Agc2 22 1

Análise Gerencial de Custos II
ENG 09057
Profa Joana Siqueira de Souza, Dra.

joana@producao.ufrgs.br
Semestre 2022/1
Análise Gerencial de Custos II – Prof
a Joana Siqueira de Souza 1
Programa da Disciplina
1. Método do Custo Padrão
2. Método dos Centros de Custos
3. Orçamento Matricial
4. Método da Unidade de Esforço de Produção (UEP)
5. Método do Custeio Baseado em Atividade (ABC)
6. Método do Custeio Baseado em Atividade e Tempo (TDABC)
Análise Gerencial de Custos II – Profa Joana Siqueira de Souza 2

Evolução da Contabilidade de Custos
Produção da empresa Produção da empresa

Tradicional Moderna
Poucos artigos Muitos artigos

Grandes lotes Pequenos lotes
Alto volume Prazos de entrega curtos
Mercado menos competitivo Mercado competitivo
Absorção das ineficiências Foco na redução

de ineficiências

Sistema - Organização Humana
“Hardware” C
Materiais INPUT Equipamentos OUTPUT L
e Materiais I
“Humanware” E
Energia Elemento Humano
PRODUTO ou N
SERVIÇO T
Informát.
“Software” E
Procedimentos
GASTOS
FATURAMENTO

Compreensão dos Processos
Matriz de Recursos Matriz de Produtos
PR1
$
PR3
Mercado
PR2

Em um restaurante: Qual prato você preferia vender?
Prato A Prato B
Preço 10,00 10,00

Variável/unid. 5,00 7,00
Fixo/unid. 3,00 0,50
Lucro 2,00 2,50
Margem (p – v) 5,00 3,00
Curto prazo A Em curto prazo o

custo variável
pode ser
Longo prazo B
considerado!

Problemática de Custeio
CUSTOS VARIÁVEIS CUSTOS DIRETOS
X X
CUSTOS FIXOS CUSTOS INDIRETOS
Princípios de Custeio Métodos de Custeio

a. Custeio por Absorção Integral a. Custo Padrão
b. Custeio por Absorção Parcial b. Centros de Custos
c. Custeio por Absorção Ideal c. ABC
d. Custeio Variável Parcial d. TDABC
e. Custeio Variável e. UEP
Princípios + Métodos = Sistema de Custeio

Os Grandes Princípios de Custeio
1. CUSTEIO POR ABSORÇÃO INTEGRAL

è Todos os custos fixos e variáveis são distribuídos à produção.
2. CUSTEIO POR ABSORÇÃO IDEAL

è Somente uma parcela ideal (normal) dos custos fixos e variáveis
é distribuída à produção.
3. CUSTEIO VARIÁVEL
è Os custos fixos não são distribuídos à produção.

Cálculo dos Custos Unitários
Custo Fixo
Custeio por Absorção Integral = v’ + Capacidade Efetiva
Custo Fixo
Custeio por Absorção Ideal = v + Capacidade Instalada
Custeio Variável = v + Fixo

Cálculo dos Custos Unitários
Absorção Integral = gasto, o que ocorre (aceito pelo fisco)
Absorção Ideal = ideal (deveria ocorrer – M e L prazo)
Variável = curto prazo (emergenciais)
INTEGRAL
Perdas Totais
IDEAL
Fixo bom
VARIÁVEL

Exercício para relembrar 1...
Considere a empresa JR, que fabrica dois produtos diferentes: P e Q. Estes
produtos são feitos a partir de dois processos, cujas características estão
descritas abaixo:
Processo A Processo B Custos Variáveis
Produto P 0,2h/unid. 0,3h/unid. 4,00
Produto Q 0,6h/unid. 0,7h/unid. 9,00
No mês de agosto a empresa fabricou 450 unidades do produto P e 350

unidades do produto Q. Além disso, os custos fixos de produção do Processo A
somaram R$ 10.000,00 e do Processo B R$ 12.000,00. A capacidade instalada
do processo A é de 400 horas/mês, porém em agosto ele trabalhou apenas 360
horas. Já o processo B possui capacidade instalada de 600 horas/mês, sendo
utilizadas somente 480 horas em agosto.
O custo variável total do mês de agosto representou R$ 2.100,00 para o
produto P e R$ 3.900,00 para os produtos Q.
a. Utilizando os 3 princípios, calcular o custo unitário dos 2 produtos.
b. Detalhar os gastos incorridos, classificando-os em custo, ociosidade,
ineficiências e desperdícios.
Você acaba de ser contratado para gerenciar a área de custos da
empresa SM, e sua primeira incumbência é a de recalcular os custos dos
produtos por ela fabricados, bem como avaliar sua lucratividade. Recorrendo
ao banco de dados da empresa, você obtém os seguintes números relativos
ao último mês de produção:
PRODUTO A PRODUTO B
Tempo padrão de produção 1h/unid. 0,5h/unid.
Produção boa 50 unid. 40 unid.
Refugos 20 unid. 20 unid.
Custos variáveis unitários 10,00/unid. 20,00/unid.
Esses dois produtos são fabricados numa única máquina, a qual trabalha
numa jornada regular de trabalho de 200 horas. No mês analisado,
entretanto, essa máquina trabalhou apenas 150 horas. Sabendo-se que os
custos fixos de produção somam $ 2.000,00/mês, pede-se:

a) Utilizando-se dos três princípios de custeio, calcule os custos

unitários dos dois produtos.
b) Detalhe os gastos incorridos pela empresa, classificando-os em

eficientes, ociosos, refugados e ineficientes.

A empresa JK possui dois processos produtivos, nos quais são fabricados dois
produtos (P1 e P2). Os tempos-padrão unitários de fabricação desses produtos são
os seguintes:
PROC. A PROC. B
P1 0,2h 0,4h
P2 0,5h 0,7h
O processo A pode trabalhar até 400h/mês e o B no máximo 600h/mês. No último

mês, entretanto, observou-se que ambos os processos apresentaram 10% de
ociosidade. Os custos fixos mensais do processo A e B são, respectivamente, R$
8.000 e R$ 12.000. Os demais dados relativos à produção nesse período seguem
abaixo:
P1 P2
Produção boa (unid.) 450 430
Refugos 50 40
Custos variáveis unitários (R$) 5,00 10,00
a.Utilizando os 3 princípios, calcular o custo unitário dos 2 produtos.

b.Detalhar os gastos incorridos, classificando-os em custo, ociosidade, refugos e
ineficiências.
Métodos de Custeio
MÉTODO ORIGEM ESCOPO
CUSTO PADRÃO EUA, 1930 X

MP + MOD + CIF X
CENTRO DE CUSTOS EUROPA, 1900 X /

MP + MOD + CIF /
ÁREA DE APOIO
ABC EUA, 1985 X
MP + MOD + CIF
ÁREA INDUSTRIAL
UEP EUROPA, 1955 X

MP + MOD + CIF ÁREA INDUSTRIAL
ÁREA DE APOIO
TDABC EUA, 2001
X
MP + MOD + CIF
ÁREA INDUSTRIAL

1. Método do Custo Padrão

Método do Custo-Padrão
Este método tem origem americana, e serve mais para controlar

e acompanhar a produção do que propriamente para medir seus
custos, devendo ser encarado como um instrumento de apoio
gerencial.
Seu objetivo geral é estabelecer medidas de comparação

(padrões) concernentes à eficiência da utilização dos meios de
produção e seus custos associados (MP e MOD).
Estes padrões são custos predeterminados, cuidadosamente

apurados, que deveriam ser atingidos dentro de condições
operacionais eficientes.

a. Fixar um custo-padrão que servirá de referência para análise;

b. Determinar o custo realmente incorrido;
c. Levantar a variação (desvio) ocorrida entre o padrão e o real;
d. Analisar a variação, a fim de auxiliar na procura das causas
(motivos) que levaram aos desvios.
è Avalia custos diretos, como matéria-prima (MP) e mão-de-obra

direta (MOD), devendo os custos indiretos serem tratados por outros
métodos de custeio a serem conhecidos (Centros de Custos, ABC e
UEP).

CP = MP + MOD + CIF
Ex.: Apagador
MATÉRIA-PRIMA (MP)
Padrão Físico Padrão Monetário
0,1m3 madeira “X” x 10,00/m3 = 1,00
0,2 m3 madeira “Y” x 10,00/m3 = 2,00
5 cm2 feltro x 4,00/cm2 = 20,00
3 g cola x 1,00/g = 3,00
2 pregos x 1,00/prego = 2,00
28,00
MÃO-DE-OBRA DIRETA (MOD)
Padrão Físico Padrão Monetário
1 h MOD A x 10,00/h = 10,00
2 h MOD B x 15,00/h = 30,00
40,00
CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO (CIF)
Se (MP + MOD) = 68,00 e CIF = 20,00
Então (MP + MOD) x 1,3 para formação do Custo de Produção
Exemplo apagador
9g custos
10g plástico x R$ 0,10/g = 1,00
10 cm2 de feltro x R$ 0,05/cm2 = 0,50 1g perdas
2g de cola x R$ 0,01/g = 0,02
1,52 reais
Produção: 100 apagadores
1110g plástico
1000cm2 feltro
190g de cola
Análise Clássica:
1000g plástico = custos
110g plástico = perdas
Análise Necessária:
900g plástico = custos
100g plástico = perdas normais
110g plástico = perdas anormais
Análise de Variações do Custo Padrão
1. MP
Custo Padrão de MP (CPMP) = QP x PP
Custo Real de MP (CRMP) = QR x PR
PR
CRMP Variação Preço = (PP-PR) x QR
PP
CPMP
Variação Quantidade = (QP-QR) x PP
QP QR
1. MP
Exemplo: QP = 10Kg/unid.
CPMP = 10 x 1,00 = R$ 10,00/unid.
PP = R$ 1,00/Kg
QR = 11Kg/unid.
CRMP = 11 x 1,20 = R$ 13,20/unid.
PR = R$ 1,20/Kg
Variação Total = 10,00 – 13,20 = R$ -3,20
a. Variação Preço = (PP-PR) x QR

Variação Preço = (1,00 – 1,20) x 11 = R$ -2,20
b. Variação Quantidade = (QP-QR) x PP

Variação Quantidade = (10 – 11) x 1,0 = R$ -1,00

2. MOD
Custo Padrão de MOD (CPMOD) = HP x TP
Custo Real de MOD (CRMOD) = HR x TR
Taxa salarial
TR
CRMOD Variação taxa = (TP -TR) x HR
TP
CPMOD
Variação tempo = (HP - HR) x TP
Horas trabalhadas
HP HR
VANTAGENS
a. Avaliação de desempenho
b. Incentivo a uma melhor desempenho
c. Facilita a elaboração de orçamentos confiáveis
d. Orientação da política de preços
e. Determinação de responsabilidades
f. Identifica oportunidades de redução de custos
g. Subsidia a adoção de medidas corretivas
h. Diminui o trabalho administrativo

DESVANTAGENS
a. A utilização eficiente do método exige constantes

correções nos padrões monetários (a simples
indexação desses padrões não é suficiente, nem
confiáveis, para as necessidades do método).
b. Muitas vezes, há dificuldades para a determinação dos

valores dos padrões (particularmente dos CIF).

EXERCÍCIO DE APOIO 1
A empresa Padroniza S.A. estabeleceu o seguintes padrões para sua

principal matéria-prima e para a mão-de-obra direta:
MP: 2Kg/unid. a R$ 4,00/kg
MOD: 3h/unid. a R$ 2,00/h
A produção do período foi 5.000 unidades. Para isso foram utilizados
12.000kg de MP e 15.500 horas de MOD. O custo de MOD foi de R$
29.450. Durante o período foram comprados 50.000kg de MP ao custo
total de R$ 205.000. Considerando esses dados, pede-se para
determinar as variações de MP e MOD.

Uma empresa fabrica dois produtos a partir do mesmo material, que é

comprado em chapas de 100cm x 200cm. Cada chapa é cortada
como na figura abaixo para produzir os itens.
PRODUTO 1 PRODUTO 2
20cm 10cm
80cm 90cm
180cm 20cm 150cm 50cm

Cada chapa custa R$ 200,00 (R$ 100/m2) e as sobras são

descartadas sem nenhum custo. Em um determinado período, foram
fabricados 1.000 produtos P1 e 500 produtos P2. Foram consumidas
1.600 chapas da matéria-prima (1.060 para P1 e 540 para P2).
a. Calcule os custos de MP unitários dos 2 produtos considerando o

custeio integral.
b. Calcule o custo-padrão unitário da MP da cada um dos produtos
considerando o custeio parcial (padrão real)
c. Calcule o custo-padrão unitário da cada um dos produtos
considerando o custeio ideal e quantifique os desperdícios,
classificando-os em normais e anormais.

d. Estuda-se a possibilidade de comprar chapas de 90cm x 180cm,

que custariam R$ 194,40 (R$ 120/m2). Esta troca seria vantajosa?
e. Outra alternativa seria comprar mensalmente chapas de 80cm x
180cm, ao custo de R$ 194,40 (R$ 135/m2), e chapas de 90cm x
150cm, para P2, ao custo de R$ 175,50 (R$ 130/m2). Esta
alternativa é superior às anteriores?

A empresa XX fabrica os produtos X1, X2 e X3. As matérias-primas

necessárias para a fabricação desses produtos chegam em chapas de
10 kg. Para os produtos X1, cada chapa custa $ 500 e rende 20
unidades boas de 0,4 kg, sobrando 2 kg de sucata. Para os produtos
X2, cada chapa custa $ 300, gera 40 unidades boas e 4 kg de sucata,
enquanto que para os produtos X3 cada chapa custa $ 200 e gera 10
unidades boas e 3 kg de sucata. Todas as sucatas são vendidas por
$ 1,00/kg. Os custos totais de determinado mês foram:
– Chapas para X1: $ 26.000,00

– Chapas para X2: $ 16.000,00
– Chapas para X3: $ 20.000,00

Sabendo-se que a produção do período foi de 1000 unidades de X1,

2000 unidades de X2 e de 1000 unidades de X3, determine, para cada
produto, o custo unitário de matéria-prima pelos custeios ideal e
integral, bem como o custo-padrão unitário de matéria-prima (isto é,
incorporando as perdas normais). Determine para cada produto,
também, as perdas relativas à essa matéria-prima, classificando-as em
normais e anormais.

2. Método dos Centros de Custos

Método dos Centros de Custos
Origem: Alemanha, 1900.

Outros nomes: RKW, BAB, MLC, Seções Homogêneas.
• BAB: Betriebsabrechnungsbogen (Mapa de Alocação de Custos)
• RKW: Reichskuratorium für Wirtschaft (Instituto que estabeleceu
as regras básicas para o custeio de produtos)
• MLC: Mapa de Localização de Custos
Técnica de alocação de custos aos produtos mais usada no Brasil
e no mundo.
Sua sistemática representa os procedimentos da contabilidade de
custos tradicional.

Gastos: 10.000,00 A 2.000,00 C
Empresa Produção: 10 unidades 5.000,00
B 3.000,00
Custo Unitário: 1.000,00
Na realidade, podem ser consideradas três empresas distintas.
Divide-se, então, em seções homogêneas:
Custo dos setores:
Serviço/Setor A B C Q A 2.000,00/13 = 154,00/h
X 1h 1h 1h 5 B 3.000,00/6 = 500,00/h
Y 2h - 1h 3 C 5.000,00/11 = 454,00/h
Z 1h 0,5h 1,5h 2 Custo unitário dos serviços:
Horas Totais 13h 6h 11h X = 1.108,00
Y = 762,00
Z = 1.085,00

Qualquer método deve responder a 5 perguntas básicas:
a
1. (Quando?) - implícita
2. Quanto? a
3. O Quê (em quê)?
a
4. Onde? a
5. Como? Análise da eficiência?
Cálculo dos custos dos serviços?

A alocação de custos se dá em duas fases:
1) Divide-se a empresa em centros de custos e distribuem-se todos

os itens de custos através de bases de rateio conseguindo-se,
desta forma, os custos totais do período para cada centro de
custos.
2) Na segunda fase, os custos são alocados das seções aos

serviços.
A divisão da empresa em centros distintos é conveniente para

efeito de facilitar a apropriação do custo.
Assim, o rateio das despesas é mais fácil, mais correto e mais
rigoroso, pois é realizado em campo mais delimitado.

EMPRESA
Custos = R$ 1.000,00
Distribuição primária
AUX. OP 1 OP 2
200,00 R$ 300,00 R$ 500,00
R$50 R$150
Distribuição secundária
AUX. OP 1 OP 2
R$ 350,00 R$ 650,00
R$140
R$210 R$520 Distribuição dos custos
R$130 aos produtos
P1 P2
R$ 340,00 R$ 660,00
Grupos de Centros de Custos
Numa empresa podem ser encontrados os seguintes

agrupamentos de centros de custos, conforme as funções que
desempenham:
* CENTROS COMUNS
Centros indiretos, de apoio
* CENTROS AUXILIARES
* CENTROS OPERACIONAIS

CENTROS COMUNS
Ø Não estão diretamente relacionados à produção de um bem ou

serviço.
Ø Função:
- Fornecer serviços para todos os outros centros de custos.
Ø Finalidade principal:
- Coordenação de todas as atividades.
Ø Ex.: Diretoria, Refeitório, Tesouraria, Contabilidade, RH,

Departamento Jurídico, etc.

CENTROS AUXILIARES
Ø Suportam o processo operativo.
Ø Função Básica:
- Execução de serviços que beneficiam as operações em geral.
Ex.: Eng., Manutenção, Compras, PCP, Almox., etc.
Ø Custos:
- Acumulados por responsabilidade departamental para
controle.
- Redistribuídos aos departamentos produtivos para fins de
custeio dos produtos/serviços.

CENTROS OPERACIONAIS
Ø Contribuem, de forma direta, para a produção de um item ou

serviço e incluem os setores nos quais os processos de
execução têm lugar.
Ø Os custos atribuídos a cada centro de custo operacional

representarão o total dos custos incorridos pelo setor, para a
produção da totalidade dos itens que por ele passaram, num
determinado período de tempo.
Ø Grande parte dos custos dos centros operacionais são

indiretos, oriundos dos centros auxiliares e, portanto, uma
redistribuição precisa desses custos indiretos entre os centros
operacionais é indispensável para a obtenção dos custos reais
dos produtos/serviços.
Distribuição Primária
As bases de distribuição primárias devem refletir a efetiva
utilização dos recursos pelos centros.
Bases de Distribuição Primárias

Item
Item de
de Custos
Custos Base
Base dede Rateio
Rateio
Energia
Energia elétrica
elétrica Potência
Potência instalada
instalada
Aluguéis
Aluguéis Área
Área
Seguro
Seguro Valor
Valor dos
dos itens
itens
Depreciação
Depreciação Valor
Valor dos
dos equipamentos
equipamentos
Mão-de-obra
Mão-de-obra Direto
Direto
Materiais
Materiais de
de consumo
consumo Requisições
Requisições
Serviços
Serviços de
de terceiros
terceiros Utilização
Utilização

Distribuição Secundária
As bases de distribuição secundárias devem refletir a efetiva
utilização dos serviços dos centros indiretos pelos centros
diretos
Bases de Distribuição Secundárias

Centros
Centros de
de Custos
Custos Base
Base de
de Rateio
Rateio
Almoxarifado
Almoxarifado Requisições
Requisições
Compras
Compras Requisições
Requisições
Manutenção
Manutenção Ordens
Ordens de
de manutenção
manutenção
Refeitório
Refeitório Número
Número dede empregados
empregados
Vigilância
Vigilância Área
Área
Contabilidade
Contabilidade Valor
Valor dos
dos equipamentos
equipamentos
Recursos
Recursos humanos
humanos Número
Número dede empregados
empregados

ETAPAS DO MÉTODO:
1. Separação dos custos em itens;
2. Divisão da empresa em centros de custos;
3. Identificação dos custos com os centros (distribuição primária);
4. Redistribuição dos custos dos centros indiretos até os diretos

(distribuição secundária);
5. Distribuição dos custos dos centros diretos aos produtos

(distribuição final).

Exemplo Geral do Método dos Centros de Custos
A empresa ABC é constituída por 3 departamentos (Administração

Geral, Projetos e Manutenção) e dois centros operativos (Oper. 1 e
Oper. 2).
A tabela 1 apresenta os itens de custo identificados pela diretoria da
empresa, assim como seus custos totais associados. A tabela 2
apresenta as bases de rateio para os custos aos centros.
Itens de VALOR Bases de

Adm. Geral Projetos Manut. OPER 1 OPER 2
Custo (R$) rateio
Salários 12.000,00 Valor dos
50,00 100,00 100,00 350,00 400,00
Depreciação 10.000,00 equipam.
Mat. Consumo 3.000,00 Área (m2) 10 20 20 25 25

Aluguéis 1.000,00 No empregados 10 20 5 5 10
TOTAL 26.000,00 Horas de projeto - - 5 10 15
Tabela 1 – Itens de Custo Horas de manut. - - - 80 20
Tabela 2 – Bases de rateio

ETAPAS DO MÉTODO:
1. Separação dos custos em itens
Itens de VALOR
Custo (R$)
Salários 12.000,00
Depreciação 10.000,00
Mat. Consumo 3.000,00
Aluguéis 1.000,00
TOTAL 26.000,00

ETAPAS DO MÉTODO:
2.Divisão da empresa em centros de custos

Itens de VALOR ADM
PROJETO MANUT. OPER 1 OPER 2
Custo (R$) GERAL
Salários 12.000,00
Aluguéis 1.000,00
TOTAL 26.000,00

ETAPAS DO MÉTODO:
3.Identificação dos custos com os centros (distribuição primária)

Itens de VALOR ADM
Custo (R$) GERAL
Salários 12.000,00
Aluguéis 1.000,00
TOTAL 26.000,00
Bases de rateio Adm. Geral Projetos Manut. OPER 1 OPER 2 TOTAL

Valor dos equipam. 50,00 100,00 100,00 350,00 400,00 1.000,00
Área (m2) 10 20 20 25 25 100
No empregados 10 20 5 5 10 50
Horas de projeto - - 5 10 15 30
Horas de manut. - - - 80 20 100
ETAPAS DO MÉTODO:
3.Identificação dos custos com os centros (distribuição primária)

Itens de VALOR ADM
Custo (R$) GERAL
Salários 12.000,00 5.000,00 1.000,00 1.000,00 2.500,00 2.500,00
Depreciação 10.000,00 500,00 1.000,00 1.000,00 3.500,00 4.000,00
Mat. Consumo 3.000,00 1.000,00 500,00 500,00 500,00 500,00
Aluguéis 1.000,00 100,00 200,00 200,00 250,00 250,00
TOTAL 26.000,00 6.600,00 2.700,00 2.700,00 6.750,00 7.250,00
Bases de rateio Adm. Geral Projetos Manut. OPER 1 OPER 2 TOTAL

Valor dos equipam. 50,00 100,00 100,00 350,00 400,00 1.000,00
Área (m2) 10 20 20 25 25 100
No empregados 10 20 5 5 10 50
Horas de projeto - - 5 10 15 30
Horas de manut. - - - 80 20 100
ETAPAS DO MÉTODO:
4.Redistribuição dos custos dos centros indiretos até os diretos

(distribuição secundária)
Itens de VALOR ADM
Custo (R$) GERAL
Salários 12.000,00 5.000,00 1.000,00 1.000,00 2.500,00 2.500,00
Depreciação 10.000,00 500,00 1.000,00 1.000,00 3.500,00 4.000,00
Mat. Consumo 3.000,00 1.000,00 500,00 500,00 500,00 500,00
Aluguéis 1.000,00 100,00 200,00 200,00 250,00 250,00
TOTAL 26.000,00 6.600,00 2.700,00 2.700,00 6.750,00 7.250,00
EMPREGADOS 3.300,00 825,00 825,00 1.650,00
HORAS PROJ.Y 1.000,00 2.000,00 3.000,00
Y Y
HORAS MANUT. 3.620,00 905,00
1 TOTAL Y Y 13.195,00 12.805,00

ETAPAS DO MÉTODO:
5.Distribuição dos custos dos centros diretos aos produtos

(distribuição final)
OPER 1 OPER 2
Valor total (R$) 13.195,00 12.805,00
Capac. Instalada 200h 300h
R$/h 65,98 42,68 CUSTO
OPER 1 OPER 2
TOTAL
OPER 1 OPER 2 X 131,95 128,04 259,99
PRODUTO X 2h/unid. 3h/unid. Y 65,98 213,42 279,39
PRODUTO Y 1h/unid. 5h/unid.

“Um centro de custo é um estágio importante
para uma empresa. Não se deve implantar direto
o método ABC ou o método UEP, por exemplo. É
necessário entender a estrutura orgânica da
empresa, através de uma alocação de recursos
por um centro de custos”

Exercício de Apoio 1
Roberto ampliou seus negócios e passou a fabricar além de luvas

protetores para cabeça. Em setembro os custos de transformação de
sua empresa forma R$ 5.000,00. Estes custos foram distribuídos aos
centros diretos (Costura e Embalagem), resultando em R$ 4.000,00 e
R$ 1.000,00, respectivamente. Para alocação dos custos ao produtos,
as unidades de trabalho consideradas foram o tempo para Costura e o
número de unidades embaladas para Embalagem. Os dois produtos
utilizam a mesma MP, sendo que os custos totais de MP foram R$
7.000,00 em agosto. Além disso as seguintes informações são
conhecidas:
PRODUTO Par de luvas Protetor para cabeça
Quantidade produzida em ago 1.000 pares 500 protetores
Tempo unitário no centro Costura 2h/par 1h/protetor
Quantidade-padrão de MP necessária 0,5m2/par 0,4m2/protetor
Com base nestes dados, calcule os custos unitários dos produtos

segundo o custeio por absorção integral.

Os gastos da empresa OUROFIX S.A. vêm crescendo

constantemente nos últimos meses. Preocupado com isto, o Diretor
Superintendente mandou fazer nos meses de abril e maio um
levantamento completo acerca da estrutura desses gastos, obtendo os
seguintes dados:
CÓDIGO ESPECIF. ABRIL MAIO

801 Mão-de-obra direta 15.000,00 16.000,00
802 Mão-de-obra indireta 8.000,00 9.300,00
803 Superintendência 5.000,00 6.500,00
804 Materiais indiretos 10.000,00 12.000,00
805 Depreciação 12.000,00 14.000,00
806 Energia elétrica 3.000,00 3.500,00
807 Aluguéis 8.000,00 9.000,00
TOTAL 61.000,00 70.300,00

Além disso, um estudo adicional elaborado pela Seção de

Estatísticas e Análises da empresa revelou o seguinte:
VALOR NUM.
ÁREA (M2) MÁQUINA (h) MOIND (h)
EQUIP (R$) EMPREGAD.
C. COMUM 50 - 100 - 100
C. AUXIL. 1 50 - 100 - 120
C AUXIL. 2 80 - 140 - 110
C. OPER. A 600 600 500 800,00 180
C. OPER. B 300 1.400 300 200,00 300
C. OPER. C 400 1.000 400 600,00 260
TOTAL 1.480 3.000 1.540 1.600,00 1.070

Sempre de acordo com a Seção de Estatística e Análises, os

gastos de execução devem ser distribuídos aos diversos Centros
de Custos segundo as seguintes bases de rateio primárias:
Código Base rateio primária

801 Nº de empregados
802 Horas de MOIND
803 Horas de MOIND
804 Horas-máquina
805 Valor equipamentos
806 Horas-máquina
807 Área

A seção de Estatística sugere, ainda, que os custos primários

dos Centros de Custos Comuns e Auxiliares devam ser distribuídos
aos Centros Operacionais de acordo com as seguintes bases de
rateio secundárias:
Centros Custos Base de rateio secundária

Comum Nº de empregados
Auxiliar 1 Horas-máquina
Auxiliar 2 Horas de MOIND

A empresa tem como capacidade 200 horas/mês. No mês de

abril, trabalhou 200 horas nas áreas operacionais e 190 horas nas
áreas de apoio, enquanto que no mês de maio ambas as áreas
trabalharam apenas 180 horas. A empresa executa 3 serviços
diferentes, os quais demandam os seguintes tempos-padrão:
TEMPOS PADRÃO DE EXECUÇÃO (h)

SERVIÇO OPER. A OPER. B OPER. C
X 0,02 0,05 0,01
Y 0,05 - 0,15
Z 0,03 0,02 -

O setor de Planejamento e Controle de Operações da empresa

informou, adicionalmente que as vendas tiveram uma leve redução
no mês de maio, e apresentou os seguintes números:
SERVIÇO ABRIL MAIO

X 2.500 2.400
Y 1.000 1.000
Z 3.000 2.600
TOTAL 6.500 6.000

Para os dois meses analisados, PEDE-SE:
a. Calcular os custos primários de cada um dos Centros de Custos;
b. Calcular os custos secundários dos Centros Operacionais;
c. Calcular os custos de execução dos 3 serviços oferecidos pela

empresa;
d. Considerando as vendas realizadas nos meses de abril e maio,

fazer uma análise da eficiência da área operacional da empresa;

Eficiência x Eficácia
EFICIÊNCIA = PRODUÇÃO REALIZADA “PODERIA”

CAPACIDADE INSTALADA PRODUTIVIDADE
EFICÁCIA = PRODUÇÃO REALIZADA “DEVERIA”

CAPACIDADE UTILIZADA EFICIÊNCIA
EXEMPLO:
Produção: 10unid./h Capacidade: 10h/dia
Dia 28 de janeiro a empresa trabalhou 5 horas e produziu 40 unidades.
Eficiência: 40 = 40%
100
Eficácia: 40 = 80%
50 Análise Gerencial de Custos II – Profa Joana Siqueira de Souza 61
A empresa DR possui 4 centros de custos: administração geral,

manutenção, usinagem e montagem. Estes centros têm a capacidade
de trabalhar 200h/mês. Os iItens de custo da empresa e o custo total
destes itens no mês de setembro podem ser verificados na tabela
abaixo.
ESPECIF. SETEMBRO
Salários 5.000,00
Materiais de consumo 2.000,00
Energia elétrica 500,00
TOTAL 8.500,00

Além disso, em setembro o banco de dados da empresa DR

apresentou os valores constantes apresentados na tabela seguinte:
Dados Adm Geral Manut. Usinagem Montagem

Potência instalada (HP) 5 10 30 5
Valor Equipamentos (R$) 800,00 7.200,00 8.000,00 0,00
Materiais requisitados (R$) 200,00 450,00 500,00 850,00
Salários (R$) 2.500,00 500,00 1.500,00 500,00
No. Empregados 5 5 15 30
Tempo Manutenção (h) - - 108 12
Produção P1 (unid.) - - 200 200
Produção P2 (unid.) - - 100 100
Tempo utilizado (h) 200 120 200 190

A empresa fabrica dois produtos (P1 e P2) que passam pela

usinagem e pela montagem com os seguintes tempos-padrão:
PRODUTOS USINAGEM MONTAGEM

P1 0,9 h/unid. 0,1 h/unid.
P2 0,1 h/unid. 1,4 h/unid.
a. Considerando o dados apresentados, calcule os custos dos

centros de custo da empresa DR;
b. Utilizando os princípios de absorção integral e ideal calcule os

custos de transformação dos produtos.

3. Orçamento Matricial

ORÇAMENTO TRADICIONAL - QUESTIONAMENTO
• Será que o orçamento não pode ter

outras utilizações gerenciais?

ORÇAMENTO TRADICIONAL
• Projeta-se o futuro a partir do passado;

• Incrementos padrões (+- 10%);
• Processo burocrático, feito para a Controladoria;
• Projeta ineficiências atuais, não questionando o status atual;
• Estimula a gastar a verba do orçamento, fazendo com que o
próximo incremento de 10% seja sobre uma base maior;
• Não gera melhorias nos processos e consequente melhorias nos
resultados.

ORÇAMENTO MATRICIAL - HISTÓRICO
• 1998: AMBEV
– Projeto “Volta às origens”;
– Adapta o Orçamento Base Zero;
– Grande Sucesso: economia em 1999 de 152 milhões de reais
em relação a 1998. (Uma das fábricas reduziu de 29 milhões
para 19 milhões).
• Após sucesso da AMBEV – INDG (antigo FDG – Fundação de

Desenvolvimento Gerencial, agora Falconi Consultores de
Resultado) formaliza o método e o batiza “Orçamento Matricial”.

ORÇAMENTO MATRICIAL
O Orçamento Matricial (ou Orçamento Base-Zero - OBZ) é uma

metodologia gerencial para o planejamento e controle orçamentário
de uma organização.
O OBZ serve como instrumento de questionamento das atividades

existentes e de reflexão para a criação de outras mais eficazes.
Seu objetivo é a REDUÇÃO DE CUSTOS da empresa, e pode ser

aplicado a todas as organizações, públicas ou privadas, de qualquer
porte.

A expressão base-zero está relacionada com a proposta de uma

reavaliação de todos os programas e despesas propostos.
Ao contrário do que era de costume, o orçamento não deve partir do

nível de operação e de despesas até então utilizados, mas de uma
análise sistemática e prospectiva dos recursos necessários.
O ORÇAMENTO MATRICIAL exige que sejam feitas justificativas

de todas as dotações solicitadas.

A metodologia do ORÇAMENTO MATRICIAL tem as

seguintes características:
• Baseada no exame detalhado dos gastos;
• Define metas de redução específicas para cada gerência
de acordo com seu desempenho comparado às melhores
práticas;
• Propõe desafios compatíveis com o potencial de ganho de
cada área;
• Estabelece uma sistemática eficaz de acompanhamento e
controle dos gastos.

ORÇAMENTO MATRICIAL - FILOSOFIA
Temos que aprender

a esquecer !
No ORÇAMENTO MATRICIAL, temos que substituir o conceito de

que o orçamento será igual às operações passadas com ligeiros
acréscimos por uma visão de como posso fazer mais por menos,
e com qualidade.

ORÇAMENTO MATRICIAL - IMPLANTAÇÃO
A elaboração do ORÇAMENTO MATRICIAL inicia-se com a

criação de pacotes de gastos e a definição de seus respectivos
gestores. Seu produto final será um mapa de oportunidades de
redução de despesas, refletidas no orçamento anual elaborado
para toda a organização.
Para obter esse mapa de oportunidades, são empregadas

comparações sistemáticas entre as áreas, agrupadas de acordo
com seu perfil de gasto. Nesta comparação são identificadas as
melhores práticas (ou benchmark).

• Método para o planejamento e controle orçamentário das despesas

de uma organização.
• O objetivo é a redução das despesas através da identificação de
melhores práticas e melhorias.
• Gerenciamento se dá em duas dimensões: 1) a conta de despesa
(PACOTE) e 2) o centro de responsabilidade (ENTIDADE).
Entidade
Entidade 1 Entidade 2 Entidade 3 Entidade j Total
Pacote
Pacote 1 Meta 11 Meta 12 Meta 13 Meta 1j
Pacote 2 Meta 21 Meta 22 Meta 23 Meta 2j
Pacote i Meta i1 Meta i2 Meta i3 Meta ij
Total

ORÇAMENTO MATRICIAL - CONCEITOS
Donos e Pacotes e Gestores de

Gestores de Entidades
Variáveis Entidades
Pacotes
Entidade 1 Entidade 2 Entidade 3 Entidade 4 Entidade 5

Donos Gestores Pacotes Soma
Marcos Fernando Chico Claúdio Tiago
Samuel Edson Salários 50000,00 70000,00 25000,00 30000,00 15000,00 190000,00
Adriana Ricardo Viagens 5000,00 5000,00 3000,00 2500,00 2000,00 17500,00
Carlos Rosa Veículos 3000,00 3000,00 1500,00 1500,00 1000,00 10000,00
Fernando Gelci Terceiros 12000,00 15000,00 3000,00 3000,00 3000,00 36000,00
Vilson Pedro Comunicação 7500,00 5000,00 1500,00 2000,00 1000,00 17000,00
Soma 77500,00 98000,00 34000,00 39000,00 22000,00 270500,00
Metas e
Diretrizes

Pacotes e
Variáveis

Soma 77500,00 98000,00 34000,00 39000,00 22000,00 270500,00

• Variável de Análise:
– Conta contábil ou um grupo de contas contábeis homogêneas
em relação aos lançamentos que as originam.
• Pacote:
– São agrupamentos de variáveis de análise relacionadas ao
mesmo tema. Para cada pacote é definido um dono e um
gestor.

• Relação entre Pacotes e Variáveis de Análise:

Donos e
Gestores de
Pacotes

Soma 77500,00 98000,00 34000,00 39000,00 22000,00 270500,00

• Dono de Pacote:
– É o responsável final pelo Pacote. Deve dar suporte as
ações tomadas pelo gestor do pacote.
• Gestor de Pacote:
– É designado pelo dono do pacote para operacionalizar a
gestão do pacote.

• Funções do gestor do pacote:

– Operacionalizar a gestão do pacote;
– Conhecer as decisões tomadas no Planejamento Estratégico;
– Conhecer a situação histórica das contas inerentes ao seu pacote;
– Conciliar a situação histórica com o PE do ano seguinte;
– Atribuir meta por conta contábil para toda a empresa;
– Validar as solicitações de meta dos gestores de entidade no período de negociação;
– Identificar possíveis ações preventivas para reduzir o custo da conta;
– Justificar e criar plano de ação para correção de desvios de metas do seu pacote
quando necessário;
– Renegociar contratos e cumprir os planos de ação para redução de custos;
– Disseminar e garantir o cumprimento dos padrões que regulamentam os gastos.

Entidades

Soma 77500,00 98000,00 34000,00 39000,00 22000,00 270500,00

• Entidade:
– É o menor nível onde será realizado levantamento de
dados. Pode ser uma unidade organizacional da empresa
ou um centro de custos. Para cada entidade é definido um
gestor.

Gestores de
Entidades

Soma 77500,00 98000,00 34000,00 39000,00 22000,00 270500,00

• Gestor de Entidade
– É o responsável pela operação diária da entidade.
– Funções:
• Negociar com o gestor do pacote as metas orçamentárias;
• Garantir a implantação de melhorias para redução de custos da
entidade;
• Justificar e, quando se aplica, criar planos de ação quando
ocorre desvio de meta;
• Prestar contas ao gestor de pacotes sobre o desempenho da
entidade.


Soma 77500,00 98000,00 34000,00 39000,00 22000,00 270500,00
Metas e
Diretrizes

• Metas Orçamentárias
– São os limites máximos de despesas para um determinado
período de tempo, em determinado horizonte de tempo
(geralmente para cada mês dentro do ano seguinte).
– Definidas para cada Variável de Análise
– Métodos para a definição de metas:
• Análise de dados;
• Base Zero;
• Comparações sistêmicas;
• Referencial Externo.

Entidade
Entidade 1 Entidade 2 Entidade 3 Entidade j Total
Pacote Gestores de Pacote:
Pacote 1 Meta 11 Meta 12 Meta 13 Meta 1j – Definir metas preliminares
– Acompanhar o desempenho do
Pacote 2 Meta 21 Meta 22 Meta 23 Meta 2j pacote
Pacote i Meta i1 Meta i2 Meta i3 Meta ij
Total
Gestores de Entidade:
– Negociar metas
– Acompanhar o desempenho da
entidade

ORÇAMENTO MATRICIAL - PROCESSO
- Preparação da Base
Orçamentária;
- Ações Para Correção de
- Definição Preliminar das Metas
Anomalias
Orçamentárias;
- Negociação e Consolidação
das Metas Orçamentárias.
A P
- Acompanhamento do - Execução do Orçamento
Desempenho das Entidades.
C D pelas Entidades.

COMPARAÇÃO ORÇAMENTO TRACIONAL
versus ORÇAMENTO MATRICIAL
TRADICIONAL ORÇAMENTO MATRICIAL

• Abordagem Bottom-up; Abordagem Top-down;
• Redutores lineares; Exame detalhado das despesas;
• Sem exame detalhado das Metas compatíveis com o potencial
despesas; de melhoria de cada área;
• Metas desiguais entre as áreas;
OBZ Ônus da prova com os gestores;
• Ônus da prova com diretoria;
Impossibilita a troca de verba entre
• Verbas podem ser utilizadas contas.
conforme critério dos gestores.

ORÇAMENTO MATRICIAL - BENEFÍCIOS
• Benefícios atribuídos ao ORÇAMENTO MATRICIAL:

– Conhecimento detalhado dos gastos;
– Avaliação do desempenho de cada área;
– Estabelecimento de metas justas e desafiadoras;
– Melhoria da qualidade da base de dados para a tomada de
decisão;
– Implementação de mudanças/melhorias no processo de
gestão dos recursos;
– Mudança cultural dos funcionários da empresa.

CONTROLE E MELHORIAS
O processo de acompanhamento das despesas define

responsabilidades claras pelo avaliação do "Previsto" x "Realizado".
Assim sendo, todos os desvios são tratados e analisados através de
relatórios visando a clara compreensão das causas dos desvios e o
desenvolvimento de um plano de ação para eliminá-las.
Através desta prática, o orçamento da empresa passa a ser baseado
em regras claras, com intensa participação dos funcionários na
redução de despesas.

DIRETOR COMERCIAL VILSON ANDRADE RIO GRANDE DO SUL
PACOTES CONTAS META REALIZADO DIFERENÇA
Salários e Encargos 864.984 865.300 -316
Benefícios 136.875 121.153 15.722
Tren. e Desenvolvimento 0 0 0
Serviços de Terceiros 16.203 18.177 -1.974
Manut. e Conservação 70.492 68.685 1.807
Desp. com Expediente 23.021 15.868 7.153
Inf. e comunicação 112.336 120.250 -7.914
Veículos Aluguel com utilização de Veículos 0
Arrendamento Mercantil com Utilização 15.205 13.116 2.089
Combustível com Utilização de Veículos 121.560 129.080 -7.520
Manutenção e Concertos com Utilização 750 2.400 -1.650
Outras Despesas com Utilização de Veíc 9.120 600 8.520
Veículos 146.635 145.196 1.439
Viagens 27.540 19.448 8.092
Gastos Gerais 12.150 18.900 -6.750
Dep e Amortizações 25.985 18.442 7.543
C. não contempladas 0 0 0
TOTAL GLOBAL 1.436.221 1.071.288 364.933

Análise dos Resultados por Conta
SIM METAS NÃO

ALCANÇADAS?
PARABÉNS RELATÓRIO DE
ANOMALIA

Resultados esperados
ECONÔMICOS:
• Redução dos gastos.
COMPORTAMENTAIS/MOTIVACIONAIS:
• Aumento considerável da participação dos funcionários da
empresa no controle de despesas.
• Com o ORÇAMENTO MATRICIAL, praticamente todos os
funcionários têm metas claras de redução de gastos,
compatíveis com a natureza de suas atividade e com seu
potencial de ganho.

Barreiras à implantação
• Temores e problemas administrativos: a primeira implantação é

bastante exaustiva até que o processo vire rotina; dificuldades na
comunicação.
• Problemas de formulação dos pacotes de decisão: elaboração

do pacote em função de interesses pessoais; falta de dados
históricos dificulta o estabelecimento de índices e medidas.
• Problemas do processo de priorização: como e quem realizará a

priorização; muitos pacotes de decisão.
4. Método da Unidade de Esforço de Produção
(UEP)

Método da Unidade de Esforço de Produção (UEP)
v Unificação da Produção
v Utilização da noção de “Agregação de Valor”: a matéria-prima é

apenas “objeto de trabalho”;
v Planejamento, controle e custeio de processos de fabricação.
1 . Início:
- Eng. George Perrin, França, anos 50.
Método GP.
2 . Continuidade:
- Eng. Franz Allora, Brasil, anos 70.
Método das UEPs.

Método da Unidade de Esforço de Produção (UEP)
3 . Formalização:
- Programa do Pós-Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal de Santa Catarina; e
- Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul;
4 . Aplicações:
- Em mais de 100 indústrias brasileiras;
- Empresas de pequeno, médio e grande porte;
- Empresas de vários setores industriais: calçados, metalúrgico,
têxtil, móveis, cristais, etc.

Princípio do Valor Agregado
MP Produtos
Transformação
O método da UEP trabalha apenas os custos de

transformação.

Empresa Uniprodutora
• Produção conhecida.
• Gestão simplificada.
Custos totais do período

Custo unitário =
Produção do Período

Exemplo
• Custo total = R$ 6.000.000,00

• Produção = 6.000 unidades
• Custo = R$ 1.000,00 / unidade

Empresa Multiprodutora
• Produção conhecida?
• Gestão complexa.

Exemplo
Produto Outubro Novembro Dezembro

P1 1.000 2.000 3.000
P2 2.000 1.500 1.000
P3 3.000 2.600 2.300
Produção 6.000 ? 6.100 ? 6.300 ?
CTP1 = CTP2 = CTP3 (?)

Exemplo
• Ex: CT = R$ 6.000.000,00 (outubro)
• CTP1 = CTP2 = CTP3 = 6.000.000 = R$ 1.000,00 / unid.

6.000

P1 1.000,00 983,61 952,38
P2 1.000,00 983,61 952,38
P3 1.000,00 983,61 952,38

Unificação da Produção
• Se: P1 = 1,0 UEP

P2 = 1,1 UEP
P3 = 1,3 UEP
Produção
Mês P1 P2 P3 Total
Out: 1x1.000 + 1,1x2.000 + 1,3x3.000 = 7.100 UEP
Nov: 1x2.000 + 1,1x1.500 + 1,3x2.600 = 7.030 UEP
Dez: 1x3.000 + 1,1x1.000 + 1,3x2.300 = 7.090 UEP

Exemplo
• Ex: CT = R$ 6.000.000,00 (outubro)
• CTP1 = CTP2 = CTP3 = 6.000.000 = R$ 845,07 / UEP

7.100

P1 845,07 853,49 846,26
P2 929,58 938,83 930,89
P3 1.098,59 1.109,53 1.100,14

A Problemática da Medição da Produção Industrial
Suponha-se, agora, que a

produção do mês de abril seja
Considere-se o caso da a seguinte:
produção de um certo tipo de Diâmetro de 30 cm = 15 bombas
bomba em 5 diâmetros Diâmetro de 40 cm = 10 bombas
distintos de rotor. Suponha-se Diâmetro de 50 cm = 15 bombas
que a produção do mês de Diâmetro de 60 cm = 07 bombas
março tenha sido a seguinte: Diâmetro de 70 cm = 08 bombas
Total 55 bombas
Diâmetro de 30 cm = 10 bombas
Total 58 bombas

A Problemática da Medição da Produção Industrial
• O método das UEPs simplifica a atividade de medição da

produção: produtos diferentes serão contabilizados por um único
parâmetro, permitindo que se tenha um valor global e sintético das
atividades da empresa.
• Por exemplo, para o caso das bombas anteriormente citado, pode-
se-ia ter:
Valor em UEPs Física UEPs Física UEPs

∅ 30 cm 0,80 UEPs 10 bombas 8,00 UEPs 15 bombas 12,00 UEPs
∅ 70 cm 1,42 UEPs 1 bomba 1,42 UEPs 8 bombas 11,36 UEPs
Total 58 bombas 55,72 UEPs 55 bombas 56,31 UEPs

Escolha de uma Unidade de Medida Comum à
Produção
Questão: O que é comum à toda a produção?

Resposta: Os esforços de produção despendidos para a fabricação
dos diversos produtos.
Esforços: - das máquinas e equipamentos;
- da mão-de-obra direta e indireta
- dos materiais indiretos:
- do capital;
- das utilidades em geral.
Pode-se dizer, então, que um produto “absorve”, no seu processo
de fabricação, uma série de esforços de produção. Esses esforços
são homogêneos, isto é, possuem a mesma natureza, diferindo de
um produto a outro apenas na sua intensidade.

O Problema da Medição dos Esforços de Produção
Questão:
Como medir os esforços de produção utilizados pela

empresa no seu processo de fabricação?
Resposta:
Pela utilização da noção material de custos técnicos.

Postos Operativos
• Conjunto de operações produtivas homogêneas, ou seja,

todos os produtos que passam pelo posto sofrem
trabalhos similares.
HOMOGENEIDADE:
Posto Operativo: TORNO
Operação 1 Operação 2
(Desbaste) (Acabamento)
P1 Tempo P1 = 3 min
1 min 2 min
Tempo P2 = 6 min
2 min 4 min
P2

Potenciais Produtivos
• Os Esforços de Produção são concentrados nos Postos

Operativos e repassados aos produtos que os utilizam.
• Cada Posto Operativo possui capacidade de gerar (ou

repassar) esforço de produção (Potencial Produtivo).

Postos Operativos
Esforço do equipamento
Posto Operativo
Esforço da MOD Potencial

Produtivo Produtos
Esforço da MOI
Outros esforços

Determinação
• O método da UEP quantifica os esforços de produção a

partir da determinação dos potenciais produtivos.
• Procura-se determinar relações entre os potenciais

produtivos dos postos operativos.

Exemplo
• 2 máquinas: uma manual e outra automática.
Máquina manual Máquina automática

MOD “básica” MOD especializada
Baixo valor Alto valor
Qual delas tem a maior capacidade de

produzir esforços de produção?

Quantificação
• Para cada Posto Operativo, calculam-se seus índices de

custos (R$/h) da forma mais precisa possível (Custos
Técnicos).
• As relações entre os potenciais produtivos (UEP/h) são

estimadas usando as relações entre índices de custos.

Exemplo
• Três postos operativos:
PO1 PO2 PO3
Índices
de Custos: $100 / h $200 / h $150 / h
Potenciais
Produtivos: 10 UEP/h 20 UEP/h 15 UEP/h

Esforços de Produção
• Os esforços são alocados aos produtos de acordo com

os tempos de passagem nos postos.
PO1 PO2 PO3

10 UEP/h 20 UEP/h 15 UEP/h
TOTAL
P1 3 h (30 UEP) 1 h (20 UEP) 2 h (30 UEP) 80 UEP
P2 1 h (10 UEP) 3 h (60 UEP) 2 h (30 UEP) 100 UEP

Os Princípios Básicos do Método das UEPs
1) Princípio do Valor Agregado
2) Princípio das Relações Constantes
3) Princípio das Estratificações

Princípio do Valor Agregado
“O produto de uma fábrica é o trabalho que ela realiza sobre as

matérias-primas, e se reflete no valor que ela agrega a essas
matérias-primas durante o processo de produção”.
Conseqüências:
• A matéria-prima é vista como sendo apenas “objeto de trabalho”.
• A empresa é dividida em duas partes distintas: fábrica e setor
administrativo.
MP Transformação PRODUTO

Princípio das Relações Constantes
• As relações entre os Potenciais Produtivos não são alteradas se

não houver modificações na estrutura produtiva.
• O método da UEP é implantado e seus cálculos de implantação

podem ser refeitos a cada biênio ou anualmente.
S Posto 1 = 5 UEPs/h
S Posto 2 = 10 UEPs/h
S Relação = Constante = 2

Princípio das Estratificações
MOD MOIND DEPREC TOTAL

Posto 1 3,00 1,00 7,00 11,00
Posto 2 7,00 3,00 1,00 11,00

Roteiro Geral - Método da UEP
Análise da Estrutura Definição dos Postos Operativos Custo/Precisão

Produtiva
Definição dos Parâmetros
Definição do Produto-Base
Unidades de Capacidade (UC)
Definição dos Itens de Custo para os

Postos Operativos Gama de Tempos do
Coleta de Dados Produto-Base
Cálculo dos Foto-Índices dos

Postos Operativos
Cálculo do Foto-Custo do
Produto-Base
Definição das UEPs/UC dos Postos
Operativos
Gama de Tempos dos
Produtos
Cálculo das UEPs de Cada Produto
Etapas de implantação do método das UEPs propriamente dito

Informações necessárias à implantação do método das UEPs
1) IMPLANTAÇÃO
a. Definição dos Postos Operativos (PO)
b. Cálculo dos Índices de Custo (FIPO)
c. Escolha do Produto-Base
d. Determinação dos Potenciais Produtivos
e. Cálculo das Equivalentes dos Produtos
2) OPERACIONALIZAÇÃO
a. Medição da Produção
b. Custos dos Produtos
c. Capacidades de Produção
d. Medidas de Desempenho
e. Lucratividade de Produção
1) IMPLANTAÇÃO
• Conjunto de operações produtivas elementares homogêneas;
• Preferencialmente, 1 máquina = 1 posto;
• O posto operativo é o foco concentrador dos esforços de

produção.

1) IMPLANTAÇÃO
• Custos devem representar da forma mais acurada

possível o dispêndio de insumos por parte dos postos em
funcionamento.
• Principais itens:
– MOD
– MOI
– Depreciação
– Materiais de Consumo

1) IMPLANTAÇÃO
• Produto real ou fictício que represente o uso da estrutura

produtiva;
• Sua função é amortecer variações individuais dos potenciais

produtivos;
• O custo do produto base é a referência de comparação para

a determinação das relações entre os potenciais produtivos.
Foto-Custo-Base

1) IMPLANTAÇÃO
• Os potenciais produtivos são determinados dividindo-se os

índices de custos pelo custo do produto base.
Potencial Produtivo = Índice de Custos

Foto- Custo- Base

1) IMPLANTAÇÃO
• Os produtos absorvem os esforços de produção em sua

passagem pelos postos operativos;
• Deve-se multiplicar o tempo que um produto passa por

determinado PO e, assim, somando-se, tem-se o esforço em
UEP para a fabricação de determinado produto.

EXEMPLO - Método da UEP
1) IMPLANTAÇÃO
4 Postos Operativos: PO1, PO2, PO3 e PO4.
Empresa fabrica 4 produtos diferentes, utilizando

os mesmos postos operativos.

1) IMPLANTAÇÃO
Item de Índices de custos (R$ / h)

Custo PO 1 PO 2 PO 3 PO 4
MOD 5 5 15 15
MOI 10 5 10 5
Depreciação 5 5 15 15
Energ. Elétrica 5 5 5 5
Mat. Consumo 7 7 15 15
Manutenção 2 2 10 10
Utilidades 1 1 - -
Total (FIPO) 35 30 70 65

1) IMPLANTAÇÃO
Tempos de passagem (horas)
Produto PO 1 PO 2 PO 3 PO 4
P1 0,03 0,20 0,03 0,04
P2 0,03 0,04 0,03 0,20
P3 0,05 0,05 0,05 0,10
P4 0,01 0,11 0,01 0,01
Posto Operativo PO 1 PO 2 PO 3 PO 4
Índices (R$/h) 35 30 70 65
Foto-Custo-Base 0,35 3,30 0,70 0,65
1 UEP = R$ 5,00
Análise Gerencial de Custos II – Prof
a Joana Siqueira de Souza 133
1) IMPLANTAÇÃO
1 UEP = R$ 5,00
Postos Operativos PO 1 PO 2 PO 3 PO 4
Índices Custos 35 30 70 65
(R$/h)
Potenc. Prod.(UEP/h) 7 6 14 13

1) IMPLANTAÇÃO
Tempos de passagem (horas)
Produto PO 1 PO 2 PO 3 PO 4
P1 0,03 0,20 0,03 0,04
P2 0,03 0,04 0,03 0,20
P3 0,05 0,05 0,05 0,10
P4 0,01 0,11 0,01 0,01
Potenc. Prod.(UEP/h) 7 6 14 13
P1 (UEP/unid) 0,21 1,20 0,42 0,52
P2 (UEP/unid) 0,21 0,24 0,42 2,60
P3 (UEP/unid) 0,35 0,30 0,70 1,30
P4 (UEP/unid) 0,07 0,66 0,14 0,13
Análise Gerencial de Custos II – Prof Joana Siqueira de Souza
a 135
1) IMPLANTAÇÃO
P1 (UEP/unid) 2,35
P2 (UEP/unid) 3,47
P3 (UEP/unid) 2,65
P4 (UEP/unid) 1,00

1) IMPLANTAÇÃO
a. Medição da Produção
b. Custos dos Produtos
c. Capacidades de Produção
d. Medidas de Desempenho
e. Lucratividade de Produção
a.Medição da Produção
Produção (UEP) = ∑ Q × UEP

Onde:
• Q = Quantidade produzida de cada produto
• UEP = Equivalente de cada produto

b.Custos dos Produtos
Valor UEP = Custos de Transformação

Produção total (UEP)
Custo do ProdutoX = Valor UEP × UEPX

c.Capacidades de Produção
• Capacidade Teórica - Total de produção que pode

ser obtida em um período de trabalho,
considerando-se o tempo potencial disponível.
• Capacidade Prática - Total de produção que pode

ser obtida em um período de trabalho,
considerando-se apenas o tempo real disponível.

d.Medidas de Desempenho
Produção
Eficiência =
Capacidade teórica
Produção
Eficácia =
Capacidade prática
Produtividade = Produção
Horas trabalhadas
e.Lucratividade de Produção
PX - ( MP X + CT X )
RX =
CT X
Onde:
• RX - Rotação do Produto P
• PX - Preço (despesas variáveis descontadas)

e.Lucratividade de Produção
Dados do Exemplo:
Preço: R$ 50,00
Custo MP: R$ 10,00/unid.
Custo de Transformação: R$ 20,00
Rotações:
R = 50,00 – (10,00 + 20,00) = 1,00

20,00

Produção (unid.)
Produto
Nov. Dez.
P1 400 800
P2 800 400
P3 400 800
P4 1200 800
TOTAL 2800 2800

Produção (Nov.) Produção (Dez.)

Produto
Física UEP Física UEP
P1 (2,35 UEP) 400 940 800 1.880
P2 (3,47 UEP) 800 2.776 400 1.388
P3 (2,65 UEP) 400 1.060 800 2.120
P4 (1,00 UEP) 1200 1.200 800 800
Total - 5.976 - 6.188

Custo Transformação em Nov. = R$ 597.600,00

Custo Transformação em Dez. = R$ 649.740,00
Valor UEP (Nov) = 597.600,00 = R$ 100,00

5.976
Valor UEP (Dez) = 649.740,00 = R$ 105,00

6.188

Valor UEP (Nov) = R$ 100,00

Valor UEP (Dez) = R$ 105,00
Produto R$ Nov. R$ Dez

P1 (2,35 UEP) 235,00 246,75
P2 (3,47 UEP) 347,00 364,35
P3 (2,65 UEP) 265,00 278,25
P4 (1,00 UEP) 100,00 105,00

c.Capacidades de Produção
d.Medidas de Desempenho
PO1 PO2 PO3 PO4
nov. dez. nov. dez. nov. dez. nov. dez.
horas teóricas (h) 200 200 350 350 200 200 300 300
horas utilizadas (h) 80 85 310 310 100 100 250 260
Potenc. Produt. (UEP/h) 7 7 6 6 14 14 13 13
capacidade teórica (UEP) 1.400 1.400 2.100 2.100 2.800 2.800 3.900 3.900
capacidade prática (UEP) 560 595 1.860 1.860 1.400 1.400 3.250 3.380
produção real (UEP) 476 588 1.584 1.824 952 1.176 2.964 2.600
Eficiência 0,34 0,42 0,75 0,87 0,34 0,42 0,76 0,67
Eficácia 0,85 0,99 0,85 0,98 0,68 0,84 0,91 0,77
Produtiv. horária (UEP/h) 5,95 6,92 5,11 5,88 9,52 11,76 11,86 10,00

Vantagens da Unificação da Produção
1. Racionalização do processo de gerenciamento e controle

da produção;
2. Facilita o processo de tomada de decisões;
3. Aumenta a capacidade de simulação;
4. Fixa um padrão monetário interno à empresa;
5. Facilita o cálculo da eficiência (localizada e globalmente).

Uma empresa produz quatro produtos e usa o método da UEPs para

calcular os custos unitário de transformação.
As equivalentes em UEPs dos produtos P1, P2, P3 e P4 são
4 UEPs, 3 UEP, 1 UEP e 5 UEPs, respectivamente.
Sabendo-se que, em um mês, foram produzidos 100 produtos P1,
200 P2, 300 P3 e 200 P4 e que, neste período, os custos totais de
transformação totalizaram R$ 45.000,00, quais são os custos de
transformação dos quatro produtos?

Uma empresa fabrica dois produtos, P1 e P2, a partir do mesmo

material, que é comprado em chapas de 100cm x 200cm, custando,
cada uma, R$ 200,00 (R$100,00/m2). O processo de transformação
é composto por cinco operações: corte, furação, dobra, tratamento
químico e embalagem. Os tempos unitários de passagem dos
produtos pelas operações em horas são:
Produto Corte Furação Dobra Tratamento Embalagem

P1 0,10 0,06 0,10 0,14 0,10
P2 0,10 0,10 0,14 0,20 0,10
A empresa resolveu usar o método da UEP para o tratamento do

custos de transformação e o método do custo-padrão para os custos
de matéria-prima.

Para determinação dos potenciais produtivos dos postos operativos

(operações), resolveu-se usar os seguintes itens de custo: mão-de-
obra direta, mão-de-obra indireta, manutenção, materiais de
consumo, energia elétrica e depreciação. O cálculo dos índices de
custos dos postos operativos (foto-índices) considerando-se estes
itens de custos é apresentado a seguir:
Foto-Índices (R$/h)
Item
Corte Furação Dobra Tratamento Embalagem
MOD 10,00 30,00 30,00 40,00 30,00
MOI 8,00 20,00 30,00 20,00 20,00
Manut. 4,00 10,00 30,00 5,00 0,00
Materiais 6,00 20,00 20,00 45,00 10,00
En. Elet. 3,00 10,00 25,00 3,00 0,00
Deprec. 4,00 25,00 40,00 2,00 0,00

Em determinado período, foram fabricados 2.000 produtos P1 e

1.000 produtos P2. Foram consumidas 3.100 chapas de matéria-
prima (2060 para P1 e 1040 para P2) e os custos de transformação
totalizaram R$ 337.000,00. Com base nestes dados, pede-se:
a.Calcule os custos unitários de matéria-prima dos dois produtos
segundo o custeio por absorção integral;
b.Determine os potenciais produtivos dos POs (considere P1 como
produto-base);
c.Encontre os equivalentes dos produtos, em UEPs;
d.Calcule os custos unitários dos dois produtos no período;
e.Sabendo-se que o tempo disponível (e utilizado) em todos os
postos operativos era 600 horas, calcule a eficiência e a
produtividade horária (em UEP/h).
Uma empresa fabrica quatro produtos, P1, P2, P3 e P4.

Para a fabricação destes produtos a empresa possui 4 postos
operativos, PO1, PO2, PO3 e PO4.
Os tempos unitários de passagem dos produtos pelos postos
operativos em horas são:
Produto PO1 PO2 PO3 PO4

P1 0,10 0,10 - 0,20
P2 0,10 0,05 0,10 -
P3 0,15 - 0,30 0,30
P4 0,05 0,05 0,05 0,07

Para determinação dos potenciais produtivos dos postos operativos,

resolveu-se usar os seguintes itens de custo: mão-de-obra direta,
mão-de-obra indireta, depreciação, energia elétrica, manutenção e
utilidades. O cálculo dos índices de custos dos postos operativos
(foto-índices) considerando-se estes itens de custos é apresentado a
seguir:
Foto-Índices (R$/h)
Item
PO1 PO2 PO3 PO4
MOD 5,00 10,00 5,00 3,00
MOI 4,00 3,00 10,00 10,00
Deprec. 10,00 20,00 0,00 7,00
Ener. Elet 5,00 15,00 2,00 5,00
Manut. 8,00 10,00 3,00 5,00
Utilidades 8,00 2,00 10,00 20,00

Em determinado período, foram fabricados 100 produtos P1, 200

produtos P2, 300 produtos P3 e 200 produtos P4 e os custos de
transformação totalizaram R$ 30.000,00. Com base nestes dados,
pede-se:
a.Determine os potenciais produtivos dos POs (escolha e justifique
o produto base);
b.Encontre os equivalentes dos produtos, em UEPs;
c.Calcule os custos unitários dos quatro produtos no período;
d.Sabendo-se que o tempo disponível em todos os postos era de
150h/mês e foram utilizados apenas 125 horas no período
analisado, calcule a eficiência, a eficácia e a produtividade horária
(em UEP/h).

5. Método do Custeio Baseado em Atividade
(ABC)

ABC - ACTIVITY-BASED COSTING
Por quê?
v Rápida e extraordinária mudança no perfil da demanda e
oferta de bens e serviços;
v Economia de Escala Economia de Escopo
v Diversidade e volatilidade de produtos
v Complexidade dos processos empresariais
v Necessidade de uma nova forma de análise de custos!

Por quê?
• Qual fábrica tem maiores custos

d e m o v i m e n t a ç ã o , P C P,
preparação de máquinas,
controle de materiais, estoques,
etc?
• Por quê?

ABC - Características
ü Origem americana (anos 80).
ü Desenvolvido pela academia (HARVARD), atendendo demanda

do meio empresarial.
ü Causa: os sistemas tradicionais de alocação de custos não

atendiam mais a realidade das empresas (crescimento dos
CUSTOS INDIRETOS FABRICAÇÃO - CIF), para fins de
gerenciamento.
ü Objetivo: desenvolver uma sistemática de alocação de custos

que permitisse avaliar a eficiência (VALOR AGREGADO) das
atividades que consumiam os recursos e geravam os CIF.

(Custeio Baseado em Atividades)
Processo de custeio de atividades e produtos/serviços

com a finalidade de apoiar e subsidiar o
gerenciamento dos processos empresariais.

ABC - PREMISSAS BÁSICAS
Trata os custos indiretos como se fossem diretos, através da

análise das atividades responsáveis pelo consumo dos
recursos.
Custeia atividades e não produtos - produto é conseqüência.
Não é um simples rateio arbitrário de custos indiretos, mas

uma tentativa de rastreamento para identificar os verdadeiros
causadores de custos.
Não está preocupado com a exatidão dos custos, mas com a

acurácia na sua apuração (permitindo crescente grau de
isenção de erros sistemáticos).

ABC VERSUS TRADICIONAL
Exemplo Tradicional ABC
Taxas de Condomínio Água: rateio por área Luz: consumo
Conta de Restaurante Dividida por n Conta individual

LÓGICA DE FUNCIONAMENTO
Atividades consomem recursos, gerando custos, e

produtos utilizam as atividades, absorvendo seus
custos.
usam consomem
Produtos Atividades Recursos

LÓGICA DE FUNCIONAMENTO
Custos alocados às atividades e, após, aos produtos.
Custos
Custeio do Processo
Atividades
Custeio dos Produtos
Produtos

ABC/ABM
Sistema de Informações
Propósito:
• Suporte à estratégia competitiva
• Gestão econômica das empresas
ABC e ABM
✓O ABC fornece a informação
✓O ABM a utiliza para análises e melhorias

MÉTODO TRADICIONAL X ABC
Produto Volume h MOD h máq. Setup No Pedidos Manuseio Envio
P1 10 5 5 1 1 1 1
P2 100 50 50 3 3 3 1
Total volume 110 55 55 4 4 4 2
Total R$ 1100 550 400 480 200 790
Método Tradicional:
Taxa de overhead: R$ 3.520,00/55h = 64,00/hora
P1 = 64,00 x 5h = 320,00 / 10unid. = R$ 32,00/unidade

P2 = 64,00 x 50h = 3.200,00 / 100unid. = $ 32,00/unidade

MÉTODO TRADICIONAL X ABC
Produto Volume H MOD H Máq. Setup Pedidos Manuseio Envio
P1 10 5 5 1 1 1 1
P2 100 50 50 3 3 3 1
Tot Volume 110 55 55 4 4 4 2
Tot R$ 1100 550 400 480 200 790
Método de ABC - Taxa de Overhead:

Base horária (1.100 + 550)/55 = 30,00/hora
Base lote (400 + 480 + 200)/4 = 270,00/unidade
Base envio 790/2 = 395,00/unidade
P1 30,00 x 5 = 150 P2 30,00 x 50 = 1500
270,00 x 1 = 270 270,00 x 3 = 810
395,00 x 1 = 395 395,00 x 1 = 395
815 2705
Volume: 10 Volume: 100
Custo: 81,50 Custo: 27,05
SISTEMA DE GESTÃO DE CUSTOS
Análise dos Custeio Racionalização

Processos do Baseado em e Melhoria
Negócio Atividades Contínua

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
✓ A visão clássica das Empresas

Presidente
Diretor A Diretor B Diretor C Diretor D Diretor E
Setor A1 Setor A2 Setor B Setor C1 Setor C2 Setor C3 Setor D Setor E1 Setor E2
✓ Questões:
• Quem são os Clientes e o Mercado ?
• Quais são os Produtos e os Serviços ?
• Como são os Fluxos de Trabalho ?

Organização XYZ
Direção
Função A Função B Função C
As Empresas são vistas como um Grande Agrupamento de

Departamentos (Setores);
Visão decorrente do Antigo PARADIGMA de Divisão do Trabalho;
Nenhum Departamento tem Responsabilidade Total por um Processo

de Trabalho Completo;
Gerenciamento é quase sempre voltado à Estrutura Organizacional

(Recursos) e Não aos Resultados;
Há criação de Barreiras Interdepartamentais.

A VISÃO DOS PROCESSOS
Enfoque de Processos X Enfoque de Departamentos
ORGANIZAÇÃO XYZ
Função A Função B Função C
Processo 1 Produtos
Processo 2 Serviços

FLUXOGRAMA SETORIAL
SEQÜÊNCIA DE ATIVIDADES E SETORES
ATIVIDADES NOS SUBPROCESSOS ÁREA RESPONSÁVEL
1. Chegada do Cliente no Banco Cliente
2. Recepção do Cliente pelo Atendente Gerência Pessoa Física
3. Verificação da Solicitação do Cliente Gerência Pessoa Física
4. Preenchimento do Formulário de Solicitação de
Empréstimo do Cliente Gerência Pessoa Física
5. Saída Cliente Cliente
6. Envio da Solicitação de Empréstimo para
Análise do Cadastro Gerência Pessoa Física
7. Análise Dados Cadastrais e Histórico Cliente Setor de Cadastro
8. Envio da Solicitação para Análise das Condições
Financeiras Setor de Cadastro
9. Análise das Condições Financeiras Cliente Setor Financeiro
10. Emissão do Relatório Financeiro do Cliente Setor Financeiro
ATIVIDADES NOS SUBPROCESSOS ÁREA RESPONSÁVEL
11. Envio Solicitação e Relatório para
Aprovação Gerência Setor Financeiro
12. Aprovação da Solicitação de Empréstimo
pela Gerência Gerência
13. Envio Solicitação Empréstimo Aprovada
(ou não) para Gerência de Pessoa Física Gerência
14. Comunicação ao Cliente da Decisão sobre
a Solicitação de Empréstimo Gerência Pessoa Física
15. Retorno Cliente Cliente
16. Assinatura Documentação de Empréstimo
pelo Cliente Gerência Pessoa Física
17. Envio Empréstimo Aprovado Setor Caixa Gerência Pessoa Física
18. Entrega Empréstimo (Pagamento)Cliente Setor de Caixa
19. Envio dos Comprovantes de Empréstimo ao
Setor de Cobrança Setor de Caixa
20. Saída do Cliente Cliente
ANÁLISE DO VALOR AGREGADO
Análise do Valor Agregado = AVA

AVA - Insere-se dentro da Lógica de Eliminação de Perdas e
Desperdícios
O Objetivo é determinar quais atividades efetivamente

contribuem para satisfazer as expectativas do cliente, seja este
interno ou externo.
Tipos de Atividades :
• com Valor Real Agregado = VRA
• com Valor Empresarial Agregado = VEA
• Sem Valor Agregado = SVA

ANÁLISE DO VALOR AGREGADO
Atividade
Sim Não
Necessária
para produzir
Contribui para resultado? Contribui para
as exigências funções
do cliente? Não empresariais?
Sim
Sim Não
Valor Real Valor Empresarial Sem Valor

Agregado Agregado Agregado
Atividades que precisam Atividades que não contribuem para o

ser executadas para atendimento das exigências dos clientes. Estas
atender às exigências atividades poderiam ser eliminadas sem
dos clientes. comprometer a funcionalidade do produto/serviço.

ABC - SEQÜÊNCIA DE OPERACIONALIZAÇÃO
1. Análise dos processos e visualização em atividades.

2. Compreensão do comportamento das atividades e
identificação dos direcionadores de custos primários.
3. Cálculo dos custos das atividades.
4. Identificação dos direcionadores de custos secundários (para
alocação dos custos das atividades aos clientes/ produtos/
serviços).
5. Alocação dos custos aos clientes/produtos/serviços, de forma
proporcional ao seu grau de utilização dos direcionadores de
custos secundários.

Custos
DIRECIONADORES
DE CUSTOS
PRIMÁRIOS
Atividades/Processos
DIRECIONADORES
DE CUSTOS
SECUNDÁRIOS
Produtos/Serviços

1. Análise dos processos e visualização em atividades.

Processo
Macro Macro Macro

atividade atividade atividade
1 2 3
Macro atividade 1
Atividade Atividade Atividade

1.1 1.2 1.3
Atividade 1.2
Micro Micro
atividade atividade
1.2.1 1.2.2
1.2.2.1 1.2.2.2
• Cálculo mais trabalhoso do que no Centro de Custos
• Muitos custos são diretos em relação aos centros de custos,

mas indiretos em relação às atividades.
• Rastreamento.

Dedicação dos funcionários às atividades:
Fun- Atividades SA-
cio- Vendas Suporte Soma LÁ-
nário Produtos Sistemas Repres. Atend. Reparos Cursos RIO
Ana 40 55 5 - - - 100 500
João 40 30 30 - - - 100 400
José - - - 70 10 20 100 200
Maria - - - 40 40 20 100 100
Total: 1200
Atividades:
- Vendas de produtos - Atendimento a clientes
- Vendas de sistemas - Reparos de produtos
- Vendas por representantes - Cursos para clientes
Alocação dos itens de custos às atividades.
Item Atividades
de Vendas Suporte TOTAL
Custo Produtos Sistemas Repres. Atend. Reparos Cursos
Salários 360 395 145 180 60 60 1200,00
Serv. Terc. - - - - - 200 200,00
Comunic. 20 20 20 20 20 20 120,00
Viagens 25 25 25 25 - - 100,00
Mat. Cons. 10 10 10 10 10 20 70,00
Diversos 5 5 5 5 5 5 30,00
TOTAL 420 455 205 240 95 305 1720,00
Percentual 24% 26% 12% 14% 6% 18% 100 %

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Análise de relatórios de clientes

Atendimento a clientes (fone)
Visitas a clientes especiais
Análise crítica de contrato

Análise da concorrência
Informações à diretoria
Pesquisa de mercado
CUSTOS COMERCIAIS
Cadastro de clientes
Visitas a clientes
Negociação
Cobrança
João 10,0 40,0 50,0 30,0 20,0 10,0 10,0 10,0
Pedro 16,0 20,0 13,0 16,0 10,0 10,0 10,0 10,0
Maria 13,0 20,0 14,0 20,0 20,0 5,0 10,0 10,0 20,0
Outros 11,0 13,0 10,0 14,0 10,0 5,0 10,0 10,0
TOTAL 50,0 80,0 90,0 60,0 50,0 30,0 20,0 30,0 30,0 20,0 40,0 500,0

serviços).
C A1
P1
U A2
S P2
T A3
. .
O
. .
S
. .
An Pk

serviços).
C AI1
P1
U AI2 AD1
S P2
AI3 .
T .
. .
O .
. ADi .
S
. .
AIn Pk

serviços).
Os custos das atividades são alocados aos produtos

através de direcionadores de custos (Cost Drivers).
• Principais causas dos custos das atividades.

• Representam as bases de geração de custos pelas
atividades.
• Conceito análogo às unidades de trabalho do método dos
Centros de Custos.

serviços).
Retomando exemplo anterior….
Item Atividades
de Vendas Suporte TOTAL
Custo Produtos Sistemas Repres. Atend. Reparos Cursos
Salários 360 395 145 180 60 60 1200,00
Serv. Terc. - - - - - 200 200,00
Comunic. 20 20 20 20 20 20 120,00
Viagens 25 25 25 25 - - 100,00
Mat. Cons. 10 10 10 10 10 20 70,00
Diversos 5 5 5 5 5 5 30,00
TOTAL 420 455 205 240 95 305 1720,00
Percentual 24% 26% 12% 14% 6% 18% 100 %

serviços).
Atividade Direcionador
Venda de produtos Faturas emitidas
Venda de sistemas Faturas emitidas
Venda por represent. Pedidos
Atendimento a clientes Número de atendimentos
Reparo de produtos Tempo de reparo
Cursos para clientes Tempo de curso

5. Alocação dos custos aos clientes/produtos/serviços, de forma

proporcional ao seu grau de utilização dos direcionadores de
custos secundários.
Focando na atividade: Vendas por Representante
Custo: R$ 205,00
Número de pedidos: 8
Custo por pedido: R$ 205,00 = 25,625 reais
8
Produto Pedidos Custo Quantidade Custo unitário
P1 1 25,62 4 6,41
P2 2 51,25 2 25,63
P3 5 128,13 10 12,81

Retomando exemplo da empresa comercial….
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Análise de relatórios de clientes

Atendimento a clientes (fone)
Visitas a clientes especiais
Análise crítica de contrato

Análise da concorrência
Informações à diretoria
Pesquisa de mercado
PERFIL COMERCIAL DOS CLIENTES
Cadastro de clientes
Visitas a clientes
Negociação
Cobrança
João 10,0 40,0 50,0 30,0 20,0 10,0 10,0 10,0
Pedro 16,0 20,0 13,0 16,0 10,0 10,0 10,0 10,0
Maria 13,0 20,0 14,0 20,0 20,0 5,0 10,0 10,0 20,0
Outros 11,0 13,0 10,0 14,0 10,0 5,0 10,0 10,0
TOTAL 50,0 80,0 90,0 60,0 50,0 30,0 20,0 30,0 30,0 20,0 40,0 500,0
Custo Custo Ton
Cliente Grau de utilização das atividades comerciais Inicial Ajuste transp. $/ton
A 4 1 1 3 69 105 1000 0,10
B 3 1 33 50 900 0,06
C 2 2 1 4 62 94 700 0,13
D 1 1 1 1 40 61 10 6,06
E 2 1 1 2 1 1 66 100 100 1,00
F 3 1 1 1 60 91 50 1,82
Soma 0 0 9 6 5 3 2 10 3 2 0 330 500 2760
C Unit. 10 10 10 10 10 3 10 10
ABC - OPERACIONALIZAÇÃO
• Melhor análise dos custos indiretos;
• Modelo de apoio a decisões de longo prazo;
• Melhor análise das despesas de estrutura (serviços);
• Mecânica semelhante à do Centro de Custos;
• Diferenças fundamentais na ótica do princípio;
• Normalmente, associado ao custeio ideal (eliminação

de desperdícios);
• Visão horizontal.
Exemplo Ilustrativo
• 1 Departamento produtivo
• 2 Matérias-primas (M1, M2)
• 3 Produtos (P1, P2, P3)
M1 P1
M2 P2
P3

Exemplo Ilustrativo
Dados:
P1 P2 P3 TOTAL
Produção (unid.) 10.000 200 200 10.400
MP ($/un) 10,00 10,00 10,00 104.000,00
MOD ($/un) 6,00 6,00 6,00 62.400,00
Horas-máquina 0,5 0,5 0,5 5.200
CIF ($) 223.400,00

Exemplo Ilustrativo
Pelo Método dos Centros de Custos:
Rateio por horas-máquina
Custeio Abs. Integral = R$ 223.400,00 / 5200 = R$ 42,96 / hmáq
CIFP1 = CIFP2 = CIFP3 = (0,50h)x(42,96) = R$ 21,48/unid.
Custo = MP + MOD + CIF

CP1 = CP2 = CP3 = 10,00 + 6,00 + 21,48 = R$37,48

Exemplo Ilustrativo
Pelo Método ABC:
Análise das Atividades
• Recebimento de materiais;
• Movimentação de materiais;
• Preparação de máquinas;
• PCP;
• Operação.

Exemplo Ilustrativo
Pelo Método ABC:
Direcionadores de Custos
Recebimento lotes de MP recebidos
Movimentação lotes processados
Preparação de máquinas lotes processados
PCP ordens de produção
Operação horas-máquina

Exemplo Ilustrativo
Pelo Método ABC:
Dados Complementares
P1 200 un/lote MP1 200 un/lote
P2 20 un/lote MP2 20 un/lote
P1 P2 P3 TOTAL
Produção e vendas (unid.) 10.000 200 200 10.400
Horas-máquina 0,5 0,5 0,5 5.200
Lotes produzidos 50 10 10 70
Ordens de produção 16 2 2 20
Lotes de MP recebidos 50 10 1 61
CIF ($): 223.400,00
- Recebimento: 54.900,00
- Movimentação: 17.500,00
- Preparação de máquinas: 7.000,00
- PCP: 40.000,00
- Operação: Análise Gerencial de Custos II – Profa 104.000,00
Joana Siqueira de Souza
Exemplo Ilustrativo
Pelo Método ABC:
Custos Unitários das Atividades
Recebimento = R$ 54.900,00 / 61 = R$ 900,00 / lote recebido
Movimentação = R$ 17.500,00 / 70 = R$ 250,00 / lote processado
Prepar. máq. = R$ 7.000,00 / 70 = R$ 100,00 / lote processado
PCP = R$ 40.000,00 / 20 = R$ 2.000,00 / ordem
Operação = R$ 104.000,00 / 5200 = R$ 20,00 / h-máq.

Exemplo Ilustrativo
Pelo Método ABC:
Custeio dos Produtos
CIFP1 = (50x900 +50x250 +50x100 +16x2000) / 10000 + 0,5x20 = $19,45

CIFP2 = (10x900 + 10x250 + 10x100 + 2x2000) / 200 + 0,5x20 = $92,50
CIFP3 = (1x900 + 10x250 + 10x100 + 2x2000) / 200 + 0,5x20 = $52,00
CP1 = 10,00 + 6,00 + 19,45 = $ 35,45

CP2 = 10,00 + 6,00 + 92,50 = $108,50
CP3 = 10,00 + 6,00 + 54,00 = $ 68,00

Exemplo Ilustrativo
ABC x Centro de Custos
P1 P2 P3
CC 37,48 37,48 37,48
ABC 35,45 108,50 68,00
LARGA ESCALA
• Por quê o custo de P1 caiu? P2 e P3:
Exigem mais
• Por quê o custo de P2 é maior do que o de P3? preparações!
P3: MP = P1
• O custo de P2 apresentou uma diferença de 189%.

CARACTERÍSTICAS DOS ABC/ABM
- Melhora a análise das despesas de estrutura.
- Dirige a atenção da gerência às atividades, as quais

geram os custos.
- Proporciona apoio a decisões de longo prazo (estratégicas).
ABM
Gerenciamento das atividades
- Planejamento
- Medidas de desempenho
- Ações corretivas
ABC
Custeio por atividades

ABM - POSSIBILIDADES
Aperfeiçoar
Orçamento
e Controle
de Custos ABM Sustentar
Melhoria
Contínua
Racionalizar Melhorar a
Custos e Tomada
Melhorar de Decisões
Desempenho
CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE O ABC/ABM
Na etapa inicial de implantação do ABC, é comum um

grande detalhamento das atividades relacionadas a cada
função da organização, bem como da alocação dos custos
às atividades.
A vantagem é que esta prática poderá evidenciar possíveis

ineficiências na utilização dos recursos.

ABC - DETALHAMENTO
O ABC, em sua forma detalhada, pode não ser aplicável

na prática, por exigir muitos dados.
Algumas simplificações podem viabilizar a implementação

efetiva do ABC.
De qualquer forma, pode-se dizer que a pior estimativa do

ABC é superior aos resultados da contabilidade tradicional,
que é exata, mas errada.

Imagine a área de vendas de uma Empresa que possui 4 funcionários e
realiza 6 atividades:
1. Vendas de produtos
2. Vendas de sistemas
3. Vendas por representantes
4. Atendimento a clientes
5. Administração de reparos
6. Cursos para clientes
Essas atividades são agrupadas em dois processos:
PROCESSO DE VENDAS: Vendas de produtos; Vendas de sistemas; Vendas

por representantes.
PROCESSO DE SUPORTE: Atendimento a clientes; Administração de

reparos; Cursos para clientes.

Os gastos do setor comercial da empresa são:
Itens de Custo Valor (R$)
Salários 7.200,00
Serviço terceiros 500,00
Viagens 300,00
Comunicação 120,00
Material Consumo 170,00
Diversos 50,00
A empresa possui quatro funcionários, sendo os seus salários:

Funcionário Salário (R$)
Carla 2.000,00
Ricardo 1.700,00
Marta 1.000,00
Diego 2.500,00

A dedicação de cada funcionário para as atividades é mostrada abaixo:
VENDAS SISTEMAS
Funcionário
Produtos Sistemas Represent. Atend. Reparo Curso
Carla 40 50 10 0 0 0
Ricardo 30 40 30 0 0 0
Marta 0 0 0 80 10 10
Diego 0 0 0 50 30 20
O relacionamento dos outros índices de custos com as atividades é o seguinte:

Direc. VENDAS SISTEMAS
Funcionário
Primário Produtos Sistemas Represent. Atend. Reparo Curso
Serv. Terc. Tx Uso 0 0 0 0 0 100
Viagens Tx Uso 25 25 25 25 0 0
Comunic. Telef. 16 16 16 16 16 16
Mat. Cons. Tx Uso 14 14 14 14 14 28
Diversos Tx Uso 16 16 16 16 16 16

Os direcionadores das atividades para os objetos de custeio (clientes) são os
seguintes:
Venda de produtos Faturas emitidas
Venda de sistemas Faturas emitidas
Venda por represent. Pedidos
Atendimento a clientes Número de atendimentos
Reparo de produtos Tempo de reparo
Cursos para clientes Tempo de curso
Faturas Faturas Tempos Tempos

CLIENTES Pedidos Atendim.
Produtos Sistemas Reparo Cursos
Cliente 1 2 1 1 1 3 10
Cliente 2 2 1 2 2 5 30
Cliente 3 6 1 5 2 7 20
Identifique: A) o custo total de cada atividade; B) o custo por direcionador da

atividade; C) o custo por cliente em cada atividade; e D) o custo total por
cliente.
6. Método do Custeio Baseado em Atividade
e Tempo (TDABC)

ABC - DESVANTAGENS
Ø Restrições nas análises de perdas
Ø Dificuldade na implementação
Ø Questões culturais:
• Resistências dos funcionários
• Informações subjetivas
Ø Altos custos de desenvolvimento e implementação
Ø Dificuldade de análise a curto prazo
ØDificuldade (complexidade) nas atualizações

• Custos para realizar entrevistas
• Custos para atualizar dados dos processos (dinamismo)

TDABC – UMA NOVA METODOLOGIA
• A nova abordagem dada ao ABC, denominada TDABC e

proposta por Kaplan e Anderson (2007), tem como objetivo
fornecer dados mais exatos e com uma maior agilidade na
obtenção das informações necessárias;
• O novo método tem o intuito de possibilitar uma maior
flexibilidade nas atividades, permitindo variações de
complexidade e individualizações;
• Possibilita, então, a identificação mais correta da
lucratividade de cada cliente.

• O método Time-Driven Activity-Based Costing, ou Custeio

Baseado em Atividade e Tempo, usa o tempo para
direcionar os cursos dos recursos diretamente aos objetos
de custos, como transações, pedidos, produtos, serviços ou
clientes.

• Exclui a necessidade de entrevistas com funcionários:
Direciona o custo dos recursos aos objetivos de custos por

meio de uma referência simples: custo do fornecimento e
tempo de execução.
• Flexibilização dos produtos/serviços, em função de

características específicas;
• Não exige um banco de dados grande, devido ao nível

baixo de complexidade do método.

• A maioria dos processos de negócios das empresas

raramente se modifica;
• Todos estes processos podem ser descritos por uma

equação de tempo (ETs) estática, na qual descreve o
comportamento quantitativo (tempo e quantidade), das
atividades do processo;
• Os dados (confiáveis) necessários estão presentes no ERP

das empresas, sendo necessário apenas a captura destes;
• É necessário o envolvimento da alta direção e dos

funcionários.

ABC VERSUS TDABC
Mapeamento das Mapeamento das

atividades atividades
x
Entrevistas - IAs
Levantamento
dos itens de
custos- drivers
Custeio das
Custo unitário de
cada
departamento
Custeio das
Tempo de cada
atividade
atividades atividades
Identificação dos Identificação dos

drivers drivers
secundários secundários
Custeio dos Custeio dos

produtos produtos
ABC VERSUS TDABC
METODOLOGIA ABC:
Recursos Salário Depreciação Aluguel ...
Direcionadores de
recursos
Receber Solicitar Registrar ...

Atividades pedido material vendas
Direcionadores de Nº de Nº de solicitações Nº de vendas

custos pedidos
Taxa por direcionador:

R$ / Pedido R$ / Solicitação R$ / Venda
Material direto
Produto Produto Produto
Mão-de-obra direta A B C
Souza; Avelar; Boina (2009)

ABC VERSUS TDABC
METODOLOGIA TDABC:
•Recursos
Desenho 2 Salário Depreciação Aluguel ...
Direcionadores de
recursos
Administrativo Manutenção ...
Departamentos
...
Custo por
departamento:
Custo _ Total R$ / Minuto
Capacidade _ Pr ática
Tempo de atividades X Custo / Minuto
Material direto
Produto Produto Produto
Mão-de-obra direta A B C
Souza; Avelar; Boina (2009)

Análise Gerencial de Custos II – Profa Joana Siqueira de Souza
ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DO TDABC
ETAPA 2
ETAPA 1
Definição da Capacidade
Cálculo do custo de cada
Padrão de cada
departamento ($)
departamento (t)
ETAPA 3
Cálculo da Taxa de Custo
Unitário (TCU) de cada
departamento
ETAPA 4 ETAPA 5
Identificar as atividades Estimar tempo de
desenvolvidas por cada processamento de cada
departamento produto/serviço
ETAPA 6 ETAPA 7
Estruturar as Equações Calcular custo dos
de Tempo produtos/serviços

• ETAPA 1 – Cálculo do custo de cada departamento

Consiste em estimar os gastos totais dos departamentos ou
processos, considerando, por exemplo:
- Salários com benefícios
- Supervisão
- Mão-de-obra indireta
- Equipamentos e tecnologia
- Custo do espaço
- Outros recursos indiretos de apoio
Exemplo: Considere-se um departamento cujo gasto total em

um período foi de R$ 179.200,00.

• ETAPA 2 – Definição da capacidade padrão de cada departamento
Capacidade padrão pode ser definida considerando a capacidade

nominal (disponível total) do departamento e reduzindo-se uma
perda normal, incluindo perdas inerentes ao processo produtivo tais
como paradas, refugos, retrabalhos, entre outros.
Exemplo: 28 funcionários trabalham na linha de frente deste

departamento. Estes trabalham 20 dias por mês (excluindo fim de
semana, feriados, etc).
Turno diário médio é de 8h, sendo que destes, 80 minutos para
paradas normais. Então, cada funcionário possui uma capacidade
de 400 minutos por dia, ou 8.000 minutos por mês.

• ETAPA 3 – Cálculo da Taxa de Custo Unitário (TCU) de cada

departamento
Com o gasto do departamento e a capacidade padrão definida, o

cálculo da TCU é:
GASTODEPARTAMENTO
TCU =
CAPACIDADEPADRÃO
Exemplo: 179.200,00
TCU min = = R$0,80
224.000

• ETAPA 4 – Identificar as atividades desenvolvidas por cada

departamento
Identificar no departamento (ou processo), quais são as

atividades realizadas.
Exemplo: O departamento desenvolve 3 atividades:

(i) receber pedidos;
(ii) verificar solicitações dos clientes; e
(iii) verificar aprovação de crédito.

• ETAPA 5 – Estimar tempo de processamento de cada produto/

serviço
Para cada produto ou serviço desenvolvido, deve-se identificar as

atividades pelo qual este passa, bem como o tempo de
processamento para ser desenvolvido dentro de cada
departamento (processo). Neste momento, deve-se discutir
padrões de execução.
Exemplo:
Serviços: - Venda à vista
- Venda à prazo
- Venda à prazo com financiamento (interno ou externo)

• ETAPA 5 – Estimar tempo de processamento de cada produto/

serviço
Exemplo:
Serviços: - Venda à vista
- Venda à prazo
- Venda à prazo com financiamento (interno ou externo)
Pedido Verificação soliciação Verificação crédito

Venda à vista 10 min -- --
Venda a prazo 12 min 20 min --
Venda a prazo com financiamento 20 min 20 min 15min
*Quando o financiamento for através de instituição externa, há mais 10min para verificação de crédito.

• ETAPA 6 – Estruturar as Equações de Tempo
Correspondem ao desdobramento do roteiro de produção de

cada produto ou serviço que a empresa possui. É uma etapa
simples para empresas que possuem seus processos mapeados,
para as que não os possuem, sugere-se o uso de tempos
padrões.
Exemplo:
ETàvista = 10 × A + 0 × B + 0 × C Onde:
A = Fazer pedido
ET prazo = 12 × A + 20 × B + 0 × C B = Verif. solicitação
C = Verif. crédito
ET financ = 20 × A + 20 × B + 15 × C + 10 × C1 C1 = Tempo adicional ao crédito externo

• ETAPA 7 – Calcular custo dos produtos/serviços
Tendo apurada a TCU do departamento (ou processo) e os

tempos necessários para executar os produto/serviço, pode-se
calcular, finalmente, o custo unitário, e analisar perdas
associadas ao departamento (ou processo).
Exemplo:

• ETAPA 7 – Calcular custo dos produtos/serviços
Exemplo:
Serviço/Tempo utilizado Quantidade TEMPO (min) CUSTO TOTAL CUSTO UNIT.
Venda à vista 4.500 45.000 R$ 36.000 8,00
Venda a prazo 3.000 96.000 R$ 76.800 25,60
Venda a prazo com
1.000 55.000 R$ 44.000 44,00
financiamento interno
Venda a prazo com
200 13.000 R$ 10.400 52,00
financiamento externo
CAPACIDADE UTILIZADA 209.000 R$ 167.200
CAPACIDADE PADRÃO 224.000 R$ 179.200
CAPACIDADE TOTAL 268.800
PERDA ANORMAL 15.000
PERDA NORMAL 44.800
6,7%
TDABC - VANTAGENS
Ø Facilidade e Agilidade na Implementação
• Permite explorar (ou induz a criação) de processos-padrão nas indústrias.
Ø Evolutivo
• Possibilita o acompanhamento simultâneo de ‘milhares’ de transações.
Ø Acuracidade
• Incorpora análise de perdas de capacidade nas análises;
• Captura características específicas, possibilitando flexibilidade de produtos,
clientes e atividades;
• As estimativas podem ser validadas através de observações e medições.
Ø Custo Reduzido de Manutenção

• Não se baseia em entrevistas, apenas em dados;
• Proporciona maior interface com ERPs e outros sistemas de gestão.

TDABC - EXERCÍCIO
• EXERCÍCIO
A empresa ALFA é especialista na produção de prateleiras em aço, produto
com alta demanda nos últimos tempos. Seus produtos possuem design
customizado, e são produzidos para clientes especiais.
A empresa conta com 5 funcionários diretos no Departamento de Produção,
sendo que estes trabalham 22 dias por mês, 8 horas por dia, e possuem uma
eficiência média de 90%.
No mês de março, 4 tipos de prateleiras foram produzidas: 400 P1, 400 P2
(sendo 100 para exportação), 180 P3 e 345 P4 (sendo 250 para exportação),
sendo gastos para isto, no Departamento de Produção:
ITEM DE CONSUMO VALOR (R$/mês)
SALÁRIOS R$ 15.000,00
MATERIAL (FERRAMENTAL) R$ 7.000,00
DEPRECIAÇÃO R$ 20.000,00
MANUTENÇÃO R$ 11.000,00
ENERGIA ELÉTRICA R$ 4.500,00
TDABC - EXERCÍCIO
• EXERCÍCIO
Para produzir os quatro produtos, o Departamento de Produção desenvolve 5
atividades básicas: (i) recebimento da peça em aço bruta; (ii) corte da peça no
tamanho necessário; (iii) dobra da peça; (iv) embalagem da peça já
estruturada; e (v) envio da peça ao departamento de logística.
Os tempos necessários para o processamento de cada produto em cada
atividade seguem na tabela abaixo. Quando a peça destinar-se à exportação,
a atividade de embalagem exigirá 4 minutos a mais.
PRODUTO RECEB. CORTE DOBRA EMBALAG. ENVIO
P1 5 min 10 min 2 min 3 min 2 min
P3 5 min 8min 10 min 3 min 7 min
Sabendo disto, pergunta-se: a) Qual o custo unitário de cada produto?

b) Qual o montante de perda ocorrida no mês em análise?

Agc2 22 1

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Análise Gerencial de Custos II

Profa Joana Siqueira de Souza, Dra.

2. Método dos Centros de Custos

4. Método da Unidade de Esforço de Produção (UEP)

5. Método do Custeio Baseado em Atividade (ABC)

6. Método do Custeio Baseado em Atividade e Tempo (TDABC)

Análise Gerencial de Custos II – Profa Joana Siqueira de Souza 2

Produção da empresa Produção da empresa

Poucos artigos Muitos artigos

Mercado menos competitivo Mercado competitivo

Absorção das ineficiências Foco na redução

Análise Gerencial de Custos II – Profa Joana Siqueira de Souza 3

Análise Gerencial de Custos II – Profa Joana Siqueira de Souza 4

Matriz de Recursos Matriz de Produtos

Análise Gerencial de Custos II – Profa Joana Siqueira de Souza 5

Preço 10,00 10,00

Curto prazo A Em curto prazo o

Análise Gerencial de Custos II – Profa Joana Siqueira de Souza 6

CUSTOS FIXOS CUSTOS INDIRETOS

Princípios de Custeio Métodos de Custeio

Princípios + Métodos = Sistema de Custeio

1. CUSTEIO POR ABSORÇÃO INTEGRAL

2. CUSTEIO POR ABSORÇÃO IDEAL

Análise Gerencial de Custos II – Profa Joana Siqueira de Souza 8

Custeio Variável = v + Fixo

Análise Gerencial de Custos II – Profa Joana Siqueira de Souza 9

Absorção Integral = gasto, o que ocorre (aceito pelo fisco)

Absorção Ideal = ideal (deveria ocorrer – M e L prazo)

Variável = curto prazo (emergenciais)

Análise Gerencial de Custos II – Profa Joana Siqueira de Souza 10

Produto P 0,2h/unid. 0,3h/unid. 4,00

Produto Q 0,6h/unid. 0,7h/unid. 9,00

No mês de agosto a empresa fabricou 450 unidades do produto P e 350

Análise Gerencial de Custos II – Profa Joana Siqueira de Souza 12

a) Utilizando-se dos três princípios de custeio, calcule os custos

b) Detalhe os gastos incorridos pela empresa, classificando-os em

Análise Gerencial de Custos II – Profa Joana Siqueira de Souza 13

O processo A pode trabalhar até 400h/mês e o B no máximo 600h/mês. No último

a.Utilizando os 3 princípios, calcular o custo unitário dos 2 produtos.

CUSTO PADRÃO EUA, 1930 X

CENTRO DE CUSTOS EUROPA, 1900 X /

UEP EUROPA, 1955 X

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Este método tem origem americana, e serve mais para controlar

Seu objetivo geral é estabelecer medidas de comparação

Estes padrões são custos predeterminados, cuidadosamente

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a. Fixar um custo-padrão que servirá de referência para análise;

è Avalia custos diretos, como matéria-prima (MP) e mão-de-obra

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Variação Total = 10,00 – 13,20 = R$ -3,20

a. Variação Preço = (PP-PR) x QR

b. Variação Quantidade = (QP-QR) x PP

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a. A utilização eficiente do método exige constantes

b. Muitas vezes, há dificuldades para a determinação dos

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A empresa Padroniza S.A. estabeleceu o seguintes padrões para sua

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Uma empresa fabrica dois produtos a partir do mesmo material, que é

180cm 20cm 150cm 50cm