Caderno de Idias

CI0601 janeiro, 2006

CUL
TURA ORGANIZACIONAL: COMO MEDI-LA
CULTURA
UM ESTUDO DE CASO
Lo F. C. Bruno
Jos Ofir Praia de Sousa

Centro Alfa Campus Aloysio Faria

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Este artigo foi elaborado pelo professor Lo F. C. Bruno e pelo pesquisador Jos Ofir Praia de Sousa. Seu contedo de total responsabilidade dos
autores, no tendo a Fundao Dom Cabral qualquer responsabilidade sobre opinies nele expressas. A publicao deste artigo no Caderno de Idias
FDC foi realizada com autorizao dos autores.
A reproduo deste e dos demais Cadernos de Idias da Fundao Dom Cabral livre, desde que devidamente citadas as fontes. Para mais
informaes, favor contatar Teresa Goulart, pelo e-mail : teresa@fdc.org.br.

Cultura organizacional: como medi-la. Um estudo de caso.

CULTURA ORGANIZACIONAL: COMO MEDI-LA.

UM ESTUDO DE CASO
Lo F. C. Bruno1
Jos Ofir Praia de Sousa2

RESUMO
O presente estudo procurou analisar os
aspectos da cultura organizacional brasileira na
gesto empresarial. Teve como propsito a
elaborao de uma metodologia para a medio
dos elementos formadores da cultura
organizacional de uma empresa do Plo
Industrial de Manaus. Levantou o perfil
cultural e os mais importantes aspectos dessa
cultura e sugeriu recomendaes para o
embasamento de seu plano estratgico.
O modelo referenciado foi o de Barros & Prates
que prope nove traos culturais presentes no
ambiente empresarial brasileiro: Concentrao
de Poder, Personalismo, Paternalismo, Postura
de Espectador, Formalismo, Impunidade,
Lealdade Pessoal, Evitar Conflito e
Flexibilidade.
A metodologia empregada foi quantitativa
tendo sido desenvolvido e aplicado um
instrumento de medio do tipo escala
atitudinal (Likert) envolvendo os nove traos
culturais de Barros & Prates. O instrumento
foi validado quanto s asseres que foram
elaboradas, bem como quanto confiabilidade
do mesmo. Valores mdios e coeficientes de
correlao linear foram utilizados como
estatsticas para anlises dos dados.
As anlises foram feitas baseadas em 27
asseres que cobriram os nove traos
culturais, e respondidas por 30 dirigentes que
compem o corpo diretivo da empresa
estudada.
Os resultados mostraram preponderncia do
trao Flexibilidade. Concentrao de Poder e
1
2

Personalismo tiveram mdia preponderncia.

Os traos menos evidentes foram Lealdade
Pessoal, Impunidade, Paternalismo, Postura de
Espectador, Formalismo e Evitar Conflito.

Palavras-chave:
Cultura,
Cultura
Organizacional, Cultura Brasileira.

1. INTRODUO

Um dos maiores estudos sobre cultura

organizacional no mundo ocorreu no final da
dcada de 1970. O ILO (Internacional Labour
Office), instalado em Genebra, encarregou o
Professor Hofstede e um grupo de especialistas
de realizarem um estudo sobre as diferenas
culturais relacionadas ao trabalho, entre mais
de 50 pases em todo o mundo, e como essas
diferenas afetam a validade das tcnicas de
Gesto e suas filosofias nos diferentes pases.
O resultado a que se chegou foi que o
gerenciamento deveria se adaptar s condies
locais, principalmente aos valores culturais e
sociais, tradies e sistemas do pas.
Posteriormente, Barros e Prates (1996),
baseados principalmente em Hofstede, fizeram
um estudo sobre os principais traos culturais
presentes nas organizaes brasileiras, na
percepo de 2500 dirigentes e gerentes de
grande, mdio e pequeno portes do Sudeste e
Sul do Brasil. Nesse trabalho, Barros e Prates

Professor, FDC e UFAM.

Pesquisador, UFAM Universidade Federal do Amazonas.
1

Caderno de Idias CI0601

estudaram traos da cultura brasileira, num

ambiente brasileiro.
O estudo indicou que os gerentes levaram para
o interior das organizaes um estilo de
administrao com caractersticas da cultura
brasileira.
O presente estudo, baseado no modelo
proposto por Barros e Prates, busca criar uma
metodologia para traar o perfil cultural de
uma organizao brasileira e analisar a sua
utilizao na anlise estratgica da empresa.
Dessa anlise, so feitas recomendaes para
a organizao em estudo.
O desenvolvimento de uma organizao est
intimamente ligado ao desenvolvimento de
sua cultura. Valores, crenas, ritos, lendas, leis,
tecnologia, moral, trabalho, gerenciamento de
uma empresa so moldados da sociedade que
adquiriu no decorrer de sua formao
histrico-antropolgica.
Para Bethem (1999), as pessoas so
culturalmente diferentes, pois receberam
orientaes diferentes no decorrer de sua
educao, por isso tm motivos e metas
variadas. Um dos maiores desafios dos gestores
so (1) a adaptao da empresa ao meio externo
e (2) integrao interna para o desempenho
das organizaes.
O problema que esse estudo enfoca a
inexistncia de dados referentes a aspectos
sobre a cultura nas organizaes que
contribuam para o planejamento estratgico,
principalmente na fase de anlise estratgica.
Como, atualmente, vive-se numa sociedade
cujos mercados esto em muita evidncia, um
momento caracterizado como a era da
informao, em que transformaes esto
ocorrendo em grande velocidade, as empresas
tm de apresentar uma cultura de muita
flexibilidade, para enfrentar os problemas de
incerteza gerados por essa sociedade cada vez
mais exigente, principalmente para se adaptar
s caractersticas do meio. O planejamento
estratgico tem sido uma ferramenta muito
til e ajuda muito o gerente das empresas.
Como esse planejamento tem uma fase de
anlise interna, pretende-se, com essa
pesquisa, elaborar uma metodologia para a
medio de elementos formadores da cultura
2

organizacional, que so importantes para a

integrao interna da empresa. Muitas vezes
acontece a formao de barreiras culturais que
se constituem em verdadeiro gargalo para o
desempenho da organizao.
Para Tylor (1871), citado por E. Willens
(Antropologia Social, Introduo), Cultura
aquele todo complexo que inclui
conhecimentos, crenas, arte, moral, costumes,
assim como todas as capacidades adquiridas
pelo homem como membro da sociedade.
Tudo o que se pode imaginar faz parte da
cultura de uma sociedade, portanto esse todo
complexo fez com que Edward B.Reuter,
citado por Lenhard (1982), fizesse uma
proposta para organizar o contedo da cultura,
dividindo conforme relacionado abaixo:
a- cultura material, ou seja, as tcnicas de
confeco e manejo de instrumentos e
equipamentos; b- padres de comportamento
social manifesto. Como no trato com
objetos materiais, assim no convvio entre
homens, os membros de qualquer sociedade
necessitam de maior ou menor, mas nem
sempre grande nmero de habilidades e de
praxes de como executar atividades; c- padres
mentais. Tcnicas e padres de comportamento
no existem em si, mas a servio de
necessidades e desejos do homem. Os desejos
produzem sentimentos e atitudes em relao
a objetos (materiais, sociais e imateriais), os
quais, por sua vez, so em grande parte
tradicionais e, embora radicados nas mentes
individuais, so culturalmente conformados.
A sociedade atribui valor a certos objetos (isto
, tem sentimentos e atitudes em relao a
eles) e esse consenso essencial sua coeso.
Importa-lhe, portanto, transmiti-lo s novas
geraes; d- a organizao social. Uma
ordem de posies e de relaes sociais, de
papis e valores, de distribuio do poder, de
instituies, tais como famlia, organizaes,
a propriedade, o estado, etc., assegura o
funcionamento suficientemente equilibrado
da sociedade; e- elementos simblicos.
Smbolos so fenmenos perceptveis,
socialmente empregados para significar algo
inacessvel aos sentidos. Toda sociedade dispe
de um sistema de smbolos de comunicao e
pensamento, incluindo a linguagem oral e

Cultura organizacional: como medi-la. Um estudo de caso.

escrita, e as linguagens especiais da

matemtica, da lgica, etc., enfim os
fenmenos sensoriais a que se atribuem
significados abstratos; f- organizao do
pensamento. Os sistemas cientficos,
filosficos e religiosos, construdos por meios
de smbolos, decorrem de uma sociedade, mas
no se identificam com o sistema de
sentimentos, atitudes e valores dessa
sociedade.
Para Freitas (1991), cultura algo que
compartilhado na mente dos membros da
comunidade, tal como crenas, valores e idias
que as pessoas sustentam em comum.
Corroborando com Freitas, Agrcola Bethem
(1999) cita a definio de cultura segundo o
estudo do ILO, que diz cultura definido
como a programao coletiva da mente que
distingue os membros de um grupo dos de
outro.
No presente trabalho, buscou-se utilizar os
principais traos culturais organizacionais
observados por Barros e Prates (1996), em seu
trabalho que prope um modelo de ao
cultural brasileira na gesto empresarial. Esse
modelo baseado na reflexo da leitura a
respeito de cultura brasileira (DaMata,
1984,1987; Barbosa, 1992), bem como na
temtica das culturas nacionais (Hofstede,
1980, Bolinger & Hofstede, 1987), e no
resultado de uma pesquisa sobre os principais
traos culturais presentes na empresa
brasileira, na percepo de 2.500 dirigentes e
gerentes de 520 empresas de grande, mdio e
pequeno portes do Sudeste e Sul do pas. Os
traos observados e que sero utilizados na
pesquisa so: Concentrao de poder,
Flexibilidade, Paternalismo, Lealdade s
pessoas, Personalismo, Impunidade, Evitar
conflito, Postura de espectador e Formalismo.

considerao no somente o trao cultural

tpico de forma isolada e descrev-lo, mas,
principalmente, sua integrao com outros
traos, formando uma rede de causa e efeito
na qual os traos se influenciam mutuamente.
Sob essa perspectiva, foi proposto esse modelo
de ao cultural brasileira na gesto
empresarial um modelo do estilo brasileiro
de administrar, que retrata um sistema cultural
com vrias facetas, mas que age simultaneamente
atravs de vrios componentes. O modelo
pode ser caracterizado como um sistema
composto por quatro subsistemas: o
institucional (ou formal), o pessoal (ou
informal), o dos lderes e dos liderados,
apresentando traos culturais em comum e
traos especiais que articulam o conjunto
como um todo.
Esses subsistemas apresentam intersees
entre si, encontrando-se a traos culturais
comuns. So quatro intersees caracterizadas
pela concentrao do poder, pelo personalismo,
pela postura de espectador e pelo evitar
conflito, distribudas da seguinte forma:
1) concentrao de poder na interseo dos
subsistemas lderes e formal; 2) postura de
espectador na interseo dos subsistemas
liderados e formal; 3) personalismo na
interseo dos lderes e pessoal; 4) evitar
conflito na interseo dos liderados e pessoal,
conforme figura 1 abaixo.
Os subsistemas esto, tambm, articulados
por meio de traos culturais especiais que, em
ltima anlise, so os responsveis pela no
ruptura de todo o sistema. Ao mesmo tempo,
Lderes
Concentrao
do poder

Personalismo

Formal

Pessoal

2. O MODELO DE BARROS & PRA

TES
PRATES
Postura de
espectador

O modelo proposto objetiva pensar a cultura

brasileira na gesto empresarial, como forma
de compreender a ao cultural de maneira
integrada. Isso significa que, ao pensar em se
modelar cultura brasileira, deve-se levar em

Evitar
conflito

Liderados

Figura 1 Traos culturais comuns a partir

das intersees entre os subsistemas
Fonte: PRESTES, Fernando C.; CALDAS, Miguel P. Cultura
Organizacional e Cultura Brasileira, 1997.
3

Caderno de Idias CI0601

so os pontos que, para uma mudana efetiva,

deveriam alterar-se em grau ou natureza. Esses
traos so o Paternalismo, a Lealdade Pessoal,
o Formalismo e a Flexibilidade. Completando
os traos brasileiros mais importantes, destacase no subsistema institucional (formal) a
impunidade, que tem fortes reflexos no
sistema de ao cultural brasileiro, podendo

reforar ou minar a manuteno e a

estabilidade de todo o sistema.
A combinao de todos os traos citados que
constitui e opera o modelo denominado
Sistema de Ao Cultural Brasileiro, figura 2.
A descrio de todos os elementos do modelo
de ao cultural brasileiro apresentada no
Apndice 1.

Lderes
Concentrao
do poder

Personalismo

Impunidade

Lealdade
pessoal

Formal

Formalismo

Paternalismo

Pessoal

Flexibilidade
Postura de
espectador

Evitar
conflito

Liderados
Figura 2 Viso integrada do modelo proposto sistema de ao cultural brasileiro
Fonte: PRESTES, Fernando C.; CALDAS, Miguel P. Cultura Organizacional e Cultura Brasileira, 1997.

3. METODOLOGIA
Constou de quatro fases bsicas: construo
do instrumento de medio (Apndice 2);
aplicao do instrumento; anlise da validade
das asseres; verificao da confiabilidade do
instrumento de medio, clculo e construo
grfica das mdias das asseres e dimenses
validadas.
Foram envolvidos na pesquisa todos os
gestores de uma empresa da rea de consumo
eletrnico, localizada no PIM (Plo Industrial
de Manaus), totalizando 30 pessoas entre
diretores, gerentes e chefias.
4

4. RESUL
TADOS E ANLISES
RESULT
Perfil atitudinal dos dirigentes por
dimenso
Na figura 3, verificamos que seis dimenses
Paternalismo, Postura de Espectador,
Formalismo, Impunidade, Lealdade Pessoal e
Evitar Conflito apresentam sua mdia na zona
de pequena predominncia, ou seja, mdia
entre 1,00 e 1,99.
As dimenses Concentrao de Poder e
Personalismo esto na zona de mdia
predominncia, ou seja, com mdias variando

Cultura organizacional: como medi-la. Um estudo de caso.

de 2,0 a 2,99. A dimenso Flexibilidade est

com mdia na zona de alta predominncia,
variando entre 3,0 a 4,0.

Concentrao de Poder

2,1

Personalismo

2,1
1,6

Paternalismo

1,8

Postura de Espectador

1,7

Formalismo

1,6

Impunidade

1,5

Lealdade Pessoal

1,6

Evitar Conflito

3,2

Flexibilidade

1,5

2,5

3,5

Figura 3 Perfil atitudinal dos dirigentes por dimenso

Perfil atitudinal dos dirigentes por
assero
Na Figura 4, abaixo analisamos o perfil
atitudinal por assero validada de todos os
dirigentes.
01

Concentrao de poder

02

Personalismo

04

Postura de espectador

05

Formalismo

2 ,1
2 ,5
1, 8
1, 6
1,4

06

Impunidade

11

Personalismo

12

Paternalismo

13

Postura de espectador

1, 8

14

Formalismo

1, 8

15

Impunidade

17

Evitar conflito

20

Personalismo

21

Paternalismo

24

Impunidade

25

Lealdade pessoal

27

Flexibilidade

1,3
1,7

2 ,3
1, 6
2 ,4
1,5
1,1
1,5
3 ,2
1

1,5

2 ,5

3 ,5

Figura 4 Perfil atitudinal dos dirigentes por assero validada

5

Caderno de Idias CI0601

Pode-se verificar que, de acordo com a figura

anterior, as asseres 4 e 13 (Postura de
Espectador), 5 e 14 (Formalismo), 6 e 24
(Impunidade), 11 (Personalismo), 12 e 21
(Paternalismo), 17 (Evitar Conflito) e 25
(Lealdade Pessoal) apresentam sua mdia na
zona de pequena predominncia, ou seja,
mdias entre 1,00 e 1,99. As asseres 1
(Concentrao de Poder), 2 (Personalismo) e
15 (Impunidade) apresentam-se com suas
mdias situadas na zona de mdia
predominncia, variando entre 2,00 e 2,99. A
assero 27 (Flexibilidade) encontra-se na
zona de alta predominncia, ou seja, com
mdia entre 3,00 e 4,00.
Lembramos que as asseres 3, 7, 8, 9, 10, 16,
18, 19, 22, 23, e 26, que no foram validadas
pela metodologia, contriburam para as anlises
das asseres/dimenses juntamente com o
posicionamento obtido na rea do
complemento do instrumento de medio,
pois, conforme citado, ainda que no
validadas, as asseres/dimenses em questo
no perdem o seu valor como contedo. O
contexto das asseres/dimenses ser melhor
discutido no tpico de anlise dos dados.

5. CONCLUSES E RECOMENDAES
Procura-se apresentar as concluses e
recomendaes finais, tomando -se por
referncia as anlises feitas a partir dos
resultados obtidos nesta pesquisa, na qual se
procurou verificar os traos culturais do modelo
proposto por Barros & Prates (1996) na gesto
da empresa.
Assim, a partir das concluses e
recomendaes que sero apresentadas,
espera-se que a empresa estudada, e outras
empresas que queiram aproveitar este estudo,
evitem cometer erros estratgicos do ponto de
vista dos valores culturais, podendo, dessa
forma, contribuir para seu melhor
desempenho e competitividade.
Concluses
Os resultados das anlises indicaram os traos
preponderantes, tomando-se como base o
modelo proposto em estudo. A dimenso
6

Flexibilidade foi a de maior predominncia,

indicando que na empresa existe uma postura
muito flexvel. Isso significa que a organizao
possui uma grande capacidade em se adaptar
s circunstncias do meio, o que pode ser um
ponto positivo, considerando -se que,
atualmente, a sociedade est em constante
mudana e em grande velocidade, exigindo
organizaes que tenham agilidade para se
adequarem s demandas do meio. A dimenso
com menor predominncia foi Lealdade
Pessoal. Significa que os executivos
pesquisados so mais leais organizao do
que pessoa do lder, ficando as relaes
pessoais no ambiente de trabalho em segundo
plano, o que torna o ambiente saudvel do
ponto de vista da motivao e colaborao.
Duas dimenses apresentaram mdia
predominncia, podendo servir como se fosse
um alerta para a empresa. A Concentrao de
Poder est presente, significando que alguns
dirigentes ainda se utilizam do expediente de
se impor basicamente com o poder tradicional
legal e a sua posio na hierarquia da empresa.
Isso ruim porque pode gerar a postura de
espectador, dificultando bastante as atividades
de gesto. O Personalismo tambm est
presente, significando que boa parte de
dirigentes ainda se utiliza desse carter nas
suas aes na empresa.
Outras dimenses a seguir tiveram pequena
predominncia, mas com significados
importantes para a empresa. O Paternalismo
na empresa pouco utilizado. Isso significa
que as aes dos dirigentes possuem pouco
desse carter. A relao entre lder e liderado
no se configura como numa relao pai e filho,
o que assegura interaes com uma certa
independncia. A Postura de Espectador
tambm pouco presente. Significa que existe
dilogo nas relaes entre os chefes e
subordinados, tornando o ambiente de pouca
transferncia de responsabilidade das
dificuldades dos subordinados para as
lideranas. O Formalismo com pouca
predominncia significa que a discrepncia
entre a conduta concreta e as normas
prescritas pequena, embora a pequena
presena detectada na pesquisa possa ser
preocupante para o futuro, pois, em se

Cultura organizacional: como medi-la. Um estudo de caso.

tratando de cultura, isso pode evoluir. A

Impunidade, outra dimenso com pequena
presena, significa que a empresa pune os que
no cumprem as leis e regulamentos internos.
A dimenso Evitar Conflito, com pouca
significncia, sinaliza que no existe baixa
motivao, passividade e baixa iniciativa no
ambiente estudado, o que d s relaes entre
lderes e liderados uma certa autonomia e
independncia. Isso bom para a empresa,
pois, nas relaes autnomas e independentes,
em determinadas situaes, h melhor
eficincia e eficcia nas atividades.
Algumas aes se fazem necessrias com vistas
reduo de alguns aspectos negativos da
cultura brasileira, presentes no ambiente da
empresa pesquisada, bem como objetivando
conduzi-la a um caminho de uma melhor
integrao interna, para melhorar a sua
eficincia e eficcia, contribuindo, dessa
forma, com o seu plano estratgico. Julgamse necessrias para a obteno dos referidos
objetivos as aes a seguir:
Concentrao de Poder: Criar uma cultura de
poder desconcentrado, em que a autoridade
do dirigente no seja baseada unicamente no
poder racional legal, na hierarquiasubordinao, na ameaa de determinao de
sanes e punies, mas incluir outras
variveis, como conhecimento, performance,
etc.
Personalismo: Evitar que as lideranas no trato
com os seus subordinados enfatizem relaes
focadas na figura do lder, atravs de seu
discurso ou pelo poder de ligao com outras
pessoas influentes na empresa.
Paternalismo: Evitar nas lideranas a cultura
do poder hierrquico e absoluto imposto de
cima para baixo com tradicional aceitao por
seus membros, porque gera dependncia,
menor grau de liberdade e menor autonomia
ao grupo.
Postura de espectador: Evitar nas lideranas a
postura do espectador, gerada pelo
desenvolvimento de prticas do mandonismo,
protecionismo e dependncia, encarnada em
solues paternalistas. Fazer isso atravs da
prtica do dilogo, do equilbrio do poder, da

conscincia crtica, do incentivo iniciativa,

da maior liberdade e autonomia de ao e de
atos responsveis.
Formalismo: Combater a cultura do
formalismo na empresa atravs do
cumprimento das normas e regras internas
para todos. Colocar na prtica o que realmente
est nas leis da empresa. Evitar o nepotismo,
o favoritismo, a corrupo. Evitar situaes em
que os critrios estabelecidos sejam ignorados
em favor de maior mobilidade empresarial.
Quando ocorrer um hiato entre o fato e o
direito, usar o bom senso de uma forma
compartilhada.
Impunidade: Evitar a cultura da impunidade
a empresa deve punir exemplarmente todos
os que venham a descumprir as normas e regras
internas.
Lealdade Pessoal: Combater a cultura da
lealdade pessoal, valorizando mais a
necessidade da empresa do que a necessidade
do lder. Ou seja, centralizar as necessidades
na figura da empresa. Fortalecer a empresa,
fazendo com que o cumprimento das normas
tenha um carter impessoal.
Evitar Conflito: Combater a cultura de evitar
conflito, atravs da criao de um ambiente
de delegao de poder, de independncia, e de
autonomia nas lideranas, o que provavelmente
deixar um ambiente menos alienante e
passivo, bem como provoca uma melhoria na
motivao e na iniciativa dos colaboradores.
Nas situaes de conflito, tratar pelo
expediente das relaes institucionais.
Flexibilidade: Manter a postura de
flexibilidade. Como se vive atualmente num
mundo muito dinmico, a velocidade das
mudanas exige das empresas uma adaptao
quase que rotineira para se ajustarem s
condies do meio (mercado). Para isso, devese manter a agilidade em se ajustar aos
processos internos e externos para a produo
de algo novo e criar uma situao em que
possa existir a igualdade de oportunidades
entre os indivduos, saindo do domnio
hierrquico para um domnio de
competncias.

Caderno de Idias CI0601

Recomendaes
O uso das dimenses apresentadas nesta
pesquisa em outras realidades empresariais
deve ser feito com cautela, devido ao fato de
que o estudo foi limitado a uma fbrica
brasileira de produtos de consumo eletrnico
de produo em massa, com caractersticas
prprias, sofisticada tecnologia e sistemas de
gesto.
A populao investigada neste estudo foi
pequena, causando instabilidade nas
estatsticas de correlao. Estudos futuros,
envolvendo amostras maiores e outras
categorias de executivos, alm da rea
industrial, seriam altamente recomendveis.
O nmero de asseres por dimenso
selecionada deveria ser ampliado em estudos
futuros, visando minimizar a possibilidade de
perdas de dimenses ao longo do processo de
validao do instrumento de diagnstico
utilizado.
Desse modo, acredita-se que as referidas
concluses e recomendaes, colocadas
efetivamente em prtica, estaro construindo
um ambiente empresarial mais adequado
cultura brasileira, capaz de efetivamente
melhorar
a
eficincia,
eficcia
e
competitividade da empresa estudada e
aumentar as oportunidades de sucesso,
evitando -se o desperdcio de recursos,
principalmente humanos, alm de poderem
contribuir para a gerao de mais empregos e
de melhores resultados.

REFERNCIAS
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negcios: uma abordagem brasileira. Rio de
Janeiro: Campos, 1999.
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BOLINDER, D. HOFSTEDE G. Les

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Commente chaque pays gre-t-il homens?
Paris: Edition de 1 organization, 1987.
DaMATA, R. A casa e a rua. Rio de Janeiro:
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WILLEMS, Emlio. Antropologia social.
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Cultura organizacional: como medi-la. Um estudo de caso.

APNDICE 1
DESCRIO DOS ELEMENTOS DO MODELO DE AO CUL
TURAL BRASILEIRO
CULTURAL

1. SISTEMA DE LDERES
Na dimenso institucional, o que existe a
concentrao de poder. A seu lado surge o
personalismo, presente na dimenso pessoal
de nossa sociedade. O terceiro elemento que
surge, articulando essas duas dimenses e
mostrando o perfil do estilo brasileiro de liderar,
o paternalismo.
Concentrao de poder
o poder tradicional. A sociedade tem se
valido, de forma alternativa, da fora militar
tradicional e do poder racional-legal para o
estabelecimento e a manuteno da autoridade,
criando, assim, uma cultura de concentrao
de poder baseada na hierarquia/subordinao.
Manda quem pode, obedece quem tem juzo
reflete um ngulo importante dessa cultura.
Personalismo
O poder exercido com forte autoridade
carismtica e o magnetismo presente na pessoa
do lder, por meio de seu discurso ou pelo seu
poder de ligaes (reaes com outras pessoas),
e no por sua especializao, aparece em
destaque no nosso dia-a-dia. A rede de amigos,
para no falar de parentes, o caminho natural
pelo qual trafegam as pessoas para resolverem
seus problemas e, mais uma vez, obterem os
privilgios a que aquele que no tem uma
famlia no pode habilitar-se.
Paternalismo
A combinao de dois traos mencionados de
poder e personalismo, em maior ou menor
grau, tem como sntese o paternalismo. Ele
apresenta duas facetas, o patriarcalismo e o
patrimonialismo. Carregamos em nossa
sociedade o valor de que o patriarca tudo pode
e aos membros do cl s cabe pedir e obedecer;
caso contrrio, a rebeldia pode ser premiada

com sua excluso do mbito das relaes. O

patriarcalismo, a face supridora e afetiva do
pai, atendendo ao que dele esperam os
membros do cl, e o patrimonialismo, a face
hierrquica e absoluta, impondo com a
tradicional aceitao sua vontade a seus
membros, convivem lado a lado em nossa
cultura. nessa mistura de aspectos
puramente econmicos em que se faz uma
troca objetiva de trabalho por remunerao,
com aspectos essencialmente afetivos, em que
se troca emocionalmente a dedicao e
colaborao no atritosa pelos laos de
intimidade pessoal que se desenvolve cada
um dos atores lderes e liderados. Para que no
haja ruptura, preciso que cada um procure
atingir o mximo benefcio com um mnimo
de custo, pago nas duas espcies de moeda
afetiva e fiduciria. Assim como nas
sociedades onde o poder distribudo de forma
desigual, como no Brasil, e em que tendem
permanecer nessa situao, ocorre um
fenmeno psicossocial de dependncia
continuada dos liderados pelos lderes, aceito
por ambos nas condies apresentadas.
Nessa linha, podemos dizer que as sociedades
e organizaes sero lideradas to
paternalisticamente quanto permitem seus
membros. O paternalismo existe tanto para
os lderes como para os liderados, sendo o
sistema de valores dos dois grupos
complementares. O paternalismo gera dupla
dependncia, mas a par do controle que exerce,
abre caminho para uma forma eficiente de se
identificar e pertencer a um grupo, tendo por
recompensa um maior grau de segurana
proporcionado pelo grupo. Mas verdade,
tambm, que o custo disso um grau menor
de liberdade e autonomia para seus membros,
se comparado com outras culturas menos
paternalistas.

Caderno de Idias CI0601

2. SUBSISTEMA INSTITUCIONAL
(FORMAL)
A liberdade e o grau de autonomia esto na
base da dinmica do subsistema institucional,
que compe o sistema. A concentrao de
poder e o paternalismo induzem a um novo
trao da cultura brasileira, que a postura de
espectador. Seguindo, ser apresentado um dos
principais elementos que articulam, dentro do
sistema institucional, o subsistema dos lderes
e dos liderados, garantindo na ao sua
convivncia. o fenmeno do formalismo,
uma das formas mais significativas e relevantes
de como nossa cultura procura fugir s
incertezas do futuro. Por ltimo, o trao
impunidade, que tem fortes reflexos do
subsistema institucional e que um dos
elementos que pode no s reforar, como
tambm minar a manuteno e a estabilidade
de todo o sistema de ao cultural brasileiro.
Postura de espectador
Vimos que o homem brasileiro nasceu e
desenvolveu-se a gosto, a um tempo de
mandonismo, de protecionismo e de
dependncia, que est encarnado em nossas
solues paternalistas. Funcionamos,
reflexivamente, orientados pela autoridade
externa que limita nossa conscincia crtica.
O que dizer, ento, do povo brasileiro com
baixa qualificao, em um ambiente de grande
desequilbrio de poder, sem liberdade e
autonomia, e com baixo senso crtico?
Esse processo no pode deixar de resultar do
trao denominado postura de espectador, com
suas principais vertentes de mutismo e baixa
conscincia crtica e, por conseqncia, de
baixa iniciativa, pouca capacidade de
realizao por autodeterminao e de
transferncia de responsabilidade das
dificuldades para as lideranas. Esse processo
infantil, que refora o baixo nvel de
conscincia crtica, faz com que, mesmo
havendo maior liberdade de atuao, no se
saiba o que se quer, faz com que no exista
vontade prpria. Assim, envolvido em um
clima de perplexidade, o libertado sente-se
novamente forado a conformar sua conduta
s expectativas da autoridade externa.

10

Outra vertente do trao do espectador a

transferncia de responsabilidade. A lgica a
seguinte: se o poder no est comigio, no
estou includo nele e no sou eu que tomo a
deciso; a responsabilidade tambm no
minha. Logo vou transferi-la para quem de
direito, o que em nossa cultura significa para
cima na linha hierrquica. Isso se manifesta
em duas outras circunstncias, ou seja,
quando algo de errado acontece, a culpa ou o
problema principal situam-se fora da minha
rea de atuao e controle.
Finalmente, nossa capacidade de realizao
por autodeterminao muito reduzida. Entre
a cultura do fazer , voltada para o mundo
com a perspectiva da mudana cumulativa e
para a idia de progresso, e a cultura do estar ,
que foge do mundo, resiste mudana e
desconfia do progresso, seria mais apropriado
para os brasileiros a cultura do estar fazendo,
isto , agindo para o gasto, o suficiente para
a manuteno do estado atual ou, no mximo,
para garantir pequenas reformas sem avanos
significativos.
Formalismo
O brasileiro apresenta cdigos de socializao
do tempo que o colocaria mais prximo de
uma sociedade pouco preocupada com o
futuro. Seguramente, ele vive muito mais no
presente do que no futuro. A busca de
resultados imediatistas, e de baixa capacidade
de provisionamento, mostra uma ansiedade
para o que possa vir depois. Esse lado mais
descontrado pode ter explicao em sua
capacidade de ter esperanas em tempos
melhores, entregues proteo de Deus. Mas
possvel , tambm, que sua to propagada
riqueza natural o faa sentir-se mais seguro,
pois com tais reservas pode se prevenir hoje
em relao ao futuro.
Na vida real, o que acontece uma aceitao
tcita das normas e regras, mas com uma
prtica distorcida, apoiada por outros
elementos culturais mais vivos e presentes no
comportamento brasileiro:
A esta discrepncia entre a conduta
concreta e as normas prescritas, que se
supe regul-la, denominamos formalismo.

Cultura organizacional: como medi-la. Um estudo de caso.

O formalismo no necessariamente uma

patologia social como querem alguns
autores. Em sociedades em transformao,
como o caso brasileiro, pode ser visto como
uma estratgia de mudana social, imposta
pelo carter dual de sua transformao
histrica e de modo particular como se
articula com resto do mundo. (RAMOS,
1983).
A lei que regulamenta a obteno de um
emprego de concurso existe para que todos,
mediante conhecimento e mrito prprio,
possam ingressar na burocracia do Estado. No
entanto, outras variveis socioculturais atuam
na prtica. A baixa qualificao educacional,
a escassez relativa de empregos para uma mode- obra abundante e as fortes relaes
pessoais, que regem a conduta dos brasileiros,
fazem com que a lei no seja cumprida nessas
circunstncias. Existem canais ou processos
extras legais, ou mesmo legais, aceitos como
normais e regulares pela conscincia coletiva.
Sua tica est no fato de que eles permitem
superar um peneiramento social, muitas vezes
imposto por leis e regulamentos idealistas ou
protecionistas.
A realidade que existe um hiato entre o
direito e o fato, que caracteriza o formalismo,
mas que tambm o justifica. Este o lado
patolgico do formalismo, pois medida que
ele de fato ocorre, processos de ajustamento
surgem para super-lo. Como esses processos
so permitidos e podem atingir as
configuraes de nepotismo, favoritismo e at
mesmo suborno, isso gera instabilidade e
insegurana. Surge ento o risco de se aplicar
o remdio das legislaes, cada vez mais
especfico e abrangente, criando um turbilho
de normais para uma aparente estabilidade nas
relaes sociais.
No Brasil, se as normas so bastante
especficas, nosso ajustamento se faz por um
processo de reinterpretao das leis, cujo
resultado vai depender essencialmente de
quem est do outro lado da questo. Se for de
pessoa de nossas relaes ou com autoridade,
a flexibilidade na reinterpretao ampla; se
for pessoa fora de nossas relaes, a rigidez
absoluta. Outro no o significado do dito de
Getlio Vargas citado por Barbosa (1992): para

os amigos tudo, para os inimigos nada, para os

indiferentes, a lei.
Impunidade
Para completar, vamos fazer consideraes em
relao impunidade.
Esse cdigo torna-se relevante, j que pode ser
o elo que fecha uma cadeia de valores culturais
e que lhe d uma realimentao crescente.
Estamos referindo-nos ao fato de que, estando
os lderes ao largo das punies, isso fortalece
a sua posio de poder, aumentando ao longo
da cadeia do subsistema institucional o grau
de consistncia entre os traos vistos. Onde a
lei s existe para os indiferentes e onde os
direitos individuais so monoplios de poucos,
a apatia s pode crescer, deixando o brasileiro
como espectador.
A sociedade que dava legitimidade a seus
lderes por meio do sistema jurdico institucional j no lhe reconhece
credibilidade, dando margem ao egocentrismo
dependente, fundamentado em suas relaes
pessoais. Nesse ponto, necessrio inverter o
raciocnio e pesquisar a face da premiao,
visto que, sob a perspectiva da punio, o
prmio a impunidade.

3. SUBSISTEMA PESSOAL (INFORMAL)

Na base desse subsistema esto a segurana e
a harmonia. Em sua constituio, ele tem a
categoria do personalismo, j apresentada,
alm da lealdade s pessoas e do trao cultural
evitar conflito.
Lealdade pessoal
A lealdade pessoal a contrapartida do
subsistema pessoal ao formalismo do
subsistema dos lderes e liderados, pelo lado
do espao pessoal.
A coeso social no Brasil est sujeita a uma
tica pessoal, que se manifesta pela lealdade
s pessoas. O membro do grupo valoriza mais
as necessidades do lder e dos outros membros
do grupo que as necessidades de um sistema
maior no qual est inserido. O mecanismo,
portanto, de ampla interligao entre os vrios
11

Caderno de Idias CI0601

grupos de uma sociedade est centrado na

pessoa, essencialmente dos lderes. As tomadas
de deciso em nvel do colgio de lideranas
so bem toleradas. A confiana depositada
na pessoa do lder e ele passa a ser o elo que
liga a rede, que integra os segmentos.
Fundamentalmente responsvel ser o papel
desse lder se a lealdade passar para o plano da
identificao ou imitao do lder. Essa uma
possibilidade previsvel em uma sociedade em
que a individualidade baixa e a dependncia
exercida pelo controle do comportamento
praticada. Esse fenmeno de fuso ampla e de
pertena entre as pessoas envolvidas um
forte mecanismo de coeso. No entanto,
frgil, pois, dependendo das relaes pessoais,
pode provocar facilmente compartimentalizao
e estratificao ou searas prprias.
A interao entre a lealdade s pessoas e o trao
cultural mais forte do controle da incerteza,
que o formalismo, pode ser vista como
mecanismo em oposio. Dentro de uma
lgica linear, como da sociedade alem, quanto
mais se fortalecem as instituies, mais se
enfraquece o poder das lideranas, pois o poder
se transfere para as normas pessoais. No Brasil,
a cada reforo que recebe o formalismo, mais
se fortalece a lealdade s pessoas, para que o
sistema tenha condies de fluir. A soluo
para a rigidez institucional se faz via redes de
relacionamento pessoal.
Evitar conflito
A relao entre os indivduos, em uma situao
de baixa desigualdade de poder, pode levar a
um grau de alienao, baixa motivao e
conseqente passividade e pouca iniciativa.
Essa mesma situao de desigualdade de poder
e forte dependncia pode representar situao
latente de conflito, que no caso brasileiro
tratado pelo expediente das relaes pessoais,
mais propriamente pela lealdade a uma pessoa
capaz de intermediar a relao entre lderes e
liderados. Para isso, a sada brasileira usar
solues indiretas (triangulaes) entre os
plos divergentes, mantendo, contudo, boas
relaes pessoais com ambos, mecanismo mais
largamente utilizado.
Vale ressaltar que o trao evitar conflito
muito mais presente no sentido liderado-lder.
12

No sentido lder-liderado o primeiro no teme

a existncia do conflito, pois a estrutura da
relao j indica que o segundo encontrar
solues indiretas.

4. SUBSISTEMA DOS LIDERADOS

o que d a articulao entre os sistemas
institucional e pessoal no espao dos liderados,
assim como o paternalismo o faz no espao
dos lderes. o trao da flexibilidade.
Flexibilidade
A flexibilidade a verso moderna do processo
que se convencionou como uma estratgia de
segundo grau, isto , suscitada do formalismo,
cujas caractersticas seriam a criatividade e o
pragmatismo. A flexibilidade representa uma
categoria com duas faces: de adaptabilidade e
de criatividade.
A adaptabilidade pode ser identificada no s
em termos de empresas, que demonstram
agilidade enorme de se ajustarem aos vrios
processos internos e externos. O conceito de
adaptabilidade visto pelo lado processual, no
uma criao em sentido puro, como a
produo de algo novo. a capacidade criativa
que se exercita dentro de determinados limites
prefixados. Esse contorno restritivo
exatamente o processo que decorre ao lado do
subsistema institucional, no qual existe
reconhecimento das normas e, em funo
delas, resultam um ajustamento de elementos
operativos, criando apenas novos hbitos
condizentes com nossa maneira de ser. Essa
flexibilidade se d pelo fato de o formalismo
vir diante da lealdade s pessoas. Se, por um
lado, existe arcabouo normativo idealizado,
a ser seguido dentro do domnio institucional,
existe tambm uma rede de relacionamento
baseado na lealdade pessoal dentro de uma
realidade social que, se acionada, vai estimular
a busca de uma soluo para objetivos
pessoais.

Cultura organizacional: como medi-la. Um estudo de caso.

APNDICE 2
INSTRUMENTO DE MEDIO DA CUL
TURA ORGANIZACIONAL
CULTURA
Objetivo

Observaes

O objetivo desta pesquisa medir a sua

percepo no que diz respeito Cultura
Organizacional em sua empresa.

No existe resposta certa ou errada, o

importante saber o que voc pensa sobre
cada afirmao apresentada.

Marque somente uma resposta para cada

Instrues
A pesquisa apresenta algumas afirmaes, as
quais voc deve ler com bastante ateno. Em
seguida, responda apenas a uma das
alternativas possveis de resposta, a saber:
CONCORDO PLENAMENTE (CP): voc
concorda totalmente com que a afirmativa
retrata a realidade do seu ambiente de
trabalho.

assero.

Certifique-se de ter respondido todas as 27

asseres.

Caso voc tenha dvidas antes ou durante

o preenchimento deste instrumento,

consulte o administrador do mesmo.

INCLINADO A CONCORDAR (IC): voc

tende a concordar com que a afirmativa retrata
a realidade de seu ambiente de trabalho.
INCLINADO A DISCORDAR (ID): voc
discorda parcialmente com que a afirmativa
retrata a realidade do seu ambiente de
trabalho.
DISCORDO PLENAMENTE (DP): voc
discorda totalmente com que a afirmativa
retrata a realidade do seu ambiente de
trabalho.

13

Caderno de Idias CI0601

MEDIO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Concordo
plenamente

1. A minha autoridade como dirigente

baseada no poder
subordinao.

da

hierarquia-

2. Na minha liderana as pessoas so

envolvidas e motivadas mais pelo meu
discurso e carisma.
3. Eu exero a autoridade impondo a
hierarquia da organizao, cabe ao
subordinado obedecer.
4. Exero o meu trabalho sem liberdade de
ao e autonomia.
5. Eu exero autoridade baseada em normas
internas, sem cumpri-las integralmente.
6. Existe a determinao de sanes e
punies para aqueles que no colaborarem,
mas deixo pra l, procuro uma desculpa.
7. Exero minha autoridade dando maior
importncia ao grupo do que empresa
como um sistema maior.
8. Em reunio de dirigentes, tenho baixa
motivao, porque no tenho poder de
deciso.
9. Numa prtica de reorganizao da
empresa, tenho grande capacidade de
aprendizagem e adaptao ao novo.
10. Exero minha autoridade determinando
sanes e punies para aqueles que no
obedecem.
11. Exero autoridade porque tenho ligaes
com pessoas importantes e influentes na
empresa.
12. Se minha autoridade no for respeitada, o
rebelde pode ser excludo da empresa.
13. No setor o ambiente de baixo senso
crtico e de grande dependncia dos
lderes.

14

Inclinado a
concordar

Inclinado a
discordar

Discordo
plenamente

Cultura organizacional: como medi-la. Um estudo de caso.

Concordo
plenamente

Inclinado a
concordar

Inclinado a
discordar

Discordo
plenamente

14. Existem situaes em que as normas no

esto sendo cumpridas, s vezes pelo meu
superior, s vezes por mim.
15. Eu posso determinar sanes e punies,
mas procuro fugir das regras e tentar outra
soluo.
16. Eu considero a pessoa lder do grupo de
trabalho mais importante que a empresa.
17. Eu exero a liderana sem muito
questionamento, porque no tenho poder
de deciso.
18. A minha gesto flexvel, com relao e
cooperao entre setores.
19. Minha posio na empresa confere-me
autoridade para dirigir minhas atividades
de trabalho.
20. Exero autoridade porque tenho acesso a
informaes que so importantes para
outros.
21. Eu me posiciono frente aos subordinados
como um pai, cabe a eles obedecer.
22. Tenho baixa iniciativa, pouca capacidade
de realizao por autodeterminao,
porque recebo ordens dos superiores.
23. s vezes ocorrem situaes em que as
normas
so
cumpridas
apenas
parcialmente.
24. Eu posso determinar sanes e punies
para aqueles que no colaboram, mas
deixo pra l porque so meus amigos.
25. mais importante a confiana depositada
na figura do lder do grupo do que na Empresa.
26. Exero minha liderana com passividade
e pouca iniciativa, porque no sou
estimulado a ser um lder.
27. A minha gesto flexvel com relao ao
atendimento das demandas do cargo.

15

Caderno de Idias CI0601

Caso voc deseje, utilize este espao para realizar qualquer comentrio.

Agradecemos a ateno dispensada.

Esta pesquisa importante para que se possa conhecer melhor a cultura organizacional da
empresa.

Nota: A tabela de recorrncia a seguir permite o clculo da pontuao mdia por dimenso
contemplada no instrumento, atravs do clculo da mdia das mdias por assero
validada que compem o instrumento.

16

DIMENSES

ASSERES

1. Concentrao de poder

01-10-19

2. Personalismo

02-11-20

3. Paternalismo

03-12-21

4. Postura de espectador

04-13-22

5. Formalismo

05-14-23

6. Impunidade

06-15-24

7. Lealdade pessoal

07-16-25

8. Evitar conflito

08-17-26

9. Flexibilidade

09-18-27

Ttulos Publicados

TTULOS PUBLICADOS
Para acesso lista completa, favor contatar:
Tel.: (31) 3589-7346; fax: (31) 3589-7402; e-mail: teresa@fdc.org.br

2006
CI0601

Cultura organizacional: como medi-la. Um estudo de caso

caso. Lo F. C. Bruno, Jos Ofir Praia
de Sousa. Janeiro, 2006.

2005
CI0525

Integrating marketing, manufacturing and resear

ch & development
research
development. Lo F. C. Bruno.
Dezembro, 2005.

CI0524

Bases da educao em sustentabilidade em uma escola de negcios

negcios. Cludio Bruzzi Boechat,
Maria Raquel Grassi. Dezembro, 2005.

CI0523

Per
fil empreendedor dos gestores de empresas incubadas: um estudo de caso
Perfil
caso. Lo F. C.
Bruno, Luciana Oliveira do Valle. Dezembro, 2005.

CI0522

Os Benefcios provenientes de uma aliana em rede no modelo de co-opetio podem ser

mensurados? O caso Star Alliance
Alliance. Giuseppe Maria Russo, Paulo Csar Motta. Dezembro,
2005.

CI0521

Alavancagem de valor em eficincia energtica: a experincia do canal de relacionamentos

da Cemig
Cemig. Paulo Tarso Vilela de Resende, Lilian Maria Campolina Moraes. Novembro, 2005.

CI0520
CI0519

Knowledge creation through inter-organisational collaboration: the role of shared practice,

interdependence and power balance
balance. Anna Goussevskaia. Outubro, 2005.

CI0518

Inovao interativa: capital social, knowledge sharing, routines e formao de redes

interorganizacionais
interorganizacionais. Anna Goussevskaia, Rosilia Milagres, Ana Luiza Lara de Arajo, Rafael
Tello. Outubro, 2005.

CI0517

Retorno financeiro dos investimentos em marketing: uma aplicao do modelo ROQ

ROQ. urea
Helena Puga Ribeiro, Ricardo Teixeira da Veiga, Daniela Vilaa Souza, Aline Favaro Reis, Marcelo
Nacif Rocha. Outubro, 2005.

CI0516

Modernidade organizacional em gesto de pessoas como base para a incorporao de

modelo de gesto por competncias
competncias. Jos Henrique Motta de Castro, Zlia Miranda Kilimnik,
Anderson de Souza Santanna. Outubro, 2005.

CI0515
CI0514

The Global Competitiveness Report 2005-2006. W

orld Economic Forum (WEF)
World
(WEF). Carlos
Arruda, Rafael Tello, Diogo Lara. Outubro, 2005.

CI0513

Estratgias de formao de ambientes colaborativos com fornecedores no gerenciamento

das cadeias de suprimento no Brasil
Brasil. Paulo Tarso Vilela de Resende, Guilherme Dayrell
Mendona, Bernardo Bellavinha Arajo. Outubro, 2005.

CI0512

Aplicao de ferramenta de medio de capital intelectual em uma empresa industrial

industrial.
Simone Maria Libnio Rocha e Silva, Carlos Arruda. Outubro, 2005.

CI0511

Frum de Aprendizagem: capturando o conhecimento tcito

tcito. Maria Lcia Goulart Dourado,
Maria das Graas Pinho Tavares. Setembro, 2005.

CI0510

As medidas de rentabilidade dos modelos de gesto de valor e a taxa interna de retorno da

empresa: uma anlise comparativa
comparativa. Haroldo Moura Vale Mota. Setembro, 2005.

CI0509

Backward linkages in the Brazilian automotive industry: the interaction between government
policies and multinational strategies and organizations working paper
paper. Roberto Gonzalez
Duarte, Aldemir Drummond. Setembro, 2005.

17I

Caderno de Idias

CI0508

Competitividade na cadeia produtiva

produtiva. Guilherme Dornas. Agosto, 2005.

CI0507

Personal values and leadership effectiveness

effectiveness. Lo F. C. Bruno, Eduardo G. E. Lay. Agosto,
2005.

CI0506

World competitiveness yearbook 2005: anlise dos indicadores de competitividade

produzidos pelo IMD
IMD. Carlos Arruda, Rafael Tello, Diogo Lara, Ana Luiza Lara. Equipe do
Ncleo de Competitividade. Agosto, 2005.

CI0505

The development of technological capabilities in immature countries through collaborative

innovation networks the Brazilian Genolyptus case
case. Rafael Tello, Ana Luiza Lara de Arajo,
Rosilia Milagres, Anna Goussevskaia. Equipe de Inovao. Julho, 2005.

CI0504

Inversion in the v olume of aggregate v alue (V

AV) within i ntermodal t ransportation s ystems
(VA
ystems.
Paulo Resende. Clula de Logstica. Abril, 2005.

CI0503

Innovation at international companies in Brazil a study of the f oundr

y industr
y . Virgnia
oundry
ndustry
Izabel de Oliveira, Jos Antnio Sousa Neto. Clula de Finanas. Abril, 2005.

CI0502

Gesto f inanceira e gesto de v alor em grandes empresas brasileiras uma investigao

emprica
mprica. Virgnia Izabel de Oliveira, Jos Antnio Sousa Neto. Clula de Finanas. Abril, 2005.

CI0501

The Global Competitiveness Report 2004 2005

2005. World Economic Forum (WEF). Carlos Arruda,
Rafael Tello, Diogo Lara, Ana Luiza Lara. Equipe de Competitividade da FDC. Janeiro, 2005.

2004
CI0420

Profissionais mais competentes, polticas e prticas de gesto mais avanadas?

Anderson de Souza SantAnna; Zlia Miranda Kilimnik; Isolda Veloso de Castilho. Clula de
Organizao e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004.

CI0419

Executive retention in cross-border acquisitions: a knowledge-based view

view. Betania Tanure;
Roberto Duarte. Clula de Organizao e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004.

CI0418

A viso de 513 dirigentes das maiores empresas brasileiras sobre a gesto dos mltiplos
vnculos contratuais
contratuais. Beth Fernandes; Antonio Carvalho Neto. Clula de Organizao e
Comportamento Organizacional. Outubro, 2004.

CI0417

Economic V
alue Added (EV
A) e Cash V
alue Added (CV
A): uma anlise comparativa
Value
(EVA)
Value
(CVA):
comparativa. Haroldo
Moura Vale Mota; Virgnia Izabel de Oliveira. Clula de Finanas. Outubro, 2004.

CI0416

Sistemas e tecnologias da informao na otimizao de cadeias de suprimentos um caso

cimentos. Marcelo Rodrigues; Paulo Resende. Clula de Logstica. Outubro,
na indstria de cimentos
2004.

CI0415

Logstica integrada e tecnologias da informao no supply chain management

cimenteira. Marcelo Rodrigues; Paulo Resende. Clula de Logstica.
um caso na indstria cimenteira
Outubro, 2004.

CI0414

Embedding knowledge in a new manufacturing plant

plant. Paulo Prochno. Clula de Logstica.
Outubro, 2004.

CI0413

Estudo logstico da rede porturia brasileira: portas para a competitividade

competitividade. Paulo Resende.
Clula de Logstica. Outubro, 2004.

CI0412

Carreiras em transformao: um estudo de trajetrias, ncoras e metforas de carreira em

associao a representaes de competncias profissionais
profissionais. Zlia Miranda Kilimnik; Isolda
Veloso de Castilho; Anderson de Souza SantAnna. Clula de Organizao e Comportamento
Organizacional. Outubro, 2004.

CI0411

Universidades corporativas: do sonho da implantao ao desafio da gesto um estudo de

caso
caso. Alceu Morais de Queiroz; Roberto Costa Fachin; Anderson Santanna. Clula de
Organizao e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004.

CI0410

Dimenses da internacionalizao
internacionalizao. Linda Goulart. Ncleo Serasa de Inovao. Julho, 2004.

18
II

Ttulos Publicados

CI0409

A criatividade e a inovao como fator de criao de valor e vantagem competitiva. O

inovao. Marcos Augusto Boro. Ncleo
modelo pipeline da empresa para a criatividade e inovao
de Competitividade. Julho, 2004.

CI0408

Desenvolvendo a capacidade empreendedora de uma organizao

organizao. Afonso Otvio Cozzi;
Carlos Arruda. Ncleo de Empreendedorismo. Julho, 2004.

CI0407

Reteno de executivos em aquisies transnacionais: a relao entre conhecimento e

criao de valor
valor. Betania Tanure; Roberto Duarte. Clula de Organizao e Comportamento
Organizacional. Julho, 2004.

CI0406

Project finance theory and project control

control. Jos Antnio Sousa Neto; Virgnia Izabel de
Oliveira. Clula de Finanas. Julho, 2004.

CI0405

O valor da arte e a arte do valor

valor. Michel Fleuriet. Clula de Finanas. Julho, 2004.

CI0404

Voluntariado empresarial: uma ferramenta para o desenvolvimento de competncias

humanas. Ana Lcia Moreira; Carlos Antnio Mattiuz; Snia Custdio de Souza. Abril, 2004.
humanas

CI0403

Concepo da estratgia e o processo de sensemaking: explorando tendncias e integrando

conceitos
conceitos. Luiz Cludio Junqueira Henrique; Gabriel Guimares Henrique. Clula de Marketing.
Abril, 2004.

CI0402

Proposta de um modelo de monitorao ambiental

ambiental. Luiz Cludio Junqueira Henrique. Clula
de Marketing. Abril, 2004.

CI0401

Como a alta gerncia pode (e deve) contribuir para projetos de sucesso

sucesso. Lcio J. Diniz.
Janeiro, 2004.

2003
CI0327

Aquisies. Um per
fil das operaes no Brasil
perfil
Brasil. Betania Tanure; Vera L. Canado. Clula de
Organizao e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2003.

CI0326

Free trade and transportation infrastructure in Brazil: towards an integrated approach

approach. Paulo
Resende; Joaquim J. M. Guilhoto; Geoffrey J. D. Hewings. Clula de Logstica. Dezembro, 2003.

CI0325

Commitment, cooperation and interdependence as distinctive elements of the relationship

marketing between suppliers and carmakers: the case study of the Brazilian automotive
industr
y . Celso Cludio de Hildebrand e Grisi; urea Helena Puga Ribeiro. Clula de Marketing.
industry
Dezembro, 2003.

CI0324

Levels of customer loyalty and its antecedents a proposal for an integrative model and its
operational measures
measures. urea Helena Puga Ribeiro; Ricardo Teixeira Veiga; Luis Antnio Godinho.
Clula de Marketing. Dezembro, 2003.

CI0323

A organizao orientada para relacionamentos

relacionamentos. urea Helena Puga Ribeiro; Celso Cludio
Hildebrand e Grisi; Jos Edson Lara. Clula de Marketing. Dezembro, 2003.

CI0322

Estratgia de marketing em servios financeiros business to business: operacionalizando o atributo

entrega como fator crtico de diferenciao e fonte de vantagem competitiva
competitiva. Luiz Carlos
dos Santos; urea Helena P. Ribeiro; Reynaldo Diniz. Clula de Marketing. Dezembro, 2003.

CI0321

Marketing de relacionamento interno nas organizaes

organizaes. urea Helena Puga Ribeiro; Ida
Lima Pereira. Clula de Marketing. Dezembro, 2003.

CI0320

Alliances as a tool for effective innovation

innovation. Carlos Arruda; Linda Goulart. Ncleo de Inovao
e Empreendedorismo. Dezembro, 2003.

CI0319

E-commerce, evoluo ou revoluo no varejo? urea Ribeiro. Clula de Marketing.

Dezembro, 2003.

CI0318

Database Marketing: a ferramenta bsica para o marketing individualizado e interativo

interativo.
urea Helena Puga Ribeiro. Clula de Marketing. Dezembro, 2003.

19
III

Caderno de Idias

CI0317

Anlise psicomtrica de escalas em pesquisas em Administrao: procedimentos e resultados

de validao de medidas de modernidade organizacional, competncias individuais e
satisfao no trabalho
trabalho. Anderson de Souza Santanna. Clula de Organizao e
Comportamento Organizacional. Dezembro, 2003.

CI0316

Atrao e reteno de jovens profissionais com potencial de desenvolvimento em empresas

portes. Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira; Amyra Moyzes Sarsur;
de pequeno e mdio portes
Carlos Arruda. Clula de Organizao e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2003.

CI0315

Super-homens, superempresas? Anderson de Souza Santanna; Lcio Flvio Renault de Moraes;

Zlia Miranda Kilimnik. Clula de Organizao e Comportamento Organizacional. Novembro, 2003.

CI0314

Onde esto os talentos? Onde est a gesto de recursos humanos? Amyra Moyses Sarsur;
Rosangela Pedrosa Rezende; Anderson de Souza Santanna. Clula de Organizao e
Comportamento Organizacional. Outubro, 2003.

CI0313

Estar a crescente demanda por novas competncias sendo devidamente sustentada por
uma modernidade de polticas e prticas de gesto? Zlia Miranda Kilimnik; Anderson de
Souza SantAnna; Talita Ribeiro da Luz. Clula de Organizao e Comportamento
Organizacional. Outubro, 2003.

CI0312

Crescimento vigoroso: necessrios realinhamentos nas cadeias produtivas

produtivas. Jos Paschoal
Rossetti. Clula de Estratgia. Outubro, 2003.

CI0311

Emerging global players: Evidences from the internationalization processes of Brazilian firms.
lvaro Bruno Cyrino; Moacir de Miranda Oliveira Jnior. Clula de Estratgia. Outubro, 2003.

CI0310

Explaining outcomes in competition among foreign multinationals in a focal host

market. Aldemir Drummond; Subramanian Rangan. Clula de Estratgia. Setembro, 2003.

CI0309

Alianas como instrumento de renovao eficaz

eficaz. Carlos Arruda; Linda Goulart. Ncleo de
Empreendedorismo e Inovao. Setembro, 2003.

CI0308

Estratgia e finanas corporativas: um teste emprico sobre elos de ligao

ligao. Michel Alfredo
Abras. Clula de Estratgia. Setembro, 2003.

CI0307

Finanas corporativas e estratgia empresarial: turbulncia do ambiente, alavancagem

brasileiros. Michel Alfredo
financeira e performance da firma no ambiente de negcios brasileiros
Abras. Clula de Estratgia. Setembro, 2003.

CI0306

Innovation and entrepreneurship in a Brazilian SME network

network. Linda Goulart; Afonso Otvio
Cozzi; Carlos Arruda. Centro de Empreendedorismo e Inovao. Setembro, 2003.

CI0305

Construo do conhecimento em estratgia e em competitividade: uma sntese

sntese. Mauro
Calixta Tavares; Lus Alexandre Simpson do Amaral. Clula de Marketing. Agosto, 2003.

CI0304

Institutional design of Brazilian regulatory agencies: evidence of the national petroleum

agency. Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira. Clula de Organizao e Comportamento
agency
Organizacional. Agosto, 2003.

CI0303
CI0302

Understanding the cross-cultural dimension in mergers and acquisitions

acquisitions. Betania Tanure;
Suzana Braga Rodrigues. Clula de Comportamento Organizacional. Agosto, 2003.

CI0301

Supply chain perspectives given the status of technological and logistics systems in Brazil
Brazil.
Paulo Resende; Eduardo Gazolla. Clula de Logstica. Agosto, 2003.

2002
CI0227

Aplicao prtica do Construto de Kohli-Jaworski para avaliao do grau de orientao de

cado
mercado
cado. Luiz Cludio Junqueira Henrique; Mauro Calixta Tavares.
uma empresa para o mer
Clula de Marketing. Dezembro, 2002.

CI0226

Valor de mar
ca e extenses: a perspectiva do consumidor
marca
consumidor. Luiz Cludio Junqueira Henrique;
Mauro Calixta Tavares. Clula de Marketing. Dezembro, 2002.

20
IV

Ttulos Publicados

CI0225

Regulao e federao: a (no) formao de uma agncia mineira reguladora de servios

concedidos. Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira; Frederico Gonzaga Jayme Jr.
pblicos concedidos
Clula de Organizao e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2002.

CI0224

Global Players Research: investigation on the internationalization processes of companies

in Brazil
Brazil. lvaro Bruno Cyrino; Moacir de Miranda Oliveira Jnior. Clula de Estratgia.
Dezembro, 2002.

CI0223

Intensidade competitiva, performance financeira e sustentabilidade: uma anlise longitudinal

do desempenho econmico-financeiro das 500 maiores e melhores empresas do Brasil, no
perodo 1990-1999
1990-1999. lvaro Bruno Cyrino; Guilherme Costa Vale Dornas. Clula de Estratgia.
Dezembro, 2002.

CI0222

Influence of the accumulation of knowledge in the strategies for entering international

markets: a study of major Brazilian companies
companies. lvaro Bruno Cyrino; Moacir de Miranda
Oliveira Jnior. Clula de Estratgia. Dezembro, 2002.

CI0221

Estrutura e estratgia: Chandler revisitado

revisitado. Ftima Ferreira Roquete; Mauro Calixta Tavares.
Clula de Marketing. Dezembro, 2002.

CI0220

Estratgias de internacionalizao: um estudo comparativo de casos de empresas do setor

siderrgico
siderrgico. Jnia Cerceau; Mauro Calixta Tavares. Clula de Marketing. Dezembro, 2002.

CI0219

Vantagens e desvantagens em relacionamentos cooperativos: o caso Usiminas-Fiat

Usiminas-Fiat. Antnio
Batista da Silva Jnior. Clula de Estratgia. Outubro, 2002.

CI0218

Influncia da acumulao de conhecimento nas estratgias de entrada em mercados

internacionais: um estudo nas maiores empresas brasileiras
brasileiras. lvaro Bruno Cyrino; Moacir de
M. Oliveira Jnior. Clula de Estratgia. Outubro, 2002.

CI0217

A organizao orientada para aprendizagem em relacionamentos cooperativos

cooperativos. urea Helena
Puga Ribeiro; Celso Cludio Hildebrand e Grisi. Clula de Marketing. Outubro, 2002.

CI0216

Entrepreneurial projects: applying project management to executive development

programs
programs. Lcio Jos Diniz. Outubro, 2002.

CI0215

Inovao em empreendimentos internacionais

internacionais. Virgnia Izabel de Oliveira. Clula de Finanas.
Outubro, 2002.

CI0214

Institucionalizao da transio do Estado interventor para o Estado regulador: um estudo

brasileiras. Luciana
sobre a formao das agncias reguladoras federais de infra-estrutura brasileiras
Carvalho de Mesquita Ferreira; Allan Claudius Queiroz Barbosa. Clula de Organizao e
Comportamento Organizacional. Outubro, 2002.

CI0213

Empregabilidade estratgica: como as organizaes transformam guerreiros vencedores

fragmentados. Amyra M. Sarsur; Ronaldo Andr Rodrigues da Silva. Clula de
em sujeitos fragmentados
Organizao e Comportamento Organizacional. Outubro, 2002.

CI0212

Repensando as relaes de trabalho: novos desafios frente aos mltiplos vnculos de trabalho
trabalho.
Amyra M. Sarsur; Vera L. Canado; Maria Elizabeth R. Fernandes; Ruth S. Steuer. Clula de
Organizao e Comportamento Organizacional. Agosto, 2002.

CI0211

Percurso semntico do tema empregabilidade: um estudo de caso em uma empresa de

telefonia
telefonia. Amyra M. Sarsur; Alexandre de P. Carrieri. Clula de Organizao e Comportamento
Organizacional. Agosto, 2002.

CI0210

Sera posible una arqueologa de las organizaciones? Las perspectivas de aplicacin en las
ciencias empresariales
empresariales. Amyra M. Sarsur; Ronaldo A. Rodrigues Silva. Clula de Organizao
e Comportamento Organizacional. Agosto, 2002.

CI0209

Determinantes de longevidade das empresas familiares

familiares. Alden G. Lank. Ncleo de Empresa
Familiar. Agosto, 2002.

CI0208

Competncias individuais requeridas, modernidade organizacional e satisfao no trabalho:

uma anlise de organizaes mineiras sob a tica de profissionais da rea de administrao
administrao.
Anderson de Souza Santanna; Lcio Flvio Renault de Moraes; Zlia Miranda Kilimnik. Clula
de Organizao e Comportamento Organizacional. Agosto, 2002.
V
21

Caderno de Idias

CI0207

Prticas e desafios da gesto frente nova arquitetura organizacional: reflexes tericas

tericas.
Amyra M. Sarsur; Maria Elizabeth R. Fernandes; Ruth S. Steuer; Vera L. Canado. Clula de
Organizao e Comportamento Organizacional. Maio, 2002.

CI0206

Managerial decision-making: an Anglo-Brazilian comparison

comparison. Carlos Arruda; David J. Hickson.
Clula de Organizao e Comportamento Organizacional. Maio, 2002.

CI0205

A insero competitiva do Brasil em 2002

2002. Fabiana Santos; Carlos Arruda. Ncleo de
Competitividade. Maio, 2002.

CI0204

Managing culture as a competitive resour

ce in the globalization era: from W
eber to Hofstede
resource
Weber
Hofstede.
Betania Tanure; Nice Braga. Clula de Organizao e Comportamento Organizacional. Maio, 2002.

CI0203

E-business and third party logistics

logistics. Garland Chow. Clula de Logstica Parceria Internacional.
Maio, 2002.

CI0202

Orientao para o cliente: modismo ou estratgia? Luiz Cludio J. Henrique. Clula de

Marketing. Janeiro, 2002.

CI0201

Segmentao: o que antecede estratgia de mer

cado-alvo
mercado-alvo
cado-alvo. Mauro Calixta Tavares. Clula
de Marketing. Janeiro, 2002.
2001

CI0109

Tendncias nos mer

cados financeiros
mercados
financeiros. Juliano Lima Pinheiro. Clula de Finanas. Setembro, 2001.

CI0108

EV
A The Economic V
alue Added and Brazil
ACC calculation reasonable
EVA
Value
Brazilss reality: is the W
WACC
for our industries? Guilherme Dornas. Clula de Finanas. Agosto, 2001.

CI0107

Transferncia de conhecimento e best practices em redes corporativas globais

globais. Moacir de
M. Oliveira Jnior; Phillip S. Sommer; Fabiano Colombini. Clula de Estratgia. Agosto, 2001.

CI0106

Estratgias corporativas de reposicionamento na cadeia de valor

valor. Paulo Resende. Clula de
Logstica. Agosto, 2001.

CI0105

Repensando a empregabilidade, a empresabilidade e a nova gesto de recursos humanos:

um estudo junto a organizaes e profisses em Minas Gerais
Gerais. Amyra Moyzes Sarsur. Clula
de Comportamento Organizacional. Agosto, 2001.

CI0104

A dimenso humana nos processos de demisso

demisso. Amyra Moyzes Sarsur; Marcus Vincius
Gonalves da Cruz. Clula de Comportamento Organizacional. Agosto, 2001.

CI0103

Desafios na gesto de pessoas em ambientes com diferentes tipos de vnculos de trabalho

trabalho.
Georgina Alves Vieira da Silva; Maria Elizabeth Rezende Fernandes; Ruth S. Steuer; Vera L.
Canado. Clula de Comportamento Organizacional. Agosto, 2001.

CI0102

Compartilhando conhecimento em empresas multinacionais de servios profissionais: um

estudo exploratrio na indstria de propaganda
propaganda. Moacir de M. Oliveira Jnior. Clula de
Estratgia. Agosto, 2001.

CI0101

Equilbrio gravitacional entre a logstica integrada e o processo de clusterizao

clusterizao.
Paulo Resende. Clula de Logstica. Agosto, 2001.

22
VI