Custos Desempenho

Evoluo da Contabilidade de Custos
Produo da empresa
Tradicional
Produo da empresa
Moderna
Poucos artigos
Grandes lotes
Alto volume
Muitos artigos
Pequenos lotes
Prazos de entrega curtos
Mercado menos competitivo
Mercado competitivo
Absoro das ineficincias
Foco na reduo
de ineficincias
Custos e Avaliao de
Desempenho da Produo
Profa Joana Siqueira de Souza, Dra.
Especializao em Engenharia de Processos e de Sistemas de Produo
agosto Custos
e setembro
de 2012
e Avaliao de Desempenho da Produo Prof
Joana Siqueira de Souza
Custos e Avaliao de Desempenho da Produo Profa Joana Siqueira de Souza
Sistema - Organizao Humana
Compreenso dos Processos

Matriz de Recursos
Materiais
INPUT
Hardware
Equipamentos
e Materiais
OUTPUT
Humanware
Elemento Humano
Energia
Software
Procedimentos
Informt.
PRODUTO ou
SERVIO
C
L
I
E
N
T
E
Matriz de Produtos
PR1
PR3
Mercado
PR2
GASTOS
FATURAMENTO
Os Grandes Princpios de Custeio
Problemtica de Custeio
CUSTOS VARIVEIS
1. CUSTEIO POR ABSORO INTEGRAL
CUSTOS DIRETOS
Todos os gastos fixos e variveis so distribudos produo.
X
CUSTOS INDIRETOS
CUSTOS FIXOS
Princpios de Custeio
a. Custeio por Absoro
Integral
b. Custeio por Absoro
Parcial
b. Custeio por Absoro Ideal
c. Custeio Varivel
2. CUSTEIO POR ABSORO PARCIAL

Somente uma parcela normal dos gastos fixos e variveis
distribuda produo.
Mtodos de Custeio
a. Custo
- P
adro
b. Centros de Custos
c. ABC
d. UEPs
3. CUSTEIO POR ABSORO IDEAL

Somente uma parcela ideal dos custos fixos e variveis
distribuda produo.
4. CUSTEIO VARIVEL
Princpios + Mtodos = Sistema de Custeio

Os custos fixos no so distribudos produo.
Clculo dos Custos Unitrios
Custeio por Absoro Ideal = v +
Custeio Varivel
Mtodos de Custeio
Custo Fixo
Custeio por Absoro Integral = v + Capacidade efetiva
Custeio por Absoro Parcial = v +
Custo Fixo
Capacidade Padro
Custo Fixo
Capacidade Instalada
MTODO
ORIGEM
ESCOPO
CUSTO PADRO
EUA, 1930
MP + MOD + CIF
CENTRO DE CUSTOS
EUROPA, 1900
MP + MOD + CIF
ABC
EUA, 1985
MP + MOD + CIF
REA DE APOIO
UEP
EUROPA, 1955
MP + MOD + CIF
REA INDUSTRIAL
= v + Fixo
Mtodo do Custo-Padro
Este mtodo tem origem americana, e serve mais para controlar
e acompanhar a produo do que propriamente para medir seus
custos, devendo ser encarado como um instrumento de apoio
gerencial.
Seu objetivo geral estabelecer medidas de comparao
(padres) concernentes eficincia da utilizao dos meios de
produo e seus custos associados (MP e MOD).
1. Mtodo do Custo Padro
Estes padres so custos predeterminados, cuidadosamente

apurados, que deveriam ser atingidos dentro de condies
operacionais eficientes.
10
CP = MP + MOD + CIF
Ex.: Apagador
a. Fixar um custo
- padro que servir de referncia para anlise;
MAT
MATRIARIA-PRIMA (MP)
Padro Fsico
Padro Monetrio
0,1m3 madeira X x 10,00/m3 = 1,00
0,2 m3 madeira Y x 10,00/m3 = 2,00
5 cm2 feltro
x 4,00/cm2 = 20,00
3 g cola
x 1,00/g
= 3,00
2 pregos
x 1,00/prego = 2,00
28,00
b. Determinar o custo realmente incorrido;

c. Levantar a variao (desvio) ocorrida entre o padro e o real;
d. Analisar a variao, a fim de auxiliar na procura das causas
(motivos) que levaram aos desvios.
MOMO-DEDE-OBRA DIRETA (MOD)

Padro Fsico
Padro Monetrio
1 h MOD A
x 10,00/h
= 10,00
2 h MOD B
x 15,00/h
= 30,00
40,00
Avalia custos diretos, como matria

- prima (MP) e mo
- de
- obra
direta (MOD), devendo os custos indiretos serem tratados por outros
mtodos de custeio a serem conhecidos (Centros de Custos, ABC e
UEP).
CUSTOS INDIRETOS DE FABRICA

FABRICAO (CIF)
Se
(MP + MOD) = 68,00
e
CIF = 20,00
Ento (MP + MOD) x 1,3 para formao do Custo de Produo
11
12
VANTAGENS
DESVANTAGENS
a. Avaliao de desempenho
a. A utilizao eficiente do mtodo exige constantes

correes nos padres monetrios (a simples
indexao desses padres no suficiente, nem
confiveis, para as necessidades do mtodo).
b. Incentivo a uma melhor desempenho

c. Facilita a elaborao de oramentos confiveis
d. Orientao da poltica de preos
b. Muitas vezes, h dificuldades para a determinao dos

valores dos padres (particularmente dos CIF).
e. Determinao de responsabilidades
f. Identifica oportunidades de reduo de custos
g. Subsidia a adoo de medidas corretivas
h. Diminui o trabalho administrativo
13
Exemplo apagador
EXERCCIO DE APOIO 1
9g custos
10g plstico
10 cm2 de feltro
2g de cola
x R$ 0,10/g = 1,00
1g perdas
x R$ 0,05/cm2 = 0,50
x R$ 0,01/g =
0,02
1,52 reais
Produo: 100 apagadores
1110g plstico
1000cm2 feltro
190g de cola
Uma empresa fabrica dois produtos a partir do mesmo material, que

comprado em chapas de 100cm x 200cm. Cada chapa cortada
como na figura abaixo para produzir os itens.
PRODUTO 1
Anlise Clssica:
1000g plstico = custos
110g plstico = perdas
Anlise Necessria:
900g plstico = custos
100g plstico = perdas normais
110g plstico = perdas anormais
14
20cm
10cm
80cm
90cm
180cm
15
PRODUTO 2
20cm
150cm
50cm
16
EXERCCIO DE APOIO 1
EXERCCIO DE APOIO 2
A empresa XX fabrica os produtos X1, X2 e X3. As matrias-primas
necessrias para a fabricao desses produtos chegam em chapas de
10 kg. Para os produtos X1, cada chapa custa $500 e rende 20
unidades boas de 0,4 kg, sobrando 2 kg de sucata. Para os produtos
X2, cada chapa custa $300, gera 40 unidades boas e 4 kg de sucata,
enquanto que para os produtos X3 cada chapa custa $200 e gera 10
unidades boas e 3 kg de sucata. Todas as sucatas so vendidas por
$1,00/kg. Os custos totais de determinado ms foram:
Cada chapa custa R$200,00 (R$100/m2) e as sobras so descartadas

sem nenhum custo. Em um determinado perodo, foram fabricados
1.000 produtos P1 e 500 produtos P2. Foram consumidas 1.600
chapas da matria-prima (1.060 para P1 e 540 para P2).
a. Calcule os custos de MP unitrios dos 2 produtos considerando o
custeio integral.
b. Calcule o custo-padro unitrio da MP da cada um dos produtos
considerando o custeio integral (padro real)
Chapas para X1:

Chapas para X2:
Chapas para X3:
c. Calcule o custo-padro unitrio da cada um dos produtos

considerando o custeio ideal e quantifique os desperdcios,
classificando-os em normais e anormais.
$26.000,00
$16.000,00
$20.000,00
d. Estuda-se a possibilidade de comprar chapas de 90cm x 180cm,

que custariam R$194,40 (R$120/m2). Esta troca seria vantajosa?
17
18
EXERCCIO DE APOIO 2
Sabendo-se que a produo do perodo foi de 1000 unidades de X1,
2000 unidades de X2 e de 1000 unidades de X3, determine, para cada
produto, o custo unitrio de matria-prima pelos custeios ideal e
integral, bem como o custo-padro unitrio de matria-prima (isto ,
incorporando as perdas normais). Determine para cada produto,
tambm, as perdas relativas essa matria-prima, classificando-as em
normais e anormais.
2. Mtodo dos Centros de Custos
19
20
Mtodo dos Centros de Custos
Origem: Alemanha, 1900.
Empresa
Outros nomes: RKW, BAB, MLC, Sees Homogneas.

BAB: Betriebsabrechnungsbogen (Mapa de Alocao de Custos)
Servio/Setor
X
Y
Z
Horas Totais
MLC: Mapa de Localizao de Custos

Tcnica de alocao de custos aos produtos mais usada no Brasil
e no mundo.
Sua sistemtica representa os procedimentos da contabilidade de
custos tradicional.
21
B
1h
0,5h
6h
C
1h
1h
1,5h
11h
Q
5
3
2
Custo dos setores:

A 2.000,00/13 = 154,00/h
B 3.000,00/6 = 500,00/h
C 5.000,00/11 = 454,00/h
Custo unitrio dos servios:
X = 1.108,00
Y = 762,00
Z = 1.085,00
22
1) Divide
- se a empresa em centros de custos e distribuem
- se todos
os itens de custos atravs de bases de rateio conseguindo
- s
e,
desta forma, os custos totais do perodo para cada centro de
custos.
3. O Qu (em qu)?
5. Como?
A
1h
2h
1h
13h
A alocao de custos se d em duas fases:
1. (Quando?)- implcita
4. Onde?
B 3.000,00
C
5.000,00
Qualquer mtodo deve responder a 5 perguntas bsicas:
2. Quanto?
A 2.000,00
Na realidade, podem ser consideradas trs empresas distintas.

Divide-se, ento, em sees homogneas:
RKW: Reichskuratorium fr Wirtschaft (Instituto que estabeleceu

as regras bsicas para o custeio de produtos)
Gastos: 10.000,00
Produo: 10 unidades
Custo Unitrio: 1.000,00
2) Na segunda fase, os custos so alocados das sees aos

servios.
a
Anlise da eficincia?
A diviso da empresa em centros distintos conveniente para

efeito de facilitar a apropriao do custo.
Clculo dos custos dos servios?
Assim, o rateio das despesas mais fcil, mais correto e mais

rigoroso, pois realizado em campo mais delimitado.
23
24
Grupos de Centros de Custos
EMPRESA
Custos = R$ 1.000,00
Numa empresa podem ser encontrados os seguintes

agrupamentos de centros de custos, conforme as funes que
desempenham:
Distribuio primria
AUX.
OP 1
OP 2
200,00
R$ 300,00
R$ 500,00
R$50
* CENTROS COMUNS
Centros indiretos, de apoio
R$150
Distribuio secundria
AUX.
OP 1
OP 2
R$ 350,00
R$ 650,00
R$210
R$140
R$520
R$130
P1
P2
R$ 340,00
R$ 660,00
* CENTROS AUXILIARES
* CENTROS OPERACIONAIS
Distribuio dos custos

aos produtos
25
26
CENTROS COMUNS
CENTROS AUXILIARES
Suportam o processo operativo.
No esto diretamente relacionados produo de um bem ou

servio.
Funo Bsica:
- Execuo de servios que beneficiam as operaes em geral.
Ex.: Eng., Manuteno, Compras, PCP, Almox., etc.
Funo:
- Fornecer servios para todos os outros centros de custos.
Custos:
- Acumulados por responsabilidade departamental para
controle.
- Redistribudos aos departamentos produtivos para fins de
custeio dos produtos/servios.
Finalidade principal:
- Coordenao de todas as atividades.
Ex.: Diretoria, Refeitrio, Tesouraria, Contabilidade, RH,
Departamento Jurdico, etc.
27
28

Distribuio Primria
CENTROS OPERACIONAIS
As bases de distribuio primrias devem refletir a efetiva

utilizao dos recursos pelos centros.
Contribuem, de forma direta, para a produo de um item ou

servio e incluem os setores nos quais os processos de
execuo tm lugar.
Os custos atribudos a cada centro de custo operacional
representaro o total dos custos incorridos pelo setor, para a
produo da totalidade dos itens que por ele passaram, num
determinado perodo de tempo.
Bases de Distribuio Primrias

IItteem
m ddee CCuussttooss
EEnneerrggi ia
a eel
l ttrri iccaa
AAl luugguuis
is
SSeegguurroo
DDeepprreecci iaaoo
M
Moo--ddee--oobbrraa
M
a i is
s ddee ccoonnssuum
Maatteerri ia
m oo
SSeerrvvi iooss ddee tteerrcceei irrooss
Grande parte dos custos dos centros operacionais so

indiretos, oriundos dos centros auxiliares e, portanto, uma
redistribuio precisa desses custos indiretos entre os centros
operacionais indispensvel para a obteno dos custos reais
dos produtos/servios.
29
30
ETAPAS DO MTODO:
As bases de distribuio secundrias devem refletir a efetiva

utilizao dos servios dos centros indiretos pelos centros
diretos
1. Separao dos custos em itens;

2. Diviso da empresa em centros de custos;
Bases de Distribuio Secundrias
3. Identificao dos custos com os centros (distribuio primria);
BBaassee ddee RRaatteei ioo

RReeqquui issi ieess
OOrrddeennss ddee m
m aannuutteennoo
NNm
m eerroo ddee eem
m pprreeggaaddooss
rreeaa
VVaal loorr ddooss eeqquui ippaam
m eennttooss
NNm
m eerroo ddee eem
m pprreeggaaddooss
Distribuio Secundria
CCeennttrrooss ddee CCuussttooss

AAl lm
m ooxxaarri iffaaddoo
CCoom
m pprraass
M
Maannuutteennoo
RReeffeei ittrri ioo
VVi iggi il lnncci iaa
CCoonnttaabbi il li iddaaddee
RReeccuurrssooss hhuum
m aannooss
BBaassee ddee RRaatteei io

o
PPoottnncci iaa i innssttaal la
a ddaa
rreeaa
VVaal loorr ddooss i it
t eennss
VVaal loorr ddooss eeqquui ip
p aam
m eennttooss
DDi irreettoo
UUtti il li izzaaoo
4. Redistribuio dos custos dos centros indiretos at os diretos

(distribuio secundria);
5. Distribuio dos custos dos centros diretos aos produtos
(distribuio final).
31
32
Exemplo Geral do Mtodo dos Centros de Custos
ETAPAS DO MTODO:
A empresa ABC constituda por 3 departamentos (Administrao Geral,

Projetos e Manuteno) e dois centros operativos (Oper. 1 e Oper. 2).
A tabela 1 apresenta os itens de custo identificados pela diretoria da
empresa, assim como seus custos totais associados. A tabela 2 apresenta as
bases de rateio para os custos aos centros.
Itens de
Custo
VALOR
(R$)
Bases de
rateio
Adm. Geral
Projetos
Manut.
OPER 1
OPER 2
100,00
100,00
350,00
400,00
Salrios
12.000,00
10.000,00
Valor dos
equipam.
50,00
Depreciao
Mat. Consumo
3.000,00
rea (m2)
10
20
20
25
25
Aluguis
1.000,00
No empregados
10
20
10
TOTAL
26.000,00
Horas de projeto
10
15
Horas de manut.
80
20
Tabela 1 Itens de Custo
1. Separao dos custos em itens

Itens de
Custo
VALOR
(R$)
Salrios
12.000,00
Depreciao
10.000,00
Mat. Consumo
3.000,00
Aluguis
1.000,00
TOTAL
26.000,00
Tabela 2 Bases de rateio
33
ETAPAS DO MTODO:
ETAPAS DO MTODO:
2.Diviso da empresa em centros de custos

Itens de
Custo
VALOR
(R$)
ADM
GERAL
PROJETO
MANUT.
34
3.Identificao dos custos com os centros (distribuio primria)

OPER 1
OPER 2
Itens de
Custo
VALOR
(R$)
Salrios
12.000,00
Salrios
12.000,00
Depreciao
10.000,00
Depreciao
10.000,00
Mat. Consumo
3.000,00
Mat. Consumo
3.000,00
Aluguis
1.000,00
Aluguis
1.000,00
TOTAL
26.000,00
TOTAL
26.000,00
Bases de rateio
Valor dos equipam.
35
ADM
GERAL
PROJETO
MANUT.
OPER 1
OPER 2
Adm. Geral
Projetos
Manut.
OPER 1
OPER 2
TOTAL
50,00
100,00
100,00
350,00
400,00
1.000,00
rea (m2)
10
20
20
25
25
100
No empregados
10
20
10
50
Horas de projeto
10
15
30
Horas de manut.
80
20
100
36
ETAPAS DO MTODO:
ETAPAS DO MTODO:
3.Identificao dos custos com os centros (distribuio primria)

Itens de
Custo
VALOR
(R$)
ADM
GERAL
PROJETO
MANUT.
OPER 1
OPER 2
Salrios
12.000,00
5.000,00
1.000,00
1.000,00
2.500,00
Depreciao
10.000,00
500,00
1.000,00
1.000,00
Mat. Consumo
3.000,00
1.000,00
500,00
500,00
4.Redistribuio dos custos dos centros indiretos at os diretos

(distribuio secundria)
VALOR
(R$)
ADM
GERAL
PROJETO
MANUT.
OPER 1
OPER 2
2.500,00
Itens de
Custo
3.500,00
4.000,00
Salrios
12.000,00
5.000,00
1.000,00
1.000,00
2.500,00
2.500,00
500,00
500,00
Depreciao
10.000,00
500,00
1.000,00
1.000,00
3.500,00
4.000,00
3.000,00
1.000,00
500,00
500,00
500,00
500,00
Aluguis
1.000,00
100,00
200,00
200,00
250,00
250,00
Mat. Consumo
TOTAL
26.000,00
6.600,00
2.700,00
2.700,00
6.750,00
7.250,00
Aluguis
1.000,00
100,00
200,00
200,00
250,00
250,00
TOTAL
26.000,00
6.600,00
2.700,00
2.700,00
6.750,00
7.250,00
3.300,00
825,00
825,00
1.650,00
1.000,00
Bases de rateio
Adm. Geral
Projetos
Manut.
OPER 1
OPER 2
TOTAL
50,00
100,00
100,00
350,00
400,00
1.000,00
10
20
20
25
25
100
HORAS PROJ.Y
2.000,00
3.000,00
50
Y
HORAS MANUT.
3.620,00
905,00
13.195,00
12.805,00
Valor dos equipam.

rea (m2)
No
empregados
10
20
10
Horas de projeto
10
15
30
Horas de manut.
80
20
100
EMPREGADOS
37
TOTAL
38

ETAPAS DO MTODO:
Um centro de custo um estgio importante

5.Distribuio dos custos dos centros diretos aos produtos
(distribuio final)
OPER 1
OPER 2
Valor total (R$)
13.195,00
12.805,00
Capac. Instalada
200h
300h
R$/h
65,98
42,68
OPER 1
OPER 2
PRODUTO X
2h/unid.
3h/unid.
PRODUTO Y
1h/unid.
5h/unid.
para uma empresa. No se deve implantar direto

o mtodo ABC ou o mtodo UEP, por exemplo.
OPER 1
OPER 2
CUSTO
TOTAL
131,95
128,04
259,99
65,98
213,42
279,39
necessrio entender a estrutura orgnica da

empresa, atravs de uma alocao de recursos
por um centro de custos
39
40
Exerccio de Apoio 1
Exerccio de Apoio 1
Alm disso, um estudo adicional elaborado pela Seo de
Estatsticas e Anlises da empresa revelou o seguinte:
Os gastos da empresa OUROFIX S.A. vm crescendo

constantemente nos ltimos meses. Preocupado com isto, o Diretor
Superintendente mandou fazer nos meses de abril e maio um
levantamento completo acerca da estrutura desses gastos, obtendo os
seguintes dados:
CDIGO
ESPECIF.
ABRIL
MAIO
801
Mo-de-obra direta
15.000,00
16.000,00
802
Mo-de-obra indireta
8.000,00
9.300,00
803
Superintendncia
5.000,00
6.500,00
804
Materiais indiretos
10.000,00
12.000,00
805
Depreciao
12.000,00
14.000,00
806
Energia eltrica
3.000,00
3.500,00
807
Aluguis
8.000,00
9.000,00
61.000,00
70.300,00
TOTAL
MOIND (h)
VALOR
EQUIP (R$)
NUM.
EMPREGAD.
C. COMUM
50
100
100
C. AUXIL. 1
50
100
120
C AUXIL. 2
80
140
110
C. OPER. A
600
600
500
800,00
180
C. OPER. B
300
1.400
300
200,00
300
C. OPER. C
400
1.000
400
600,00
260
TOTAL
1.480
3.000
1.540
1.600,00
1.070
42
Exerccio de Apoio 1
Sempre de acordo com a Seo de Estatstica e Anlises, os

gastos de execuo devem ser distribudos aos diversos Centros
de Custos segundo as seguintes bases de rateio primrias:
A seo de Estatstica sugere, ainda, que os custos primrios

dos Centros de Custos Comuns e Auxiliares devam ser distribudos
aos Centros Operacionais de acordo com as seguintes bases de
rateio secundrias:
Base rateio primria

N de empregados
Horas de MOIND
Horas de MOIND
Horas-mquina
Valor equipamentos
Horas-mquina
rea
EQUIP (h)
41
Exerccio de Apoio 1
Cdigo
801
802
803
804
805
806
807
REA (M2)
Centros Custos
43
Base de rateio secundria
Comum
N de empregados
Auxiliar 1
Horas-mquina
Auxiliar 2
Horas de MOIND
44
Exerccio de Apoio 1
Exerccio de Apoio 1
A empresa tem como capacidade 200 horas/ms. No ms de

abril, trabalhou 200 horas nas reas operacionais e 190 horas nas
reas de apoio, enquanto que no ms de maio ambas as reas
trabalharam apenas 180 horas. A empresa executa 3 servios
diferentes, os quais demandam os seguintes tempos-padro:
O setor de Planejamento e Controle de Operaes da empresa

informou, adicionalmente que as vendas tiveram uma leve reduo
no ms de maio, e apresentou os seguintes nmeros:
TEMPOS PADRO DE EXECUO (h)

SERVIO
OPER. A
OPER. B
OPER. C
0,02
0,05
0,01
0,05
0,15
0,03
0,02
SERVIO
ABRIL
MAIO
2.500
2.400
1.000
1.000
3.000
2.600
TOTAL
6.500
6.000
45
Exerccio de Apoio 1
46
Eficincia x Eficcia
Para os dois meses analisados, PEDE-SE:

a. Calcular os custos primrios de cada um dos Centros de Custos;
b. Calcular os custos secundrios dos Centros Operacionais;
c. Calcular os custos de execuo dos 3 servios oferecidos pela
empresa;
EFICINCIA = PRODUO REALIZADA

CAPACIDADE INSTALADA
PODERIA
PRODUTIVIDADE
EFICCIA = PRODUO REALIZADA

CAPACIDADE UTILIZADA
DEVERIA
EFICINCIA
EXEMPLO:
Produo: 10unid./h Capacidade: 10h/dia
Dia 28 de janeiro a empresa trabalhou 5 horas e produziu 40 unidades.
d. Considerando as vendas realizadas nos meses de abril e maio,

fazer uma anlise da eficincia da rea operacional da empresa;
Eficincia: 40 = 40%
100
Eficcia:
47
40 = 80%
50
48
Exerccio de Apoio 2
Exerccio de Apoio 2
A empresa DR possui 4 centro de custos: administrao geral,

manuteno, usinagem e montagem. Estes centros tm a capacidade
de trabalhar 200h/ms. Os iItens de custo da empresa e o custo total
destes itens no ms de setembro podem ser verificados na tabela
abaixo.
ESPECIF.
SETEMBRO
Salrios
5.000,00
Materiais de consumo
2.000,00
Depreciao
1.000,00
Energia eltrica
500,00
TOTAL
8.500,00
Alm disso, em setembro o banco de dados da empresa DR

apresentou os valores constantes apresentados na tabela seguinte:
Dados
Potncia instalada (HP)
Manut.
Usinagem
Montagem
10
30
Valor Equipamentos (R$)
800,00
7.200,00
8.000,00
0,00
Materiais requisitados (R$)
200,00
450,00
500,00
850,00
Salrios (R$)
49
Adm Geral
2.500,00
500,00
1.500,00
500,00
No. Empregados
15
30
Tempo Manuteno (h)
108
12
Produo P1 (unid.)
200
200
Produo P2 (unid.)
100
100
Tempo utilizado (h)
200
120
200
190
50
Exerccio de Apoio 2
A empresa fabrica dois produtos (P1 e P2) que passam pela
usinagem e pela montagem com os seguintes tempos-padro:
PRODUTOS
USINAGEM
MONTAGEM
P1
0,9 h/unid.
0,1 h/unid.
P2
0,1 h/unid.
1,4 h/unid.
3. Mtodo do Custeio Baseado em Atividade

(ABC)
a. Considerando o dados apresentados, calcule os custos dos

centros de custo da empresa DR;
b. Utilizando os princpios de absoro integral e ideal calcule os
custos de transformao dos produtos.
51
52
ABC - ACTIVITY-BASED COSTING

Por qu?

Por qu?
Rpida e extraordinria mudana no perfil da demanda e

oferta de bens e servios;
Economia de Escala
Qual fbrica tem maiores custos

de
movimentao,
PCP,
preparao
de
mquinas,
controle de materiais, estoques,
etc?
Economia de Escopo
Diversidade e volatilidade de produtos

Complexidade dos processos empresariais
Por qu?
Necessidade de uma nova forma de anlise de custos!
53
54

(Custeio Baseado em Atividades)
ABC - Caractersticas
Origem americana (anos 80).
Processo de custeio de atividades e produtos/servios

com a finalidade de apoiar e subsidiar o
gerenciamento dos processos empresariais.
Desenvolvido pela academia (HARVARD), atendendo demanda

do meio empresarial.
Causa: os sistemas tradicionais de alocao de custos no
atendiam mais a realidade das empresas (crescimento dos
CUSTOS INDIRETOS FABRICAO- CIF), para fins de
gerenciamento.
Objetivo: desenvolver uma sistemtica de alocao de custos
que permitisse avaliar a eficincia (VALOR AGREGADO) das
atividades que consumiam os recursos e geravam os CIF.
55
56
ABC - PREMISSAS BSICAS
ABC VERSUS TRADICIONAL
Trata os custos indiretos como se fossem diretos, atravs da

anlise das atividades responsveis pelo consumo dos
recursos.
Exemplo
Tradicional
ABC
Custeia atividades e no produtos- produto conseqncia.
Taxas de Condomnio
gua: rateio por rea
Luz: consumo
No um simples rateio arbitrrio de custos indiretos, mas

uma tentativa de rastreamento para identificar os verdadeiros
causadores de custos.
Conta de Restaurante
Dividida por n
Conta individual
No est preocupado com a exatido dos custos, mas com a

acurcia na sua apurao (permitindo crescente grau de
iseno de erros sistemticos).
57
LGICA DE FUNCIONAMENTO
58
LGICA DE FUNCIONAMENTO
Atividades consomem recursos, gerando custos, e

produtos utilizam as atividades, absorvendo seus
custos.
Custos alocados s atividades e, aps, aos produtos.
Custos
Produtos
usam
Atividades
consomem
Custeio do Processo
Recursos
Atividades
Custeio dos Produtos
Produtos
59
60
MTODO TRADICIONAL X ABC
ABC/ABM
Produto
Sistema de Informaes
Propsito:
Volume
h MOD
Suporte estratgia competitiva
Gesto econmica das empresas
Setup
No Pedidos
Manuseio
Partes total
P1
10
P2
100
50
50
Total volume
110
Total R$
h mq.
55
55
1100
550
400
480
200
790
Mtodo Tradicional:
Taxa de overhead: R$ 3.520,00/55h = 64,00/hora
ABC e ABM
P1 = 64,00 x 5h = 320,00 / 10unid. = R$ 32,00/unidade

P2 = 64,00 x 50h = 3.200,00 / 100unid. = $ 32,00/unidade
3O ABC fornece a informao

3O ABM a utiliza para anlises e melhorias
61
62
MTODO TRADICIONAL X ABC

Produto
Volume
H MOD
H Mq.
Setup
Pedidos
Manuseio
Partes total
P1
10
P2
100
50
50
Tot Volume
110
Tot R$
55
55
1100
550
400
480
200
790
SISTEMA DE GESTO DE CUSTOS
Mtodo de ABC- Taxa de Overhead:

Base horria (1.100 + 550)/55 = 30,00/hora
Base lote (400 + 480 + 200)/4 = 270,00/unidade
Base partes 790/2 = 395,00/unidade
P1
30,00 x 5 =
150
P2
30,00 x 50 = 1500
270,00 x 1 =
270
270,00 x 3 = 810
395,00 x 1 =
395
395,00 x 1 = 395
815
2705
Volume:
10
Volume:
100
Custo:
81,50
Custo:
27,05
Anlise dos
Processos do
Negcio
63
Custeio
Baseado em
Atividades
Racionalizao
e Melhoria
Contnua
64
A VISO DOS PROCESSOS
Organizao
OrganizaoXYZ
XYZ
Direo
Direo
Funo
FunoAA
Funo
FunoBB
Enfoque de Processos X Enfoque de Departamentos

Funo
FunoCC
ORGANIZAO XYZ
As Empresas so vistas como um Grande Agrupamento de

Departamentos (Setores);
Funo A
Funo B
Funo C
Viso decorrente do Antigo PARADIGMA de Diviso do Trabalho;

Nenhum Departamento tem Responsabilidade Total por um
Processo de Trabalho Completo;
Processo 1
Produtos
Gerenciamento quase sempre voltado Estrutura Organizacional

(Recursos) e No aos Resultados;
Processo 2
Servios
H criao de Barreiras Interdepartamentais.

65
ABC - SEQNCIA DE OPERACIONALIZAO
66
1. Anlise dos processos e visualizao em atividades.

2. Compreenso do comportamento das atividades
identificao dos direcionadores de custos primrios.
Custos
3. Clculo dos custos das atividades.

4. Identificao dos direcionadores de custos secundrios (para
alocao dos custos das atividades aos clientes/
produtos/servios).
Atividades/Processos
5. Alocao dos custos aos clientes/produtos/servios, de forma

proporcional ao seu grau de utilizao dos direcionadores de
custos secundrios.
Produtos/Servios
67
DIRECIONADORES
DE CUSTOS
PRIMRIOS
DIRECIONADORES
DE CUSTOS
SECUNDRIOS
68

Processo
1. Anlise dos processos e visualizao em atividades.
Macro
atividade
1
Macro
atividade
2
Macro
atividade
3
Atividade
1.2
Atividade
1.3
Macro atividade 1
Atividade
1.1
Atividade 1.2
Micro
atividade
1.2.1
Micro
atividade
1.2.2
1.2.2.1
Custos e Avaliao de Desempenho da Produo
Profa
Joana Siqueira de Souza
69
1.2.2.2



Dedicao dos funcionrios s atividades:
FunAtividades
cioVendas
nrio Produtos Sistemas Repres. Atend.
Ana
40
55
5
Joo
40
30
30
Jos
70
Maria
40
Clculo mais trabalhoso do que no Centro de Custos

Muitos custos so diretos em relao aos centros de custos,
mas indiretos em relao s atividades.
Rastreamento.
Atividades:
- Vendas de produtos
- Vendas de sistemas
- Vendas por representantes
70
71
Suporte
Reparos
10
40
Soma
Cursos
20
20
100
100
100
100
SALRIO
500
400
200
100
Total: 1200
- Atendimento a clientes
- Reparos de produtos
- Cursos para clientes
72


60,0
80,0
90,0
20,0
10,0
5,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
14,0
10,0
5,0
50,0
30,0
20,0
20,0
16,0
20,0
10
11
Informaes diretoria
10,0
Cobrana
13,0
Anlise de relatrios de clientes
TOTAL 50,0
30,0
Atendimento a clientes (fone)
11,0
50,0
13,0
14,0
Cadastro de clientes
Outros
40,0
20,0
20,0
Anlise crtica de contrato
10,0
16,0
13,0
Negociao
Joo
Pedro
Maria
Visitas a clientes
1200,00
200,00
120,00
100,00
70,00
30,00
1720,00
100 %
Pesquisa de mercado
CUSTOS COMERCIAIS
TOTAL
Cursos
60
200
20
20
5
305
18%
Visitas a clientes especiais
Alocao dos itens de custos s atividades.

Item
Atividades
de
Vendas
Suporte
Custo
Produtos
Sistemas Repres. Atend. Reparos
Salrios
360
395
145
180
60
Serv. Terc.
Comunic.
20
20
20
20
20
Viagens
25
25
25
25
Mat. Cons.
10
10
10
10
10
Diversos
5
5
5
5
5
TOTAL
420
455
205
240
95
Percentual
24%
26%
12%
14%
6%
Anlise da concorrncia
10,0
10,0
20,0
10,0 10,0
30,0
30,0
20,0 40,0 500,0
73

produtos/servios).

produtos/servios).
C
U
S
T
O
S
A1
P1
C
U
S
T
O
S
A2
A3
.
.
.
An
P2
.
.
.
Pk
75
AI1
AI2
AI3
.
.
.
AIn
74
P1
AD1
.
.
.
ADi
P2
.
.
.
Pk
76

produtos/servios).

produtos/servios).
Retomando exemplo anterior.
Os custos das atividades so alocados aos produtos

atravs de direcionadores de custos (Cost Drivers).
Item
de
Custo
Salrios
Serv. Terc.
Comunic.
Viagens
Mat. Cons.
Diversos
TOTAL
Percentual
Principais causas dos custos das atividades.

Representam as bases de gerao de custos pelas
atividades.
Conceito anlogo s unidades de trabalho do mtodo dos
Centros de Custos.
Atividades
Produtos
360
20
25
10
5
420
24%
Vendas
Sistemas
395
20
25
10
5
455
26%
Repres.
145
20
25
10
5
205
12%
Suporte
Atend. Reparos
180
60
20
20
25
10
10
5
5
240
95
14%
6%
TOTAL
Cursos
60
200
20
20
5
305
18%
1200,00
200,00
120,00
100,00
70,00
30,00
1720,00
100 %
77

produtos/servios).
5. Alocao dos custos aos clientes/produtos/servios, de forma

proporcional ao seu grau de utilizao dos direcionadores de
custos secundrios.
78
Focando na atividade: Vendas por Representante
Atividade
Atividade
Venda
de
Venda deprodutos
produtos
Venda
Vendade
desistemas
sistemas
Venda
por
Venda porrepresent.
represent.
Atendimento
Atendimentoaaclientes
clientes
Reparo
Reparode
deprodutos
produtos
Cursos
Cursospara
paraclientes
clientes
Direcionador
Direcionador
Faturas
emitidas
Faturas emitidas
Faturas
Faturasemitidas
emitidas
Pedidos
Pedidos
Nmero
Nmerode
deatendimentos
atendimentos
Tempo
Tempode
dereparo
reparo
Tempo
Tempode
decurso
curso
Custo: R$ 205,00
Nmero de pedidos: 8
Custo por pedido: R$ 205,00 = 25,625 reais
8
Produto
P1
P2
P3
79
Pedidos
1
2
5
Custo
25,62
51,25
128,13
Quantidade
4
2
10
Custo unitrio
6,41
25,63
12,81
80
14,0
10,0
5,0
TOTAL 50,0 80,0 90,0
60,0
50,0
30,0
20,0
11
ABC - OPERACIONALIZAO
Informaes diretoria
10
Cobrana
Negociao
20,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
13,0
Cliente
A
B
C
D
E
F
Soma
C Unit.
10,0
5,0
20,0
16,0
20,0
Anlise de relatrios de clientes
30,0
Atendimento a clientes (fone)
Cadastro de clientes
10,0 40,0 50,0

16,0 20,0 13,0
13,0 20,0 14,0
Outros 11,0
Visitas a clientes
Anlise da concorrncia
Visitas a clientes especiais
Anlise crtica de contrato
Joo
Pedro
Maria
Pesquisa de mercado
PERFIL COMERCIAL DOS CLIENTES
Retomando exemplo da empresa comercial.
Melhor anlise dos custos indiretos;

Modelo de apoio a decises de longo prazo;
Melhor anlise das despesas de estrutura (servios);
10,0
10,0
20,0
Mecnica semelhante do Centro de Custos;
10,0 10,0
30,0
30,0
Grau de utilizao das atividades comerciais

4
1
1
3
3
1
2
2
1
4
1
1
1
2
1
1
2
1
3
1
1
1
9
6
5
3
2
10
3
10
10
10
10
10
3
10
20,0 40,0 500,0

Custo Custo Ton
Inicial Ajuste transp. $/ton
69
105 1000
0,10
33
50
900
0,06
62
94
700
0,13
1
40
61
10
6,06
1
66
100
100
1,00
60
91
50
1,82
2
0 330
500 2760
10
Diferenas fundamentais na tica do princpio;

Normalmente, associado ao custeio ideal
(eliminao de desperdcios);
Viso horizontal.
81
82
Exemplo Ilustrativo
Exemplo Ilustrativo
1 Departamento produtivo
2 Matrias-primas (M1, M2)
3 Produtos (P1, P2, P3)
Dados:
M1
P1
M2
P2
Produo (unid.)
MP ($/un)
MOD ($/un)
Horas-mquina
CIF ($)
P1
10.000
10,00
6,00
0,5
P2
P3
200
200
10,00 10,00
6,00 6,00
0,5
0,5
TOTAL
10.400
104.000,00
62.400,00
5.200
223.400,00
P3
83
84
Exemplo Ilustrativo
Exemplo Ilustrativo
Pelo Mtodo dos Centros de Custos:
Pelo Mtodo ABC:
Rateio por horas

-
mquina
Anlise das Atividades
Custeio Abs. Integral = R$ 223.400,00 / 5200 = R$ 42,96 / hmq
CIFP1 = CIFP2 = CIFP3 = (0,50h)x(42,96) = R$ 21,48/unid.

Custo = MP + MOD + CIF
Recebimento de materiais;
Movimentao de materiais;
Preparao de mquinas;
PCP;
Operao.
CP1 = CP2 = CP3 = 10,00 + 6,00 + 21,48 = R$37,48
85
Exemplo Ilustrativo
Exemplo Ilustrativo
Pelo Mtodo ABC:
Pelo Mtodo ABC:

Dados Complementares
Direcionadores de Custos
Atividade
Atividade
Recebimento
Recebimento
Movimentao
Movimentao
Preparao
Preparao de
de mquinas
mquinas
PCP
PCP
Operao
Operao
Direcionador
Direcionador
lotes
lotes de
de MP
MP recebidos
recebidos
lotes
processados
lotes processados
lotes
lotes processados
processados
ordens
ordens de
de produo
produo
horas-mquina
horas-mquina
87
Produo e vendas (unid.)

Horas-mquina
Lotes produzidos
Ordens de produo
Lotes de MP recebidos
CIF ($):
- Recebimento:
- Movimentao:
- Preparao de mquinas:
- PCP:
- Operao:
P1
200 un/lote
MP1
200 un/lote
P2
20 un/lote
MP2
20 un/lote
P3
200
0,5
10
2
1
TOTAL
10.400
5.200
70
20
61
223.400,00
54.900,00
17.500,00
7.000,00
40.000,00
104.000,00
Joana Siqueira
de Souza
P1
10.000
0,5
50
16
50
P2
200
0,5
10
2
10
Custos e Avaliao de Desempenho da Produo Profa
86
Exemplo Ilustrativo
Exemplo Ilustrativo
Pelo Mtodo ABC:
Pelo Mtodo ABC:
Custos Unitrios das Atividades
Custeio dos Produtos
Recebimento = R$ 54.900,00 / 61
= R$ 900,00 / lote recebido
CIFP1 = (50x900 +50x250 +50x100 +16x2000) / 10000 + 0,5x20 = $19,45

CIFP2 = (10x900 + 10x250 + 10x100 + 2x2000) / 200 + 0,5x20 = $92,50
= $52,00
CIFP3 = (1x900 + 10x250 + 10x100 + 2x2000) / 200 + 0,5x20
Movimentao = R$ 17.500,00 / 70 = R$ 250,00 / lote processado

Prepar. mq. = R$ 7.000,00 / 70
= R$ 100,00 / lote processado
PCP = R$ 40.000,00 / 20
= R$ 2.000,00 / ordem
Operao = R$ 104.000,00 / 5200 = R$ 20,00 / h

-
CP1 = 10,00 + 6,00 + 19,45 = $ 35,45

CP2 = 10,00 + 6,00 + 92,50 = $108,50
CP3 = 10,00 + 6,00 + 54,00 = $ 68,00
mq.
89
- Melhora a anlise das despesas de estrutura.
ABC x Centro de Custos
- Dirige a ateno da gerncia s atividades, as quais

geram os custos.
P1
P2
P3
P1
P2
P3
37,48
37,48 37,48
37,48 37,48
37,48
35,45
35,45 108,50
108,50 68,00
68,00
- Proporciona apoio a decises de longo prazo (estratgicas).

ABM
Gerenciamento das atividades
LARGA ESCALA
Por qu o custo de P1 caiu?

Por qu o custo de P2 maior do que o de P3?
O custo de P2 apresentou uma diferena de 189%.
90
CARACTERSTICAS DOS ABC/ABM
Exemplo Ilustrativo
CC
CC
ABC
ABC
P2 e P3:
Exigem mais
preparaes!
- Planejamento
- Medidas de desempenho
- Aes corretivas
P3: MP = P1
ABC
Custeio por atividades
91
92
ABM - POSSIBILIDADES
Aperfeioar
Oramento
e Controle
de Custos
Racionalizar
Custos e
Melhorar
Desempenho
ABM
CONSIDERAES FINAIS SOBRE O ABC/ABM

Na etapa inicial de implantao do ABC, comum um
grande detalhamento das atividades relacionadas a cada
funo da organizao, bem como da alocao dos custos
s atividades.
Sustentar
Melhoria
Contnua
A vantagem que esta prtica poder evidenciar possveis

ineficincias na utilizao dos recursos.
Melhorar a
Tomada
de Decises
93
ABC - DETALHAMENTO
94
EXERCCIO DE APOIO 1
Imagine a rea de vendas de uma Empresa que possui 4 funcionrios e
realiza 6 atividades:
O ABC, em sua forma detalhada, pode no ser aplicvel

na prtica, por exigir muitos dados.
1. Vendas de produtos
2. Vendas de sistemas
3. Vendas por representantes
4. Atendimento a clientes
5. Administrao de reparos
6. Cursos para clientes
Algumas simplificaes podem viabilizar a implementao

efetiva do ABC.
Essas atividades so agrupadas em dois processos:
De qualquer forma, pode-se dizer que a pior estimativa do

ABC superior aos resultados da contabilidade tradicional,
que exata, mas errada.
PROCESSO DE VENDAS: Vendas de produtos; Vendas de sistemas; Vendas

por representantes.
PROCESSO DE SUPORTE: Atendimento a clientes; Administrao de
reparos; Cursos para clientes.
95
96
EXERCCIO DE APOIO 1
EXERCCIO DE APOIO 1
Os gastos do setor comercial da empresa so:

Itens de Custo
Valor (R$)
Salrios
7.200,00
A dedicao de cada funcionrio para as atividades mostrada abaixo:

Funcionrio
VENDAS
SISTEMAS
Produtos
Sistemas
Represent.
Atend.
Reparo
Curso
40
50
10
Servio terceiros
500,00
Carla
Viagens
300,00
Ricardo
30
40
30
Comunicao
120,00
Marta
80
10
10
Material Consumo
170,00
Diego
50
30
20
Diversos
50,00
O relacionamento dos outros ndices de custos com as atividades o seguinte:
A empresa possui quatro funcionrios, sendo os seus salrios:

Funcionrio
Salrio (R$)
Carla
2.000,00
Ricardo
1.700,00
Marta
1.000,00
Diego
2.500,00
97
VENDAS
SISTEMAS
Funcionrio
Direc.
Primrio
Produtos
Sistemas
Represent.
Atend.
Reparo
Curso
Serv. Terc.
Tx Uso
100
Viagens
Tx Uso
25
25
25
25
Comunic.
Telef.
16
16
16
16
16
16
Mat. Cons.
Tx Uso
14
14
14
14
14
28
Diversos
Tx Uso
16
16
16
16
16
16
98
EXERCCIO DE APOIO 1
Os direcionadores das atividades para os objetos de custeio (clientes) so os
seguintes:
Atividade
Venda de produtos
Venda de sistemas
Venda por represent.
Atendimento a clientes
Reparo de produtos
Cursos para clientes
Direcionador
Faturas emitidas
Faturas emitidas
Pedidos
Nmero de atendimentos
Tempo de reparo
Tempo de curso
CLIENTES
Faturas
Produtos
Faturas
Sistemas
Pedidos
Atendim.
Tempos
Reparo
Tempos
Cursos
Cliente 1
10
Cliente 2
30
Cliente 3
20
4. Mtodo da Unidade de Esforo de Produo

(UEP)
Identifique: A) o custo total de cada atividade; B) o custo por direcionador da

atividade; C) o custo por cliente em cada atividade; e D) o custo total por
cliente.
99
100
Mtodo da Unidade de Esforo de Produo (UEP)
Mtodo da Unidade de Esforo de Produo (UEP)

3 . Formalizao:
- Programa do Ps-Graduao em Engenharia de Produo da
Universidade Federal de Santa Catarina;
- Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul;
- 12 dissertaes de mestrado e 3 de doutorado j defendidas;
- 25 artigos publicados em Revistas e Congressos Nacionais e
Internacionais.
Unificao da Produo
Utilizao da noo de Agregao de Valor: a matria-prima
apenas objeto de trabalho;
Planejamento, controle e custeio de processos de fabricao.
1 . Incio:
- Eng. George Perrin, Frana, anos 50.
Mtodo GP.
4 . Aplicaes:
- Em mais de 100 indstrias brasileiras;
- Empresas de pequeno, mdio e grande porte;
- Empresas de vrios setores industriais: calados, metalrgico,
txtil, mveis, cristais,etc.
2 . Continuidade:
- Eng. Franz Allora, Brasil, anos 70.
Mtodo das UEPs.
101
Princpio do Valor Agregado
102
Empresa Uniprodutora
Produo conhecida.
Gesto simplificada.
MP
Transformao
Produtos
Custo unitrio =
O mtodo da UEP trabalha apenas os custos de
transformao.
103
Custos totais do perodo

Produo do Perodo
104
Exemplo
Empresa Multiprodutora
Produo conhecida?
Gesto complexa.
Custo total = R$ 6.000.000,00

Produo = 6.000 unidades
Custo = R$ 1.000,00 / unidade
105
Exemplo
Produto
P1
P2
P3
Produo
Exemplo
Outubro Novembro Dezembro

1.000
2.000
3.000
2.000
1.500
1.000
3.000
2.600
2.300
6.000 ? 6.100 ?
6.300 ?
Ex: CT = R$ 6.000.000,00 (outubro)

CTP1 = CTP2 = CTP3 = 6.000.000 = R$ 1.000,00 / unid.
6.000
P ro d u to
P1
P2
P3
CTP1 = CTP2 = CTP3 (?)
106
107
O u tu b ro
1 .0 0 0 ,0 0
1 .0 0 0 ,0 0
1 .0 0 0 ,0 0
N o ve m b ro
9 8 3 ,6 1
9 8 3 ,6 1
9 8 3 ,6 1
D e ze m b ro
9 5 2 ,3 8
9 5 2 ,3 8
9 5 2 ,3 8
108
Exemplo
Unificao da Produo
Se:
Ms
Out:
Nov:
Dez:
Ex: CT = R$ 6.000.000,00 (outubro)
P1 = 1,0 UEP
P2 = 1,1 UEP
P3 = 1,3 UEP
CTP1 = CTP2 = CTP3 = 6.000.000 = R$ 845,07 / UEP

7.100
Produo
P1
P2
P3
Total
1x1.000 + 1,1x2.000 + 1,3x3.000 = 7.100 UEP
1x2.000 + 1,1x1.500 + 1,3x2.600 = 7.030 UEP
1x3.000 + 1,1x1.000 + 1,3x2.300 = 7.090 UEP
Pro d uto
P1
P2
P3
Dimetro de 30 cm = 10 bombas
Total
58 bombas
D ezem b ro
846,26
930,89
1.100,14
110
A Problemtica da Medio da Produo Industrial

O mtodo das UEPs simplifica a atividade de medio da
produo: produtos diferentes sero contabilizados por um nico
parmetro, permitindo que se tenha um valor global e sinttico das
atividades da empresa.
Suponha-se, agora, que a

produo do ms de abril seja
a seguinte:
Total
55
bombas
N o vem bro
853,49
938,83
1.109,53
109
A Problemtica da Medio da Produo Industrial
Considere-se o caso da
produo de um certo tipo de
bomba em 5 dimetros
distintos de rotor. Suponha-se
que a produo do ms de
maro tenha sido a seguinte:
O u tu b ro
845,07
929,58
1.098,59
Por exemplo, para o caso das bombas anteriormente citado, podese-ia ter:
Valor em UEPs
Fsica
30 cm
0,80 UEPs
10 bombas
8,00 UEPs
15 bombas
40 cm
0,92 UEPs
15 bombas
13,80 UEPs
10 bombas
9,20 UEPs
50 cm
1,00 UEPs
30 bombas
30,00 UEPs
15 bombas
15,00 UEPs
60 cm
1,25 UEPs
2 bombas
2,50 UEPs
7 bombas
8,75 UEPs
70 cm
1,42 UEPs
Total
111
UEPs
Fsica
UEPs
12,00 UEPs
1 bomba
1,42 UEPs
8 bombas
11,36 UEPs
58 bombas
55,72 UEPs
55 bombas
56,31 UEPs
112
Escolha de uma Unidade de Medida Comum

Produo
Postos Operativos
Conjunto de operaes produtivas homogneas, ou seja,
todos os produtos que passam pelo posto sofrem
trabalhos similares.
Questo: O que comum toda a produo?

Resposta: Os esforos de produo despendidos para a fabricao
dos diversos produtos.
Esforos: - das mquinas e equipamentos;
- da mo-de-obra direta e indireta
- dos materiais indiretos:
- do capital;
- das utilidades em geral.
HOMOGENEIDADE:
Posto Operativo: TORNO

Operao 2
(Acabamento)
1 min
2 min
2 min
4 min
P1
Pode-se dizer, ento, que um produto absorve, no seu processo

de fabricao, uma srie de esforos de produo. Esses esforos
so homogneos, isto , possuem a mesma natureza, diferindo de
um produto a outro apenas na sua intensidade.
Operao 1
(Desbaste)
Tempo P1 = 3 min
Tempo P2 = 6 min
P2
113
114
Postos Operativos
Potenciais Produtivos
Os Esforos de Produo so concentrados nos Postos
Operativos e repassados aos produtos que os utilizam.
Esforo do equipamento
Posto Operativo
Cada Posto Operativo possui capacidade de gerar (ou

repassar) esforo de produo (Potencial Produtivo).
Esforo da MOD
Potencial
Produtivo
Produtos
Esforo da MOI
Outros esforos
115
116
Exemplo
Determinao
2 mquinas: uma manual e outra automtica.

O mtodo da UEP quantifica os esforos de produo a
partir da determinao dos potenciais produtivos.
Mquina automtica
MOD especializada
Alto valor
Mquina manual
MOD bsica
Baixo valor
Procura-se determinar relaes entre os potenciais

produtivos dos postos operativos.
Qual delas tem a maior capacidade de

produzir esforos de produo?
117
Quantificao
118
Exemplo
Trs postos operativos:
Para cada Posto Operativo, calculam-se seus ndices de

custos (R$/h) da forma mais precisa possvel (Custos
Tcnicos).
PO1
As relaes entre os potenciais produtivos (UEP/h) so

estimadas usando as relaes entre ndices de custos.
119
PO2
PO3
ndices
de Custos:
$100 / h
$200 / h
$150 / h
Potenciais
Produtivos:
10 UEP/h
20 UEP/h
15 UEP/h
120
Roteiro Geral - Mtodo da UEP
Esforos de Produo
Anlise da Estrutura
Produtiva
Os esforos so alocados aos produtos de acordo com

os tempos de passagem nos postos.
PO1
10 UEP/h
PO2
20 UEP/h
P2 1 h (10 UEP)
1 h (20 UEP)
3 h (60 UEP)
Custo/Preciso
Definio dos Parmetros

Unidades de Capacidade (UC)
Definio do Produto-Base
Definio dos Itens de Custo para os

Postos Operativos
PO3
15 UEP/h
Coleta de Dados
TOTAL
P1 3 h (30 UEP)
Definio dos Postos Operativos
Clculo dos Foto-ndices dos

Postos Operativos
2 h (30 UEP) 80 UEP

2 h (30 UEP) 100 UEP
Gama de Tempos do
Produto-Base
Definio das UEPs/UC dos Postos

Operativos
Clculo do Foto-Custo do
Produto-Base
Gama de Tempos dos
Produtos
Clculo das UEPs de Cada Produto

Etapas de implantao do mtodo das UEPs propriamente dito
Informaes necessrias implantao do mtodo das UEPs
121
1) IMPLANTAO
1) IMPLANTAO
a.
b.
c.
d.
e.
a. Definio dos Postos Operativos (PO)
Definio dos Postos Operativos (PO)

Clculo dos ndices de Custo (FIPO)
Escolha do Produto-Base
Determinao dos Potenciais Produtivos
Clculo das Equivalentes dos Produtos
Conjunto de operaes produtivas elementares homogneas;

Preferencialmente, 1 mquina = 1 posto;
2) OPERACIONALIZAO
a.
b.
c.
d.
e.
O posto operativo o foco concentrador dos esforos de

produo.
Medio da Produo
Custos dos Produtos
Capacidades de Produo
Medidas de Desempenho
Lucratividade de Produo
122
123
124
1) IMPLANTAO
1) IMPLANTAO
b. Clculo dos ndices de Custo (FIPO)
c. Escolha do Produto-Base
Produto real ou fictcio que represente o uso da estrutura
produtiva;
Custos devem representar da forma mais acurada

possvel o dispndio de insumos por parte dos postos em
funcionamento.
Sua funo amortecer variaes individuais dos potenciais

produtivos;
Principais itens:
MOD
MOI
Depreciao
Materiais de Consumo
O custo do produto base a referncia de comparao para

a determinao das relaes entre os potenciais produtivos.
Foto-Custo-Base
125
1) IMPLANTAO
1) IMPLANTAO
d. Determinao dos Potenciais Produtivos
e. Clculo das Equivalentes dos Produtos
Os potenciais produtivos so determinados dividindo-se os

ndices de custos pelo custo do produto base.
Os produtos absorvem os esforos de produo em sua

passagem pelos postos operativos;
Potencial Produtivo =
Deve-se multiplicar o tempo que um produto passa por

determinado PO e, assim, somando-se, tem-se o esforo em
UEP para a fabricao de determinado produto.
ndice de Custos
Foto-Custo-Base
126
127
128
EXEMPLO - Mtodo da UEP
1) IMPLANTAO
1) IMPLANTAO
a. Definio dos Postos Operativos (PO)
b. Clculo dos ndices de Custo (FIPO)

Item de
Custo
MOD
MOI
Depreciao
Energ. Eltrica
Mat. Consumo
Manuteno
Utilidades
Total (FIPO)
4 Postos Operativos: PO1, PO2, PO3 e PO4.

Empresa fabrica 4 produtos diferentes, utilizando
os mesmos postos operativos.
ndices de custos (R$ / h)

PO 1
PO 2
PO 3
PO 4
15
5
5
15
5
10
5
10
15
5
5
15
5
5
5
5
15
7
7
15
10
10
2
2
1
1
35
30
70
65
129
1) IMPLANTAO
1) IMPLANTAO
c. Escolha do Produto-Base
Tempos de passagem (horas)
Produto
PO 1
PO 2
PO 3
PO 4
d. Determinao dos Potenciais Produtivos
P1
P2
P3
P4
Posto Operativo
ndices (R$/h)
Foto-Custo-Base
0,03
0,03
0,05
0,01
0,20
0,04
0,05
0,11
0,03
0,03
0,05
0,01
0,04
0,20
0,10
0,01
PO 1
35
0,35
PO 2
30
3,30
PO 3
70
0,70
PO 4
65
0,65
1 UEP = R$ 5,00
130
1 UEP = R$ 5,00
131
Postos Operativos
ndices Custos
(R$/h)
PO 1
35
PO 2
30
Potenc. Prod.(UEP/h)
PO 3
70
PO 4
65
14
13
132
1) IMPLANTAO
1) IMPLANTAO

Tempos de passagem (horas)
Produto
PO 1
PO 2
PO 3
PO 4
P1
P2
P3
P4
Potenc. Prod.(UEP/h)
P1 (UEP/unid)
P2 (UEP/unid)
P3 (UEP/unid)
P4 (UEP/unid)
0,03
0,03
0,05
0,01
0,20
0,04
0,05
0,11
0,03
0,03
0,05
0,01
0,04
0,20
0,10
0,01
14
13
0,21
1,20
0,42
0,52
0,21
0,24
0,42
2,60
0,35
0,30
0,70
1,30
0,07Custos e Avaliao
0,66
0,14
0,13
de Desempenho da Produo Prof Joana Siqueira de Souza
a
P1 (UEP/unid)
P2 (UEP/unid)
P3 (UEP/unid)
P4 (UEP/unid)
133
2,35
3,47
2,65
1,00
1) IMPLANTAO
2) OPERACIONALIZAO
a.
b.
c.
d.
e.
a.Medio da Produo
Definio dos Postos Operativos (PO)

Clculo dos ndices de Custo (FIPO)
Escolha do Produto-Base
Determinao dos Potenciais Produtivos
Clculo das Equivalentes dos Produtos
Produo (UEP) =
Medio da Produo
Custos dos Produtos
Capacidades de Produo
Medidas de Desempenho
Lucratividade de Produo
Q UEP
Onde:
Q = Quantidade produzida de cada produto
UEP = Equivalente de cada produto
2) OPERACIONALIZAO
a.
b.
c.
d.
e.
134
135
136
2) OPERACIONALIZAO
2) OPERACIONALIZAO
b.Custos dos Produtos
c.Capacidades de Produo
Valor UEP = Custos de Transformao

Produo total (UEP)
Capacidade Terica - Total de produo que pode

ser obtida em um perodo de trabalho,
considerando-se o tempo potencial disponvel.
Custo do ProdutoX = Valor UEP UEPX
Capacidade Prtica - Total de produo que pode

ser obtida em um perodo de trabalho,
considerando-se apenas o tempo real disponvel.
137
2) OPERACIONALIZAO
2) OPERACIONALIZAO
d.Medidas de Desempenho
e.Lucratividade de Produo
Eficincia =
Eficcia =
Produo
Capacidade terica
RX =
Produo
Capacidade prtica
Produtividade =
138
PX - (MP X + CT X )
CT X
Onde:
RX - Rotao do Produto P
PX - Preo (despesas variveis descontadas)
Produo
Horas trabalhadas
139
140
2) OPERACIONALIZAO
2) OPERACIONALIZAO
e.Lucratividade de Produo
a.Medio da Produo
Dados do Exemplo:
Preo: R$ 50,00
Custo MP: R$ 10,00/unid.
Custo de Transformao: R$ 20,00
Produto
P1
P2
P3
P4
TOTAL
Rotaes:
R = 50,00 (10,00 + 20,00) = 1,00
20,00
141
Produo (unid.)
Nov.
Dez.
400
800
800
400
400
800
1200
800
2800
2800
2) OPERACIONALIZAO
2) OPERACIONALIZAO
a.Medio da Produo
Produto
P1
P2
P3
P4
(2,35 UEP)
(3,47 UEP)
(2,65 UEP)
(1,00 UEP)
Total
Produo (Nov.)
Fsica
UEP
940
400
800
2.776
400
1.060
1200
1.200
-
5.976
142
Produo (Dez.)
Fsica
UEP
800
400
800
800
1.880
1.388
2.120
800
6.188
Custo Transformao em Nov. = R$

597.600,00
Custo Transformao em Dez. = R$
649.740,00
Valor UEP (Nov) = 597.600,00 = R$ 100,00
5.970
Valor UEP (Dez) = 649.740,00 = R$ 105,00
6.188
143
144
2) OPERACIONALIZAO
2) OPERACIONALIZAO
c.Capacidades de Produo
d.Medidas de Desempenho
Valor UEP (Nov) = R$ 100,00

Valor UEP (Dez) = R$ 105,00
PO1
nov.
horas tericas (h)
R$ Nov.
Produto
P1 (2,35 UEP) 235,00
P2 (3,47 UEP) 347,00
P3 (2,65 UEP) 265,00
P4 (1,00 UEP) 100,00
R$ Dez
246,75
364,35
278,25
105,00
horas reais (h)
capacidade prtica (UEP)
PO3
nov.
dez.
dez.
PO4
nov.
dez.
200
200
350
350
200
200
300
300
80
85
310
310
100
100
250
260
14
14
13
13
Potenc. Produt. (UEP/h)

capacidade terica (UEP)
PO2
nov.
dez.
1.400 1.400 2.100 2.100 2.800 2.800 3.900 3.900

560
595 1.860 1.860 1.400 1.400 3.250 3.380
produo real (UEP)
476
588 1.584 1.824
952 1.176 2.964 2.600
Eficincia
0,34
0,42
0,75
0,87
0,34
0,42
Eficcia
0,85
0,99
0,85
0,98
0,68
0,84
Produtiv. horria (UEP/h)
5,95
6,92
5,11
5,88
9,52 11,76
0,76
0,67
0,91
0,77
11,86 10,00
145
Vantagens da Unificao da Produo
146
Exerccio de Apoio 1
1. Racionalizao do processo de gerenciamento e controle

da produo;
Uma empresa fabrica quatro produtos, P1, P2, P3 e P4.
2. Facilita o processo de tomada de decises;
Os tempos unitrios de passagem dos produtos pelos postos

operativos em horas so:
Para a fabricao destes produtos a empresa possui 4 postos

operativos, PO1, PO2, PO3 e PO4.
3. Aumenta a capacidade de simulao;

4. Fixa um padro monetrio interno empresa;
5. Facilita o clculo da eficincia (localizada e globalmente).
147
Produto
PO1
PO2
PO3
PO4
P1
0,10
0,10
0,20
P2
0,10
0,05
0,10
P3
0,15
0,30
0,30
P4
0,05
0,05
0,05
0,07
148
Exerccio de Apoio 1
Exerccio de Apoio 1
Para determinao dos potenciais produtivos dos postos operativos,

resolveu-se usar os seguintes itens de custo: mo-de-obra direta,
mo-de-obra indireta, depreciao, energia eltrica, manuteno e
utilidades. O clculo dos ndices de custos dos postos operativos
(foto-ndices) considerando-se estes itens de custos apresentado
a seguir:
Item
MOD
Em determinado perodo, foram fabricados 100 produtos P1, 200

produtos P2, 300 produtos P3 e 200 produtos P4 e os custos de
transformao totalizaram R$ 30.000,00. Com base nestes dados,
pede-se:
a.Determine os potenciais produtivos dos PO (considere P4 como
produto-base);
Foto-ndices (R$/h)
b.Encontre os equivalentes dos produtos, em UEPs;
PO1
PO2
PO3
PO4
5,00
10,00
5,00
3,00
MOI
4,00
3,00
10,00
10,00
Deprec.
10,00
20,00
0,00
7,00
Ener. Elet
5,00
15,00
2,00
5,00
Manut.
8,00
10,00
3,00
5,00
Utilidades
8,00
2,00
10,00
20,00
c.Calcule os custos unitrios dos quatro produtos no perodo;

d.Sabendo-se que o tempo disponvel em todos os postos era de
150h/ms e foram utilizados apenas 125 horas no perodo
analisado, calcule a eficincia, a eficcia e a produtividade horria
(em UEP/h).
149
150
BSC - Balanced-Scorecard
Menos
Menosde
de10%
10%das
dasestratgias
estratgias
efetivamente
formuladas
efetivamente formuladasso
so
eficientemente
eficientementeexecutadas
executadas
Revista
RevistaFortune
Fortune
5. Balanced Scorecard
Na
Namaioria
maioriadas
dasfalhas
falhas--em
em
torno
de
70%
o
problema
torno de 70% - o problema
real
realno
noestratgia
estratgiaruim....
ruim....
execuo
execuoruim.
ruim.
Revista
RevistaFortune
Fortune
151
152
DIFICULDADES NA IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS

Viso
Pessoas
Somente 5% do
nvel operacional
compreende a
viso de futuro
Mais de 75% das

organizaes
brasileiras no
vinculam
incentivos e
remunerao com
a estratgia
Recursos
Gesto da
Estratgia
78% das
empresas
brasileiras no
vinculam o
oramento com a
estratgia
Somente 32% das

organizaes
brasileiras
possuem
mecanismos
eficazes de
monitora-mento e
controle de sua
evoluo
O BSC PODE AJUDAR A SUPERAR ESTAS DIFICULDADES

Viso
Pessoas
Recursos
Gesto da
Estratgia
Traduo a partir
de objetivos e
indicadores
Comunicao,
desdobra-mento e
alinhamento
Planejamento de
recursos e
oramento
vinculado
estratgia
Aprendizado,
comunicao e
feedback
contnuo
Modelo de gesto construdo a partir da estratgia
Mais de 90% das organizaes falham na implementao da

estratgia
Fonte: Symnetics
153
Fonte: SENAI/SC
PORQUE A EMPRESA NECESSITA DE UM BSC?
PORQUE A EMPRESA NECESSITA DE UM BSC?

O BSC construdo sobre 4 perspectivas:
O sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento das

pessoas dentro e fora da empresa;
Perspectiva Financeira
Sintetizam conseqncias econmicas imediatas de aes
consumadas
Perspectiva do Cliente
Identifica clientes e mercados para o negcio e suas medies
Perspectivas dos Processos Internos
Identifica processos internos crticos para alcanar excelncia
Perspectivas do Aprendizado e Crescimento
Identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar
crescimento e melhoria a longo prazo.
O BSC preserva os indicadores financeiros como a sntese final do

desempenho gerencial e organizacional, incorporando medidas mais
genricas que vinculam clientes, processos internos, funcionrios e
sistemas ao sucesso financeiro a longo prazo.
Ele deve ser utilizado como um sistema de comunicao, informao

e aprendizado, no como um sistema de controle.
154
155
156
RELAES DE CAUSA E EFEITO
Financeira
ROCE
VISO: TornarTornar-se l
lder do mercado
mercado
Lealdade dos Clientes
Financeira
Do Cliente
Rentabilidade
Pontualidade de Entregas
Cliente
Satisfao dos
clientes
Dos Processos
Internos
Qualidade dos
Processos
Ciclos dos
Processos
Servios com
preos competitivos
Buscar excelncia
operacional
Otimizar eficincia
administrativa
Aprendizado
Do Aprendizado e
Crescimento
Capacidades dos
Funcionrios
Desenvolver a liderana e os talentos
157
ESTRUTURA DO BSC
Diagrama das relaes de causa e efeito entre
objetivos estratgicos
Mapa Estratgico
Financeira
Para agregar valor e sucesso financeiro...
Financial
Rentabilidade
Profitability
Menos
Feweravies
Planes
Visando atender s necessidades dos clientes...
Flight
Aprendizado e
Crescimento
Fonte: SENAI/SC
Para construir competncias e obter excelncia nos

processos internos...
Mais More
clientes
Customers
Programas de
Como ser medido
ao chave
O nvel de
e acompanhado o desempenho ou necessrios para
sucesso do
se alcanarem
a taxa de
alcance da
os objetivos
melhoria
estratgia?
necessrios
Lowestmais
Preos
Prices
baixos
Internal
Interno
Rpida
preparao
Fast
Ground
em solo
Turnaround
Learning
Aprendizado
Desenvolver as pessoas...
O que a
estratgia
deve alcanar
e o que
crtico para
seu sucesso?
Cliente
Customer
Vo
pontual
Is on
Time
Interna
158
E atingir
a Viso
Cliente
Relao Causa e
efeito
Recrutar e reter colaboradores qualificados
Fonte: SENAI/SC
Financeira
Objetivo
estratgico
Interno
Objetivos
Indicadores
Meta
Iniciativa
Rpida
preparao em
solo
Hora de pouso
Partida pontual
30 Minutos
90%
Programa de
otimizao da
durao do ciclo
Alinhamento
Ground
Crew
do Alignment
pessoal de terra
159
CustosSENAI/SC
e Avaliao de Desempenho da Produo Profa Joana Siqueira de Souza
Fonte:
160
ESTRUTURA DO BSC
Para termos FINAN
FINANAS
sucesso
Objetivos
financeiro,
como devemos ser
vistos por
nossos
acionistas?
Para atingir CLIENTE
nossa viso, Objetivos
como devemos ser
vistos por
nossos
clientes?
Medidas
Metas
Iniciativas
Medidas
Viso e
Estratgia
Metas
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Os objetivos financeiros devem orientar quanto ao desempenho financeiro
esperado no longo prazo e tambm servir de meta para os objetivos
etratgicos das demais perspectivas do BSC;
Iniciativas
O uso de um ou outro indicador deve estar subordinado estratgia da

empresa, contemplando a fase do ciclo de vida que a mesma se encontra:
Para satisfazer PROCESSOS INTERNOS DE NEG

NEGCIOS
nossos
Objetivos
Medidas
Metas Iniciativas
acionistas
e clientes, em
quais
processos de
negcios
devemos nos
sobressair?
Para atingir APRENDIZADO E CRESCIMENTO

nossa viso,
Metas Iniciativas
como preser- Objetivos Medidas
varemos
nossa
capacidade
de mudar e
melhorar?
Fonte: KAPLAN; NORTON, 1997.
CRESCIMENTO: baixa taxa de retorno/ fluxo de caixa negativo
SUSTENTAO: atraem investimentos
COLHEITA: fluxo de caixa operacional e reduo do capital de giro
excelentes retornos
161
Vinculao dos objetivos financeiros estratgia da unidade de negcios;

Gesto financeira deve abordar tanto o lucro quanto o risco;
Temas estratgicos para a perspectiva financeira:
162
Reduo de custos / Melhoria da produtividade
- Aumento da produtividade da receita

- Reduo de custos unitrios
- Melhoria do mix de canais
- Reduo de Despesas Operacionais
Crescimento e mix de receita

Utilizao de ativos / Estratgia de investimento
- Ciclo de caixa
- Melhoria da utilizao dos ativos
163
164
TEMAS ESTRATGICOS
Reduo de Custos/
Aumento de
Produtividade
Aumento e Mix de Receita
- Aumento da produtividade da receita

- Reduo de custos unitrios
- Melhoria do mix de canais
- Reduo de Despesas Operacionais
Receita/Funcionrio
Aumento da taxa de vendas por

segmento
CRESCIMENTO
E
S
T
R
A
T
G
I
A

- Ciclo de caixa
- Melhoria da utilizao dos ativos
Utilizao dos Ativos

/ Estratgia de
investimento
Investimento (percentual de
vendas)
P&D (percentual de vendas)
Percentual de receita gerado por

novo produtos, servios e clientes
Fatia de clientes e contas-alvo
Custos versus custos dos

concorrentes
ndices de capital de giro

(ciclo de caixa a caixa)
Taxas de reduo de custos
Roce por categoria de ativo
Despesas indiretas
(percentual de vendas)
Taxas de utilizao dos

ativos
Custos unitrios (por

unidade de produo, por
transao)
Retorno
Vendas Cruzadas
SUSTENTAO
Percentual de receita gerado por

novas aplicaes
Lucratividade por clientes e linhas
de produtos
Lucratividade por clientes e linhas
de produtos
COLHEITA
Rendimento (throughput)
Percental de clientes nolucrativos

165
PERSPECTIVA DO CLIENTE
PERSPECTIVA DO CLIENTE
Grupo de medidas essenciais dos clientes:
A empresa deve definir os segmentos de clientes e mercado nos quais a

empresa deseja atuar e traduzir a estratgia da empresa em objetivos para
estes segmentos.
Participao
Participao no
no
mercado
mercado
Captao
Captao de
de
Clientes
Clientes
Um grupo de medidas essenciais de resultados dos clientes comum a

todos os tipos de empresas e inclui indicadores de:
Reteno
Reteno de
de
Clientes
Clientes
Lucratividade
Lucratividade dos
dos
Clientes
Clientes
Satisfao
Satisfao dos
dos
Clientes
Clientes
Satisfao, fidelidade, reteno, captao e lucratividade

Valor
Funcio-nalidade
166
167
Atributos do produto/servio
Qualidade
Preo
Imagem
Tempo
Relacionamento
Proposta de
Valor
168
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
A perspectiva dos processos internos procura identificar os processos

mais crticos para a realizao dos objetivos dos clientes e acionistas, ou
seja, os processos que a empresa deve alcanar a excelncia.
Cadeia de valor dos processos internos 3 processos principais:

Inovao
Operaes
Servio ps-venda
Os objetivos e medidas desta perspectiva so desenvolvidos depois de

formulados os das perspectivas anteriores:
Processo de
Inovao
Isto permite que as empresas focalizem nos processos que

conduziro aos objetivos dos clientes e acionistas.
Processo de
Operaes
Processo de
Servio psvenda
169
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
170
Relacionamento entre as medidas da perspectiva
Desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o

crescimento organizacional.
Resultados
Estes objetivos oferecem a infraestrutura que possibilita a consecuo

de objetivos ambiciosos nas outras trs perspectivas:
Reteno dos
Funcionrios
Possui 3 categorias principais:

Capacidades dos funcionrios
Capacidades dos sistemas de informao
Motivao, empowerment e alinhamento
Satisfao dos
Funcionrios
Medidas
Essenciais
Proposta de
Valor
Competncia do
Quadro de
Funcionrios
Produtividade dos
Funcionrios
171
Infraestrutura
Tecnolgica
Clima para a Ao
172
MEDIDAS GENRICAS DAS PERSPECTIVAS

PERSPECTIVAS
Kaplan e Norton (2001) propem um nmero de 20 a 25 indicadores, assim

distribudos:
MEDIDAS
FINANCEIRA
Retorno sobre o Investimento

Valor Econmico Agregado (EVA)
DO CLIENTE
Satisfao e Reteno do Cliente

Participao de Mercado
DOS PROCESSOS INTERNOS
Qualidade
Tempo de resposta
Custos
Lanamentos de Novos Produtos
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Satisfao dos Funcionrios

Disponibilidade dos Sistemas de Informao
Perspectiva Financeira: 5 indicadores

Perspectiva do Cliente: 5 indicadores
Perspectiva dos Processos Internos: 8 indicadores
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: 5 indicadores
Outras perspectivas podem e devem ser usadas quando necessrio, o

que define sua utilizao o Planejamento Estratgico.
173
174

Custos Desempenho

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Evoluo da Contabilidade de Custos

Mercado menos competitivo

Absoro das ineficincias

Joana Siqueira de Souza

Custos e Avaliao de Desempenho da Produo Profa Joana Siqueira de Souza

Sistema - Organizao Humana

Compreenso dos Processos

Custos e Avaliao de Desempenho da Produo Profa Joana Siqueira de Souza

Custos e Avaliao de Desempenho da Produo Profa Joana Siqueira de Souza

Os Grandes Princpios de Custeio

1. CUSTEIO POR ABSORO INTEGRAL

Todos os gastos fixos e variveis so distribudos produo.

2. CUSTEIO POR ABSORO PARCIAL

3. CUSTEIO POR ABSORO IDEAL

Princpios + Mtodos = Sistema de Custeio

Os custos fixos no so distribudos produo.

Clculo dos Custos Unitrios

Custeio por Absoro Ideal = v +

Custeio por Absoro Parcial = v +

Custos e Avaliao de Desempenho da Produo Profa Joana Siqueira de Souza

Custos e Avaliao de Desempenho da Produo Profa Joana Siqueira de Souza

1. Mtodo do Custo Padro

Estes padres so custos predeterminados, cuidadosamente

Custos e Avaliao de Desempenho da Produo Profa Joana Siqueira de Souza

Custos e Avaliao de Desempenho da Produo Profa Joana Siqueira de Souza

b. Determinar o custo realmente incorrido;

MOMO-DEDE-OBRA DIRETA (MOD)

Avalia custos diretos, como matria

Custos e Avaliao de Desempenho da Produo Profa Joana Siqueira de Souza

CUSTOS INDIRETOS DE FABRICA

Custos e Avaliao de Desempenho da Produo Profa Joana Siqueira de Souza

a. A utilizao eficiente do mtodo exige constantes

b. Incentivo a uma melhor desempenho

b. Muitas vezes, h dificuldades para a determinao dos

Custos e Avaliao de Desempenho da Produo Profa Joana Siqueira de Souza

Custos e Avaliao de Desempenho da Produo Profa Joana Siqueira de Souza

Uma empresa fabrica dois produtos a partir do mesmo material, que

Custos e Avaliao de Desempenho da Produo Profa Joana Siqueira de Souza

Cada chapa custa R$200,00 (R$100/m2) e as sobras so descartadas

Chapas para X1:

c. Calcule o custo-padro unitrio da cada um dos produtos

d. Estuda-se a possibilidade de comprar chapas de 90cm x 180cm,

Custos e Avaliao de Desempenho da Produo Profa Joana Siqueira de Souza

Custos e Avaliao de Desempenho da Produo Profa Joana Siqueira de Souza

2. Mtodo dos Centros de Custos

Custos e Avaliao de Desempenho da Produo Profa Joana Siqueira de Souza

Mtodo dos Centros de Custos

Mtodo dos Centros de Custos

Origem: Alemanha, 1900.

Outros nomes: RKW, BAB, MLC, Sees Homogneas.

MLC: Mapa de Localizao de Custos

Mtodo dos Centros de Custos

Custo dos setores:

Custos e Avaliao de Desempenho da Produo Profa Joana Siqueira de Souza

A alocao de custos se d em duas fases:

Mtodo dos Centros de Custos

Qualquer mtodo deve responder a 5 perguntas bsicas:

Na realidade, podem ser consideradas trs empresas distintas.

RKW: Reichskuratorium fr Wirtschaft (Instituto que estabeleceu

Custos e Avaliao de Desempenho da Produo Profa Joana Siqueira de Souza

2) Na segunda fase, os custos so alocados das sees aos

A diviso da empresa em centros distintos conveniente para

Clculo dos custos dos servios?

Assim, o rateio das despesas mais fcil, mais correto e mais