Um Framework para Operao do Escritrio de Processos

Artigo Principal.................................................................................................................................2
A Governana da Gesto de Processos e a necessidade de um Escritrio de Processos ............2
Lista inicial de Servios em BPM .................................................................................................... 4
Principais Componentes do Framework .........................................................................................5
Viso Geral do Framework...............................................................................................................7
Concluso ....................................................................................................................................... 12
Referncias..................................................................................................................................... 13
Autores ........................................................................................................................................... 13
Sobre o BPM360 ............................................................................................................................ 13

Andre Macieira, Daniel Karrer, Leandro Jesus, Michael Rosemann

Artigo Principal
Resumo
O Escritrio de Processos consiste em um mecanismo de governana que amplamente utilizado por
organizaes que objetivam a realizao de iniciativas de BPM de forma centralizada e consistente. O
presente artigo rene e debate um conjunto de servios que podem ser oferecidos pelo Escritrio de
Processos e prope trs nveis de maturidade para sua evoluo. O nvel de detalhe da anlise vai
alm de propostas anteriores e facilita o desenho de tal estrutura de acordo com diferentes nveis de
maturidade em BPM.
Abstract
A BPM Center of Excellence (CoE) is a governance mechanism that is widely adopted by
organizations aiming for a consistent and centralized roll-out of BPM initiatives. This paper debates
and groups a list of services that could be offered by a centralized BPM Center of Excellence, and
proposes three capability levels for the structured progression of the CoE offerings. The level of
detail of analysis goes beyond previous proposals and facilitates the design of such a CoE according
to different levels of BPM maturity.

A Governana da Gesto de Processos e a necessidade de um Escritrio de

Processos
Recentemente, diversas organizaes fizeram investimentos significativos em mltiplas
iniciativas de Gesto de Processos de Negcios (Business Process Management - BPM). A prtica
demonstrou inmeros casos de sucesso de projetos de BPM que levaram a transformaes
significativas nas organizaes, tais como aumento da eficincia operacional, oferta de novos
servios, automao de processos, monitoramento e melhoria da performance, reestruturao
organizacional, melhoria nas praticas de compliance, entre outras.
No entanto, o avano da Gesto de Processos de Negcio parcialmente prejudicado pelo fato
de que BPM, enquanto disciplina, ainda no encontrou um local ou rea que a representasse.
Conseqentemente, e combinado ao grande interesse em BPM, bastante comum que mltiplas
iniciativas de BPM com propsitos distintos estejam sendo conduzidas de forma isolada dentro
da organizao, levando a uma menor utilizao de sinergias e a uma limitao dos retornos
sobre investimentos em BPM. Isto dificulta a adoo das prticas de BPM, pois a maioria dos
esforos torna-se fragmentados, impedindo uma consolidao dos benefcios de BPM e levando
a limitadas economias de escala e baixa credibilidade. Um dos maiores desafios na realizao de
iniciativas de BPM assegurar a consistncia na entrega e na sustentabilidade das aes
executadas, levando a uma efetiva cultura de processos que legitime a Gesto de Processos de
Negcio como uma disciplina de gesto.

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Diante deste cenrio, as organizaes necessitam criar mecanismos de governana para gerir as
aes de BPM de forma estruturada. A Governana em BPM est relacionada com a definio e
sustentao de diretrizes e regras que direcionem as atividades e decises ao longo do ciclo de
vida de cada processo, assim como a definio de papis e responsabilidades para as aes de
BPM em nvel da gerncia de projetos e de programas [1,2]. Uma efetiva Governana em BPM
deve reforar o alinhamento estratgico atravs das atividades de gesto de processos e das
prioridades do negcio, definir claramente e reforar as responsabilidades de cada stakeholder e
coibir redundncias nas iniciativas de BPM.
O Escritrio de processos , portanto, um importante mecanismo organizacional que tem sido
amplamente adotado por empresas que visam institucionalizar iniciativas em BPM e perpetuar
seus benefcios atravs da organizao a partir de uma abordagem mais centralizada.
Nossas experincias conjuntas em organizaes brasileiras e australianas tm mostrado que o
Escritrio de Processos precisa desenvolver gradualmente trs capacitaes principais, como
mostra a tabela 1 abaixo [3]:
Capacitao

Descrio

1. Difuso de Conceitos
e Benefcios de BPM

A disseminao do conceito de que gerir processos de negcio

significa refletir continuamente na maneira pela qual a organizao
executa suas atividades a fim de atingir melhorias contnuas de
performance. Isto inclui o provimento de metodologias tangveis e
robustas de BPM, bem como tcnicas e ferramentas que facilitem o
redesenho das atividades. Esta tarefa requer uma alta familiaridade
com as metodologias, tcnicas e ferramentas de BPM ao longo de
todo o ciclo de vida dos processos, bem como a capacidade de
converter os impactos e resultados dos projetos atuais em histrias
de sucesso de grande visibilidade na organizao, complementando
assim o foco metodolgico de BPM com uma convincente
estratgia de comunicao.

2.
Gerao
de
Convergncia entre as
iniciativas de BPM

Estabelecimento do alinhamento, governana e convergncia de

todos os servios da organizao associados a BPM, com o objetivo
de incrementar as sinergias e a consistncia das aes de BPM,
levando a um aumento do retorno sobre investimento. Isto fruto
da centralizao das metodologias de BPM e no estabelecimento de
uma autoridade credenciada para definir, customizar e reforar os
padres de BPM. O Escritrio de Processos precisa se tornar uma
fonte confivel de expertise em BPM, e deter todos os seus
mtodos, ferramentas e tcnicas. Isto demanda outras expertises,
como em governana e gesto de recursos.

3.
Alinhamento
estratgico e cultura
de BPM

Alinhamento dos servios de BPM com a estratgia corporativa e

estabelecimento de uma cultura de BPM. O Escritrio de Processos
faz a gesto dos programas de BPM enquanto o gerenciamento dos
projetos de BPM deve ser incrementalmente incorporado s
respectivas linhas de negcio. Isto requer inserir os processos como

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parte das estruturas corporativas de performance e conformidade.

A gesto do portflio de processos torna-se uma disciplina
estabelecida na organizao. Uma abordagem proativa, na qual os
processos a serem redesenhados so conscientemente
selecionados, substituindo a freqente e dominante abordagem
reativa. A maior maturidade demandar tambm o desenho de
apropriados mecanismos de feedback como um sinal de que a
oferta de servios em BPM vem sendo valorizado por suas reas
clientes.
O alinhamento estratgico de BPM precisa ser complementado pelo
cultivo de uma cultura em BPM, materializando o pensamento
sobre processos de negcio como um ativo corporativo essencial,
que merece ateno em todos os projetos e atividades operacionais
da organizao. Este um objetivo de longo prazo, que requer uma
profunda experincia em gesto da mudana.

Tabela 1: Trs principais estgios de maturidade de um Escritrio de Processos

Lista inicial de Servios em BPM

Em artigo anterior no BPTrends, recomendamos [4] uma lista de 15 servios que podem ser
usados como um ponto de partida por executivos envolvidos em aes BPM. Focamos em
servios que poderiam ser oferecidos pelo Escritrio de Processos para todas as reas da
organizao. Ilustramos em um estudo de caso como essas idias podem ser aplicadas.
Essa listagem inicial contemplou os seguintes servios: (1) Anlise de Maturidade em BPM, (2)
Alinhamento Estratgico, (3) Modelagem de Processos (4) Gerenciamento Gesto de
Repositrio, (5) Melhoria de Processos, (6) Projeto de Sistemas de Informao Orientados a
Processos, (7) Automao de Processos, (8) Gesto da Mudana em Processos, (9) Gesto de
Projetos de BPM, (10) Governana de Processos, (11) Conformidade de Processos, (12) Medio
de Desempenho de Processos, (13) Investigao de Processos, (14) Educao/Treinamento em
(Gesto de) Processos, (15) Gesto de Portflio de Processos.
Foi sugerido que o Escritrio de Processos deveria gerenciar esses servios como um portflio,
por exemplo, considerando tanto a demanda interna da organizao quanto capacidade do
mesmo para prover esses servios. Isto significa que o portflio de servios de BPM deve evoluir
com o tempo, a partir da anlise e priorizao das necessidades atuais e futuras da organizao e
desenvolvendo e alinhando continuamente sua capacidade de entrega de servios em BPM para
suprir a demanda da organizao por esses servios.
Alm da gesto ativa do portflio de servios do Escritrio de Processos, nossa pesquisa mostrou
que tambm fundamental estruturar os processos internos e rotinas do prprio Escritrio.
Esses processos podem servir como um guia para sua criao e operao.
A falta de padres estabelecidos para a criao do Escritrio de Processos nos motivou a
desenvolver um Framework de Referncia para a Operao do Escritrio de Processos,
apresentado na prxima seo.
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Comparado com a lista original de servios em BPM descrita em [4], importante enfatizar
alguns pequenos ajustes relativos concepo deste Framework:
1.

Propusemos a separao de alguns dos servios originais, detalhando alguns deles em

novos servios, com propsitos ligeiramente diferentes. Desta forma, ficar mais fcil
para uma organizao adotar gradualmente os servios de BPM. Por exemplo, o servio
original de Melhoria de Processos foi substitudo por novos servios relacionados com o
redesenho de processos (ou seja, melhorias gerais em processos), Implantar Lean e Six
Sigma, Implantar Modelos de Referncia (p. ex: SCOR e ITIL), Gerir Custos por Processos
(utilizando modelos de custeio baseado em atividades) e Benchmarking de Processos.

2. Estamos introduzindo trs nveis de maturidade diretamente relacionados ao grau de

adoo dos servios do Escritrio de Processos. Esses trs nveis esto relacionados s
trs capacitaes mencionados anteriormente que um Escritrio de Processos deve
desenvolver gradualmente (Difuso de Conceitos e Benefcios de BPM, Gerao de
Convergncia entre as iniciativas de BPM e Alinhamento estratgico e cultura de BPM). A
idia de nvel de maturidade baseada em nossa experincia emprica em organizaes
em diferentes estgios da maturidade em BPM. Essa idia facilita, em especial, o
desenvolvimento de uma trajetria de melhoria contnua em um Escritrio de Processos.

Principais Componentes do Framework

Ns dividimos o Framework de operao de um Escritrio de Processos em cinco componentes
principais: (1) Processos de Gesto, (2) Processos de Suporte, (3) Servios Centrais, (4) Servios
Interligados e (5) Tecnologias. A figura 1 mostra uma viso geral do Framework.

Processos de Gesto: O conjunto de processos relacionados com a gesto das atividades

internas do Escritrio de Processos. Isto inclui a transformao de demandas estratgicas
e operacionais em servios de BPM, a anlise, configurao e monitoramento dos
servios em BPM, a avaliao dos resultados gerados pelos servios em BPM e a
comunicao e disseminao da cultura de BPM pela organizao.

Processos de suporte: o conjunto de processos que suporta a operao do Escritrio de

Processos. Isto inclui a criao e manuteno dos mtodos para todas as atividades
dentro do ciclo de vida de um processo, o estabelecimento de papis e responsabilidades
de BPM, gesto do portflio de servios em BPM, gesto dos recursos humanos de BPM
e gesto do oramento de BPM.

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Servios Centrais: Esses servios so centrais para a implantao da abordagem de BPM

e so usualmente de responsabilidade do Escritrio de Processos1. Este conjunto de
servios inclui a modelagem de processos, a melhoria e redesenho de processos, a gesto
da mudana em processos, a gesto da performance em processos e o treinamento em
BPM.

Servios Interligados: Servios que podem no ser diretamente responsabilidade de um

Escritrio de Processos, mas que ainda assim se relacionam com a disciplina, as tcnicas e
ferramentas de BPM. Este conjunto de servios contempla, por exemplo, a auditoria em
processos, a gesto de riscos e controles internos e especificao de sistemas.

Tecnologias de BPM: O conjunto de sistemas e aspectos tecnolgicos que suportam a

implementao de conceitos de BPM. Contempla uma grande variedade de Sistemas
Orientados a Processos (Process-Aware Information Systems - PAIS), como SOA,
Workflow, EAI, etc..

Reconhecemos que a implementao de servios de BPM varia de uma organizao para outra e,
desta forma, o Escritrio de Processos pode nem sempre executar diretamente os servios principais. Em
vez disto, o Escritrio de Processos pode suportar uma execuo descentralizada dos servios pelos donos
dos processos e outras reas. Ainda assim, essa categoria de servios continua sendo central para a
implementao de uma gesto orientada a processos.

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Viso Geral do Framework

A figura 1 abaixo mostra o Framework completo, com a representao de todos os servios de
BPM e os processos internos relacionados aos trs nveis de maturidade.
GESTO
PG01 Desdobrar
Estratgia para os
Processos

PG03 Planejar

PG02 Analisar Demandas

Evoluo dos
Servios de BPM

PG04 Programar

PG05 Monitorar

Servios de BPM

Servios de BPM

PG06 Avaliar
Resultados de BPM

PG07 Disseminar

por Servios de BPM

Cultura de BPM

SERVIOS INTERLIGADOS
SG01 Implantar

SERVIOS CENTRAIS
Atualizar
Cadeia de Valor

SC06

SC02

Mapear
Processos (AS-IS)

SC07

SC03

Melhorar
Processos (TO-BE)

SC08

Sistemas
SG04 Automatizar

SC04

Atualizar
Procedimentos e Manuais

SC09

Acompanhar
Acompanhar
Implantao
de Mudanas
Implantao de Mudanas

SC10

SG02 Implantar

Modelo de Referncia
SG03 Especificar

processos

Prover
Capacitao em BPM

SC05

SG05 Gerir

Regras de Negocio

SG06 Auditar

Monitorar
Desempenho de Processos

SC01

Lean e Six Sigma

Processos
SG07 Gerir
Riscos e Controles Internos

Verificar
Conformidade de Processos

SG08 Gerir
Competncias por Processos

Gerir
Maturidade dos Processos

SG09 Gerir
Projetos de Melhorias (PMO)

Realizar
Benchmarking

SG10 Gerir
Custos por Processos

TECNOLOGIAS
ST01 Workflow

ST02 BI

ST03 Simulao

ST04 SOA

ST05 BAM

ST06 BRM

ST07 ECM/GED

ST08 CEP

SUPORTE
PS01 Administrar

Mtodos e
Ferramentas

PS02 Administrar

Papis de BPM

PS03 Administrar

Portflio de
Servios de BPM

PS04 Administrar
Recursos Humanos
de BPM

PS05 Administrar
Oramento de BPM

Figura 1: Framework para a operao de um Escritrio de Processos

Nas prximas sees, iremos detalhar cada um dos servios e processos relacionados com os
nveis de maturidade.

Nvel 1 Difuso de Conceitos e Benefcios de BPM

A adoo de BPM requer primeiramente a difuso de sua importncia e o estabelecimento de um
conjunto de servios e metodologias correspondentes, ferramentas e tcnicas, que so
fundamentais no ciclo de vida da gesto de processos (ex: modelagem de processos, anlise de
processos). Deste modo, os servios so divididos em duas partes. Primeiro, um conjunto de
metodologias, ferramentas e tcnicas tem de ser definidas para facilitar a execuo de projetos
preliminares de redesenho de processos. Segundo, gerentes precisam estar cientes de que BPM
no se trata apenas de modelar e documentar processos, mas tambm de uma aproximao
sistemtica para repensar o modo no qual uma organizao executa e melhora suas operaes. O
Escritrio de Processos tem o papel fundamental de dissipar essa idia em uma organizao.

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A fim de alcanar esse primeiro nvel de maturidade, um Escritrio de Processos deve realizar os
seguintes servios e processos internos:
Cdigo

Nome

Tipo

Descrio

SC01

Atualizar
Valor

de

Servio Central

Atualizao (ou definio) da cadeia de valor

materializando a misso, viso e macroatribuies da organizao; Disseminao para
toda a organizao da viso por processos.

SC02

Mapear Processos (AS

IS)

Servio Central

Modelagem (ou atualizao) da forma como a

rotina de trabalho executada com o
detalhamento de responsveis, sistemas,
documentos,
etc.;
Identificao
de
oportunidades de melhoria.

SC03

Melhorar
(TO BE)

Servio Central

Redesenho dos processos existentes baseados

na anlise das oportunidades de melhoria e
priorizao de solues identificadas. Tambm
pode se referir ao desenho de um novo
processo.

SC04

Atualizar
Procedimentos
Manuais

Servio Central

Criao e/ou atualizao dos procedimentos e

manuais que detalham modelos de processo e
podem servir como base para a execuo do
trabalho.

Servio Central

Definio, junto s reas envolvidas, do

cronograma e das responsabilidades pela
implantao de melhorias de processos
aprovadas; Acompanhamento peridico do
status das atividades; Atuao pr-ativa em
caso de imprevistos.
Iniciativa de melhoria, focada na eficincia e
melhora da produtividade de processos,
principalmente baseada nas tcnicas de Lean e
Six Sigma.

SC05

Cadeia

Acompanhar
Implantao
Mudanas

Processos

de

SG01

Implantar Lean e Six

Sigma

Servio
Interligado

PS01

Administrar Mtodos e
Ferramentas

Processo
Suporte

de

Criao e/ou manuteno das metodologias de

BPM e notaes de modelagem. Gesto do
Repositrio de Modelos (backups, controles de
acessos e etc.)

PS02

Administrar Papis de
BPM

Processo
Suporte

de

Definio e/ou atualizao de informaes

referentes aos papis e responsabilidades de
BPM (donos de processos, analistas,

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especialistas, patrocinadores e etc.) de acordo

com o modelo de gesto de processos da
organizao.

Tabela 2: Nvel 1 - Servios e Processos Internos

Nvel 2 Criao de Convergncia entre as Iniciativas BPM

Uma vez que gerentes entendam e valorizem a importncia de BPM e as primeiras iniciativas
tenham sido realizadas com sucesso, fundamental para o Escritrio de Processos garantir a
convergncia de iniciativas de BPM dentro de uma metodologia BPM que seja consistente,
abrangente e aceita. Essa convergncia vai evitar redundncias e reforar a idia de que BPM
representa um portflio de solues robustas que permitem a melhoria de negcios de uma
maneira sustentvel. O Escritrio de Processos tem o papel fundamental de promover e aplicar a
governana necessria e, portanto, de aumentar a maturidade de BPM da organizao.
A fim de alcanar o segundo nvel de maturidade, um Escritrio de Processos deve realizar os
seguintes servios e processos internos:
Cdigo

Nome

Tipo

Descrio

PG04

Programar Servios de
BPM

Processo
Gesto

de

Priorizao e programao de todos os

servios BPM que esto sendo oferecidos, de
acordo com a disponibilidade dos recursos do
Escritrio de Processos. Definio de
responsabilidades e objetivos de cada
iniciativa.

PG05

Monitorar Servios de
BPM

Processo
Gesto

de

Monitoramento de todos os servios BPM que

esto
sendo
realizados
e
controles
relacionados (tempo, escopo, qualidade,
fontes)

SC06

Monitorar
Desempenho
Processos

Servio Central

Projeto (ou atualizao) da estrutura de

indicadores que suporte a avaliao da
performance dos processos executados;
Acompanhamento
e
divulgao
dos
Indicadores; Apurao de desvios percebidos e
encaminhamento das aes necessrias.

de

SC07

Prover Capacitao em
BPM

Servio Central

Treinamento e educao dos funcionrios nos

conceitos, mtodos e ferramentas BPM.

SC08

Verificar Conformidade
de Processos

Servio Central

Validao peridica e pr-ativa dos processos;

Verificao da aderncia dos fluxogramas de

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processos em relao s rotinas de trabalho

executadas na organizao.

SI02

Implantar Modelo de
Referncia

Servio
Interligado

Planejamento, avaliao, implantao e gesto

de modelos de referncia como ISO, ITIL,
eTOM, SCOR, COPC, PNQ, ISO 9001, ISO14001
com foco em certificao, benchmarking ou
premiao.

SI03

Especificar Sistemas

Servio
Interligado

Definio de requisitos funcionais e nofuncionais, alm de diagramas diversos (casos

de uso, classe, estado, seqncia) para suporte
ao desenvolvimento de sistema de informao
que automatize os processos.

SI04

Automatizar Processos

Servio
Interligado

Desenvolvimento
(ou
atualizao)
e
implantao de sistema de informao que
automatize atividades manuais e suporte uma
melhor tomada de deciso; Apoio contnuo na
utilizao destes sistemas

SI06

Auditar Processos

Servio
Interligado

Definio e execuo de testes de auditoria

interna para avaliar a aderncia de processos
de negcios.

SI07

Gerir
Riscos
Controles Internos

Servio
Interligado

Anlise de riscos operacionais em processos e

definio de controles internos para reduzir
riscos.

SI08

Gerir
Competncias
por Processos

Servio
Interligado

Definio e avaliao das competncias

requeridas para a execuo do processo.
Elaborao e acompanhamento de planos de
treinamento, contratao e realocao de
profissionais.

SI09

Gerir
Projetos
Melhoria (PMO)

Servio
Interligado

Gesto de projetos organizacionais que

envolvam esforos de melhoria de processos
(ligao entre o PMO e o Escritrio de
Processos)

PS03

Administrar Portflio
de Servios de BPM

Processo
Suporte

de

Atualizao de informaes relacionadas com

servios BPM, como: responsabilidades,
mtodos,
ferramentas
envolvidas,
periodicidade da execuo e etc.

PS04

Administrar Recursos
Humanos de BPM

Processo
Suporte

de

Definio e atualizao de perfis, papis,

competncias e diviso do trabalho da equipe
do Escritrio de Processos.

de

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Tabela 3: Nvel 2 - Servios e Processos Internos

Nvel 3 Alinhamento estratgico e cultura de BPM

Por fim, alm da convergncia desejada, importante que o Escritrio de Processos demonstre
organizao que as iniciativas baseadas em processos esto alinhadas e provm das diretrizes
estratgicas. Isso pode ser alcanado quando o Escritrio de Processos gerencia as demandas de
BPM de acordo com o planejamento estratgico da organizao e dissemina a cultura BPM por
toda a organizao. O portflio de servios BPM nesse estgio complementado com servios
que esto relacionados performance e conformidade dos processos para assegurar que o BPM
seja incorporado s estruturas de performance e conformidade da corporao.
A fim de alcanar o terceiro e ltimo nvel de maturidade, o Escritrio de Processos deve realizar
os seguintes servios e processos internos:
Cdigo

Nome

Tipo

Descrio

PG01

Desdobrar Estratgia
para Processos

Processo
Gesto

de

Anlise da estratgia organizacional. Definio

de como os processos de negcios podem ser
melhorados para suportar o alcance dos
objetivos estratgicos. Identificao de novos
servios de BPM necessrios.

PG02

Analisar Demandas por

Servios de BPM

Processo
Gesto

de

Identificao, anlise e priorizao do dia-a-dia

das demandas operacionais por servios de
BPM.

PG03

Planejar Evoluo dos

Servios de BPM

Processo
Gesto

de

Planejamento estratgico da trajetria de

evoluo dos servios de BPM ao longo do
tempo, assegurando seu alinhamento com o
desdobramento da estratgia e demandas
locais da organizao por melhorias e
inovaes nos processos.

PG06

Avaliar Resultados de
BPM

Processo
Gesto

de

Avaliao dos resultados relacionados aos

servios de BPM, tangveis ou no.
Determinao do ROI.

PG07

Disseminar Cultura de
BPM

Processo
Gesto

de

Disseminao das aes em curso, resultados

obtidos e casos de sucesso. Pode incluir
apresentaes s reas, eventos BPM,
informaes da intranet e relatrios gerenciais.

SC09

Gerir Maturidade dos

Processos

Servio Central

Avaliao da maturidade dos processos,

baseada nos modelos de maturidade

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existentes.

SC10

Realizar Benchmarking

Servio Central

Disseminao e Benchmarking das melhores

prticas relacionadas execuo dos
processos.

SI05

Gerir
Regras
Negcios

de

Servio
Interligado

Definio e/ou atualizao das regras do

negcio de processos existentes, detalhando
suas caractersticas e condies especiais.

SI10

Gerir
Custos
Processos

por

Servio
Interligado

Anlise e otimizao da estrutura de custos de

processos
existentes,
principalmente
utilizando
tcnicas
de
custeio
ABC.
Identificao de oportunidades de reduo de
custo.

PS05

Administrar
Oramento de BPM

Processo
Suporte

de

Administrao dos recursos financeiros

referentes s iniciativas do escritrio, incluindo
oramentos para melhoria e inovao de
processos; Definio da forma de custeio dos
investimentos visando sustentabilidade do
escritrio.

Tabela 4: Maturidade Nvel 3 - Servios e Processos Internos

Concluso
O Framework para a Operao de um Escritrio de Processos apresentado nesse artigo pode
ajudar gerentes responsveis por aes de BPM a consolidar e estruturar seus servios e
processos internos de BPM. Esse framework foi desenvolvido para ser o ponto de partida para a
criao de um Escritrio de Processos, dentro de uma organizao, ou como um benchmark para
a melhoria contnua de um j existente. Esse artigo vai alm do conjunto de servios propostos
anteriormente, agrupando e posicionando-os em um modelo de trs nveis de maturidade.
A introduo dos trs nveis de maturidade na operao de um Escritrio de Processos um
avano porque refora o conceito de avaliao das prticas BPM dentro de uma organizao.
Embora necessite ser validado empiricamente em pesquisas futuras e a alocao final dos
servios nos nveis de maturidade deva ser revisto periodicamente, estamos confiantes que essa
estrutura fornea um valioso ponto de referncia que captura as dimenses mais importantes de
um Escritrio de Processos.
importante, no entanto, lembrar ao leitor de que esse framework deve ser usado como um
modelo de referncia. Isso significa que deve ser adaptado considerando as particularidades de
cada organizao.

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Referncias
[1] P. Harmon. Business Process Change: A Guide for Business Managers and BPM and Six Sigma
Professionals. 2 edio, 2007.
[2] M. Rosemann, T. de Bruin and B. Power: BPM Maturity. Em: Business Process Management.
Practical Guidelines to Successful Implementations. J. Jeston and J. Nelis. Elsevier 2006, pp. 299315.
[3] L. Jesus, A. Macieira, D. Karrer, H. Caulliraux. BPM Center of Excellence: The Case of a Brazilian
Company. In: Handbook on Business Process Management, Volume II, J. vom Brocke and M.
Rosemann, Springer. 2009.
[4] M. Rosemann: The Service Portfolio of a BPM Center of Excellence. BPTrends, September
2008.

Autores
Leandro Jesus, Andre Macieira e Daniel Karrer so graduados em Engenharia de Produo pela
Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e co-Gestores da ELO Group, um grupo de
pesquisa, consultoria, treinamento e desenvolvimento no Brasil. Eles podem ser contatados nos
emails: (1) leandro.jesus@elogroup.com.br; (2) andre.macieira@elogroup.com.br; e (3)
daniel.karrer@elogroup.com.br.
Dr. Michael Rosemann professor de sistemas de informao e co-Gestor do Business Process
Management Group na Universidade de Tecnologia de Queensland, em Brisbane, na Austrlia, e
Conselheiro do BPTrends. Ele pode ser contatado no email m.rosemann@qut.edu.au

Sobre o BPM360
Visando difundir uma viso completa dos principais desafios existentes e tendncias mundiais em
BPM, a ELO Group e o Grupo de Produo Integrada da UFRJ esto lanando o portal BPM360.
Este portal traz uma srie de publicaes e comentrios contendo as principais discusses
existentes em torno do termo BPM ao redor do mundo. As publicaes do BPM360 incluem:
boas prticas internacionais, novos conceitos e idias, dificuldades existentes com os mtodos
atuais de BPM, dentre muitos outros temas selecionados de forma criteriosa de acordo com seu
grau de inovao, aplicabilidade prtica e adequao ao contexto brasileiro.
Para trazer ao Brasil esta coletnea de publicaes internacionais de referncia em BPM, a ELO
Group e o Grupo de Produo Integrada da UFRJ desenvolveram uma parceria com um dos
maiores nomes da atualidade em BPM no mundo o Professor Michael Rosemann. O Professor
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Rosemann uma das principais referncias internacionais em BPM, com publicaes e trabalhos
apresentados em 20 diferentes pases, somente nos ltimos trs anos.
Ao longo dos prximos meses, diversos artigos contendo o que h de melhor no mundo de BPM
sero traduzidos e disponibilizados neste portal de forma a disseminar para o Brasil as melhores
prticas, conceitos e ferramentas em BPM.
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Nos ltimos anos venho visitando diversos pases e organizaes e testemunhando diferentes
abordagens e tendncias na adoo de BPM. Desta forma, conforme surgiam novas experincias
e aplicaes em BPM, venho documentando estes novos desafios e iniciativas, consolidando-os
em uma srie de artigos desenvolvidos com parceiros, em sua maioria da Queensland University of
Technology.
A proposta do BPM360 realizar um giro de 360 graus nos diferentes conceitos, insights,
ferramentas e abordagens relacionadas a BPM que vm surgindo ao redor do mundo. Desta
forma, uma seleo de artigos foi traduzida para o portugus e comentadas para promover
discusses e reflexes a respeito do BPM em organizaes, universidades e instituies
brasileiras. com grande prazer que compartilho estes artigos com vocs. Por favor sintam-se
vontade para nos contatar com contribuies, perguntas e comentrios."
Prof. Michael Rosemann
Michael Rosemann professor de Sistemas de Informaes na Queensland University of Technology, onde
lder do Grupo de Pesquisa em BPM. Autor de cinco livros e 130 artigos, Michael Rosemann participou de cursos
e conferncias de BPM em mais de 20 pases.

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