SUMRIO

INTRODUO.......................................................................................................3

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS...................................................................4

2.1

Defina Treinamento e Desenvolvimento............................................................4

2.1.1

Como Planejar e Executar um Treinamento..................................................6

2.1.1.1 Diferenas e Vantagens entre Jogos e Dinmicas......................................13

2.1.1.1.1
3

Avaliao dos Resultados de um Treinamento........................................16

QUALIDADE DE VIDA E SEGURANA NO TRABALHO.................................20

3.1

Modelo e Programa de Qualidade de Vida no Trabalho................................22

3.1.1

Programa de Preveno dos Riscos Ambientais e Programa de Controle

Mdico de Sade Ocupacional...................................................................................27

3.1.1.1 Ergonomia do Trabalho e Ginstica Laboral................................................28
4

GESTO DO CONHECIMENTO E EDUCAO CORPORATIVA....................30

4.1

Gesto do Conhecimento o que e como Aplicar na sua Empresa...............31

4.1.1

Conceitos e Vantagens sobre Educao Corporativa eou Universidade

Corporativa..................................................................................................................33
4.1.1.1 Recompensas com base nas Competncias e no Mrito............................35
5

CONCLUSO......................................................................................................38

REFERNCIAS...........................................................................................................40

INTRODUO
O objetivo do trabalho visa, aprofundar os conhecimentos tericos
desenvolvidos nas disciplinas do semestre atual por meio de uma reviso
bibliogrfica sobre os principais temas abordados. O tema escolhido Planejamento
Estratgico em Gesto de Pessoas deve-se porque nos dias atuais, a Gesto de
Pessoas tem ganhado fora e status de maior importncia devido s questes de
comportamento e comprometimento das pessoas com a organizao.
As empresas para sobreviverem e prosperarem devem buscar uma
estruturao slida, baseadas em equipes consolidadas, conscientes de suas
atitudes, comportamentos e posturas, alinhados aos valores da organizao,
orientados ao resultado final almejado. nesse ponto que vemos a importncia da
Gesto de Pessoas dentro das organizaes, atuando em toda a estrutura
hierrquica da empresa, desde o nvel produtivo at a liderana, gerenciando
talento, conhecimento, e capital humano disponveis. A Gesto de Pessoas deve
formar e consolidar equipes internas produtivas e comprometidas com a estratgia e
as metas da empresa, utilizando adequadamente processos seletivos, atividades de
treinamento, aperfeioamento e desenvolvimento de habilidades individuais,
otimizando recursos e investimentos, com o objetivo de maximizar os lucros. O
comprometimento dos colaboradores com o planejamento estratgico que far
com que todos os esforos sejam direcionados para os objetivos e metas.
Todo trabalho, ser desenvolvido com base, no conhecimento dos
aspectos terico das disciplinas conforme pesquisa e anlise, para contribuir na
construo de uma viso abrangente sobre a Gesto de Pessoas.

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Atualmente as empresas esto conscientes da importncia do
treinamento como instrumento para aumentar a produtividade e rentabilidade
empresarial. Mas as formas de treinamentos e seus conceitos esto se inovando ao
longo dos anos. Na viso de Borges-Andrade ET AL. (2006 a) o termo Treinamento e
Desenvolvimento T&D deve ser alterado para Treinamento, Desenvolvimento e
Educao TD&E, como aes que auxiliam a empresa a ocupar uma posio
estratgica no mercado. Alm disso, Dalpozzo e Wey (1999) afirmam que as novas
organizaes a tendncia a extino da tradicional rea de Treinamento e
Desenvolvimento, ressurgindo o Desenvolvimento Organizacional por meio de uma
abordagem ampla e estratgica e ao mesmo tempo educacional e existencial.
DEFINA TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Mas afinal o que T&D?
Significa Treinamento e Desenvolvimento, voltado ao crescimento
profissional e pessoal com foco em atingir objetivos e melhoria em resultados.
Treinamento: "educao profissional que visa adaptar o homem ao
trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exerccio
de um cargo podendo ser aplicado a todos os nveis ou setores da empresa".
Barreto (1995);
Desenvolvimento: "aperfeioar as capacidades e motivaes dos
empregados a fim de torn-los futuros membros valiosos da organizao".
(MILKOVICH

BOUDREAU,

2000);

Treinamento

voltado

para

condicionamento da pessoa; para a execuo de tarefas. J o Desenvolvimento

voltado ao crescimento da pessoa em nvel de Conhecimento, Habilidade, Ao e
Atitude, Valores e Equilbrio Emocional, que forma o conceito CHAVE (este conceito
derivado do CHA criado pelos professores Fleury da USP). No conceito da CHAVE
a verdadeira competncia surge na interseco das esferas de cada rea, ou seja,
s h competncia onde se encontram ao mesmo tempo o Conhecimento,
Habilidade, Ao ou Atitude, Valores e Equilbrio Emocional.
Gesto do Desenvolvimento e Programas de Treinamento e
Desenvolvimento

O que Treinamento & Desenvolvimento?

O conceito de Treinamento normalmente associado superao
de problemas de desempenho de funcionrios, ou preparao para novas funes
especficas no trabalho. Desenvolvimento, por sua vez, um processo mais
abrangente e que se refere a um conjunto de experincias e oportunidades de
aprendizagem, proporcionados pela organizao, que possibilitam o crescimento
pessoal do funcionrio. Nas empresas, esses dois conceitos esto relacionados, nos
programas de Treinamento & Desenvolvimento, que consistem em desenvolver
estratgias de desenvolvimento, tanto pessoal quanto profissional, do funcionrio. A
partir da anlise de necessidades, elabora-se um plano de desenvolvimento
orientado, que abrange aes combinadas de treinamento e acompanhamento.
Por que Treinamento & Desenvolvimento importante?
Acreditamos que a evoluo contnua dos indivduos fundamental
para o crescimento e, por isso, investimos em treinamento e desenvolvimento
profissional e pessoal de nossos colaboradores com programas e ferramentas
especficos a cada realidade. (Filosofia da Natura). Seguindo a linha de
pensamento da Natura, entende-se que ao passo que o funcionrio cresce e se
desenvolve, o crescimento e desenvolvimento da empresa consequncia natural. A
partir do momento que se percebeu o valor do capital intelectual da empresa, tornouse fundamental a preocupao com o Treinamento e Desenvolvimento de pessoal,
dessa forma, passou-se a investir mais nas pessoas, para que estas deem retorno
imediato organizao. Essa ferramenta tem garantido o crescimento sustentvel
em muitas empresas, tem contribudo para o desenvolvimento e reteno de
talentos competitivos, e, ainda, proporcionado a significativa melhora nos resultados
organizacionais, em paralelo satisfao do colaborador.
Situaes que demandam Treinamento & Desenvolvimento
Para a pessoa: Preparao para nova funo; Aumento de
performance;

Desenvolvimento

de

competncias;

Aumentar

satisfao

do

colaborador; Atualizao contnua; Estmulo inovao.

Para a equipe: Formao de equipes de alto desempenho; Melhorar
o desempenho da equipe; Motivar a equipe; Melhorar o relacionamento interpessoal.
Para a empresa: Mudana na cultura organizacional; Mudana nas
polticas empresariais; Melhoria da qualidade; Aumento da satisfao do cliente;
Aumento de flexibilidade; Estmulo inovao; Melhora nos resultados; Melhorar a

eficincia e eficcia dos profissionais; Elevar os ndices de satisfao no trabalho;

Desenvolver

profissionais

mais

completos;

Desenvolver

equipes

de

alta

performance; Expanso da organizao.

Resultados Esperados
Para a pessoa: Melhora no desempenho e resultado individual;
Preparao para assumir nova funo; Melhora na satisfao e motivao.
Para a equipe: Melhora no desempenho e resultados da equipe;
Alinhamento nas aes; Maior sinergia na equipe.
Para a empresa: Aumento dos resultados; Aumento dos ndices de
satisfao no trabalho; Aumento da eficincia e eficcia dos profissionais;
Atendimento das necessidades mapeadas.
2.1.1 Como Planejar e Executar um Treinamento

Treinamento: uma breve conceituao

No h possibilidade de nos desenvolvermos economicamente e,
consequentemente, elevarmos o nosso nvel social, sem aumentarmos as nossas
habilidades, sejam elas intelectuais ou tcnicas. Logo, aumentar a capacitao e as
habilidades das pessoas funo primordial do treinamento. Treinar "o ato
intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem" (CHIAVENATO,
1994, p. 126), educar, ensinar, mudar o comportamento, fazer com que as
pessoas adquiram novos conhecimentos, novas habilidades, ensina-las a mudar
de atitudes. Treinar no sentido mais profundo ensinar a pensar, a criar e a
aprender a aprender. O treinamento deve incentivar ao funcionrio a se autodesenvolver, a buscar o seu prprio meio de reciclagem. O profissional de
treinamento por sua vez, dever conscientizar os funcionrios da importncia do
auto-desenvolvimento e da busca constante do aprendizado contnuo. A misso do
treinamento pode ser descrita como uma atividade que visa: ambientar os novos
funcionrios;

fornecer

aos

mesmos

novos

conhecimentos;

desenvolver

comportamentos necessrios para o bom andamento do trabalho e, atualmente vem

tendo a sua maior misso que de conscientizar os funcionrios da importncia de
auto-desenvolver-se e de buscar o aperfeioamento contnuo. Ao se treinar um
empregado, este pode se sentir prestigiado perante sua empresa, pois desta forma

ela demonstra sua preocupao em capacitar bem seus profissionais, dando-lhe a

oportunidade de crescimento pessoal e profissional. Como j ressaltamos, o
treinamento uma responsabilidade gerencial, onde a rea de treinamento servir
para dar apoio ao gerente, fornecendo, recursos, programas, material didtico e
assessorar o gerente na elaborao dos programas de treinamento. O gerente deve
se preocupar com a capacitao de sua equipe cuidando para que ela receba
treinamento adequado continuamente. Segue abaixo um exemplo de apresentao
de uma figura.
Planejando um Programa de treinamento
Um programa de treinamento deve se guiar por determinados pontos
imprescindveis para o seu sucesso:
Identificar o cliente: este o ponto de partida para a elaborao do
programa. Se a identificao do cliente estiver errada, todo o programa perder o
seu sentido. Para a identificao, pergunte: Qual o problema a ser solucionado?
Quais so as suas necessidades? E que resultados devero ser alcanados?
Somente o cliente ter as respostas para estas perguntas.
Levantamento de necessidades (LN): Para que um programa de
treinamento tenha o resultado esperado, temos que ajustar as aes da rea de
treinamento com as necessidades da instituio. Ao realizarmos um levantamento
de necessidade temos que tomar cuidado para no cairmos na tentao do
resultado imediato cobrado pelos empresrios. O LN trar a tona a "carncia
observada no indivduo ou no grupo, diante do padro de qualificao necessrio
para a boa execuo da tarefas de uma funo"(TOLE e MILIONI, p. 88).Os
resultados aqui traados definiro as aes a serem tomadas posteriormente. Para
realizar o LN podemos utilizar os seguintes instrumentos: Questionrio; Avaliao de
desempenho; Discusso em grupo; Reunies interdepartamentais; Entrevista
estruturada; Pesquisa de clima; Pesquisa de satisfao de clientes, entre outros.
Seja qual for o instrumento utilizado no podemos abrir mo da criatividade, tendo
sempre em mente os objetivos da empresa.
Diagnosticar o problema: nesta etapa o profissional de treinamento,
ir analisar o desvio encontrado e assim verificar se o problema solucionvel
atravs de um programa de treinamento.
Elaborando um Programa de Treinamento
A elaborao de um programa de treinamento sempre ser realizado

com base em uma perfeita identificao e interpretao das necessidades reais de

treinamento. Para definirmos com exatido o que faremos no treinamento, ser
fundamental identificarmos os seguintes pontos:
Pblico-alvo: a correta identificao e anlise da populao que ser
atingida pelo programa, garantir um percentual do sucesso do treinamento. Isto
porque, um treinamento voltado para os tcnicos, no poder ser o mesmo utilizado
para os gerentes e vice-versa.
Objetivos: o que se pretende alcanar com um programa de
treinamento. Hoje quando as empresas passam por dificuldades financeiras o
primeiro corte de verbas realizado na rea de treinamento. Isto se d porque os
resultados concretos obtidos em um programa de treinamento, no so fceis de se
alcanar e de demonstrar, por isso temos que definir os objetivos com algumas
caractersticas essenciais: ter desempenho final a ser alcanado (elaborar folha de
pagamento); ter um perodo determinado (mensal); ter um padro de satisfao
(sem erros). Desta forma os objetivos sero facilmente atingidos com a realizao
do treinamento.
Definio dos temas: ao se estabelecer os objetivos a serem
alcanados, podemos definir quais temas sero abordados e quais assuntos sero
levantados dentro deste tema, para melhor atingir os resultados.
Metodologia: a forma utilizada para o desenvolvimento do
programa de treinamento. Levando em considerao as necessidades estabelecidas
pelo cliente, ser possvel escolher a metodologia a ser utilizada. Vejamos os
mtodos mais utilizados: Sala de aula; Treinamento distncia; Internet; No local de
trabalho.
Processos e tcnicas: "Vrios fatores do treinamento podem influir
na escolha da tcnica, tais como nvel do treinando, forma do treinamento, tipo de
necessidades, durao dos cursos, recursos humanos e materiais, condies fsicas
e ambientais" (FONTES, p. 64). Para que a tcnica utilizada seja de grande proveito,
dever ser criativamente adaptada para a realidade local. Vejamos agora quais so
as tcnicas mais utilizadas: Conferncias ou palestras; Estudos de caso;
Dramatizaes; Dinmica de grupo; Jogos de empresas. Tendo escolhido a
metodologia a ser desenvolvida e as tcnicas a serem utilizadas, o instrutor poder
contar com recursos didticos que servem para esclarecer uma demonstrao,
motivar o grupo para uma reflexo e favorece a memorizao dos assuntos

apresentados (Cf. FEULLETTE, 1991, p. 126).

Vejamos agora quais so os recursos mais conhecidos: Vdeo
cassete/televisor;Gravador/Aparelho de som; Cartazes; Retroprojetor/Transparncia;
Apostilas; Quadro negro; Flip-chart; Computador.
Plano de aula: Com todas as etapas anteriores preenchidas deve-se
elaborar um plano de aula. Este um instrumento que ir auxiliar o instrutor na
realizao do treinamento. No plano devem conter as seguintes informaes: tema
central do treinamento, assuntos a serem abordados, horrios, tcnicas e recursos
didticos.
Tempo e custo: Devemos levar em considerao estes dois fatores
antes de terminarmos a elaborao de um programa de treinamento. O tempo deve
ser determinado a partir das necessidades e caractersticas do cliente e do pblicoalvo, assim como a importncia do tema a ser abordado. O mau planejamento do
tempo pode causar a perda de informaes essncias no termino do programa. O
custo deve ser levado em considerao, e este deve ser confrontado com os
benefcios que o treinamento ir proporcionar ao cliente. Podemos identificar como
custo os seguintes pontos: salrios dos instrutores ou consultores externos, despesa
com local, refeies, passagens, estadias, materiais, entre outros.
Executando um programa de treinamento: Terminada a fase de
elaborao do programa de treinamento, entramos na fase de execuo, que
envolve a convocao dos treinandos e a execuo do treinamento propriamente
dito.
Convocao dos treinandos: muito comum o instrutor se defrontar
com treinandos desmotivados e desinteressados, onde o instrutor ter que desfazer
toda esta resistncia. Isto acontece porque os treinandos no esto cientes da real
importncia do aprendizado contnuo. Para que se minimize este problema ao se
convocar um funcionrio para um treinamento temos que ser criativos e inovadores,
temos que aguar a curiosidade do pblico alvo, e para isso, podemos: Deixar de
lado aqueles velhos memorandos e passemos a usar um convite ou algo mais
atrativo; Procurar conhecer os pontos fortes dos treinandos fazendo uma rpida
reunio com seus superiores; Quando iniciarmos um programa de treinamento diga
coisas agradveis sobre o grupo. Esta atitude fortifica os treinandos; No incio do
programa deixe bem claro quais so os ganhos que os treinandos tero com a
realizao deste treinamento.

10

Os instrutores: So aquelas pessoas que iro atuar na transmisso

do contedo terico e prtico do programa de treinamento. Para se definir um corpo
de instrutores devemos analisar o currculo dos indicados, para verificarmos se so
adequados para o programa, somente a partir destas anlises convocaremos os
instrutores. Para que um programa de treinamento tenha sucesso o instrutor dever
estar preparado para atuar como um verdadeiro agente de mudana. A atuao
deste que poder garantir o alcance dos objetivos estabelecidos e o sucesso do
treinamento. O instrutor deve possuir algumas caractersticas bsicas para que ele
possa obter sucesso na transmisso de conhecimento. Vejamos algumas:
personalidade: transmitindo segurana; conhecimento do assunto; habilidade para
lidar com ambiguidades; motivado para a funo; criar vnculo com o pblico;
liderana: ter influncia; habilidade em vender ideias; criativo; empatia: colocar-se no
lugar do outro; ser tico nas relaes, nos procedimentos e nas anlises.
Avaliando os resultados: O que mais importar para a organizao
estar ciente do tipo de retorno que o programa de treinamento ir trazer para a
empresa. Portanto, ao terminar um treinamento devemos avalia-lo junto com os
treinandos e checar posteriormente se ele trouxe realmente benefcios para a
empresa. Ao se investir em treinamento espera-se que haja "aumento de
produtividade, mudanas de comportamento, melhoria do clima humano na
organizao, reduo de custos e de acidentes, rotao de pessoal, alm de outros
resultados" (TOLEDO e MILIONI, p. 89).
Mtodos e Tcnicas de Treinamento e Desenvolvimento de
Pessoas:
Rotao de cargos = movimentarem as pessoas em varias posies
na organizao, com finalidade de expandir suas habilidades, conhecimento e
capacidades. Rotao vertical (promoo provisria) e horizontal (transferncia de
curto prazo).
Atribuio de comisses = oportunidade para a pessoa participar de
comisses de trabalho compartilhando da tomada de decises, aprendendo com os
outros e pesquisando problemas especficos da organizao. Geralmente so
atribuies temporrias e desafiadoras.
Estudo de caso = a pessoa se defronta com uma situao no qual
deve ser analisada e solucionada. Permite diagnosticar um problema real,
desenvolvendo habilidades de anlise, comunicao e persuaso. Trata-se de

11

aprender com a experimentao sobre a experincia passada, ainda que alguns

casos sejam fictcios e elaborados sob medida para essa finalidade. Os cases so
apropriados para o desenvolvimento de executivos, a sua aplicao coletiva
particularmente enriquecedora em face do debate sobre as diversas possibilidades
oferecidas por sua realidade.
Jogos de empresa = equipes competem umas com as outras,
tomando decises a respeito de situaes reais ou simuladas. Destinados
essencialmente ao pblico executivo (mas no exclusivamente), os jogos de so
simulaes de negcios que podem representar desde uma disciplina ou funo
definida at a completa dinmica empresarial. Constituem-se situaes bastante
envolventes nas quais os aspectos lcidos e de competio esto fortemente
presentes. Um ponto de ateno a possibilidade, sempre presente em grupos
muito agressivos, de a competio sobrepujar e inibir os demais aspectos,
empobrecendo os resultados efetivos e de aprendizagem. Por essa razo, a
habilidade e o preparo do condutor so fundamentais para assegurar o foco nos
propsitos do jogo.
Centro de desenvolvimento interno = o caso da educao
corporativa ou universidade corporativa, que preocupa-se no somente com o fator
qualificar, mas tambm com a apresentao de uma maneira totalmente nova de
pensar e trabalhar, para que os colaboradores das organizaes possam
desempenhar papis muito mais amplos no seu ambiente de trabalho. Sustentar a
vantagem competitiva inspirando um aprendizado permanente e um desempenho
excepcional o que h de comum entre as empresas que adotam Universidade
Corporativa. Essas empresas esto transformando suas salas de aula corporativas
em infraestruturas de aprendizagem, em que o objetivo desenvolver meios de
alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados globais, criar
relacionamentos mais profundos com os clientes internos e principalmente externos
e impulsionar a organizao para um novo futuro. nessa viso que o processo de
aprendizagem tem como prioridade o conhecimento da organizao como um todo.
Coaching = um processo com incio, meio e fim, definido em
comum acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente) de acordo com a
meta desejada pelo cliente, onde o coach o apoia na busca de realizar metas de
curto, mdio e longo prazo, atravs da identificao e uso das competncias
desenvolvidas, como tambm do reconhecimento e superao de suas fragilidades.

12

O coach (treinador, numa traduo letra) atua encorajando e/ou motivando o seu
cliente, procurando transmitir-lhe capacidades ou tcnicas que melhorem as suas
competncias profissionais ou pessoais, visando a satisfao de objetivos definidos
por ambos, tranformando-os em metas desafiantes atravs de um Plano de Aes.
Programa de trainees = planejar o capital humano em longo prazo.
Os integrantes desenvolvem um estagio programado, recebem treinamento
planejado e contnuo, ministrado por profissionais de alto nvel da empresa,
participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto so
monitorados e avaliados continuamente quanto ao seu desempenho. Geralmente
so recm-formados ou esto no ltimo ou penltimo ano de sua formao.
Programas de estgio = formao de funcionrios com escolaridade
de nvel tcnico ou superior, tm como principais vantagens relao custobenefcio e a possibilidade de preparao de profissionais com a cara da empresa.
Um alerta importante: muitas empresas tm utilizado o conceito de estagirio no na
concepo legtima de formao e preparao profissional, mas simplesmente
como mo de obra barata, na medida em que isso no compromete seu quadro de
pessoal nem seu oramento de despesas. Essa prtica deplorvel, principalmente
em uma conjuntura em que os jovens tm poucas oportunidades de ingresso no
mercado de trabalho e, em decorrncia, submetem-se, sem contestao, a esse tipo
de oportunismo.
Programa de integrao de novos colaboradores = preparao de
funcionrios recm-admitidos e pode ser decisivo para a garantia de rpida
produtividade, manuteno do nvel de motivao e reduo da rotatividade durante
o perodo inicial.
Rotao no trabalho (job rotation) = excelente mtodo de
desenvolvimento ou preparao de profissionais com vistas carreira, eficaz no
desenvolvimento de executivos de organizaes em que existe preocupao
explcita com a sucesso dos ocupantes de posies estratgicas. Um job rotation
eficiente deve ser planejado, ter durao de no mnimo seis meses e tornar possvel
aos envolvidos assumir, de fato, as novas funes.
Cursos regulares = Os cursos regulares servem como treinamento
com nfase na atualizao profissional e tambm como desenvolvimento. Podem
atender a todos os pblicos, sendo mais adequado para os profissionais da base da
organizao, at o nvel de mdia gerncia. Para sua eficcia, so cruciais bons

13

levantamentos de necessidades e uma definio precisa dos resultados esperados,

evitando-se, dessa maneira, a aplicao de remdios errados e o consequente
desperdcio de recursos.
Palestras = As palestras so especialmente indicadas para a
atualizao profissional, no caso de eventos externos, e para a disseminao de
conhecimentos e boas prticas, no caso de eventos internos. Representam uma boa
oportunidade de atingir grande pblico com custos reduzidos. As palestras internas,
alm de servir ao objetivo de treinamento, so poderosos instrumentos de
integrao e melhoria do processo de comunicao, com reflexos diretos no
aumento da produtividade e no desenvolvimento do prprio palestrante.
Dramatizaes = Destinada a treinamento com base e foco
comportamental, normalmente utilizada para dar forma a um conhecimento ou
aprendizado

terico

anteriormente

ministrado,

ou

seja,

uma

tcnica

essencialmente para uso combinado. Aplica-se com mais propriedade aos

profissionais com escolaridade de nvel mdio e superior, embora, com os cuidados
adequados, possa ser til tambm na aplicao de treinamentos para os
profissionais da base da organizao. Pode ser aplicada normalmente a grupos e,
em alguns casos, individualmente.
Dinmica de grupo = Trata-se de uma tcnica que utiliza a energia e
o envolvimento grupal na preparao de pessoas. Conduzidas em ambientes
planejados e controlados, as dinmicas trazem, alm do papel especfico de
crescimento profissional definido no programa de treinamento, tambm a
possibilidade de crescimento pessoal dos envolvidos. Atualmente podem ser
encontradas diversas publicaes especficas sobre esse tema que ajudam o
profissional de T&D em sua atividade. Tome-se o cuidado apenas, mais uma vez, de
no utilizar a tcnica pela tcnica. As dinmicas se aplicam os variados pblicos,
normalmente como atividade complementar ou de reforo.
Diferenas e Vantagens entre Jogos e Dinmicas
Foi abordada a diferena entre jogo de empresa e dinmica.
A dinmica aplicada a um grupo quando h a inteno de analislo, o que acontece muito nos casos de recrutamento e seleo. Na dinmica h uma
disputa... Nos jogos o objetivo o aprendizado. Foi aplicado um vitaliza dor, que

14

uma atividade que promove a integrao e a animao dos participantes. Quando

um profissional aplica em um grupo um jogo de empresa, mas no faz, logo em
seguida, o processamento, aquela atividade se transforma em dinmica. O objetivo
do jogo de empresa gerar mudana de comportamento, de ao, de atitudes, de
pensamentos. E as mudanas somente so obtidas atravs da experincia.
Foi aplicado tambm durante a palestra um jogo de empresa.
Na primeira fase desse jogo de empresa, ou seja, na vivncia, a sala
foi separada em dois grandes grupos. A separao dos grupos foi realizada pela
palestrante, mas de forma aleatria. No jogo, cada grupo teve dez minutos para se
organizar e decidir qual a melhor forma de colocar vinte naves, que deveriam ser
montadas com jornal, no campo do adversrio, sem sair do seu prprio campo. O
jogo se iniciou e as naves criadas por ambos os grupos foram bolinhas de papel. Na
segunda fase desse jogo de empresa, ou seja, no relato, foi perguntado a cada
participante seu principal sentimento, logo aps a realizao da atividade. Os
sentimentos variaram de felicidade at raiva, adrenalina, euforia, cansao, decepo
e outros. Essa fase de grande importncia para que todos se descarreguem e
realizem melhor e de forma mais leve o processamento. Na terceira fase do jogo
de empresa, ou seja, no processamento, falamos apenas do jogo realizado. Cada
um explicou a estratgia utilizada pelo seu grupo, disse se achou boa a estratgia, o
que mudaria se tivesse uma nova oportunidade, etc. Essa fase deve ser,
necessariamente, realizada aps o jogo, sem intervalos ou pausas. Na quarta fase
do jogo de empresa, ou generalizao, trabalha-se o contedo que surgiu no
processamento. Justamente por isso um mesmo jogo de empresa poder ter focos
distintos em grupos distintos. Na quinta e ltima fase do jogo de empresa, ou seja,
na aplicao, cada participante levado a refletir sobre o que ele poder mudar ou
fazer na sua empresa, levando em considerao o que ele acabou de vivenciar.
Cada um expe as distintas solues enxergadas. Essa exposio pode ser feita de
forma oral, escrita, individual ou em dupla. Essa considerada a fase mais rica.
Um jogo de empresa deve ser escolhido com base na necessidade
daquele determinado grupo e pode ser aplicado em desenvolvimento de equipe,
desenvolvimento de competncia e avaliao de desempenho. Acho importante
aprendermos a distino entre jogos e dinmicas, j que vamos utilizar muito dessas
tcnicas e ferramentas no caminhar da profisso. Interessante saber os objetivos de
cada um e pensar que possvel obter diversos resultados em suas aplicaes.

15

*Dinmica => desenvolve junto ao grupo que tem o objetivo de

descontrair, integrar, refletir, aprender, apresentar, promover o conhecimento, divertir,
aquecer, quebra o gelo, competir, gerar aprendizado. Descobre o efeito benfico do
FEEDBACK, atravs das discusses surgidas e da exposio de sentimentos e
gerao de aprendizado.
Aplicar uma dinmica de grupo possibilitar o exerccio de uma
vivncia. um processo vivencial, um momento de laboratrio, que pode ir alm
de um simples quebra-gelo a reflexes e aprendizados mais profundos e
elaborados.
*Tcnica => Termo muito utilizado como variao de dinmica ou
vivncia. Nomenclatura que denomina o exerccio a ser vivenciado. Mtodo ou
procedimento.
*Jogos => Exerccio laboratorial que exige relao entre pessoas.
Competio dinmica, saudvel, com fins de recreao, aprendizagem, reflexo ou
correlao com a prtica do dia-a-dia.
As vantagens da Dinmica de Grupo
Quem j participou de processos seletivos? E treinamento? Com
certeza no evento foram aplicados jogos, dinmicas, e voc participou ativamente.
A proposta de que o contedo contribua com seu desenvolvimento profissional e
promova reflexes pertinentes ao seu papel e sua atuao como gestor de
RH.Vantagens: Oportunidade de demonstrar seu comportamento e como se
relaciona em grupo; Em entrevistas individuais os candidatos no tm tantas
chances de emitir opinies e exteriorizar aspectos de comportamento como
liderana, empreendedorismo, criatividade, capacidade de atuar em situaes-limite;
A dinmica pode ser aproveitada para candidatos conhecerem outras pessoas,
trocarem ideias, fazerem networking; A cada dinmica, o candidato consegue
aprimorar sua capacidade de se incluir e de trabalhar em grupo; Por ser um
processo de vrias horas, a dinmica no permite que o candidato se porte de uma
maneira "treinada" por muito tempo. A real essncia de cada um sempre vem tona.
As vantagens dos jogos de empresas
As ferramentas corporativas tornaram-se valiosas aliadas para a
rea de Recursos Humanos, afinal muitas delas permitem que se faa uma anlise
do clima organizacional, identifiquem-se as competncias fortes ou as que precisam
ser trabalhadas por um profissional ou, ento, saber em que aes especficas a

16

empresa precisa investir para tornar as equipes mais motivadas. Dentre os recursos
utilizados pelos profissionais de RH e gestores de pessoas encontram-se os jogos
de empresa metodologias que alinham os princpios dos jogos, mas que ao invs
de culminarem em um vencedor so utilizadas com os objetivos de desenvolver
indicadores de competncias e identificar perfis. Esses jogos tambm podem ser
usados como instrumento de integrao entre reas, conscientizao de papis e
realizao de diagnsticos do clima.
Quais as vantagens que os jogos de empresas oferecem em relao
a outras ferramentas utilizadas no meio organizacional? A principal vantagem a
possibilidade de mudar comportamentos e adquirir competncias atravs da prtica
simulada, onde as sanes da realidade no esto presentes. Desta forma, o
participante poder aprender com os erros e realinhar sua forma de agir a partir da
vivncia simulada. Os cenrios simulados inerentes aos jogos so bastante similares
realidade empresarial. Desta forma, possvel transferir o que foi vivenciado para
o dia-a-dia na empresa.
Quais as vantagens dos jogos? de carter experimental gerado
atravs dos participantes e no atravs das instrues do facilitador. So baseados
na ao do grupo e proporciona pessoas a chance de colocar em prtica suas
habilidades sem o risco de consequncias realmente danosas afinal, tudo
simulao.

Avaliao dos Resultados de um Treinamento

Quem no mede no gerencia. Quem no gerencia no melhora. A

frase de autoria do pioneiro do conceito de qualidade nas empresas, Joseph Juran,

resume a importncia de uma prtica que ainda no muito comum nas empresas
brasileiras, mas que comea a ser seguida especialmente pelas grandes
corporaes: medir os resultados dos treinamentos tcnicos e de desenvolvimento
dos funcionrios. As empresas que no avaliam os resultados dos treinamentos
perdem dinheiro por investir em cursos e aperfeioamentos que no so bem
aproveitados pela equipe ou inadequados ao negcio. Alm de ajustar as
capacitaes s necessidades da companhia, a mensurao dos resultados tambm
oferece argumentos para que a empresa sinta-se mais inclinada a realizar
treinamentos que efetivamente lhe tragam bons resultados. Dessa forma, eles sero

17

cada vez mais encarados como investimentos e no como despesas. Treinamentos

do bons frutos, e muitos. Mas, para isso, preciso que eles sejam bem planejados
e avaliados. Hoje, na chamada era do conhecimento, o treinamento fator crtico
mais importante de sucesso, das pessoas e das empresas. Funcionrios mais
capacitados tm um esprito crtico mais aguado, que aumenta suas probabilidades
de diagnosticar problemas e sugerir aperfeioamentos afirma Sebastio
Guimares, scio da Tedeschi & Guimares Treinamento. Ele acrescenta que at
pouco tempo a norma de padro de qualidade internacional ISO 9001, na verso de
1994, exigia apenas que as empresas fizessem treinamentos e provassem que eles
foram realizados. J a nova verso no s exige que as empresas desenvolvam
treinamentos, mas que tambm avaliem seus resultados. H at uma nova norma, a
ISO 10015, que fornece diretrizes para identificar e analisar as necessidades de
treinamento, alm de projetar, executar e avaliar os seus resultados. Para facilitar
que se chegue a um consenso. Entenda o que . Confira os principais benefcios
obtidos quando se mede o resultado dos treinamentos, segundo o especialista
Sebastio Guimares.
Conhecer o retorno do investimento realizado: Alguns treinamentos
podem ser medidos monetariamente, como aqueles que visam a resultados
tangveis (aumento de vendas, reduo de desperdcio, economia de energia, etc.).
Mensurar resultados estratgicos: Ao avaliar os resultados,
possvel identificar o quanto eles esto colaborando para se alcanar os objetivos
estratgicos da empresa, por exemplo, com a melhoria da qualidade, o aumento da
satisfao dos clientes, a reduo do turno ver, entre outros.
Melhorar o prprio treinamento realizado: Por meio das avaliaes,
possvel identificar falhas na programao e no desenvolvimento dos treinamentos.
A partir dessa constatao, fica mais fcil melhorar continuamente a programao
dos treinamentos.
Ampliar o aproveitamento dos funcionrios: Est comprovado que os
empregados que participam de treinamentos so mais dedicados quando sabem
que sero avaliados depois. Melhorar a competncia dos professores: A avaliao
identifica erros relativos didtica e metodologia dos professores. Ajuda tambm a
adequar mtodos, processos e recursos de treinamento. Veja o que fazer: Para
medir o resultado dos treinamentos, preciso identificar o tamanho do problema,
criando uma base de comparao. Para o especialista Sebastio Guimares, as

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avaliaes devem ser planejadas antes do desenvolvimento dos treinamentos.

Determine os objetivos quantitativos e/ou qualitativos. Exemplos:
reduzir em 50% o prazo de entrega da mercadoria; melhorar o clima organizacional.
Selecionar indicadores que possam ser utilizados para medir os
resultados dos treinamentos. Exemplos: nmero de queixas de clientes ao ms;
ndice de rupturas, etc.
As avaliaes de treinamentos podem ser feitas a curto e longo
prazo. As de curto prazo so aos questionrios aplicados antes e depois dos cursos.
Podem ser feitas tambm provas de conhecimento sobre o contedo do programa,
antes e depois de sua realizao, para medir os conhecimentos adquiridos.
As de longo prazo visam verificar como a produtividade e o
desempenho no trabalho foi afetado pelo treinamento. Se o objetivo aumentar
vendas, a medio pode ser feita ao longo de vrios meses.
Programas de desenvolvimento comportamental podem ser
avaliados por meio de entrevistas com quem passou pelo treinamento, seus
subordinados e gestores.
Outra maneira de medir resultados comparar o desempenho de
pessoas que participaram e das que no participaram do treinamento.
Pense

nisso:

As

empresas

investem

grandes

somas

em

treinamento, mas se no h mudana na estrutura de trabalho para que as pessoas

possam fazer algo realmente diferente, o resultado desse investimento nulo.
Plano de Treinamento
Sintomas: Quando h excesso de erros e retrabalho nas atividades,
funcionrios desmotivados no ambiente de trabalho, demora na execuo de
procedimentos, reclamao de clientes sobre o produto ou servio que sua empresa
oferece ou quando h uma mudana na poltica interna da empresa, provavelmente
voc est precisando de um Plano de Treinamento.
Soluo: Essa soluo surge em decorrncia do diagnstico das
necessidades de treinamento da empresa e tem o intuito de transmitir
conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da
organizao, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades.
Resultados Esperados: Os resultados com um Plano de Treinamento
so a melhora no desempenho dos funcionrios no trabalho, funcionrios mais
capacitados, maior satisfao dos clientes e aumento na motivao dos

19

colaboradores.
Finalizando: O aumento da competitividade aliado ao contnuo e
assustador avano da tecnologia, faz com que as empresas passem a se preocupar
com o frequente aperfeioamento de seus funcionrios. Sendo assim, as empresas
devero se tornar verdadeiros "educandrios", onde o gerente seja o educador, e os
seus funcionrios sero os educandos. Trazendo a tona o verdadeiro sentido da
educao, que de desenvolver a capacidade fsica, intelectual, e moral do ser
humano, levando este a se integrar e interagir com o meio que o cerca, podendo
refletir criticamente sobre as mudanas ocorridas a sua volta e dessa reflexo tomar
uma deciso e rumo a seguir. Logicamente esta postura no ser alcanada de uma
hora para outra nas organizaes, cabe aos profissionais de Recursos Humanos e
verdadeiros

agentes

de

mudana,

fazer

desse

princpio

uma

realidade

imprescindvel para o sucesso das empresas. Convm relembrar que o treinamento

um processo contnuo de aprendizagem elaborado e planejado pelos profissionais
de Recursos Humanos com total apoio da alta gerncia. Vimos que um programa de
treinamento envolve algumas etapas que devem ser seguidas para garantir o
sucesso do treinamento, so elas: identificao do cliente, levantamento de
necessidades, diagnsticos, elaborao ou planejamento, execuo e avaliao do
resultados obtidos com o treinamento. Elas no funcionam isoladas mais sim em
conjunto umas com as outras, a folha em qualquer etapa pode por a perder todo
programa. Assim, temos que encarar cada parte como sendo de vital importncia
para o sucesso do treinamento e para pleno alcance dos objetivos estabelecidos. O
responsvel pelo programa deve empenhar-se ao mximo para fazer com que o
treinamento se torne um investimento feito pela empresa e que aps o seu trmino
traga reais benefcios para a organizao e seus funcionrios. A abrangncia do
papel do treinamento na empresa moderna no se restringe apenas em oferecer
condio para que o empregado melhor se capacite ou se desenvolva, mas tambm,
como fora capaz de intervir na organizao e no processo produtivo. S
entendendo assim, poderemos dar empresa o que ela espera - fora capaz de
ajud-la na rdua tarefa de maximizar resultados, minimizando os custos e
otimizando os recursos humanos disponveis, tornando-os mais eficientes e mais
eficazes.

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QUALIDADE DE VIDA E SEGURANA NO TRABALHO

Histrico da qualidade de vida e segurana no trabalho
Segundo Vieira (2006), a ideia de trabalho foi mencionado pela
primeira vez na Bblia, quando Deus deu a Ado o encargo de cuidar do paraso.
Nesse primeiro momento, o trabalho era prazeroso, situao que iria mudar em
pouco tempo. Depois que Ado comeu a maa que Deus transformou o trabalho
em castigo. Ainda de acordo com o autor, a palavra trabalho vem do latim tripalium,
que era um instrumento de tortura na poca. A primeira forma que conhecemos de
trabalho foi a escravido, na qual o escravo no era considerado ser humano, mas
sim um domnio. No havia direito algum de proteo e o escravo era propriedade
de seu dono, cabendo a este decidir sobre o futuro daquele e, inclusive, sobre sua
vida. O sistema de escravido continuou no tempo quase de forma indefinida, pois
seu fim s ocorreria se o trabalhador escravo deixasse de s-lo.
Com o tempo, as cidades foram surgindo, e as rotas comerciais
comearam a ser traadas. A partir desse momento, comea a haver mais liberdade
ao trabalhador que j possua algum ofcio como, por exemplo, a carpintaria e a
costura. Com o aparecimento das profisses, surgem tambm os riscos nas
atividades desenvolvidas pelos trabalhadores.
Introduo qualidade de vida e segurana no trabalho
De acordo com Chiavenato (2004), segurana do trabalho o
conjunto de medidas tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas utilizadas para
prevenir acidentes, quer eliminando as condies inseguras do ambiente, quer
instruindo ou convencendo as pessoas da implantao de prticas preventivas.
Ainda de acordo com o autor, segurana do trabalho est relacionada com
condies de trabalho seguras e saudveis para as pessoas.
Sendo assim, pode-se concluir que a preveno um conjunto de
aes que visa a eliminao das causas de possveis acidentes, impedindo assim,
sua ocorrncia. importante salientar que todos os acidentes so evitveis. Eles
possuem causas, que, uma vez identificadas, podem ser eliminadas.
A qualidade de vida no trabalho pode ser entendida como a
preocupao com o bem-estar geral e a sade dos trabalhadores no desempenho
de suas tarefas, envolvendo tanto aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
psicolgicos do local de trabalho. A qualidade de vida no trabalho assimila duas

21

posies antagnicas: de um lado, a reivindicao dos empregados quanto ao bemestar e satisfao no trabalho, e de outro, o interesse das organizaes quanto aos
seus efeitos potenciadores sobre a produtividade e a qualidade (Chiavenato, 2004).
Segurana no trabalho tambm qualidade de vida para seus
empregados
Quem previne, poupa. O Brasil gasta anualmente R$ 20 bilhes com
acidentes e doenas de trabalho, portanto, oferecer condies de segurana tornouse requisito obrigatrio s empresas que desejam ser competitivas. Com a
segurana, sade e qualidade de vida no trabalho, diretamente ligadas
responsabilidade social da empresa, preciso aliar os investimentos em preveno,
com a formao e treinamento de trabalhadores e profissionais da rea. A dcada de
90 rompeu com os padres, instaurando como baluarte da indstria a qualidade
total, movimento que proporcionou grande alavancagem segurana do trabalho,
que despontou, tendo como forte aliada a qualidade de vida no trabalho. As
organizaes engajadas no preceito da qualidade total, no puderam colocar de lado
a qualidade de vida de seus trabalhadores e, por conseguinte, a segurana e a
sade destes. Seria impraticvel qualidade total sem se pensar em qualidade de
vida no trabalho que, por sua vez, origina-se das condies do ambiente. Inicia-se,
ento, uma autntica febre em busca do conforto e higiene ambiental, ergonomia e
preveno contra acidentes. Finalizando, segurana do trabalho, ao menos em
nosso Pas, no uma cincia que se preocupa nica e exclusivamente com o
acidente tpico (tambm denominado tipo). A segurana do trabalho uma cincia
multidisciplinar que se preocupa tanto com as condies fsicas, como mentais e
sociais do trabalhador, conceito que coaduna com a multicausalidade. Nosso
objetivo , um dia, tornar o trabalho prazeroso e saudvel, onde mais que uma forma
de retirar o seu sustento, o trabalhador encarar seu emprego como algo
imprescindvel a sua prpria satisfao pessoal. Por tudo isso, o investimento nas
condies de segurana do trabalhador propicia reflexos em vrias vertentes, sendo
elas: pagamento dos adicionais de insalubridade e periculosidade, aes
trabalhistas e cveis, taxa do seguro de acidente do trabalho, alm de benefcios
indiretos como qualidade de vida no ambiente de trabalho, aumento do rendimento e
principalmente satisfao da necessidade bsica de segurana.

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MODELO E PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

A Qualidade de Vida no Trabalho pea fundamental para um bom

desempenho nas organizaes, diz Chiavenato (2004, p.448) que a competitividade
organizacional e obviamente, a qualidade e produtividade passa obrigatoriamente
pela QVT. Para bem atender o cliente externo, a organizao no deve esquecer o
cliente interno. Alguns Modelos para a QVT so:
a) Modelo de Willian Westley: Demonstra os problemas que afetam
a QVT, o poltico, o econmico, o psicolgico e o sociolgico. O problema poltico
traria insegurana; o econmico a injustia; o psicolgico, a alienao e o
sociolgico a anomia.
b) Modelo de Hackman e Oldham (1975): Modelo de QVT dedicado
aos desenhos de cargos. As dimenses dos cargos conduzem a resultados que
melhoram esta ferramenta. Sendo estas dimenses a Variedade de Habilidades, a
Identidade da Tarefa, o Significado da Tarefa, a Autonomia, a Retroao do prprio
trabalho, a Retroao extrnseca e o Inter-relacionamento. Os autores falam que tais
dimenses so pontos fortes da QVT pelo fato de oferecerem recompensas que
produziro satisfao no cargo e traro bons resultados no trabalho em si.
c) O Modelo de Wether e Davis (1983): Analisa o projeto de cargos
que so vistos pelos autores nos nveis organizacional, ambiental e comportamental.
No organizacional aborda principalmente a eficincia, no nvel ambiental a
habilidade e disponibilidade de empregados e as expectativas sociais. E o nvel
comportamental est ligado s necessidades de motivao e satisfao.
d) Modelo de Walton (1974): Para Walton, existem oito fatores que
afetam a QVT: Compensao Justa e Adequada; Condies de Segurana e Sade
no Trabalho; Utilizao e desenvolvimento de capacidades; Oportunidade de
crescimento

contnuo

segurana;

Integrao

social

na

organizao;

Constitucionalismo; Trabalho e esforo total de vida; Relevncia Social da vida no

trabalho.
O que devemos avaliar para desenvolver um programa de qualidade
de vida no trabalho
Muito se fala sobre qualidade de vida no trabalho, aes so
promovidas para que se tenha bem estar do funcionrio, programas so realizados

23

na tentativa de promover o bem estar das pessoas e no h nada de errado nisso,

desde que estas atitudes sejam consideradas pelo vis adequado para que assim a
proposta de qualidade e bem estar seja atingida de forma plena, garantindo
benefcios tambm para a organizao. Iniciar um programa de qualidade de vida
sem identificar suas bases como iniciar um preparo sem saber se existem
condies de realiz-lo. Quando falamos de qualidade de vida, devemos pensar em
variveis externas quase referem a programas e atividades oferecidas pelas
empresas e variveis internas relacionadas a aspectos pessoais do trabalhador,
buscando desenvolver um plano de ao que atinja ambas as reas. Para que este
programa possa abranger vrios aspectos, devemos ter em mente quais so os
parmetros para o desenvolvimento da qualidade de vida e bem estar. Com base
nestes parmetros pode ser definido, qual ser o melhor caminho para o
desenvolvimento do programa, com foco no resultado e apoiado em bases
previamente analisadas.
Bases para a promoo da qualidade de vida do trabalhador:
- Compensao justa e adequada Trabalhar em um ambiente onde
a pessoa se sente injustiada e compensada de forma desigual promove desnimo
e sentimento de indignao, por mais que a grandiosidade dos fatos possa parecer
reduzida, a sensao de injustia tem forte impacto no aspecto psicolgico do
trabalhador que se sentir desmerecido em relao a outras pessoas. Considerar
este fator um bom comeo para o desenvolvimento de programas de cargos e
salrios, que visa garantir equidade profissional entre os trabalhadores, promovendo
justia que desta forma pode ser percebida por todos atravs de um procedimento
padro, aplicvel a todos.
- Condies de segurana e sade do trabalhador - Um ambiente
seguro e que promova a sade fator primordial para o bem estar fsico e
psicolgico de qualquer pessoa. Aes como semana SIPAT, palestras sobre
segurana em ambientes de alta periculosidade ou qualidade de alimentao, so
aplicveis neste quesito, que no abrange apenas aspectos comportamentais, mas
tambm aspectos psicolgicos.
- Utilizao e desenvolvimento de capacidades Valorizar talentos
implica em utilizar capacidades e promover o desenvolvimento das pessoas atravs
de treinamentos, cursos e palestras, atingindo assim tanto o nvel psicolgico das
pessoas, bem como a elevao e valorizao de suas tcnicas que podem ser muito

24

bem aproveitadas dentro da empresa. Incentivo ao estudo e a leitura, so exemplos

de programas de qualidade de vida que esto relacionados ao desenvolvimento das
pessoas.
- Oportunidade de crescimento e estabilidade Dar perspectiva de
crescimento ao funcionrio contribui para que este se sinta motivado a trabalhar
visando no somente a estabilidade, mas a oportunidade de ocupar cargos mais
altos na hierarquia da empresa. Aqui tambm pode se encaixar o programa de
cargos e salrios e programas que incentivem o crescimento profissional na
organizao. Polticas bem definidas de promoo tambm so aplicveis neste
caso.
- Integrao social na organizao A forma como a pessoa inicia
na organizao, tem um grande impacto em seu bem estar psicolgico e
profissional, integrar o novo funcionrio, faz com que este se sinta mais ambientado
e seguro, porque tem a certeza de que no estar desamparado caso precise de
ajuda. Programas de integrao e boas-vindas so fundamentais para que isto
acontea.
- Garantias Constitucionais Apesar de serem leis aprovadas
constitucionalmente, elas tambm promovem o bem estar das pessoas, pois
asseguram que tero alguns direitos que devem ser cumpridos, tais como
benefcios, carga horria de trabalho, etc. Uma forma de promover qualidade de vida
atravs de garantias constitucionais deixar o trabalhador ciente de quais so estas
garantias, pois assim promove o conhecimento e a cincia sobre o que ele tem
direito de fato, garantido por lei. A empresa deve disponibilizar ao funcionrio o
mximo de informaes possveis sobre garantias constitucionais, isto logo no inicio
da contratao.
- Trabalho e espao total de vida O trabalho deve oferecer ao
funcionrio espao suficiente para que este possa se envolver com assuntos de vida
pessoal e social. Quando uma pessoa ocupa boa parte do tempo que deveria ser
destinado a outros afazeres, exclusivamente pensando ou desenvolvendo trabalhos
para a empresa, h grandes probabilidades de adoecimento, somatizaes ou baixo
rendimento,

afetando

assim

significativamente

seus

resultados

dentro

da

organizao. A conscientizao e incentivo para que se tenha descanso,

envolvimento em atividades fsicas e proximidade com amigos e familiares so
exemplos de programas que tem como meta promover o equilbrio entre vida

25

pessoal e vida profissional dos trabalhadores.

- Relevncia Social A relevncia que o colaborador tem em relao
ao seu trabalho tem um impacto psicolgico alto. A forma como ele se sente dentro
da organizao atravs de suas realizaes e representao social que a empresa
tem na vida do funcionrio, devem ser consideradas quando um programa de
qualidade de vida for aplicado. Analisar o quanto o funcionrio se sente realizado e o
orgulho que tem das atividades realizadas, um bom indicador para a qualidade de
vida e bem estar psicolgico das pessoas.
importante ter em mente que quando um programa de qualidade
de vida for desenvolvido, antes de ser implantado, se deve fazer uma analise
criteriosa, no abrangendo apenas aes de ordem prtica, mas tambm
psicolgicas que nem sempre visveis, mas que so as maiores causadoras de
impacto nos resultados da organizao. Analisando os fatores e considerando
contingencias biolgicas psicolgicas e de integrao social, as chances de sucesso
na implantao do programa so consideravelmente aumentadas.
Vivemos numa sociedade em mudanas e num momento excitante
para as organizaes. A sociedade percebe que a Qualidade de Vida e a Sade so
ativos importantes, envolvendo dimenses fsica, intelectual, emocional, profissional,
espiritual e social. Prticas inadequadas no ambiente de trabalho geram impacto
negativo na sade fsica e emocional dos empregados e na sade financeira das
empresas. Baixa motivao, falta de ateno, diminuio de produtividade e alta
rotatividade criam uma energia negativa que repercute na famlia, na sociedade e no
sistema mdico. Segundo Domenico de Masi, vivemos e trabalhamos numa
sociedade do futuro, mas continuamos a usar os instrumentos do passado.
Felizmente, para algumas empresas inovadoras e conscientes, este cenrio no faz
parte de sua realidade atual. As dez melhores empresas para se trabalhar (Guia
Exame 2001) transformaram o ambiente de trabalho e a Sade emocional e fsica
em vantagem competitiva, tendo plena convico estratgica de que quanto mais
eliciar satisfao, mais retorno tero em produtividade, criando assim a viso de
uma organizao mais privilegiada, competitiva e equilibrada.
Definio: Segundo a Organizao Mundial da Sade, Qualidade de
Vida um conjunto de percepes individuais de vida no contexto dos sistemas de
cultura e de valores em que vivem, e em relao a suas metas, expectativas,
padres e preocupaes.

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Objetivos: Programas de sade a cincia e a arte de ajudar

pessoas a modificar seu estilo de vida em direo a um timo estado de sade,
sendo esta compreendida como o balano entre a sade fsica, emocional, mental,
social e espiritual. (american journal, 1989). Os programas de Sade e QV objetivam
facilitar mudanas no estilo de vida, combinando aes e campanhas para
conscincia, comportamento e envolvimento, que suportem suas prticas de sade
e previna doenas.
Qualidade de Vida no Trabalho: O propsito de um programa de
Qualidade de Vida ou Promoo de Sade nas Organizaes encorajar e apoiar
hbitos e estilos de vida que promovam sade e bem estar entre todos os
funcionrios e famlias durante toda a sua vida profissional. Um programa de
Qualidade de Vida existe para gerar estratgias com o intuito de promover um
ambiente que estimule e d suporte ao indivduo e empresa, conscientizando
sobre como sua sade est diretamente relacionada sua qualidade e
produtividade. No suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sade dos profissionais mas tambm encoraj-los a cuidarem e gerenciarem sua
prpria sade, adquirindo um ganho substancial na sua satisfao e crescimento,
assim como no aumento de produo e reduo de custos para a empresa.
Benefcios: Melhoria da produtividade, Empregados mais alertas e
motivados, Melhoria da imagem corporativa, Menos absentesmo, Melhoria das
relaes humanas e industriais, Baixas taxas de enfermidade, Melhoria da moral da
fora de trabalho, Reduo em letargia e fadiga, Reduo de turnover, Misso
Estratgica.
A misso estratgica de um programa de Qualidade de Vida canaliza
seus esforos para alcanar os seguintes resultados:

Aumentar os nveis de

SATISFAO E SADE do colaborador/ consumidor/ comunidade (Fora de

trabalho mais saudvel; Melhorar o CLIMA ORGANIZACIONAL (ambiente, relaes
e aes saudveis); Afetar beneficamente no processo de FORMAO E
DESENVOLVIMENTO humano, agregando competncias (capacidade e atributos);
Influenciar na diminuio da PRESSO NO TRABALHO e do DISTRESSE individual
e organizacional (Menor absentesmo/rotatividade; Menor nmero de acidentes);
Melhorar a capacidade de DESEMPENHO das atividades do dia-a-dia (Maior
produtividade).
As dimenses da Sade Integral e Qualidade de Vida

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Para efeitos didticos, dividimos a Sade em Seis Dimenses:

FSICA, EMOCIONAL, INTELECTUAL, PROFISSIONAL, SOCIAL e ESPIRITUAL.
Estas dimenses facilitam a conscincia e o desenvolvimento da
sade integral, assim como a possibilidade de se ter uma viso sistmica e seu
posterior equilbrio e expanso, pois sabemos que na vida sempre estamos
buscando uma inter-relao harmoniosa dos vrios aspectos e dimenses do ser
humano. Desde que o mundo exigiu novas e complexas interaes em termos de
excelncia em relao produtividade e a qualidade dos servios prestados,
estamos tendo que constantemente se adaptar todos estes estmulos,
comprometendo de alguma forma nosso aprendizado e sade. Afina de contas, se
sentir mal no tempo e no espao no mais privilgio de nenhum astronauta. O
psiquiatra Carl Gustav Jung dizia que se as coisas vo mal no mundo, algo deve
estar mal comigo. Assim seria sensato, em primeiro lugar, ficar bem. Viver uma vida
vibrante e feliz, na qual se utiliza o mximo que possui, com enorme prazer um
objetivo de vida. o que d qualidade vida.
3.1.1 Programa de Preveno dos Riscos Ambientais e Programa de Controle
Mdico de Sade Ocupacional
O que PPRA e PCMSO? Programa de Preveno dos Riscos
Ambientais e Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional
O QUE PPRA ? So as iniciais do Programa de Preveno dos
Riscos Ambientais - PPRA. Trata-se de uma legislao federal, especificamente a
Norma Regulamentadoras n 09, emitida pelo Ministrio do Trabalho e Emprego no
ano de 1994.
QUAL O OBJETIVO DO PPRA? Estabelecer uma metodologia de
ao que garanta a preservao da sade e integridade dos trabalhadores, frente
aos riscos dos ambientes de trabalho.
QUAIS SO OS RISCOS AMBIENTAIS? Para efeito do PPRA, os
riscos ambientais so os agentes fsicos, qumicos e biolgicos existentes nos
ambientes de trabalho que, em funo de sua natureza, concentrao, intensidade e
tempo de exposio, so capazes de causar danos sade dos trabalhadores.
QUEM EST OBRIGADO A FAZER O PPRA? A elaborao e
implantao do PPRA so de obrigatoriedade dos EMPREGADORES e instituies

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que admitam trabalhadores como empregados. No importa grau de risco ou a

quantidade de empregados. Assim, todas as ONGs conveniadas a secretria de
educao SME ou secretria de SMADS so obrigadas a ter PPRA, cada uma com
suas prprias caractersticas e complexidade.
QUEM DEVE ELABORAR O PPRA? So legalmente habilitados os
Tcnicos de Segurana, Engenheiros de Segurana e Mdicos do Trabalho.
O QUE O PCMSO ? So as iniciais do Programa de Controle
Mdico de Sade Ocupacional. Trata-se de uma legislao federal, especificamente
a Norma Regulamentadoras n 07, emitida pelo Ministrio do Trabalho e Emprego no
ano de 1994.
QUAL O OBJETIVO DO PCMSO? O PCMSO monitora os exames
laboratoriais a sade dos trabalhadores. Tem por objetivo identificar precocemente
qualquer desvio que possa comprometer a sade dos trabalhadores.
O QUE DEVE SER FEITO PRIMEIRO, O PPRA OU O PCMSO? O
objetivo do PPRA levantar os riscos existentes e propor mecanismos de controle.
Os riscos NO ELIMINADOS so objeto de controle pelo PCMSO. Portanto, sem o
PPRA no existe PCMSO, devendo ambos estar em permanentes ativos.
Ergonomia do Trabalho e Ginstica Laboral
Ergonomia do trabalho - a importncia da ginstica laboral
A ergonomia no trabalho pode ser abordada de diversas maneiras
com o intuito de incentivar os colaboradores a adotarem prticas posturais mais
saudveis. Entre as abordagens disponveis atualmente, podemos citar a ginstica
laboral como a maneira mais prtica e acessvel de conscientizar os colaboradores
sobre a importncia de uma boa postura corporal no ambiente de trabalho.
Benefcios para o colaborador: Entre os benefcios inerentes
prtica da ginstica laboral podemos citar alguns que beneficiam diretamente o
colaborador que so: a melhora da postura corporal, a minimizao do risco de
leses ocupacionais, alvio do estresse, relaxamento muscular, aumento da
motivao e o estmulo prtica de atividades fsicas.
Benefcios para a empresa: A aplicao da ginstica laboral dentro
do ambiente organizacional traz reflexos no apenas para o colaborador como

29

tambm para a empresa como, por exemplo, a diminuio dos ndices de falta por
motivos de sade, descontrao do ambiente, aumento da produtividade coletiva e o
mais importante que manter a integridade do trabalhador dentro da empresa,
evitando assim problemas com o ministrio do trabalho.
A adoo da ginstica laboral dentro do ambiente organizacional
deve ser sempre desenvolvida por um profissional de fisioterapia ou educao fsica,
importante manter tambm um profissional que auxilie os colaboradores em
situaes de dores musculares, articulares ou quaisquer outros tipos de fadigas
relacionados postura no ambiente de trabalho.

30

GESTO DO CONHECIMENTO E EDUCAO CORPORATIVA

Gesto do conhecimento
A Gesto do Conhecimento pode ser entendida como um processo
de recuperao, disseminao e utilizao do conhecimento para se atingir metas
da organizao. Compreende-se o conhecimento como a informao interpretada, o
que ela significa, e o que pode causar com seu uso. Ela pode ser usada para
tomada de decises e aes, como o objetivo de obter vantagens, antever cenrios
e formular propostas etc.
Os objetivos da Gesto do Conhecimento variam desde dar vida ao
dados (deixando-os usuais e teis principalmente para as organizaes), at a
gerao de novos conhecimentos, possibilitando melhores prticas, vantagens
competitivas e estabelecimento de lgica organizacional.
O mapeamento de informaes essencial na Gesto do
Conhecimento, pois sugere a busca de informaes em diversos meios e lugares, e
facilita o enquadramento da estratgia, permitindo aumento da produo intelectual.
Segundo Melo (apud MURRAY, 2003, p. 35), A Gesto do Conhecimento uma
estratgia que transforma bens intelectuais da organizao informaes
registradas e o talento de seus membros em maior produtividade, novos valores e
aumento de competitividade.
Melo, ainda explicita a fala de outro autor, dizendo,Gesto do
Conhecimento uma viso, baseada no conhecimento dos processos de negcio
da organizao, para alavancar a capacidade de processamento de informaes
avanadas e tecnologias de comunicao, via translao da informao em ao por
meio da criatividade e inovao dos seres humanos, para afetar a competncia da
organizao e sua sobrevivncia [sem grifo do original] em um crescente de
imprevisibilidade (Melo apud MALHOTRA, 2003, p.35).
Desse modo, conclui-se que a Gesto do Conhecimento um meio
de estmulo onde as pessoas que trabalham nas organizaes possam produzir
informaes e tambm usufrurem delas. Com isso, o conhecimento se torna
ferramenta essencial e indispensvel ao crescimento das empresas e das pessoas.

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GESTO DO CONHECIMENTO O QUE E COMO APLICAR NA SUA

EMPRESA

Gesto do conhecimento O que e como aplicar na sua empresa

O conceito
Gesto do conhecimento um conceito bastante amplo, que
engloba uma srie de coisas que as empresas j fazem e deveriam fazer no seu dia
a dia. O resumo mais usado identificar e analisar os conhecimentos disponveis e
desejveis para o desenvolvimento da empresa. O que isso significa?
Primeiramente isso significa identificar quais so os conhecimentos
que seus funcionrios e voc tm e que so usados para fazer a sua empresa
funcionar. Em segundo lugar, o conceito tambm engloba a transformao desses
conhecimentos disponveis em forma de processos, para que sua empresa no fique
dependente da competncia de alguns funcionrios especficos. Por fim, gesto de
conhecimento ainda saber quais so as competncias que seriam interessantes
voc desenvolver para fazer a sua empresa funcionar melhor. No raro ver, em
artigos sobre administrao empresarial, a expresso gesto do conhecimento. Mas
o que afinal? possvel utiliz-la no meu negcio ou isto apenas para grandes
empresas? Na verdade, a gesto do conhecimento bem mais simples do que
parece em um primeiro momento e pode ser usada para melhorar o seu negcio.
Entenda o conceito e veja alguns exemplos de como voc pode usar a gesto do
conhecimento na sua empresa.
Gesto do capital intelectual
O primeiro ponto importante da gesto do conhecimento o que
costuma ser chamado de gesto do capital intelectual. Isto , basicamente,
identificar e descobrir a melhor forma de utilizar o conhecimento de todos dentro da
sua empresa.O objetivo identificar quais so os conhecimentos que os seus
funcionrios e colaboradores j possuem. Assim, voc poder saber quais so as
competncias necessrias para fazer seu negcio funcionar. Com isso, ser possvel
identificar exatamente quais conhecimentos voc precisar desenvolver ou contratar
no caso, por exemplo, de um funcionrio abandonar sua empresa por motivos
pessoais. Ao invs de voc ficar refm de uma determinada pessoa para o

32

funcionamento da empresa, saber exatamente o que precisa para, eventualmente,

substitu-la. O outro objetivo saber o que seus colaboradores j conhecem, mas
ainda no utilizam em sua plenitude. Desta forma, alguns processos de trabalho
podero ser melhor elaborados com estes conhecimentos que, antes, eram at
desconhecidos por voc.
Gesto de competncias
Outro importante aspecto da gesto de conhecimentos identificar
quais so as competncias fundamentais para o desenvolvimento do seu negcio.
o que chamamos de gesto de competncias. Com isso, voc poder saber quais
sero, por exemplo, os treinamentos necessrios para seus funcionrios para o
melhor fluxo de seu negcio. Um bom exemplo da gesto de competncias , em
uma empresa de desenvolvimentos de software, a identificao da necessidade do
conhecimento de determinada linguagem de programao. Com isso, caso seus
funcionrios ainda no a possuam, voc poder enviar algum deles para um
treinamento em uma certificao nesta linguagem. importante no confundir
qualquer tipo de treinamento com a gesto de competncias, que especificamente
a identificao das competncias necessrias para o crescimento ou melhor
funcionamento da sua empresa.
Aprendizagem empresarial
Outra forma de usar a gesto do conhecimento na sua empresa
desenvolvendo a aprendizagem empresarial. Isto , desenvolver um ambiente onde
haja constante pesquisa sobre as prticas do dia a dia da empresa, sobre os
processos da concorrncia e como estes podem ser incorporados para melhorar o
seu negcio. preciso criar uma forma de sempre incluir os funcionrios nesta
aprendizagem constante, estimular a inovao e permitir que todos contribuam para
agregar valor aos produtos e servios da sua empresa.
Conclui-se que a informao um dos principais recursos gerenciais
para administrar a empresa e as pessoas, e, cabe ao gestor, encontrar os melhores
meios e tticas para fazer com este recurso seja efetivamente aproveitado,
empregado e associado produo de capital e obteno de resultados. Uma vez
analisado o valor da informao na Gesto de Pessoas, percebe-se, porm, a
importncia do tema abordado e como o conhecimento pode ser de fato um recurso

33

gerencial para os gestores de pessoas. Nos ltimos tempos o conhecimento se

tornou fator fundamental e de suma importncia para o desenvolvimento das
organizaes e as pessoas peas-chave para a produo, aprendizado e aplicao
do conhecimento.
4.1.1 Conceitos e Vantagens sobre Educao Corporativa eou Universidade
Corporativa

A educao corporativa um conceito recente no Brasil, mas

muito importante e por vezes at polmico. Esse conceito surgiu nos anos 90, mas
s nos anos 2000 que as empresas brasileiras passaram a adot-lo, as
universidades

que

funcionam dentro

universidades

corporativas

porque

das corporaes

com

emergncia

so

chamadas

de

da

sociedade

do

conhecimento o aumento da competitividade faz com que a educao passasse a

ter papel ainda mais importante, surgiu ento necessidade de adequar os
profissionais j existentes nova realidade e formar estes profissionais dentro da
prpria empresa, uma estratgia competitiva. A educao corporativa
considerada uma estratgia da empresa devido grande competio entre as
empresas que atravs da globalizao organizaes do mundo todo e at de
diferentes atividades influenciam umas s outras, no competimos apenas com um
pas ou regio. Com a sociedade do conhecimento a educao corporativa uma
diferencial para a empresa, procurando transformar oportunidades em negcios, o
conhecimento esto nas pessoas e so elas que vo movimentar a empresa, a
educao corporativa traz uma noo mais estratgica da empresa que para se
manter competitiva no mercado ela precisa investir em todos os colaboradores e
tambm em toda a cadeia de valor (clientes, parceiros, fornecedores).
A educao corporativa um setor de treinamento aperfeioado, a
diferena entre a educao corporativa e o setor de recursos humanos tradicional
desenvolver uma viso mais abrangente e estratgica. O setor de treinamento e
desenvolvimento focava o aprimoramento de habilidades mais tcnicas e funcionais,
j a universidade corporativa serve como um centro para estimular a aprendizagem
organizacional gerando o desenvolvimento das pessoas indo muito alm da viso
tcnica, sendo uma boa oportunidade para desenvolver a cultura organizacional.

34

A educao corporativa vista como um processo de educao e a

universidade corporativa a estrutura que vai materializar isso, ela no deve ser
vista como uma ameaa pelas instituies tradicionais de ensino e sim como uma
oportunidade, pois os casos de sucesso das universidades corporativas mostram
que os bons cases onde a empresa investiu so casos que interferem na estratgia
da organizao, atingindo um resultado.
A importncia das universidades corporativas
Em ambiente de negcios marcado pela constante necessidade de
inovao,

agilidade,

flexibilidade,

competitividade,

diferenciao

frente

concorrentes, em que o conhecimento necessrio aos profissionais muda cada vez

mais rpido, em que a prtica de uma gesto competitiva fundamental, faz-se
necessrio desenvolver ferramentas de gerao, disseminao, aplicao e
comprovao do conhecimento cada vez mais focadas no "negcio e estratgia" de
cada organizao. As reas de treinamento enfrentam dificuldades para atender
essa demanda, por configurarem suas aes de maneira reativa, voltadas ao pblico
interno e ao desenvolvimento de habilidades e pouco inovadoras com relao s
formas de disseminao e gerenciamento do conhecimento. Frente a essa demanda
foram surgindo, mais intensivamente nos ltimos anos, as universidades
corporativas.Um conceito ainda recente no Brasil, essas universidades instaladas
(fsica ou virtualmente) nas organizaes apresentam algumas caractersticas
especficas para atender as necessidades citadas, que as diferenciam de reas de
treinamento

desenvolvimento

(T&D):

so

pr-ativas,

com

suas

aes

completamente voltadas ao ambiente de negcio de cada organizao; atuam no

desenvolvimento de competncias essenciais, so inovadoras nas formas de
entrega do conhecimento; tm como premissa a disseminao do conhecimento "em
qualquer momento, em qualquer lugar"; atuam no desenvolvimento e gerenciamento
de ferramentas que propiciem de forma intensa a captao do conhecimento
presente na organizao (atravs de seus profissionais, clientes, fornecedores e
comunidade) e sua adequada disseminao para fcil utilizao sempre que
necessrio; tm pblico alvo amplo, no se restringindo ao pblico interno, mas
entendendo que o conhecimento desenvolvido e utilizado por toda a rede de
profissionais que envolve cada organizao; e, finalmente, procuram acompanhar a
utilizao prtica do conhecimento ou seja, a transformao do conhecimento em

35

vantagem competitiva, gerando capital intelectual para as organizaes.

Alm disso, as universidades corporativas, por contarem com um
pblico mais amplo e com aes mais bem dimensionadas, representam no um
centro de custo para a organizao, mas sim uma reduo de custos nos programas
de educao continuada, um entendimento de que devem ser auto-sustentveis, e
uma viso, j presente em algumas organizaes, de que devem ser um centro de
lucro. Essas universidades no visam a substituir ou disputar espao com as
universidades tradicionais. Pelo contrrio, elas so complementares na medida em
que a universidade tradicional fornece toda a formao conceitual e metodolgica
aos profissionais, enquanto a corporativa oportuniza formao focada no ambiente
de negcios, desenvolvendo, pelo mapeamento de "trilhas de capacitao", o
aprimoramento nas competncias essenciais ou crticas de cada organizao. So
fortes as possibilidades e os casos de sucesso de alianas estabelecidas entre as
universidades corporativas e as universidades tradicionais, visando formao da
rede de trabalho da organizao ou levando isso comunidade, capacitando e
aumentando a empregabilidade de profissionais. Alm disso, as universidades
corporativas tm um papel muito forte no desenvolvimento e disseminao da
cultura de cada organizao, sendo focadas em resultados corporativos, presente
em todas as reas e alcanando todos os profissionais envolvidos em cada
processo. Sensvel a essa necessidade, a consultora Lise Chaves afirmou
recentemente que esse o caminho para a consolidao das empresas do Norte de
Santa Catarina, que buscam se caracterizar como referncia de classe mundial. So
grandes os desafios na criao de uma universidade corporativa, mas so mltiplos
os benefcios, pois, alm de vantagem competitiva, desenvolve fortemente a
capacitao dos profissionais, o entendimento do negcio, as formas de
comunicao, a capacidade de aprender e de compartilhar e o desenvolvimento da
cultura organizacional, representando uma ao sistmica, voltada s necessidades
impostas pela globalizao e complexidade do atual ambiente de negcios.

Recompensas com base nas Competncias e no Mrito

Atribuir recompensas com base nas competncias e no mrito

36

objetivo da gesto dos recursos humanos atribuir recompensas

com base nas competncias tcnicas dos colaboradores, no desempenho e no
mrito do trabalho que prestam. Como vimos no artigo anterior existem vrias
formas de recompensas as recompensas materiais e as recompensas intrnsecas
ao colaborador. Os dois tipos de sistemas de recompensas existem com o objetivo
estratgico de gerir os recursos humanos de forma a promover a integrao, a
motivao e, finalmente, uma maior produtividade das pessoas. O sistema de
recompensas de uma empresa definido de acordo com os objetivos estratgicos
do negcio, no sentido de orientar todos os esforos dos trabalhadores para o maior
e melhor desempenho da empresa. Os sistemas de recompensas (quer sejam
materiais ou motivacionais) podem ser implementados e geridos com base no cargo
ocupado, de acordo com as competncias, o desempenho do trabalhador, ou a
antiguidade na empresa.
a) Com base no cargo
Neste caso o sistema de recompensas definido com base na
avaliao do cargo (e no do seu titular). Este tipo de gesto das recompensas
sobretudo utilizada para definir a tabela de remuneraes da empresa. Trata-se de
uma gesto hierrquica das recompensas porque se estabelece uma relao
estreita entre a remunerao e a posio (e o estatuto) do colaborador na estrutura
organizacional. A vantagem deste tipo de gesto das recompensas o fato de se
encontrar em consonncia com a lgica do mercado, ou seja, com os valores
atribudos pela concorrncia, criando assim um padro salarial para um determinado
cargo. Uma desvantagem a rigidez e a burocracia deste modelo que praticamente
impossibilita a atribuio de uma recompensa pontual a um trabalhador.
b) Com base nas competncias
Em alternativa ao mtodo anterior, as recompensas podem ser
determinadas com base nas competncias tcnicas e pessoais do titular, o que
permite uma melhor gesto dos nveis de motivao dos trabalhadores. Esta via
permite uma gesto igualitria das recompensas, ou seja, os colaboradores tm uma
progresso tcnica, mais ou menos comum, medida que vo adquirindo mais
competncias e experincia. Este tipo de gesto das recompensas cria um ambiente
organizacional em que os conhecimentos tcnicos e a tomada de decises so
valorizadas, em detrimento da estrutura e do poder hierrquico. Gerir as
recompensas com base nas competncias tcnicas e pessoais dos funcionrios

37

incentiva a criatividade, a autonomia de trabalho e a capacidade de deciso na

organizao, o que permite criar um clima de desenvolvimento de competncias
efetivo e, portanto, uma maior facilidade de permanncia dos trabalhadores na
empresa neste contexto os recursos humanos tendem a desenvolver um trabalho
mais motivado e meritrio. habitual as empresas integrarem em conjunto estes
dois modelos de gesto das recompensas: com base no cargo e nas competncias.
c) Com base na antiguidade
A gesto do sistema de recompensas pode ser feita, ainda, com
base na antiguidade e na permanncia dos colaboradores na empresa. Este tipo de
gesto prev o aumento da recompensa salarial e de outros benefcios e
retribuies, por exemplo, ao fim de trs anos de trabalho na empresa, como forma
de premiar o desempenho das equipas. Este modelo de gesto das recompensas
est presente no sector privado mas sobretudo no sector pblico. No entanto, um
tipo de sistema de recompensas que tende a ter menos impacto na gesto dos
recursos humanos devido s medidas de flexibilizao do trabalho.
d) Com base no desempenho e no mrito
A gesto descentralizada prev a autonomia dos gestores de linha
para a atribuio de recompensas de acordo com os desafios e as necessidades
especficas de cada departamento este tipo de gesto das recompensas prev
uma maior flexibilidade e inovao na aplicao das recompensas na empresa. No
entanto, tem a desvantagem de poder criar um ambiente de desigualdade dentro da
empresa. Na gesto centralizada de um sistema de recompensas a definio das
recompensas (as revises salariais e benefcios) analisado e definido por todos os
peritos e gestores da empresa de forma a garantir um padro comum de
recompensas para toda a empresa.

38

CONCLUSO

O objetivo do trabalho foi de observar, visualizar e aprofundar os

conhecimentos tericos desenvolvidos nas disciplinas do semestre atual. Atravs de
pesquisa e analise, o trabalho foi desenvolvido com base no conhecimento dos
aspectos tericos das disciplinas estudadas que contribuiu na construo de uma
viso abrangente sobre a Gesto de Pessoas. neste conceito de gerar
competncias que tragam resultados e melhor desempenho profissional e pessoal
que entra a T&D com foco na Gesto de Pessoas. Os principais processos na
Gesto de Pessoas so: Agregar, Aplicar, Recompensar, Desenvolver, Manter e
Monitorar. Tais processos esto diretamente ligados ao processo de T&D Treinamento e Desenvolvimento. Considerando que as organizaes so pessoas
reunidas em torno de um objetivo comum e que so essas pessoas as condutoras
do negcio, utilizando-se para isso as informaes disponveis e aplicando suas
habilidades e conhecimento, podemos concluir que so elas, as pessoas, que
tornam viveis todas as decises necessrias para que se obtenham os resultados
desejados. oportuno conhecer mais profundamente sobre Planejamento
Estratgico em Gesto de Pessoas, para que possa prevenir falhas e propor
melhorias abrangendo toda organizao. Cabe ao profissional de RH diagnosticar o
que preciso fazer daqui a algum tempo, identificar o novo perfil dos profissionais e
consequentemente levantar as necessidades futuras das organizaes.
dever de Gesto de Pessoas elaborar, planejar, implementar e
executar

programas

eficientes

eficazes,

visando

desenvolvimento,

conhecimento, qualidade de vida e segurana no trabalho, trazendo assim bemestar, motivao e satisfao a todos os envolvidos no trabalho. Muito tem se falado
a cerca dos desafios do papel do RH e da Gesto de Pessoas como sendo
ferramenta

estratgica

das organizaes. Apesar

de

tantas

metodologias,

"modismos" e "receitas de bolo", algo que no fica muito claro como realmente o
RH pode fazer do processo de T&D uma grande ferramenta para aumentar a
vantagem competitiva e atingir os objetivos e metas da organizao, melhorando
seus resultados, o ambiente de trabalho, a desempenho das pessoas, e criando uma
cultura organizacional de engajamento e motivao.

39

neste contexto que entram novos conceitos e filosofias com foco

em resultados e transformaes comportamentais que permitem um real
desenvolvimento e consolidao de competncias alinhadas com as necessidades
de cada colaborador e as necessidades da organizao.
Isso permite ao RH transformar-se em TH, ou seja, ir alm dos
Recursos Humanos para Talentos Humanos, o que proporciona um diferencial
empresa com maior crescimento e melhor posicionamento no mercado, valorizando
seu principal ativo, as pessoas. A Gesto de Pessoas torna-se fcil e propensa a dar
certo, nos casos onde o aprendizado estimulado e o conhecimento valorizado.
Mas na lgica capitalista o foco das empresas o lucro e ampliao de domnios
mercadolgicos. Mas como fazer isso sem informao e, principalmente, sem
pessoas que adquiram e gerem conhecimento? A resposta bem clara, no haveria
como.
Por isso, para finalizar, conclui-se o conhecimento como fator de
produo indispensvel a uma organizao, e as pessoas o capital intelectual
essencial, tanto na produo, como na aplicao desse conhecimento.
Tratar Recursos Humanos como seu verdadeiro banco de
inteligncia, , como se poderia dizer, o melhor e o mais rentvel dos investimentos.
Talvez o nico investimento que j vem com taxa de previsibilidade, ou seja, a
organizao que tiver o melhor banco de inteligncia
aproveitamento total.

ter vida mais longa e um

40

REFERNCIAS
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