1

Introduo
Com o advento da Teoria das Relaes Humanas uma nova linguagem passa a dominar o
repertrio administrativo: fala-se agora em motivao e liderana. A nfase nas tarefas e na
estrutura substituda pela nfase nas pessoas. O presente trabalho tem como tema teoria sobre
motivao e liderana da administrao de recursos humanos a gesto de pessoas e pretende-se
com a presente temtica, abordar acerca da influncia dos processos de liderana e da motivao
humana dentro da Administrao, bem como a complexidade de seu estudo, sua repercusso
sobre as atitudes das pessoas e sobre os resultados para a empresa. So apresentados conceitos,
discutidas relaes existentes entre motivao e comportamento/desempenho das pessoas, quais
motivos e/ou necessidades que podem causar efeito motivador, e, por fim, aborda-se sobre
alguns aspectos das teorias motivacionais desenvolvidas ao longo do tempo.












2

Teoria das Relaes Humanas
A Teoria das Relaes Humanas uma das Teorias Administrativas, que tem como enfoque a
motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupos.
A Teoria das Relaes Humanas surgiu nos Estados Unidos, pela necessidade de se corrigir a
desumanizao do trabalho e desvencilhar-se da aplicao de mtodos rigorosos aplicados aos
trabalhadores.
Conceito de Motivao
A palavra Motivao vem do latim movere, que significa mover.
difcil definir exactamente o conceito de motivao, uma vez que este tem sido utilizado com
diferentes sentidos. De modo geral, motivao tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de
determinada forma ou, pelo menos, que d origem a uma propenso a um com- portamento
especfico, podendo este impulso aco ser provocado por um estmulo externo (provindo do
ambiente) ou tambm ser gerado internamente nos processos mentais do indivduo
(CHIAVENATO, 1999).
Motivao e Comportamento
O comportamento das pessoas dentro da organizao complexo, depende de factores internos
(decorrentes de suas caractersticas de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de
motivao, de percepo do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoes, de valores etc.)
e externos (decorrentes do ambiente que envolve das caractersticas organizacionais, como
sistemas de recompensas e punies, de factores sociais, de polticas, de coeso grupal existente
etc.).
Conforme j citado anteriormente (CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relaes Humanas
passou-se a estudar a influncia da motivao no comportamento das pessoas. Embora este seja
apenas um dos factores internos que influenciam o comportamento humano, a ele dado tanta
importncia porque a motivao atua, em geral, sobre as necessidades dos indivduos, a fim de
supri-las para atingir os objectivos, tanto pessoais como organizacionais (CHIAVENATO,
1999).
3

Essas necessidades humanas, tidas como foras activas e impulsionadoras do comportamento,
apresentam uma enorme imensido. Isso porque as pessoas so diferentes entre si, possuem
necessidades diferentes e estas, consequentemente, produzem padres de comportamento que
variam de indivduo para indivduo. Apesar de todas essas diferenas enormes, em pesquisas
realizadas acerca do comportamento humano, foi constatado que o processo que dinamiza o
comportamento humano mais ou menos semelhante para todas as pessoas.
Baseando-se nos pressupostos de CHIAVENATO (1998, p. 76-77) podem ser definidas trs
suposies para explicar o comportamento humano, das quais a anlise nos vlida, pois elas
esto intimamente relacionadas com o processo de motivao:
a) O comportamento humano causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento.
Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o com-
portamento das pessoas. O comportamento causado por estmulos internos ou externos.

b) O comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo comportamento
humano. O comportamento no causal, nem aleatrio, mas sempre orientado e dirigido
para algum objectivo.

c) O comportamento humano orientado para objectivos pessoais. Subjacente a todo
comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendncia,
expresses que servem para designar os motivos do comportamento.
Motivao e Desempenho
Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objectivos, sejam eles
conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importncia de se associar atitudes motivacionais a
esses objectivos. Esses factores motivacionais vo influir directamente no comportamento do
indivduo e, consequentemente, no seu desempenho dentro da organizao. Essa ltima
afirmao justifica a importncia de uma breve dissertao sobre a relao entre a motivao e o
desempenho, assim como sobre os aspectos a estes relacionados.
4

Na verdade, trata-se de trs itens motivao, comportamento e desempenho que se
apresentam estreitamente ligados. O desempenho uma manifestao do comportamento
humano nas organizaes, podendo assim tambm ser motivado pelo prprio indivduo (motivos
internos) ou pela situao ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos)
(MAXIMIANO, 1995, p. 318).
Motivos internos
So as necessidades, aptides, interesses e habilidades do indivduo, que o fazem capaz de
realizar certas tarefas e no outras; que o fazem sentir-se atrado por certas coisas e evitar outras;
o que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos ainda
como os impulsos interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica, afectados por factores
sociolgicos: necessidades, frustrao, aptido, habilidades, atitudes e interesses.
Motivos externos
So os estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objectivos que a pessoa persegue
porque satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de interesse porque representam
a recompensa a ser alcanada. Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias
principais o trabalho e as condies de trabalho segundo uma classificao feita numa teoria
proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influncia nos estudos sobre a motivao
(MAXIMIANO, 1995, p. 318 e 326).
As Necessidades Humanas Bsicas
A compreenso da motivao do comportamento exige o conhecimento das necessidades
humanas, por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam o
comportamento e o desempenho do indivduo.
Os trs nveis ou estgios de motivao correspondem s necessidades fisiolgicas, psicolgicas
e de auto realizao (CHIAVENATO, 1999, p.157-158).
5

Necessidades fisiolgicas
Constituem-se as necessidades primrias, essenciais sobrevivncia do indivduo. So inatas e
instintivas, esto relacionadas no nvel mais baixo na classificao hierrquica e exigem
satisfao peridica e cclica.
As principais so: alimentao, sono, actividade fsica, satisfao sexual, abrigo e proteco
contra os elementos e de segurana fsica contra os perigos. Quando satisfeitas facilmente,
deixam de ser uma motivao importante e, se forem bem controladas pelo quotidiano, podem
nem influenciar no comportamento. Por outro lado, se por alguma eventualidade, elas no forem
satisfeitas, passam a actuar com intensidade extremamente forte.
Necessidades psicolgicas
Segundo CHIAVENATO (1999) podem ser definidas como as necessidades secundrias e
exclusivas do homem. So aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padro
mais elevado e complexo. Raramente so satisfeitas em sua plenitude, por completo, por que o
homem, por natureza est sempre buscando maiores satisfaes dessas necessidades, que vo se
desenvolvendo e se sofisticando gradativamente.
Segundo o mesmo autor (CHIAVENATO, 1999), constituem-se as principais necessidades
psicolgicas:
a) Necessidade de segurana ntima
aquela que leva o indivduo a buscar sua autodefesa, a proteco contra o perigo, ameaa ou
privao potenciais. Conduz a uma busca sem fim tranquilidade pessoal e uma situao
segura para o indivduo.
b) Necessidade de participao
Como o homem um ser social, vive em grupo, ele tem a necessidade de estar participando de
alguma coisa ou empreendimento, interagindo a todo momento com o meio e com outras
pessoas. Esto relacionadas a essa necessidade, a necessidade de reconhecimento do grupo a que
pertence, de aprovao social, de calor humano, de dar e receber amizade etc.
6

c) Necessidade de auto confiana
Est intimamente ligado ao conceito que o indivduo tem de si mesmo, sendo decorrente da auto-
avaliao de cada indivduo.
d)Necessidade de afeio
Relacionada condio da vida em grupo e da necessidade de socializao, a necessidade de
dar e receber carinho.
Necessidades de auto-realizao
a sntese de todas as outras necessidades, podendo ser definida como o impulso que cada um
tem de realizar o seu prprio potencial, de estar em contnuo autodesenvolvimento. Trata-se de
necessidades mais elevadas, produtos da educao e da cultura, podendo, portanto variar muito.
Devido busca constante do homem por novas metas, cada vez mais complexas, raramente so
satisfeitas em sua plenitude (CHIAVENATO, 1999).
Ciclo Motivacional
Segundo a teoria das relaes humanas, todo comportamento humano motivado. O organismo
humano permanece em estado de equilbrio psicolgico, at que um estmulo o rompa, criando
uma necessidade, a qual provoca um estado de tenso em substituio ao estado anterior. A
tenso conduz a um comportamento ou aco capazes de atingir a satisfao daquela
necessidade. Satisfeita a necessidade, o organismo retorna ao estado de equilbrio inicial,
ocorrendo liberao da tenso. Um indivduo pode ter uma ou mais necessidades ao mesmo
tempo.
As etapas do ciclo motivacional, envolvendo a satisfao de uma necessidade:
Ciclo motivacional
Conceito de Liderana
Segundo BERNARDINHO (2006, p.114 e 115), ser lder dar o exemplo para que outros
saibam como se faz e se esforcem para repetir a tarefa no mesmo nvel ou ainda melhor.
7

CHIAVENATO (1993, p.177) descreve teorias que analisam a liderana em termos de estilos de
comportamento do lder em relao aos seus subordinados. So as formas pelas quais o lder
desempenha sua influncia. A liderana vista como um fenmeno social, que ocorre em grupos
sociais.
Tipos de liderana
O estudo que explica a liderana por meio de estilos de comportamento, sem se preocupar com
caractersticas de personalidade, nos leva a trs estilos de liderana: autocrtica, liberal (laissez-
faire) e democrtica.
Liderana autocrtica
Na liderana autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm
chamado de liderana autoritria ou directiva. O lder toma decises individuais,
desconsiderando a opinio dos liderados.

Liderana democrtica
Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de liderana voltado para as
pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio.
Liderana liberal ou laissez-faire
Laissez-faire a contraco da expresso em lngua francesa laissez faire, laissez aller, laissez
passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderana
as pessoas tm mais liberdade na execuo dos seus projectos, indicando possivelmente uma
equipe madura, autodirigida e que no necessita de superviso constante. Por outro lado, a
liderana liberal tambm pode ser indcio de uma liderana negligente e fraca, onde o lder deixa
passar falhas e erros sem corrigi-los.

8

Teorias Motivacionais
Teoria de campo de Lewin
A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) que, desde de 1935, j se referia em
suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivao baseia-se em
duas suposies fundamentais:
a) O comportamento humano derivado da totalidade de factos coexistentes.
b) Esses fatos coexistentes tm o carcter de um campo dinmico, no qual cada parte do campo
depende de uma inter-relao com as demais outras partes.
Assim, afirma que o comportamento humano no depende s do passado, ou do futuro, mas do
campo dinmico actual e presente. Esse campo dinmico o espao de vida que contm a
pessoa com seu ambiente psicolgico. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicolgico (ou
ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como percebido e interpretado pela
pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivduo (CHIAVENATO, 1998).
Teoria dos dois factores Frederick Herzberg
Elaborada com base em pesquisas feitas para estudar a relao entre a produtividade e a moral,
questionavam os aspectos agradveis e desagradveis de seu trabalho. Chegaram concluso de
que os aspectos satisfatrios estavam mais relacionados ao contedo do trabalho (denominados
factores intrnsecos ou de motivao), enquanto os aspectos insatisfatrios diziam respeito s
condies dentro das quais o trabalho era executado (factores extrnsecos ou higinicos).
Em linhas gerais com base nessas concluses Herzberg e seus colaboradores afirmam que as
pessoas so motivadas apenas pelos factores intrnsecos, ou seja, apenas o trabalho em si e os
factores que lhe so directamente relacionados podem motivar as pessoas (CHIAVENATO,
1998).

9

Hierarquia das necessidades Maslow
Est includa nas chamadas teorias das necessidades, que, conforme falamos anterior- mente,
partem do princpio de que os motivos do comportamento humano residem no prprio indivduo:
sua motivao para agir e se comportar derivam de foras que existem dentro dele.
A teoria de Maslow tem uma importncia relevante no estudo da motivao humana. Em sntese,
segundo Maslow, as necessidades humanas esto arranjadas em uma pirmide de importncia e
de influenciao do comportamento humano. Na base da pirmide esto as necessidades mais
baixas e recorrentes, chamadas necessidades primrias necessidades fisiolgicas e de segurana
; enquanto no topo esto as mais sofisticadas e intelectualizadas necessidades secundrias:
sociais, de estima e de auto-realizao (CHIAVENATO,1999).
O modelo contingencial de motivao de Vroom
Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que reconhece a evidncia de que
diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situao em que estejam
colocadas, enfatizando assim as diferenas individuais.
Segundo ele, existem trs factores que determinam em cada indivduo a motivao para produzir
(CHIAVENATO, 1998, P. 76):
a) Os objectivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir objectivos.
b) A relao que o indivduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objectivos
individuais.
c) A capacidade de o indivduo influenciar seu prprio nvel de produtividade, medida que
acredita poder influenci-lo.
Teoria da expectao - Lawler
Em seus trabalhos sobre motivao, Lawler encontrou fortes evidncias de que o dinheiro pode
motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e dedicao
organizao. Porm, verificou-se que o dinheiro tem apresentado pouca potncia motivacional
10

em virtude da sua incorrecta aplicao pela maior parte das organizaes (CHIAVENATO,
1999).
Em sntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem
haver ligao directa ou indirecta entre desempenho e consequente aumento de remunerao.
Segundo Lawler, se essa percepo for alcanada e confirmada, as pessoas certamente tero
melhor desempenho tendo em vista o resultado financeiro desejado


11

Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: Edio compacta. 5. ed. So Paulo: Atlas. 1998.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 4. ed So Paulo: Atlas,
1995.