SCULO XXI: AMEAAS E OPORTUNIDADES

PARA A PEQUENA EMPRESA BRASILEIRA

Joo Benjamim da Cruz Jnior, Ph.D.
RESUMO
tempo de reflexo sobre uma maiores angstias do pequeno empresrio brasileiro: o ambiente
dos negcios no sculo XXI. So positivas ou negativas as perspectivas da pequena empresa
nos prximos anos? Os desafios que se avizinham devem ser encarados como ameaas ou
como oportunidades? Atravs dos tempos, o futuro tem sido uma das grandes preocupaes
dos pequenos empresrios, mas agora principalmente perante a inquestionvel realidade
do MERCOSUL urgente a necessidade de que tanto os empresrios quanto os estudiosos
da administrao, mais do que simplesmente se preocupar, se faam efetivamente capazes de
enfrentar os desafios, organizacionais e gerenciais, que o sculo XXI colocar no caminho da
pequena empresa. Nesse sentido, o presente artigo sugere que o cenrio que se vislumbra
para o terceiro milnio caracteriza-se como francamente favorvel s pequenas empresas que
se prepararem desde j para confront-lo.
PALAVRAS-CHAVE
Pequena empresa, futuro, ameaas Vs. oportunidades
ABSTRACT
What are the prospects for small business corporations in the years ahead optimistic or
pessimistic? Are the challenges to be met as crisis or as opportunities? Now is a time for thinking
through one of the most significant problems of small Brazilian corporations: the near future.
Throughout the years, the future o Brazilian organizations has been a great concern for both
scholars and practitioners of Business Administration. Since MERCOSUL is now an undeniable
reality, the need is urgent to focus strenuous efforts which will enable scholars, researchers,
students and businessmen to meet the administrative and managerial challenges in next century.
KEY-WORDS
Small business, administration/management, challenges Vs. opportunities
Joo Benjamim da Cruz Jnior, Ph.D.
Professor titular do Departamento de Cincias da Administrao da UFSC - Universidade Federal de Santa Catarina. Doutorado
pela University of Southem California, USA (1981) e ps-doutorado pela Universidade do Minho, Portugal (1990).
Endereo: UFSC - Departamento de Cincias da Administrao
Campus Universitrio da Trindade - Caixa Postal 476
88.040-900 Florianpolis SC
Fone: (048) 331-9365, Fax: (048) 331-9574, e-mail: jbcruz@mbox 1 .ufsc.br
emakteiro
DEabicas
DAADMilltS
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INTRODUO
A virada do sculo, fatalmente, intensificar a sensao de inquietude e incerteza Que
hoje domina as empresas brasileiras. No incio do terceiro milnio, a inevitvel consolidao do
Mercosul influenciar, de maneira cada vez mais significativa, o comportamento das variveis
determinantes do mercado, principalmente a concorrncia Que as empresas tero de enfrentar. A
competio internacional acirrada, por seu turno, exigir maior eficincia e flexibilidade, como
condio bsica de sobrevivncia e rentabilidade das empresas.
No sculo XXI, com certeza, a crescente internacionalizao e interpenetrao das
economias e a rpida evoluo tecnolgica acentuaro a tendncia para a mutao rpida dos
mercados e explicitaro ainda mais o papel fundamental das condies de competitividade, impondo
s empresas a preocupao constante de adaptao s modificaes do meio envolvente. Contudo,
a turbulncia do meio-ambiente no trar apenas ameaas sobrevivncia e rentabilidade das
empresas, mas igualmente oportunidades inditas Que podero ser exploradas com xito.
A integrao econmica do Cone Sul caracteriza-se como um desafio para as empresas
nacionais, e no apenas como uma condenao antecipada progressiva "periferizao" da
economia brasileira (VENTURA, 1994; CAMPOS, 1996; DUPAS, 1997). certo, contudo,
Que se podem esperar mudanas significativas no decorrer dos prximo anos, com grande impacto,
positivo ou negativo, no futuro das empresas brasileiras.
Estas mudanas podero originar-se tanto de alteraes no comportamento de variveis
crticas, Que hoje j determinam decisivamente a administrao das empresas, Quanto do
aparecimento de novas variveis Que modificaro o meio ambiente conhecido.
Muito provavelmente, este comportamento diferente ser visvel no caso de um conjunto
de fenmenos apontados por PEREIRA (1988), Quais sejam:
a intensidade da variao do crescimento dos mercados, Que condicionar as perspectivas de
expanso e de rentabilidade das empresas;
a crescente concorrncia Que se estabelecer no mercado, intensificada pelos efeitos da integrao
econmica e pela rpida mutao tecnolgica;
a relativa rigidez das despesas pblicas, com a conseqente presso sobre os nveis de inflao e
das taxas de juro, o Que condicionar a eficincia e a orientao dos investimentos (altas taxas de
juro tendero a afastar os investidores de projetos de longo prazo, acentuando a orientao de
curto prazo e privilegiando os setores de mais rpido perodo de recuperao do capital investido);
1001010n0CIENCIAS
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a modificao da estrutura demogrfica e o progressivo envelhecimento da populao, com
conseqncias diretas sobre a composio dos custos da seguridade social e com efeitos
significativos no mercado de trabalho.
Outros aspectos, alm disso, caracterizaro a virada do sculo, modificando
significativamente o panorama atual. Dentre eles, DIMENSTEIN (1997) destaca o impacto
das novas tecnologias, criando novos mercados e oportunidades.
O avano tecnolgico far-se- sentir, tambm, nas indstrias tradicionais: a vantagem
estratgicas das economias de escala, por exemplo, poder vir a ser neutralizada pela
possibilidade de produo de pequenas quantidades, mantendo-se o custo unitrio que
anteriormente s era possvel obter em grandes lotes de produo. Isso, compreensivelmente,
implicar em alteraes profundas em alguns setores, reforando a competitividade das empresas
de menor porte (HAMEL & PRAHALAD, 1994).
Alis, outra das possibilidades que no se pode deixar de considerar, em qualquer
exerccio de reflexo sobre o futuro prximo, refere-se crescente importncia que tero as
empresas de menor dimenso.
O DESAFIO GERENCIAL DA COMPETITIVIDADE
A reduo de custos propiciada pela inovao tecnolgica, a provvel minimizao
das vantagens das economias de escala (com exceo dos setores de distribuio internacional)
e, ainda, a necessidade de grande flexibilidade para responder s mudanas do meio so
fatores que, sem dvida, garantiro condies de maior competitividade s empresas mais
ajustadas aos mercados em que operam, tanto em termos de dimenso econmica quanto de
prticas gerenciais. Ao mesmo tempo, induziro alteraes estruturais na organizao e na
administrao das grandes empresas, principalmente no que diz respeito maior
descentralizao e flexibilidade dos processos de tomada de deciso (TUCKER, 1997).
Os prprios mercados sofrero mudanas mais rpidas do que as que esto correndo
no final dos anos 90. vlido imaginar, inclusive, que o ciclo de vida da maioria dos produtos
ser ainda mais curto, o que intensificar a concorrncia e reforar a necessidade de flexibilidade
e eficincia. Isso decorrer da capacidade de introduzir mais rapidamente as inovaes resultantes
dos investimentos crescentes pesquisa e desenvolvimento, da mais rpida penetrao dos
produtos devido aos avanos das tcnicas de comunicao e de marketing e, ainda, da maior
facilidade de cpia (FRANCO, 1996).
89
MINIIIIMON~ammummen.....*
A complexa situao Que as empresas enfrentaro na virada do sculo, suscita, tambm,
a Questo da adequada utilizao de novos modelos gerenciais, Que podero desempenhar um
papel determinante no incremento da produtividade e, portanto, da competitividade empresarial.
Na prtica, seja Qual for a dimenso de uma empresa ou o setor em que se encontre,
PEREIRA (1088) sustenta Que trs atitudes devero estar presentes, obrigatoriamente, nas
preocupaes dos seus administradores:
o planejamento das atividades futuras;
a coordenao dos meios;
a otimizao de recursos humanos, financeiros e materiais.
As empresas que procuraram adequar a sua prtica gerencial realidade deste final de
sculo j superaram essas preocupaes. Implantaram novos sistemas de gesto. Priorizaram
a definio de estratgias e a fixao de objetivos de longo prazo. Passaram a elaborar
oramentos para a orientao das operaes (de venda, de produo, de financiamento, etc.)
de curto prazo. Adotaram mecanismos de controle baseados em informao gerenciais
confiveis.
Convm destacar, porm, que as atitudes bsicas descritas acima no devem ser
entendidas como necessrias somente s grandes empresas. Na viso de PEREIRA (1988),
para garantir a sobrevivncia num ambiente cada vez mais turbulento e incerto, as pequenas
empresas, embora em graus de diferente intensidade, tambm precisam:
definir Qual a sua atividade futura, Quais os seus objetivos e Qual as estratgias Que tero de
seguir;
encontrar um meio para programarem a curto prazo as suas operaes;
controlar a sua gesto, em termos de custos ou proveitos.
PEQUENAS EMPRESAS TAMBM PODEM PLANEJAR
Modelos gerenciais mais adequados aos dias de hoje j vm sendo utilizados por grandes
empresas, e caracterizam-se, na maioria das vezes, pela prtica do planejamento a longo
prazo, Que permite fixar realisticamente os objetivos da empresa e, ainda, traar as grandes
linhas da estratgia Que conduzir ao alcance de tais objetivos.
Alm disso, implicam, tambm, na elaborao de oramentos Que, na prtica, constituem um
verdadeiro Quadro de referncias para o futuro imediato, em termos dos custos e proveitos a
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atingir. Finalmente, contemplam controles gerenciais Que permitem, de forma confivel, apurar
os desvios (as diferenas) entre o Que a empresa se prope alcanar e os resultados efetivamente
obtidos.
Para a maioria dos pequenos e mdios empresrios brasileiros, bem como para os
seus administradores, esses modelos gerenciais emergentes somente podem ser implementados
em empresas de grande porte. Se no se pode falar em convico preconceituosa, pode-se,
pelo menos, constatar (tile, nesse sentido, existe, efetivamente, uma percepo compartilhada
pela grande maioria (FRANCO, 1 996).
Proprietrios e administradores de pequenas e mdias empresas, via de regra, invocam
a escassez e o despreparo dos seus recursos humanos, os custos de implantao e manuteno
de sistemas gerenciais e, ainda, a prpria cultura gerencial brasileira (ou a sua inexistncia),
como obstculos intransponveis. Obstculos que, na prtica, impedem tanto a gesto da
empresa segundo uma perspectiva estratgica, Quanto a programao de suas atividades de
curto prazo, atravs de um oramento Que possa ser efetivamente executado e Que constitua
um poderoso instrumento de gesto da empresa.
evidente Que tais dificuldades existem e no podem ser subestimadas, mas tambm
evidente Que existem, nessa viso, algumas falcias Que devem ser discutidas e criticadas.
Uma delas a propenso cpia pura e simples dos modelos gerenciais utilizados pelas
grandes empresas, bem como sua indiscriminada aplicao a outras realidades empresariais.
Raciocinando-se em termos estratgicos, pode-se concluir que tanto as grandes Quanto as
pequenas empresas precisam conhecer quais os fatores fundamentais de sucesso para competir
em determinado mercado. Ou seja, saber o que verdadeiramente determinante para estar e
sobreviver no mercado com rentabilidade.
Todavia, a forma de anlise e identificao dessas variveis crticas estratgicas pode,
em termos de gesto, diferir substancialmente de contexto para contexto e de empresa para
empresa, segundo o porte de cada uma delas (DRUCKER, 1992).
O planejamento estratgico sofisticado das grandes empresas no necessrio numa
empresa pequena, mas esta ter de inventar formas mais leves, menos desenvolvidas e complexas,
para tentar situar-se, em termos estratgicos, no mercado e no contexto da concorrncia. Em
outras palavras, Quer as empresas de grande dimenso, Quer as de pequeno porte tm de
pensar estrategicamente o seu negcio e os mercados onde atuam, como condio bsica de
ouTmonn teE abtamDA~NU
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sobrevivncia e rentabilidade. Apenas e to somente a organizao e o modo de concretizarem
tal objetivo Que divergir de acordo com o tamanho e realidade especfica de cada empresa.
E no se diga que uma empresa pequena no necessita de planejamento estratgico.
Na prtica, mesmo que no explicitamente formalizada em documentos, existir sempre
uma estratgia para a sobrevivncia de uma pequena empresa, pelo menos na mente de seu
proprietrio ou administrador. A administrao da empresa e de seus negcios, obviamente,
pode obedecer apenas a impulsos, ao sabor dos acontecimentos. Isto, se no for causa
automtica da sua extino imediata, trar como efeito de longo prazo uma grande
vulnerabilidade e a perda da competitividade. Por isso, PEREIRA (1988) considera altamente
recomendvel recomendvel e bastante compensador o esforo do dirigente de uma pequena
empresa em explicitar, ainda que seja num documento muito reduzido, algumas respostas a
questes fundamentais da empresa e do seu negcio, tais como:
Quais so as caractersticas fundamentais do mercado em que a empresa atua?
Quais so as perspectivas desse mercado?
Quais so os fatores decisivos de permanncia no mercado e de sucesso da empresa, em
termos de crescimento e rentabilidade?
Quais so os principais concorrentes da empresa?
Qual e comportamento dos concorrentes, em termos de atuao sobre as variveis crticas
de sucesso?
Quais so os seus pontos fortes e fracos dos concorrentes?
Qual a estratgia Que seguem?
Como j foi visto, as respostas a tais Questes, de fundamental importncia para a sobrevivncia
das pequenas empresas num ambiente de alta competitividade, geralmente existem apenas na
mente do empresrio, Que no se dispe a explicit-las formalmente, ou a transform-las em
valores compartilhados. esta razo, a propsito, da inexistncia da gesto estratgica na
grande maioria das pequenas empresas brasileiras.
O ORAMENTO FACILITA A COORDENAO E O CONTROLE
No contexto relativamente pouco desenvolvido da administrao de pequenas empresas,
portanto, a ausncia de prticas de gesto estratgica no chega a surpreender. Todavia, torna-
se menos compreensvel que as empresas pequenas no recorram, em maior nmero, a um
setWAMENTO DEabeaAs DA
92
CEM
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instrumento fundamental Que constitudo pelo oramento. Salvo no caso de empresas com
um nmero extremamente reduzido de trabalhadores, o problema parece decorrer mais da
falta de conhecimento, ou de conscientizao do pequeno empresrio, do Que da falta
organizao propriamente dita.
Sendo um processo de planejamento e controle a curto prazo, o oramento possibilita a
definio de um conjunto de objetivos e de aes a executar no perodo seguinte,
proporcionando, ao mesmo tempo, um meio de coordenao de todas as funes tpicas que
uma pequena empresa precisa realizar: compras, produo, vendas, financiamentos, recursos
humanos, etc.
O oramento traduz, em termos quantitativos, os planos a curto prazo da empresa e os objetivos
a alcanar no futuro imediato, os quais sero posteriormente comparados com os resultados
reais efetivamente alcanados, permitindo a identificao de desvios e a tomada de medidas
concretas de correo.
O oramento, pela sua natureza, obriga a empresa a explicitar e a assumir verdadeiros
compromissos ou, em outras palavras, a aceitar o desafio de alcanar metas to fundamentais
como volume de vendas, custos de produo, de distribuio, de funcionamento, encargos
financeiros, etc. Constitui um guia, um quadro de referncia, cujo cumprimento garante
empresa a sua continuidade e rentabilidade (PEREIRA, 1988).
O CENRIO SER FAVORVEL PEQUENA EMPRESA
Nos tempos que se avizinham, nunca ser de mais acentuar a vantagem competitiva que
constitui a utilizao pelas empresas, seja qual for a sua dimenso, de instrumentos de gesto
adequados a contextos mais exigentes e competitivos, como sero os mercados do terceiro
milnio.
guisa de concluso, conveniente lembrar Que, a curtssimo prazo, o avano tecnolgico
permitir a produo de pequenas Quantidades, ao mesmo custo unitrio Que, hoje, s
possvel na produo de grandes lotes.
Alm disso, os crescentes investimentos em pesquisa & desenvolvimento, o avano das tcnicas
de comunicao e marketing, bem como a maior facilidade de cpia, so fatores Que encurtaro
o ciclo de vida dos produtos.
Neste contexto altamente turbulento Que se vislumbra como predominante nos prximo anos,
principalmente a partir da consolidao do MERCOSUL, as empresas brasileiras de pequeno e
sallffiBI T O
mdio porte tero algumas vantagens (VENTURA, 1994; DUPAS, 1997). As economias de
escala, ao Que tudo indica, iro desaparecer gradativamente. Por outro lado, as taxas de juros
- enquanto se mantiverem altas - tornaro decisivos os investimentos de curto prazo. A
gradativa integrao econmica do Cone Sul, por seu turno, aumentar a competitividade. Por
tudo isso, o que cenrio Que se vislumbra caracteriza-se como francamente favorvel s pequenas
e mdias empresas, por que estas so muito mais flexveis em mudana.
REFERNCIAS BIBILIOGRFICAS
CAMPOS, Roberto. Antologia do bom-senso. So Paulo: Topbooks, 1996.
DIMENSTEIN, Gilberto. O aprendiz do futuro. So Paulo: Atica, 1997.
DRUCKER, Peter. Administrando para o futuro. So Paulo: Pioneira, 1992.
DUPAS, Gilberto. ALCA e os interesse do Mercosul. So Paulo: Fundao Memorial da Amrica
Latina, 1997.
FRANCO, Simon. Criando o prprio futuro - o mercado de trabalho na era da competitividade.
So Paulo: Atica, 1996.
HAMEL, Gary & PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. So Paulo: Campus, 1994.
PEREIRA, Luis Filipe. Revoluo na empresa. Exame - edio portuguesa. Ano 1, No.10,pp54-
6. Lisboa, 1988.
TUCKER, Robert. Administrando o futuro. So Paulo: Record, 1993.
VENTURA, Luciano. O empresrio e o Mercosul. So Paulo: Maltese, 1994.
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