Viso geral de um Sistema de PCP

Plano de
Produo

Pedidos em
Carteira
Programao-Mestre da
Produo
Programa-Mestre
de Produo

Engenharia

produo

Estrutura do
Produto
Roteiro de
Fabricao

programada?

Compras

Avaliao de Desempenho

Como controlar a

Programao Detalhada
- Gesto de Estoques
- Sequenciamento
- Emisso e Liberao
Ordens de
Compras

Ordens de
Fabricao

Ordens de
Montagem

Pedidos de
Compras
Fornecedores

Estoques

Acompanhamento e Controle da Produo

Planejamento Agregado da
Produo

Marketing
Previso de
Vendas

Fabricao e Montagem

Clientes
Fonte: Adaptado de Tubino (2007).

Componentes de um sistema de controle

PROCESSO DE
EXECUO

OBJETIVOS

Acompanhamento da Produo
Longo Prazo
Acompanhamento da estratgia de produo
Tendncias do mercado
Planejamento de vendas

ATIVIDADES

Pesquisa e Desenvolvimento
Desempenho oramentrio

PADRES

COMPARAO

RESULTADOS

Desenvolvimento de fornecedores
Ampliaes e infraestrutura

FEEDBACK E AO
CORRETIVA

Acompanhamento da Produo

...

Acompanhamento da Produo
Curto Prazo

Mdio Prazo
Desempenho do Plano-mestre
Desempenho oramentrio
Gesto de materiais
Gesto de suprimentos (fornecedores)
Desempenho de vendas
Gesto dos Recursos Humanos
...

Objetivo: fornecer uma ligao entre o planejamento e a

execuo das atividades operacionais, identificando os
desvios, fornecendo subsdios para a tomada de aes
corretivas.
Teoricamente os recursos necessrios para a execuo dos
planos de produo foram planejados e programados. Na
prtica, a ocorrncia de desvios entre o programa de
produo liberado e o executado comum.
Quanto mais rpido os problemas forem identificados,
menores os desvios (correo), menor o tempo e despesas
com aes corretivas.

Grficos de Gantt como instrumentos

de controle no curto prazo...

PROCESSO

PRODUTOS

Centros de Trab. Seg. Ter. Qua. Qui. Sex. Sb.

E

Usinagem
Fabricao
Montagem

SITUAO
ALCANADA

G
IMPREVISTOS

F
EXECUO DO TRABALHO
NO DECORRER DO TEMPO

C
H

Teste
Programado

Progresso

SITUAO
DESEJADA =
META A SER
ATINGIDA

SITUAO
ALCANADA

Setup, Manut.

CAUSA
DESPERDCIO DE
MATRIA PRIMA
BAIXA
PRODUTIVIDADE

PROBLEMA

CONSEQUNCIA

GASTOS
ELEVADOS

PREJUZO

MUDANA DE
TEMPERATURA

FEBRE

INFECO
CONTATO COM
PESSOA DOENTE

Atacando as causas!

Controle para a Melhoria Contnua

MELHORIA
(Item de
controle)

A PLANO
C D

A PADRO
C D

Manuteno,
melhoria e
novo padro

A PADRO
C D

TEMPO

Ferramentas de Melhoria

= DESVIO (PROBLEMA)

Como os dados
so registrados?

Como o processo
executado?

Fluxograma

Folha de Verificao

Como os
problemas vm
evoluindo?

Quais so os
problemas
principais?

Grfico de Pareto

Grfico de Tendncia

Quais so as
causas dos
problemas?

Existe alguma
correlao entre
as variveis?

Grfico de Disperso

Diagrama Causa-Efeito

Como controlar
entradas e sadas
dos centros de

trabalho?

Conceito de melhoria contnua baseado na conjugao dos

ciclos PDCA de Manuteno e Melhorias.

Controle de Entradas e Sadas

Ajuda a identificar problemas entre centros de
trabalho interligados (ex.: sobrecarga e subcarga,
estoques excessivos, etc.).
Possveis aes corretivas:

Processo

Corrigir ineficincias.

Controle de Entradas e Sadas

Relatrio de entradas e sadas: compara
planejado x realizado em cada perodo.
Utiliza horas de trabalho como medida em comum
(transformar unidades em horas).

feedback

Possveis interpretaes:

Aumentar capacidade.
Aumentar ou reduzir entradas no centro de trabalho.

Entradas > Capacidade WIP.

Entradas < Capacidade Ociosidade.

Relatrio de Entradas e Sadas

Analisando resultados...
Os centros de trabalho fornecedores no esto abastecendo.

Semana:
Entrada planejada (h)
Entrada real (h)
Desvio cumulativo
Sada planejada (h)
Sada real (h)
Desvio cumulativo
WIP planejado (h)
WIP real (h)

-1

1
2
3
100 50 40
50 40 30
-50 -60 -70
120 70 50
110 50 20
-10 -30 -60
50 30 20
70 10
0 10

4
100
80
-90
100
70
-90
20
20

Semana:
Entrada planejada (h)
Entrada real (h)
Desvio cumulativo
Sada planejada (h)
Sada real (h)
Desvio cumulativo
WIP planejado (h)
WIP real (h)

-1

1
2
3
100 50 40
50 40 30
-50 -60 -70
120 70 50
110 50 20
-10 -30 -60
50 30 20
70 10
0 10

4
100
80
-90
100
70
-90
20
20

O centro de trabalho est produzindo menos que o planejado.

Como medir o

Diferentes padres de comparao fornecem

diferentes mensagens
100

desempenho de

90
X

80

Desempenho atual

= 83%

70

sistemas de

produo?

60
50
40

X
X

Desempenho do ano passado

= 60%

X
Tempo

Comparado com o passado o desempenho BOM

Fonte: Slack e Lewis (2009).

Diferentes padres de comparao fornecem

diferentes mensagens

100

100
90
X

80

Meta de melhoria
Desempenho atual

= 95%
= 83%

Desempenho do ano passado

= 60%

90
X

80

Meta de melhoria
Desempenho atual

= 95%
= 83%

Desempenho da concorrncia

= 75%

Desempenho do ano passado

= 60%

70

70
60
50

Diferentes padres de comparao fornecem

diferentes mensagens

X
X

60
50

40

X
X

40

Tempo

Tempo

Comparado com o passado o desempenho BOM

Comparado com o passado o desempenho BOM

Comparado com a meta de melhoria o desempenho RUIM

Comparado com a meta de melhoria o desempenho RUIM

Comparado com a concorrncia o desempenho BOM

Fonte: Slack e Lewis (2009).

Diferentes padres de comparao fornecem

diferentes mensagens
100
90
X

80
70
60
50

X
X

40

Desempenho absoluto
Meta de melhoria
Desempenho atual

=100%
= 95%
= 83%

Desempenho da concorrncia

= 75%

Desempenho do ano passado

= 60%

Fonte: Slack e Lewis (2009).

Medio de desempenho
A medio de desempenho pode ser definida como o
processo de quantificar a ao, sendo a medio o
processo de quantificao e o desempenho das
operaes o resultado das aes tomadas pelos gerentes
(SLACK et al., 1997).

X
Tempo

Comparado com o passado o desempenho BOM

Comparado com a meta de melhoria o desempenho RUIM

A medio feita para entender diferentes aspectos do

desempenho. Para cada um desses aspectos existir
uma medida de desempenho, tambm chamada de
indicador de desempenho.

Comparado com a concorrncia o desempenho BOM

Em termos absolutos o desempenho RUIM

Medir para melhorar.

Fonte: Slack e Lewis (2009).

Todo mundo
precisa de
indicadores!

Sala de controle

Airbus 340
(cockpit)

Por que usar indicadores

de desempenho ?

ESTRUTURA DE UMA MEDIDA DE DESEMPENHO

Medida (nome)
Propsito

Garantir foco organizacional consistente (metas).

Refere-se a

Motivar comportamentos desejveis.

Meta
Frmula

Como suporte para decises e aes operacionais

rotineiras e de investimento.

Frequncia
Quem mede?

Prover aviso antecipado de problemas.

Fontes de dados

Acompanhar o progresso da organizao.

Quem age nos dados?

Prover feedback especfico e oportuno para que os

indivduos e grupos possam agir para melhorar
continuamente o desempenho da empresa.

Elemento

Significado

Quais aes possveis?

Notas e comentrios

Exemplo

Indicador

aquilo que se deseja medir. Alm das

medidas relacionadas com as metas,
podem-se sugerir outros indicadores
relevantes.

Meta

dividida em melhoria e prazo. A

melhoria o quanto se deseja atingir no
indicador e o prazo em quanto tempo a
meta deve ser alcanada.

Frmula

a maneira de quantificar o indicador. Se

for necessrio, deve ser definida em
termos matemticos, na forma de uma
equao.

% de clientes que
responderam satisfeito
ou muito satisfeito

Instrumento

Refere-se s fontes de informao e ao

procedimento de coleta de dados.

Questionrio de
satisfao do cliente

Frequncia

Representa a periodicidade em que cada

indicador deve ser medido.

Mensal: 1 vez por ms

as respostas dos
questionrios so
tabuladas

Responsvel

a pessoa que deve fazer a medio e

apresentar os indicadores
periodicamente.

Supervisor de operaes

Formulrio

ndice de satisfao do
cliente

Melhoria: Atingir 90%

Prazo: Em 1 ano

INDICADOR

Melhoria

Prazo

FRMULA

INSTRUMENTO

META

INDICADOR

Melhoria

Lead time
mdio

Melhorar
em 20%

Em 6
meses

Produo
Recursos (HH)

Apontamento de
produo

Reduzir
em 20%

Em 1 ano

Taxa de
utilizao de
equipamentos
(%)

Em 1 ano

Estabilizar
em 85%

Em 3
semestres

N total de
produtos
produzidos
N de
equipamentos
em uso
N total de
equipamentos

RESPONSVEL

Como obter os
dados?

Quantas vezes
medir?

Quem deve
medir?

Coloque aqui a lista dos

indicadores que foram
definidos nas metas
estratgicas e outras
medidas que forem
necessrias.
Ex.:
ndice de satisfao do
cliente.

Para cada
indicador,
relacione a
meta de
melhoria.
Ex.:
Atingir
90%.

Para cada
indicador,
relacione
o prazo de
melhoria.
Ex.:
Em 1
ano.

Determine a
maneira pela
qual cada
indicador
quantificado.
Ex.:
N clientes que
responderam
satisfeito ou
muito satisfeito

Defina o
procedimento
para a coleta dos
dados relativos
ao indicador.
Ex.:
Questionrio de
satisfao do
cliente.

Estabelea a
periodicidade em
que cada
indicador deve
ser medido.
Ex.:
Mensal: 1 vez
por ms as
respostas dos
questionrios
so tabuladas.

Defina as
pessoas que
devem fazer e
apresentar as
medidas.
Ex.:
Supervisor de
operaes.

N total de
respondentes

FREQUNCIA

RESPONSVEL

Medidas de Desempenho
Item de Controle Porque us-lo?

Mensal

Analista
industrial

(Whay)

Calcular
Quem?
(Who)

Avaliar o padro
Acompanhament
de
o e Controle
velocidade
da Produo
do processo

Quando?
(When)

Ao completar
cada OF

Atuar corretivamente
Como?
(How)

Quando?
(When)

Diferena entre a
data de
Lead time > 10%
liberao e a
lead time
data de
padro
concluso
da OF

Relatrios de
vendas

Mensal

Apontamento de
produo

Mensal

Supervisor de
produo

Verificao do
nmero de
equipamentos
que esto em
uso

Amostragem
2 vezes por
semana

Supervisor de
produo

Gerente de PCP
Quantidade de
Acompanhament Ao final de um
Avaliar o padro
itens
o e Controle
programa de
de qualidade
fabricados
da Produo
produo

N de produtos
refugados
Reduzir
para 5%

FREQUNCIA

Como
quantificar?

Fonte: Santos (2006).

N de pedidos

ndice de
refugo (%)

INSTRUMENTO

At
quando?

Lead time da OF
(Data do pedido
Data de
entrega)

FRMULA

Prazo

Quanto
melhorar?

(What)

Produtividade
de mo-deobra (p./HH)

INSTRUES

O que se deseja
medir?

Exemplos de indicadores de produo

META

PAINEL DE INDICADORES

Consumo de
MOD

Avaliar os custos
produtivos

Acompanhament
o e Controle
da Produo

Ao completar
cada OF

Diferena entre a
quantidade
de itens
fabricados e
a
programada
Calcular o tempo
real
despendido
pelo
operador na
OF

Onde?
(Where)
Verificar os
tempos de
setup,
movimenta
o e
fabricao
da OF

Quantidade
fabricada
Verificar origem
diferente da
dos defeitos
quantidade
programada
Tempo real >
10% do
tempo
padro de
operao

Verificar a rotina
de
operaes
empregada
pelo
operador

Uma forma de organizar seus itens de controle sobre o programa de

produo consiste em montar uma tabela de verificao a partir de seis
questes a serem respondidas, conhecidas como os 5W1H.

Monitoramento do Desempenho

Como

Distribua no eixo vertical as

escalas de medida

Indicador

controlar

RESULTADOS
META

Distribua no eixo horizontal as datas que sero feitas as medies

INDICADOR

Coloque aqui o
indicador a ser
analisado.

META
Melhoria

Data-limite

Coloque
a meta
de
melhoria.

Coloque
a data
para
alcance
da meta.

SITUAO ATUAL

TENDNCIA

NOVAS AES

Valor medido e sua

comparao em
relao meta.

Comparao do
desempenho atual
com as medidas
anteriores.

Aes tomadas para

corrigir os desvios da
meta pretendida.

Controle do Cronograma
Entradas

Ferramentas e tcnicas

1. Planejamento de
gerenciamento do
cronograma
2. Linha de base do
cronograma
3. Relatrios de
desempenho
4. Solicitaes de mudana
aprovadas

1. Relatrio de progresso
2. Sistema de controle de
mudanas no cronograma
3. Medio de desempenho
4. Software de
gerenciamento de projeto
5. Anlise de variao
6. Grficos de barras de
comparao do
cronograma

projetos?

Tempo

Planejamento do Cronograma

Sadas
1. Dados do modelo de
cronograma
(atualizaes)
2. Linha de base do
cronograma
(atualizaes)
3. Medies de
desempenho
4. Mudanas solicitadas
5. Aes corretivas
recomendadas
6. Ativos de processos
organizacionais
(atualizaes)
7. Lista de atividades
(atualizaes)
8. Atributos da atividade
(atualizaes)
9. Plano de gerenciamento
do projeto (atualizaes)
Fonte: PMBOK (2004).

Monitoramento do Cronograma

Grfico de Gantt
MAR ABRIL MAIO

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

Localizar novas
instalaes
Entrevistar
candidatos
Contratar e treinar a
equipe
Selecionar e pedir
mveis
Remodelar e instalar
telefones
Fazer a
mudana/iniciar as
operaes

Durao das atividades a executar

Controle de custos

Grfico de Gantt
MAR ABRIL MAIO

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

Localizar novas
instalaes
Entrevistar
candidatos
Contratar e treinar a
equipe
Selecionar e pedir
mveis
Remodelar e instalar
telefones
Fazer a
mudana/iniciar as
operaes

Executado

A executar

Fonte: PMBOK (2004).

A curva S do oramento

CRONOGRAMA FSICO-FINANCEIRO
J

2,0
9,3
6,2

9,8
7,1

6,8

6,5

17,5
241,6

16,9
258,5

6,8
265,3

6,5
271,8

1,2
12,2
8,0
21,4
293,2

12,2

11,6

12,2
305,4

11,6
317,0

Oramento base do projeto

TOTAL
15,0
70,1
40,1
40,0
10,0
70,0
27,8
36,0
8,0

Custo acumulado

ETAPA

EFETUAR TREINAMENTO
EFETUAR LEVANTAMENTO
DESIGN LGICO
DESIGN FSICO
8,0
INSTALAR REDE
PROGRAMAO
9,8
EFETUAR TESTES
IMPLANTAO
TREINAMENTO CLIENTE
TOTAL MENSAL
17,8
TOTAL ACUMULADO 224,1

317,0

Baseline (referncia)
de desempenho de custos

Tempo

Controle de Custos

Relatrio por Recursos

Acompanhar a evoluo dos custos no projeto.

TEMPO DE DURAO DO PROJETO (MS)

Levantar e medir os desvios em relao ao previsto nas

linhas de base.

TIPO DE RECURSOS

CUSTO TOTAL

Profissionais Prprios
Profissionais Externos
Passagens
Dirias + Hotis
Infra Estrutura

Prevenir mudanas nas linhas de base sem as devidas

autorizaes.

Equipamentos
TOTAL DO MS
TOTAL ACUMULADO

Efetuar as correes e mudanas necessrias conforme

plano da gesto dos custos.
Informar as mudanas formais s partes interessadas.

Relatrio por Atividades

Grfico de Controle de Custos (EVA)

TEMPO DE DURAO DO PROJETO (MS)

WBS

ATIVIDADES

Planejamento

1.1

- Levantar Informaes

1.2

- Preparar Esboo

1.3

- Revisar Entendimento

1.4

- Preparar Plano

Execuo

2.1

- Desenvolvimento

2.2

- Testes

Entrega

3.1

- Implantao

3.2

- Testes

3.3

- Treinar usurios

3.4

- Operao Assistida

CUSTO TOTAL

TOTAL DO MS
TOTAL ACUMULADO

Fonte: PMBOK (2004).

Earned Value Analysis - Exemplo

Earned Value Analysis - Exemplo

Earned Value Analysis - Exemplo

Earned Value Analysis - Exemplo

Earned Value Analysis

Glossrio

Indicadores de Desempenho (EVA)

PV (planned value) = VO (valor orado)
EV (earned value) = VA (valor agregado)
AC (actual cost) = CR (custo real)
Indicadores de Variao:
CV (cost variance) = VC (variao de custos)
SV (schedule variance) = VP (variao de prazos)
CV = EV AC
Variao de Custos (CV: positivo ou negativo)
SV = EV PV
Variao de Prazos (SV: positivo ou negativo)
ndices de Desempenho:
CPI (cost performance index) = IDC (ndice de desempenho dos custos)
SPI (schedule performance index) = IDP (ndice de desempenho de prazos)
CPI = EV / AC
ndice de Desempenho de Custos (CPI > ou CPI < 1)
SPI = EV / PV
ndice de desempenho de Prazos (SPI > ou SPI < 1)

Earned Value Analysis - Exemplo

1o. Quarto
R$ 1000

2o. Quarto
R$ 1000

Sala
R$ 1000
Cozinha
R$ 1000

Tabela 1

Banheiro
R$ 1000

Tabela 2

SEMANA

PV

R$ 1.000

2
3

Obra Fsica

Tabela 3
EV

AC

Q1

R$ 1.000

R$ 1.500

R$ 2.000

Q2

R$ 1.500

R$ 2.200

R$ 3.000

Q2 + Sala

R$ 3.000

R$ 3.000

R$ 4.000

Banheiro + Cozinha

R$ 4.500

R$ 4.000

R$ 5.000

Cozinha

R$ 5.000

R$ 6.000

Earned Value Analysis

Earned Value Analysis - Exemplo

interpretao de resultados
1o. Quarto
R$ 1000

2o. Quarto
R$ 1000

Sala
R$ 1000
Cozinha
R$ 1000

Banheiro
R$ 1000

SEMANA

PV

PV Acum.

EV

AC

R$ 1.000

R$ 1.000

R$ 1.000

R$ 1.500

R$ 1.000

R$ 2.000

R$ 1.500

R$ 2.200

R$ 1.000

R$ 3.000

R$ 3.000

R$ 3.000

R$ 1.000

R$ 4.000

R$ 4.500

R$ 4.000

R$ 1.000

R$ 5.000

R$ 5.000

R$ 6.000

Controle de Custos

Controle de Cronograma

SEMANA

CV

CPI

SV

SPI

- R$ 500

0,67

R$ 0

1,00

- R$ 700

0,68

- R$ 500

0,75

R$ 0

1,00

R$ 0

1,00

R$ 500

1,12

R$ 500

1,12

- R$ 1.000

0,83

R$ 0

1,00

Resumo: EVA
Estimativas de Encerramento
ONT Oramento no Trmino: a soma de todos os oramentos
alocados ao projeto (baseline de custos do projeto).
ENT Estimativa no Trmino: Estimativa do custo do trabalho
executado ao final do projeto.

Alternativas de estimativa:
1

ENT = AC + (todos os demais custos incluindo o trabalho realizado)

ENT = (AC/EV)*ONT = (1/CPI)*ONT

Termo

Descrio

Interpretao

PV

Valor Planejado

Qual o custo orado do trabalho que

deveria ter sido feito at hoje ?

EV

Valor Agregado

Em quanto estava orado o trabalho

j concludo?

AC

Custo Real

Quanto o trabalho j
efetivamente custou ?

ONT

Oramento no Trmino

A soma de todos os oramentos

alocados ao projeto (baseline de
custos do projeto).

ENT

Estimativa no Trmino

Estimativa do custo do trabalho

executado ao final do projeto.

EPT

Estimativa para
Terminar

Deste ponto em diante, qual ser o

custo para finalizar o projeto?

VAC

Variance at completion

Valor a maior ou menor em relao ao

oramento do projeto.

concludo,

Resumo: EVA
Termo

Nome e Frmula

Interpretao

CV

Variao de Custo: EV - AC

Negativa: acima do custo;

Positiva: abaixo do custo.

SV

Variao de Prazo: EV - PV

Negativa: projeto atrasado;

Positiva: projeto adiantado.

CPI

ndice de Desempenho de
Custo: EV / AC

Estou executando $ ___ para cada 1$ gasto.

IDC < 1 (estouro nos custos)

SPI

ndice de Desempenho de
Prazo: EV / PV

Estou progredindo a ___% da taxa originalmente

planejada. IDP < 1 (projeto em atraso)

ENT

Estimativa no Trmino:

Estimativa do custo do trabalho executado ao

final do projeto:

(a) AC + EPT ou
(b) ONT / CPI

(a) Quando a variao de custo atpica;

EPT

Estimativa para Terminar:

ENT - AC

Deste ponto em diante, qual ser o custo para

finalizar o projeto?

VAC

Variance at completion:
ONT - ENT

Valor a maior ou menor em relao ao oramento

do projeto.

(b) Quando a variao de custo deve ser manter

ao longo do projeto (tendncia).

10