PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO PARAN

ESCOLA DE NEGCIOS
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS


ALEXSANDER MATEUS DA SILVA
ANA PAULA DA SILVA SABINO
CARLA TERESINHA NEMITZ
FRANCISLEIA DA SILVA
LEONICE APARECIDA DOS SANTOS







O ABSENTESMO NO TRANSPORTE COLETIVO











CURITIBA
2014


ALEXSANDER MATEUS DA SILVA
ANA PAULA DA SILVA SABINO
CARLA TERESINHA NEMITZ
FRANCISLEIA DA SILVA
LEONICE APARECIDA DOS SANTOS






O ABSENTESMO NO TRANSPORTE COLETIVO





Projeto Integrador Empresarial
apresentado ao Curso Superior de
Tecnologia em Recursos Humanos da
Pontifcia Universidade Catlica do
Paran, como requisito parcial
concluso do curso.

Orientador:
Sergio Santos Andrade
Prof. Esp. Paulo Fernando Martins





CURITIBA
2014


ALEXSANDER MATEUS DA SILVA
ANA PAULA DA SILVA SABINO
CARLA TERESINHA NEMITZ
FRANCISLEIA DA SILVA
LEONICE APARECIDA DOS SANTOS


O ABSENTESMO NO TRANSPORTE COLETIVO


Projeto Integrador Empresarial
apresentado ao Curso Superior de
Tecnologia em Recursos Humanos da
Pontifcia Universidade Catlica do
Paran, como requisito parcial
concluso do curso.



COMISSO EXAMINADORA

_____________________________________
Professor 1 (Titulao e nome completo)
Instituio 1


_____________________________________
Professor 2 (Titulao e nome completo)
Instituio 2



CURITIBA, 19 DE MAIO DE 2014.


AGRADECIMENTOS

Aos nossos colegas pela fora, e pela confiana que depositaram em ns, no nos
deixando abater pelas adversidades.
Ao professor Paulo Frenando Martins pela pacincia e dedicao, e pelo suporte e o
tempo disponibilizado nas orientaes.
A Leonaldo Gimenes, que com sua solicitude foi valoroso para a concretizao deste
estudo e, a todos que direta ou indiretamente fizeram parte desta caminhada, nosso
muito obrigado.




























Quem sabe foi mais uma importante
Lio no nosso aprendizado da derrota.
No sabemos perder
e desconfio que ainda no sabemos ganhar
(PEDRO BIAL, 1996, pg. 189)


RESUMO

Altos ndices de absentesmo de pessoal podem comprometer significativamente os
resultados em uma organizao. Sendo assim, este trabalho buscou identificar os
possveis fatores causadores desse ndice de absentesmo, especificamente no
setor de transporte coletivo. Para tanto, foi realizado um estudo de caso em uma
empresa pertencente a consrcio, localizada na cidade de Curitiba, Paran, onde
foram realizadas entrevistas com o gestor da empresa, a psicloga e membros da
rea administrativa. O objetivo geral do estudo foi a sugesto de um plano de
melhorias para a reduo do absentesmo, em cujos principais resultados destacam-
se fatores organizacionais como insatisfao com as questes de sade e
segurana no trabalho e a sobrecarga emocional e fsica. A presso por cargas
excessivas de horas extras tambm aparece como fator de insatisfao dos
funcionrios. Quanto s consequncias negativas do absentesmo, revelaram-se
bastante prejudiciais organizao, culminando, por exemplo, em custos adicionais
com os afastamentos desses funcionrios, gerando insatisfao empresa. No
foram encontradas consequncias positivas em relao a esse problema. Os autores
mais significativos para o embasamento do tema proposto foram: Stephen Robbins,
cujo tema mais relevante o comportamento organizacional, Antnio Ribeiro quanto
ao absentesmo e Francisco Lacombe em quem foram embasados assuntos sobre
clima organizacional.

Palavras-chave: Absentesmo. Clima Organizacional. Transporte Coletivo.


LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 A Hierarquia das Necessidades de Maslow ............................................. 15



SUMRIO

1 INTRODUO ................................................................................................09
2 REFERENCIAL TERICO .............................................................................11
2.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL .....................................................11
2.2 MOTIVAO ..................................................................................................12
2.2.1 Teorias Motivacionais ..................................................................................13
2.2.1.1 A Hierarquia das Necessidades de Maslow ..................................................13
2.2.1.2 Teoria do Reforo...........................................................................................15
2.2.1.3 Teoria da Equidade .......................................................................................17
2.3 CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................17
2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................19
2.5 HIGIENE NO TRABALHO ..............................................................................21
2.6 ABSENTESMO ..............................................................................................23
3 METODOLOGIA .............................................................................................25
4 ESTUDO DE CASO ........................................................................................27
4.1 EMPRESA ALFA ............................................................................................27
4.2 APRESENTAO DO PROBLEMA ...............................................................28
4.2.1 Anlise do problema .....................................................................................30
4.2.2 Anlise das entrevistas ................................................................................30
5 SUGESTO DE MELHORIAS .......................................................................32
CONCLUSAO ...........................................................................................................34
REFERNCIAS .........................................................................................................35
ANEXO A ENTREVISTA COM O GESTOR ..........................................................37
ANEXO B ENTREVISTA COM FUNCIONRIOS .................................................39
ANEXO C ENTREVISTA ASSISTENT ADMINISTRATIVO ..................................45
9

1 INTRODUO

Com os novos conceitos de gesto de pessoas, onde as empresas tendem a
valorizar mais os funcionrios - partindo do princpio que o bem mais importante de
uma organizao o capital humano-, cada vez mais as empresas tm a
necessidade de capacitar, reter e valorizar os empregados, mesmo cada um tendo
sua particularidade, o que trona o processo de gesto mais complexo, afinal, as
pessoas no so maquinas; pessoas ficam doentes, tm problemas socias,
emocionais, e insatisfaes com a atividade profissional. Estes problemas podem
causar ausncias, que podem representar a diminuio da produtividade e o
aumento de custos no pagamento de horas extras.
A gesto de pessoas ganha uma importncia estratgica e atua como
diferencial competitivo nas organizaes, o que no diferente na empresa que foi
objeto deste estudo de caso. Trata-se de uma empresa de transporte coletivo
urbano, instalada na regio de Curitiba, que atende 51.420 passageiros/dia. Conta
com nibus105 nibus em sua frota e tem 571 funcionrios ativos.
Para entender as consequncias do absentesmo no transporte coletivo foi
realizado o estudo na Empresa ALFA (nome fictcio, pois a empresa solicitou que
sua verdadeira razo social fosse protegida) de transporte coletivo, atuante na
regio de Curitiba desde 2010. Ficou evidenciada uma grande quantidade de
afastamentos e atestados mdicos. Atravs de uma entrevista realizada com o Lder
de Trfego constatou-se nmeros alarmantes de ausncia dos funcionrios.
Portanto, este estudo servir para responder a seguinte questo: reestruturar a
gesto de pessoas pode reduzir o absentesmo?
O objetivo geral deste trabalho sugerir um plano de melhorias que auxiliem a
diminuio do absentesmo.
Os objetivos especficos so:
a) analisar o clima e a cultura organizacional da empresa;
b) analisar possveis causas para o absentesmo;
c) verificar a motivao e o interesse dos funcionrios, segundo as teorias de
Maslow, Skinner e Adams;
10

d) demonstrar o quanto o absentesmo prejudicial para a empresa e o quanto
pode influenciar no comportamento dos demais funcionrios.
Este estudo de grande importncia no contexto organizacional, pois atravs
da pesquisa realizada com os funcionrios e das observaes diretas pode-se
perceber o quanto o absentesmo influencia o comportamento das pessoas no
ambiente de trabalho.
Caso em algum momento futuro a empresa, ou outro similar, queira aplicar as
sugestes apresentadas, este material poder auxili-los na melhoria da gesto de
seus colaboradores, e por conseguinte, de seus resultados organizacionais.

11

2 REFERENCIAL TERICO

Este estudo foi fundamentado e embasado em autores que apresentam
contribuies para a compreenso quanto queda do absentesmo. Este tema foi
analisado no que se refere sua relao com o comportamento organizacional,
motivao, cultura organizacional, sade e segurana no trabalho.

2.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

o estudo do comportamento das pessoas e dos impactos que as atitudes
causam dentro das empresas; o comportamento organizacional aplica o
conhecimento obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito da estrutura sobre o
comportamento, para fazer com que as organizaes trabalhem mais eficazmente.
(ROBBINS, 2005, p.6)
Esta ideia tambm percebida em Bowditch (1992), ao expor que o
comportamento organizacional est baseado na relao empregador-empregado,
atravs da comunicao entre os vrios nveis hierrquicos. O autor ainda
complementa que amplia assim a formao dos administradores, levando-os ao
estudo de pessoas, grupos e suas interaes nas estruturas organizacionais.
(BOWDITCH, 1992, p. 1)
Entretanto, esta relao profissional sofre mudanas constantemente, devido
aos vrios cenrios que surgem frente aos administradores e impactam no
comportamento organizacional, pois, segundo Robbins (2005), poucas coisas so
absolutas no comportamento de uma organizao, visto que pessoas so complexas
e que nem todos os trabalhadores so motivados pelo dinheiro. Todavia, no
significa que no se podem dar explicaes plausveis sobre o comportamento das
pessoas, por isso, os estudiosos do comportamento organizacional evitam afirmar
que lderes devem sempre buscar as idias de seus seguidores antes de tomar uma
deciso. (ROBBINS, 2005, p.11). Em outras palavras, o sucesso de uma liderana
depende apenas do contexto onde est inserido ao qual ser empregado.
12

Uma das maiores problemticas enfrentadas pelos gestores na atualidade
encontram-se na diversidade da fora de trabalho, que significa que as
organizaes esto se tornando mais heterogneas em termos de raa, etnia, e
sexo de seus participantes. (ROBBINS, 2005, p.13). Ou seja, negros, mulheres,
homossexuais e pessoas da terceira idade, por exemplo, influenciam a
administrao tornando-a mais complexa.
Muitas vezes a tomada de deciso, ou a forma como a empresa gerida,
remetem s questes ticas refletindo na motivao, na confiana e em questes
psicolgicas.

2.2 MOTIVAO

Entende-se por motivao todo procedimento cuja origem e processamento
feito dentro da prpria vida psquica, ou seja, tudo aquilo que impulsiona a pessoa a
agir de determinada forma ou, pelo menos, que d origem a uma propenso ou a um
comportamento especfico para atingir seus objetivos. um elemento essencial para
o desenvolvimento do ser humano, tendo em vista que faz parte de um fluxo
permanente da vida nos trazendo a certeza de que sempre teremos nossa frente
algo a nos motivar.
Vergara (2012, p.42) corrobora esse pensamento ao expor que motivao
uma fora, uma energia que nos impulsiona na direo de algo, ela intrnseca,
nasce de nossas necessidades interiores. Um comportamento percebido de modo
que pessoas motivadas possuem maior disposio ao realizar algo que atenda suas
necessidades fsicas ou psicolgicas, assim conseguindo alcanar seus objetivos.
(Robbins, 2009),
Por outro lado, Silva e Rodrigues (2007) acrescentam que no possvel que
uma pessoa motive a outra tendo em vista que a motivao no depende de fatores
externos, j que ela parte de uma fora interior ligada a um desejo e seus motivos
intrnsecos, pois cada indivduo se motiva por razes distintas. Assim, pode se dizer
que cada pessoa tem a capacidade de se motivar.
13

Atualmente nas organizaes percebe-se que so grandes os desafios para
manter colaboradores motivados. Entretanto, torna-se indispensvel o entendimento
de motivao humana e suas teorias, para que os gestores possam contar com a
colaborao total de seus funcionrios diante de cenrios cada vez mais
competitivos.

2.2.1 Teorias Motivacionais

As primeiras teorias que estudaram motivao procuraram estabelecer um
nico modelo que fosse aplicado em todos seus colaboradores e utilizado em todas
as organizaes. Apesar do fator comum, cada teoria possui diferentes pontos de
vista que se complementam, para expor uma viso ampla em relao aos seres
humanos.
Com o advento da tecnologia e da modernizao do trabalho pode-se dizer
que, apesar das diferentes interpretaes, as teorias demonstram ser ineficientes ao
estabelecerem apenas um termo que possa ser considerado eficaz para motivar e
administrar pessoas (Bergamini, 2012).
Neste estudo, as teorias utilizadas para a compreenso do tema so a de
Maslow, a do Reforo e da Equidade.

2.2.1.1 A Hierarquia das Necessidades de Maslow

Abraham Maslow, psiclogo e consultor, apresentou na dcada de 1940 uma
nova teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto
organizadas e dispostas em nveis.
Sob o ponto de vista de Lacombe (2012), pessoas so motivadas a partir de
suas necessidades insatisfeitas, e o desenvolvimento se d por meio de seus
esforos. Dessa forma, buscam o equilbrio interior atravs de sua realizao
pessoal, e assim esto em constante insatisfao, j que quando alcanado seus
objetivos prioritrios surgem novos para ocupar a lista de prioridades.
14

Em Vergara (2012) encontra-se o seguinte esclarecimento: dentro de cada ser
humano existe cinco necessidades, sendo classificadas como primrias e
secundrias.
As primrias so as fisiolgicas e de segurana, ou seja, aquelas que
relacionadas com sede, fome, sono e sexo, e dizem a respeito da sobrevivncia. As
de segurana expressam as necessidades de sentir se seguro diante de perigos,
sejam eles reais ou imaginrios, como por exemplo ter a casa prpria, plano de
previdncia, seguro de vida e um bom salrio.
Necessidades secundrias so aquelas de origens sociais: a de estima e a de
autorrealizao esto escalonadas no topo da pirmide. Necessidades sociais e
afetivas dizem a respeito da importncia do afeto, seja de amigos, parentes, ou
quando amamos algum, pois na maioria das vezes no aceitamos a rejeio. As de
origem social esto vinculadas ao status, ateno e reconhecimento.
J as de autorrealizao esto vinculadas com o nvel de motivao mais
elevado, ou seja, a superao de seus desafios, realizao pessoal, ou at mesmo
ter um reconhecimento dentro da empresa por executar atividades inovadoras, de
grande responsabilidade, ou com um maior nvel de complexidade.
Dentro de cada ser humano encontra-se esta hierarquia com cinco categorias
de necessidades, que so:
Fisiolgica: inclui alimento, roupa, sede, moradia e outras necessidades do
corpo.
Segurana: inclui segurana do corpo, da famlia, emprego, entre outros.
Amor/Relacionamento: inclui famlia, amizade e sensao de pertencer a um
grupo.
Estima: inclui autoestima, confiana, respeito aos outros, conquista de respeito
dos outros, ateno.
Realizao Pessoal: alcanar tudo o que se capaz de ser; inclui crescimento,
soluo dos problemas, ausncia de preconceito, aceitao dos fatos.
A figura 1 mostra a pirmide das necessidades de Maslow.


15

FIGURA 1: Hierarquia das Necessidades de Maslow

Fonte: Psicosmica, 2014

A Teoria das Necessidades de Maslow obteve grande reconhecimento,
especialmente por executivos, por conta de sua lgica intuitiva e da facilidade com
que ela pode ser compreendida. No entanto, as pesquisas realizadas no
alcanaram resultados que ratificassem essa teoria.

2.2.1.2 Teoria do Reforo

Desenvolvida inicialmente pelo psiclogo Burrhus Frederic Skinner, a Teoria do
Reforo no lida com estados internos como a motivao, j que o comportamento
visto como uma resposta ao ambiente.
A mesma ideia foi observada em Maximiano (2006): o comportamento repetitivo
chamado de condicionamento operante. Toda vez que o organismo manifesta
algum tipo de necessidade de sobrevivncia ou responde a uma situao nova que
seja essencial observado o comportamento repetitivo. Em outras palavras, pode-se
16

dizer que o comportamento reforado por suas prprias consequncias (chamadas
reforos). A probabilidade da ocorrncia de um determinado comportamento
aumenta se for seguida por uma recompensa; inversamente, a probabilidade de um
comportamento diminui se ele for seguido de punio.
Skinner afirma que existem reforadores primrios, secundrios e
generalizados. No primrio, temos o alimento e o sexo. Ambos podem ser usados
para aumentar a frequncia de uma resposta. Eles so reforadores para a espcie,
ou seja, apenas aqueles sensveis a eles sobreviveram. No cotidiano, temos o
exemplo de uma me que s deixa o filho almoar aps ter terminado o dever de
casa, ou um casal que faz sexo para comemorar a reconciliao.
J os secundrios dependem dos primrios para se tornarem efetivo. Dessa
forma, eles precisam acompanhar os primrios por algum tempo para que possam
agir por si. No dia-a-dia, a ateno o maior exemplo de reforador secundrio. Por
fim, os reforadores generalizados so aqueles que possibilitam o acesso a todos os
demais. O seu maior representante o dinheiro, capaz de possibilitar os demais
reforadores.
Na viso de Bergamini (2005), no momento em que o reforo interrompido o
comportamento se extingue, tendo em vista que por meio de condutas experimentais
e especficas possvel gerar comportamentos desejveis pelo reforo positivo e
eliminar aqueles que so inconvenientes, originados por reforo negativo. Ou seja,
primeiro as pessoas atuam da forma que acham mais gratificantes e
recompensadoras; segundo, o comportamento pode ser influenciado e determinado
pela gesto das recompensas a ele associadas e ao prazer que sentem com o seu
prprio desempenho.
Segundo Robbins (2005), a teoria do reforo no considera o comportamento o
interno do ser humano, seu desempenho observado quando realizada uma ao
qualquer, entretanto oferece meios para analisar o domnio do comportamento.
Dessa forma considerado nas questes sobre motivao.



17

2.2.1.3 Teoria da Equidade

Do ponto de vista de Robbins (2009), a Teoria da Equidade est diretamente
vinculada s comparaes que as pessoas fazem umas a outras: elas acreditam que
as recompensas devem ser proporcionais aos seus esforos e iguais para todos. Se
duas pessoas realizam o mesmo esforo, a recompensa de uma deve ser
equiparada de outra. As premissas da teoria da equidade estabelecem que as
pessoas se comparam em relao aos seus esforos e suas recompensas, com os
esforos e recompensas dos outros. A prpria teoria reconhece que as comparaes
no esto somente relacionadas a remuneraes, e sim com o todo, ou seja,
esforos, competncias, educao e outros fatores. No entanto, pode se dizer que
quando h algum tipo de proximidade entre os indivduos a percepo de iniquidade
fica mais evidente. Silva e Rodrigues (2007) afirmam que os trabalhadores tm
conscincia da situao do outro, e tm a capacidade de comparar sua condio em
relao outra pessoa. Em Robbins (2009, p.59) encontram-se trs categorias: o
outro, o sistema e, o prprio. Para o autor o outro a comparao que se fazem em
relao aos amigos, vizinhos, colegas. O sistema refere-se s polticas de
remunerao e aos procedimentos organizacionais, isto , os salrios diretos e
indiretos que devem ser concebidos de forma justa aos funcionrios. Por fim, a
categoria o prprio expe as comparaes feitas, as experincias profissionais ou
comprometimento com familiares, etc., ou seja, a maneira que as pessoas se
avaliam depende da sua percepo e de seu ponto vista.
De modo geral a teoria da equidade est fundamentada em pesquisa extensa e
contnua. Sendo assim, ela possibilita uma compreenso mais aprofundada sobre a
motivao no ambiente de trabalho.

2.3 CLIMA ORGANIZACIONAL

Com base no tema abordado anterior, passaremos a conceituar o clima
organizacional para melhor compreenso dos aspectos que o envolvem e fornecer
subsdios a esta pesquisa.
18

De acordo com Lacombe (2012) o clima na organizao reflete a satisfao
com o ambiente interno da empresa. Est ligado motivao e identificao,
cooperao entre pessoas, ao interesse no trabalho, simplicidade das
comunicaes internas, aos relacionamentos entre pessoas e ao entrosamento da
equipe, entre outras variveis.
O autor afirma, ainda, que clima organizacional pode ser visto como um
conjunto de fatores que interferem na satisfao ou no descontentamento no
trabalho. Entende-se por satisfao aqueles que demonstram os sentimentos mais
positivos do colaborador em relao ao trabalho, como: reconhecimento,
responsabilidade, crescimento e etc. Os fatores de descontentamento so aqueles
que aparecem de forma negativa, do ponto de vista do colaborador, como: polticas
de administrao, superviso, salrio e condies de trabalho.
O grau de satisfao dos funcionrios de uma empresa est ligado atmosfera
psicolgica.

Quanto maior o ajustamento das necessidades e valores das pessoas com
os da empresa, tanto maior tende a ser a motivao e, em consequncia,
tanto melhor o clima organizacional. (LACOMBE, 2012, p. 284)

Se o clima organizacional bom, as pessoas tendem a ter a capacidade de
compartilhar conhecimentos, confiar nos supervisores e colegas, procurar inovar, se
mostrar dedicado, ter iniciativa. Se for ruim, fazem o mnimo para se manter no
emprego, agindo com dvida e manifestando o descontentamento, aumentando a
rotatividade e o absentesmo.
Chiavenato (2009) entende que clima organizacional uma forma com que as
pessoas buscam um ajustamento e variao de situaes, para satisfazer suas
necessidades manter o equilbrio emocional. Esse ajustamento no se refere
apenas satisfao de necessidades fisiolgicas e segurana, mas tambm
satisfao da necessidade de pertencer a um grupo social e autorrealizao. A
satisfao dessas necessidades depende de pessoas que esto em posio de
hierarquia, o que torna importante para a administrao compreender as
19

necessidades dos indivduos. A frustao dessas necessidades causa dificuldades
de ajustamento.
As necessidades variam de pessoa para pessoa, de um momento para outro, e
um bom ajustamento demonstra sade mental. O autor ainda diz que uma maneira
para se definir a sade mental descrever caractersticas, como:
Sentir-se bem consigo mesmo.
Sentir-se bem em relao s outras pessoas.
Ser capaz de enfrentar por si mesmo as demandas da vida.
Em razo disso, o termo clima organizacional dado ao ambiente interno que
existe entre os membros da organizao. O clima organizacional nada mais do que
o grau de motivao existente entre os integrantes. Quando a motivao est
elevada entre os membros, o clima motivacional se eleva e demonstra o
contentamento, euforia, o proveito, a cooperao etc. No entanto, quando h baixa
motivao entre os membros, seja por insatisfao ou por dificuldades impostas, o
clima organizacional tende a diminuir, mostrando-se por meio de depresso,
desinteresse, abatimento, etc., podendo chegar at a agressividade e tumulto,
gerando conflitos como nos casos de greves.

2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional refere-se a um sistema de tradies, normas e valores
compartilhado por todos os colaboradores da organizao, de modo que as
estratgias empresarias so elaboradas atravs desta viso, misso e valores.

Cada empresa tem uma espcie de personalidade coletiva ou jeito que
transparece na forma como as pessoas que nela trabalham se relacionam
fazem crticas, se confraternizam, tomam decises (ou protelam), criam
critrios para progresso de carreias, mantm tabus e preconceitos de
determinados jargo ou linguagem: enfim, como so estabelecidas regras
do jogo. (JOHANN, 2004, p.10)

20

Segundo Freitas (2009), a cultura organizacional o conjunto de valores
incorporados organizao desde sua fundao. Tais valores so moldados
conforme surgem as necessidades, e fixam-se a partir das experincias vivenciadas
pela organizao na soluo de tais problemas referentes aos desafios que
acontecem dentro e fora dela (como no mercado de trabalho). A cultura
organizacional reflete a percepo da empresa em sua maioria, e os princpios e
valores so sua base. o que molda e que define o que a empresa realmente
representa.
Vale ressaltar que toda empresa j nasce com uma cultura organizacional,
mesmo sem ser planejada inicialmente, pois os empreendedores acabam
carregando suas prprias experincias e modo de vida para os negcios. Uma
construo slida e inteligente um fator crucial, pois influenciar no modo como os
negcios sero percebidos, no s pelo seu pblico interno, como tambm o externo
(Gonalves 2013).
Em Moraes (2011) ressalta-se que pode-se conhecer a cultura de uma
empresa a partir de uma srie de elementos que podemos observar e que so
repassados com o passar dos anos aos novos integrantes. Em geral, os elementos
mais genricos so:
Valores: so, basicamente, o que a empresa entende como atitudes primordiais
para o sucesso. Expressam o comportamento da organizao, consistindo na
essncia da empresa, e tambm devem ser usados de maneira estratgica a fim de
atingir metas e resultados. Basicamente so a essncia da empresa, que podem ser,
por exemplo: Credibilidade, transparncia, compromisso com o cliente, dentre
outras.
Crenas: refere-se ao que tido como verdadeiro pela empresa, as
percepes de mundo, que so validadas com o tempo. o que a empresa acredita
ser verdadeiro, o comportamento, a personalidade e o jeito de ser da organizao.
Estas crenas no so claras nem objetivas, e sim implcitas.
Estrias e mitos: so as lendas que se ouvem a respeito de fatos ocorridos no
passado da empresa que podem ou no ser reais. So narradas por pessoas que
esto h mais tempo no negcio.
21

Ritos, rituais e cerimnias: so os eventos que ocorrem dentro das
organizaes com objetivos especficos, tornando a cultura mais visvel e
valorizando os principais valores da organizao. Trabalham com o imaginrio das
pessoas, motivando os colaboradores e tambm reduzindo os conflitos. Prmios do
tipo Funcionrio do ms e confraternizao de final de ano so alguns exemplos
bem slidos desse tipo de elemento.
Heris: so pessoas que fizeram e ou fazem histria dentro da organizao
atravs de aes que a fortaleceram.
Tabus: refere-se a tudo o que no permitido na organizao, ou seja, os
assuntos polmicos que so tratados de forma oculta e pouco falados entre seu
pblico interno. Um exemplo bastante visto como um tabu nas organizaes o
namoro entre colegas de trabalho, que muitas vezes proibido, ou ento a
contratao de familiares no mesmo setor, que tambm visto como maus olhos.
Normas: so as regras documentadas e impostas pela empresa que ditam o
comportamento considerado correto e que deve ser seguido risca por seus
colaboradores.
Comunicao: a comunicao muito importante, pois se baseia na troca de
informaes e pode ser tanto formal ou informal, por meio de conversas por telefone,
email, entrevistas, reunies, entre outras.

2.5 HIGIENE DO TRABALHO

O termo Higiene do Trabalho representa um conjunto de medidas tcnicas para
evitar acidentes, eliminar as condies inseguras do ambiente de trabalho e, com
isso, criar a preveno de doenas ocupacionais.
De acordo com Tachizawa (2006), pode-se afirmar que a higiene no trabalho
atua em trs reas distintas: a medicina preventiva, que tem por objetivo prevenir e
controlar as doenas mais comuns que atingem os trabalhadores; a preveno
sanitria, que procura manter condies adequadas de higiene no trabalho afim de
combater possveis focos contaminaes, como por exemplo a gua e o esgoto; e a
medicina ocupacional, que visa a adaptar o empregado sua funo, enquadrando-
22

o em cargo adequado s suas aptides fisiolgicas, e a prevenir contra riscos
resultantes da presena de agentes prejudiciais sade. (TACHIZAWA, 2006,
P.231).
Observou-se a mesma ideia em Carvalho (2012), em que o processo de
higiene do trabalho procura analisar e controlar as condies que afetam o
comportamento humano, preocupando-se com a natureza fsica do trabalho. Ainda
verificou-se que a ocorrncia dos acidentes depende da atuao simultnea de uma
srie de fatores condio ambiental, ao prprio individuo e a atividade
profissional. (OLIVEIRA, 2012, p.158).
Continuando com Oliveira (2012), percebe-se que os fatores devem ser
considerados em conjunto para que se tenha uma anlise real dos riscos que os
agentes ambientais podem causar sade do trabalhador. Alguns agentes fsicos
com potencial causador de doenas ocupacionais so: rudos, temperaturas
extremas, frio, entre outros.
A poluio sonora aumentou consideravelmente nas ltimas dcadas, devido
ao crescimento desordenado das cidades. O rudo tem reflexo em todo o organismo
humano e no apenas no aparelho auditivo. Segundo Oliveira (2012), essa
exposio intensa pode produzir srios danos ao estado emocional do indivduo e
ter consequncias imprevisveis sobre o equilbrio psicossomtico do trabalhador. As
Normas Regulamentadoras (NR15) brasileiras indicam que o nvel mximo de
intensidade de rudo de 87 dBA, para uma exposio mxima de seis horas por dia
de trabalho. Sabe-se que sons acima dos 65 dB podem contribuir com o aumento
dos casos de insnia estresse, agressividade, irritabilidade, entre outros.
Quanto ao calor, sabido que a temperatura do corpo mantida
constantemente em 37 C pelos mecanismos e regulao internos de temperatura,
ou seja, o metabolismo do corpo humano leva, necessariamente, produo de
calor. (CARVALHO, 2012, p.279). Ainda em Carvalho (2012), viu-se que a
exposio prolongada ao calor pode ocasionar diversos danos sade do individuo,
tais como irritabilidade, depresso, ansiedade, dificuldade de concentrao e em
casos graves, desidrataes, cibras, tonturas, nuseas, etc.
23

Observou-se em Oliveira (2012) que em certas regies do pas os
trabalhadores executam suas atividades laborais ao ar livre e experimentam frio
intenso nos meses de inverno. Entende-se que nessas condies podem ocorrer
enregelamento dos membros, hipotermia (queda de temperatura do ncleo do
corpo), alm de leses na epiderme do trabalhador, conhecido como lceras do frio.
(OLIVEIRA, 2012, p.160), pois ao contrario ao que acontece no calor os vasos
sanguneos se contraem resultando uma queda brusca de temperatura da pele dos
dedos, mos e ps.
Para melhorar a qualidade de vida dos profissionais, a ergonomia tem como
objetivo principal desenvolver e aplicar tcnicas para que os trabalhadores se
adaptem de maneira segura ao local do trabalho. Mais recentemente, ortopedistas,
fisiologistas e anatomistas vm estudando em profundidade as sensaes de
conforto e desconforto do empregado ao sentar-se para executar suas tarefas
(CARVALHO, 2012, p. 288). Segundo determinao da CLT (Consolidao das Leis
do Trabalho), artigo 199, ser obrigatria a colocao de assentos que assegurem
postura correta ao trabalhador, capazes de evitar posies incmodas ou foradas,
sempre que a execuo da tarefa exija que se trabalhe sentado.

2.6 ABSENTESMO

O termo absentesmo utilizado para diagnosticar as ausncias no trabalho, ou
seja, atrasos ou faltas. Para Chiavenato (2009), trata-se do perodo em que os
funcionrios ausentam se do trabalho.
O absentesmo serve para problematizar a questo das faltas, pois ao
combater o absentesmo com eficincia a empresa pode aumentar as horas
trabalhadas e, com isso, a produtividade. (RIBEIRO, 2006, p.239).
Pode-se verificar, em Chiavenato (2009), que faltam estudos no Brasil a esse
respeito e que no existe uma analise real das motivaes das faltas. Ainda neste
contexto o absentesmo apresenta-se em trs questionamentos bsicos:
a) quais as motivaes?
b) quais as consequncias as faltas geram?
24

c) quais as correes podem ser feitas?
A mesma ideia foi observada em Ribeiro (2006), autor que apresenta possveis
causas e possveis solues para as ausncias dos trabalhadores.
Verificou-se atravs do autor, tambm, que para obter um melhor entendimento
do absentesmo na empresa, devem ser analisados os investimentos realizados na
rea da sade, que muitas vezes no so suficientes, pois os trabalhadores ainda
adoecem.
Ainda em Ribeiro (2006), entendeu-se que o supervisor imediato o principal
responsvel por motivar o funcionrio, avaliar sua conduta na empresa e sua ficha
funcional e mdica, para atravs destes dados aplicarem as normas da empresa.
No entanto,

nem sempre as causas do absentesmo esto no prprio funcionrio, mas
na organizao, na superviso deficiente, das tarefas, na falta de motivao
e estmulo, nas condies desagradveis de trabalho, na precria
integrao de funcionrio organizao e nos impactos psicolgicos de
uma ARH deficiente (CHIAVENATO, 2009, p.60)

Ficou evidente em Chiavenato (2009) que muitas pessoas, quando no
satisfeitas com a administrao da empresa, com a maneira como so tratadas
pelos gestores e o relacionamento com seus colegas, costumam ausentar-se do
trabalho, existindo assim a necessidade de haver investigao. Para que isso ocorra
o gestor, ele precisa contar com o suporte de polticas da organizao e apoio
irrestrito da alta direo e uma excelente poltica de RH. (CHIAVENATO, 2009,
p.61).
25

3 METODOLOGIA

O objetivo principal da pesquisa obter uma anlise completa do estudo para
poder chegar at as respostas atravs de determinadas metodologias. O estudo de
caso caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de
maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado [...] (GIL, 2008, p.57).
Para este estudo de caso, as metodologias utilizadas foram entrevistas,
questionrios, pesquisa bibliogrficas e observaes nos locais de trabalhos, com
propsito de entender a gesto da empresa, suas relaes com os funcionrios,
Lder de Trfego e controladores a fim de sintetizar os assuntos deste projeto.
Segundo Barros (2007) a entrevista uma tcnica que permite uma relao
mais estreita entre entrevistador e entrevistado a fim de ter uma percepo maior do
problema da pesquisa.
Nas entrevistas, foram feitas perguntas abertas direcionadas para
determinados temas, dando liberdade aos entrevistados, porm sem desviar dos
assuntos. So, assim, estruturadas. As entrevistas estruturadas so aquelas em
que as questes so direcionadas e previamente estabelecidas, com determinada
articulao interna. (SEVERINO, 2007, p. 125).
O questionrio foi utilizado para entender melhor os funcionrios da empresa
estudada. Para isso foram elaboradoras onze perguntas abertas, de forma
simplificada devido falta de tempo que os mesmos tinham para responder, pois na
maioria vezes estavam realizando suas atividades laborais. Segundo Severiano
(2007), o questionrio um conjunto de questes, formuladas objetivamente de
modo que seja bem compreendida. Nas questes abertas solicita-se aos
respondentes para que ofeream suas prprias respostas. (GIL, 2008, p.122).
Os funcionrios pesquisados mantiveram o anonimato. Sendo assim, houve
liberdade nas respostas. O resultado das pesquisas encontra-se em apndice em
forma textual para melhor compreenso do leitor.
A pesquisa-ao ficou configurada pelo fato de uma das autoras do estudo
fazer parte do quadro de funcionrio desde 2006, assim, ao mesmo tempo em que
realiza um diagnstico e a anlise de uma de determinada situao, a pesquisa-
26

ao prope ao conjunto de sujeitos envolvidos mudanas que levem a um
aprimoramento das prticas analisadas. (SEVERINO, 2007 p. 120).
A fim de complementar a anlise viu-se a necessidade da observao em
nibus, Estaes Tubo e reas internas da empresa, para entender melhor as
relaes.
Segundo Gil (2008), a observao simples aquela em que o pesquisador
permanece alheio, porm observa atentamente os fatos que esto ocorrendo.
Vislumbrando um melhor entendimento da problemtica apresentada pela
empresa ALFA, utilizou-se a anlise qualitativa dos dados obtidos atravs das
metodologias apresentada. Para Lakatos (2007), o mtodo qualitativo visa a
complexidade do comportamento humano e prope-se a analisar e interpretar os
dados em seu contedo psicossocial de maneira detalhada.
27

4. ESTUDO DE CASO

O estudo de caso apresentado foi realizado em uma empresa de transporte
coletivo de Curitiba. Ela no autorizou a divulgao de sua razo social, mas
permitiu o acesso aos dados, estruturas e seus funcionrios, e com isso facilitou a
coleta de informaes para o estudo de caso. Sendo assim, ser denominada
Empresa ALFA.

4.1 A EMPRESA ALFA

Em 1931, dois empresrios paranaense iniciaram as atividades de uma
empresa de transporte, na cidade de Curitiba/PR. No final da dcada de 70 o grupo
ALFA assumiu o controle dos negcios, revitalizando a empresa com fortes
investimentos, nova frota de nibus, nova viso empresarial e constante evoluo,
acompanhando o desenvolvimento administrativo permanente.
Visando a abertura de um novo mercado, o grupo ALFA adquiriu a empresa
BETA, no ano de 2010, e com isso houve a possibilidade de participar da licitao
do transporte coletivo da capital. Paralelamente, a Empresa GAMA, atuante na rede
metropolitana de transporte, vislumbrando tambm a participao na licitao
adquiriu, por sua vez, a Empresa DELTA, pois esta no apresentava condies
financeiras para continuar no sistema. Tem-se, assim, a exposio de dois grupos
empresarias de transporte: grupo 1, formado por ALFA e BETA e o grupo 2, formado
por GAMA e DELTA.
Aps o processo de licitao, ainda no ano de 2010, a empresa GAMA
transferiu suas atividades para o mesmo endereo da empresa ALFA, pois faz parte
do mesmo grupo do consrcio. Para isso foi realizada uma reunio com os
funcionrios para justificar a unio entre as duas, expondo as maneiras como seriam
administradas e as experincias anteriores, visando a conteno de gastos para as
duas empresas. Assim, atualmente, os dois grupos participam do Sistema Integrado
de Transporte Coletivo, operando tambm com os veculos ligeirinhos e biarticulados
28

na Cidade de Curitiba, acrescentando modernidade ao transporte seguro e eficiente
que executam.
Anteriormente a 2010, a empresa BETA j apresentava problemas com a frota
de nibus, sua manuteno e com a falta de funcionrios. Estes problemas foram
repassados a todo o grupo 1 (ALFA e BETA). Aps trs anos juntos, os dois grupos
ainda dependem um do outro, com relao troca de nibus, aos funcionrios e s
despesas.
Como j mencionado, este estudo foi realizado apenas na empresa ALFA, mas
para uma anlise completa do problema houve a necessidade de mencionar as
outras empresas e seus grupos, devido existncia de quatro culturas
organizacionais bastante evidentes no local e seus grupos.

4.2 APRESENTAO DO PROBLEMA

A partir de observaes na empresa, pode-se verificar que um dos grandes
problemas que gera transtornos para empregadores e empregados est relacionado
ao absentesmo.
Diante das observaes, a quantidade de atestados apresentados todos os
dias muito grande at mesmo para os padres do transporte coletivo. E com o
absentesmo desencadeiam-se diversos problemas organizacionais como falta de
funcionrios, sobrecarga emocional e fsica excessivas e horas extras, ocasionando
um crculo vicioso que geram mais faltas e afastamentos.
Ainda pode-se perceber que so diversos os fatores que desencadeiam o
absentesmo na empresa ALFA, tais como condies ambientais, clima
organizacional e fatores biopsicossociais.
Entretanto, foi realizada uma entrevista com o lder de trfego Vagner, para
problematizar a questo da Gesto de Pessoas e, assim sob seu olhar, pde-se
compreender o que realmente atrapalha o desenvolvimento da organizao.
Devido peculiaridade do sistema e ao fato do trabalho ser rotineiro, verificou-
se possveis causas para o absentesmo por motivos pessoais, como doenas,
acidentes de trabalho e domsticos, atrasos e outros, ou pela natureza do trabalho,
29

como falta de reconhecimento pessoal, atividade repetitiva, condies precrias nas
Estaes Tubo e clima organizacional.
Atualmente na empresa no existe um acompanhamento especfico realizado
com os funcionrios que esto afastados por motivo de doenas e muito menos com
aqueles que por diversas razes tem grande nmero de atestados.
No caso do transporte coletivo, o comportamento dos operadores
fundamental, pois se trata de atividade essencial populao e de grande
responsabilidade. Erros no trabalho do motorista podem ocasionar acidentes que
colocam em risco a vida de um grande nmero de pessoas.
A insatisfao pelas condies de trabalho, de acordo com os problemas
relatados pelos cobradores de Estao Tubo, tem como principal motivo as
condies precrias de trabalho, a emisso de gases poluentes (que tambm
contribuem para o aumento da poluio), o excesso de barulho e o desconforto
trmico - um dos problemas mais relatados como causadores de doenas do
trabalho.
possvel afirmar que os trabalhadores do transporte coletivo exercem suas
atividades em ambientes cuja salubridade encontra-se degradada, devido falta de
banheiros e instalaes adequadas para consumo de gua. Nas ultimas
reivindicaes da categoria pode-se verificar a insatisfao em relao ao salrio
defasado, carga horria e a disponibilidade do trabalhador empresa.
Alm disso, outros fatores de risco apresentados so o dficit de sono (dormir
menos que 6 horas dirias), a utilizao de banco sem mecanismos de regulagem, e
as alteraes na escala de trabalho. O risco aparece como determinante do
sofrimento psquico, levando a considerar-se a relao com os passageiros como
um possvel fator de risco, pois esta nuclear no trabalho do cobrador.
A segurana tem gerado muitas discusses devido violncia na criminalidade
nos grandes centros urbanos do pas. Essa realidade tem sido vivida pela categoria
do transporte pblico coletivo, que so vtimas de assaltos dentro dos nibus,
Estaes Tubo e em trajeto at a empresa, pois cobradores e motoristas tambm
so responsveis pelo transporte do dinheiro arrecadado.

30

4.2.1 Anlise do problema

A partir de observaes e conversas com os funcionrios, pode-se verificar
alguns pontos fracos que influenciam no absentesmo e na desmotivao desses
profissionais. O fato de a empresa possuir uma gesto centralizada e as decises
serem tomadas conforme a viso do lder pode culminar em erros, afinal as pessoas
possuem suas particularidades, levando em conta sua cultura, realidade social, e
fatores psicolgicos.
Mostrou-se a necessidade da delegao de poder, visando acabar com a
burocracia e com isso agilizar o trabalho realizado no setor de trfego. Atravs desta
medida, o absentesmo ter um maior controle, devido proximidade do controlador
de trfego com motoristas e cobradores, j que seria fcil perceber quando o
funcionrio est com problema. Continuando no setor de trfego, o trabalho fica
engessado devido existncia de cinco linhas telefnicas que deveriam servir para
a comunicao de problemas com nibus, assaltos e a falta de rendio. Porm,
segundo os prprios funcionrios, essas linhas so utilizadas de forma arbitrria, o
que causa transtornos no desempenho do trabalho dos controladores.
De acordo com observaes realizadas no local, verificou-se a insatisfao e a
insegurana manifestada por parte dos funcionrios internos. Na oficina mecnica
ficou evidente a contratao em carter de urgncia de mecnicos, latoeiros e
eletricistas. Segundo funcionrios do setor, o processo de contratao no se
concretiza porque existe divergncia na poltica de administrao entre as empresas.
As melhorias sugeridas acarretariam em despesas, e logo so vetadas pela empresa
GAMA, que se prope a pagar salrios abaixo do que os profissionais desejam
ganhar, causando descontentamento e rotatividade.


4.2.2 Anlise das entrevistas

As entrevistas foram realizadas no local e horrio de trabalho. Devido ao
excesso de tarefas dos funcionrios do Setor de Trfego, foram realizadas
31

entrevistas informais em vrios dias, para que no houvesse distores nos dados
obtidos.
Os controladores de trfego foram evasivos nas respostas das questes
apresentadas. Entretanto, quando questionados sobre o quanto o absentesmo
atrapalhava o desempenho de suas funes, todos foram unnimes ao expor que o
ndice de faltas por parte de motoristas e cobradores grande, e no existe um
controle ou acompanhamento deste problema.
Todos reclamam da falta de normas mais rgidas por parte dos lderes, e
relatam que o fato de no existir uma punio faz com que os funcionrios tratem
suas ausncias com descaso.
Alguns apontam que a causa do absentesmo encontra-se no recrutamento e
na seleo dos candidatos, e que a integrao destes novos funcionrios falha, ou
seja, falta orientao.
Segundo eles, falta uma reestruturao neste setor.
32

5 SUGESTO DE MELHORIAS

Considera-se que em toda organizao que possui um olhar sobre seus
colaboradores como seu bem maior, o controle de seu absentesmo essencial. Ter
funcionrios nem sempre significa t-los trabalhando durante todos os perodos de
seu horrio de trabalho. Partindo do princpio que o capital humano um diferencial
competitivo, o absentesmo aparece ento como um problema de reestruturao
empresarial, e deve ser envolvido o corpo de gestores juntamente com Recursos
Humanos e rea de Sade e Segurana no Trabalho, contribuindo para o
desenvolvimento de programas que gerem bem-estar aos funcionrios e a resoluo
de problema.
Atravs das observaes realizadas na empresa ALFA verificou-se que os
colaboradores esto satisfeitos com parte dos fatores organizacionais levantados,
afirmando que estes funcionam adequadamente. Entretanto, outros que so
essenciais receberam um grau relevante de insatisfao, e para estes sugerimos as
seguintes melhorias:
a) pesquisa de clima organizacional: entende-se que uma valiosa ferramenta
da gesto estratgica, pois atravs de seus resultados foi identificado o grau de
satisfao e motivao dos colaboradores. Sugeriu-se que em curto prazo aps
as sugestes de melhorias a empresa realize a pesquisa para medir o clima,
pois quando aplicada de forma estratgica permite aos gestores analisar
diversos fatores e tomar decises que beneficie a empresa e seus
colaboradores.
b) valorizao profissional e relacionamento com a gesto: nestes fatores os
colaboradores afirmam que a gesto deixa a desejar o retorno sobre seu
desempenho. Como sugesto a empresa poderia transmitir reconhecimento
atravs da realizao de feedback positivos e melhorias. Para os gestores
recomenda-se treinamentos especficos de liderana com nfase no trabalho
em equipe, visto que a otimizao dos relacionamentos interpessoais e de
trabalho esto vinculados a eficincia dos lderes.
33

c) cobrador itinerante: em relao aos postos de trabalho nas Estaes Tubo,
foram os colaboradores que demostraram maior insatisfao, pois admitem que
no consegue atender suas necessidades bsicas pois trabalham acima de 6
horas dirias sem intervalo. Considerando que necessidades fisiolgicas so
essenciais na vida de qualquer ser humano, sugerido um intervalo de quinze
minutos e o cargo de cobrador itinerante, para que este cubra o posto de
trabalho dos funcionrios em intervalo. uma sugesto paliativa, uma vez que
a resoluo do problema se concretizaria atravs de implantao de banheiros
por meio de adaptaes nas Estaes Tubos.
d) pesquisa salarial de mercado: entende-se que uma referncia para a
tomada de decises com a finalidade de obter elementos de comparao entre
a estrutura da empresa e um determinado mercado. Neste fator, ficou
evidenciado pelos colaboradores do setor de mecnica que os salrios pagos
precisam de reajuste salarial. Neste fator propomos empresa que faa uma
pesquisa salarial de mercado. Todavia, para que haja uma parceria entre a
empresa e seus colaboradores, preciso que haja uma administrao salarial
justa, remunerao estratgica.
Em relao ao que foi proposto neste projeto com objetivo de atender,
inclusive, s necessidades apontadas pelo gestor, a empresa deve implantar a
delegao de poder, visto que o setor de trfego requer maior proximidade do gestor
para com os motorista e cobradores ao mesmo tempo que precisa executar
trabalhos de ordem administrativa quotidiana. Entende-se que fundamental a
contratao (ou seleo dentre a equipe) de um funcionrio com conhecimentos
especficos da rea, que executaria os servios de ordem administrativa e
atendimentos das linhas telefnicas, para um maior controle.
Sabe-se que realizar o que foi proposto no ser uma tarefa fcil, visto que a
maioria das mudanas depende de recursos financeiros da empresa e devem
apresentar oramento de custo para verificar a viabilidade econmica, uma vez que
a viabilidade operacional j est demostrada. No entanto, cabe empresa realizar,
de modo gradual, as melhorias sugeridas, gerando o melhor custo-benefcio para
empresa e seus colaboradores.
34

6 CONCLUSO

O objetivo geral desse trabalho foi conhecer as possveis causas do alto ndice
de absentesmo na empresa de transporte coletivo ALFA, localizada na cidade de
Curitiba, e apontar sugestes de melhorias para tais problemas. Para realizar essa
pesquisa, buscou-se embasamento em autores que tematizassem uma abordagem
acerca do trabalho, de modo a se conseguir demostrar de forma clara como o
absentesmo interfere nos resultados da companhia, visto que no se consegue sua
reduo com lgicas fundamentadas, mas atravs de ferramentas de controle
utilizadas corretamente. Foi demostrado, no decorrer do estudo, que o absentesmo
tem sido um fator de preocupao para a empresa, j que as ausncias no so
previstas, e tais afastamentos ocorrem por doenas, acidente de trabalho e at
mesmo problemas pessoais, que sobrecarregam outros funcionrios. Para a soluo
de tais problemas alguns recursos foram propostos: a pesquisa de clima
organizacional, que uma excelente ferramenta de gesto estratgica, j que
atravs de seus resultados identifica-se o grau de satisfao e motivao dos
colaboradores; a valorizao profissional e dilogo com a gesto; o sistema de
cobrador itinerante, que possibilita a cobertura de um cobrador durante o intervalo
de 15 minutos para que o funcionrio presente na Estao Tubo realize suas
necessidades fisiolgicas bsicas; e, alm disso, foi proposta uma pesquisa salarial
de mercado para que esses salrios no fiquem abaixo da mdia das empresas do
mesmo setor. O investimento nestes pontos crticos poder diminuir o ndice de
absentesmo, pois trar uma melhor qualidade de vida aos colaboradores deixando-
os mais motivados e satisfeitos e, consequentemente, mais felizes, minimizando
assim este problema.
35

REFERNCIAS

BARROS, Aidil Jesus da Silveira; LEHFELD, Neide A. de Souza, Fundamentos de
Metodologia Cientifica. 3 Edio. So Paulo. Editora Pearson Pratice Hall, 2007.

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36

MARRAS, Jean Pierre; Gesto de Pessoas em Empresas Inovadoras. Edio.
So Paulo. Editora Futura, 2005.

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ROBBINS, Stephen P; Comportamento Organizacional, 11Edio. So Paulo.
Editora Pearson Pratice Hall, 2009.

SANTOS, Antnio Raimundo. Metodologia Cientifica: a construo do
conhecimento; 7 Edio. Rio de Janeiro. Editora Lamparina, 2005.

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SILVIA Walmir Rufino. Rodrigues Cludia Medianeira Cruz. Motivao Nas
Organizaes. So Paulo. Editora Atlas, 2007.

TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cludio Paradela; Fortuna, Antnio
Alfredo Mello. Gesto com Pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de
negcios. 5 Edio. Rio de Janeiro. Editora FGV, 2006.

WAGNER, John A; HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional:
criando vantagem competitiva. 2 Edio. So Paulo. Editora Saraiva, 2009.

VRIOS AUTORES. M anual Prtico de sade e segurana do Trabalho. 2
Edio rev. e ampliada. So Paulo. Editora Yendis, 2012.

VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de Pessoas. 11 Edio. So Paulo. Editora
Atlas S.A. 2012.
37

JOHANN, Slvio Luiz. *Gesto da cultura corporativa:* como as organizaes
de alto desempenho gerenciam sua cultura organizacional. So Paulo:
Saraiva, 2004.




























38

APNDICE A ENTREVISTA COM O GESTOR

Nome: Vagner
Cargo: Lder de Trfego

1. Quais atividades voc desempenha?
Gesto do setor operacional, dimensionamento de pessoal e de recursos.
2. Voc tem liberdade para realizar o seu trabalho da forma que
considera melhor?
Sim, mas sempre norteado pela orientao da direo.
3. Em sua opinio, a empresa tica com os funcionrios em geral?
Sim.
4. A empresa estimula o trabalho em equipe?
Sim.
5. Os funcionrios sentem-se seguros em manifestar sua opinio?
Sim
6. D uma nota que represente o seu grau de estresse, enquanto
desempenha sua funo e explique o porqu?
Baixssimo, apesar das dificuldades estruturais muito bom trabalhar na empresa.
7. Em sua opinio, os funcionrios so tratados com respeito
independente da funo que ele exerce?
Positivo, todos so tratados com respeito.
8. Em sua opinio, quais os principais fatores responsveis pelo
absentesmo?
A insatisfao com a estrutura, falta de incentivos, desenvolvimento pessoal e falta
de trabalhos ligados a autoestima.

9. O que a empresa tem feito para reverter estes resultados?
s vezes sem recursos, mas criando programa de valorizao do bom funcionrio, o
projeto economizar e o funcionrio do bimestre.
39

10. Que sugestes voc daria para tornar a empresa um lugar melhor para
se trabalhar?
Ambientes adequados para atendimento individual; programas de incentivo e
desenvolvimento pessoal; desenvolvimento de relacionamento interpessoal e uma
estrutura gerencial.
11. Indicaria um amigo para trabalhar na empresa?
Sim, mais com muita cautela.
40

APNDICE B ENTREVISTA COM FUNCIONRIOS
Entrevista 1

Nome: Claudemir
1. Qual sua funo atualmente na empresa?
Controlador de trfego, estou h 14 anos na empresa (escalante).
2. Quais atividades voc desempenha?
Parte de apontamento de horas e escalas.
3. Voc tem liberdade para realizar o seu trabalho da forma que
considera melhor?
No, preciso de mais um de mais um ajudante para fazer atendimento.
4. Seus colegas de setor de trabalho procuram formas de melhorar a
produtividade?
Sim, dando suporte na execuo das tarefas.
5. Em sua opinio a empresa tica com os funcionrios em geral?
Na medida do possvel.
6. A empresa estimula o trabalho em equipe?
Sim.
7. Os funcionrios so tratados com respeito pelos superiores? De
que forma isto acontece?
No momento no, devido falta de funcionrios, merecem maior ateno.
8. Os funcionrios so tratados com respeito pelos superiores? De
que forma isto acontece? Os funcionrios sentem-se seguros em manifestar
sua opinio?
No, pois no trazem problemas ou ideias.

9. Em sua opinio quais as principais consequncias geradas pelo
absentesmo?
Dificulta a operacionalizao do sistema.
10. D uma nota que represente o seu grau de estresse, enquanto
desempenha sua funo e explique o porqu?
41

Nota 7, devido ao acmulo de trabalho e se sentir sobrecarregado.
11. Que sugestes voc daria para tornar e empresa um lugar melhor
para se trabalhar?
Trabalho de resgate com funcionrios.



























42

Entrevista 2

Nome: Leonaldo
1. Qual sua funo atualmente na empresa?
Controlador de trfego/despachante de trfego.
2. Quais atividades voc desempenha?
Escalar carros para soltura P2 e P3 (picos hora do almoo e tarde), trocas de carros
na linha (quebrados), substituio de funcionrios faltantes, atendimento de telefone,
funcionrios, escalar funcionrios, escala sem cobradores, comunicar CCO (assalto,
acidente), cobrar de funcionrios relatrios internos de acidentes e assaltos, tirar da
escala colaboradores devedores em arrecadao, verificar mapa sinptico de
itinerrio dos carros, fazer leituras de mensagens e pnico (sinptico).
3. Voc tem liberdade para realizar o seu trabalho da forma que considera
melhor?
Sim.
4. Seus colegas de setor de trabalho procuram formas de melhorar a
produtividade?
Sim, atravs de reunio mensal, o lder de setor cobra mais empenho dos
funcionrios em relao as determinadas geradas em cada reunio.
5. Em sua opinio a empresa tica com os funcionrios em geral?
De maneira geral sim
6. A empresa estimula o trabalho em equipe?
Sim, como somos em dois colaboradores, um cuidando de cada empresa, podemos
trocar de carros e funcionrios quando preciso, assim como resolver os problemas
da outra empresa.

7. Os funcionrios so tratados com respeito pelos superiores? De que
forma isto acontece?
Sim, formalmente quando os funcionrios so chamados para sano disciplinar,
explicao de multas, troca de escalas passado a posio da empresa e depois
explicado o porqu das mudanas.
43

8. Os funcionrios sentem-se seguros em manifestar sua opinio?
No sei.
9. Em sua opinio quais as principais consequncias geradas pelo
absentesmo?
Muitos funcionrios ficam descontentes, gera muitas horas extras, dificuldade para
fechar as escalas principalmente fim de semana.
10. D uma nota que represente o seu grau de estresse, enquanto
desempenha sua funo e explique o porqu?
Nota 10, so 05 (cinco) linhas de telefone para atender, eu meu companheiro, na
maioria das ligaes, sem necessidade, mais a presso para efetuar as trocas de
carros no sistema que um sistema muito detalhado que toma muito seu tempo.
11. Que sugestes voc daria para tornar a empresa um lugar melhor para
se trabalhar?
Distribuir os servios, na empresa, contratar mais funcionrios, pouca gente fazendo
muito servio.
















44

Entrevista 3

Nome: Rafael
1. Qual sua funo atualmente na empresa?
Controlador de trfego.
2. Quais atividades voc desempenha?
Controle de frota e linhas.
3. Voc tem liberdade para realizar o seu trabalho da forma que
considera melhor?
No, devido falta de comprometimento dos motoristas e cobradores.
4. Seus colegas de setor de trabalho procuram formas de melhorar a
produtividade?
Sim, existe uma unio entre os funcionrios do setor.
5. Em sua opinio a empresa tica com os funcionrios em geral?
Dentro das possibilidades da empresa.
6. A empresa estimula o trabalho em equipe?
Sim
7. Os funcionrios so tratados com respeito pelos superiores? De
que forma isto acontece?
No momento no, devido falta de funcionrios, merecem maior ateno.
8. Os funcionrios sentem-se seguros em manifestar sua opinio?
Sim, desde que estejam dentro das possibilidades da empresa.
9. Em sua opinio quais as principais consequncias geradas pelo
absentesmo?
Prejuzo financeiro e operacional.
10. O absentesmo gera transtornos para que voc realize seu
trabalho? Quais?
Procurar funcionrios para fazer substituio.
11. D uma nota que represente o seu grau de estresse, enquanto
desempenha sua funo e explique o porqu?
45

Nota 10, o telefone no para de tocar muitas vezes, por motivos desnecessrios, e
falta de funcionrio para reposio.
12. Que sugestes voc daria para tornar e empresa um lugar melhor
para se trabalhar?
Aumentar a rigidez com os funcionrios e maior autonomia para os despachantes.


























46

APNDICE C ENTREVISTA COM ASSISTENTE ADMINISTRATIVO

Nome: Juliana
1. Qual sua funo na empresa?
Assistente administrativo e recepcionista
2. Quais atividades voc desempenha?
Atendimento telefnico e ao pblico, intercambio via documentao, colaborador x
empresa.
3. Voc tem liberdade para realizar o seu trabalho da forma que
considera melhor?
Sim, desenvolvo minhas tarefas da forma que acho melhor, pois trabalho sozinha
nesta rea, nesta empresa.
4. Seus colegas de setor de trabalho procuram formas de melhorar a
produtividade?
Cada um dos colegas tem suas funes separadas.
5. Em sua opinio a empresa tica com os funcionrios em geral?
Em partes, podendo melhorar.
6. A empresa estimula o trabalho em equipe?
Sim, tanto que existem vrias pessoas em funes diferentes trabalhando na
mesma sala.
7. Os funcionrios so tratados com respeito pelos superiores? De
que forma isto acontece?
Sim, sempre que os colaboradores precisam eles do ateno adequada a medida
do possvel.

8. Os funcionrios sentem-se seguros em manifestar sua opinio?
Nem sempre as vezes a vergonha ou at mesmo o medo da resposta atrapalha um
pouco.
9. D uma nota que represente o seu grau de estresse, enquanto
desempenha sua funo e explique o porqu?
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Nota 5,0, tenho que desenvolver minhas atividades da melhor maneira possvel, mas
a dupla funo altera o psicolgico com certeza.
10. Que sugestes voc daria para tornar a empresa um lugar melhor
para se trabalhar?
O espao para se trabalhar e o material a ser usado sem dvida precisa de mais
qualidade.