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MOTIVAO NO TRABALHO
Texto baseado em:
ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. R.J.: LCT, 1999.

Contedo:
1. O que motivao?
2. Primeiras teorias de motivao
3. Teorias contemporneas de motivao
4. Integrando teorias contemporneas de motivao
Ateno: as teorias de motivao so limitadas pela cultura
Objetivos de aprendizagem:
Depois de estudar este texto, voc dever estar apto a:
1. Resumir o processo de motivao
2. Descrever a hierarquia de necessidades de Maslow
3. Comparar a Teoria X com a Teoria Y
4. Diferenciar os fatores motivadores dos fatores de
higiene
5. Enumerar as caractersticas que as pessoas com alto
desempenho preferem num trabalho
6. Resumir os tipos de metas que melhoram o
desempenho
7. Constatar o impacto de empregados subrecompensados
8. Esclarecer as relaes-chave da teoria de expectativa
9. Explicar como as teorias contemporneas de motivao
se complementam entre si
I - O QUE MOTIVAO?

Talvez a melhor forma de comear seja dizendo o que

motivao no . Muitas pessoas vem, incorretamente,
motivao como um trao pessoal - isto , alguns a tm e
outros, no. Na prtica, alguns gerentes rotulam como
preguiosos empregados que parecem no ter motivao.
Este tipo de rtulo pressupe que um indivduo sempre
preguioso ou nunca tem motivao. Nosso conhecimento
de motivao nos diz que isto no verdade. O que
sabemos que a motivao o resultado da interao
entre o indivduo e a situao. Certamente, indivduos
diferem em seus impulsos motivacionais bsicos. Mas o
mesmo empregado que se sente logo entediado por abaixar
a manivela da sua furadeira pode ficar horas a fio
abaixando a manivela de uma mquina caa-nqueis em Las
Vegas sem se sentir nem um pouco entediado. Voc pode
ler um romance completo de uma vez e, no entanto, achar
difcil ler um livro didtico por mais de 20 minutos. No
necessariamente voc - a situao. Assim, enquanto
analisamos o conceito de motivao, tenha em mente que o
nvel de motivao varia tanto entre indivduos quanto para
indivduos em tempos diferentes.
Definiremos motivao como a vontade de empregar
altos nveis de esforo em direo a metas organizacionais,
condicionada pela capacidade do esforo de satisfazer
alguma necessidade do indivduo. Enquanto a motivao
geral est interessada no esforo em direo a qualquer
meta, estreitaremos o foco para metas organizacionais a fim
de refletir nosso interesse singular em comportamento
relacionado ao trabalho. Os trs elementos-chave em nossa
definio so esforo, metas organizacionais e
necessidades.

O elemento esforo uma medida de intensidade.

Quando algum est motivado, se esfora mais. Porm,
nveis altos de esforo no tm a probabilidade de levar a
resultados favorveis de desempenho no trabalho a no ser
que o esforo esteja canalizado numa direo que beneficie
a organizao. Portanto, devemos considerar a qualidade do
esforo, bem como sua intensidade. O esforo que
direcionado e coerente com as metas da organizao o
tipo de esforo que vamos estar buscando. Finalmente,
trataremos a motivao como um processo de satisfao de
necessidades.
Uma necessidade, em nossa terminologia, significa
algum estado interno que faz certos resultados parecerem
atraentes. Uma necessidade insatisfeita cria tenso que
estimula impulsos dentro do indivduo. Estes impulsos
geram um comportamento de busca para encontrar
objetivos especiais que, se alcanados, satisfaro a
necessidade e levaro reduo da tenso.
Portanto, podemos dizer que empregados motivados
esto num estado de tenso. Para aliviar esta tenso, eles
empregam esforo. Quanto maior a tenso, maior o nvel de
esforo. Se este esforo levar satisfao da necessidade
com sucesso, a tenso ser reduzida. Mas, como estamos
interessados em comportamento no trabalho, este esforo
de reduo de tenso deve ser tambm orientado s metas
organizacionais. Por isso, inerente nossa definio de
motivao est a exigncia de que as necessidades do
indivduo sejam compatveis e coerentes com as metas da
organizao. Quando isto no ocorre, podemos ter
indivduos empregando altos nveis de esforo que na
verdade agem contra os interesses da organizao. Isto, a

propsito, no to raro. Por exemplo, alguns empregados

gastam regularmente muito tempo conversando com
amigos no trabalho a fim de satisfazer suas necessidades
sociais. H um elevado nvel de esforo, mas que no est
sendo orientado produtivamente.
II - PRIMEIRAS TEORIAS DE MOTIVAO
A dcada de 50 foi um perodo frtil para o
desenvolvimento de conceitos de motivao. Trs teorias
especficas foram formuladas durante este perodo, e,
embora fortemente atacadas e agora questionadas em
termos de validade, so ainda, provavelmente, as melhores
explicaes para a motivao do empregado. So a teoria
de hierarquia de necessidades, as Teorias X e Y e a teoria
de motivao-higiene. Conforme voc ver adiante neste
texto, desenvolvemos, desde ento, explicaes mais
vlidas de motivao, mas voc deve conhecer estas
primeiras teorias por, pelo menos, duas razes: (1) elas
representam a base na qual as teorias contemporneas
nasceram e (2) gerentes em exerccio geralmente usam
estas teorias e sua terminologia para explicar a motivao
do empregado.
1. A Teoria da Hierarquia de Necessidades
provavelmente seguro dizer que a mais conhecida
teoria de motivao seja a de hierarquia de necessidades de
Abraham Maslow Ele formulou a hiptese de que dentro
de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco
necessidades. Estas necessidades so:

Figura 1: Hierarquia das necessidades de Maslow

Fonte: Adaptada de Huffman (2003)

1) Fisiolgicas: incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras

necessidades corporais.
2) Proteo/Segurana: incluem segurana e proteo
contra mal fsico ou emocional.
3) Sociais: incluem afeto, relacionar-se com algum,
aceitao e amizade.
4) Estima: incluem fatores internos de estima como amor
prprio, autonomia e realizao; e fatores externos de
estima como status, reconhecimento e ateno.
5) Auto-realizao: o impulso de algum tornar-se o que
capaz de tornar-se; inclui crescimento, atingimento de
seu potencial e auto-realizao.
medida que cada uma destas necessidades se torna
substancialmente satisfeita, a necessidade seguinte torna-se
dominante. Em termos da Fig. 1 (que no d pra decifrar o
que !), o indivduo move-se de baixo para cima nos
degraus da hierarquia. Da perspectiva da motivao, a
teoria diria que, embora nenhuma necessidade seja, algum
dia
totalmente
gratificada,
uma
necessidade
substancialmente satisfeita no motiva mais. Ento, se voc

quer motivar algum, de acordo com Maslow, precisa

entender em que nvel da hierarquia aquela pessoa est
atualmente e concentrar-se em satisfazer as necessidades
daquele nvel ou acima dele.
Maslow separou as cinco necessidades em ordens mais
altas e mais baixas. Necessidades fisiolgicas e de
segurana foram descritas como necessidades de baixa
ordem, e sociais, de estima e de auto-realizao, como
necessidades de alta ordem. A diferenciao entre as duas
ordens foi feita na pressuposio de que necessidades de
alta ordem so satisfeitas internamente (dentro da pessoa),
enquanto as necessidades de baixa ordem so
predominantemente satisfeitas externamente (por coisas
como pagamento, contratos com sindicatos e tempo de
servio). Na verdade, a concluso natural a ser tirada da
classificao de Maslow que, em tempos de bonana
econmica, quase todos os trabalhadores empregados
permanentemente tm suas necessidades de baixa ordem
substancialmente atendidas.
A teoria de necessidades de Maslow recebeu amplo
reconhecimento, sobretudo entre gerentes praticantes. Isto
pode ser atribudo lgica intuitiva da teoria e sua
facilidade de entendimento. Infelizmente, entretanto,
pesquisas, geralmente, no validam a teoria. Maslow no
forneceu substanciao emprica, e muitos estudos que
buscaram validar a teoria no encontraram sustentao para
ela.
Antigas teorias, particularmente as que so
intuitivamente lgicas, aparentemente so difceis de
mudar. Um pesquisador reviu as evidncias e concluiu que
embora de grande popularidade social, a hierarquia de

necessidades como teoria continua a receber pouco apoio

emprico. Mais ainda, o pesquisador constatou que a
pesquisa disponvel deveria certamente gerar uma
relutncia para aceitar, incondicionalmente, a implicao da
hierarquia de Maslow. Outra reviso chegou mesma
concluso. Pouca sustentao foi descoberta para a previso
de que as estruturas de necessidades esto organizadas nas
dimenses propostas por Maslow, que necessidades
insatisfeitas motivam ou que uma necessidade satisfeita
ativa o movimento para um novo nvel de necessidade.
2. Teoria X e Teoria Y
Douglas McGregor props duas vises distintas de
seres humanos: uma, basicamente negativa, rotulada Teoria
X, e outra basicamente positiva, rotulada Teoria Y. Depois
de ver a forma pela qual gerentes lidavam com empregados,
McGregor concluiu que a viso de um gerente sobre a
natureza dos seres humanos est baseada num certo
agrupamento de pressuposio e que ele tende a moldar seu
comportamento em relao aos subordinados de acordo
com essas pressuposies.
De acordo com a Teoria X, as quatro pressuposies
dos gerentes so:
1) Empregados naturalmente no gostam de trabalho e,
sempre que possvel, tentaro evit-lo.
2) Visto que os empregados no gostam de trabalhar, eles
devem ser coagidos, controlados ou ameaados com
punies para atingirem metas.
3) Empregados evitaro responsabilidades e buscaro
Orientao formal sempre que possvel.

4) A maioria dos trabalhadores coloca segurana acima de

todos os outros fatores associados ao trabalho e exibe
pouca ambio.
Em contraste com estas vises negativas sobre a
natureza dos seres humanos, McGregor enumerou as quatro
pressuposies positivas, que ele chamou de Teoria Y:
1) Empregados podem ver trabalho como sendo to natural
quanto descanso ou lazer.
2) Pessoas exercitaro auto-orientao e autocontrole se
estiverem comprometidas com os objetivos.
3) A pessoa comum pode aprender a aceitar, e at procurar,
responsabilidade.
4) A habilidade de tomar decises inovadoras est
amplamente dispersada por toda a populao e no
necessariamente de domnio exclusivo daqueles que
ocupam posies gerenciais.
Quais so as implicaes motivacionais se voc aceitar
a anlise de McGregor? A resposta mais bem expressada
na estrutura apresentada por Maslow. A Teoria X supe que
necessidades de baixa ordem dominam os indivduos. A
Teoria Y supe que as necessidades de alta ordem dominam
os indivduos. O prprio McGregor acreditava que as
pressuposies da Teoria Y eram mais vlidas do que as da
Teoria X. Consequentemente, ele props idias como
tomada de deciso participativa, cargos de responsabilidade
e desafiadores e boas relaes de grupo como abordagens
que maximizariam a motivao de um empregado no
trabalho.
Infelizmente, no h evidncia que confirme nenhum
dos conjuntos de pressuposies como vlido ou que aceitar
as pressuposies da Teoria Y alterando, de acordo com

ela, os atos de algum levar a tornar os trabalhadores mais

motivados. Como ficar evidente mais adiante neste texto,
tanto as pressuposies da Teoria X quanto as da Teoria Y
podem ser apropriadas numa situao especial.
3. Teoria dos dois fatores: Motivao-Higiene
A teoria motivao-higiene foi proposta pelo psiclogo
Frederick Herzberg. Na crena de que a relao de um
indivduo com seu trabalho bsica e que sua atitude em
relao a este trabalho pode determinar bem o sucesso ou
fracasso do indivduo.
Herzberg investigou a questo O que as pessoas
querem de seus trabalhos? Ele pediu s pessoas que
descrevessem, em detalhes, situaes nas quais se sentiram
excepcionalmente bem ou mal em relao aos seus
trabalhos. Estas respostas foram tabuladas e categorizadas.
Fatores afetando atitudes de trabalho como relatadas em 12
investigaes conduzidas por Herzberg so mostrados na
Fig. 2

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Das respostas categorizadas, Herzberg concluiu que as

respostas que as pessoas davam quando se sentiam bem
sobre seus trabalhos eram significativamente diferentes das
respostas dadas quando elas se sentiam mal. Como visto na
Fig. 2, certas caractersticas tendem a estar constantemente
relacionadas satisfao no trabalho (fatores do lado direito
da tabela) e outros insatisfao no trabalho (do lado
esquerdo da tabela). Fatores Intrnsecos como realizao,
reconhecimento,
o
trabalho
propriamente
dito,
responsabilidade, progresso e crescimento parecem estar
relacionados com satisfao no trabalho. Quando os
respondentes se sentiam bem quanto a seus trabalhos, eles
tendiam a atribuir essas caractersticas a si mesmos. Por
outro lado, quando estavam insatisfeitos, tendiam a
mencionar fatores extrnsecos como a poltica e a
administrao
da
empresa,
superviso,
relaes
interpessoais e condies de trabalho.
Os dados sugerem, diz Herzberg, que o oposto de
satisfao no insatisfao como tradicionalmente se
acreditava. Remover caractersticas insatisfatrias de um
trabalho no faz o trabalho necessariamente satisfatrio.
Herzberg prope que suas descobertas indicam a
existncia de um contnuo duplo: o oposto de Satisfao
No-satisfao, e o oposto de Insatisfao Noinsatisfao.
De acordo com Herzberg, os fatores que levam
satisfao no trabalho so separados e distintos daqueles
que levam insatisfao no trabalho. Consequentemente,
gerentes que procuram eliminar fatores que criam
insatisfao no trabalho podem trazer paz, mas no,
necessariamente, motivao. Eles estaro mais aplacando

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sua fora de trabalho do que motivando-a. Como resultado,

caractersticas como poltica e administrao da empresa,
superviso, relaes interpessoais, condies de trabalho e
salrio foram classificadas por Herzberg como fatores de
higiene. Quando eles so adequados, as pessoas no estaro
insatisfeitas; entretanto, tambm no estaro satisfeitas. Se
queremos motivar pessoas em seus trabalhos, Herzberg
sugere dar nfase realizao, ao reconhecimento, ao
prprio trabalho, responsabilidade e ao crescimento. So
estas as caractersticas que as pessoas acham
intrinsecamente recompensadoras.
A teoria motivao-higiene tem seus detratores. As
crticas teoria incluem as seguintes:
1) O procedimento que Herzberg usou limitado por sua
metodologia. Quando as coisas esto indo bem, as
pessoas tendem a dar o crdito a si mesmas. E, ao
contrrio, culpam o ambiente externo pelo fracasso.
2) A fidedignidade da metodologia de Herzberg
questionada. Como classificadores tm que fazer
interpretaes, possvel que eles possam contaminar as
descobertas interpretando uma resposta de uma maneira
enquanto tratam de forma diferente uma outra resposta
semelhante.
3) A teoria, no grau em que vlida, oferece uma
explicao da satisfao no trabalho. No de fato uma
teoria de motivao.
4) No foi utilizada uma medida global de satisfao. Em
outras palavras, uma pessoa pode no gostar de parte do
seu trabalho, mas achar que o trabalho aceitvel.
5) A teoria incoerente com pesquisas anteriores. A teoria
motivao-higiene ignora variveis situacionais.

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6) Herzberg supe que existe uma relao entre satisfao e

produtividade. Mas a metodologia da pesquisa que ele
usou focalizou, apenas, a satisfao, e no a
produtividade. Para fazer esta pesquisa relevante, devese levarem conta a alta relao entre satisfao e
produtividade.
Independentemente de crticas, a teoria de Herzberg
tem sido amplamente lida, e poucos so os gerentes que no
tm familiaridade com suas recomendaes. A
popularidade ao longo dos ltimos 30 anos de expanso
vertical de cargos para permitir que trabalhadores tenham
maiores responsabilidades, planejem e controlem seus
trabalhos pode, provavelmente, ser amplamente atribuda s
descobertas e recomendaes de Herzberg.
III - TEORIAS CONTEMPORNEAS DE MOTIVAO
As teorias anteriores so bem conhecidas, mas infelizmente, no se sustentam bem a um
exame mais profundo. Todavia, nem tudo est perdido. Existem vrias teorias contemporneas que
tm uma coisa em comum - todas tm um grau razovel de documentao de suporte vlido. Claro,
isto no quer dizer que as teorias que vamos apresentar esto, inquestionavelmente, corretas. Ns as
chamamos de teorias contemporneas no porque tenham sido, necessariamente, desenvolvidas
recentemente, mas porque representam o estgio atual para explicar a motivao de empregados.
1. Teoria ERC
Clayton Alderfer, da Universidade de Yale, trabalhou a hierarquia de necessidades de
Maslow para combin-la melhor com a pesquisa emprica. Sua hierarquia de necessidades revisada
denominada teoria ERC.1
Alderfer argumenta que existem trs grupos de necessidades centrais - existncia,
relacionamento e crescimento - da o nome: teoria ERC. O grupo existncia est preocupado em
prover as exigncias materiais bsicas de nossa existncia. Elas incluem os itens que Maslow
considerou as necessidades fisiolgicas e de segurana. No segundo grupo de necessidades esto as
de relacionamentos - o desejo que temos de manter relacionamentos interpessoais importantes.
Estes desejos sociais e de status exigem interao com outros para que sejam satisfeitos e se
alinham com a necessidade social de Maslow e com o componente externo da classificao de
estima de Maslow. Finalmente, Alderfer isola as necessidades de crescimento - um desejo
intrnseco de desenvolvimento pessoal. Estas incluem o componente intrnseco da categoria de
estima de Maslow e as caractersticas includas na auto-realizao.

Em ingls. ERG - existence relatedness and growth - existncia relacionamento e crescimento (N T)

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Alm de substituir trs necessidades por cinco, em que a teoria ERC de Alderfer difere da de
Maslow? Em contraste com a teoria de hierarquia de necessidades, a teoria ERC demonstra que (1)
mais de uma necessidade pode estar funcionando ao mesmo tempo e (2) se a gratificao de uma
necessidade de nvel mais alto reprimida, o desejo de satisfazer uma necessidade de nvel mais
baixo aumenta.
A hierarquia de necessidades de Maslow segue uma progresso rgida, como uma escada. A
teoria ERC no supe que exista uma hierarquia rgida em que uma necessidade mais baixa deva ser
substancialmente gratificada antes que algum possa seguir em frente. Uma pessoa pode, por
exemplo, estar trabalhando no crescimento mesmo que necessidades de existncia ou
relacionamento estejam insatisfeitas; ou todas as trs categorias de necessidade podem estar
funcionando ao mesmo tempo.
A teoria ERC tambm contm uma dimenso frustrao-regresso. Maslow argumentou,
conforme voc se lembra, que um indivduo ficar num certo nvel de necessidade at que esta
necessidade seja satisfeita. A teoria ERC ope-se a isto, observando que, quando o nvel de uma
necessidade de alta ordem frustrado, tem lugar o desejo do indivduo de elevar uma necessidade
de nvel mais baixo. A inabilidade de satisfazer uma necessidade de interao social, por exemplo,
pode elevar o desejo por mais dinheiro ou melhores condies de trabalho. Assim, a frustrao pode
levar a uma regresso a um nvel mais baixo.
Em suma, a teoria ERC argumenta, como Maslow, que necessidades de baixa ordem
satisfeitas levam ao desejo de satisfazer necessidades de alta ordem; no entanto, necessidades
mltiplas podem estar operando como motivadores ao mesmo tempo, e a frustrao em tentar
satisfazer uma necessidade de alto nvel pode resultar em regresso a uma necessidade de nvel
mais baixo.
A teoria ERC mais compatvel com nosso conhecimento de diferenas individuais entre as
pessoas. Variveis como educao, formao familiar e ambiente cultural podem alterar a
importncia ou fora impulsionadora que um grupo de necessidades tem para um indivduo em
particular. As evidncias demonstrando que pessoas em outras culturas posicionam as categorias de
necessidades de formas diferentes - por exemplo, os nativos da Espanha e do Japo colocam as
necessidades sociais antes das suas exigncias fisiolgicas - estariam coerentes com a teoria ERC.
Vrios estudos apoiam a teoria ERC, mas h tambm h evidncia de que isto no funciona em
algumas organizaes.
No cmputo geral, entretanto, a teoria ERC representa uma verso mais vlida da hierarquia
de necessidades.

2. A Teoria de Necessidades de McClelland

Voc tem um saco de feijo e existem cinco alvos montados sua frente. Cada um est,
progressivamente, mais longe, e, portanto, mais difcil de atingir. O alvo A uma moleza. Est
quase ao alcance do seu brao. Se voc acert-lo, ganha R$ 20,00. O alvo B est um pouco mais
longe, mas cerca de 80% das pessoas que tentam conseguem acert-lo. Ele vale R$ 40,00. O alvo C
paga R$ 80,00 e cerca de metade das pessoas que tentam consegue acert-lo. Pouqussimas pessoas
podem acertar o alvo D, mas o pagamento de R$ 160,00 se voc o consegue. Finalmente o alvo E
paga R$ 320,00, mas quase impossvel alcan-lo. Que alvo voc tentaria acertar? Se voc
selecionou o C, provvel que voc seja um alto realizador. Por qu? Leia.
A teoria de necessidades de McClelland foi desenvolvida por David McClelland e seus
associados. A teoria enfoca trs necessidades: realizao, poder e afiliao. Elas so definidas como
se segue:

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Fig. 3 Teoria das Necessidades

Necessidade de realizao: o impulso de exceder, de sair-se bem em relao a um conjunto de

padres, de lutar pelo sucesso.
Necessidade de poder: a necessidade de fazer os outros se comportarem de uma maneira que
eles no teriam se comportado de outro modo.
Necessidade de afiliao: o desejo por relaes interpessoais amigveis e prximas.
Algumas pessoas tm um impulso forte de ter sucesso. Elas se esforam pela realizao
pessoal mais do que pelas recompensas do sucesso em si. Elas tm um desejo de fazer algo melhor
ou mais eficientemente do que foi feito antes. Este impulso a necessidade de realizao. Da
pesquisa sobre necessidade de realizao, McClelland descobriu que indivduos altamente
realizadores diferenciavam-se dos outros pelo seu desejo de fazer as coisas de forma melhor. Eles
procuram situaes em que possam alcanar responsabilidade pessoal para encontrar solues para
os problemas, em que possam receber rpido retorno sobre seus desempenhos para que soubessem
se estavam melhorando ou no, e em que possam determinar metas moderadamente desafiadoras.
Indivduos altamente realizadores no so jogadores; eles no gostam de ter sucesso por acaso.
Preferem o desafio de trabalhar num problema e aceitar a responsabilidade pessoal pelo seu sucesso
ou fracasso, em vez de deixar o resultado para o acaso ou para as aes de outros. E, sumamente
importante, eles evitam o que percebem ser tarefas muito fceis ou muito difceis. Eles querem
vencer obstculos, mas querem sentir que seu sucesso (ou fracasso) devido s suas prprias aes.
Isto significa que gostam de tarefas com nvel de dificuldade mdio.
Indivduos altamente realizadores tm melhor desempenho quando percebem sua
probabilidade de sucesso como sendo de 0.5, isto , quando estimam ter 50% de chance de ter
sucesso. Eles no gostam de jogar com poucas chances de ganhar porque no obtm satisfao com
realizaes de sucesso circunstanciais. De forma semelhante, eles no gostam de baixas chances
(alta probabilidade de sucesso) porque, assim, no h desafio para suas habilidades. Eles gostam de
determinar metas que requeiram algum esforo. Quando h uma chance aproximadamente

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equivalente de sucesso ou fracasso, existe oportunidade tima de experimentar sensaes de xito e
satisfao de seus esforos.
A necessidade de poder o desejo de ser influente e de controlar os outros. Indivduos com
elevada necessidade de poder apreciam estar no controle, lutam para ter influncia sobre os
outros, preferem ser colocados em situaes competitivas e orientadas a status e tendem a ser mais
preocupados com prestgio e a ter influncia sobre outros do que com um desempenho eficaz.
A terceira necessidade isolada por McClelland a de afiliao. Esta necessidade recebeu
menos ateno dos pesquisadores. Afiliao pode ser comparada aos objetivos de Dale Carnegie - o
desejo de ser apreciado e aceito pelos outros. Indivduos com uma alta motivao de afiliao lutam
por amizades, preferem situaes de cooperao em vez das de competio e desejam
relacionamentos que envolvam um alto grau de compreenso mtua.
Como voc descobre se algum , por exemplo, um indivduo altamente realizador? Existem
questionrios que revelam esta motivao, mas a maioria dos pesquisadores usa um teste projetivo
no qual sujeitos respondem a figuras. Cada figura mostrada brevemente ao sujeito, e ento ele
escreve uma histria baseada na figura. Como exemplo, a figura pode mostrar um homem sentado a
uma mesa de trabalho, numa posio pensativa, olhando para um retrato de uma mulher e duas
crianas que est sobre a mesa, no canto. Ser, ento, pedido ao sujeito que escreva uma histria
descrevendo o que est acontecendo, o que antecedeu esta situao, o que ir acontecer no futuro e
coisas assim. As histrias tornam-se, na verdade, testes projetivos que medem motivaes
inconscientes. Cada histria tem uma pontuao, e a contagem de pontos do sujeito em cada uma
das trs motivaes obtida.
Respaldadas por um extenso nmero de pesquisas, algumas previses, razoavelmente bemsustentadas, podem ser feitas com base no relacionamento entre necessidade de realizao e
desempenho no trabalho. Embora menos pesquisas tenham sido feitas sobre necessidades de poder e
afiliao, existem descobertas coerentes aqui, tambm.
Primeira, como mostra a Fig. 3, indivduos com alta necessidade de realizao preferem
situaes de trabalho com responsabilidade pessoal, retorno e um grau intermedirio de risco.
Quando estas caractersticas forem predominantes, os indivduos altamente realizadores estaro
fortemente motivados. A evidncia demonstra com constncia que, por exemplo, indivduos
altamente realizadores tm sucesso em atividades empreendedoras como dirigir seus prprios
negcios e gerenciar uma unidade independente dentro de uma grande organizao.
Segunda, uma elevada necessidade de realizar no leva, necessariamente, a ser um bom
gerente, sobretudo em grandes organizaes. Pessoas com uma necessidade de realizao elevada
esto interessadas em quo bem elas esto se saindo pessoalmente, e no em influenciar outros a se
sarem bem. Vendedores realizadores no necessariamente do bons gerentes de vendas, e o bom
gerente geral numa grande organizao no tem, normalmente, uma elevada necessidade de
realizar.
Terceira, as necessidades de afiliao e poder tendem a estar relacionadas de perto com o
sucesso gerencial. Os melhores gerentes tm elevadas necessidades de poder e baixas necessidades
de afiliao. Na verdade, uma motivao de poder elevada pode ser um requisito para a eficcia
gerencial.
Claro, o que a causa e o que o efeito questionvel. Tem sido sugerido que uma
necessidade de poder elevada pode ocorrer simplesmente como uma funo do nvel de algum
numa organizao hierrquica. O ltimo argumento prope que, quanto mais alto o nvel que um
indivduo sobe numa organizao, maior a motivao de poder do ocupante. Em resultado,
posies poderosas seriam o estmulo a uma motivao de poder elevada.
Finalmente, empregados tm sido treinados com sucesso para estimular suas necessidades
de realizaes. Os treinadores tm sido eficazes ao ensinar indivduos a pensar em termos de xitos,
vitria e sucesso e, ento, ajud-los a aprender como agir de forma a terem realizaes elevadas
preferindo situaes para que tenham responsabilidade pessoal, retorno e riscos moderados. Assim,
se o cargo pedir um realizador, a administrao pode selecionar uma pessoa com uma alta

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necessidade de realizao ou desenvolver seu prprio candidato atravs de treinamento de
realizaes.
3. A Teoria de Avaliao Cognitiva
No final dos anos 60, um pesquisador props que a introduo de recompensas extrnsecas,
como pagamento, para esforo no trabalho anteriormente era intrinsecamente recompensadora, pois
o prazer associado ao contedo do prprio trabalho tenderia a diminuir o nvel total de motivao.
Esta proposta - que acabou sendo chamada de teoria de avaliao cognitiva - tem sido intensamente
pesquisada, e um grande nmero de estudos a tem apoiado. Conforme mostraremos, as principais
implicaes para esta teoria relacionam-se com a maneira pela qual as pessoas so pagas nas
organizaes.
Historicamente, os tericos da motivao geralmente presumiam que motivaes como
realizaes, responsabilidade e competncia so independentes de motivadores extrnsecos como
alto salrio, promoes, boas relaes com a superviso e condies de trabalho agradveis. Isto ,
a estimulao de um no afetaria o outro. Mas a teoria de avaliao cognitiva sugere o contrrio.
Ela argumenta que quando recompensas extrnsecas so usadas pelas organizaes, como
pagamento para um desempenho superior, as recompensas intrnsecas que so derivadas de os
indivduos fazerem o que gostam so reduzidas. Em outras palavras, quando recompensas
extrnsecas so dadas a algum por desempenhar uma tarefa interessante, elas fazem o interesse
intrnseco na tarefa diminuir. Por que ocorreria tal resultado? A explicao popular que o
indivduo sente uma perda de controle sobre seu prprio comportamento, ento a motivao
intrnseca anterior diminui. Alm disso, a eliminao de recompensas extrnsecas pode produzir
uma troca - de uma explicao externa para interna - na percepo de um indivduo sobre a causa de
ele trabalhar numa tarefa. Se voc est lendo um romance por semana porque seu professor de
literatura o manda fazer isso, voc pode atribuir seu comportamento de leitura a uma fonte exterior.
Entretanto, depois que o curso termina, se voc se descobre lendo um romance por semana, sua
inclinao natural dizer: Eu devo gostar de ler romances, porque ainda estou lendo um por
semana!
Se a teoria de avaliao cognitiva vlida, deve ter grandes implicaes para as prticas
gerenciais. um trusmo entre especialistas de compensao h anos que se pagamento ou outras
recompensas extrnsecas devem ser motivadores eficazes, eles precisam ser condicionais ao
desempenho de um indivduo. Mas os tericos da avaliao cognitiva argumentam que isto apenas
tenderia a diminuir a satisfao interna que o indivduo tem de fazer o trabalho. Substitumos um
estmulo externo por um estmulo interno. Na verdade, se a teoria de avaliao cognitiva est
correta, faria sentido tornar o pagamento de um indivduo no-condicional ao seu desempenho a fim
de evitar diminuir a motivao intrnseca.
Observamos anteriormente que a teoria de avaliao cognitiva tem sido sustentada por
vrios estudos. Mas ela tambm tem encontrado ataques, especificamente s metodologias usadas
nestes estudos e s interpretaes das descobertas. Porm, onde esta teoria se apoia hoje? Podemos
dizer que, quando as organizaes usam motivadores extrnsecos como pagamento e promoes
para estimular os desempenhos dos trabalhadores, elas o fazem ao custo de reduzir o interesse e a
motivao intrnsecos ao trabalho que est sendo feito? A resposta no um simples Sim ou
No.
Embora mais pesquisas sejam necessrias para esclarecer um pouco da atual ambiguidade, a
evidncia nos leva a concluir que a interdependncia de recompensas extrnsecas e intrnsecas um
fenmeno real. Contudo, seu impacto na motivao do empregado no trabalho, em contraste com a
motivao em geral, pode ser consideravelmente menor do que se pensava originalmente. Primeiro,
muitos dos estudos testando a teoria foram feitos com alunos, e no com empregados pagos por
organizaes. Os pesquisadores observaram o que acontece ao comportamento de um aluno quando
uma recompensa que tinha sido alocada interrompida. Isto interessante, mas no representa a
situao normal de trabalho. No mundo real, quando recompensas extrnsecas so interrompidas,

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geralmente significa que o indivduo no faz mais parte da organizao. Segundo, evidncias
indicam que nveis muito altos de motivao intrnseca so fortemente resistentes aos impactos
nocivos de recompensas extrnsecas. Mesmo quando um trabalho inerentemente interessante,
ainda existe uma norma poderosa para pagamento extrnseco. No outro extremo, em tarefas
montonas, recompensas extrnsecas parecem aumentar a motivao intrnseca. Consequentemente,
a teoria pode ter aplicabilidade limitada a organizaes de trabalho porque os empregos de nvel
baixo em sua maioria no so por si ss satisfatrios o suficiente para adotar alto interesse
intrnseco e muitas posies gerenciais profissionais oferecem recompensas intrnsecas.
A teoria de avaliao cognitiva pode ser relevante para aquele conjunto de empregos
organizacionais que esto no meio - aqueles que no so nem extremamente montonos nem
extremamente interessantes.
4. Teoria de Determinao de Metas
Gene Broadwater, treinador do time de corridas rsticas da escola secundria de Hamilton,
disse sua equipe estas palavras antes de eles se aproximarem da linha de partida da corrida do
campeonato da liga: Cada um de vocs est pronto fisicamente. Agora, vo l e dem o melhor de
si. Ningum pode jamais pedir de vocs mais do que isto.
Voc mesmo j ouviu essa frase inmeras vezes: D o melhor de si. Isto tudo que algum
pode pedir. Mas o que d o melhor de si significa? Ser que uma vez soubemos se alcanamos
aquela meta indefinida? Os corredores de corridas rsticas teriam conseguido tempos mais rpidos
se o treinador Broadwater tivesse dado a cada um uma meta especfica para atingir? Voc poderia
ter se sado melhor nas suas aulas de ingls da escola secundria se seus pais tivessem dito: Voc
deve se esforar para atingir 85% ou mais em todos os seus trabalhos de ingls em vez de lhe dizer
para fazer o melhor? A pesquisa da teoria de determinao de metas enfoca estas questes, e as
descobertas, como voc ver, so impressionantes em termos do efeito que a especificidade, o
desafio e feedback tm para o desempenho.
No final dos anos 60, Edwin Locke props que as intenes de trabalhar em direo a uma
meta so a principal fonte de motivao de trabalho? Isto , metas dizem a um empregado o que
precisa ser feito e quanto esforo ser necessrio empregar. A evidncia sustenta fortemente o valor
de metas. Melhor ainda, podemos dizer que metas especficas melhoram o desempenho; que metas
difceis, quando aceitas, resultam em um desempenho melhor do que metas fceis; e que feedback
leva a melhor desempenho do que a falta de feedback.
Metas especficas difceis produzem um nvel de resultado mais alto do que a meta
generalizada: A prpria especificidade da meta age como um estmulo interno. Por exemplo,
quando um caminhoneiro se compromete a fazer 12 viagens de transporte de ida e volta entre
Goinia e Palmas, a cada semana, esta inteno d a ele um objetivo especfico para tentar atingir.
Podemos dizer que, todas as coisas sendo equivalentes, o caminhoneiro com uma meta especfica
ter um desempenho melhor do que seu colega que trabalha sem qualquer meta especfica ou com a
meta generalizada de dar o melhor de si.
Se fatores como habilidade e aceitao das metas so mantidos constantes, tambm podemos
afirmar que quanto mais difcil a meta, maior o nvel de desempenho. Entretanto, lgico supor
que metas mais fceis so mais provveis de serem aceitas. Porm, uma vez que um empregado
aceite uma tarefa difcil, ele empregar um alto nvel de esforo at esta ser realizada, diminuda ou
abandonada.
As pessoas se sairo melhor quando receberem feedback sobre seu progresso em direo a
suas metas porque o feedback ajuda a identificar discrepncias entre o que elas fizeram e o que
querem fazer; isto , o feedback age para guiar o comportamento. Porm nem todo feedback
igualmente potente. Feedback autogerado - em que o empregado capaz de monitorar seu prprio
progresso - tem se mostrado um motivador mais poderoso do que o feedback gerado externamente.
Se os empregados tm a oportunidade de participar da determinao de suas prprias metas,
eles trabalharo mais? A evidncia confusa com respeito superioridade das metas participativas

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sobre as designadas Em alguns casos, metas determinadas participativamente provocaram um
desempenho superior, enquanto em outros casos indivduos se desempenharam melhor quando
tiveram metas designadas por seus chefes.
Mas uma grande vantagem da participao pode estar no aumento da aceitao da prpria
meta como desejvel para se tentar atingi-la. Conforme observamos, a resistncia maior quando
as metas so difceis. Se as pessoas participam da determinao de metas, elas tm maior
probabilidade de aceit-las, mesmo as mais difceis, do que quando elas so designadas
arbitrariamente por seus chefes. A razo que os indivduos se sentem mais comprometidos com as
escolhas em que eles tenham tomado parte. Assim, embora metas participativas possam no ser
superiores s metas designadas, quando a aceitao tomada como dada, a participao aumenta a
probabilidade de que metas mais difceis sero acordadas e cumpridas.

Existem algumas condies na teoria de determinao de metas ou podemos tom-la como

uma verdade universal que metas difceis e especficas sempre levaro a um melhor desempenho?
Alm do feedback, trs outros fatores foram descobertos como tendo influncia na relao metasdesempenho. So eles comprometimento com a meta, auto eficcia adequada e cultura nacional. A
teoria de determinao de metas pressupe que um indivduo est comprometido com a meta, isto ,
determinado a no diminuir ou abandonar a meta. Isto tem maior probabilidade de ocorrer quando
as metas so tornadas pblicas, quando o indivduo tem um lugar de controle interno e quando as
metas so autodeterminadas, em vez de designadas. A auto eficcia refere-se crena de um
indivduo de que ele capaz de desempenhar uma tarefa. Quanto mais alta sua auto eficcia, mais
confiana voc tem na sua capacidade de ter sucesso numa tarefa. Ento, em situaes difceis,
descobrimos que pessoas com baixa auto eficcia so mais propensas a diminuir seu esforo ou a
desistir totalmente, enquanto aquelas com alta auto eficcia tentaro mais duramente vencer o
desafio.
Alm disso, os indivduos com alta auto eficcia parecem responder ao feedback negativo
com esforo aumentado e motivao, ao passo que aqueles com baixos nveis de auto eficcia so
propensos a diminuir seu esforo quando recebem feedback negativo. Por fim, a teoria de
determinao de metas limitada culturalmente. bem adaptada a pases como os Estados Unidos
e Canad porque seus componentes-chaves se alinham razoavelmente bem com as culturas norteamericanas. Ela supe que subordinados sero razoavelmente independentes (no alto demais na
pontuao de distncia do poder), que gerentes e subordinados buscaro metas desafiadoras (baixa
pontuao em evitao de incerteza) e que o desempenho considerado importante por ambos (alta
pontuao em quantidade de vida). Ento, no espere que determinar metas leve necessariamente a
um melhor desempenho do empregado em pases como Portugal ou Chile, onde as condies so
opostas.
Nossa concluso geral a de que intenes - na medida em que so articuladas em termos de
metas difceis e especficas - so uma potente fora motivadora. Sob as condies apropriadas, elas

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podem levar a um melhor desempenho. Entretanto, no h evidncia de que metas como estas
estejam associadas ao aumento de satisfao no trabalho.
5. A Teoria do Reforo
Um contraponto teoria de determinao de metas a teoria do reforo. A anterior uma
abordagem cognitiva, prope que os propsitos de um indivduo dirigem seus atos. Na teoria do
reforo, temos uma abordagem behaviorista, que argumenta que o reforo condiciona o
comportamento. As duas esto claramente em desacordo, em termos filosficos. Tericos do
reforo vem o comportamento como sendo causado ambientalmente. Voc no tem que se
preocupar, argumentam eles, com eventos cognitivos internos; o que controla o comportamento so
os reforos - qualquer consequncia que, imediatamente, se siga a uma resposta aumenta a
probabilidade de o comportamento ser repetido.
A teoria do reforo ignora o estado interior do indivduo e se concentra apenas no que
acontece a uma pessoa quando ela faz alguma coisa. Como no se interessa pelo que d incio ao
comportamento, ela no , estritamente falando, uma teoria de motivao. Contudo, oferece um
meio poderoso de anlise do que controla o comportamento, e, por essa razo, geralmente
considerada em discusses sobre motivao.
Usar reforadores para condicionar comportamentos nos d considervel percepo sobre
como as pessoas aprendem. Mas no podemos ignorar o fato de que o reforo tem um amplo
seguimento como um mecanismo motivacional. Na sua forma pura, entretanto, a teoria do reforo
ignora sentimentos, atitudes, expectativas e outras variveis cognitivas que sabemos causarem
impacto no comportamento. Na verdade, alguns pesquisadores usam os mesmos experimentos dos
tericos para sustentar sua posio e interpretar as descobertas numa estrutura cognitiva.
O reforo , sem dvida, uma influncia importante no comportamento; todavia, poucos
estudiosos esto preparados para argumentar que ele seja a nica influncia. Os comportamentos
que voc tem no trabalho e a quantidade de esforo que voc aloca para cada tarefa so afetados
pelas consequncias que se seguem ao seu comportamento. Se voc sempre repreendido por
produzir mais de que seus colegas, voc provavelmente reduzir sua produtividade. Porm sua
produtividade mais baixa pode, tambm, ser explicada em termos de metas, injustias ou
expectativas.
6. A Teoria da Equidade
Jane Pearson graduou-se pela State University em contabilidade. Depois de entrevistas com
algumas organizaes no campus, ela aceitou um cargo numa das maiores firmas pblicas de
contabilidade do pas e foi designada para seus escritrios em Boston. Jane estava muito contente
com a oferta que recebeu: trabalho desafiador numa firma de prestgio, uma excelente oportunidade
de ganhar experincia valiosa e o salrio mais alto oferecido a um graduado em contabilidade dessa
universidade no ano passado - US$2.950,00 por ms. Porm Jane era a melhor aluna de sua turma;
ela era ambiciosa e articulada e esperava, realmente, receber um salrio desse porte.
Doze meses se passaram desde que Jane juntou-se a essa empresa. O trabalho provou-se to
desafiador e satisfatrio quanto ela esperava. Seu empregador est extremamente contente com seu
desempenho; na verdade, ela recentemente ganhou um aumento de US$200,00 por ms. Entretanto,
o nvel motivacional de Jane caiu drasticamente nas ltimas semanas. Por qu? Seu empregador
acabou de contratar um recm-graduado da State University, que no tem o ano de experincia que
Jane j tem, por US$3.200,00 por ms - US$50.00 a mais do que Jane ganha agora! Seria errado
descrever Jane em outros termos que no irada. Jane est at falando em procurar outro emprego.
A situao de Jane mostra o papel que a equidade tem na motivao. Os empregados fazem
comparaes de insumos e resultados de seus trabalhos relativos aos de outros. Percebemos o que
ganhamos de uma situao de trabalho (resultados) em relao ao que colocamos nele (insumos) e,
ento, comparamos nossa proporo resultados-insumos com a proporo resultados-insumos de

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outros que sejam relevantes. Se percebemos nossa proporo igual dos outros que so relevantes
com os quais nos comparamos, diz-se que h um estado de equidade. Percebemos nossa situao
como justa - que a justia triunfou. Quando vemos a proporo como desigual, sentimos uma tenso
de equidade. J. Stacy Adams props que este estado de tenso negativa fornece a motivao de
fazer alguma coisa para corrigi-la.
O referencial que um empregado seleciona soma-se complexidade da teoria da equidade.
A evidncia indica que o referencial escolhido uma varivel importante na teoria da equidade.
Existem quatro comparaes referenciais que um empregado pode usar:
1) Auto-dentro: as experincias de um empregado numa posio diferente dentro da sua atual
organizao
2) Auto-fora: as experincias de um empregado numa situao ou posio fora da sua atual
organizao
3) Outro-dentro: um outro indivduo ou grupo de indivduos da organizao do empregado
4) Outro-fora: um outro indivduo ou grupo de indivduos fora da organizao do empregado
Empregados podem se comparar a amigos, vizinhos, colegas de trabalho, colegas em outras
organizaes ou outros empregos que eles prprios tiveram. A referncia que um empregado
escolhe ser influenciada pela informao que o empregado tem sobre referncias, assim como pela
atratividade da referncia. Isto levou a concentrar em quatro as variveis de moderao - sexo,
tempo de servio, nvel na organizao e grau de educao ou profissionalizao. A pesquisa mostra
que tanto homens quanto mulheres preferem comparaes com o mesmo sexo. A pesquisa tambm
demonstra que mulheres geralmente tm pagamento menor do que os homens em cargos
comparveis e tm expectativas de pagamento mais baixas do que homens pelo mesmo trabalho.
Assim, uma mulher que use outra mulher como referncia tende a ter como resultado um padro
comparativo mais baixo. Isto nos leva a concluir que empregados em cargos que no so segregados
por sexo faro mais comparaes cruzadas com outro sexo do que aqueles em cargos que so
dominados tanto por homens quanto por mulheres. Isto tambm sugere que se mulheres toleram
pagamento mais baixo, talvez seja devido ao padro comparativo que elas usam.
Empregados com pouco tempo de servio em suas organizaes atuais rendem a ter pouca
informao sobre outros dentro da organizao, ento eles confiam em suas prprias experincias
pessoais. Por outro lado, empregados com longo tempo de servio confiam mais fortemente em
colegas de trabalho para comparaes. Empregados de nveis mais altos, aqueles nas posies
profissionais e aqueles com maior educao formal tendem a ser mais cosmopolitas e a ter melhor
informao sobre pessoas em outras organizaes. Consequentemente, estes tipos de empregados
faro mais comparaes outro-fora.
Com base na teoria da equidade, quando empregados percebem uma injustia, pode-se
prever que eles faro uma de seis escolhas:
a) Mudar seus insumos (por exemplo, no empregar tanto esforo);
b) Mudar seus resultados (por exemplo, indivduos pagos base de mdia de peas podem
aumentar seu pagamento produzindo uma quantidade maior de unidades de qualidade mais
baixa);
c) Distorcer percepes de si mesmo (por exemplo: Eu costumava pensar que trabalhava num
ritmo moderado, mas agora percebo que trabalho muito mais do que qualquer outra pessoa);
d) Distorcer percepes de outros (por exemplo: O trabalho do Mike no to bom quanto eu
pensava que fosse.)
e) Escolher uma referncia diferente (por exemplo: Eu posso no ganhar to bem quanto o meu
cunhado, mas estou me saindo muito melhor do que meu pai quando ele tinha a minha idade.);
f) Deixar o campo (por exemplo, largar o emprego).
A teoria da equidade reconhece que indivduos se preocupam no apenas com a quantidade
absoluta de recompensas que recebem pelos seus esforos, mas tambm com a relao desta
quantidade com o que os outros recebem. Eles fazem julgamentos conforme a relao entre seus
insumos e resultados e os insumos e resultados de outros. Com base nos insumos de uma pessoa,
como esforo, experincia, educao e competncia, esta pessoa compara resultados como nveis de

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salrio, aumentos, reconhecimento e outros fatores. Quando as pessoas percebem um desequilbrio
em sua proporo resultado-insumo relativo a outros, criada a tenso. Esta tenso fornece a base
para a motivao, conforme as pessoas lutam pelo que elas percebem como equidade e justia.
Especificamente, a teoria estabelece quatro proposies relativas ao pagamento injusto:
(1) Dado o pagamento por tempo, empregados super recompensados produziro mais do que
empregados pagos com equidade. Empregados por hora e assalariados geraro elevada
quantidade ou qualidade de produo a fim de aumentar o lado do insumo na proporo e trazer
a equidade.
(2) Dado o pagamento por quantidade de produo, empregados super recompensados produziro
menos unidades, mas com melhor qualidade do que empregados pagos com equidade.
Indivduos pagos numa base de mdia de peas aumentaro seus esforos para atingir equidade,
que pode resultar em maior qualidade ou quantidade. Entretanto, aumentos em quantidade
apenas aumentaro a injustia, pois cada unidade produzida resulta em mais super pagamento.
Portanto, esforo dirigido em relao ao aumento da qualidade mais do que ao aumento de
quantidade.
(3) Dado o pagamento por tempo, empregados sub recompensados produziro menos resultados ou
de pior qualidade. O esforo ser diminudo, o que levar produtividade mais baixa ou a um
resultado de qualidade pior do que sujeitos pagos com equidade.
(4) Dado o pagamento por quantidade de produo, empregados sub recompensados produziro
um grande nmero de unidades de baixa qualidade em comparao com empregados pagos
com equidade. Empregados com planos de pagamento de mdia de pea podem trazer equidade
porque trocar qualidade de resultado por quantidade resultar num aumento de recompensas
com pouco ou nenhum aumento de contribuies.
Estas proposies foram geralmente sustentadas, com poucas qualificaes menores.
Primeiro, a injustia criada por super pagamento no parece ter um impacto muito significativo no
comportamento na maioria das situaes de trabalho. Aparentemente, as pessoas tm muito mais
tolerncia injustia de super pagamento do que injustia de sub pagamento, ou so mais capazes
de racionaliz-las. Segundo, nem todas as pessoas so sensveis equidade. Por exemplo, h uma
pequena parte da populao trabalhadora que verdadeiramente prefere que sua proporo resultadoinsumo seja menor do que a referncia de comparao. As previses da teoria de equidade no tm
a probabilidade de ser muito exatas com estes tipos benevolentes.
tambm importante observar que enquanto a maioria das pesquisas sobre a teoria da
equidade enfoca pagamento, os empregados parecem procurar equidade nas distribuies de outras
recompensas organizacionais. Por exemplo, tem sido mostrado que o uso de ttulos de cargos de
status elevado assim como escritrios amplos e luxuosamente decorados podem funcionar como
resultados para alguns empregados na sua equao de equidade.
Finalmente, as pesquisas recentes tm sido direcionadas para ampliar o que significa
equidade ou justia. Historicamente, a teoria da equidade focalizou a justia de distribuio ou a
justia percebida da quantidade e alocao de recompensas entre indivduos. Mas a equidade
tambm deveria considerar a justia de procedimento - a justia percebida do processo usado para
determinar a distribuio de recompensas. A evidncia indica que a justia de distribuio tem uma
influncia maior na satisfao do empregado do que a justia de procedimento, enquanto a justia
de procedimento tende a afetar o comprometimento organizacional do empregado, a confiana em
seu chefe e a inteno de demitir-se? Assim, os gerentes deveriam considerar dividir abertamente
informaes de como as decises de alocao so tomadas, seguindo procedimentos coerentes e no
tendenciosos e ocupar-se de prticas semelhantes para aumentar a percepo de justia de
procedimento. Ao aumentar a percepo de justia de procedimento, os empregados tm a
probabilidade de ver seus chefes e a organizao como positivos mesmo que eles estejam
insatisfeitos com pagamento, promoes e outros resultados pessoais.
Em concluso, a teoria da equidade demonstra que, para a maioria dos empregados, a
motivao influenciada significativamente tanto por recompensas relativas como por recompensas
absolutas, mas algumas questes-chave ainda no esto claras. Por exemplo, como os empregados

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lidam com sinais conflitantes de equidade, como por exemplo, quando sindicatos apontam outros
grupos de empregados que esto substancialmente em melhores situaes, enquanto a administrao
argumenta o quanto as coisas melhoraram? Como os empregados definem insumos e resultados?
Como eles combinam e pesam seus insumos e resultados para chegarem a totais? Quando e como os
fatores mudam atravs do tempo? Porm, independentemente destes problemas, a teoria da
equidade continua a nos oferecer algumas percepes importantes da motivao do empregado.
7. A Teoria da Expectativa
Atualmente, uma das explicaes de motivao mais amplamente aceitas a teoria da
expectativa de Victor Vroom. Embora tenha suas crticas, a maioria das evidncias da pesquisa
sustenta a teoria.
A teoria da expectativa argumenta que a fora de uma tendncia para atuar de uma certa
forma depende da fora de uma expectativa de que o ato ser seguido por um dado resultado e da
atrao que aquele resultado exerce no indivduo. Em termos mais prticos, a teoria da expectativa
diz que um empregado estar motivado a empregar um alto nvel de esforo quando acreditar que o
esforo levar a uma boa avaliao de desempenho; que uma boa avaliao de desempenho levar a
recompensas organizacionais como um bnus - um aumento de salrio ou uma promoo; e que as
recompensas satisfaro as metas pessoais do empregado. A teoria, portanto, enfoca trs relaes:
1) Relao esforo-desempenho. A probabilidade percebida pelo indivduo de que empregar uma
dada quantidade de esforo levar ao desempenho.
2) Relao desempenho-recompensa. O grau em que o indivduo acredita que atuar num nvel
especial levar obteno de um resultado desejado.
3) Relao recompensas-metas pessoais. O grau em que as recompensas organizacionais
satisfazem as metas ou necessidades pessoais de um indivduo e a atrao destas recompensas
potenciais para o indivduo.

A teoria da expectativa ajuda a explicar por que muitos trabalhadores no esto motivados
em seus empregos e apenas fazem o mnimo necessrio. Isto evidente quando observamos as trs
relaes da teoria um pouco mais detalhadamente. Ns as apresentamos como questes que os
empregados tm de responder na forma afirmativa, se para sua motivao ser maximizada.

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Primeira, se eu der o esforo mximo, isto ser reconhecido na minha avaliao de
desempenho? Para muitos empregados, a resposta No. Por qu? Seus nveis de habilidade
podem ser deficientes, o que significa que no importa quanto eles se esforcem, eles no tero,
provavelmente, alto desempenho. O sistema de avaliao de desempenho da organizao pode ser
planejado para estimar fatores no-ligados a desempenho como lealdade, iniciativa ou coragem, o
que significa que mais esforo no necessariamente resultar em uma avaliao mais elevada.
Ainda uma outra possibilidade a de que o empregado, correta ou incorretamente, perceba que seu
chefe no gosta dele. Como resultado, ele espera ganhar uma avaliao fraca, independentemente
do seu nvel de esforo. Estes exemplos sugerem que uma possvel fonte de motivao baixa do
empregado a crena do empregado de que, no importa o quanto ele trabalhe, a probabilidade de
ter uma avaliao de desempenho boa baixa.
Segunda, se eu ganhar uma boa avaliao de desempenho, ela levar a recompensas
organizacionais? Muitos empregados vem como fraca a relao desempenho-recompensa em seu
emprego. A razo, que organizaes recompensam vrias coisas alm de desempenho. Por
exemplo, quando o pagamento alocado aos empregados com base em fatores como Antiguidade,
cooperao ou por puxar o saco do chefe, os empregados tm a probabilidade de ver a relao
desempenho-recompensa como sendo fraca e desmotivante.
Finalmente, se eu sou recompensado, as recompensas so aquelas que acho pessoalmente
atraentes? O empregado trabalha duro na esperana de ganhar uma promoo, mas, em vez disso,
ganha um aumento de salrio. Ou o empregado quer um cargo mais interessante e desafiador, mas
recebe apenas umas poucas palavras de elogio. Ou o empregado emprega esforo extra para ser
mandado para os escritrios da empresa em Paris e em vez disso transferido para Cingapura. Estes
exemplos ilustram a importncia de as recompensas serem talhadas para as necessidades individuais
do empregado. Infelizmente, muitos gerentes tm um limite para as recompensas que eles podem
distribuir, o que torna mais difcil personalizar as recompensas. Alm disso, alguns gerentes,
incorretamente, presumem que todos os empregados querem a mesma coisa, relevando assim os
efeitos motivacionais de diferenciar as recompensas. Em ambos os casos, a motivao do
empregado submaximizada.
Em suma, a chave para a teoria da expectativa o entendimento das metas de um indivduo
e a ligao entre esforo e desempenho, entre desempenho e recompensas e, finalmente, entre as
recompensas e a satisfao individual de meta. Como um modelo condicional, a teoria da
expectativa reconhece que no h um princpio universal que explique as motivaes de todo
mundo. Alm disso, apenas porque entendemos que necessidades uma pessoa procura satisfazer no
assegura que o indivduo perceba o desempenho elevado como necessariamente levando
satisfao dessas necessidades.
A teoria da expectativa funciona? Tentativas para validar a teoria tm sido complicadas por
problemas metodolgicos, de critrios e de mensuraes. Em resultado, muitos estudos publicados
que pretendem sustentar ou negar a teoria devem ser vistos com cuidado. importante notar que a
maioria dos estudos falhou em repetir a metodologia conforme foi originalmente proposta. Por
exemplo, a teoria prope explicar diferentes nveis de esforo da mesma pessoa sob circunstncias
diferentes, mas quase todas as rplicas dos estudos observaram pessoas diferentes. A correo deste
erro tem melhorado enormemente o apoio validao da teoria de expectativa. Alguns crticos
sugerem que a teoria tem apenas uso limitado, argumentando que ela tende a ser mais vlida para
prever situaes em que ligaes esforo-desempenho e desempenho-recompensas sejam
claramente percebidas pelo indivduo. Visto que poucos indivduos percebem uma alta correlao
entre desempenho e recompensas em seus empregos, a teoria tende a ser idealista. Se as
organizaes realmente recompensassem indivduos por desempenho em vez de faz-lo de acordo
com critrios como antiguidade, esforo, nvel de habilidade e dificuldade do cargo, talvez a
validade da teoria pudesse ser consideravelmente maior.
Entretanto, mais do que invalidar a teoria da expectativa, esta crtica pode ser usada em
apoio teoria, pois ela explica por que um segmento significativo da fora de trabalho emprega
baixos nveis de esforo para dar conta das responsabilidades do cargo.

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No Esquea a Capacidade e a Oportunidade Robin e Chris graduaram-se na universidade
uns dois anos atrs em educao elementar. Empregaram-se como professores do primeiro ano, mas
em distritos escolares diferentes. Robin imediatamente enfrentou um nmero de obstculos no
cargo: uma turma grande (42 alunos), uma sala de aula pequena e escura e materiais inadequados. A
situao de Chris no poderia ser mais diferente. Ele tinha apenas 15 alunos na turma, mais um
ajudante de ensino durante 15 horas por semana, uma sala moderna e bem-iluminada, um bemsuprido armrio de materiais, seis computadores Macintosh para uso dos alunos e um diretor que o
apoiava bastante. No de surpreender que no final do primeiro ano na escola Chris tenha sido
consideravelmente mais eficaz como professor do que Robin.
O episdio anterior ilustra uma verdade bvia, mas frequentemente despercebida. O sucesso
num emprego facilitado ou atrapalhado pela existncia ou ausncia de recursos de apoio.
Uma forma de pensar popular, embora questionavelmente simplista, sobre desempenho de
empregado como uma funo da interao de capacidade e motivao; isto , desempenho = f(C
X M). Se qualquer uma inadequada, o desempenho ser afetado negativamente. Isto ajuda a
explicar, por exemplo, o atleta dedicado ou o aluno com capacidade modesta que sempre supera o
desempenho de seu rival mais talentoso, porm preguioso. Ento, a inteligncia e as habilidades de
um indivduo (classificado sob o rtulo de capacidade) devem ser consideradas em adio
motivao se queremos ser capazes de explicar acuradamente e prever o desempenho do
empregado. Mas, uma pea do quebra-cabea ainda est faltando. Precisamos adicionar a
oportunidade de desempenho na nossa equao - desempenho = f(C X M X O). Muito embora um
indivduo possa querer e ser capaz, pode haver obstculos que restrinjam o desempenho.
Quando voc tenta avaliar por que um empregado pode no estar desempenhando ao nvel
em que voc acredita que ele seja capaz, d uma olhada no ambiente de trabalho para verificar se
ele oferece apoio. O empregado tem ferramentas, equipamentos, materiais e suprimento adequados?
O empregado tem condies de trabalho favorveis, colegas prestativos, regras e procedimentos de
trabalho de apoio, informao suficiente para tornar decises relacionadas com o cargo, tempo
adequado para fazer um bom trabalho e coisas assim? Se no, o desempenho sofrer.