Tecnologias de Gesto Organizacional

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Minhas observaes
SUMRIO
Unidade 2 A TGO Convencional ............................................... 3
Objetivo da Unidade 2 .................................................. 3
Roteiro da Unidade 2.................................................... 4
Aula 2.1 Balanced Scorecard, Benchmarking,
Empowerment, Gesto da Qualidade Total e Organizao,
Sistemas e Mtodos ...................................................................... 5
Aula 2.2 Reengenharia, Gesto Horizontal, Outsourcing e
Quarteirizao .............................................................................. 18
Referncias Bibliogrficas ............................................. 27




Tecnologias de Gesto Organizacional
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Unidade 2 A TGO Convencional
Como vimos na Unidade 1, a TGO visa a usar o potencial
tecnolgico como auxiliar da gesto de empresas. A TGO, antes de
tudo, deve ser um benefcio corporao, deve assumir a cara da
empresa, falar a lngua de seus colaboradores. Uma TGO no pode
ser imposta, no pode ser um produto de prateleira e no deve ser
usada como modismo. Grande parte delas vem dos Estados Unidos
da Amrica, pas com uma realidade econmica e empresarial
diferente da brasileira. Ou seja, trata-se de adapt-las cultura
empresarial e nacional, seno alimentaremos estatsticas como as do
Balanced Scorecard que, no Brasil, segundo Daniel Domeneghetti,
fracassou em 75% dos casos, no conseguindo sequer passar da
primeira etapa.
Como se trata de estratgias, metodologias, ferramentas e
tecnologias, fundamental que as experincias prticas tenham ares
cientficos. Sempre antes da aplicao de uma TGO, deve-se fazer
um diagnstico para averiguar se realmente h necessidade de
aplic-la e se a TGO que ser posta em prtica a que realmente a
empresa tem necessidade. Uma TGO deve seguir alguns passos que
no so rgidos e imutveis, mas que devem ser traados antes do
projeto chegar prtica. Durante sua aplicao, toda TGO deve ser
acompanhada e ter indicadores (traados, tambm, antes de sua
aplicao). Aps determinado perodo de tempo, a TGO deve ser
avaliada e observados os benefcios e problemas que trouxe para a
corporao.

Objetivo da Unidade 2
Ao final desta Unidade, esperamos que voc seja capaz de:
1. Identificar as diversas tecnologias de gesto
organizacional apresentadas e o contexto no qual esto
inseridas.







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Roteiro da Unidade 2
Esta unidade est organizada nas seguintes aulas:
Aula 2.1 - Balanced Scorecard, Benchmarking, Empowerment,
Gesto da Qualidade Total e Organizao, Sistemas e Mtodos
Aula 2.2 - Reengenharia, Gesto Horizontal, Outsourcing e
Quarteirizao























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Minhas observaes Aula 2.1 Balanced Scorecard, Benchmarking,
Empowerment, Gesto da Qualidade Total e
Organizao, Sistemas e Mtodos
Nesta aula vamos conhecer algumas das mais famosas TGOs da
atualidade, com algumas reflexes e casos acerca de suas
aplicaes.

BALANCED SCORECARD (BSC)
Possvel traduo: Indicadores Balanceados de Desempenho.
Origem
Surgiu em 1992, na Harvard Business School, desenvolvida por
Robert Kaplan e David Norton como um modelo de avaliao e
performance empresarial, at que se converteu em uma metodologia
de gesto estratgica.

O que ? Para que serve?
um modelo que visa a apoiar as corporaes na execuo de
sua estratgia. Ou seja, serve para traduzir a estratgia em termos
operacionais. Dentre suas funes est assegurar que os
componentes estratgicos (objetivos, indicadores, metas e iniciativas)
se alinhem e formem os pilares de uma gesto estratgica eficaz e
integrada.

Principais Passos
Definio da estratgia empresarial;
Gerncia do negcio;
Gerncia de servios e gesto da qualidade;
Implementados atravs de indicadores de desempenho.






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Para saber mais
KAPLAN, Robert., S. & NORTON, David, P. A Estratgia em
Ao Balanced Scorecard. Traduo Luiz Euclydes Trindade
Frazo Filho. Rio de J aneiro: Ed. Campus, 1997.

Pensando a prtica
O Balanced Scorecard foi bastante enaltecido poca de sua
criao, nos EUA, porm encontrou muitas crticas quando veio ao
Brasil. Algumas das principais que est muito centrado no
racionalismo, no material e nos lucros de curto prazo, no dando
valor a ganhos de longo prazo e s riquezas imateriais de uma
empresa. Sua principal misso est em garantir a boa execuo da
estratgia, entendendo que estratgia , na definio de Michael
Porter, o diferencial que agrega valor a uma organizao.
Em uma empresa pblica de Pernambuco, o BSC foi efetivado em
2005. A partir de ento, dentro de uma linha estratgica traada, os
ndices foram criados e, a partir deles, foram propostas metas a
serem atingidas. Cabe lembrar que o principal objetivo do BSC
traduzir a estratgia em termos operacionais.
Os acompanhamentos dos ndices passaram a ser feitos pelos
setores responsveis nas mais diversas reas, visto que o BSC
implantado para beneficiar toda a empresa, e no apenas um setor.
Alguns dos indicadores foram acompanhados mensalmente, outros
semanalmente.
Os dados colhidos eram fornecidos ao setor de estatstica, que
alimentava mensalmente um banco de dados. Os colaboradores
passaram a reclamar que o software usado no era eficiente e que o
programa no era alimentado periodicamente. Isto significava um
desperdcio de mais de seis mil reais mensais para a empresa. Pode-
se observar que a empresa no estava com sua estrutura preparada
para aplicar o BSC com todos os seus detalhes, o que acabou
gerando prejuzo corporao.
Superados os primeiros problemas, as metas passaram a ser
atingidas. A diretoria informou que, anualmente, repensa o BSC e cria
outros modelos estratgicos, de acordo com as necessidades
verificadas.



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A lio deixada por este caso que, antes da implementao do
BSC, deve-se fazer um diagnstico preciso que respaldar sua
instalao. Os equipamentos e softwares devem ser compatveis com
a sua necessidade e os profissionais devem ter disponibilidade para
tratar do assunto. No basta apresentar o BSC a uma corporao por
apresentar. Ele necessitar de muita consulta a indicadores e dilogo
com dados, afinal, seu objetivo ser um sistema que materializa a
viso e o desenvolvimento da empresa. Seu diferencial est
justamente em acreditar que o problema das corporaes no est no
fato de as estratgias serem ruins, mas, sim, que a execuo das
estratgias que tem sido falha e precisa ser corrigida.

BENCHMARKING
Possvel traduo: Mapeamento da concorrncia
Origem
Uns defendem que seu surgimento est desde o momento que o
humano comeou a comparar, outras associam seu surgimento ao
taylorismo. Porm, na forma como o conhecemos, ganhou expresso
com a Rank Xerox Corporation.

O que ? Para que serve?
Processo sistemtico e contnuo de medio de produtos, servios
e prticas contra competidores severos ou buscando seguir os
passos das companhias que despontam no mercado. Serve para
comparar sua eficcia em termos de produtividade e qualidade a
outras empresas ou mesmo de um setor interno com outro.
A ideia necessita de humildade para admitir que alguma empresa
ou setor possa ter aes melhores que as suas e de ambio para
tentar alcan-los e super-los.

Principais Passos
Identificar empresas comparativas;
Definir mtodo e coletar dados;
Determinar a lacuna de desempenho;



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Projetar nveis de desempenho futuro;
Estabelecer metas funcionais;
Desenvolver plano de ao;
Implementar aes especficas e monitorar progresso;
Recalibrar marcos de referncia.

Para saber mais
CAMP, Robert C. Benchmarking: O caminho da Qualidade. So
Paulo, Pioneira, 1993.
PAGLIUSO, Antnio Tadeu. Benchmarking: Relatrio do Comit
Temtico, Rio de J aneiro, Qualitymark, 2005.
BOGAN, Christopher. Benchmarking Aplicaes Prticas e
Melhoria Contnua. Makron Books.

Pensando a prtica
O mercado de postos de gasolina conhecido por ser agressivo e
muito competitivo. comum que ns tenhamos nosso posto de
preferncia, aquele em que sempre abastecemos, e, tambm,
aquelas bandeiras nas quais jamais paramos nosso carro. Por trs de
tudo isto, h um mundo que ns consumidores no costumamos ver:
uma batalha entre donos de postos e entre bandeiras. Uma das redes
mais famosas de postos de gasolina, chamaremos aqui de Rede Y,
ofereceu cursos e materiais de formao em marketing pra todos os
donos de postos de sua rede. Curioso era perceber que o design
instrucional do material era todo feito com base na guerra. Apareciam
termos como: vamos detonar a concorrncia, espionando o
inimigo, vencendo a batalha e as ilustraes no eram de frentistas
e postos, mas de soldados e quartis. Um dos captulos da apostila e
uma das aulas do curso eram destinados ao Benchmarking,
inteligentemente trabalhado sobre um mapa da regio onde estava
situado o posto, assim como se observa o posicionamento dos
inimigos na guerra.
A primeira coisa que o dono de posto aprendia era mapear seus
ditos inimigos. Suponhamos que o posto da Rede Y, em questo,
est na Rua 1 de um bairro. O dono do posto deveria marcar no
mapa onde estavam seus concorrentes, ou seja, em que ruas e, a



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partir da, perceber como era o movimento dessas ruas e que
benefcios essa localizao trazia para estes postos.
O segundo passo era preencher uma tabela similar a esta abaixo:

Meu posto Concorrente 1 Concorrente 2 Concorrente 3
Preo do
combustvel

Qualidade do
combustvel

Atendimento
Servios
extras

Instalaes

A partir desta tabela, o dono do posto poderia fazer observaes
sobre o seu posto e sobre os seus concorrentes nos itens que a Rede
Y achava mais interessantes para atrair e manter clientes. Na
apostila, eram dadas dicas do seguinte tipo:
- Nossa rede possui reconhecidamente o melhor combustvel,
sendo assim natural que o preo seja um pouco mais alto, mas
compensamos isto com qualidade.
- Mantenha seu posto sempre limpo, seus frentistas-soldados com
uniformes limpos.
- Oferea um cafezinho saboroso aos clientes, o custo muito
baixo e isto aumenta muito a avaliao deles sobre seu posto.
- Lojas de convenincia devem ser completas, refrigeradas e ter
banheiros extremamente limpos, quanto mais tempo o cliente passar
nela, maior a chance de gastar dinheiro conosco.
- Sempre oferea limpeza no carro, troca de leo e calibrao dos
pneus, so servios que muitas vezes seu cliente precisa e no se d
conta. Faa com que saia do seu posto extremamente satisfeito.
Podemos perceber, atravs da apostila e das recomendaes
dadas aos donos de postos, que no se trata de um posto qualquer,
mas de uma rede que quer ser lder ou se manter lder de mercado.
Um dos benefcios do benchmarking para estes donos de postos foi
perceber que a concorrncia estava ganhando clientela por ter
instalado reconhecidas lojas de sanduches em seus postos. Assim,
passou a ser muito importante ter lojas de convenincia de qualidade



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que pudessem atender com extrema qualidade o consumidor e servir
de suporte para o seu produto principal: o combustvel.
Um mapeamento como este de benchmarking deve ser feito pela
empresa de tempos em tempos e ser sempre reavaliado e
repensado. Dentre os tipos que existem de benchmarking,
destacamos trs:
1 Interno: feito dentro de uma mesma empresa, visando a saber
quais so as melhores unidades e o que tm feito. Usando o exemplo
do posto, seria como se um posto da Rede Y se comparasse a outro
da mesma rede para ver o que podem somar de informaes e
acrescentar um ao outro.
2 Competitivo: o citado no exemplo, uma empresa faz visando
a superar a outra, baseando-se nas suas melhores prticas. Muitas
vezes, este benchmarking, por ser muito agressivo, acusado de
espionagem corporativa.
3 Funcional: investigao feita em empresas distintas, mas
que no so concorrentes. Suponhamos que o posto tem um srio
problema para manter a limpeza do local. Em compensao, no
mesmo bairro, h um aougue que tem a fama de ser muito limpo e
de ter funcionrios sempre com as roupas em perfeito estado. O dono
do posto poderia averiguar qual o diferencial do aougue para cuidar
da limpeza e, caso seja vivel, aplic-lo ao posto.
Cabe empresa ficar atenta ao mercado e perceber que pode
aprender com outras empresas. Caso ela no consiga fazer seu
prprio benchmarking, o mais recomendado que contrate uma
consultoria para faz-lo.

EMPOWERMENT
Possveis tradues: Empoderamento, energizao.
Origem
O conceito tem origem nos movimentos sociais dos anos 60, nos
Estados Unidos, sendo que tanto os movimentos raciais como os
movimentos feministas o adotaram para denotar a busca por mais
espao, representatividade e poder de escolha. Foi, depois, adaptado
s corporaes.



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O que ? Para que serve?
uma tcnica de gesto que se baseia na delegao de poderes
de deciso, autonomia e participao dos funcionrios na
administrao das empresas. Visa a dar empresa, principalmente,
maior eficcia e motivao.

Principais Passos:
Tolerncia a erros;
Desenvolvimento de confiana;
Compreenso e aprofundamento da Viso;
Fixao de metas;
Avaliao;
Motivao.

Para saber mais
MILLS, Daniel Quinn. Empowerment: um imperativo. Rio de
J aneiro: Campus, 1996.

Pensando a prtica
Um pequeno empreendimento na rea de plotagem, batizado de
Plotdesign, responsvel por adesivar veculos de vrias empresas
de nibus do Rio de J aneiro. Sua estrutura tem a seguinte forma:

O scio 1 se chama Fernando e especialista em design. Sua
responsabilidade precificar os servios, fazer criaes grficas,
contatar clientes e gerenciar o designer Arthur, de 25 anos, alm de
ele prprio desenhar.
2 scios
1 designer
2 atendentes de
balco
2 descascadores/adesivadores



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O scio 2, Mrio, responsvel pelas finanas, pouco se envolve
na rea de criao da empresa, funciona como se fosse uma espcie
de RH e contas a pagar.
O designer, como dito anteriormente, se chama Arthur e quem
recebe a demanda dos clientes via Fernando e a transforma em arte
com a superviso dele.
Os atendentes do balco se chamam Esteves e Flvia, eles
possuem um superficial conhecimento do negcio, o suficiente para
entender s demandas dos clientes e vender produtos.
Os recortadores e adesivadores se chamam Tunico e J orge. So
eles que recebem o servio feito pelo designer, ou seja, os adesivos
j com a arte. So responsveis por descasc-los e aplic-los aos
nibus.
Na Plotdesign, os clientes antigos sempre esto muito satisfeitos
com o atendimento praticamente familiar, o contato prximo com os
donos, as facilidades de demandarem servios a qualquer hora.
Porm, quando chegam novos clientes, se Fernando no est no
empreendimento, no h quem possa precificar. Por mais que Mrio
entenda de finanas, ele no entende do negcio e no consegue
estipular um preo correto. Quem poderia fazer isto seria o designer,
mas como ele no scio, os donos do negcio no lhe autorizam
essa atividade. O pior momento da empresa foi quando Fernando
enfrentou um serio problema de sade e teve que se ausentar. A
empresa passou pela necessidade de elevar a funo do designer
(mas no o seu cargo) de criar logotipos, desenhos e precificar.
Surgiram a algumas questes:
1 O que Arthur ganharia com isso? Afinal, vai assumir uma
responsabilidade a mais. Faria isso apenas para ter mais poder de
deciso dentro da empresa?
2 Se Arthur errar nos primeiros preos e criaes por no ter
prtica e perder o cliente, que atitudes tomar?
3 O que isto implica na viso da empresa e na viso profissional
do funcionrio? Que impacto isto causar nos outros funcionrios?
4 Visto que ele ter uma nova funo, quanto tempo dar-se-
para test-lo, qual ser sua meta, quando ser avaliado?



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5 Como motiv-lo a continuar a trabalhar na empresa
independentemente do resultado obtido?
Para que o Empowerment ocorra de fato e no seja apenas uma
mera delegao de funo, necessrio ter resposta para todas
estas perguntas. Em muitas empresas, as pessoas acumulam
funes e no so beneficiadas por isto. Empowerment , antes de
tudo, reconhecimento. O colaborador deve ter benefcios imateriais e
(por que no?) materiais com o poder que est recebendo.
Espera-se que a empresa tenha tolerncia com os erros do
colaborador. No cabe apenas delegar-lhe a funo, mas deve-se ter
pacincia e acompanhamento para que haja acerto.
Em muitas empresas um processo generalizado de Empowerment
pode agilizar o atingimento da Viso. Afinal, os funcionrios esto
trabalhando em um ritmo melhor, mais prazeroso e mais intenso.
Toda vez que se estabelece uma mudana como esta, deve-se ter
indicadores que vo dizer de que est servindo, se est gerando
lucros ou dividendos. interessante que sejam estipulados prazos
conjuntamente com o funcionrio ou com toda a equipe.
Motivar Arthur a continuar vai depender da receptividade que
encontrar por parte dos donos do negcio, dos clientes, dos colegas
de trabalho e dos benefcios materiais e imateriais que receber. Se
algum dos passos do Empowerment for ignorado, como, por exemplo,
a tolerncia a erros, pode ser que o projeto venha abaixo logo no
primeiro momento. O sucesso deste caso depender do quanto
empresa realmente quer investir em dar mais poder a Arthur e do
quanto ele conseguir atender s expectativas. Se a prtica der certo,
ser possvel multiplic-la e mudar a empresa ao ponto de tornar os
funcionrios mais autnomos e motivados.

GESTO DA QUALIDADE TOTAL
Origem
Por mais que a palavra qualidade tenha muitos significados, o que
chamamos de Gesto da Qualidade Total, surgiu no J apo ao final da
Segunda Guerra Mundial, com os Crculos de Controle da qualidade,
visando a atingir um melhor produto, com menor custo.



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O que ? Para que serve?
Estratgia de administrao que visa a adequar os produtos
corporativos aos desejos dos clientes, entendendo que os
consumidores e os rgos de certificao so os que legitimam o
sentido de qualidade. Diz-se que a qualidade deve ser TOTAL porque
o objetivo que toda a organizao seja envolvida pela melhora e
no apenas um de seus produtos ou departamentos.
Sua utilidade est basicamente em aumentar a satisfao e a
confiana dos clientes; aumentar a produtividade; reduzir os custos
internos; melhorar a imagem e os processos corporativos; possibilitar
acesso mais fcil a novos mercados.

Principais Passos
Garantir a sobrevivncia da empresa por meio de um lucro
contnuo;
Identificar problemas crticos e solucion-los com alta prioridade;
Falar, raciocinar e decidir com base em dados e fatos;
Administrar a empresa por processos e no por resultados;
Reduzir metodicamente as disperses e isolamentos dentro da
empresa;
Entender que o cliente o rei;
Nunca permitir que um problema se repita.

Para saber mais
Oakland, J ohn S. Gerenciamento da Qualidade Total. Ed. Nobel.
1994

Pensando a prtica
Com a chegada de grandes franquias Regio Sul Fluminense,
provenientes da capital, Rio de J aneiro, muitos colgios antigos de
origem familiar comearam a falir em sequncia. Assustados, donos
de escolas particulares antigas na regio se reuniram para levantar o
motivo da falncia.



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Verificaram que a sada de alunos dos colgios sul fluminenses
para aderir s redes cariocas instaladas na regio era muito grande.
Em pesquisa, os pais que desmatriculavam seus filhos alegavam que
as novas escolas que chegavam regio traziam a expertise em
educao da capital, preo justo, material de sistemas reconhecidos
de ensino e maior chance de aprovao no vestibular.
Os donos de colgios particulares da regio, outrora concorrentes,
uniram-se para combater o cliente vindo de outra cidade e que estava
arrasando-os. A principal medida adotada foi a Gesto da Qualidade
Total, baseada na sua principal mxima: o cliente o rei.
O cliente dizia querer a expertise da capital. Isto eles no poderiam
oferecer, mas o cliente dizia querer sistemas reconhecidos de ensino
e, aliando estas duas exigncias, as escolas passaram a adotar
sistemas de ensinos populares na cidade do Rio de J aneiro. Quanto
ao preo justo, isto no era difcil, pois os colgios regionais eram
mais baratos que os colgios vindos da capital. Mesmo que fossem
ter mais custos com o projeto de Qualidade Total, ainda assim
conseguiriam manter a mensalidade mais barata. Quanto maior
chance de aprovao no vestibular, isto no passava de propaganda,
pois era o primeiro ano dos colgios da regio, eles no podiam
alegar que j haviam aprovado ningum no vestibular, alm disso,
todos os professores eram da regio, ou seja, os mesmos que
trabalhavam nos colgios familiares. Sendo assim, alm de alertar
aos clientes, os colgios da regio passaram a despertar-lhes novos
valores como a proximidade entre coordenadores-pais, o
acompanhamento personalizado do filho, coisas que grandes redes
teriam dificuldade de fazer. Aos poucos, os colgios da regio
passaram a melhorar sua gesto, a ficar mais atentos para que no
fossem novamente surpreendidos pelo mercado e se tornaram mais
profissionais e menos familiares. Problemas que antes aconteciam
com seus clientes, como amadorismo na cobrana, tratamento
relapso dos materiais, passaram a ser vistos como questes de
urgncia. As decises passaram a ser tomadas com base em
indicadores e no mais nos achismos dos profissionais da escola e
passou-se a investir em marketing. Com estas medidas, muitas
escolas sobreviveram crise e se mantm at hoje na regio, muitas
se desenvolveram e se tornaram redes de escolas que, a exemplo
dos colgios do Rio de J aneiro, passaram a ir para outras cidades.





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Minhas observaes
ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS
Origem
Tem sua origem no taylorismo, tendo Taylor como precursor e
maior contribuinte.
O que ? Para que serve?
uma rea clssica da administrao que lida com um conjunto de
tcnicas que serve para aperfeioar o funcionamento das
organizaes atravs de normatizao e racionalizao. Aparece,
geralmente, atravs das siglas: O&M e OSM.

Principais Passos:
Desenho, racionalizao e normatizao de processos e
procedimentos organizacionais;
Desenho, formalizao e mudana da estrutura organizacional;
Desenho, racionalizao e normatizao de formulrios;
Normatizao e racionalizao do uso do espao fsico e layout
na empresa.

Para saber mais
CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 8.
ed. So Paulo: Atlas, 2005.
HESSEL, J os Ribeiro. Organizao e mtodos. 2.ed. Porto
Alegre: D.C. Luzzato, 1987.
OLIVEIRA, Djalma, P.R. Sistemas, organizao e mtodos: uma
abordagem gerencial. 15. ed. So Paulo: Atlas, 2005.
SIMCSIK, Tibor. Organizao, sistemas e mtodos. 1. ed. So
Paulo: Futura, 2001.

Pensando a prtica:
A origem da OSM est no taylorismo. Sendo assim, no h como
no destacar que a sua funo obter eficincia e eficcia da



Tecnologias de Gesto Organizacional
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Minhas observaes
estrutura administrativa e sistemas por meio de tcnicas cientficas de
reduo de tempo, esforos e custos.
Em uma empresa de fast food, por exemplo, a OSM dever se
preocupar em padronizar como o atendimento, quais so as formas
de se fazer um pedido, como fritar um hambrguer, mensurar a
quantidade de sal da batata frita, saber quanto tempo um lanche leva
para ficar pronto. O mais importante para a OSM que no se faa
por fazer, de qualquer jeito. A OSM acredita que para tudo h uma
melhor forma de fazer que gerar maior satisfao ao cliente.
Descobrir esta forma e multiplic-la a chave da OSM.
Ainda pensando a empresa de fast food, a OSM gera um
atendimento ao cliente muito rpido, pois h um profissional para
receb-lo no caixa, outro que imediatamente atende ao seu pedido e
ainda outro para servi-lo. Cada um com o menor esforo possvel, na
menor quantidade de tempo possvel. Ou seja, se resolvermos fazer o
mesmo hambrguer em casa, teremos muito mais trabalho, pois alm
de ter que fazer sozinho todo o processo (desde a compra dos
produtos at a limpeza da cozinha), no dominamos a tcnica como
um funcionrio que foi treinado para fazer aquilo da melhor maneira
possvel e da forma mais objetiva que se h para fazer. Fica clara a
importncia da racionalizao dos processos, sua diviso em etapas
e o treinamento dos funcionrios para a objetividade.














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Minhas observaes Aula 2.2 Reengenharia, Gesto Horizontal,
Outsourcing e Quarteirizao
Nesta aula vamos conhecer outras TGO da atualidade, e refletir
sobre casos acerca de suas aplicaes em ambientes corporativos.

REENGENHARIA
Origem
Criada pelos americanos Michael Hammer e J ames Champy no
incio da dcada de 90.

O que ? Para que serve?
Sistema administrativo que compreende a adoo de novas ideias
ligadas ao alto desempenho das direes e de grupos de trabalho.
Visa a reformular o seu modo de fazer negcios, suas atividades e
tarefas e/ou processos. Serve para obter radicais melhorias no
desempenho da empresa, alterando custos, qualidade, servios,
tempo.

Principais Passos
Preparao: consiste em listar os processos da empresa,
selecionar um ou mais processos a redefinir e mobilizar recursos
para o projeto;
Planejamento: devem-se garantir os meios (tempo, pessoas e
oramento) estruturar as equipes de trabalho e distribuir tarefas;
Implementao: analisar os processos selecionados
(responsvel, envolvidos, pontos fracos e pontos fortes),
reinventar o processo (viso cliente/resultado esperado), avaliar
o impacto da mudana;
Avaliao: medir e comunicar os resultados, controlar o
processo e gerir o impacto das alteraes nos outros processos.




Tecnologias de Gesto Organizacional
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Minhas observaes
Para saber mais
BRANCO, Rui Fazenda. O Movimento da Qualidade em
Portugal; Vida Econmica; 2008
BJ UR, Wesley; CARAVANTES, Geraldo. Reengenharia ou
readministrao? Do til e do ftil nos processos de mudana. 2.
ed. Porto Alegre: Editora Age Ltda. 1995.
MOREIRA, Daniel Augusto. Reengenharia: dinmica para
mudana. So Paulo: Pioneira, 1994.
MORRIS, Daniel; BRANDON, J oel. Reengenharia: reestruturando
sua empresa. So Paulo: Makron Books do Brasil Editora Ltda, 1994.

Pensando a prtica
Uma reconhecida e antiga empresa de relgios chamada Time,
possua a fama de ter relgios clssicos, pesados, tradicionais e
caros. No chegou a ser a marca preferida da classe A, embora fosse
muito valorizada e tambm no chegou a ser acessvel s outras
classes econmicas. Conforme o tempo foi passando, os relgios de
pulso se popularizaram, mas a empresa encontrou cada vez mais
dificuldade de penetrar nas classes mais populares, que passaram a
ter grande poder de consumo. Os consumidores alegavam que o
visual dos relgios da empresa eram ultrapassados e
demasiadamente robustos. Buscando novas fatias do mercado, a
Time realizou uma reengenharia da empresa. Repensou sua Misso,
sua Viso e seus Valores e, com tudo isto, pensou estratgias para
atingir as classes B e C.
As medidas tomadas pela Time foram:
Reduo e modernizao de peas ao fechar uma
parceria com empresa da rea de informtica que investiu
em estudos e pesquisa;
Novo design com novas cores e modelos mais arrojados;
Postos de vendas em vrios shoppings mais populares e
vendas pela internet;
Marketing voltado para pblico jovem.



Tecnologias de Gesto Organizacional
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Minhas observaes
A Time, que estava com seus dias contados no ramo de relgios
clssicos, virou um sucesso na venda de relgios arrojados e
coloridos para as classes B, C e pblico jovem. Claro que isto no
ocorreu do dia para a noite, foi um processo muito difcil,
acompanhado de uma grande gesto de mudana. A empresa,
depois disto, continuou a se repensar e passou no s a vender
relgios, mas tornou-se especialista em acessrios para jovens,
vendendo pulseiras, brincos, anis, bons e at pranchas de surf.
Atualmente, at o nome da empresa sofreu uma pequena alterao e
veio a ser Time Young e em todos os comerciais da empresa
veiculada a expresso: tempo de ser jovem!

GESTO HORIZONTAL
Origem
Surge recentemente nas corporaes, mais especificamente no
final do sculo XX para tentar superar a tradicional forma vertical de
organizao.

O que ? Para que serve?
uma reestruturao que visa a reduzir os nveis hierrquicos
existentes na empresa, de modo que todos os colaboradores fiquem
mais prximos dos clientes. Busca elevar o nvel de
comprometimento e responsabilidade das pessoas da organizao,
tornando-as parte ativa de todo o processo e superar vcios da
estrutura piramidal, eliminando o verticalismo exagerado.

Principais Passos
Mudanas no desenho;
Trabalho com times, equipes;
Reduo da hierarquia ;
Promoo de Empowerment;
nfase em competncia mltipla;
Treinamento de pessoal ;
Medio de resultados ;
Construo de uma nova cultura organizacional.



Tecnologias de Gesto Organizacional
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Minhas observaes
Para saber mais
WHITAKER, Francisco. Rede: uma estrutura alternativa de
organizao. Disponvel em:
http://inforum.insite.com.br/arquivos/2591/estrutura_alternativa_organi
zacao.PDF
ARAUJ O, Luis Csar G. de. Tecnologias de gesto organizacional.
So Paulo: Atlas, 2001.

Pensando a prtica
Dificilmente se encontraro prticas de Gesto Horizontal. Muitas
pessoas tm confundido o conceito de Gesto Horizontal com Gesto
Participativa. A diferena que a Gesto Horizontal prev o fim da
organizao piramidal e instala hierarquias apenas por tarefas, sem
que sejam fixas e eternas. J a Gesto Participativa convida seus
colaboradores a opinarem em seus processos e, inclusive, no plano
estratgico, mas no abole a forma piramidal de organizao. Por isto
to difcil termos exemplos de uma verdadeira Gesto Horizontal.
Encontraremos alguns casos em raras escolas e movimentos sociais.
Um caso real de Gesto Horizontal relatado por Bunker Roy em
palestra dada pelo TED, possvel de ser vista por completo na
internet. Ocorre na Universidade dos Ps Descalos na ndia. Nela,
as aulas no so ministradas por doutores e os ttulos no tm
qualquer importncia. O que conta mesmo a experincia. Sendo
assim, cada um ensina aquilo que sabe, visando ao bem da aldeia. A
universidade no possui hierarquia, a no ser que seja para fins
organizativos de determinadas tarefas e sequer necessrio ser
alfabetizado para estar nela. O que conta a prtica. O que parecia
um sonho impossvel de acontecer deu to certo ao ponto de o prdio
da prpria universidade ser projetado por um aldeo que,
posteriormente, foi premiado na rea de arquitetura. Alm disso, a
universidade desenvolveu o abastecimento de gua potvel em seis
comunidades vizinhas.
Para garantir o funcionamento da Universidade, foram
estabelecidas cinco regras bsicas:
1. Igualdade: todos os membros so iguais,
indiferentemente do sexo, classe, educao ou casta;



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Minhas observaes
2. Coletivismo: todos so envolvidos nos processos de
deciso;
3. Autonomia: o objetivo fomentar a interao e o trabalho
conjunto no desenvolvimento da comunidade;
4. Descentralizao: o programa est comprometido em
favorecer, indiferente a hierarquias, a capacidade de
deciso aos locais;
5. Simplicidade: a equipe aposta numa vida simples,
empenhada em gerar uma comunidade familiar e um
criativo e estimulante ambiente.

A Universidade dos Ps Descalos vista como um surpreendente
exemplo na rea da educao e da gesto, e sua organizao
questiona o que pregado como certo por empresas de ponta do
mercado.

OUTSOURCING
Traduo possvel: Terceirizao

Origem
Est no surgimento da indstria automobilstica, a partir do
momento em que a montadora compra peas fabricadas por terceiros
e efetua a montagem propriamente dita.

O que ? Para que serve?
uma prtica que visa reduo de custo e ao aumento da
qualidade. Pode ser usada em larga escala por grandes corporaes,
e observada grandemente em empresas de telecomunicaes,
minerao e indstrias.





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Principais Passos:
Definir a verdadeira vocao da empresa;
Submeter os departamentos e funes a um questionamento
profundo quanto razo da sua existncia;
Avaliar os custos;
Procurar fornecedores confiveis;
Considerar o ambiente sindical;
Precaver-se na administrao tributria;
Atentar aos aspectos trabalhistas.

Para saber mais
BATISTA, Eraldo Leme. Terceirizao no Brasil e suas
implicaes para os trabalhadores. Pontes. 2010.
MARTINS, Sergio Pinto. A terceirizao e o direito do trabalho.
Editora Atlas, 2011.
MORAES, Rogerio Pires. Gesto plena da terceirizao: o
diferencial estratgico. Qualitymark, 2008.

Pensando a prtica
A terceirizao tornou-se moda no Brasil. Servios como limpeza e
segurana so comumente terceirizados nas mais diversas
empresas.
Olhemos para a empresa EduCorporation de educao
corporativa: levada pela moda da terceirizao sentiu-se estimulada a
pensar sobre o assunto. Os trs diretores se uniram e resolveram, a
partir da Misso, dos Valores e da Viso colocar no papel quais eram
realmente suas atividades-fim e centrar todas as foras nelas.
Obviamente, o setor de limpeza da empresa ficou fora da atividade-
fim e tornou-se uma prioridade terceiriz-lo, buscando diminuir custos
e mesmo futuros problemas trabalhistas. Decidido isto, como a ideia
era diminuir custos, escolheu-se uma das mais econmicas empresas
de limpeza do mercado, a Clean e Limpo. O segundo passo foi
desligar as seis colaboradoras responsveis pela limpeza, sob a
bvia alegao que a EduCorporation no colocaria mais esforos
nessa rea.



Tecnologias de Gesto Organizacional
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Minhas observaes
Como a ao no foi pensada, diagnosticada e planejada com
muita criticidade, comearam a surgir, logo de cara, os primeiros
problemas:
As seis faxineiras eram colaboradoras antigas, amigas do
pessoal, senhoras simpticas que todo mundo adorava.
Com a sada dela, os colaboradores ficaram revoltados e
acusaram a empresa de ser interesseira e no pensar
nos seres humanos.
As faxineiras, como eram amigas do pessoal e
colaboradoras antigas da casa, faziam cafezinho de
manh e de tarde para os colaboradores, enchendo as
garrafas trmicas e, muitas vezes, servindo-os mesa.
Assim que a Clean e Limpo assumiu, a empresa
fornecedora disse que no realizaria esta funo, pois
no era competncia das faxineiras fazer e servir caf, e,
sim, limpar.
A rotatividade da empresa Clean e Limpo era muito
grande. As faxineiras no criavam vnculos com o local de
trabalho e demonstravam bastante inexperincia. Os
banheiros passaram a ficar sujos e os colaboradores
reclamavam do mau cheiro. O resultado disso foi que se
tinha vergonha que os clientes usassem os banheiros da
empresa.

Mas, afinal, como explicar isto? Pois a faxina no era o negcio
central da EduCorporation, mas acabou afetando diretamente no seu
negcio principal atravs da satisfao dos colaboradores e dos
clientes. No se pode esquecer que todas as reas de uma empresa
esto conectadas.
Com o tempo, a EduCorporation desfez seu contrato com a Clean
e Limpo e contratou a Qualimpeza, tida como a mais confivel do
mercado, embora mais careira tambm. Os colaboradores da
EduCorporation, com o tempo, esqueceram a perda das faxineiras e
definiram pessoas que se revezariam para fazer o caf. Os banheiros
voltaram a estar limpos e cheirosos. Quanto s faxineiras, cinco
delas, com mais idade, passaram a trabalhar como empregadas
domsticas ou diaristas e uma delas, a mais jovem, se candidatou a
uma vaga na Qualimpeza, voltou a trabalhar para a EduCorporation,



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mas passou a ganhar menos e a reclamar pelos corredores por
nunca ter perdoado a demisso que considera, at hoje, injusta, uma
verdadeira traio.

QUARTEIRIZAO
Origem
Surge atravs do processo de terceirizao. Com os erros
cometidos no processo de outsourcing, as empresas contratam
terceiros para fiscalizar os terceirizados, surgindo a quarteirizao.

O que ? Para que serve?
A quarteirizao , na verdade, a delegao da gesto
administrativa das relaes com os demais prestadores de servios
sejam eles terceiros, parceiros ou fornecedores num determinado
projeto ou numa carteira de projetos a uma empresa especializada
em gerenciamento.

Principais Passos
D-se aps um processo de terceirizao;
Diagnostica-se a necessidade de gerenciar melhor os
terceirizados;
Levantamento de empresas que gerenciam terceirizados;
Fechamento de contrato.

Para saber mais
DIAS, Reinaldo. Quarteirizaao: Tpicos Atuais em Administrao,
4. ALINEA. 1998.





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Pensando a prtica
Continuemos com o exemplo da empresa EduCorporation. Aps
ter terceirizado a limpeza, seus diretores decidiram tambm terceirizar
reas como segurana e TI. Porm, como no cair novamente no
engano de contratar equivocadamente uma empresa, como fizeram
com a Clean e Limpo? Como gerir contratos e custos sem ter
prejuzo? Resolveram, ento, quarteirizar, ou seja, contrataram uma
empresa especializada no planejamento e controle do trabalho
desenvolvido pelos prestadores de servios externos e delegaram a
gesto administrativa das relaes com os terceiros a uma
empresa especializada em gerenciamento. As perguntas que so
feitas internamente na EduCorporation so: (1) Ser que realmente
mais lucrativo contratar uma empresa terceirizada e geri-la com uma
empresa quarteirizada do que ter sua mo de obra prpria? (2) At
que ponto se tem um real controle da empresa quarteirizada e da
administrao que se est fazendo? (3) Ser necessrio quinteirizar,
contratar uma empresa para fiscalizar a empresa gestora e assim
criar um processo infinito? Essas so questes muito novas que
ainda no encontraram respostas, pois a quarteirizao muito
recente no Brasil e na EduCorporation.














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WHITAKER, Francisco. Rede: uma estrutura alternativa de
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reestruturando sua empresa. So Paulo: Makron Books do Brasil
Editora Ltda, 1994.