UNIVERSIDADE PAULISTA

LETICIA BRITO CORREIA BRANCO RA: 933750-4

PRISCILA ALVES OZORIO RA: B06DBA-4

SISTEMA TPS, SEIS SIGMA E 5S

SO PAULO
2011
RESUMO

Como o programa 5S tm sua origem nas iniciais das palavras japonesas seiri.

Em portugus so conhecidos como os sensos de utilizao, organizao, limpeza, sade e
auto-disciplina. Tambm temos o TPS que com a fabricao e logstica para o fabricante de
automvel, incluindo a interao com os fornecedores e clientes.

Pois o sistema um importante precursor do mais genrico que desenvolveu o sistema entre
1948 e 1975. E para completar tem o seis sigma que ajuda a melhorar sistematicamente os
processos ao eliminar os defeitos.

SUMRIO

1 INTRODUO 4
2 TPS 5
2.1 SISTEMA TOYOTA DA ADMNISTRAO 5
2.2 CARACTERISTICAS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM) 6
2.3 ASPECTOS IMPORTANTES 9
3 SEIS SIGMAS 11
3.1 Sistema Seis Sigma de Administrao 11
3.2 Princpios da Metodologia Seis Sigma 12
3.3 Hierarquia estabelecida por algumas empresas que implantaram o Seis Sigma: 13
4 5 S 15
4.1 Definindo os 5S 15
4.2 Senso de Utilizao - Seiri 16
4.3 Senso de Ordenao - Seiton 17
4.4 Senso de Asseio (SEIKETSU) 17
4.5 Senso de Autodisciplina (SHITSUKE) 18
5 CONCLUSO 19
6 BIBLIOGRAFIA 20

1 INTRODUO

A busca por um ambiente de qualidade uma preocupao cada vez mais freqente dos
administradores para atingir os objetivos das organizaes que
presidem de forma eficiente. Como o programa 5S que ajuda reduzir gastos.

2 TPS

2.1 SISTEMA TOYOTA DA ADMNISTRAO

O Sistema Toyota de Produo, tambm chamado de Produo enxuta eLean Manufacturing,
surgiu no Japo, na fbrica de automveis Toyota, logoaps a Segunda Guerra Mundial. Nesta
poca a indstria japonesa tinha umaprodutividade muito baixa e uma enorme falta de
recursos, o quenaturalmente a impedia adotar o modelo da Produo em massa.A criao do
sistema se deve a trs pessoas: O fundador da Toyota e mestrede invenes, Toyoda Sakichi,
seu filho Toyoda Kiichiro e o principalexecutivo o engenheiro Taiichi Ohno. O sistema objetiva
aumentar aeficincia da produo pela eliminao contnua de desperdcios.O sistema de
Produo em massa desenvolvido por Frederick Taylor e HenryFord no incio da sculo XX,
predominou no mundo at a dcada de 90.Procurava reduzir os custos unitrios dos produtos
atravs da produo emlarga escala, especializao e diviso do trabalho. Entretanto este
sistematinha que operar com estoques e lotes de produo elevados. No incio nohavia
grande preocupao com a qualidade do produto.J no Sistema Toyota de Produo os lotes
de produo so pequenos,permitindo uma maior variedade de produtos. Exemplo: em vez de
produzirum lote de 50 sedans brancos, produz-se 10 lotes com 5 veculos cada, comcores e
modelos variados. Os trabalhadores so multifuncionais, ou seja,desenvolvem mais do que
uma nica tarefa e operam mais que uma nicamquina. No Sistema Toyota de Produo a
preocupao com a qualidade doproduto extrema. Foram desenvolvidas diversas
tcnicas simplesmasextremamente eficientes para proporcionar os resultados esperados,
como o Kanban e o Poka-Yoke.De acordo com Taiichi Ohno (1988):Os valores sociais mudaram.
Agora, no podemos vender nossos produtos ano ser que nos coloquemos dentro dos
coraes de nossos consumidores,cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje,
o mundoindustrial foi forado a dominar de verdade o sistema de produo mltiplo,em
pequenas quantidades.A base de sustentao do Sistema Toyota de Produo a
absolutaeliminao do desperdcio e os dois pilares necessrios sustentao o Just-in-time
e a Autonomao.

Os 7 desperdcios que o sistema visa eliminar:

1. Superproduo, a maior fonte de desperdcio.
2. Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam em filas
para serem processados.
3. Transporte, nunca geram valor agregado no produto.
4. Processamento, algumas operaes de um processo poderiam nem
existir.
5. Estoque, sua reduo ocorrer atravs de sua causa raiz.
6. Movimentao
7. Defeitos, produzir produtos defeituosos significa desperdiar
materiais, mo-de-obra, movimentao de materiais defeituosos e
outros.
O Sistema Toyota de Produo vem sendo implantado em vrias empresas
no mundo todo, porm nem sempre com grande sucesso. A dificuldade
reside no aspecto cultural. Toda uma herana histrica e filosfica conferem
uma singularidade ao modelo japons.

2.2 CARACTERISTICAS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM)

Em 1970, o engenheiro Taiichi Ohno criou o sistema Toyota que, com algumas modificaes,
o que
connecemos hoje. sero verificadas as principais caracteristicas:

1. JUST-IN-TIME: uma ferramenta para controlar o processo, produzindo somente o
necessario, e evitando a estocagem que acarreta prejuizo, eliminando o desperdicio,
provocando o aprimoramento continuo e envolvendo todo o pessoal.

2. KANBAN: um sistema que controla a produo atravs de um dispositivo que, quando
acionado, provoca o equilibrio da produo. comeou funcionando com os cartes e cada cor
representava uma ordem. explo: verde para disparar a produo; vermelho para barrar.

3. KAIZEN: uma sistematica de melhoria continua, para evitar perda de tempo, esforos
desnecessarios e aumentar a produo.h prmios para as pessoas que conseguem realizar
um kaizen com sucesso.

4. JIDOKA: a automao do trabalho. libera o trabalhador para outras atividades. caso haja
problemas com o processo, uma luz acende e a hora tomar as devidas providncias. essa
ferramenta no pode ser confundida com a simples automao.

5. MUDA: um dispositivo que ajuda a eliminar o disperdicio, evitando prejuizos. usa-se a
quantidade exata de recursos.

6. POKAYOKE: um mecanismo para deteno das anormalidades, que impede a execuo de
uma atividade irregular. provoca o bloqueio das operaes malsucedidas. essencial para
colocar em prtica o conceito judoka.

7. HEIJUNKA: a ferramenta que procura pradonizar as operaes, nivelando a produo e
serve como pilar do jit e jidoka.

8. CCQ: so os crculos de controle de qualidade compostos por at des voluntarios por crculo,
que mantm a qualidade em
todos os setores da empresa.

9. TAKT-TIME: estabelece o tempo necessrio para a produzir um componente ou um produto
completo, com base na demanda do cliente. estabelece o equilibrio quantitativo da produo.
associa o ritimo das vendas. ajuda o processo a produzir somente o que preciso naquele
momento.

10. KAIKAKU: a transparencia que deve ser mantida na empresa, com dialogos entre equipes,
com os clientes e com os fornecedores para vacilitar o processo de melhoria continua kaizen.

11. LEAD-TIME: a medio de o tempo necessario para completar o ciclo de produo de um
produto determindo. a empresa deve estar preparada para atender a demanda dos clientes.

12. CICLE-TIME: o tempo padro na linha final de montagen estabelecido para um
determinado produto.

13. EPE: a elaborao do planejamento estrategico deve ser completa. constar o curto, medio
e longo prazoe envolver o processo em todos os sentidos.

14. CULTURA ORGANIZACIONAL: implantao de uma filosofia integrando todos que atuam
no processo e todos os sistemas. deve desenvolver confiaa, consciencia e responsabilidades.
todos devem vistir a camisa da empresa.

15. INTEGRAO COM O SINDICATO: h integrao da empresa com o sindicato que, as vezes,
fornece pessoal a produo. muitas pessoas que tem sucesso na empresa comearam no
sindicato. esse mecanismo funciona melhor no japo.

16. PROGRAMA 5 S: so os famosos sensos.

A: SEIRI: senso de utilizao (racionalizar o uso das coisas).

B: SEITON: sendo de ordenao (cada coisa em seu devido lugar).

C: SEISO: senso
de limpeza (todos so responsaveis).

D: SEIKETSU: senso de saude (cuidar da higiene e evitar doenas).

E: SEIKSUKE: senso de autodisciplina (todos devem ter).

17. AUTONOMY: delegam-se cada vez mais responsabilidade as pessoas envolvidas no
trabalho. cada pessoa tem autonomia dentro da sua funo, assim como, tambm,
resposavel.

18. TPM: (total productive maintenace) a manuteno produtiva total visa eliminar a
variabilidade nos processos de produo, as quais so causadas por quebras contingenciais.

19. FAZER UMA NICA VEZ: deve ser evitado o reservio, uma ferramenta copiada da
qualidade total.

ao longo do tempo, a toyota criou uma filosovia que deu resultado positivo. no entanto, h
muitas criticas sobre tps (toyota production system), argumentam que o trabalhador foi
transformado em escravo; que o trabalho aliente, tirando a vontade a criatividade deixando
tudo padronizado. no h espao pra nada; tudo j esta determinado. outros defendem que o
sitema criou riqueza, organizao, produtiva, qualidade permanente e o bem-estar das
pessoas envolvidas no processo.

a toyota monta carros em diversos pases diferentes continentes e culturas, mas a filosofia da
empresa a mesma, apesar das adequaes necessarias. a idia trabalhar com zero erro e
nenhum disperdicio, mantendo a qualidade.

2.3 ASPECTOS IMPORTANTES

o imperio toyota foi fundado por sakichi toyota (1867-1930), que comeou a trabalhar como
carpinteiro e depois criou e patenteou o tear automatico.

coma a morte de sakichi, seu filho kiichiro assumiu a
direo da empresa.

em 1932 foi fundada a diviso automobilistica da empresa.

em 1937 foi criada toyota motor company ltd. e foi fabricado o primeiro automovel.

em 1970, taiichi ohno colocou em funcionamento a maioria das ferramentas utilizadas hoje.

produzir somente o necessario (just=in-time).

utilizar a autonomao (jidoka). essa ferramenta facilita a liberao do operador para outras
atividades. avisa quando h algum problema.

controlar a produo com os materias necessarios (kanban).

evitar o disperdicio (muda).

melhorar a sistematica de trabalhosempre (kaizen).

criar circulos de controles de qualidade com voluntarios para cobrir todos os setores da
empresa.

a administrao deve ser participativa.

deve existir um planejamento estrategico para curto, medio e longo prazo.

prioridade na qualidade, preo etendimento ao cliente.

trabalhar com o programa cinco s. o que chamamos de cinco sensos.

ter interao e integrao com o sindicato.

valorizar com os maiores salarios os funcionarios mais antigos na empresa.

implantao da filosofia do erro e disperdicio zero.

produzir o tempo necessario para cada produto.

h criticas sobre essa abordagem, mas a pesquizadores que elogiam. uns dizem que escraviza e
aliena o homen, outros dizem que cria tecnologia, produtos de qualidade e bem estar dos
envolvidos no processo.

3 SEIS SIGMAS

3.1 Sistema Seis Sigma de Administrao

Sigma uma letra grega equivalente
ao S em portugus e usada para representar o desvio-padro de uma distribuio.

Em qualidade, o sigma uma medida de variabilidade usada para indicar quanto dos dados
insere-se nos requisitos do cliente. Quanto maior o sigma dos processos melhores os produtos,
servios ou menor o nmero de defeitos.

Em 1986, os engenheiros da empresa Motorola Amrica, procuravam respostas para
solucionar problemas referentes s reclamaes acumuladas pelo setor de vendas e foi a que
surgiu o sistema Seis Sigma. Foi uma metodologia criada para padronizar a produo, diminuir
os defeitos e obter mais lucratividade.

Dois anos aps o surgimento e aplicao do sistema Seis Sigma, a Matorola recebeu o Premio
Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige.

A Motorola juntou-se com outras empresas e criou o conceito de faixa preta, no que seria um
especialista em treinar pessoas para aplicar a metodologia, posterior surgiu a faixa verde, faixa
amarela e faixa branca.

No foi somente a Motorola que passou a utilizar o sistema Seis Sigma, empresas como
Toshiba, Sony, IBM, Polaroid, Goodyear e GE tambm passaram a utilizar este sistema em sua
administrao.

Entre 1987 e 1994, a Motorola Conseguiu reduzir seu nvel de defeito, reduziu seus custos de
manufatura em 1,4 bilhes de dlares, incrementou sua produtividade e de seus empregados
na ordem de 126% e quadruplicou o valor do lucro para os seus acionistas.


Uma empresa em media demora cinco anos para implantar a metodologia Seis Sigma em
todas as fases do processo e em todos os setores.

As empresas
que implantaram a referida metodologia obtiveram um retorno na ordem de 15 a 30 vezes o
investimento feito.

Os defeitos ou erros no podem exceder a 3,4 por um milho de eventos. Os prejuzos na
receita no devem chegar a 1%.

3.2 Princpios da Metodologia Seis Sigma

1. necessrio promover mudana cultural voltada para a nova sistemtica.

2. Preparao dos funcionrios, dando inicio pela alta direo da empresa.

3. Criar algo novo, que possa ser testado com antecedncia implantao ou utilizar
metodologias testadas em outras empresas bem-sucedidas. Este trabalho pode ser realizado
por uma consultoria.

4. Formar pessoal capacitado para disseminar o conhecimento e as praticas desenvolvidas na
empresa.

Faixa Preta: especialistas em resolver problemas em geral. Ser uma pessoa confivel, ter curso
superior e estar a disposio 24 horas por dia, o treinamento dever ser no mnimo de 4 meses.

Faixa Verde: No necessrio ter curso superior e nem tempo integral. Podem ser designados
para vrios processos e o treinamento deve ser no mnimo de 2 meses.

Faixa Amarela. Devem ter conhecimento do que ser feito; estarem mais ligados produo e
passarem por um treinamento de no mnimo quarenta horas.

Faixa Branca: So os que trabalham nos setores operacionais da empresa. E so treinados
pelos componentes das faixas anteriores.

5. Margem de erros e defeitos no pode ultrapassar 3,4 por um milho de eventos. O
percentual de acertos no deve ser inferior 99,99966%.

6. Fazer pesquisas freqentemente para verificar a
necessidade dos clientes.

7. Aprender com os prprios erros e estabelecer metas provisrias.

8. Envolvimento e integrao de todos os diferentes processos.

9. Os resultados alcanados devem ser informados a todos.

10. Distribuir responsabilidades adequadas de acordo com as faixas.

11. Uma poltica de educao e treinamento deve ser criada.

12. As pessoas envolvidas devem ter estabilidade. Pois no possvel ficar treinando novas
pessoas sempre.

13. Tudo deve ser bem estruturado. No esperar por resultados rpidos.

14. Utilizar o mtodo DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar).

15. Utilize o mtodo DFSS(Design for Six Sigma). Deve ser aplicado em projetos em que o
DMAIC no apresentar resultados.

16. Verificar o que os concorrentes esto fazendo, praticar o Benchmarking.

17. Praticar o Controle Estatstico de Processo (CEP), ferramenta utiliada para monitorar as
saidas dos processos. Grfico e estatstica devem ser utilizados.

3.3 Hierarquia estabelecida por algumas empresas que implantaram o Seis Sigma:

Sponsor do Seis Sigma: o n 1 da empresa. Responsvel em ultima estncia pela totalidade
dos processos.

Sponsor Facilitador: um diretor responsvel pela implantao e o assessor mais graduado
do Sponsor do Seis Sigma.

Champions (campees): So gestores encarregados de fazer funcionar o processo. Atua
diretamente com as pessoas abaixo na hierarquia e presta contas aos Sponsor 1 e o
Facilitador.

Black Belt (faixa preta): Tema funo de liderar, treinar equipes e resolver os
problemas.

Green Belt (faixa Verde): Lidera projetos e equipes de media complexidade.

Yellow Belt (faixa amarela): executa projetos menores e supervisiona os faixas brancas.

White Belt (faixa branca): o profissional do nvel operacional.

4 5 S

4.1 Definindo os 5S

O nome deste programa vem de palavras japonesas iniciadas com a letra S: seiri, seiton,
seisou, seiketsu e shitsuke. Traduzi-las para uma nica palavra, em portugus, uma tarefa
bastante difcil porque o idioma japons se expressa atravs de idias e conceitos
generalizados. Vrias sugestes foram feitas e diversas palavras so utilizadas para representar
cada S. No entanto, alcanou-se um denominador comum, abaixo relacionado: