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Mrio Cesar Barreto Moraes Graziela Dias Alperstedt Lilian Silvestre Laranjeira
O Processo de Internacionalizao de uma Empresa Brasileira de Artigos Esportivos: uma experincia no mercado alemo
Mrio Cesar Barreto Moraes1
Graziela Dias Alperstedt2
Lilian Silvestre Laranjeira3
Resumo
Este trabalho apresenta os resultados de uma pesquisa que teve como objetivo
compreender o processo de internacionalizao da Mormaii Indstria e Comrcio,
Importao e Exportao de Artigos Esportivos Ltda., entre os anos 1987 e 2005.
A pesquisa qualitativa apoia-se na tcnica do estudo de caso longitudinal. Os
dados primrios foram coletados por meio de entrevistas semiestruturadas com
os dirigentes da organizao no Brasil, com o dirigente da empresa parceira na
Alemanha e com os dirigentes de trs empresas concorrentes presentes na feira
Internacional ISPO Winter 2006. J os dados secundrios foram provenientes de
base documental cientfica, da prpria empresa e da mdia digital. Aps coletados,
os dados foram analisados quanto ao seu contedo e significado. Os dados
revelaram que o processo de internacionalizao da organizao se deu
inicialmente de acordo com o modelo de Uppsala. Posteriormente, o processo
apresenta caractersticas do modelo de inovao e a partir disso foram identificadas
trs fases consolidadas de internacionalizao vivenciadas pela organizao. As
duas primeiras foram emergentes, enquanto que a ltima fase ocorreu a partir de
um processo sistemtico e deliberado de atividades de expanso internacional.
Palavras-chave: Processo de Internacionalizao. U-Model. I-Model.
1
Doutor em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina. Professor do Mestrado Profissional em Administrao.
Centro de Cincias da Administrao e Scio-Econmicas - ESAG/UDESC. Endereo: Av. Madre Benvenuta , 2037, Itacorubi, CEP 88035001 - Florianopolis, SC. E-mail: mcbmstrategos@gmail.com.
2
Doutora em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina, UFSC. Professora do Mestrado Profissional em
Administra. Centro de Cincias da Administrao e Scio-Econmicas - ESAG/UDESC. Endereo: Rua Madre Benvenuta, 2037, Itacorubi,
CEP 88035-001 - Florianpolis SC. E-mail: mcbmstrategos@gmail.com.
3
Mestrado Profissional em Administrao. Centro de Cincias da Administrao e Scio-Econmicas - ESAG/UDESC. Endereo: Rua Madre
Benvenuta, 2037, Itacorubi, CEP 88035-001 - Florianpolis SC. E-mail: mcbmstrategos@gmail.com Artigo recebido em: 16/04/2009. Aceito
em: 25/11/2009. Membro do Corpo Editorial Cientfico responsvel pelo processo editorial: Gilberto de Oliveira Moritz.
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Revista de Cincias da Administrao v. 11, n. 25, p. 254-281, set/dez 2009
1 Introduo
O comrcio internacional uma prtica de negcios secular, que remonta ao tempo feudal, no qual foi potencializado com os descobrimentos
martimos pelo mercantilismo no Sculo XVI. Nesse sentido, o desenvolvimento do comrcio internacional acompanhou a evoluo da civilizao
humana, aperfeioando as atividades de trocas at chegar complexidade
do comrcio atual.
No mercantilismo uma das atividades era manter as exportaes sempre maiores do que as importaes para assegurar uma balana comercial
positiva. As importaes deviam vir preferencialmente de lugares distantes,
de modo a no enriquecer pases vizinhos, bem como negociantes rivais
(STRATHERN, 2000).
No decorrer dos anos seguintes, a Revoluo Industrial veio reconfigurar
e impulsionar a economia mundial juntamente com a contribuio de
renomados pensadores que deixaram sua marca ao longo da histria. Dentre esses autores esto Adam Smith, com sua viso de livre mercado, e David
Ricardo, com a teoria das vantagens comparativas. Esta ltima teoria aplicada s condies mais complexas da economia mundial de hoje. Sua aplicao consiste em situaes que envolvam mais de dois pases e tambm
para comrcio que envolva mais de dois produtos (STRATHERN, 2000).
A interdependncia entre pases, entretanto, compreendida de forma
mais proeminente nos anos pertencentes ltima dcada do Sculo XX. Nesse
momento cresceu entre empresrios e demais indivduos da sociedade a percepo de que a interrelao dos pases era uma necessidade para comportar
as crescentes mudanas nos campos tecnolgico, social, poltico e cultural.
A participao no comrcio internacional pelo Brasil vem a tomar corpo nos anos 90, durante o governo Collor, quando houve uma abertura do
mercado financeiro mundial emisso de ttulos originrios de pases com
interrupes no pagamento de suas dvidas externas nos anos 80. Isso ocorreu em decorrncia do afrouxamento das condies de crdito e forte reduo das taxas de juros dos pases desenvolvidos. A atrao de investimentos
iniciou o desenvolvimento de infraestrutura e tecnologia.
Mesmo diante dessa iniciativa de abertura ao comrcio internacional,
h o fato de a economia encontrar-se ainda fechada globalizao. Segundo
Paduan (2005), o Brasil possui barreiras comerciais das mais altas e no conta com nenhum acordo de livre comrcio para valer.
255
A participao do Brasil no cenrio internacional de exportaes deixa

a desejar em comparao aos outros pases, pois apenas representa 1,13%
(BACEN, 2006). Em Santa Catarina, do volume total de exportaes em 2004,
segundo dados da FIESC, dentre outros produtos, 16% foram decorrentes
dos setores de alimentos e bebidas, 15% de madeira, 15% de mveis e indstrias diversas, 9% mquinas e equipamentos e 9% vesturio e acessrios.
As empresas brasileiras, segundo Rocha e Christensen (2002), se deparam com vrios obstculos quando o objetivo internacionalizar. Alm de
questes relativas tecnologia, qualidade do produto, mo de obra, transportes e distncia fsica dos mercados, boa parte das empresas enfrenta a
insuficincia de recursos financeiros, baixa competitividade de preos, barreiras institucionais (com legislao complexa, falta de acordos e procedimentos
demasiadamente burocrticos) e falta de orientao para o mercado externo.
Por outro lado, ainda h um fator que contribui para diminuir a expanso internacional. Na tica de alguns empresrios, focar no mercado domstico parece por vezes j ser suficiente. O mercado interno bastante expressivo se comparado com mercados de outros pases com menor populao.
Entretanto, olhar para o exterior como fonte de novas oportunidades algo
que precisa ser estimulado para que as empresas brasileiras se tornem mais
competitivas, permitindo assim que seus processos, produtos e servios apresentem acrscimos de melhorias.
Sob tal entendimento, com o propsito de ampliar os conhecimentos
sobre internacionalizao de organizaes, esta pesquisa se props a estudar
o processo de internacionalizao de uma empresa brasileira de artigos para
a prtica do surfe, entre os anos 1987 e 2005 no mercado alemo. Apesar de
centrada no mercado da Alemanha, a pesquisa revela informaes do que
acontece em outros pases, particularmente, na Europa. Vale destacar que
tais dados contribuem com a anlise do processo de internacionalizao, pelo
aporte de particularidades nacionais, especialmente aquelas de natureza cultural, extradas da coleta de dados no prprio mercado da Alemanha.
256
2 Fundamentos Tericos
2.1 O Processo de Internacionalizao de Empresas
Muitos pesquisadores vm buscando desvendar o movimento de expanso internacional de empresas em funo de distintos fatores, tais como:
competitividade, representatividade da firma para a indstria, proximidade
cultural e ou geogrfica, dentre outros.
Um ponto convergente observado entre os autores est em compreender a internacionalizao de uma entidade organizacional como parte de um
processo, algo que envolve diferentes fases de mudanas em um continuum
desde o comeo at o trmino de um determinado evento (DE VEM;
POOLE; SCOTT, 1995). Assim sendo, de acordo com Calof e Beamish (1995,
p. 116) a internacionalizao de empresas um processo de adaptao das
operaes de uma empresa (estratgia, estrutura, recursos, dentre outros fatores) aos ambientes internacionais(traduo livre).
Os primeiros estudos sobre internacionalizao do Brasil, realizados pela
Fundao Dom Cabral em dcadas anteriores a 1980, compreendiam como
internacionalizao somente as aes que pressupunham a presena fsica
da empresa no exterior. Esses pesquisadores no consideravam o processo
como um todo, que pode ser mais abrangente, como descrevem Johanson e
Vahlne (1977).
Andersen (1993) classifica as teorias que descrevem o processo de expanso internacional entre dois arcabouos tericos: o U-Model denominado Modelo de Internacionalizao de Uppsala, no qual o processo de
internacionalizao se d em forma de ciclos causais e nfase na teoria do
conhecimento; e o I-Model que decorrente de autores que, inspirados no
modelo anterior, consideraram o processo de internacionalizao mais eficiente e inovador quando ele advm de uma sequncia de passos planejados
e deliberados. Dentre esses autores, Bilkey e Tesar (1977), Cavusgil (1980)
Czinkota et al. (2004) e Reid (1981) percebem o processo de
internacionalizao como produto de uma anlise racional e no somente
em face do acmulo de conhecimento e experincia acerca do mercado.
O U-Model provm dos pioneiros estudos da Escola de Uppsala na
Sucia, tais estudos foram desenvolvidos principalmente por Johanson e
Valne no final da dcada de 70. A partir dos estudos, percebeu-se que a
internacionalizao de empresas o produto de uma srie de decises
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incrementais, sustentados pela teoria do crescimento da firma de Edith

Penrose (HEMAIS; HILAL, 2002).
Desse modo, de acordo com Johanson e Vahlne (1977), o processo de
internacionalizao foca na aquisio, integrao e uso de conhecimento de
forma sequencial sobre os mercados externos e operaes, ampliando assim
o grau de comprometimento da firma em seus mercados externos. Isso significa que, quanto melhor for o conhecimento acerca do mercado, mais valiosos sero os recursos e mais forte ser o comprometimento da empresa com
esse mercado. Portanto, conhecimento e comprometimento compem os elementos-chave para a internacionalizao de empresas sob a tica de
Johanson e Vahlne (1977). Segundo esses autores, a definio de conhecimento subdividida entre experimental, geral e especfico do mercado.
Nesse sentido, o modelo dinmico de Uppsala expressa, por conseguinte, que as operaes de internacionalizao ocorrem passo a passo (de forma
incremental) em face da aquisio gradativa de conhecimento e comprometimento. Tal processo de internacionalizao comea sem atividades regulares de exportao, depois via agentes independentes, posteriormente estabelecendo-se uma subsidiria de vendas no pas destino e eventualmente
iniciando-se a produo no pas exterior. A dinmica desse processo de
internacionalizao propiciada de modo incremental, medida que as barreiras psicolgicas so superadas com ganhos de conhecimento e comprometimento.
J o I-Model rene autores como Czinkota et al. (2004) e Reid (1981),
bem como Yip Biscarri e Monti (2000). Todos consideram o processo de
internacionalizao por meio de sequncia de estgios, no qual Czinkota et
al. (2004) e Reid (1981) descrevem os possveis modos de entrada no exterior, conforme anteriormente apresentado.
De acordo com Czinkota et al. (2004), seu modelo de
internacionalizao auxilia as empresas a encontrarem o seu estgio de
internacionalizao vigorante, assim como as mudanas para continuar o
progresso. O modelo envolve na primeira fase os elementos: estmulos internos e externos, informao, experincia e percepo, agentes de mudana
internos e externos. Na fase seguinte: atividades referentes a informaes,
mecanismos, comunicao, esforo de vendas, servio, entrega e regulamentos. Aps a firma integrar e avaliar esses elementos, h a terceira fase: exportao, que pode ocorrer por acordo, interesse, experimentao, avaliao ou
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adaptao. Mediante bom desempenho nas exportaes, a firma parte para a

quarta fase: o licenciamento, a franquia ou as alternativas estratgicas.
Czinkota et al. (2004) advoga que ao seguir esse modelo, em longo
prazo, as firmas se familiarizaro com o mercado internacional, assim como
com a expanso no mercado domstico, acarretando na diminuio de riscos e sucesso na obteno de retornos. Porm, em curto prazo, os dirigentes
organizacionais podem enfrentar situaes imprevistas e qui inaceitveis
como a diminuio dos retornos. Diante dessa situao, algumas organizaes adotam como medida o fenmeno de regresso da internacionalizao,
que acontece quando a firma retrai suas vendas internacionais ou retira seus
produtos do mercado internacional (CALOF; BEAMISH, 1995).
No modelo sugerido por Kraus (2000), voltado internacionalizao
de empresas brasileiras, tambm considerado o retrocesso nos estgios de
internacionalizao quando a firma no est totalmente comprometida com
sua expanso internacional. De Ven, Poole e Scott (1995) consideram tambm os caminhos de regressos da firma como componentes do processo de
desenvolvimento de uma entidade, como forma de declnio, ou caminho
patolgico, ou crculo vicioso de burocracia.
Kraus (2000) define que, no caso das empresas exportadoras brasileiras analisadas, as etapas iniciais de internacionalizao (no-exportadora,
pr-exportadora e exportadora irregular) compreendem o perodo de suscetveis retrocessos. Os motivos identificados para tal situao foram o baixo
nvel de comprometimento com o mercado exterior e a percepo de maior
atratividade no mercado domstico. A descontinuidade no processo de
internacionalizao uma vez propiciado visto por Czinkota et al. (2004)
como algo a ser evitado em razo de o processo de internacionalizao naturalmente implicar envolvimentos de longo prazo da firma para com seu mercado destino.
Ao desenvolver seu modelo, Kraus (2000) identificou um perigo enfrentado pelas empresas exportadoras brasileiras, chamado de armadilha
da globalizao. Esse termo foi designado para aquelas firmas brasileiras
que, no intuito de acelerar seu processo de internacionalizao, acabam se
tornando dependentes dos agentes intermedirios, deixando de explorar o
real potencial de seus negcios.
Reid (1981) por sua vez, relaciona fatores comportamentais a cada estgio do processo de internacionalizao. Seu modelo constitudo por uma
hierarquia de cinco estgios que consistem em (1) conscincia sobre expor-
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tao, (2) inteno de exportar, (3) experimentao, (4) avaliao e (5) aceitao. Embora o processo seja concebido como uma sequncia de estgios
cronolgicos, Reid (1981) admite que alguns desses estgios podem ocorrer
simultaneamente.
Na mesma linha dos autores seguidores ao modelo de Uppsala, Yip
Biscarri e Monti (2000) tambm apresentam um modelo de
internacionalizao para a compreenso do movimento de expanso de
empresas, denominado the way station model. Ao aplicar esse modelo em
68 mdias empresas internacionais americanas, os autores diagnosticaram
haver melhor performance de internacionalizao por parte das organizaes que utilizaram uma abordagem sistemtica de sequncia de estgios.
Alm disso, esses autores verificaram que se uma empresa inicia o processo
de internacionalizao dentro de um enfoque no-sistemtico, em algum
momento ela sentir a necessidade de mudar para um modelo mais sistemtico. A identificao da ocasio de efetuar essa mudana partir dos sinais de
sucesso e falhas da organizao em seu processo de internacionalizao.
A abordagem sistemtica de Yip Biscarri e Monti (2000) envolve o uso
de seis diferentes estgios: (1) motivao e planejamento estratgico, (2) pesquisa de mercado, (3) seleo de mercado, (4) seleo de modo de entrada,
(5) planejamento de contingncias e problemas, (6) estratgia de comprometimento ps-entrada.
O processo de internacionalizao de empresas requer uma srie de
requerimentos, ou adaptaes estratgicas, incluindo a estrutura
organizacional, o marketing, o produto e assim por diante, conforme salienta
a literatura especializada. A contribuio de cada autor analisado reside no
fato de que eles trouxeram novas reflexes em tor no do tema
internacionalizao de empresas, ao refutar determinados preceitos emitidos pelos modelos anteriores, no sentido de aprimorar o entendimento desse processo.
Contudo, novos e relevantes estudos provenientes de avaliaes anteriormente efetuadas e confrontadas em um mecanismo de realimentao trouxeram contribuies para a formulao de novas teorias. Assim como todo
processo cientfico, as crticas aos modelos de internacionalizao sugerem
exatamente essa reflexo para a elaborao de novas propostas tericas.
De acordo com Hemais e Hilal (2002), h um grupo de autores que
criticam fundamentalmente os pressupostos do U-model. Dentre as crticas
est a falta de ateno do U-model quanto aos modos de entrada fuses e
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aquisies, franquias e licenciamento. O modelo dinmico de Uppsala aborda somente exportaes espordicas, agente exportador e as subsidirias de
vendas e produo. Alm disso, apontado que o modelo no deveria ser
aplicado a firmas e indstrias que operassem em mercados altamente internacionalizados. Nesses casos, advoga-se que desenvolver medidas redutoras a distncia psicolgica no seriam suficientes. Os prprios mercados possuem foras competitivas ou outras variveis que fazem prevalecer os modelos mais deliberados de expanso internacional.
Em termos estratgicos, a diminuio da distncia psicolgica do
U-model tambm no poderia explicar a acelerada entrada de empresas em
mercados distantes.
Uma vez que as firmas esto cada vez mais expostas
concorrncia global, pode-se afirmar que a concorrncia
em um mercado tem efeito em outros mercados (HEMAIS;
HILAL, 2002, p. 29).
Ainda com relao ao modelo U-model, Andersen (1993) afirma que

no foram apresentadas condies iniciais de internacionalizao. Esse modelo no explica o porqu e nem como o processo se inicia, tampouco as
consequncias e os tipos de organizaes que so analisadas. Alm disso, os
autores no discutem fatores que podem influenciar no processo, e a relao
entre os estgios considerada vaga. Hemais e Hilal (2002) acrescentam
que uma das dificuldades desse modelo se refere difcil percepo de rompimento de uma fase e incio da outra.
Reid (1981) tambm critica alguns modelos de processo de
internacionalizao por ele analisados, o que inclui tambm o U-Model. Primeiramente para esse autor, nesses modelos de internacionalizao no h
distino entre a expanso internacional efetuada por pequenas e grandes
empresas. Para Reid (1981) essa diferena considerada importante, pois o
comportamento de entrada exterior provvel de ser mais estruturalmente
determinado pelas grandes empresas.
O segundo problema de ordem metodolgica, pois embora a maioria
dos estudos faa meno tomada de deciso, ela est basicamente focada
em experincias de comportamentos passados.
Outra ressalva de Andersen (1993) corresponde ao carter prescritivo
que os modelos de internacionalizao possam parecer. Os modelos de pro-
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cessos de internacionalizao, para esse autor, representam um potencial

modo de explicar os estgios iniciais de entrada em mercados internacionais.
Ele indica que o comportamento das empresas no cenrio internacional deve
ser concebido por diferentes mtodos, suscetveis a refinamentos e elaboraes a partir de novos estudos de caso.
No obstante, referente aos modelos I-model, Andersen (1993) afirma
que embora alguns autores tenham tentado explicar mais especificamente
cada estgio, h a dificuldade de delimitar os estgios. E ainda, que a relao
entre os estgios se d basicamente por argumentos intuitivos.
Kraus (2000) defende o ponto de vista de Andersen (1993) a par do
entendimento de que os modelos de internacionalizao foram desenvolvidos sob realidades distintas de negcios e, portanto, inadequadas para explicar a realidade brasileira.
Por outro lado, de acordo com Seifriz (2002), ao aplicar o modelo de
Kraus para a compreenso do processo de internacionalizao de uma empresa catarinense, foi percebido como possvel, sim, pular algumas etapas
desse modelo proposto. Isso leva a crer que cada organizao provida de
diferentes aspectos, restringindo assim a formulao de generalizaes.
O que se pode observar neste caso vai ao encontro da afirmao de
Sacramento, Almeida e Silva (2002, p. 221) sobre sua anlise multicasos, no
que diz respeito veracidade das teorias de internacionalizao:
Nenhuma teoria parece ser capaz de explicar todos os aspectos da internacionalizao para todas as empresas, mas
[...] como as empresas se movem no processo de
internacionalizao, particularmente durante os primeiros
passos deste processo.
Dessa forma, observa-se como plausvel a aplicao de mais de uma

perspectiva de anlise do processo de internacionalizao de empresas, de
acordo com as abordagens estratgicas da organizao em questo.
3 Procedimentos Metodolgicos
A presente pesquisa teve como proposta realizar um estudo de caso
com perspectiva de avaliao longitudinal, conferindo o entendimento do
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fenmeno como um todo, na sua complexidade (YIN, 1994). O estudo longitudinal, de acordo com Miller e Friesen (1982), tem o intuito de recuperar
as informaes sobre as mudanas de tamanho, gesto, estratgia de produto
e mercado, competio e outros detalhes obtidos em razo das decises-chave. Para Pettigrew (1987), a abordagem longitudinal busca estudar um fenmeno de modo histrico, contextual e processual. Ele considera a sequncia
interdependente de aes e eventos para explicar as origens, a continuao
e o resultado de um acontecimento.
A pesquisa adotou abordagem qualitativa por ser uma forma adequada de compreender a natureza de um fenmeno social. Ao mesmo tempo, foi
realizada uma pesquisa exploratria descritiva, tendo em vista o objetivo de
aumentar o conhecimento sobre o fenmeno - tipo exploratrio, e por permitir descrever os fatos e fenmenos de determinada realidade - tipo descritivo (TRIVIOS, 1992).
A coleta de dados foi marcada por duas etapas: a primeira caracterizada pela busca de dados secundrios e a segunda na qual foram extrados os
dados primrios por meio de entrevistas semiestruturadas e observao.
Os dados primrios foram coletados por meio de entrevistas semiestruturadas
com os dirigentes da organizao no Brasil, com o dirigente da empresa parceira na Alemanha, com os dirigentes de trs empresas concorrentes presentes na feira Internacional ISPO Winter 2006 e com o CEO de uma empresa
de esportes de inverno na ustria. Destaca-se, tambm, a coleta de dados
por meio de observao no-participante na Feira ISPO Winter 2006 em fevereiro de 2006.
Primeiramente, foram coletados dados na sede da organizao em
Garopaba, Santa Catarina, junto Diretoria Jurdica e ao fundador da organizao. A coleta seguinte foi proporcionada na sede da empresa Fashion
Mile em Munique, na qual o diretor da unidade distribuidora relatou sua
percepo acerca do processo de internacionalizao da Mormaii, conduzida
com o aporte de um roteiro de perguntas. Por indicao do Diretor da Fashion
Mile, teve-se a oportunidade de participar da maior feira de esportes da Europa a ISPO Winter, realizada tambm em Munique. Nesse evento, por
meio de observao no-participante, foi possvel realizar anotaes e documentao fotogrfica, a fim de descrever o campo medida que os eventos
ocorriam naturalmente (FLICK, 2004). Alm disso, na ISPO Winter 2006 foi
possvel efetuar entrevistas semiestruturadas com os dirigentes de trs empresas concorrentes internacionais da Mormaii (Quiksilver, Billabong e Rip
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Curl). Outra oportunidade de entrevista foi efetuada na sede da empresa de

esportes de inverno, Atomic, em Altenmarkt, ustria. L, a entrevista realizada teve a inteno de compreender o mbito europeu das grandes empresas
de esporte. A ltima entrevista compreendeu a coleta de dados junto ao setor de exportao da Mormaii em Garopaba.
O procedimento da coleta dos dados se deu pelo registro, transcrio e
interpretao da observao, assim como pelo registro gravado, transcrio,
interpretao e categorizao das falas dos atores luz da estrutura de anlise dos competidores de Grant (2002) e das teorias de internacionalizao
levantadas. Os dados provenientes das entrevistas, da observao e dos documentos foram repetidamente revistos, codificados e analisados quanto ao
contedo e significado, visando identificar as categorias de apreciao.
4 Apresentao dos Dados

4.1 O Setor Esportivo da Alemanha
Embora a economia alem tenha se retrado entre 2001 e 2003, observa-se um crescimento, se comparado s previses efetuadas. Segundo o presidente da federao de esportes europeu e alemo, Werner Haizmann (SGI,
2006), o crescimento do mercado esportivo em 2005 na Alemanha foi de
0,5% e de 2,8% na Europa.
Um dos aspectos que conduzem ao crescimento do mercado diz respeito aos eventos internacionais de esportes que foram recentemente sucedidos, bem como os que esto por ocorrer. Dentre os eventos, so considerados principais: as olimpadas de inverno em Torino, a copa do mundo, que
ocorreu em 2006 na Alemanha e os Jogos Olmpicos que ocorrero na China em 2008.
De acordo com o relatrio de 2004 do Datamonitor (2004), a previso
era de surgir um forte crescimento no segmento de esportes, durante os cinco
anos seguintes a 2003, no mercado alemo.
Em 2003, o mercado de equipamentos esportivos da Alemanha cresceu apenas em torno de 1%, para atingir um valor de 4,85 bilhes de dlares. Sendo assim, a previso seria de atingir 5,19 bilhes de dlares em 2008,
representando desde 2003 um aumento de 6,9%.
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De acordo com o Datamonitor (2004), o setor que gerou maiores rendimentos no mercado alemo de equipamentos de esporte em 2003 foi o de
golfe, computando aproximadamente 25% do valor do mercado, o que significa 1,22 bilhes de dlares em valor monetrio. O setor de Fitness e
Athletics recebeu a segunda posio, ocupando 14,4% do mercado alemo
em 2003, sendo equivalente a 699 milhes de dlares.
importante destacar que na pesquisa efetuada pelo Datamonitor
(2004), o escopo de equipamentos esportivos somente abrange equipamentos de golfe, pesca, tnis, fitness, ginstica, arquearia, boliche, sinuca, artigos
de esportes de vero e inverno, esportes de lazer, esportes de praia, raquetes
e esportes em espaos ao ar livre (outdoor) e cobertos (indoor), bem como
esportes coletivos. No foram includos vesturio e calados esportivos, equipamentos de caa ou veculos de lazer como barcos, bicicletas, motocicletas
e motorizados para neve.
Assim sendo, a Alemanha domina o mercado europeu de equipamentos esportivos com participao de 12,8% em 2003.
4.2 A Organizao
A Mormaii atua h mais de 30 anos no mercado brasileiro produzindo
e comercializando artigos esportivos e est presente no mercado externo h
mais de 12 anos. A empresa iniciou produzindo um equipamento para esportes nuticos a roupa de borracha, que ainda representa o seu carrochefe. Porm, hoje, o cenrio diferente, sua linha de produtos engloba
alm de equipamentos, acessrios e roupas que, ligados ao esporte, proporcionam conforto e life style para quem os adquire.
A empresa foi fundada em 1974 por Marco Aurlio Raymundo, que
nos anos de 1970 saiu de Porto Alegre para atuar como mdico na cidade de
Garopaba. Segundo relato do fundador, nesta poca, a cidade no contava
com muita infraestrutura. S para vocs terem uma ideia quando eu cheguei aqui no tinha gua, nem luz na minha casa. No tinha nada. A gua
tinha que pegar de um poo l adiante, a luz e minha geladeira eram de
querosene.
Dessa forma, morando em uma cidade litornea, no sul do Brasil, com
muita natureza e excelentes ondas, o fundador comeou a praticar o surfe
como fonte de lazer. Foi ento que, como no era comum ir praia durante
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o inverno, surgiu ideia de produzir alguns equipamentos que oferecessem

condies para a prtica do surfe durante o ano todo.
A roupa de borracha foi o primeiro produto desenvolvido pela Mormaii,
que segundo o fundador nasceu como um hobby [...]. A tecnologia e os
primeiros materiais foram desenvolvidos de modo semelhante roupa de
mergulho, embora as funes de ambos os esportes sejam diferentes.
A matria-prima das primeiras roupas de borracha foi proveniente de
Porto Madre, cidade situada ao sul da Argentina, onde o fundador havia
sido instrutor de mergulho. Para a fabricao da roupa de surfe somente era
utilizado o material da gola da roupa de mergulho.
Logo depois, o produto foi sendo aprimorado, utilizando-se material
sinttico de fabricao mecnica dos Estados Unidos e, mais tarde, com material qumico do Japo. Mais adiante, os japoneses desenvolveram o mesmo
material, mas em uma forma de expanso qumica que reduziu muito os custos. Ficou muito mais barato, mais elstico e mais colorido (Entrevistado A).
Assim, o interesse pelas roupas de borracha da Mormaii, comeou logo
a se espalhar pela cidade, bem como pelo Brasil, de acordo com o fundador:
chegou um amigo que pediu o produto. Depois chegou outro e pediu para
esse [...] at chegar um que falou: Doutor meu pai tem uma lojinha e eu
compro dez roupas. Assim, a empresa foi crescendo em cima desse produto
revolucionrio na poca, pois no existia roupa de surfe no Brasil. E foi o
primeiro, eu fui o pioneiro. Assim a gente criou esse material e foi crescendo. (Entrevistado A).
A Mormaii possua inicialmente uma pequena fbrica na beira da praia
de Garopaba e tambm uma pequena loja onde os produtos eram vendidos
diretamente aos clientes de So Paulo, Rio de Janeiro e Porto Alegre. Ns
fazamos ali o atendimento aos clientes. No existia surfshop. No este mercado, esta coisa que tem hoje. Do mesmo modo o quadro de funcionrios
era pequeno: a minha primeira funcionria era minha empregada domstica. Mais adiante, os meus trs funcionrios eram os meus pacientes de Lepra,
(hancenase) que ningum queria dar emprego (Entrevistado A).
O fundador relata que no esperava um crescimento to grande da
marca, que hoje reconhecida mundialmente por sua qualidade e design.
Naquela poca, s se comercializava roupas de borracha. Segundo o fundador somente aps dez anos passou a existir o primeiro calo de banho
Mormaii.
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Assim, medida que o negcio foi crescendo sentiu-se a necessidade

de incorporar pessoal com maior qualificao. Um deles, com formao em
administrao de empresas, comanda, hoje, todas as operaes do negcio.
Outra secretria, que o brao direito do fundador, entrou na empresa na
posio de telefonista e tambm foi crescendo.
Ao mesmo tempo, o fundador que inicialmente atuou em todas as operaes da empresa, foi estudando mais sobre administrao de empresas para
contribuir com a direo da organizao. Eu antes cortava, colava, costurava, empacotada, cobrava. Depois vieram as costureiras [...]. Depois uma pessoa que sabia fazer pacotinho e tinha mais fora para carregar o pacote [...]
(Entrevistado A).
Para o fundador, a combinao dos conhecimentos de administrao
adquiridos, aliados a sua formao em medicina formaram os elementoschave para discutir, orientar e participar junto com um grupo de pessoas.
Alm disso, o crescimento do negcio foi considerado pelo fundador constante, porm tranquilo, sem haver o envolvimento de investimentos de rgos como o BNDES, tampouco plano de negcios ou planejamento estratgico. Foi tudo feito step by step, de uma maneira tranquila. Nada de super
planejamento.
Assim sendo, no houve por parte da Mormaii uma atitude agressiva de
expanso do negcio em virtude de no incio no haver mercado para roupas de borracha para surfe no Brasil. De acordo com o fundador: o mercado
veio a ns e depois o mercado foi crescendo. De acordo com o fundador, no
incio, as lojas de esporte no aceitavam a roupa de borracha por ser algo
novo que s ocuparia espao. Todavia, quando as pessoas passaram a reconhecer a utilidade do artigo, o nico fabricante no Brasil era a Mormaii.
Seguindo uma filosofia de cooperao e de desenvolvimento pessoal,
a Mormaii tem como misso aumentar o nvel de conscincia de todos os
envolvidos em seu processo. Desse modo, o segredo de sucesso de sua expanso, segundo o fundador, segue de acordo com a metfora da flor e da
abelha, isto , a flor seria a empresa que atrai as abelhas em sua volta (potenciais franqueados, distribuidores e licenciados) e, as abelhas, por sua vez,
so encarregadas de espalhar pelo Brasil e pelo mundo os produtos da
Mormaii.
Nesse sentido, um pouco antes da era Collor (1990-1992), foram
estabelecidas as parcerias maiores que compreendem as grandes empresas
que hoje fabricam Mormaii. De acordo com o fundador, algumas dessas
267
empresas exclusivamente fabricam produtos Mormaii, contando com dezenas de empregados.

A deciso em realizar esse tipo de parceira, segundo o fundador da
Mormaii, foi benfico para ambos os lados. De um lado os parceiros detinham melhor estrutura e condies de produo como capital humano qualificado, espao fsico adequado, maior nmero de maquinrios, dentre outros aspectos. Por outro lado, a Mormaii concentrava-se no gerenciamento
da marca, desenvolvimento de produtos e venda. Assim sendo para os parceiros foi uma coisa fantstica porque eles passaram a ter um mercado gigante que eles no tinham acesso, pois eles no tinham uma marca e deu certo
para os dois lados. Com essa iniciativa, o diferencial competitivo que antes
tinha o foco no produto passou a ter foco na marca.
A Mormaii hoje atende aos segmentos masculino, feminino, infantil e
mais recentemente o master, direcionado para as pessoas acima de 40 anos
que querem utilizar uma roupa esportiva confortvel, porm com estilo de
vida. De acordo com o fundador da empresa, do total de pessoas que entram
em uma loja Mormaii, praticamente 5% so surfistas, enquanto que 95% so
aqueles que querem ser.
4.3 Atuao da Empresa no Mercado Interno

Para abastecer o mercado interno, a Mormaii conta com parceiros dispostos em trs grupos distintos. Um grupo formado pelos representantes
que compram as mercadorias e distribuem para os varejistas no Brasil. O mix
de produtos compreende confeces, calcados, culos, equipamentos de
esporte, entre outros. No total so 28 representantes no Brasil.
O segundo grupo composto por franqueados, que so os responsveis em realizar uma compra mnima de artigos e de instalar a loja em local
determinado, por exemplo. Em troca, eles possuem preferncia na entrega
dos produtos em relao s lojas multimarcas, dentre outras vantagens tambm estabelecidas em contrato. No total so 25 franqueados no Brasil.
H, ainda, o grupo de licenciados que traz o maior retorno para a organizao ao produzir e comercializar os produtos mediante o pagamento de
royalties para a Mormaii. Dependendo dos produtos, a comisso varia de
2% a 10%, segundo a Diretora Jurdica da empresa. Desse modo, no Brasil o
total de 30 licenciados, produzindo 630 mil peas em 2004 (FIESC, 2005).
268
A ttulo de ilustrao, a produo de sandlias feita pela empresa Grandene,

de roupas ntimas pela empresa Lupo, assim como de relgios, pela empresa
Technos.
A unidade da Mormaii em Garopaba ainda conta com a fbrica de roupa de borracha, que, de acordo com o fundador, no representa 5% do
faturamento do negcio. O retorno maior hoje gerado por outros produtos
fabricados pelos parceiros: confeco, culos e relgios. A Mormaii
Sunglasses, por exemplo, uma licenciada totalmente independente que
produz 100% dos culos da Mormaii e distribui pelo mundo. Neste ano, a
Mormaii produziu em torno de 450.000 culos.
Assim sendo, de acordo com o fundador, para determinar o porte da
organizao podem ser adotados dois pontos de vista: pelo faturamento da
marca ou pelo faturamento da unidade de Garopaba. Por um lado, ela
mdia, quase grande, por outro, ela mdia e quase pequena, porque o
faturamento da marca Mormaii, com todos os produtos, fica ao redor de 70
milhes de dlares, que depois so revertidos em royalties.
Seguindo o mesmo modelo de negcios, em tempo relativamente paralelo, a Mormaii tambm passou a comercializar seus produtos no exterior.
Hoje, a empresa est presente internacionalmente por meio de seis empresas
licenciadas no Mxico, no Uruguai, na Argentina e em Portugal, alm disso,
possui 29 franquias internacionais, bem como 29 empresas distribuidoras de
seus produtos em 24 pases ao redor do mundo.
4. 4 O Processo de Internacionalizao da Mormaii

Para chegar ao ponto de expandir internacionalmente, a Mormaii j
havia se fortificado internamente. Antes, essa empresa no possua a devida
estrutura financeira e fsica para atender o crescimento da demanda do mercado interno, salienta o fundador. Assim, medida que a empresa adquiria
parcerias maiores, a capacidade de produo para ofertar no mercado internacional tambm foi ampliada.
Alm disso, houve uma fase de recesso no mercado interno, o que fez
com que a organizao comeasse a pensar em explorar as oportunidades
do mercado externo. E ao avaliar tal possibilidade de internacionalizao, foi
visto que ela facilitaria o drawback, ou seja, a entrada de divisas e o crescimento da marca, como conta a diretora jurdica da empresa.
269
Ainda segundo a diretora jurdica, sempre que o presidente da empresa viajava para praticar o esporte, as pessoas o perguntavam como poderiam
comprar o produto, tornando assim o processo de internacionalizao
incremental. Ele sempre viajou para surfar e [...] as pessoas diziam: onde eu
compro essa roupa? Ele nunca precisou recorrer a nenhum rgo exportador [...]. As pessoas vinham querendo importar a marca. Foi tudo muito natural.
Para o fundador, a empresa encontra-se no atual estgio de
internacionalizao em razo das vantagens que as parcerias apresentam.
Se no houvesse essa interao, o negcio no estaria como est hoje,
afirma. Ainda, ao fazer uma analogia, o fundador da empresa comenta ser a
favor da simbiose ao invs da competio.
Ao explicar essa afirmao, o presidente da empresa relatou o almejado caso recente de licenciamento internacional estabelecido por um parceiro suo com sede na Alemanha. Ele considerou melhor deixar a produo e
a distribuio para mais de 25 pases, nas mos desse parceiro (que possui
experincia no ramo e toda a estrutura) do que tomar as rdeas do negcio
sozinho.
Desse modo, possvel estabelecer uma relao de ganha-ganha: a
Mormaii concentrando-se no que ela sabe fazer de melhor, que administrar
a sua marca (cuidar da flor), enquanto o seu parceiro (a abelha) se preocupa
com outras questes legais, burocrticas, logsticas, culturais, tcnicas e de
marketing.
4.5 A Parceria com a Alemanha

A parceria com a Alemanha como parte do processo de
internacionalizao foi acontecendo de modo natural como afirma o fundador da Mormaii, confirmado pelo seu parceiro alemo diretor da Fashion
Mile em Munique.
Tudo comeou h sete anos por intermdio de uma surfista alem que
morou meio ano em Florianpolis. Ela apresentou a empresa para um amigo que j distribua produtos de surfe do Hava para a Alemanha. Ao conversar com a equipe da Mormaii em Garopaba, esse amigo mostrou-se interessado em estabelecer uma parceria para distribuir a marca Mormaii na Alemanha, para, em um segundo momento, firmar um contrato de prazo maior.
270
De acordo com o parceiro, seu interesse pela Mormaii foi despertado

ao observar que a marca estava presente em todos os caminhos que levavam
s praias de Florianpolis. There is no way trough the beach you cannot
see Mormaii.
Um dos principais motivos de levar a Mormaii para a Alemanha foi decorrente de ela ser realmente uma marca orientada e com uma real histria.
Segundo o parceiro, o design no corresponde ao diferencial competitivo
entre as marcas do segmento de surf wear. Para ele, o mais importante o
histrico que ela apresenta.
A Mormaii no foi construda com dinheiro de uma grande empresa, que pensa: ok, ns seremos a moda em dez
anos e assim vamos fazer crescer uma marca slida. A
Mormaii tem realmente uma herana. Apenas uma pessoa
por trs criou tudo (traduo livre).
Alm disso, na percepo do parceiro, o Brasil est aparecendo na Europa de modo positivo: Top Models brasileiras esto surgindo, como Gisele
Bndchen. Alm disso, vimos oportunidades com o futebol, o estilo de vida,
a dana, a msica [...]. E prossegue argumentando: ningum realmente
sabe se a Shakira est fazendo msica do Chile, Brasil ou Argentina. Ela faz
msica da Amrica Latina que, aqui (na Alemanha), mais ou menos a mesma coisa.
Para a Mormaii tambm foi interessante estabelecer essa parceria no
sentido de poder expandir a marca internacionalmente com baixos investimentos e em pases de cultura e idiomas diferentes. Dessa forma, para introduzir a marca Mormaii na Alemanha, ela foi apresentada na maior feira internacional europeia de esportes, ISPO Summer, por onde foi estabelecida uma
distribuio para Portugal.
Segundo o parceiro alemo, apesar desse fato, o incio foi bastante lento em face dos procedimentos e dos calendrios de produo do Brasil serem totalmente diferentes dos do mercado alemo. Uma soluo para essa
diferena de calendrios foi ento distribuir os produtos da Mormaii para
uma das maiores redes de lojas multimarcas de esportes da Alemanha chamada Sportcheck, considerada o maior cliente da Fashion Mile e Mormaii
at ento.
Foram vendidos mais de 100.000 itens da Mormaii para a Sportcheck e
as expectativas da Fashion Mile previam um aumento significativo para o
271
prximo ano. O parceiro revelou que para participar nesta rede de lojas com
uma marca de esportes necessrio pagar cerca de 18.000 euros; assinar
contrato para garantir que os produtos sero enviados dentro das formalidades europeias, com sistema de empacotamento europeu e que sero entregues em dia.
Para estar em lojas de esporte na Alemanha, segundo o parceiro, importante ter produtos que vo preencher as prateleiras o ano todo. Isso implica que a empresa ao invs de ter somente a coleo de vero e inverno
ameno como a Mormaii, ela deve ter, alm disso, a coleo de outono e,
principalmente, a de inverno. Todos os concorrentes recebem 60% a 70%
de retorno de todo o movimento de vendas anual com produtos de outono e
inverno (traduo livre), relatou o parceiro.
Alm disso, o parceiro afirma ser esta uma diferena a ser considerada
do mercado alemo em relao a outros mercados que tm uma cultura muito
forte de surfe como Portugal e metade da Espanha.
Diante dessa situao, no intuito de tambm ter uma coleo de inverno voltada para o mercado alemo, buscou-se um parceiro que fosse especializado em produo. O parceiro Suo, Fashion Mile, possui 90% de seu
negcio focado em produo, estando apto para lidar com as questes de
medidas, tecidos especficos, design entre outros fatores.
A Fashion Mile Sua, alm de ter realizado a produo da coleo de
inverno para a Mormaii, fez tambm a produo de vesturio para uma marca privada da rede Sportcheck, para outra varejista, a Intersport e Nitro (segunda marca de vesturio de snowboarding, segundo o parceiro). A partir
dessa produo de artigos de inverno, o parceiro esperou atingir 28 pases,
com um investimento em torno de 500.000 euros somente para a construo
da estrutura. Alm de realizar desde o incio da parceria a divulgao da
marca Mormaii em sete diferentes revistas especializadas.
No entanto, devido necessidade de maior adequao dos produtos
brasileiros ao mercado europeu, esse parceiro da Alemanha optou por
redefinir o acordo de parceria e diminuir o seu escopo de produtos, mantendo a representao de culos de sol da Mormaii.
O parceiro alemo (sede em Munique e 4 quatro funcionrios) considera potencial o mercado alemo para a marca Mormaii, apesar de ela ainda
no estar totalmente pronta para entrar fortemente neste mercado em especfico. Isso porque na Alemanha necessrio disponibilizar no s artigos de
vero como na Espanha, Portugal e Itlia, mas principalmente artigos de in-
272
verno. Ns realmente acreditamos que h espao para a Mormaii no mercado europeu para ser uma das cinco maiores marcas no futuro. As pessoas
esto conhecendo mais e mais a Mormaii.
Atualmente, a Mormaii patrocina 12 atletas, incluindo o campeo mundial de windsurf Kauli Seadi, que venceu a verso do Campeonato internacional Nivea World Cup Sylt na Alemanha, em 2005. Seus principais mercados internacionais encontram-se na Europa, de acordo com a seguinte ordem de pases: Portugal, Itlia, Espanha e Frana.
Alm dos modos de entrada adotados pela Mormaii compreenderem a
distribuio pela exportao e o sistema de licenciamento cogita-se tambm
instalar uma subsidiria prpria na Amrica Latina, segundo o fundador e a
diretora jurdica. As principais razes para essa deciso envolvem as proximidades culturais e geogrficas em relao ao Brasil, as facilidades fiscais, o
idioma e de este pas pertencer ao Mercosul.
5 Discusso e Consideraes Finais

O que motivou a Mormaii a se expandir internacionalmente foram os
contnuos pedidos de clientes que se dirigiam organizao (metfora da
flor e da abelha) na busca de seus artigos esportivos, notadamente as roupas
de neoprene. Pode-se afirmar que sua internacionalizao ocorreu com nfase em uma abordagem estratgica emergente, conduzidas por motivaes
externas (CZINKOTA et al. 2004). Outro ponto, que leva a tal constatao
devido ao fato de ter ocorrido uma recesso no mercado interno.
Na anlise do processo de internacionalizao da Mormaii foram identificados trs perodos marcantes, dentro de um enfoque longitudinal
(PETTIGREW, 1987), apesar de uma das crticas quanto ao modelo de
Uppsala se referir dificuldade de perceber o rompimento de uma fase e
incio da outra (HEMAIS; HILAL, 2002). Todavia, observa-se que h um
momento de ruptura, como se pode verificar.
273
Fases do processo de
internacionalizao
da Mormaii
Caractersticas
Esplicao Terica
Exportaes eventuais para

destinos de menor distncia
psicolgica
U-Model
Criao do departamento de exportao
Exportaes mais frequentes.

Criao de um departamento
responsvel por acompanhar
os contratos de parcerias, franquias e distribuio internacionais
U-Mode
Reestruturao do Setor
internacional
Reestruturao do departamento de exportao para a

Comercial Exportadora
I-Model
Exportaes espordicas
(JOHANSON; VAHLNE,1977)
(JOHANSON; VAHLNE,1977)
(CZINKOTA et al. 2004; REID,

1981; YIP; BISCARRI;
MONTI, 2000)
Quadro 1: Fases do processo de internacionalizao da Mormaii.

Fonte: Dados da Pesquisa.
A primeira fase data de 1987 e pode ser denominada Exportaes

Espordicas. Nesse sentido, primeiramente foram realizadas as exportaes
para destinos de menor distncia psicolgica, como apontam o primeiro estgio da maioria das teorias de internacionalizao (SEGAL-HORN;
FAULKNER, 1999; HILL, 2002; JOHANSON; VAHLNE, 1977). Nessa fase,
o grau de incerteza da empresa sobre os mercados externos afeta de modo
crtico a sua expanso internacional (JOHANSON; VAHLNE,1977).
Em 1987, a empresa iniciou suas atividades de exportao para a Argentina, atendendo a diversos pedidos do exterior. Isso se deu sem a atuao
de agentes internacionais, basicamente por intermdio de pessoas interessadas em levar seus produtos para outros mercados que conheceram o fundador informalmente na praia. Nessa poca, o diretor comercial, brao direito
do fundador at hoje, j fazia parte da organizao.
As parcerias tiveram fundamental participao no processo de expanso da Mormaii. Para o fundador, a empresa passou pelo estgio de
internacionalizao em razo das vantagens que as parcerias apresentam. Se
no houvesse essa interao o negcio no estaria como est hoje, diz ele.
274
A segunda fase da empresa ocorre a partir da Criao do Departamento de Exportao em 2000. Nessa poca, as exportaes que eram
eventuais tornaram-se mais frequentes, sendo necessrio criar, no ano de
2000, um departamento responsvel por acompanhar os contratos de parcerias, franquias e distribuio internacionais, o qual era executado por uma
nica funcionria.
Alm de outros parceiros, h sete anos, a Mormaii firmou uma parceria
com um distribuidor suo com sede em Munique, Hong Kong e Zurique,
hoje denominada Fashion Mile. Essa parceria, iniciada de modo informal,
foi acontecendo de modo natural, como afirmou o fundador da empresa e
confirmou o diretor da unidade da Fashion Mile em Munique. Nessa poca,
a empresa se tornaria uma licenciada Mormaii com a responsabilidade de
produzir e comercializar a coleo de inverno. Tal iniciativa, alm de implicar em aumentos nos retornos, teve o intuito de levar produtos de qualidade
especificamente desenvolvidos para o mercado europeu, como relatou o
parceiro alemo.
No obstante, em 2005 houve, por parte deste parceiro, um certo descontentamento em relao comunicao com a matriz, fazendo com que
diminusse o escopo de produtos da Mormaii por ele distribudos. Esse fato
se deu em funo dos problemas oriundos da diferena de linguagem, o que
dificultava a comunicao entre as empresas.
No mesmo ano, a Mormaii iniciou um processo de reestruturao por
estar ciente da necessidade de implementar melhorias. A primeira iniciativa
foi fundar uma entidade Comercial Exportadora composta por sete scios
e cinco funcionrios, para dar suporte exclusivo s operaes de exportao
da Mormaii. A segunda iniciativa, considerada o divisor de guas, foi a
realizao da primeira conveno internacional sediada em Garopaba, denominada Fashion Meeting.
Nesse evento, parceiros de dez pases estavam presentes no intuito de
conhecer as atuais aes da empresa quanto internacionalizao e de expor suas sugestes de melhorias. Alm disso, houve negociaes, apresentao do catlogo e da pgina da Internet em ingls e espanhol, que at ento
ainda no existia. O resultado do Fashion Meeting fez com que a organizao
reconhecesse a necessidade de efetuar melhorias no desempenho exportador.
Segundo Yip, Biscarri e Monti (2000), mesmo que a organizao tenha
iniciado seu processo de internacionalizao de modo emergente, haver
um momento no qual ser tempo de mudar para um enfoque mais sistemti-
275
co. E assim ocorreu com a Mormaii, por diversos estmulos (CZINKOTA et al.
2004), principalmente internos (motivaes pr-ativas), ocorreu o incio do
empreendimento de mudanas estratgicas para a internacionalizao.
A terceira fase de Reestruturao do setor internacional ocorreu
em 2005 como forma de melhorar ainda mais a performance da empresa
frente aos desafios dos mercados externos. Assim, a empresa deu incio a um
processo de reestruturao do departamento de exportao para a Comercial Exportadora.
Ao se deparar com o mercado externo, muito competitivo, foi observado que para atender eficientemente os modos de entradas adotados pela
Mormaii (distribuio, franquias e licenciamento), a empresa teria que se
reestruturar.
A prpria Billabong, uma das principais empresas concorrentes da
Mormaii, mudou seu sistema de licenciamento para subsidirias prprias, com
o objetivo de intensificar sua expanso internacional (BILLABONG, 2006).
Outra concorrente, a Quiksilver, assim como outras empresas do ramo esportivo, optou pelas aquisies. Suas incorporaes incluem a empresa de calados DC Shoes e a fabricante de esquis Rossignol (GRANT, 2006).
Um fato que demonstrou tal necessidade de reestruturao da Mormaii
foi o caso da parceria com a distribuidora da Alemanha Fashion Mile. Segundo o diretor dessa empresa, e confirmado pelos funcionrios do setor de exportao da Mormaii, houve deficincias na comunicao entre as duas empresas com vistas implementao do sistema de licenciamento. Segundo
Hill (2002), embora o sistema de licenciamento envolva baixos custos de
desenvolvimento e riscos, ele implica, entre outros fatores, em habilidade
para administrar a curva de experincia e para se engajar em uma estratgia
de coordenao global.
A fim de mudar esse quadro, a partir de uma conveno internacional
sediada na unidade de Garopaba, em 2005, a Mormaii apresentou uma proposta de reestruturao do setor internacional para melhor atender aos seus
parceiros internacionais e tambm apresentar as atividades realizadas.
Aps a conveno internacional, considerada o divisor de guas, foi
dado incio ltima fase, com a criao de uma empresa Comercial Exportadora. O objetivo era dar continuidade s atividades internacionais da Mormaii
e desenvolver estratgias que aumentassem a participao da empresa no
mercado internacional, notadamente o alemo. Isso corrobora com Yip,
Biscarri e Monti (2000), quando afirmam que, mesmo uma empresa inician-
276
do seu processo de internacionalizao com um enfoque no-sistemtico,

haver o momento de mudar para uma abordagem mais sistemtica que
possibilite uma melhor performance da empresa frente aos desafios dos mercados.
O crescimento j foi comprovado com o aumento das exportaes que
ocorreram comparando-as aos anos anteriores, concomitantemente com as
aes de reestruturao do setor internacional. Como relatou o funcionrio
de exportao: o caminho a gente fez caminhando. Daqui pra frente a gente
espera ter mais estratgia, planejar mais.
At aqui possvel inferir que o processo de internacionalizao da
Mormaii se deu, predominantemente, de acordo com o modelo de Uppsala,
no qual a organizao se expandiu em face do acmulo gradativo de experincia e comprometimento com o mercado (JOHANSON; VAHLNE, 1977).
Entretanto, percebe-se que a partir do ltimo ano, devido a uma reestruturao,
a empresa est percorrendo uma fase mais deliberada, pois j foram avaliados os resultados da exportao com opo para a continuidade e expanso.
Deste ponto em diante, observa-se caractersticas mais fortes da abordagem que considera a internacionalizao como um processo de inovao,
ou seja, o I-model (CZINKOTA et al. 2004; REID, 1981; YIP; BISCARRI;
MONTI, 2000) que focaliza o planejamento para auxiliar a firma a acelerar
sua expanso internacional. O modelo implica tambm em uma melhor compreenso do seu desempenho internacional a partir da anlise do desempenho das empresas concorrentes. Esse fato pode ser corroborado pelo caso da
Mormaiil, ou seja, a viso global de seu desempenho e de seus concorrentes
no mercado pretendido torna possvel explorar novas oportunidades, formular estratgias competitivas e consequentemente influenciar a estrutura da
indstria.
277
The Internationalization Process of a Brazilian

Company for Sporting Goods: an german market
experiment
Abstract
This article is the outcome of an investigation which aimed was understand the
internationalization process of of the Mormaii Indstria e Comrcio, Importao e
Exportao de Artigos Esportivos Ltda. between 1987 and 2005. The research
characterized by a qualitative and longitudinal case study. The primary data had
been collected by means of interviews half-structuralized with the controllers of the
organization in Brazil, with the controller of the company partner in Germany and
with the controllers of three competing companies gifts in International fair ISPO
Winter 2006. Already the secondary data had been proceeding from scientific
documentary base, the proper company and the digital media. After collected, the
data had been analyzed how much to its content and meaning. The data had
disclosed that in the beginning, the process of internationalization of the
organization it was explained by the Uppsala Model. Later the process is
characterized by the innovation model. Three consolidated phases of
internationalization had been identified lived deeply by the organization. The two
first ones had been emergent whereas the last phase occurred from a systematic
and deliberated process of activities of international expansion.
Key-words: Internationalization Process. U-Model. I-Model.
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Mrio Cesar Barreto Moraes Graziela Dias Alperstedt Lilian Silvestre Laranjeira

Revista de Cincias da Administrao v. 11, n. 25, p. 254-281, set/dez 2009

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A participao do Brasil no cenrio internacional de exportaes deixa

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incrementais, sustentados pela teoria do crescimento da firma de Edith

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adaptao. Mediante bom desempenho nas exportaes, a firma parte para a

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Ainda com relao ao modelo U-model, Andersen (1993) afirma que

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cessos de internacionalizao, para esse autor, representam um potencial

Dessa forma, observa-se como plausvel a aplicao de mais de uma

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Curl). Outra oportunidade de entrevista foi efetuada na sede da empresa de

4 Apresentao dos Dados

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o inverno, surgiu ideia de produzir alguns equipamentos que oferecessem

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Assim, medida que o negcio foi crescendo sentiu-se a necessidade

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empresas exclusivamente fabricam produtos Mormaii, contando com dezenas de empregados.

4.3 Atuao da Empresa no Mercado Interno

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A ttulo de ilustrao, a produo de sandlias feita pela empresa Grandene,

4. 4 O Processo de Internacionalizao da Mormaii

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4.5 A Parceria com a Alemanha

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De acordo com o parceiro, seu interesse pela Mormaii foi despertado

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5 Discusso e Consideraes Finais

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Exportaes eventuais para

Criao do departamento de exportao

Exportaes mais frequentes.

Reestruturao do departamento de exportao para a

(CZINKOTA et al. 2004; REID,

Quadro 1: Fases do processo de internacionalizao da Mormaii.

A primeira fase data de 1987 e pode ser denominada Exportaes

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do seu processo de internacionalizao com um enfoque no-sistemtico,

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The Internationalization Process of a Brazilian

Key-words: Internationalization Process. U-Model. I-Model.

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BILKEY, W. J.; TESAR, G. The Export Behaviour of Smaller-sized Wisconsin

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HILL, C. W. L. Internacional Business: competing in the global market

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