PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA PRODUO

Lauridete Cruz1
SUA PROFESORA2

RESUMO
O artigo faz abordagens relacionadas ao planejamento estratgico da produo.
Descreve-se neste trabalho bibliogrfico a importncia da aplicao do
planejamento estratgico da produo como uma alternativa para otimizar os
resultados de pequenas e mdias empresas do setor. Ao se considerar o mercado
em contnua mudana e o ambiente competitivo no qual as empresas esto
inseridas, torna-se fundamental a utilizao do planejamento estratgico, pois a
possibilidade de xito da organizao maior; alm deste planejamento melhorar
a comunicao da empresa e aumentar sua capacidade gerencial. A produo
tem que apoiar a estratgia desenvolvendo objetivos e polticas adaptadas aos
recursos que administra, deve fazer de fato a estratgia acontecer transformando,
as decises estratgicas em uma realidade operacional, desta forma, oferecendo
meios para a obteno de vantagens competitivas. interessante ressaltar que o
importante do planejamento estratgico da produo convive no fato de
considerarmos o futuro e prepararmos a empresa para o mesmo.
Palavras Chave: Planejamento Estratgico, Estratgia competitiva, Produo.

ABSTRACT
The article is related to strategic production planning approaches. Disclosed in this
bibliographical work the importance of applying the strategic planning of
production as an alternative to optimize the results of small and mid-sized
companies. When considering the ever-changing market and the competitive
environment in which firms are embedded, it becomes essential to the use of
strategic planning, because the chance of success of the organization is greater;
Besides this plan to improve communication of the company and increase its
management capacity. The production has to support the goals and developing
strategy adapted to resources that administers policies, should make the strategy
happen actually making the strategic decisions in an operational reality, thereby
providing means for obtaining competitive advantages. Interestingly, the major
strategic production planning coexists in fact consider the future and prepare the
company for the same.
1 Acadmica do Curso de Educao Fsica da Unemat
2 Professora Ms. Do Curso de Direito da Unemat

Words - Key: Strategic Planning, Competitive Strategy, Production.

1. INTRODUO
O faz abordagens acerca do planejamento estratgico da produo.
Entende-se que o planejamento estratgico busca elevar ao mximo os
resultados das operaes e tornar mnimo o risco nas tomadas de decises das
empresas.
Desta forma, o choque de suas decises de longo prazo e afetam a
natureza e as caractersticas das empresas no sentido de garantir o atendimento
de sua misso. Vale ressaltar que para executar um planejamento estratgico, a
empresa deve acolher os limites de suas foras e habilidades no relacionamento
com o meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relao
concorrncia, aproveitando-se de todas as situaes que lhe trouxerem ganhos.
interessante dizer que, o planejamento estratgico da produo consiste
em estabelecer um plano de produo para determinado perodo segundo as
estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos.
2. REFERENCIAL TERICO
2.1 Planejamento Estratgico da Produo - PEP
Conforme salienta-nos Costa et al. (2005), o planejamento estratgico um
ferramenta de grande valor que auxilia uma empresa na tomada de deciso
e permite que ela se antecipe s mudanas ou mesmo se prepare para elas.
O objetivo do Planejamento Estratgico da Produo maximizar os
resultados das operaes e minimizar os riscos nas tomadas de decises
das empresas em um longo prazo. Ele deve tambm garantir que a
misso e a viso da empresa sejam atendidas. Planejar estrategicamente
gerar condies para que as organizaes otimizem suas vantagens
competitivas e garantam sua sobrevivncia ao longo dos anos, por meio
de decises rpidas perante oportunidades e ameaas (TUBINO, 2008, p.
18).

De acordo com Tubino (2008), esse nvel de planejamento pouco

detalhado e, normalmente, trabalha com linhas de produtos. Ele tem por
finalidade possibilitar o nivelamento entre capacidade e demanda.

Desta forma, a capacidade de uma operao define-se pelo mximo nvel

de atividade que adiciona valor que o processo pode realizar sob condies
normais de operao em um determinado perodo de tempo.
Para Antunes et al. (2008), no que tange a alocao da demanda e
ocupao dos recursos restritivos, podemos descrever trs situaes; quando a
capacidade produtiva superior a demanda do produto, temos um recurso com
capacidade; se essa relao est muito prxima, os recursos so considerados
CCRs (capacity constraints resources); e, por ltimo, quando a capacidade
menor que a demanda, temos um recurso sem capacidade, chamado gargalo.
A partir de agora a pesquisa ir se aprofundar em conhecer o planejamento
estratgico da produo Para isso sero mostradas suas etapas de elaborao,
que obedecem a uma hierarquia que comea com a definio da misso/viso
corporativa e termina com o plano de produo, que o resultado do
planejamento estratgico da produo e serve de base para elaborao do
Planejamento-Mestre da Produo (ANTUNES et al., 2008).
2.1.1 Misso/Viso Corporativa
Conforme ensina Fernandes e Berton (2005), a misso responde
pergunta mais bsica que uma organizao pode se propor: para que existimos?
essa pergunta que d sentido ao restante do planejamento e tambm s aes
dirias. A compreenso do porqu leva as pessoas a fazerem as coisas usando
a mente e no apenas por fazer; a misso prov um sentido mais amplo s
atividades da empresa oferecendo uma viso global da organizao e
possibilitando o entendimento de como uma ao se encaixa no todo; quando ela
bem definida ela ajuda todos a compreenderem o que fazem na empresa
e a uniformizarem seus esforos no que fundamental para a organizao.
Antunes et al. (2008), diz que a viso corporativa, responde a seguinte
questo: onde queremos chegar? A viso explicita o que se idealiza para a
organizao; ela aborda temas como valores, desejos, vontades e sonhos.
Para Santos e Barbosa (2007), A misso corporativa a base de uma
empresa, a razo de sua existncia. Fazem parte dessa questo e definio
clara de qual seu negcio atual e qual dever ser no futuro, bem como a
filosofia gerencial da empresa para administr-lo. Uma vez definida a misso da

empresa, os gerentes podero priorizar suas aes e criar um padro de decises

para todos os nveis hierrquicos dentro da empresa. A misso corporativa
raramente nasce com a empresa, ela deve ser amadurecida com o crescimento
da organizao e desenvolvida pela alta administrao da empresa. Representa
os interesses dos diversos pblicos que compem o negcio, como acionistas,
funcionrios, clientes, fornecedores etc. Deve ser entendida por todos, inspirar e
desafiar a organizao para atingi-la. Alm disso, deve ter alcance social.
2.1.2 Estratgia Corporativa
Segundo Cordeiro et al. (2014), a estratgia corporativa elabora um plano
geral para uma empresa que estabelece em que negcios ela deve competir e
como gerenciar o conjunto de unidades de negcio.
Caldeira et al. (2014), argumenta que a estratgia no pode ser definida
sem considerar o ambiente interno e externo no qual a empresa est inserida. As
estratgias corporativas podem ser divididas em trs tipos, so eles: estratgias
de crescimento, estratgias de estabilidade e, estratgias de reduo. Cada uma
ser tratada a seguir de acordo com o mesmo autor.
As estratgias de crescimento tem, geralmente, o intuito de expandir a
empresa em tamanho e volume de vendas, bem como expandir seus
negcios. Isso pode ser feito por meio de crescimento interno, integrao
horizontal, integrao vertical de empresas relacionadas, fuses e alianas
estratgicas. Enquanto isso, as estratgias de estabilidade buscam manter
o tamanho das linhas de negcio atuais da empresa e devem ser usadas
quando a empresa tiver o objetivo de concentrar suas foras no aumento
da produtividade e na inovao dos negcios existentes. J as estratgias
de reduo so empregadas quando o desempenho de alguma unidade
de negcios da empresa abaixo do esperado ou quando determinado
negcio coloca a sobrevivncia da empresa em risco (CORDEIRO et al.,
2014, p. 17).

Para Caldeira et al. (2014), essas estratgias podem se subdividir em

outras duas: reviravolta, que tem o propsito de tornar a empresa mais enxuta
reduzindo custos ou reconsiderando suas linhas de produtos; desinvestimento,
quando uma empresa vende alguma unidade de negcio. Para elaborar a
estratgia corporativa necessrio responder as seguintes questes:

Em que negcios atuar?

Como alocar os recursos disponveis aos negcios?

Como administrar os relacionamentos entre os diferentes negcios?

Depois de determinada a estratgia corporativa, parte-se para a definio

da estratgia competitiva, que deve ter como base estratgia corporativa.

Para Santos e Barbosa (2007), a estratgia corporativa define as reas de
negcio em que a empresa dever atuar, e como ele dever adquirir e priorizar os
recursos corporativos para atender s reivindicaes de cada unidade de
negcios. Dessa forma, a estratgia corporativa que faz com que os diversos
negcios da empresa que tenham um sentido comum, e obtenham resultados
superiores mera soma dos resultados individuais. A estratgia corporativa est
associada as questes da diversificao dos negcios. A medida que as
empresas diversificam seus negcios, podem sugerir custos que restrinjam essas
expanses. A estratgia corporativa dever especificar em que condies a
diversificao de negcio contribuir para o crescimento sustentvel de toda a
corporao.
2.1.3 Estratgia Competitiva
Segundo Santos e Barbosa (2007), as estratgias de negcio so
organizaes semi-autnomas dentro de uma corporao que atuam em
determinada rea de negcio. Dependendo da estrutura corporativa, as unidades
de negcio podem ser uma diviso do grupo, uma empresa em particular, uma
unidade fabril, ou mais recentemente, dentro da idia de produo focalizada,
uma minifbrica dentro da fbrica.
A estratgia competitiva, ou estratgia da unidade de negcios propem a
base na qual os diferentes negcios da empresa iro competir no
mercado, suas metas de desempenho, e as estratgias que sero
formuladas para as vrias reas funcionais do negcio, para suportar a
competio e buscar tais metas. Pode-se dizer que uma estratgia
competitiva, em dado instante, a escolha de determinada posio
competitiva (SANTOS e BARBOSA, 2007, p. 03).

Essas decises guiam empresa em relao aos seus clientes, mercados

e concorrentes, bem como estratgia corporativa a qual faz parte. preciso
estabelecer, neste nvel estratgico, os objetivos competitivos (Porter, 2004).

Porter (2004) ainda escreve a respeito desses objetivos competitivos e diz

que as empresas enfrentam cinco foras competitivas, so elas: entrada de novos
concorrentes; ameaa de substituio do produto; poder de negociao dos
compradores; poder de negociao dos fornecedores e; rivalidade entre os
concorrentes atuais.
Esse nvel estratgico formado por aes ofensivas ou defensivas para
que a empresa possa enfrentar com sucesso as cinco foras competitivas citadas
acima e obter maior retorno sobre o investimento. Cada empresa deve buscar
uma soluo para a definio dessa estratgia que reflita suas caractersticas
particulares.

Contudo,

existem

trs

objetivos

competitivos

genricos

potencialmente bem-sucedidos que podem ser usados (isoladamente ou de forma

combinada) para superar as outras empresas do setor. So eles: liderana no
custo total; diferenciao e; enfoque (PORTER, 2004).
3. CONSIDERAES FINAIS
O presente trabalho abordou ao planejamento estratgico da produo,
entendeu-se que, o planejamento estratgico uma formidvel ferramenta para os
tomadores de decises das empresas, ao qual tem por objetivos tornar timas as
vantagens competitivas do mercado que atuam. Desta forma, obtendo-se
planejamento estratgico da produo, faz com que as empresas distingam a
natureza do seu prprio negcio, as pontualidades dos mercados e da empresa,
visualiza o futuro e prepara-se para enfrent-los.
Conclui-se ento que o planejamento estratgico da produo aplicado de
forma correta d grandes oportunidades para empresa, minimizando os custos
produtivos, os desperdcios, sobretudo com a elaborao de um plano de
produo em longo prazo, que posicione os esforos produtivos, no sentido de
atender as necessidades futuras dos clientes.
4. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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%C3%ADnuo&source=web&cd=3&ved=0CC8QFjAC&url=http%3A%2F
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