Tema - As Pessoas Na Cultura Six Sigma PDF

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Imagem Vdeo Animao Locuo
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Professora: Rosinda Angela da Silva
Curso: MBA em Administrao e Qualidade
Informaes
Disciplina: 6 Sigma para a Excelncia Operacional
Tema: As pessoas na cultura Six Sigma

Objeto de Aprendizagem: As pessoas na
cultura Six Sigma

rea temtica: Qualidade

Professor: Rosinda Angela da Silva.

Curso: MBA em Administrao e
Qualidade.

Disciplina: 6 Sigma para a excelncia
operacional

Palavras-chave: Pessoas, relao de
trabalho, qualidade do trabalho

O que o aluno dever aprender a partir
deste objeto: Qual o papel do capital
humano na Gesto da Qualidade
MBA em Administrao e Qualidade

6 Sigma para a Excelncia
Operacional

Profa. Rosinda Angela da Silva

Tema: As pessoas na cultura Six
Sigma

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O processo de envolvimento das
pessoas na gesto da qualidade
A gesto da qualidade nas
organizaes feita por meio de um
conjunto de fatores, como tecnologia
empregada, processos adotados,
insumos aplicados, apoio da gerncia e
pessoas qualificadas.

O sincronismo entre esses fatores
determinante para a empresa atingir
um nvel de qualidade acima da mdia.
Para que isso acontea, aqui ser feita
uma abordagem por meio do fator mais
importante dentro de uma empresa,
que so as pessoas.
Independente do grau de
desenvolvimento que a empresa se
encontra, ela feita por pessoas!
Vdeo 1 do
professor
Ol! assista ao vdeo a seguir para
conhecer quais contedos sero
abordados nesta aula.
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So as pessoas que compram, vendem,
produzem, controlam, certificam a
qualidade, consertam as mquinas,
entregam os produtos, enfim, o fator
humano sempre est presente nas
atividades.
O conhecimento tcnico deve ser aliado
ao conhecimento administrativo, para
que as coisas ocorram dentro do
previsto. Isso tambm qualidade!
O empreendedor percebe que o seu
colaborador deve ter mais que
conhecimento tcnico e administrativo, e
sim, necessita ter autonomia para
solucionar problemas e ter disposio
para participar efetivamente das
atividades propostas no ambiente de
trabalho.
Para isso, o colaborador deve estar
qualificado.
Entretanto, fato que a qualificao
tcnica importante, mas necessrio
mais!
Na atual conjuntura, os colaboradores
devem ser qualificados de tal forma
que atinjam os objetivos propostos por
meio do trabalho em equipe. E ainda,
necessita desenvolver a capacidade de
organizar, inovar, coordenar, decidir,
cooperar e agir eficazmente em
situaes inesperadas.
Isso significa que esse indivduo deve
ter competncia tcnica, pessoal, social
e ser participativo.
E como o colaborador vai adquirir
tudo isso?
Alguns aspectos so inerentes
pessoa, ou seja, faz parte do seu perfil,
como, ter iniciativa, ser participativo, ter
facilidade de trabalhar em equipe.

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Informaes
Outras competncias sero
desenvolvidas na empresa, pela empresa
ou para empresa, como no caso do
conhecimento tcnico, que pode ser
adquirido por meio da educao
profissional. Saiba mais sobre isso,
assistindo ao vdeo a seguir.

Vdeo 2 do
professor
Alguns fatores que mudaram as
relaes de trabalho do mundo
globalizado
Contratos temporrios
Terceirizaes
Organizaes virtuais
Projetos transacionais
Teletrabalho
Trabalho em casa
Entre outros
As empresas necessitam desenvolver
estratgias efetivas para atuar nessas
novas formataes de trabalho, pois como
garantir que o colaborador seja ou esteja
comprometido com seu negcio?
Com esses novos arranjos de trabalho, o
colaborador deve conhecer as polticas da
empresa, conhecer quem o seu cliente,
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conhecer profundamente o produto que
produz, que comercializa, que entrega,
pois isso impacta diretamente na
qualidade.
Mas a dvida : como implantar a
filosofia da qualidade em um ambiente
novo como esse?
Como motivar um colaborador
terceirizado? Como motivar um
colaborador temporrio? Acompanhe
no vdeo a seguir.

Para isso, a valorizao do capital
humano dentro das organizaes deve
ser repensada.

Perceba que hoje a relao de trabalho
no mais taylorista-fordista, a qual os
funcionrios eram semianalfabetos e s
faziam atividades repetitivas.

Hoje os colaboradores esto mais
capacitados e querem depositar em seu
trabalho a confiana de crescimento
dentro da prpria organizao.

Almejam tambm a oportunidade de
aprender novas atividades dentro do
prprio setor, e isso chama-se
crescimento profissional e traz certa
satisfao pessoal ao indivduo.
Vdeo 3 do
professor
Isso um desafio para a gesto da
qualidade, pois sem colaboradores
comprometidos, no h como se
destacar no mercado em que atua.

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Informaes
Cabe organizao oferecer aos
colaboradores um tratamento mais
humano, reforar a relao entre a
administrao e o operacional,
lembrando que todos fazem parte da
mesma mquina, que a empresa.
E, por meio dessa analogia, fazer com
que os colaboradores percebam que
todas as partes devem funcionar
como engrenagens para que seja
possvel atingir os resultados.
Oliveira 2004, afirma que:
Moldar o futuro de uma organizao,
orientada para a qualidade, requer a
institucionalizao de valores que
guiem os empregados rumo situao
desejada, dotando-os de um objetivo
palpvel, para o qual direcionem suas
aes e seus anseios.
Percebe-se um movimento, por parte das
empresas, para fazer com que a gesto
das pessoas proporcione refinamento da
relao capital-trabalho.
Com foco na qualidade, isso ocorre por
meio do entendimento dos processos
com que cada colaborador trabalha.
O colaborador conhece seu cliente e
fornecedor interno?
Essa viso muito importante e deve ser
difundida em todos os nveis da
organizao.
Quando cada colaborador compreender
que dentro das organizaes os
processos tambm ocorrem por meio da
relao cliente-fornecedor e que os
resultados individuais de cada processo
impactaro no resultado final da empresa,
ter uma outra concepo de qualidade.
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Mas como isso pode ser difundido?
Quando a organizao entender que a
capacitao dos colaboradores deve
ser contnua e, ainda, que o feedback
deve ser regular.
Por meio do entendimento desses dois
pontos, a organizao necessita
implementar uma estrutura interna de
suporte, que contemple as ferramentas
que nortearo as mudanas. Que
segundo Oliveira 2004, pode ter a
seguinte estrutura:
gerncia de processo
liderana pelo exemplo
institucionalizao dos novos valores
planejamento estratgico da mudana
viso organizacional
compartilhamento de propsitos
comuns
motivao
treinamento e educao
E ainda, outros fatores devem ser
contemplados, como:
segurana do trabalho
higiene
medicina do trabalho
integrao de novos colaboradores
E como chegar nesse estgio?
Algumas aes sero necessrias para
que a empresa siga rumo qualidade e
competitividade por meio do esforo
processo-pessoas.
As pessoas precisam conhecer o
processo com a viso de que a qualidade
imprescindvel, mas tambm precisam
ser reconhecidas por meio de seus
desempenhos.

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Para isso, a empresa pode utilizar as
seguintes prticas, sugeridas por Oliveira
2004:

Reconstruo de valores
gerenciais: entende que as pessoas
so consideradas seres humanos e
no simples recursos empresariais,
promovendo a integrao entre o
indivduo e a empresa.

Promoo da administrao
participativa: os funcionrios so
convidados a opinar e a participar das
decises de curtos, mdio e longo
prazos.
Esse tipo de atitude proporciona
visibilidade e transparncia das aes
das empresas, favorecendo o
comprometimento das pessoas.

Valorizao do capital intelectual:
por meio de planos de carreira, banco
de talentos, mapeamento de
competncias.
Treinamento constante: tem o
objetivo de desenvolver qualidade
nos recursos humanos, para prepar-
los para serem mais produtivos e
contribuir para o alcance dos
objetivos organizacionais, alm de
propiciar novas perspectivas de
trabalho, promover mudanas de
atitudes negativas para favorveis,
desenvolvendo ideias e conceitos.
Criao de mecanismos
sistemticos de comunicao: que
possibilitem divulgar, entre os
empregados, informaes referentes
a misses, objetivos e resultados,
polticas internas, de modo que
amplie o canal de livre expresso e
participao dos nveis operacionais,
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utilizando encontros peridicos entre
direo, gerncia e empregados
operacionais.
O fator liderana influencia diretamente
nos programas de qualidade, pois o
lder dever ser capaz de, em uma
situao social, influenciar os outros a
partir das suas ideias e por meio de
suas aes.
Nesse sentido, seu papel significativo
para propiciar aos empregados a
sensao de bem-estar no ambiente de
trabalho, disseminando as estratgias
de qualidade, de maneira a
conscientizar sobre a importncia de
executar o trabalho com qualidade.
Ento, aps essa anlise, sabe-se que
no questionvel a participao das
pessoas na organizao. O que
questionvel :
Como envolver as pessoas no esforo
para produzir produtos e servios com
qualidade?
A dificuldade disso reside na quantidade
de frmulas, tcnicas, ferramentas
existentes no complexo mundo
administrativo.
Como saber qual a ferramenta, o
mtodo, o programa mais efetivo? Mais
aplicvel?
O gestor de pessoas de uma
organizao deve utilizar o bom senso.

O fator humano dentro de uma
organizao visto como o recurso mais
complexo, dinmico, porque quando a
empresa contrata um indivduo, no
contrata apenas seu conhecimento, o
pacote contempla tambm sua cultura,
seus valores, seus sonhos, suas
dificuldades, sua experincias.

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Informaes
As pessoas mudam com o decorrer do
tempo, amadurecem, se flexibilizam ou
no, se movem ou no, se
comprometem ou no.

Quando o colaborador inicia seu
trabalho em uma organizao ele
possui apenas um currculo com as
suas capacitaes descritas.

Ali no contemplado seu perfil, seu
jeito de ser, de assimilar as mudanas,
de aceitar as regras, de cumprir seu
papel.

Esses fatores sero avaliados com o
tempo, pois no dia a dia que a
pessoa se revela tal como .

Isso denota que, somente com o tempo,
a empresa saber se acertou ou no
na contratao do funcionrio.
Recurso de aprendizagem

Leia o artigo: Pessoas em foco: Seis
Sigma. Empresas encontram a
metodologia ideal para chegar
produtividade.

http://rhemfococomrodrigogimenez.blogs
pot.com/2009/09/seis-sigma-empresas-
encontram.html

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Para trabalhar nos projetos da cultura Six
Sigma, um fator primordial so as
pessoas envolvidas.
A grande diferena entre um colaborador
apto a trabalhar em um projeto Six Sigma
e um inapto reside na forma da
preparao e capacitao dessas
pessoas.
Um projeto Six Sigma s ter sucesso se
as pessoas estiverem comprometidas em
fazer os projetos darem certo.
assumir a responsabilidade do
cumprimento das tarefas dentro dos
procedimentos preestabelecidos e seguir
a hierarquia das fases dos projetos
propostos pela metodologia Six Sigma.
E tambm, acreditar no projeto.
Vale salientar que a implantao da
metodologia Six Sigma um processo de
mudana de cultura de gesto, de
qualidade do produto e da postura dos
colaboradores envolvidos, isso pode
tornar o processo um pouco sofrvel.
Por isso, a capacitao da mo de obra
envolvida deve ser tratada com
seriedade.
Os colaboradores devem ser treinados
de forma intensiva, e relativamente
rpida, para que possam aplicar as
tcnicas e ferramentas enquanto esto
com todas as informaes ativas na
memria.
Pois, fato que quanto mais tempo
demorarem para atuar em um projeto Six
Sigma, a tendncia o conhecimento se
acomodar e alguns conceitos
importantes carem no esquecimento.

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Informaes
Para entender o processo de
treinamento das pessoas no Six Sigma,
importante resgatar e reforar alguns
conceitos sobre gesto de pessoas e
treinamento.

A gesto de pessoas tem um papel
fundamental na formao dos
colaboradores que trabalharo nos
projetos Six Sigma.

Normalmente, as empresas contratam
consultorias especializadas para formar
a equipe que trabalhar nos projetos,
em seus variados nveis de
responsabilidade pelas tarefas.

Por ser uma metodologia de trabalho
relativamente nova, boa parte das
empresas que almejam implantar o Six
Sigma em suas plantas, ainda no
possuem multiplicadores.
Para o sucesso do uso da metodologia, a
capacitao vital. Ento, necessrio
escolher as ferramentas, o local e as
avaliaes adequadas para que o
colaborador compreenda quo
importante o seu aprendizado, pois ele
faz parte do capital intelectual da
organizao.
importante destacar que mesmo que o
colaborador seja capacitado fora do
ambiente da empresa, o setor de Gesto
de pessoas tambm est envolvido no
processo.
Um mapa de acompanhamento de todo
esse treinamento importante para que
o setor possa compreender as
capacidades dos seus colaboradores.
A seguir, voc conhecer alguns
conceitos de treinamento.
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Mas o que treinamento?

Treinamento ou capacitao de
pessoas nas organizaes tem o intuito
de melhorar a performance profissional
e, com isso, melhorar a produtividade.

Treinamento um processo de
assimilao cultural a curto prazo, que
objetiva repassar ou reciclar
conhecimento, habilidades ou atitudes
relacionadas diretamente execuo
de tarefas ou sua otimizao no
trabalho (MARRAS 2001, p. 145).

A capacitao traz benefcios para o
colaborador e tambm para a
organizao, pois, colaboradores mais
qualificados desempenham suas
tarefas com mais desenvoltura,
consequentemente a qualidade do
produto ou da prestao de servios
tende a ser maior e mais efetiva.
Chiavenato (2000, p. 508) comenta que:
o levantamento de necessidade de
treinamento deve fornecer as seguintes
informaes para que possa traar a
programao de treinamento.
O que deve ser ensinado?
Quem deve aprender?
Quando deve ser ensinado?
Onde deve ser ensinado?
Como se deve ensinar?
Quem deve ensinar?
A organizao deve analisar esses
questionamentos e priorizar as suas
necessidades para avaliar o treinamento
a ser realizado.
As reais necessidades sero descobertas
de acordo com a atividade da empresa,
mas alguns fatores importantes so
definidos a priori,como:

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Informaes
os recursos, ou seja, as entradas
o processo de desenvolvimento do
treinamento
as sadas, ou seja, os objetivos
alcanados com o treinamento
e depois de avaliar os resultados,
executar a retroao do sistema
para que o processo de melhoria
tenha continuidade.

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Informaes

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Saiba mais sobre o papel do treinamento
na organizao, assistindo ao vdeo a
seguir.

Vdeo 4 do
professor
Para determinar que tipo de
treinamento um colaborador necessita,
pode-se seguir quatro passos bsicos:

1. diagnstico

2. desenho do programa de
treinamento

3. aplicao ou implementao

4. avaliao e acompanhamento

Vejamos a seguir, o que cada um
desses passos significa.
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1. Compreendendo a fase de
diagnstico
Um diagnstico feito para levantar as
necessidades de desenvolvimento
profissional de um colaborador.
Pode ser para suprir uma necessidade
existente ou preparao para uma
necessidade futura. Por exemplo, o
colaborador vai fazer parte de um novo
setor, de um novo projeto e necessita de
novos conhecimentos que ainda no
possui.
Nessa fase, feita uma anlise das
capacidades desse colaborador.
Junto com ele, pensado seus pontos
fortes e os pontos a melhorar. E ainda,
qual o benefcio que isso pode trazer a
ele no curto e no longo prazo.
importante que a empresa tenha
essa metodologia, pois fato que o
colaborador se sentir mais
comprometido com o treinamento ao
entender que a organizao est
apoiando-o para seu crescimento
profissional.

E ainda, devem-se buscar informaes
relevantes e perceber quais os reais
problemas so causados pela carncia
da capacitao. Isso auxilia a decidir
pela aplicao de recursos nesse
treinamento ou no.

Ento, conclui-se que, para a
realizao do treinamento, o
levantamento da sua necessidade deve
ser tratado com muita ateno, para
no ser desviado da sua finalidade.

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Informaes
2. Desenho do programa de
treinamento
basicamente o planejamento das
aes de treinamento, aps ter sido
identificadas as necessidades do
colaborador.
O ato de planejar um treinamento
contempla a definio do seu objetivo e
os recursos necessrios para que ele se
concretize.
Gil (2004), ao abordar sobre
planejamento de treinamento, comenta
que:

O planejamento a escolha das
tcnicas a serem utilizadas no sentido de
otimizar a aprendizagem, ou seja,
alcanar o maior volume de
aprendizagem, com menor dispndio de
esforo, tempo e dinheiro. Essas
tcnicas podem ser classificadas quando
ao uso, tempo e local de aplicao.
Esse plano deve contemplar as
estratgias de treinamento, as fases,
as ferramentas e tcnicas, o tempo
aproximado de durao da capacitao
e a perspectiva dos resultados.
Todo o planejamento de colaboradores
deve respeitar as polticas da empresa
e reforar os valores, a misso e a
viso da organizao.
Caso o treinamento seja in company,
os meios que sero utilizados devem
ser previstos no planejamento.
Quem vai ser o instrutor? Interno ou
externo?
Quais materiais e equipamentos sero
necessrios? Flip chart? Data show?
Apostilas? Folhas pautadas? Canetas,
vdeos, Coffee break? gua? Enfim,
todos os itens necessrios para a
realizao do treinamento.
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Caso seja realizado fora da empresa,
isso passa a ser responsabilidade da
empresa contratada.

3. Aplicao/implementao ou
execuo
a operacionalizao do treinamento, ou
seja, o processo de ensino-
aprendizagem do colaborador-aluno.
Os recursos previstos so utilizados
conforme o plano de treinamento e
posteriormente so verificados os
resultados.
Durante a execuo do treinamento,
algumas variveis influenciaro no
quesito qualidade e aproveitamento.
A realizao do programa atendeu as
expectativas da organizao e do
colaborador?
A qualidade do material, do espao,
dos equipamentos e das ferramentas
foram adequadas?
O instrutor demonstrou conhecimento
adequado para a correta formao
desses colaboradores?
Houve prtica do que foi aprendido ou
foi um treinamento apenas conceitual?

Enfim, so diversos fatores que
ocorrem durante o processo de
capacitao e todos devem ser
analisados para possibilitar uma
avaliao adequada, posteriormente.
Saiba mais sobre isso, assistindo ao
vdeo a seguir.

Vdeo 5 do
professor

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Informaes
4 . Avaliao e acompanhamento

Na fase de avaliao, ocorrem duas
situaes distintas:

1. A avaliao do treinamento: fase em
que so avaliados os outputs imediatos,
ou seja, o que possvel avaliar em
relao ao treinamento.

2. A avaliao do colaborador :que se
estender para o momento futuro.
Ou seja, no h como avaliar o grau de
melhoria no desempenho do
colaborador imediatamente. Isso se dar
com o tempo, por meio de tcnicas
adotadas pela empresa.

A avaliao dos colaboradores pode ser
feita por meio das seguintes tcnicas:

avaliao de reaes busca-se
identificar a percepo do participante
em relao ao contedo do programa e
se considerou aderente as suas funes.

avaliao da aprendizagem com o
tempo essa aprendizagem deve ser
avaliada para saber o que o colaborador
apreendeu do contedo e, ainda, se
conseguiu traduzir para a realidade da
sua tarefa. Isso poder ser feito por meio
de provas prticas, melhoria nos
indicadores, entre outros mtodos.
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Informaes
avaliao do comportamento no cargo
checar se houve melhoria no
comportamento desse colaborador, se
suas atitudes esto condizentes com
suas atividades. Isso pode ser atingido
por meio do mtodo de observao ou
entrevista.
avaliao do resultado avaliar se o
colaborador apresenta melhoria no
desenvolvimento de suas tarefas,
principalmente, avaliar se os objetivos
pretendidos pela organizao foram
alcanados. O ideal que esse
processo inicie no mximo 45 dias
aps o trmino da capacitao.
Compreende-se que, para a
organizao, os resultados dos
programas de treinamentos sejam
efetivos e tragam resultados palpveis,
ou seja, mensurveis em termos de
nmeros, redues, otimizaes.

Assista aos filmes sobre treinamento e
aprendizado:

http://www.youtube.com/watch?v=Pz4
vQM_EmzI&feature=related

Isso sim trabalho em equipe e
treinamento!

Trabalho em equipe
http://www.youtube.com/watch?v=yOy
29RYpNtw&feature=related

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Informaes
Perfil de colaboradores para trabalhar
nos projetos Six Sigma

Os colaboradores que iro fazer parte
dos projetos Six Sigma necessitam ter
perfil adequado e algumas habilidades,
conhecimentos e atitudes convergentes
com a metodologia de trabalho.

O treinamento (j visto anteriormente)
pode ser considerado uma ferramenta
que aperfeioa ou desenvolve esses
conhecimentos no colaborador.

Mas, ainda dois outros fatores faro a
diferena na formao e na capacitao
da mo de obra para aqueles que
desejam se tornar um profissional
atuante na metodologia Six Sigma.

So as habilidades e as atitudes!
Esses trs fatores so conhecidos como
CHA, que significa:

Conhecimentos
Atitudes Habilidades
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Informaes
Conhecimentos est voltado ao
saber o Saber acadmico, que pode
ser aprendido por meio da educao
formal e ser reproduzido por meio da
repetitividade.

Habilidades o saber do indivduo,
ou seja, o que ele sabe fazer e como ele
sabe fazer. Pode ser considerado o
conhecimento emprico, prtico do dia a
dia.

Atitudes o querer fazer! E isso est
atrelado ao comportamento das pessoas,
do comprometimento delas com suas
tarefas, com suas responsabilidades.
Saiba mais sobre a ferramenta CHA,
assistindo ao vdeo a seguir
Vdeo 6 do
professor
A partir da abordagem do CHA, as
competncias podem ser mensuradas e
melhoradas por meio dos programas de
capacitao.

Essa abordagem amplamente utilizada
quando a corporao quer agregar valor
ao ser humano, o que demanda maior
investimentos em desenvolvimento
humano.

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Informaes
A teoria CHA utilizada em processos
de seleo interna para a participao
de projetos. Por isso, se identifica com a
metodologia Six Sigma, que necessita
de colaboradores capacitados e
desenvolvidos, que aceitem desafios.

E tambm, a anlise desses fatores
facilita a tomada de decises em relao
a quais colaboradores sero capacitados
para serem os multiplicadores da
metodologia.

Pode-se afirmar que o Six Sigma far
uma mudana de cultura organizacional,
ento, os colaboradores devem estar
preparados para isso e devem ter
comprado a ideia.

Isso significa que a anlise do perfil do
candidato que vai receber o treinamento
de suma importncia.

A formao de lderes dentro das
empresas se d como nas referncias
bibliogrficas estudadas. Ou seja,
haver o Lder por direito, aquele que foi
designado pela organizao e o Lder
carismtico, aquele que os demais
colaboradores seguem.

Quando a organizao consegue fazer
com que o Lder carismtico e o Lder
por direito seja a mesma pessoa, a
tarefa de disseminar novos modelos de
gesto ou ferramentas de trabalho se
torna mais fcil.

Caso contrrio, necessitar de um
pouco mais de tempo para que todos os
colaboradores se convenam da
necessidade de mudana.

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Informaes
Para compreender melhor essa
afirmao, observe ,a seguir ,os tipos de
lderes, citados por Robbins, 2000:

Lder carismtico: aquele que
inspira em seus liderados a
confiana, a aceitao incondicional,
a obedincia espontnea e o
envolvimento emocional. O Lder
carismtico visto por seus
companheiros como algum que
possui qualidades especiais.

Lder executivo: aquele que surgiu
por causa da busca das
organizaes pela obteno da
ordem, ele costuma possuir muitas
habilidades tcnicas.

Lder coercitivo: aquele que
exerce a liderana por meio da
coero, violncia, que pode ser
verbal ou fsica. Nesse estilo de
liderana a relao entre lder e
liderado instvel.
Quando a empresa identifica esse
tipo de liderana, uma interveno
com psiclogos deve ser realizada
para tentar melhorar o
relacionamento entre lder e
liderados.

Lder distributivo: aquele que
apenas delega tarefas, sempre
controlando, acompanhando de
perto e cobrando resultados. o
lder que no constri, nem destri,
mantendo um posicionamento de
posies e papis.

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Informaes
Lder educativo: aquele que
costuma dar o exemplo, seus
liderados tem uma relao de
responsabilidade com o trabalho.
onde existe abertura para troca de
conhecimentos, no apenas tcnicos,
mas tambm humanos.

Lder inspirador: aquele que
raramente precisa dar ordens a seus
liderados, eles se sentem atrados
pela figura do lder e esto dispostos
a fazer o que necessrio.

Se as empresas analisarem seus lderes
detalhadamente, com certeza ser
possvel observar algumas dessas
caractersticas neles. Esse
conhecimento importante para
escolher os colaboradores com perfil
adequado para trabalhar com Six Sigma.
O profissional do futuro ter que
desempenhar muitos papis dentro das
organizaes. E a habilidade no trato com
as pessoas importante, pois resultar
em um bom trabalho em equipe.
Hoje o mercado de trabalho valoriza o
indivduo desenvolvido tecnicamente,
mas que tambm possua a habilidade de
resolver problemas por meio do dilogo.
o lder participativo, que sabe se
comunicar, negociar com a equipe, dar o
exemplo, ouve e valoriza a opinio de
todos e consegue trabalhar frente s
adversidades.
E ainda, no mundo em que o
conhecimento e a comunicao so de
fcil acesso, o lder ou colaborador que
no assimilar os novos conceitos de
qualidade e produtividade est na contra
mo da evoluo.
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Informaes
Mas quem so os colaboradores do
Six Sigma?

Leia o trecho a seguir, publicado pela
Revista HSM Management, n 38.

O Six Sigma exige a mudana de alguns
dos principais fluxos de valores
empresariais que atravessam as
barreiras organizacionais. o meio pelo
qual as metas estratgicas da
organizao sero alcanadas. Esse
esforo no pode ser liderado por outro
que no o presidente (CEO) da empresa,
que responsvel por seu desempenho
como um todo.

Por meio dessa afirmao percebe-se
que o Six Sigma deve ser implementado
de cima para baixo:
Nessa metodologia, os colaboradores
possuem nomes diferenciados a partir
do nvel de conhecimento em que se
encontra.
A equipe envolvida nesse processo
recebe nomes advindos das artes
marciais, pois seus idealizadores
identificaram algumas habilidades
necessrias para o Six Sigma que so
desenvolvidos nas prticas de artes
marciais.

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Informaes
O papel da alta administrao

O comprometimento da alta
administrao fator determinante no
sucesso de um projeto Six Sigma.

A alta administrao dar o suporte
necessrio e disponibilizar os recursos
para a implantao do projeto.

Esse apoio dar credibilidade a
iniciao da cultura Six Sigma dentro da
organizao. O comprometimento de
todos os demais membros ser maior se
observarem que a alta administrao
est envolvida e ir cobrar os resultados.
Lembrando que h um alinhamento
estratgico entre os projetos que foram
selecionados para a metodologia Six
Sigma e as estratgias da empresa.
A alta administrao far com que os
projetos mantenham o foco na satisfao
do consumidor, pois almeja a efetivao
no mercado em que atua.
E isso ser atingido a partir do
desempenho positivo dos projetos, ou seja,
a alta administrao oferece toda a
estrutura necessria para o
desenvolvimento do projeto.
Por sua vez, o projeto trar os resultados
esperados, que pode ser a reduo na
variabilidade, que se traduz em qualidade
efetiva e uma meta importante do Six
Sigma.

Executivo lder

A primeira pessoa que a metodologia Six
Sigma precisa conquistar o Executivo
lder, pois ele ser o responsvel pela
implantao desse projeto.

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Informaes
Seu comprometimento primordial para
o sucesso do empreendimento.
O fator liderana deve ser magnnimo
para manter a equipe motivada e manter
a credibilidade.
O Executivo lder deve demonstrar
entusiasmo, persistncia e compromisso
com os resultados, manter a equipe no
foco da melhoria contnua, acompanhar
a utilizao dos recursos e monitorar o
fator tempo, pois sabe-se que um
projeto nasce com prazos
preestabelecidos para entrega de metas,
sejam parciais ou final.

Esse profissional dever gerenciar os
projetos de forma efetiva, promovendo
reunies ou encontros peridicos com
as equipes dos projetos para
acompanhamento e manter a alta
administrao ciente dos resultados.

E ainda, papel do Executivo lder
definir com clareza as polticas do
projeto e os indicadores de desempenho
adequados para cada um.

Alm disso, ter tambm que fomentar
o aprendizado dos colaboradores e
oferecer suporte para isso. Quanto mais
capacitada for a mo de obra, melhor
ser seu desempenho dentro dos
projetos.

O Executivo lder ser visto como o
representante da alta administrao.

Todas as aes do Executivo lder sero
avaliadas por meio dos resultados
atingidos pelos projetos.
Seja por meio dos indicadores de sada
do projeto, bem como da sua
operacionalizao.

|
Informaes
Alm disso, tarefa desse profissional
selecionar os demais componentes que
trabalharo nos projetos, como os
Champions, por exemplo.

Todas essas atividades do Executivo
lder fazem parte dos fatores crticos de
sucesso para um projeto Six Sigma.
O colaborador que atuar nessa funo
dever ter algumas competncias e
habilidades desenvolvidas para atuar
como gestor estratgico.

Algumas competncias exigidas pelo
colaborador que ser Executivo lder:

habilidades intelectuais e tcnicas:
identificar, reconhecer e definir
problemas, formular alternativas,
equacionar solues e avaliar
resultados

pensar estrategicamente: responder
criativamente a novas situaes,
atuar preventivamente, introduzir
modificaes em processos de
trabalho
integrar atividades: dominar conceitos
e tarefas constante do ncleo de
todos os projetos em andamento
organizacionais/metdicas: organizar
o trabalho, estabelecer mtodos
prprios
gerenciar tempo e espao de trabalho
comunicativas: discutir, apresentar
ideias, comunicar-se com o grupo e
com os superiores hierrquicos.
Atuar em contextos interativos cada
vez mais complexos: dialogar,
negociar, argumentar, questionar,
buscar processos de individualizao
e de solidariedade

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16

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Informaes
Sociais: relacionar saberes
provenientes da esfera social com o
mundo de trabalho. Transferir
conhecimentos da vida cotidiana
para o trabalho. No opor saber
formal e saber informal

Comportamentais: abertura s
mudanas, ateno, criatividade,
curiosidade, iniciativa e motivao

"Nenhuma quantidade de estudo ou
conhecimento far de um homem um
lder, a menos que ele tenha as
qualidades naturais de um.

(WAVELL , Archibald)

Assista, a seguir, aos trechos de filmes
sobre liderana:

O Gladiador
http://www.youtube.com/watch?v=26B
8syraDFA&feature=related

Exemplo de liderana! Seja um bom
lder!
http://www.youtube.com/watch?v=Tm
uPpV9lf7I&feature=related

|
Informaes
Os colaboradores que fazem o Six
Sigma acontecer em seus vrios nveis
so os Champions, os Master Black
Belts, os Black Belts, os Green Belts, os
Yellow Belts e os White Belts.

Champion
Master
Black
Belts
Black
Belts
Green
Belts
Yellow e
White
Belts
Executivo
lder
Alta
administrao
Segue definies propostas nas obras
de Marly Monteiro de Carvalho e Edson
Pacheco Paladini e tambm da obra de
Cristina Werkema, sobre cada um
desses colaboradores.

Champions os campees ou
patrocinadores, devem liderar os
executivos-chave da organizao.

tambm chamado de Sponsor do
projeto, responsvel por definir o
planejamento estratgico das empresas
e alinhar projetos de melhoria Six Sigma
aos objetivos da organizao.

Os campees no sistema Six Sigma so
indivduos de nvel hierrquico elevado
na organizao, que entendem a
ferramenta e esto comprometidos com
seu sucesso.

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Informaes
Em organizaes maiores, o Six Sigma
poder ser liderado em tempo integral
por um campeo, que pode ser, por
exemplo, o vice-presidente executivo.

Em todas as empresas, os
patrocinadores podem ser lderes
informais que utilizam o Six Sigma em
seu trabalho dirio e comunicam sua
mensagem em todas as oportunidades.

Os patrocinadores so os donos dos
processos e sistemas que ajudam a
iniciar e coordenar as atividades de
melhoria Six Sigma nas reas pelas
quais so responsveis.

atribuio do campeo definir as
pessoas que iro disseminar os
conhecimentos sobre o Six Sigma por
toda a empresa.

Master Black Belts Ajuda o campeo
na tarefa de implantar o Six Sigma na
organizao, tendo papel fundamental
no processo de mudana na
organizao.

Suas atribuies incluem ajudar o
campeo na escolha e no treinamento
de novos projetos de melhoria, oferece
liderana tcnica no preparo dos
profissionais de Six Sigma, treinando e
instruindo os Black Belts e os Green
Belts.

Esses profissionais dedicam 100% do
seu tempo s atividades relacionadas ao
programa Six Sigma.

|
Informaes
Para tal, recebem treinamento intensivo
e so preparados para a soluo de
problemas, utilizando o pensamento
estatstico.

Alm disso, os Master Black Belts
devem possuir habilidades de
comunicao e didticas.

E ainda, esse o mais alto nvel de
domnio tcnico e organizacional. Os
Master Black-Belts so a liderana
tcnica do programa Six Sigma. Logo,
precisam saber tudo que sabem os
Black-Belts e mais, pois tambm devem
entender a teoria matemtica na qual os
mtodos estatsticos se baseiam.

Os Master Black-Belts tm que ser
capazes de prestar assistncia aos
Black-Belts na aplicao correta dos
mtodos em situaes inusitadas.
E, dada a natureza de suas obrigaes,
suas habilidades de comunicao e
ensino so to importantes quanto sua
competncia tcnica.

Sempre que possvel, o treinamento
estatstico deve ser conduzido somente
por Master Black-Belts.

De outra forma, o familiar fenmeno da
"propagao de erros" pode ocorrer, ou
seja, os Black-Belts passam adiante os
erros aos Green-Belts, que, por sua vez,
passam adiante erros ainda piores aos
integrantes das equipes.

Caso seja necessrio que os Black-
Belts e Green-Belts ministrem
treinamento, somente o devem fazer sob
a superviso e orientao de Master
Black-Belts.
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Informaes
Black Belts esses profissionais, assim
como os Master Black Belts dedicam
100% do seu tempo a trabalhar em
projetos Six Sigma, recebendo
treinamento intensivo em tcnicas
estatsticas e de soluo de problemas.

Os Black Belts respondem aos Masters
e lideram equipes na conduo dos
projetos Six Sigma. Em algumas
empresas esses profissionais capacitam
at 100 Green Belts por ano.

Os candidatos ao status de Black-Belt
so indivduos com orientao tcnica e
muito estimados por seus
companheiros.

Devem estar ativamente envolvidos no
processo de desenvolvimento e
mudana organizacional.
Podem provir de vasta gama de
disciplinas e no precisam ter sido
treinados formalmente como estatsticos
ou engenheiros.

Contudo, tero de dominar uma grande
variedade de ferramentas tcnicas em
curto prazo. Os candidatos a Black-Belt
provavelmente precisaro ter uma
bagagem anterior que inclua matemtica
e uma base de anlise quantitativa.

Mas, h um pr-requisito para ser Black
Belt: o colaborador deve ter sido um
Green Belt, ou seja, um nvel a ser
atingido.

Como parte do treinamento, os Black-
Belts recebem 160 horas de instruo
em sala de aula, alm de treinamento
individual nos projetos ministrado por
master Black-Belts ou consultores.

|
Informaes
Os candidatos a Black-Belts devem ter
habilidade com computadores, conhecer
um ou mais sistemas operacionais,
planilhas, programas de gerenciamento
de bancos de dados, programas de
apresentao e processadores de texto;
j ter estudado mtodos estatsticos;
saber utilizar um ou mais pacotes de
software de anlise estatstica.

Os Black-Belts buscam extrair
conhecimento aplicvel do sistema de
armazenamento de informaes da
empresa.

Para garantir acesso s informaes
necessrias, as atividades Six Sigma
devem, alis, estar integradas aos
sistemas de informtica da organizao.

Obviamente, as habilidades e o
treinamento dos Black-Belts tm de ser
viabilizados por investimentos em
software e hardware.

Dentre todos os colaboradores que
representam a metodologia Six Sigma
o Black Belt o mais representativo.

o que precisa de mais competncias
desenvolvidas, sendo o mais detalhado
nas bibliografias e ainda o que apresenta
mais pr-requisitos de perfil:

iniciativa /entusiasmo /dinamismo
persistncia/criatividade
habilidades de relacionamento
interpessoal e de comunicao
motivao para alcanar resultados e
efetuar mudanas
influente/respeitado na rea onde atua
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19

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Informaes
habilidade para trabalhar em equipe
capacidade de concentrao
raciocnios analtico e quantitativo
aptido para gerenciar projetos

Green Belts so profissionais
parcialmente envolvidos com as
atividades Six Sigma, compartilhando-as
como parte da suas tarefas do dia a dia.

Pode-se dizer que no Six Sigma os
Green Belts tm duas tarefas principais:

1. auxiliar os black belts na coleta de
dados e no desenvolvimento de
experimentos

2. liderar pequenos projetos de melhoria
nas suas respectivas reas de atuao.
Seu treinamento mais simplificado que
os dos Black Belts.
Esses lderes de projetos so capazes
de formar e facilitar equipes dentro da
metodologia Six Sigma e de gerenciar os
projetos desde a concepo at a
concluso.

Os Green-Belts passam por cinco dias
de treinamento em sala de aula, numa
programao conduzida em conjunto
com os projetos Six Sigma e que
engloba o gerenciamento de projetos,
ferramentas de gerenciamento da
qualidade, soluo de problemas e
anlise descritiva de dados.

Os Champions Six Sigma devem estar
presentes no treinamento dos Green-
Belts. Em geral, os Black-Belts ajudam
os Green-Belts a definir seus projetos
antes, participam do treinamento com os
segundos e prestam-lhes assistncia em
seus projetos posteriores.

|
Informaes
Yellow/White Belts: participam de
projetos Six Sigma fornecendo
informaes, dados ou, at mesmo,
ajudando no projeto como um todo.

Esses profissionais conhecem os
objetivos do Six Sigma, bem como tem
uma viso geral de seu processo.

E ainda, os White Belts so profissionais
treinados nos fundamentos do Seis
Sigma para que possam dar suporte aos
Black Belts e Green Belts na
implementao dos projetos.

J os Yellow Belts so profissionais com
treinamento mais avanado em
estatstica e gerenciamento de projetos
e podem desenvolver projetos em
equipe, usando a metodologia Six
Sigma.

Algumas organizaes consideram os
Yellow Belts e os White Belts como
todos os demais colaboradores que no
sejam das categorias mencionadas
anteriormente. Isso depende da viso de
cada empresa.

O fato que a empresa, para assumir a
metodologia Six Sigma, ter que investir
em capacitao para todos os nveis da
organizao.

O ser humano um componente
fundamental nas organizaes.
Sempre foi assim. Sempre ser.
O ser humano o nico recurso capaz
de transformar as organizaes.
Sempre foi assim. Sempre ser.

(PALADINI, Edson Pacheco, 2009)
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20

|
Informaes
Assista ao vdeo a seguir para saber um
pouco mais sobre papel dos
colaboradores no Six Sigma
Vdeo 7 do
professor

|
Informaes
Resolva os exerccios, clicando nas
alternativas corretas.
1. Assinale a alternativa que faz parte do
envolvimento do capital humano na
gesto da qualidade:
a. ( ) Para a gesto da qualidade o
que importa o resultado final,
indiferente se o trabalho realizado em
equipe ou no.
b. ( ) Questes como segurana e
higiene no trabalho no interferem no
cumprimento das tarefas por parte dos
colaboradores.

c. ( ) Sob a tica da qualidade, o
colaborador no precisa ter autonomia
para resoluo de problemas.
d. ( X ) importante que o
colaborador tenha a viso de cliente
interno e fornecedor interno para que
sua viso de qualidade amplie e haja
mais comprometimento com o
resultado final da sua tarefa.

Justificativa: A alternativa d est correta,
pois a compreenso de que a empresa
formada por clientes e fornecedores
internos, facilitar a formao de um
crculo virtuoso, o que bom para
qualidade.

e. ( ) A empresa no tem como motivar
colaboradores temporrios.

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21

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Informaes
2. Assinale V para verdadeiro e F para
falso.

Nas relaes de trabalho:

(F ) Tal qual era na poca taylorista-
fordista, a mo de obra fabril continua
com pouca capacitao.

(V ) As principais mudanas na relao
do trabalho foram os contratos
temporrios, as organizaes virtuais e o
trabalho em casa.

(V ) Um dos fatores importantes na
relao do trabalho a confiana que o
colaborador deposita em seu trabalho,
fazendo com que ele trabalhe com mais
segurana.
(F ) interessante para a empresa que
o colaborador continue sem capacitao
adequada, por causa do valor dos
salrios.

(F ) O comprometimento do colaborador
terceirizado no relevante, j que o
processo foi terceirizado para no gerar
mais preocupaes.

|
Informaes
3. Leia os conceitos a seguir e relacione
as alternativas das colunas.

( 1 ) Reconstruo de valores gerenciais
( 2 ) Promoo da administrao
participativa
( 3 ) Valorizao do capital intelectual
( 4 ) Treinamento constante
( 5 ) Criao de mecanismos
sistemticos de comunicao

( 5) A empresa divulga a todos os
colaboradores as metas organizacionais,
bem como suas polticas
organizacionais.
( 4 ) Capacitar constantemente com o
intuito de desenvolver o capital humano

dentro da organizao, visando aumento
na qualidade e produtividade.
( 1) A empresa deve promover a
integrao entre todos os
colaboradores, independente do cargo
ou do setor onde desempenham suas
tarefas.
( 2) Ouvir o que o colaborador tem a
dizer um recurso de aprendizado para
as organizaes.
( 3) importante para o colaborador
visualizar quais degraus ele tem a subir
na empresa e o que ele precisa fazer
para atingir isso.

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22

|
Informaes
4. Assinale a alternativa correta.

So fases do treinamento:

a. ( ) Fase embrionria, concepo,
definio de metas
b. ( ) Diagnstico, definio de
indicadores, aumento de produtividade
c. ( ) Diagnstico, aplicao,
avaliao do projeto, definio das
ferramentas
d. ( x ) Diagnstico, desenho do
programa, aplicao, avaliao e
acompanhamento
e. ( ) Definio das ferramentas de
controle, diagnstico, concepo,
introduo.

5. Em funo dos lderes: (assinale a
alternativa correta):

a. ( x ) O lder educativo aquele
que d exemplo aos seus liderados.
b. ( ) O lder coercitivo aquele que
define tarefas.
c. ( ) O lder distributivo aquele que
foi definido pela empresa.
d. ( ) O lder inspirador aquele que
os colaboradores escolheram como lder.
e. ( ) O lder carismtico aquele que
coordena a equipe com pulso firme.

Justificativa: A alternativa a est correta
pois o lder educativo d exemplos e
troca conhecimentos com seus
liderados.

|
Informaes
CARVALHO, Marly Monteiro, PALADINI,
Edson Pacheco. Gesto da qualidade:
teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier,
2005.

CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas.
2. ed. So Paulo: Makron Books, 1994.

CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas: O
novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. Rio de Janeiro: Campus,
1999.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 6.
ed. So Paulo: Atlas, 2000.

GIL, A. C. Administrao de recursos
humanos: Um Enfoque Profissional. 1.

Referncias
GIL, S. Teoria sobre treinamento. RH
Sindicamp. So Paulo. Disponvel em:
<http://www.sindicamp.org.br/rh0910.htm.
>. Acesso em: 30 de agosto de 2004.

MARRAS, J. P. Administrao de
recursos humanos: do Operacional ao
Estratgico. 4. ed. So Paulo: Futura,
2001.

MENDES, L. Treinamento. Treinar RH.
In: ROBBINS, S. P. Administrao:
mudanas e perspectivas. 3.ed. So
Paulo: Saraiva, 2002

ROBBINS, S. P. Comportamento
Organizacional. 9. ed. So Paulo:
Prentice Hall, 2002.
12/05/2014
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|
Informaes
VERGARA, S. C. Gesto de pessoas. 2.

WERKEMA, Cristina. Criando a cultura
Seis Sigma. Srie Seis Sigma - Vol. 1.
Belo Horizonte: Werkema, 2005.

WERKEMA, Cristina. Lean Seis Sigma:
introduo s ferramentas de Lean
Manufacturing - Srie Seis Sigma - Vol.
4. Belo Horizonte: Editora Werkema,
2005.

Sites:

<http://www.treinarh.com.br/rhpos/treina
mento.htm.>.

<http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/cap_
humano/2.pdf >.

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