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“Planejamento Estratégico E Operacional

Na Pequena Empresa:
Um Estudo Sobre A Sua Influência No Desempenho Dos Empreendimentos
Do Setor De Serviços (Hotéis) Da Cidade De São Carlos-Sp”
*


Daniel Kenji Takayassu
Graduando em Engenharia de Produção, EESC-USP – Bolsista FAPESP (IC)
Av. Trabalhador São-Carlense, 400 – São Carlos-SP
e-mail: daniel.takayassu@gmail.com

Aline Grasiele Cardoso de Brito
Bacharel em Ciência da Informação
Mestranda em Engenharia de Produção. EESC-SP
Av. Trabalhador São-Carlense, 400 – São Carlos-SP
e-mail: ligrasiele@yahoo.com.br

Edmundo Escrivão Filho
Prof. Associado da Engenharia de Produção, EESC-USP
Av. Trabalhador São-Carlense, 400 – São Carlos-SP
e-mail: edesfi@sc.usp.br

Kristiane Cêra Carvalho
Profa. da Faculdade Politécnica de Campinas e
Doutoranda em Engenharia de Produção, EESC-USP
Av. Trabalhador São-Carlense, 400 – São Carlos-SP
e-mail: kris@telan.com.br



1 introdução: tema, problema e objetivo da pesquisa

Desde meados da década de 70, quando teve início o movimento da Contingência, a
Administração passou a dar uma ênfase bastante significativa para o monitoramento
ambiental. Isso significa que, para uma empresa se manter competitiva, ela não pode
depender apenas do gerenciamento do seu ambiente interno, mas também da análise
do ambiente externo, ou seja, do processo de monitorar o ambiente organizacional
para identificar os riscos, as incertezas e as oportunidades presentes e futuras
(CERTO; PETER, 1993). Um ambiente de constantes mudanças obriga os
empresários a adotarem novas posturas em relação aos agentes sócio-econômicos,
criando a necessidade de novos instrumentos e modelos de gestão. Dentre estes,
destaca-se a importância do planejamento como atenuador das incertezas ambientais.
Embora seja de grande valia para manter a competitividade das empresas, o
planejamento estratégico é uma ferramenta, de modo geral, muito pouco usada pelas
pequenas empresas brasileiras. Uma pesquisa quantitativa e qualitativa feita por
Menezes e Almeida (1997) sobre a coleta de informações ambientais (um dos
instrumentos mais importantes do planejamento estratégico) nas pequenas empresas
revela que a maioria dos empresários de pequenas empresas subutiliza a vigilância

*
Modalidad: Trabajo Terminado
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ambiental em relação à importância que dão a ela, sendo como possíveis motivos a
falta de recursos (humanos e materiais) e de uma abordagem sistemática e regular.
Desta forma, o problema da pesquisa se resume à questão: É possível associar o uso
do planejamento estratégico e operacional ao desempenho empresarial da pequena
empresa do setor de serviços? Consequentemente, o objetivo geral desta pesquisa é
identificar a influência do planejamento estratégico e operacional no desempenho da
pequena empresa no setor de serviços (hotéis) da cidade de São Carlos - SP.


2 fundamentação teórica

A revisão bibliográfica abrangeu três temas gerais: planejamento estratégico e
operacional, desempenho empresarial e gestão da pequena empresa. A seguir, uma
breve apresentação dos principais aspectos teóricos levantados.

2.1 planejamento estratégico e operacional

2.1.1 Planejamento
Segundo Escrivão Filho (2005), planejamento é o processo de definição dos objetivos
da organização, de estabelecimento de uma estratégia genérica visando atingir estes
objetivos e de desenvolvimento de uma hierarquia de planos para sincronizar as
atividades. Em termos mais simples, é o estabelecimento de objetivos e de metas por
uma empresa, a antecipação do que pode acontecer, a escolha de um curso de ação e a
decisão de quando e como essa ação deve ser executada.
Dentro do conceito de planejamento, há o conceito de planejamento formal que,
segundo Robinson e Pearce (1984) e Rue e Ibrahim (1998), é a existência de um
plano escrito, contendo os objetivos/metas estratégicos, procedimentos de controle e
dados a respeito de fatores externos, com abrangência de no mínimo três anos. Ainda
há, de acordo com Pearce et al (1987), o conceito de um procedimento sistemático
explícito para obter o envolvimento e o comprometimento dos principais interessados
(stakeholders) afetados pelo plano. Baseado no grau de formalidade do planejamento,
Rue e Ibrahim (1998) classificam as empresas como sendo de três tipos:
• Empresas sem plano escrito;
• Empresas com planejamento moderadamente sofisticado, que possuem planos e
alguns objetivos escritos;
• Empresas com planejamento sofisticado têm planos quantitativos e orçamentos
escritos, além de possuírem meios de feedback e de identificação de fatores
externos.
Mintzberg (1973) estabelece três características para um planejamento ser
considerado formal: a figura do planejador (que cuida do processo de elaboração da
estratégia), foco na realização de análises sistemáticas (principalmente no que se
refere à avaliação do custo-benefício e propostas de competição) e integração
completa entre estratégias e decisões.
Mintzberg (2004, p. 27) registra que a formalização do planejamento “parece
significar três coisas: (a)decompor, (b) articular, e especialmente, (c) racionalizar os
processos pelos quais as decisões são tomadas e integradas nas organizações”.
Esse significado da formalização fica mais explícito em Motta e Pereira (1983)
quando falam da formalização na burocracia. Numa adaptação da definição desses
autores do formalismo na burocracia para o planejamento, pode-se dizer que: o
formalismo do planejamento se expressa no fato de que sua legitimidade deriva de
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um sistema de normas racionais, escritas e exaustivas, que definem com precisão as
relações hierárquicas de metas superiores e inferiores, distribuindo as atividades de
planejamento a serem executadas de forma sistemática, tendo em vista os fins
visados.
Ainda em Motta e Pereira (1983, p. 30-32), numa adaptação livre, pode interpretar a
definição acima como:
1 - sendo o sistema de normas racionais, nos levam aos fins visados. Além disso,
essas normas são legais. Elas conferem à pessoa investida de autoridade [pelo
planejamento] o poder de coação sobre os subordinados;
2 - as normas são escritas e exaustivas, respectivamente, para garantir que
possam ser modificadas [reescritas] e possam colorir todas as áreas da
organização, prever todas as ocorrências;
3 - as relações hierárquicas de metas permite decifrar de maneira precisa uma
meta inferior a partir de uma meta superior, numa subordinação técnica “natural”
e disciplinada;
4 - a hierarquia verticalizada de metas permite uma divisão horizontal de
atividades [de planejamento] visando a meta maior (superior), e revelando o
caráter racional de coerência entre meios e fins.
Desta forma, pode-se voltar a Mintzberg (2004) e concordar que o planejamento
formal tem um caráter de racionalizar (adequar meios/fins; etapas do planejamento e
metas superiores/inferiores), decompor (hierarquia horizontal de metas, no sentido de
dividir e analisar seus fins) e articular (hierarquia vertical de metas, no sentido de
somar partes racionalizadas).
Portanto, tanto a metodologia de planejamento como a própria cadeia de metas é
decomposta, racionalizada e recomposta (articulada). Expressa-se aqui o pensamento
linear de que a soma das partes racionalizadas equivale a racionalização do sistema.
A formalização do planejamento expressa ainda uma postura crítica do seu
significado; aceita-se que quanto maior a formalização, maior será o desempenho da
organização. Hoje já se começa a questionar em que grau, ou de que contingências, a
formalização é benéfica (FALSHAW; GLAISTER; TATOGLU, 2006).

2.1.2 Planejamento estratégico
Segundo Shrader et al. (1989), planejamento estratégico é um planejamento de longo
prazo direcionado para a empresa como um todo. Em geral, isso é tarefa dos níveis
hierárquicos superiores e lida com problemas não-estruturados e complexos, havendo
necessidade de decisões não-programadas.
De acordo com Fischmann e Almeida (1991), em um planejamento estratégico, a
empresa analisa o seu ambiente externo para identificar os seus pontos fortes e pontos
fracos e, baseada nessa análise, elabora-se uma estratégia para aproveitar as
oportunidades e evitar os riscos. Ainda segundo estes autores, para se facilitar a
implantação do processo estratégico, estabelece-se uma subdivisão da estratégia em
políticas (regras repetitivas), objetivos (aspectos concretos a serem alcançados) e
metas (quantificações dos objetivos).
A maioria dos autores estabelece etapas para o processo estratégico. O cronograma
das etapas varia em alguns detalhes, mas a maioria apresenta uma fase de
planejamento (avaliações da estratégia vigente, do ambiente externo e conversão em
objetivos mensuráveis), de implementação e de feedback (ajuste da estratégia ao
longo do tempo) (THOMPSON J R, 2004; FISCHMANN; ALMEIDA, 1991).
A crítica de Mintzberg (1978) em relação ao planejamento estratégico se baseia, entre
outras coisas, na existência de estratégias emergentes, além das deliberadas, aquelas
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previstas por planos. O autor denota três características para uma estratégia ser
considerada emergente: inexplícita (não é facilmente identificável dentro de um fluxo
de estratégias), desenvolvida inconscientemente (sem conhecimento dos
elaboradores) e não se adianta para uma decisão futura. Um outro modo bastante
simples de definir emersão seria: “As estratégias emergem quando as pessoas,
algumas vezes atuando individualmente, mas na maioria dos casos coletivamente,
aprendem a respeito de uma situação tanto quanto a capacidade da sua organização de
lidar com ela. Finalmente, elas convergem sobre padrões de comportamento que
funcionam” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2001, pg.134).
No outro extremo estão as estratégias deliberadas, que Mintzberg e Waters (1986)
classificam como intenções precisas, elaboradas detalhadamente pela organização e
sem interferências externas. A combinação desses dois tipos de padrões forma um
padrão dentro de um fluxo de decisões, denominado estratégia realizada, conforme a
figura 4 (MINTZBERG, 1978; MINTZBERG; WATERS, 1982).


Figura 1 – Criação da estratégia (Fonte: MINTZBERG & WATERS, 1982)

A emersão de estratégia pode surgir em qualquer tipo de ambiente, mas ela é
particularmente freqüente em ambientes instáveis e imprevisíveis, como o é a maioria
dos ambientes empresariais atuais.
A tabela 2 mostra os dez pontos de vista elaborados por Mintzberg, Ahlstrand;
Lampel (2001) quanto à formulação da estratégia, sendo representados por dez
escolas do pensamento estratégico:

Tabela 1 – Escolas do pensamento estratégico
(Fonte: Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 2001)
ESCOLA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Design Processo de Concepção
Planejamento Processo Formal
Posicionamento Processo Analítico
Empreendedora Processo Visionário
Cognitiva Processo Mental
Aprendizado Processo Emergente
Poder Processo de Negociação
Cultural Processo Coletivo
Ambiental Processo Reativo
De configuração Processo de Transformação

Os mesmos autores afirmam que, como o mundo da estratégia é extremamente
complexo como diz a Escola Cognitiva, invalidando as prescrições das Escolas do
Design, do Planejamento e do Posicionamento, o método pelo qual os estrategistas
devem proceder seria através do aprendizado, isto é, na adaptação de suas intenções a
novas compreensões.
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Outro detalhe importante de se salientar é que não se deve confundir planejamento
estratégico com pensamento estratégico: o primeiro tem a ver com análise, o segundo
com síntese. Um envolve programação e formalização, o outro, criatividade e
intuição. Essa assimilação é muitas vezes perigosa, pois dá a idéia de que estratégias
bem-sucedidas nascem de abordagens padronizadas e formalizadas. A criação de
estratégias não é um processo automático e determinístico; ela é fruto de inspiração
genuína e de fatores geralmente alheios à vontade da empresa (MINTZBERG, 1994).
Apesar de todas essas críticas ao planejamento estratégico, não se pode concluir que
este tenha sido eliminado das empresas ou da literatura administrativa. O
planejamento como instrumento para lidar com a questão estratégica é ainda
altamente considerado no meio empresarial e acadêmico (GLAISTER; FALSHAW,
1999; KRAUS; HARMS; SCHWARZ, 2006).

2.1.4 Planejamento operacional
O planejamento operacional, ao contrário do estratégico, é definido como sendo de
curto prazo e direcionado para setores específicos de uma empresa (SHRADER et al,
1989). Em geral, os planos operacionais são tarefas dos níveis hierárquicos inferiores
e lidam com problemas relativamente estruturados e rotineiros, com alternativas de
ação já pré-definidas.
Foram consideradas as seguintes ferramentas de planejamento operacional:
planejamento de operações, planejamento financeiro, planejamento recursos humanos
e planejamento marketing.
Gaither e Frazier (1999) definem administração da produção e operações como a
administração do sistema de produção de uma organização, que transforma os
insumos nos produtos e serviços da organização. Estes mesmos autores também
ressaltam a importância de especificar algumas diferenças entre o setor de produção
(mais ligado à indústria de produtos manufaturados) e o setor de operações (mais
ligado à indústria de prestação de serviços).
As principais ferramentas de operação para a área de serviços, de acordo com Gaither
e Frazier (1999) e Ritzman e Krajewski (2004), são:
• Plano de previsão de demanda: baseia-se numa previsão (avaliação de eventos
futuros utilizada para fins de planejamento) da demanda por determinado serviço.
Essa previsão, por sua vez, é baseada em observações repetidas da demanda desse
serviço, conhecidas por padrões.
• Plano de escala de pessoal: como o número de empregados e sua disponibilidade
costuma ser fator limitante para execução de serviços (um número excessivo gera
empregados ociosos e um número insuficiente gera sobrecarga dos empregados),
os empresários costumam usar duas abordagens: contratação somente de
empregados de disponibilidade integral ou a contratação destes como base, em
conjunto com empregados adicionais para períodos de alta demanda.
• Plano de estoque: esta ferramenta é mais usada no setor de produção, e refere-se
às pressões sofridas pela empresa para manter seu inventário (estoque de matéria-
prima, produtos acabados etc.) em níveis altos ou em níveis baixos.
• Plano de fila de espera: faz a relação entre a taxa de demanda de um serviço e a
taxa de prestação desse serviço. Quando a taxa de demanda é mais elevada,
formam-se filas de espera pelo serviço. Se for o contrário, não há formação de
filas.
• Plano de capacidade de operação: semelhante ao anterior, faz uma relação entre a
demanda de um serviço e a capacidade máxima de operação (ou prestação) de
serviços de uma empresa. Esta capacidade deve ser bem calculada porque se for
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muito baixa, alguns clientes não serão atendidos; se for muito alta, houve perda de
investimento.
• Plano de qualidade de serviço: baseia-se em estabelecer a qualidade de serviço
como uma arma competitiva, reconhecendo-a como uma prioridade.
Planejamento financeiro tem a ver com a precisão do capital de giro de uma empresa,
isto é, estimar a quantia necessária para manter funcionais as operações de uma
empresa, bem como e quando a necessidade de fundos seria financiada. Sem uma
estimação confiável das finanças, há o risco da empresa não possuir fundos
suficientes para honrar suas dívidas financeiras operacionais, como despesas de
aluguel e energia e juros sobre empréstimos (GROPPELLI; NIKBAKHT, 1998).
O planejamento financeiro pode ser de dois tipos: de longo e curto prazo. O primeiro
se refere à parte do planejamento estratégico da empresa e é baseado em projeções
cujo detalhamento diminui à medida que o horizonte de planejamento aumenta. J á o
segundo costuma ser bem detalhado, já que seu horizonte geralmente é de menos de
um ano. Este utiliza ferramentas como:
• Orçamento: previsão de gastos para um determinado período de tempo;
• Fluxo de caixa: controle financeiro que analisa as entradas e saídas de capital
projetadas ou realizadas;
• Demonstrativo de resultados: ferramenta financeira que analisa a receita bruta da
empresa (o que a empresa recebe pelos produtos vendidos), custos variáveis
(despesas diretamente ligadas à produção - matéria-prima, insumos de produção,
custo de energia, etc - e que variam conforme a quantidade produzida), custos
fixos (diretamente ligadas à produção - aluguel, salários e encargos dos
funcionários de produção - e que não variam conforme a quantidade produzida),
despesas (indiretamente ligadas à produção - salários e encargos dos funcionários
da área administrativa, despesas administrativas, etc), resultados não-operacionais
(soma das receitas e despesas não diretamente vinculadas às atividades da
empresa, tais como ganhos ou perdas na compra ou venda de ativos) e impostos e
contribuições. Por meio dessa ferramenta é possível conhecer a realidade
econômica e financeira da empresa, pois ela responde se a empresa teve lucro ou
prejuízo no período analisado;
• Balanço patrimonial: evidencia a posição financeira e patrimonial da empresa em
determinada data por meio da análise dos ativos (bens e direitos), passivos
(obrigações) e patrimônio líquido (resultante da diferença entre o total de ativos e
passivos) da empresa.
De acordo com Santos (1999), a gestão de recursos humanos é o processo gerencial
de identificação e análise das necessidades organizacionais de recursos humanos,
juntamente com o desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que
satisfaçam essas atividades a curto, médio e longo prazo, de forma a garantir a
continuidade da organização e de seus objetivos e estratégias de negócio.
Outro modo de definir gestão de recursos humanos seria o modo como as
organizações provêm sua força efetiva de trabalho, ou seja, como os empresários
obtêm, desenvolvem, utilizam, avaliam, mantêm e retêm o número e o tipo certo de
trabalhadores (WHERTER; DAVIS apud CHÉR, 1990). As principais ferramentas
operacionais de recursos humanos são, segundo Chér (1990):
• Planejamento: análise e interpretação dos diferentes fatores de influência sobre a
oferta e demanda de mão-de-obra da empresa (aspectos políticos, econômicos,
sociais, avanços tecnológicos, previsão de vendas, perspectivas de mercado,
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novos investimentos), a fim de estimar suas necessidades futuras de recursos
humanos.
• Recrutamento: processo pelo qual a empresa busca atrair novos profissionais para
ocuparem cargos na mesma. Essa busca é feita através de anúncios em jornais,
agências de recrutamento, instituições de ensino, entre outros.
• Seleção: processo pelo qual a empresa decide quais dentre os candidatos serão
contratados. Baseada na bagagem de conhecimentos e experiência do candidato, a
empresa verifica se o mesmo satisfaz o perfil (critérios de seleção) do cargo.
• Treinamento e desenvolvimento: ferramentas através das quais a empresa
equilibra a distância entre a capacidade de um empregado e as exigências do
cargo, caso ela seja significativa. Treinamento tem a ver com a preparação dos
empregados para realização de suas tarefas atuais. Desenvolvimento tem a ver
com a preparação dos empregados para exercer responsabilidades futuras.
• Avaliação de desempenho: instrumento através do qual se verifica se o
desempenho dos empregados está dentro ou não do esperado, podendo, desse
modo, analisar-se a eficiência das políticas de recursos humanos em vigor e
aplicar medidas de correção se for o caso.
O planejamento de marketing é fundamental porque permite antecipar e articular
todas as decisões relativas à gestão de uma determinada marca, diminuindo assim os
eventuais erros ao nível de execução. Muitas empresas optam por reagir ao mercado,
tomando decisões segundo uma óptica de curto prazo que prejudicam invariavelmente
a imagem e a eficácia das suas marcas no mercado (TEIXEIRA, 2001).
De acordo com Limeira (2005), a responsabilidade operacional de marketing engloba
as ações de:
• Execução das vendas;
• O desenho e a produção dos materiais de comunicação;
• A atração, o desenvolvimento e o controle dos canais de vendas, como lojistas,
atacadistas, distribuidores, vendedores e agentes autônomos;
• Gerenciamento dos estoques dos canais de distribuição;
• A implementação operacional das ações promocionais, como descontos de
vendas, distribuição de prêmios e brindes, realização de sorteios, distribuição de
amostras grátis, entre outros.
Ainda segundo Limeira (2005, p.11), “a face mais visível do marketing são
exatamente as atividades operacionais, de vendas, comunicação e promoção”.


2.2 Desempenho empresarial

Desempenho empresarial (ou genericamente, organizacional) é tido como a realização
de uma ou de um conjunto de atividades. Estas atividades dizem respeito ao
cumprimento da missão de uma empresa, sendo influenciadas pelas interações entre
os seus subsistemas internos e externos (CATELLI, 1999).
Segundo Bond (2001), a medição de desempenho é definida como atividade de
determinar a extensão, a grandeza e a avaliação do desempenho, com o objetivo de
adequar, ajustar, proporcionar ou regular alguma atividade. Para Catelli (1999), a
mensuração do desempenho se dá através das seguintes etapas:
• Estabelecimento de um padrão de desempenho desejado ou planejado.
• Observação do desempenho real.
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• Avaliação do desempenho através da comparação entre o desempenho esperado e
o desempenho real.
• Levantamento de soluções alternativas, caso problemas forem identificados.
• Avaliação dessas alternativas, verificando suas contribuições na resolução dos
problemas.
• Decidir entre manter ou alterar o desempenho atual ou alterar o desempenho
esperado.

2.2.1 Indicadores financeiros de desempenho
Cinco indicadores financeiros são destacados como os mais utilizados na mensuração
dos resultados de um planejamento. Estes indicadores são mostrados na tabela 3.
Tabela 2 – Lista de indicadores financeiros de desempenho
Indicador Autor
Vendas SHRADER et al (1989); WIJ EWARDENA et al
(2004); RUE; IBRAHIM (1998); LYLES et al
(1993); YUSUF; SAFFU (2005)
Lucratividade SHRADER et al (1989); YUSUF; SAFFU (2005)
Crescimento médio da
empresa
RUE; IBRAHIM (1998)
Retorno sobre o
investimento
RUE; IBRAHIM (1998)
Retorno sobre ativos LYLES et al (1993)
Retorno sobre capital próprio LYLES et al (1993)

Outros possíveis indicadores também utilizados são: a participação no mercado
(YUSUF; SAFFU, 2005), a satisfação dos consumidores e a produção (melhoria da
produtividade e da qualidade).

2.2.2 Desempenho empresarial e planejamento formal
A questão sobre o relacionamento entre planejamento formal e desempenho da
empresa é polêmica. Alguns autores, como Lyles et al (1993), acreditam que o
planejamento formal aumenta as chances do conteúdo da estratégia ser bem-sucedido
e melhora o processo decisório, pois estimula a criatividade e novos meios de pensar
sobre o futuro. Estudos de Perry (2002) em várias empresas mostraram evidências de
que o planejamento formal pode diminuir a probabilidade de uma empresa falir, mas
também que, mesmo entre as que não faliam, o percentual de empresas sem nenhum
tipo de planejamento era grande (64%).
Outros autores, entretanto, contestam a idéia de que o planejamento formal tenha
relação significativa com o desempenho da empresa. Autores como Mintzberg
(1994), fazem críticas a esse tipo de planejamento (que o autor chama de “falácia”),
tais como a previsibilidade do ambiente e a valorização da formalização do processo
em detrimento do conteúdo. Robinson e Pearce (1983) ainda afirmam que empresas
que possuem um planejamento formal e aquelas que não possuem, têm basicamente o
mesmo processo de decisão estratégica, diferenciando apenas no fato daqueles que
usam o planejamento estratégico ter uma ênfase maior no processo de formulação de
objetivos.
No estudo realizado por Shrader et al (1989) observou-se que as empresas que
possuíam maior formalização no planejamento apresentavam maior crescimento no
indicador de vendas, sendo que esta mesma relação não foi observada no indicador de
lucratividade, no qual as diferenças foram insignificantes. Em outro estudo conduzido
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por Wijewardena et al (2004) a conclusão foi de que houve uma relação de
crescimento das vendas em relação ao aumento da sofisticação do planejamento. Rue
e Ibrahim (1998) verificaram relações positivas entre o grau de sofisticação de
planejamento e os indicadores de crescimento médio da empresa e vendas, mas
constataram uma relação negativa no que se refere ao retorno sobre investimento
(empresas com planejamento menos sofisticado tiveram maior retorno sobre
investimento). Para Lyles et al (1993) os resultados foram semelhantes aos de Shrader
et al (1989), apresentando relação positiva no indicador de vendas, mas sem
diferenças significativas nos indicadores de retorno sobre capital próprio e sobre
ativos. Entretanto, Yusuf e Saffu (2005) chegaram a resultados que contradizem os
anteriores: não obtiveram diferenças significativas na lucratividade e na participação
de mercado e observaram relação negativa nas vendas (Tabela 4).

Tabela 3 – Relação planejamento formal - indicadores
Indicadores Relação Observada Autor
Vendas Positiva
Lucratividade Sem diferenças
significantes
Shrader et al (1989)
Vendas Positiva Wijewardena et al
(2004)
Crescimento médio da
empresa
Positiva
Vendas Positiva
Retorno sobre
investimento
Negativa
Rue; Ibrahim (1998)
Vendas Positiva
Retorno sobre capital
próprio
Sem diferenças
significantes
Retorno sobre ativos Sem diferenças
significantes
Lyles et al (1993)
Vendas Negativa
Lucratividade Sem diferenças
significantes
Participação de mercado Sem diferenças
significantes
Yusuf; Saffu (2005)

Os estudos empíricos mostram que não há unanimidade na relação
planejamento estratégico e desempenho.


2.3 Gestão da pequena empresa

Segundo Leone (1999), as pequenas empresas não podem ser administradas pelos
mesmos princípios das grandes empresas, pois apresentam algumas particularidades.
Estas particularidades são chamadas especificidades, e se dividem em organizacionais
(escassez de recursos, gestão centralizada e estrutura simples), decisionais (tomada de
decisão intuitiva e de curto prazo) e individuais (influência pessoal do proprietário e
ausência de limite entre patrimônio pessoal e social).
Como já mencionado, o planejamento estratégico não é muito praticado nas pequenas
empresas, e quando o é, geralmente é feito de forma desestruturada, irregular e com
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pouco detalhamento (ROBINSON; PEARCE, 1986). O modo predominante de
criação de estratégia nas pequenas empresas é o modo empreendedor, sendo a razão
disso, segundo Mintzberg (1973), o foco ser mais direcionado para o crescimento da
empresa e menos para a resolução de problemas, além da maior facilidade da empresa
para acompanhar as decisões individuais do empresário.
Considerando que o gerenciamento estratégico é composto por fases, a fase inicial
(onde a maioria das pequenas empresas está inserida) apresenta pouca necessidade de
formalização. Não é, portanto, muito vantajoso para empresas muito pequenas a
utilização do planejamento estratégico, já que este possui valor e utilidade limitados
para negócios desse tamanho (GLUCK, KAUFAN & WALLECK, 1982; PERRY,
2002).
Perry (2002) ainda afirma que o uso de planejamento formal é pouco freqüente entre
as mulheres empresárias, pois geralmente os negócios são de pequeno porte e elas
costumam direcionar o foco mais para manutenção do negócio e menos para
crescimento. Um estudo conduzido por Yusuf e Saffu (2005) revela que, exceto o
setor de manufatura, pequenas empresas que fazem uso do planejamento não têm
necessariamente aumento de desempenho, pois várias delas apresentavam alto
crescimento em vendas, mesmo com baixo nível de planejamento.
A figura 2 mostra as conclusões a que alguns autores chegaram, quanto à relação
entre planejamento formal e desempenho em pequenas empresas.


Figura 2 – Conclusões de funcionamento do planejamento estratégico


3 Métodos de pesquisa

Para se atingir os objetivos propostos foi desenvolvida uma pesquisa empírica, de
natureza quantitativa, com fins descritivos utilizando-se do design de levantamento de
opinião (survey).
Uma pesquisa descritiva visa descrever as características de determinada população
ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis, fazendo uso de
técnicas padronizadas de coleta de dados (questionário e observação sistemática)
(GIL apud SILVA; MENEZES, 2000). A pesquisa quantitativa considera que tudo
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pode ser traduzido em números, opiniões e informações para classificá-los e analisá-
los, fazendo uso de técnicas estatísticas (SILVA; MENEZES, 2000).
A pesquisa survey pode ser descrita como “a obtenção de dados ou informações sobre
características, ações ou opiniões de um determinado grupo de pessoas, indicado
como representante de uma população alvo, por meio de um instrumento de pesquisa,
normalmente um questionário” (TANUR apud FREITAS et al., 2000: 105). A
amostra foi do tipo não-probabilística por conveniência, pois os participantes foram
selecionados segundo o critério da disponibilidade para atenderem a pesquisa
(FREITAS et al, 2000).
A revisão bibliográfica mostrou as características específicas da pequena empresa e a
relevância do uso de ferramentas de gestão para melhorar a competitividade e o
aproveitamento das potencialidades destas. Dessa forma, as questões de pesquisa são:
• O dirigente realiza o planejamento estratégico e operacional na pequena empresa
no setor de serviços?
• O uso do planejamento estratégico e operacional na pequena empresa no setor de
serviços reflete em seu desempenho?
De acordo com o objetivo proposto, são variáveis da pesquisa:
• Planejamento estratégico: refere-se ao processo formal de pré-estabelecimento de
planos estratégicos, buscando minimizar o crescente grau de incerteza ambiental.
• Planejamento operacional: refere-se ao processo formal de pré-estabelecimento de
planos operacionais, buscando otimizar o uso dos recursos.
• Especificidades da pequena empresa: referem-se aos critérios qualitativos que
possibilitam caracterizar uma empresa como sendo de pequeno porte.
• Desempenho empresarial: refere-se ao resultado da empresa como um todo; e será
adotado como índice de desempenho o faturamento anual médio e a ocupação
média.
No esforço de obter uma análise de correlação das variáveis de pesquisa, as mesmas
serão construídas na forma de “Escala de Likert”.
Segundo Saab e Daemon (2002), a hotelaria é uma indústria de serviços que possui
suas próprias características organizacionais. Sua principal finalidade é o
fornecimento de hospedagem, segurança, alimentação e demais serviços inerentes à
atividade de receber. O Brasil é um país ainda com pouca tradição no setor hoteleiro,
alguns problemas intrínsecos são observados, como administração pouco
profissionalizada e mão-de-obra pouco especializada, estrutura desbalanceada na
oferta de unidades hoteleiras, carência de sistemas de informações de mercado e
ausência de planejamento estratégico setorial. Segundo Nunes (2004), os indicadores
de desempenho mais utilizados pelos hotéis são a ocupação média diária dos quartos
e o valor médio das diárias, pois são parâmetros para cálculo de outros indicadores.
No trabalho de campo, foram localizados 22 hotéis em São Carlos, tendo
selecionados 17, pois dois se localizar fora dos limites do município e outros três por
não atuarem como hotéis propriamente ditos. Desta forma, restaram 17, onde foram
respondidos 15 questionários, obtendo um índice de 92% de adesão (15 em 17).


4 Análise dos dados coletados

4.1 Dados gerais e caracterização da empresa hoteleira

Analisando os dados obtidos empiricamente, conclui-se que a grande parte das
empresas do setor hoteleiro de São Carlos possui mais de 17 anos (fundação anterior
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a 1990), fato extremamente relevante para um país onde a taxa de mortalidade nos
primeiros cinco anos é altíssima, com 44% de mortalidade (SEBRAE, 2006).
Com relação à mão-de-obra, conclui-se que 46% das empresas possuem entre 10 e 20
funcionários, sendo que 60% das empresas tinham até 10% dos funcionários com
ensino superior. Foi observado também que 80% dos hotéis têm menos de 60
unidades habitacionais.
O gerenciamento da empresa é feito na maior parte por até dois sócios, sendo que
apenas 13% das empresas possuíam mais de dois sócios. O grau de escolaridade dos
sócios é em média o ensino superior, sendo que apenas 16% deles possuíam algum
tipo de pós-graduação e 32% possuíam até o ensino médio. Percebe-se que há,
portanto, de maneira geral um alto nível educacional entre os dirigentes dos hotéis.
Verificou-se também que, de maneira geral, o setor hoteleiro de São Carlos se
encontra em crescimento e que os viajantes são, em sua maioria, empresários ou
acadêmicos em viagens de negócios, devido a cidade ser um pólo tecnológico. Como
o perfil do hóspede nos hotéis de São Carlos é tipicamente este, verificou-se uma
competição acirrada entre os estabelecimentos hoteleiros da cidade, pois os hotéis da
região customizam seus quartos para receberem principalmente esse tipo de cliente
(que tende a permanecer mais tempo dentro do quarto, necessitando de determinados
recursos, como pontos de Internet rápida, serviços de escritório, etc).
Um ponto interessante observado é que muitos dos dirigentes mantêm relacionamento
com os concorrentes, freqüentemente recomendando outros hotéis a seus clientes,
principalmente em períodos de grande procura ou lotação.

4.2 Processo de criação de estratégia

Com os dados obtidos nesta etapa, é possível analisar de que forma as empresas se
direcionam no mercado. Antes foi feito um levantamento dos valores da empresa com
relação ao processo de criação da estratégia.
A análise conflitava dois valores com o intuito de identificar sobre quais deles as
empresas mais se apoiavam. Por exemplo, notou-se que a intuição é levada um pouco
mais em conta do que a razão, sendo que em média em uma escala de 1 a 7, onde o 1
é o uso somente da razão e o 7 o uso exclusivo da intuição, as empresas obtiveram o
valor 4,07, mostrando a tendência desse valor.
Sendo assim, pode-se dizer também que as empresas se apóiam ligeiramente ao uso
da experiência ao invés da informação, portanto, é preferido o uso da criatividade se
comparada com a análise da informação. Os empresários buscam antecipar, embora
que sem muita intensidade, os acontecimentos, entretanto eles não têm uma posição
clara no que se refere ao uso de um cronograma para definir a estratégia a ser
utilizada, ela pode ser alterada e até mesmo definida de acordo com os
acontecimentos cotidianos.
De um modo geral, a criação da estratégia envolve apenas a alta direção e os
objetivos gerados tendem a ser claramente definidos e detalhados. Pode-se dizer
também, que a criação do processo estratégico do futuro da empresa ocorre de forma
bastante regular, sendo ele realizado em etapas e baseado em ações previstas. Ele
ocorre de uma maneira informal, sendo, portanto, muito flexível.
Analisando agora a elaboração do planejamento formal, chega-se a um total de
apenas 40% de empresas que dizem realizar o planejamento formal. Dos que
realizam, há certo grau de concordância quanto a realizar o planejamento de longo
prazo (embora alguns dirigentes discordem quanto ao período de três anos) e um grau
bem alto em realizar o planejamento de curto prazo. Dos que não realizam o
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planejamento formal, há uma posição de neutralidade com o fato de não haver um
planejamento mensurável dentro da empresa.

4.3 Especificidades de gestão e medidas de desempenho

A análise sobre o ambiente organizacional mostra que em geral as empresas
acreditam estar em um ambiente muito segmentado, acreditam que existe muita
diferença entre os clientes, consideram os concorrentes com características também
diferentes, vêem as mudanças do ambiente como rápidas e imprevisíveis e acreditam
que existem muitas oportunidades no mercado.
Fazendo a análise de como o dirigente caracteriza sua empresa, conclui-se que as
empresas não possuem uma divisão do trabalho claramente definida. Os cargos dentro
da organização são continuamente redefinidos por meio da interação com outras
pessoas que participam da tarefa, as decisões organizacionais são ligeiramente
centralizadas e concentradas nos dirigentes, os procedimentos são
predominantemente informais e as tarefas são variadas, não-rotineiras e flexíveis.
Analisando a questão 3, que questionava a influência de determinadas variáveis no
direcionamento da empresa, conclui-se que a influência do desenvolvimento
tecnológico, as condições políticas e econômicas, as condições do meio-ambiente, as
ações dos concorrentes, as condições sócio-culturais da população e, principalmente,
as características dos clientes são altas. J á as características dos fornecedores e a
atuação de órgãos reguladores pouco influenciam.
Com o intuito de criar um perfil dos dirigentes das empresas do setor hoteleiro de São
Carlos, a questão 4 pedia que o dirigente indicasse as características que se aplicavam
a eles. As características foram estrategicamente dispostas de forma que
posteriormente fossem agrupadas em uma seqüência lógica. Segundo Pitcher (apud
Mintzberg et al, 2006) as características da primeira coluna (ousado, emotivo,
imaginativo, visionário, empreendedor e intuitivo) refletem um dirigente menos
sistemático, menos voltado para a razão, uma pessoa pouco detalhista. J á as
características da coluna do meio (responsável, estável, previsível, equilibrado,
realista e justo) refletem pessoas que estimulam a lealdade e o comprometimento, são
conservadores e muito ligados à tradição. Por fim, as características da última coluna
(aplicado, determinado, eficiente, racional, exigente e detalhista) refletem uma pessoa
segura, com respostas imediatas, prezam pela lógica e pela administração
participativa. Analisando as respostas obtidas, verifica-se que há uma leve tendência
para a última coluna, nomeada pela autora como pessoas tecnocratas, e pouca
inclinação para a primeira coluna. Não se pode rotular os dirigentes de uma forma tão
simplista, mas pode-se arriscar que o fato deles possuírem algumas características
tecnocratas pode ser importante para o sucesso da empresa.
Buscando analisar o desempenho das empresas, as perguntas 5 e 6 “Indique a
porcentagem de oscilação (positivo ou negativo) do(a) faturamento/ocupação média
nos últimos 3 anos” mostraram que o mercado teve um aumento menor de 2003 para
2004 se comparando com o aumento de 2004 para 2005 e de 2005 para 2006. É
importante ressaltar que há uma estreita relação entre faturamento e ocupação média,
uma vez que a maior parte da receita dos hotéis provém das diárias, e muito pouco de
outros serviços (fornecimento de bebidas, lavanderia, câmbio de moedas). Percebe-se
que o faturamento dos hotéis de São Carlos vem crescendo, o que torna esse dado
coerente com o observado na parte A do questionário (sobre o setor hoteleiro de São
Carlos estar em crescimento).
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Comparando o desempenho de faturamento de acordo com a realização ou não de um
planejamento formal, conclui-se que em média as empresas com planejamento formal
tiveram uma oscilação menor ao longo dos anos, indicando uma regularidade de
faturamento maior do que as que não realizaram o planejamento formal, conforme
figuras 3 e 4.
Comparando o desempenho de ocupação média de acordo com a realização ou não de
um planejamento formal, conclui-se que em média a oscilação ao longo dos anos foi
mais ou menos igual entre as que não praticam o planejamento formal e as que n,
conforme figuras 5 e 6.




Figura 3 - Oscilação do faturamento nas empresas que praticam planejamento formal
Oscilação do Faturamento nas Empresas que
Praticam PF
14,5%
10,0%
13,3%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
2005-2006 2004-2005 2003-2004
Período
P
o
r
c
e
n
t
a
g
e
m


Figura 4 - Oscilação do faturamento nas empresas que não praticam planejamento
formal
Oscilação do Faturamento nas Empresas que
Não Praticam PF
21,6%
25,4%
11,2%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
2005-2006 2004-2005 2003-2004
Período
P
o
r
c
e
n
t
a
g
e
m


Figura 5 - Oscilação da ocupação média nas empresas que praticam PF
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Oscilação da Ocupação Média nas Empresas que
Praticam PF
8,5%
7,5%
10,0%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
2005-2006 2004-2005 2003-2004
Período
P
o
r
c
e
n
t
a
g
e
m




Figura 6 - Oscilação da ocupação média nas empresas que não praticam planejamento
formal
Oscilação da Ocupação Média nas Empresas que
Não Praticam PF
12,9% 12,9%
11,8%
11,0%
11,5%
12,0%
12,5%
13,0%
2005-2006 2004-2005 2003-2004
Período
P
o
r
c
e
n
t
a
g
e
m



5 Resultados e conclusões

Pode-se concluir que as empresas possuem uma estratégia mais tendente à informal.
Muito embora uma parte delas realize o planejamento formal de longo prazo, fica
clara a preferência por parte dos dirigentes ao planejamento operacional. Assimilando
o que foi dito na bibliografia, a maior parte dos dirigentes não praticava planejamento
formal e a maior parte também centralizava as decisões, limitando a participação dos
funcionários.
De um modo geral, a criação da estratégia envolve apenas a alta direção e os
objetivos gerados tendem a ser claramente definidos e detalhados. Pode-se dizer
também, que a criação do processo estratégico do futuro da empresa ocorre de forma
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bastante regular, sendo ele realizado em etapas e baseado em ações previstas. Ele
ocorre de uma maneira informal, sendo, portanto, muito flexível.
Comparando o desempenho de faturamento de acordo com a realização ou não de um
planejamento formal, conclui-se que em média elas tiveram uma oscilação menor ao
longo dos anos, indicando uma regularidade de faturamento maior do que as que não
realizaram o planejamento formal. Ao contrário do dito na literatura, principalmente a
norte-americana, o planejamento formal não parece exercer grande influência no
quesito faturamento e ocupação média; mas permite que haja uma maior estabilidade
num ramo que é conhecido pela grande sazonalidade de desempenho. Nesse caso,
atribui-se o sucesso das empresas (mais de 5 anos, crescimentos positivos ao longo
dos anos) mais à experiência do dirigente, como fator determinante no rumo da
empresa.
Quanto a São Carlos, seria interessante um estudo sobre os motivos que levam as
pequenas empresas do setor hoteleiro a manter-se de tamanho reduzido, pois, embora
sejam antigas, continuam pequenas.


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