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Rev. Cientfica Eletrnica UNISEB, Ribeiro Preto, v.1, n.1, p.20-35, jan./jun.2013
SATISFAO NO TRABALHO: UM ESTUDO DE CASO
NUMA EMPRESA TERCEIRIZADA

Camila Zoldan Maral; Fabiola de Perez Melo Acadmicas do curso de Administrao
UNISEB
Antonio Nardi - Mestre em Administrao pela Universidade de So Paulo; Docente do
Centro Universitrio UNISEB.

Resumo
Este trabalho tem como objetivo detectar os fatores de insatisfao no trabalho, em
prestadoras de servios que no tm a convivncia direta com seus colaboradores. Trata-se de
um estudo de caso com anlise qualitativa e quantitativa. Os materiais e mtodos utilizados
partem da realizao de um levantamento junto aos colaboradores de uma empresa prestadora
de servios, utilizando um questionrio validado sobre a satisfao no trabalho, permitindo
assim detectar os fatores de insatisfao. O tratamento dos dados levou em conta o segmento
de atuao das sete empresas pesquisadas, contemplando duas no setor de escritrios
empresariais, duas no setor alimentcio e trs no setor industrial. Os resultados apontam que o
conjunto de empresas da categoria B (setor alimentcio) apresentou a pontuao mais baixa,
significando que a maioria das necessidades no esto sendo atendidas; seguida do conjunto
de empresas da categoria C (setor industrial) com pontuao mediana e conjunto de empresas
da categoria A (escritrios empresariais) com pontuao alta para o nvel de atendimento das
necessidades, logo para uma melhor satisfao no trabalho.
Palavras chave: satisfao, motivao, hierarquia de Maslow.

Abstract
This work aims to detect the factors of job dissatisfaction in service providers who do not
have direct interaction with their employees. This is a case study with qualitative and
quantitative analysis. Materials and methods begin with the realization of a survey among
employees of a company providing services using a validated questionnaire on job
satisfaction, thereby detecting the factors of dissatisfaction. Data analysis took into account
the performance segment of the seven companies surveyed, comprising two offices in the
sector of business, two and three in the food industry in the industrial sector. The results show
that the set of firms in category B (food sector) had the lowest score, meaning that most needs
are not being met, then the number of companies in category C (manufacturing) with median
score and set of the in-class companies (business offices) with high scores for the level of care
needs, just for better job satisfaction.
Keywords: satisfaction, motivation, Maslow's hierarchy

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1. Introduo
Para Chiavenato (2002) O mundo coorporativo se transforma e muda a cada dia que
passa. H modificaes nos produtos/servios, introduo de novas tecnologias, e at mesmo
modificaes no comportamento dos empregados com base nos processos internos de
trabalho. Com isso, aceleram-se cada vez mais as mudanas no ambiente, seus impactos na
sociedade e rotina de vida das pessoas dentro das organizaes. No sendo assim por acaso
que no decorrer do sculo XX as organizaes j passaram por trs fases distintas: a era da
industrializao clssica, a da industrializao neoclssica e a era da informao.
Bergamini (2006), vai alm do foi visto apenas na Era da Informao, j que ao se
retroceder no tempo, descobre-se que j nas obras dos primeiros pensadores da humanidade,
representados pelos filsofos, havia a preocupao de se explicar e conhecer o
comportamento do ser humano. Tais inquietaes podem ser consideradas como indcios de
que desde o tempo dos primeiros sbios da humanidade o interesse pela motivao humana e
suas formas de manifestao realmente j existiam, embora tenha aparecido sob outras
denominaes, alm de levar muito tempo at chegar s organizaes.
Ainda com Bergamini (2006), antes da Revoluo Industrial, a principal maneira de
motivar consistia no uso de punies, criando, dessa forma, um ambiente generalizado de
medo. Tais punies no eram unicamente de natureza psicolgica, podendo aparecer sob
forma de restries financeiras, chegando at a se tornar reais sob a forma de prejuzos de
ordem fsica. Levando em conta que as organizaes passaram a existir muito tempo antes da
Revoluo Industrial, possvel concluir que a preocupao com o aspecto motivacional do
comportamento humano no trabalho represente um fato bastante recente. Foi somente durante
a Revoluo Industrial que vieram os investimentos cada vez mais pesados na produo, com
o objetivo de aumentar a eficincia dos processos industriais, os quais passaram a exigir
maiores e mais recompensadores retornos.
Marras (2005, p.97) apresenta como se deu a mudana de pensamento:
As punies foram deixadas de lado, porm permanecia o ambiente de medo nas
empresas. s primeiros estudos sobre motivao datam do incio do sculo XX,
quando, em 1900, Frederick Taylor iniciou a discusso sobre motivao, adotando a
crena de que o dinheiro era o maior motivador. De acordo com ele, as pessoas eram
levadas a fazer coisas apenas para obterem mais dinheiro e que deveriam ser
controladas para que o trabalho rendesse o mximo possvel.

Kwasnicka (2003, p.145) nos mostra outros desencadeamentos deste sculo:
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Alm da abordagem cientfica de Taylor, o incio do sculo XX tambm viu surgir
as teorias clssica (1906) e burocrtica (1909).
O precursor da primeira foi Henri Fayol, que acreditava ser as funes da gerncia
(Prever, Comandar, Organizar, Coordenar, Controlar) aplicveis em todos os tipos
de organizao, focando seus estudos na unidade do comando, na autoridade e na
responsabilidade. Em funo disso, sofreu crticas por ser considerada uma
abordagem manipuladora.

Em outras palavras, Weber (2003), acredita que a burocracia era a forma mais
eficiente de administrao, j que a mesma no estava sujeita a caprichos pessoais, mas sim
na operao de uma base hierrquica comumente aceita.
Reeve (2006), nos mostra ainda que em 1954 Abraham Maslow props que as
necessidades humanas se encontram em uma srie de nveis, onde o individuo busca a
conquista ao longo de sua vida nos seus prximos estgios. Sua composio se d em
necessidades primrias (fisiolgicas e as de segurana) e as necessidades secundrias (sociais,
de estima e de auto-realizao).

Quadro 1 - Hierarquia das necessidades de Maslow


FONTE: KOTLER; KELLER, 2006, p. 184

Parafraseando Chiavenato (2004), o quadro em detalhes mostra que as necessidades
fisiolgicas (fome, sede, sono, sexo) so atingidas em primeira estncia, posteriormente h o
nvel das necessidades de segurana (defesa, proteo, salrio, casa prpria, seguro-sade,
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aposentadoria, emprego). Ao atingi-lo e sentir-se segura quanto proteo contra ferimentos e
danos, a pessoa sobe ao prximo nvel: o das necessidades sociais (relacionamento, amor,
pertencer a um grupo). Neste terceiro nvel, a aceitao e a afeio do origem a um quarto
estgio, definido como o das necessidades de estima (auto-estima, reconhecimento, status,
prestgio). No topo da escala, encontram-se as necessidades de auto-realizao. Essa ltima
etapa representa a realizao de potencialidades e a expresso do crescimento pessoal.
A medida que as necessidades so atendidas em cada nvel, o indivduo volta sua
ateno ao prximo estgio. Entretanto, para ele, as pessoas podem subir e descer na
hierarquia. Se, por exemplo, tenho fome, vou tratar de atender essa necessidade, no importa a
posio na pirmide onde me encontre.

2. Contexto
Chiavenato (2002), nos mostra que as organizaes j passaram por trs fases, sendo
elas: Era Industrial Clssica com a denominao de Relao Industriais, 1900 a 1950. Esta
possua um formato de pirmide, centralizado, com foco no passado (tradies/valores),
esttico e previsvel, onde as pessoas so fatores de produo inertes e estticos, sujeitos a
regras e regulamentos rgidos para serem controlados, usando assim a Teoria X. Mais a frente
na Era da Industrializao Neoclssica com denominao: Administrao de Recursos
Humanos, entre os anos 1950 a 1990, seu formato passa a ser matricial, enfatizando
departamentalizao, com foco no presente e no atual, intensificao nas mudanas e com
maior velocidade, onde as pessoas so recursos organizacionais que precisam ser
administrados. Por fim, a Era da Informao ou como chamada: Administrao de Pessoas,
aps o ano de 1990, poca que estamos vivendo do Sculo XXI, flexvel e totalmente
descentralizada, com redes de equipes multifuncionais, dando nfase na mudana e
criatividade, as pessoas so seres humanos proativos, dotados de inteligncia. Usa-se a Teoria
Y e neste contexto que o trabalho ir proceder.
A empresa pesquisada se trata de uma prestadora de servios, atuando na rea da
limpeza, portaria, jardinagem e vigilncia, nos segmentos alimentcios, hospitalar, industrial,
empresarial, dentre outros. Com isso, utilizamos a maior gama da empresa sendo esta na rea
da limpeza, nos ramos alimentcio, industrial e empresarial (escritrios).

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3. Satisfao
Satisfao no trabalho um sentimento agradvel que resulta da percepo de que
nosso trabalho realiza ou permite a realizao de valores importantes relativos ao prprio
trabalho. (WAGNER; HOLLENBECK, 1999, p.119) Sendo os trs componentes chaves em
nossa definio no trabalho: valores, importncia e percepo.
Em nfase Locke (2006, apud ROBBINS, 2005), definiu estas trs chaves como sendo
os valores em termos daquilo que uma pessoa deseja obter consciente ou
inconscientemente. Diferem-se assim os valores das necessidades, sugerindo que esta ltima
mais bem concebida como exigncias objetivas do corpo, essenciais manuteno da
vida, como a necessidade de oxignio e gua e que por outro lado, os valores so exigncias
subjetivas, existentes na mente do ser humano. O segundo componente da satisfao no
trabalho a importncia. As pessoas no diferem apenas valores que defendem, mas na
importncia que atribuem a esses valores, e essas diferenas so cruciais na determinao de
seu grau de satisfao. Por exemplo, uma pessoa pode valorizar mais um trabalho que permita
viajar bastante, em contra partida, outro indivduo se interessa mais por um trabalho que seja
mais rotineiro e sem fortes emoes. O ltimo componente importante de nossa definio de
satisfao no trabalho a percepo. A satisfao est baseada em nossa percepo da
situao atual em relao aos nossos valores. As percepes podem no refletir com preciso
total a realidade objetiva, por isso, quando a mesma no ocorre deve-se dar importncia para a
percepo que o indivduo tem da situao e no para a prpria situao.
Hunt e Osborn (2002, p.96)
Satisfao no trabalho formalmente definida o grau segundo o qual os indivduos
se sentem de modo positivo ou negativo com relao ao seu trabalho, uma atitude,
ou resposta emocional s tarefas de trabalho e s suas vrias facetas. Aspectos mais
comuns da satisfao no trabalho relacionam-se com pagamento, desempenho e
avaliao de desempenho, colegas qualidade de superviso condies fsicas e
sociais do local de trabalho.
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Figura 1 - Motivao x Desempenho x Satisfao
Fonte: HUNT; OSBORN, 2002, p. 96

Na ilustrao anterior, de Hunt e Osborn (2002), observa-se que o desempenho e a
satisfao no trabalho so resultados isolados, mas potencialmente interdependentes. O
desempenho influenciado por atributos individuais (tais como habilidade e experincia),
apoio organizacional (tais como recursos e tecnologia) e esforo o ponto em que a
motivao do indivduo para trabalhar tem peso direto. Por isso, quando algum se sente
intrinsecamente recompensado no trabalho, a motivao ser afetada de forma positiva e
direta.
No entanto, Soto (2005) nos passa outro ponto do que que a satisfao no trabalho,
sendo esta como o resultado de uma comparao entre a recompensa obtida e a esperada.
Quanto maior for a diferena entre esses dois valores, tanto mais elevado ser o grau de
satisfao ou insatisfao, conforme o obtido seja maior ou menor que o esperado.
Reforando tal colocao, Davis e Newstrom (1992) apontam que a satisfao no
trabalho um conjunto de sentimentos favorveis ou desfavorveis, relativo ao prazer ou dor
que difere raciocnios objetivos e de intenes comportamentais com o qual os empregados
vem seu trabalho e se relacionam. Por isso, o nvel geral das atitudes dentro de um grupo
complementa o ambiente organizacional, uma vez que os indivduos freqentemente buscam
seus padres sociais junto aos colegas de trabalho.
Parafraseando Keith Davis e John W. Newstrom (1992), a satisfao no trabalho pode
ser encarada tambm como uma atitude global ou ento ser aplicada a determinadas partes do
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cargo ocupado pelo individuo. Por exemplo, embora um empregado apresente uma satisfao
global elevada no trabalho e tenha gostado de sua promoo no trabalho, pode estar
insatisfeito com sua programao de frias. Por isso, a satisfao no trabalho geralmente
formada durante um determinado perodo de tempo, na medida em que o empregado vai
obtendo informaes sobre o ambiente de trabalho. Todavia a satisfao no trabalho
dinmica, uma vez que pode deteriorar-se muito rapidamente do que o tempo necessrio para
desenvolver-se. Os administradores precisam prestar ateno nas atitudes dos empregados
semanas a semanas, ms a ms, ano aps ano.
Por fim, Chiavenato (2002) refora a influncia do sentimento de satisfao global
com vida de uma de uma pessoa, j que dentro de uma organizao a satisfao se faz como
uma parcela da satisfao com a vida. E a natureza do ambiente de algum fora do trabalho
influencia seus sentimentos no trabalho.

4. Motivao
Um caso interessante estudado por Elton Mayo (professor de Harvard) por volta de
1930 pode ser um exemplo prtico dos estudos das variaes do ambiente de trabalho. Neste
caso, aplicado na cidade de Chicago em uma fbrica da Western Electric Company, em
Hawthorneo, mas claramente vlido nas demais empresas.
O estudo, conhecido como "Efeito Hawthorne", obteve um resultado diferente do
esperado, contrariando tambm a viso da administrao cientfica de Taylor. O porque da
contradio se d pela produtividade da fabrica ter tido um aumentou com a ateno dada aos
trabalhadores pelos supervisores do setor e no com as melhorias de condies de trabalho.
Com isso, Mayo conclui que o desempenho das pessoas depende muito menos dos
mtodos de trabalho do que dos fatores emocionais ou comportamentais. Deste pensamento,
comeava a era de os psiclogos, a nfase nas pessoas, acomodaes, delegao de
autoridade, autonomia e confiana. Disso, o pensamento para as abordagens das relaes
humanas propuseram as teorias da motivao, estas divididas em intrnseca e extrnseca.
A teoria da motivao intrnseca remete ao eu, a busca pessoal do que queremos da
vida, um sentido de carter abstrato. Seu pice obtido na atividade com o decorrer de nossas
necessidades pessoais e renovaes. Tambm de acordo com ela, no se pode afirmar que as
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organizaes motivam seus colaboradores. O que elas podem fazer estimular, incentivar,
provocar a motivao, criar um clima em que as pessoas se sintam motivadas a empreender e
fazer o necessrio.
Vergara (2005, p. 78):
Porque a motivao intrnseca, tambm no podemos dizer que motivamos os
outros a isso ou aquilo. Ningum motiva ningum. Ns que nos motivamos, ou
no. Tudo o que os de fora podem fazer estimular, incentivar, provocar nossa
motivao. Dito de outra maneira, a diferena entre motivao e estmulo que a
primeira est dentro de ns e o segundo, fora.

Em ressalva, Chiavenato (2004) nos mostra que as necessidades variam de individuo
para individuo, com isso as aes que tangem a motivao sero diferentes tambm para os
padres de comportamento; os valores sociais; as capacidades para atingir os objetivos; e
assim por diante. Mais alm, as necessidades de valores sociais e as suas capacidades variam
no mesmo indivduo conforme o tempo.
Seguindo a mesma linha de pensamento, Marras (2005, p.33) diz que "cada um
desenvolve foras motivacionais distintas em momentos distintos e que essas foras afetam
diretamente a maneira de encarar o trabalho e suas prprias vidas".
J as motivaes extrnsecas relatadas por Bergamini (2006), esto baseadas em
fatores externos, tais como uma recompensa ou uma forma de evitar uma punio, sendo
assim do meio ambiente, um sinnimo de condicionamento, onde pressupe ao
comportamento humano para o mbito de planejamento, modelado ou mudado.
Ou seja, surge de uma motivao do tipo de frase "faa isso e obter aquilo" ou "o que
eu ganho com isso?". Em comparativa, o indivduo que participa de uma atividade com o
propsito de experimentar as satisfaes inerentes que ela pode proporcionar esta pela
motivao intrnseca, j na motivao extrnseca isso surgiria de alguma conseqncia distinta
da atividade em si a motivao extrnseca surge das conseqncias e dos incentivos
ambientais (ex., alimento, dinheiro). Reeve (2006) Ao estar motivado, nessa acepo, estar
condicionado ao resultado da tarefa realizada: o prazer no est na atividade, mas na
conseqncia da atividade.
Hunt e Osborn (2002), independentemente das teorias, o que se deve ter em mente
que se trata de pessoas e seu comportamento nem sempre previsvel. Intrnseca ou
extrinsecamente, a verdadeira motivao s efetivamente conseguida quando os
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colaboradores conseguem realizar suas necessidades e seus objetivos de vida, tanto dentro da
empresa quanto fora dela, a motivao uma fora interna responsvel pelo nvel, direo e
persistncia do esforo despendido.

5. Teoria da hierarquia das necessidades, de Maslow
Considerada uma referncia, essa teoria explica que a motivao nasce na busca da
satisfao de necessidades. Segundo Montana e Charnov (2000; p.205), Maslow afirma que
existem cinco sistemas responsveis por grande parte de nosso comportamento. Com isso,
ele colocou esses sistemas em uma escala hierrquica indo do mais primitivo e imaturo em
termos do comportamento que eles promovem para o mais civilizado e maduro.
Para Maslow, existem cinco nveis de necessidades: sobrevivncia (fisiolgicas);
proteo (segurana), social (pertencer a um grupo (estima (ego), e auto-realizao. A busca
por necessidades no satisfeitas so fontes de motivao. Pro exemplo, se sentimos fomes
vamos procurar o alimento para satisfazer a primitiva necessidade fisiolgica de
sobrevivncia. A teoria de Maslow traz importantes contribuies, na medida em que permite
identificar os grandes grupos de necessidades, o estabelecimento das prioridades e a
relevncia do crescimento pessoal e das auto-realizao em consonncia com os objetivos
organizacionais.

6. Metodologia
Este trabalho faz um levantamento junto aos colaboradores de uma empresa prestadora
de servios, utilizando questionrio sobre a satisfao no trabalho, permitindo assim detectar
os fatores de insatisfao. O questionrio utilizado j tem validada suas questes e foi retirado
da pesquisa Hesketh e Costa (1980).
Houve coleta de 400 entrevistas, proporcionalmente distribudas em trs seguimentos
de atuao da empresa: alimentcia, industrial e escritrios empresariais.
Alm de detectar os fatores de insatisfao, esta pesquisa visa tambm efetuar uma
anlise mais detalhada na tentativa de propor aes a serem implementadas para melhorar os
ndices de satisfao.

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7. Coleta das Entrevistas
7.1. Descrio
Os resultados obtidos nas 07 empresas entrevistadas, totalizando 400 entrevistados,
esto dispostos abaixo em apenas 03 conjuntos de resultados. Forma-se assim o Conjunto de
empresas A (escritrios empresariais), B (alimentcio) e C (industrial).
Para melhor avaliao, as opes de respostas tm equivalncia a:
( ) discordo muito = TIMO
( ) discordo = BOM
( ) nem discordo/nem concordo = REGULAR
( ) concordo = RUIM
( ) concordo muito = PESSIMO

7.1.1. Perguntas relacionadas a necessidade fisiolgica:
Os entrevistados foram perguntados sobre as necessidades fisiolgicas com tais
questionamentos:
No consigo dormir direito devido s preocupaes que tenho com o trabalho;
Com o que ganho, eu no posso me vestir nem me alimentar muito bem;
Ganho to pouco que estou constantemente preocupado com o dia de amanh;
No sou bem pago pelo o que fao;
Os aumentos anuais que recebo no so suficientes para cobrir o aumento e
custo de vida;
Tenho constantes problemas respiratrios devido ao meu ambiente de trabalho;
No consigo trabalhar direito devido ao barulho que existe no meu local de
trabalho;
No vero, eu no consigo trabalhar direito por causa do imenso calor que faz
no lugar onde trabalho;
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Quando chego em casa do trabalho, estou to cansado que no tenho
disposio para conversar com minha famlia;
Trabalho tanto que no tenho tempo para fazer minhas refeies com calma;
Meu trabalho exige demais da minha resistncia fsica.

7.1.2 Perguntas relacionadas a necessidade segurana:
Para obtermos estes dados sobre a necessidades de segurana, as perguntas realizadas
foram:
Tenho medo de perder a minha posio no emprego;
Preocupo-me com a possibilidade de ser despedido arbitrariamente;
Sinto-me inseguro na posio que ocupo no meu trabalho;
No posso contrair dvidas, pois a qualquer momento eu poderei ser despedido
do emprego.
7.1.3 Perguntas relacionas das necessidades de afiliao:
Para o grau de necessidade de afiliao as perguntas realizadas se constituram em:
No meu trabalho as pessoas so frias e distantes;
Meu trabalho no oferece boas oportunidades de travar relaes de amizade;
Se tenho alguma dificuldade no trabalho, nunca encontro uma mo amiga para
me ajudar;
Sinto falta de amigos no meu local de trabalho;
No me sinto bem com meus colegas de trabalho;
Nunca posso contar com meus colegas de trabalho quando preciso de ajuda em
alguma coisa, no trabalho ou fora dele;
Eu me sinto deslocado do meu grupo de trabalho;
No meu emprego as pessoas so muito egostas e no ensinam nada daquilo
que sabem;
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No sou respeitado pelas pessoas que me cercam em meu ambiente de
trabalho.

7.1.4 Perguntas relacionadas a necessidade auto estima:
J na auto estima, perguntou-se a seguir:
Gostaria de ser mais admirado pelo o que eu fao;
Gostaria de ter mais prestigio no meu trabalho;
Gostaria que minhas idias fossem mais bem recebidas pelos meus colegas;
Gostaria de ser mais valorizado pelo que fao;
Gostaria de ter uma maior participao nas decises da empresa em que
trabalho;
Nunca recebo qualquer elogio quando fao algo de bom pela organizao onde
trabalho;
Meu chefe uma pessoa muito fechada em seu relacionamento com os
subordinados;
No fcil falar com meu chefe sobre assuntos ligados ao meu trabalho;
Meu chefe no se interessa pelas necessidades de seus subordinados.

7.1.5 Perguntas relacionadas a necessidade auto realizao:
Para obtermos as respostas no grau de auto realizao, as perguntas feitas aos
entrevistados foram:
Gostaria de fazer um trabalho mais criativo do o que fao;
Gostaria e poder usar mais as minhas habilidade no trabalho;
Meu trabalho no deixa que eu use toda a minha capacidade intelectual;
Nunca tenho oportunidade de fazer as coisas importantes no meu trabalho;
s vezes fico irritado com a monotonia do meu trabalho;
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Gostaria que o sistema organizacional, onde trabalho me permitisse ver os
frutos do meu trabalho;
Gostara de ouvir mais crticas a respeito da minha capacidade;
Gostaria que a organizao, onde trabalho, fosse mais til para a sociedade;
Gostaria que meus companheiros de trabalho fossem meus melhores amigos.

8. Concluso
Quadro 2 - Resultados obtidos
Grupo de empresas:
A B C
Idade 46 a 50 anos 36 a 45 anos 16 a 25 anos
Sexo Homem Mulher Mulher
Tempo de Casa Menos de um Ms Menos de um Ms 01 a 05 anos
Principais Insatisfaes Salrio Sobrecarga de Trabalho Salrio
Maior preocupao Sade Sade Sade
Necessidade Fisiolgica timo Ruim Bom
Necessidade Segurana timo Ruim timo
Necessidade Afiliao Regular Regular Regular
Necessidade Auto-estima timo timo timo
Necessidade Auto-realizao timo Pssimo Regular
Necessidades - Comparativo timo Regular timo

FONTE: Elaborado pelos autores, 2011

Este trabalho teve como principal objetivo mensurar qual o nvel de satisfao no
trabalho, e quais as possveis razes de insatisfao e/ou satisfao, segundo a hierarquia de
necessidades de Maslow, alm de realizar um levantamento e da correlao de teorias
motivaes para melhor concluso do trabalho.
Dos trs conjuntos de empresas, a que apresentou a pior pontuao foi a B. Isso se deu
por virtude da sobrecarga de trabalho e a rigorosidade em equipamentos de proteo
individual. Estamos lidando com empresas alimentcias, onde o nvel de exigncia muito
elevado, burocratizando mais ainda os processos de realizao do servio.
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Pode-se assim, associar o resultado a Teoria dos dois fatores, de Herzberg, onde os
fatores higinicos presentes no ambiente da empresa, tais como o relacionamento interpessoal
e condies fsicas, fundamentais para um melhor equilbrio motivacional no esto em nveis
satisfatrias. Em mesma escala h os fatores motivacionais, relacionados ao contedo do
cargo e do trabalho realizado, aonde o nvel da empresa alimentcia chega pssima na
necessidade auto-realizao. Com isso, no se percebe a valorizao efetiva das pessoas ali
presentes, podendo ser uma justificativa para termos colaboradores, em sua maioria, dentro do
perodo de experincia e insatisfeitos com seu trabalho.
Em termos medianos, as empresas de categoria C podem ser relacionas a teoria dos
motivos humanos, de McClelland, que alm das necessidades bsicas, atende as empresas na
rea industrial na busca da excelncia, alcance de metas e reconhecimento. Nesta rea a
presena da liderana se faz mais presentes, melhorando a afiliao, compartilhamento de
idias e boa convivncia, mesmo que no em nmeros expressastes da amostra. Vendo isso,
verifica-se que as necessidades Fisiolgica e Segurana esto em nveis bom e timo.
Por fim, o conjunto de empresas com melhor resultado se d ao ramo de escritrios
empresarias, aqui denominado A. Uma teoria possvel de comparao a Teoria do
estabelecimento de objetivos de Locke j que os quatro principais mtodos para provar a
motivao nas pessoas so de certa forma atendidas pelo conjunto de empresas aqui
entrevistados. Primeiro ponto que h fixao de metas individuais, notada no grau timo da
necessidade Auto-realizao e de equipe; havendo participao nas decises sobre assuntos
pertinentes e criao de cargos com tarefas mais amplas j que a limpeza em escritrios
proporciona a gratificao lder, agregando assim mais atividades e responsabilidades.

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