Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
EMENTA:
Fundamentos da gesto de pessoas;
Galileu Galilei
Objetivos da gesto de pessoas;
Os seis processos da gesto de pessoas;
Filosofia empresarial;
Avaliao de desempenho-conceito e mtodos de avaliao;
Treinamento e desenvolvimento- objetivos- tcnicas de treinamento; levantamento das
necessidades de treinamento autodesenvolvimento, conhecimento;
Recrutamento e seleo conceitos; as bases para a seleo de pessoas;
Descrio de cargos e salrios;
Benefcios. Higiene do trabalho.
O DESAFIO DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS
INTRODUO:
H uma velha piada que diz: a empresa do futuro estar to avanada tecnologicamente que
ser dirigida apenas por uma pessoa e por um cachorro. A pessoa estar l para alimentar o
cachorro, e o cachorro estar l para garantir que a pessoa no toque em nada.
No passado, os observadores temiam que um dia as mquinas eliminassem a necessidade do
trabalho humano. Na realidade est ocorrendo justamente o oposto. Nunca as pessoas foram to
importantes nas empresas quanto hoje.
Usamos muitas expresses para descrever a importncia das pessoas para as empresas. A
expresso recursos humanos indica que as pessoas tm capacidades que impulsionam o
desempenho empresarial (com outros recursos, tais como dinheiro, materiais gesto de recursos
e informaes). Outros termos, como "capital humano" e "ativo intelectual", tm em comum a
ideia de que as pessoas fazem a diferena no desempenho de uma empresa. As empresas bemsucedidas so extremamente favorveis contratao de diferentes tipos de pessoas para atingir
um objetivo comum.
Essa a essncia da gesto de recursos humanos (GRH).
Por Que Estudar Gesto de Recursos Humanos?
Ao iniciar este curso voc se surpreender ao perceber o quanto a gesto de recursos humanos
est relacionada com seus interesses e aspiraes de carreira.
A resposta pergunta "Por que estudar GRH?" praticamente a mesma, quer voc esteja ou no
planejando trabalhar em um departamento de RH (Recursos Humanos).
Para trabalhar efetivamente com pessoas, temos de entender o comportamento hu mano e
precisamos conhecer os vrios sistemas e prticas disponveis para nos ajudar a construir uma
fora de trabalho qualificada e motivada.
Ao mesmo tempo, para atingir as metas da empresa, temos de estar cientes das questes
econmicas, tecnolgicas, sociais e jurdicas que facilitam ou restringem nossos esforos para
atingir as metas organizacionais.
As habilidades, o conhecimento e as capacidades do funcionrio so os recursos mais distintivos
e renovveis nos quais uma empresa pode se basear; por isso, seu gerenciamento estratgico
mais importante do que nunca.
1
Como disse Thomas J. Watson, fundador da IBM: "Pode-se obter capital e construir edifcios, mas
preciso ter pessoas para se montar uma empresa".
Embora "competir por meio de pessoas" possa ser um tema em gesto de recursos humanos,
a ideia permanece apenas como um suporte para ao. No dia a dia, os gerentes concentram-se
nos desafios e nas questes especficos da rea de recursos humanos.
O quadro a seguir fornece uma estrutura geral para a gesto de recursos humanos. Nele,
podemos ver que a GRH deve ajudar a mesclar vrios aspectos do gerenciamento que, aqui,
iremos simplesmente classificar como "desafios competitivos" ou como "preocupaes com os
funcionrios".
DESAFIOS
RECURSOS
PREOCUPAES
COMPETITIVOS
HUMANOS
DOS FUNCIONRIOS
Globalizao
Tecnologia
Gesto de mudanas
Capital humano
Prontido de reao
mercado
Conteno de custos
ao
Planejamento
Recrutamento
Seleo
Projeto de trabalho
Treinamento/desenvolvimento
Avaliao
Comunicaes
Remunerao
Benefcios
Relaes trabalhistas
Formao
Distribuio por idade
Questes relativas ao
sexo masculino ou feminino
Segurana no trabalho
Nveis de educao
Direitos dos funcionrios
Questes
relativas
privacidade
Atitude no trabalho
Preocupao
com
a
famlia
Ao fazer parceria com empresas em outras regies do mundo e usar tecnologias de informao
para coordenar partes distantes de seus negcios, empresas como a Motorola, a General Electric
e a Toyota tm mostrado que sua viso do futuro oferecer aos clientes "qualquer coisa, a
qualquer momento, em qualquer lugar" no mundo todo.
Inmeros acordos de livre comrcio criados entre naes na ltima metade do sculo passado
tm ajudado a acelerar o ritmo da globalizao. O primeiro importante acordo comercial do sculo
XX foi realizado em 1948, aps a Segunda Guerra Mundial. Denominado GATT (General
Agreement on Tariffs and Trade ou Acordo Geral sobre Tarifas e Comrcio), ele estabeleceu
regras e diretrizes para o comrcio global entre naes e grupos de naes. Desde que o GATT
comeou a vigorar, o comrcio mundial aumentou em mais de seis vezes. O GATT preparou o
caminho para a formao da Unio Europeia em 1986; o NAFTA (North American Free Trade
Agreement ou Acordo Norte-Americano para o Livre Comrcio), que abrange os Estados Unidos,
o Canad e o Mxico, em 1994; e a APEC (Asia-Pacific Economic Cooperation ou Cooperao
Econmica na Regio da sia-Pacfico), em 1989, que diminuiu as restries ao comrcio entre
os pases da regio do Pacfico. A OMC (Organizao Mundial do Comrcio), sediada em
Lausanne, na Sua, atualmente formada por mais de 148 pases-membro, respondendo por
mais de 97% do comrcio mundial.
A Globalizao e a Responsabilidade Social Corporativa. Embora a globalizao tenha levado
a uma grande melhoria no padro de vida das pessoas, na segunda metade do sculo XX, os
tratados de livre comrcio ainda fomentam acirrados debates. Quando as conversaes no
NAFTA tiveram incio, os cidados norte-americanos e canadenses fi caram preocupados com a
possibilidade de que o tratado causasse a perda de empregos que seriam direcionados para o
Mxico, onde os custos com mo de obra so menores. Outras pessoas ficaram preocupadas
com a ideia de que o livre comrcio estivesse criando uma economia mundial baseada no
conceito de "quem tem/quem no tem", em que as pessoas nas economias em desenvolvimento
e o meio ambiente mundial estivessem sendo explorados por organizaes de pases mais ricos
e mais desenvolvidos. Essa situao provocou, em muitas naes, protestos contra o livre
comrcio.
Preocupaes como essas, associadas a inmeros escndalos que assolaram as corpo raes
norte-americanas nos ltimos anos, tm conduzido a um novo enfoque, voltado para a
responsabilidade social corporativa ou boa cidadania. As companhias esto descobrindo que
ser socialmente responsvel ajuda na obteno de resultados. Alm do mais, os profissionais que
se candidatam a empregos esto dizendo que a responsabilidade corporativa, neste momento,
muito importante para a escolha de um emprego. Um dos papis da liderana do setor de RH
encabear o desenvolvimento e a implementao da cidadania corporativa 1 por toda a
organizao.
Efeito da Globalizao sobre a GRH
Apesar de todas as oportunidades propiciadas pelos negcios internacionais, quando os gerentes
falam em "tornar-se global" eles tm de ponderar um conjunto complexo de questes
relacionadas a localizao geogrfica, culturas, leis e prticas empresariais diferentes. As
questes relativas a recursos humanos fundamentam cada uma dessas preocupaes e incluem
aspectos como a avaliao de conhecimentos e o conjunto de habilidades dos profissionais
estrangeiros, e tambm a necessidade de descobrir qual o melhor modo de contrat-los e treinlos, algumas vezes com materiais que precisam ser traduzidos para diversos idiomas diferentes.
1
A cidadania o conjunto de direitos e deveres sociais de um indivduo em relao coletividade. Em um mundo cada vez mais
violento e desigual, estabelecer quais so as regras de convivncia em sociedade de suma importncia para estabelecermos
uma nova noo de justia e igualdade, que garanta um mnimo de bem estar para todos.
A cidadania corporativa um conceito que define um alto padro de conduta tica da corporao em relao aos dois principais
pblicos de qualquer organizao: funcionrios e comunidade. A sua importncia est no fato de que o respeito aos direitos
humanos, tanto dos funcionrios quanto da comunidade, um forte fator de sucesso para as empresas.
Outro aspecto importante da cidadania corporativa o compromisso de valorizar a diversidade. Em um pas com extrema
desigualdade social, uma empresa que valoriza a diversidade, combate a discriminao de todos os tipos, tem uma poltica de
salrios iguais para cargos iguais e tem um cdigo de tica est contribuindo para um pas melhor.
RH Virtual
Reduo no uso de papel
As
habilidades
no
gerenciamento
da
informao e no conhecimento da tecnologia
so essenciais.
Os arquivos de dados e a disseminao de O gerenciamento estratgico de RH crtico.
informaes so funes chave.
A rea de RH orientada para funes
A rea de RH assume papel de consultor
Uso de processos tradicionais, como, por Uso de recursos tecnolgicos para processos,
exemplo, entrevistas e avaliaes face a face.
como por exemplo, testes e entrevistas online.
Os profissionais de RH reagem s inovaes Os profissionais de RH so pr-atiuvios e
tecnolgicas de IT
requisitam inovaes tecnolgicas para IT
Facilidade para os usurios. O software oferece recursos adicionais para os usurios, tais
como links para recursos de aprendizagem ou opes de ajuda para os gerentes que possam
necessitar dela?
Tempo necessrio para implementar e treinar os membros da equipe para utilizar o SIRH,
incluindo os profissionais responsveis pelo RH e pela folha de pagamento, os gerentes e tambm os funcionrios. Quem o responsvel por treinar os funcionrios e como isso ser feito?
outros objetivos, como reduzir o investimento total com planos de sade para funcionrios e
melhorar o atendimento a clientes.
Desafio 3: Gerenciando Mudanas
A tecnologia e a globalizao so apenas duas das foras que dirigem as mudanas nas
empresas e na GRH. Hoje em dia, ter condies de gerenciar mudanas tem se mos trado
fundamental para o sucesso de uma companhia. Como afirma um ditado: "Sem mudanas, no
surgem oportunidades". As companhias bem-sucedidas, segundo a pro fessora Rosabeth Moss
Kanter, da Harvard Business School, desenvolvem uma cultura que permanece em constante
adaptao. Considerando o ritmo em que o comrcio realizado atualmente, raramente ocorre de
organizaes conseguirem se manter sem mudanas durante muito tempo. Em ambientes
altamente competitivos, em que a competio global e a inovao contnua, mudar tem se
tornado uma competncia vital das organizaes.
Tipos de Mudanas
Os programas voltados para qualidade total, aprimoramento contnuo, downsizing
(enxugamento), reengenharia, terceirizao e outros so exemplos dos meios que as empresas
esto usando para modificar a maneira de operar a fim de obter mais sucesso.
Algumas dessas mudanas so reativas, isto , ocorrem aps foras externas j haverem
afetado o desempenho da empresa. Outras mudanas so mais proativas, desencadeadas pelos
gerentes para tirar vantagem de oportunidades identificadas, principalmente em setores que
mudam rapidamente, nos quais quem segue tendncias, em vez de liderar, estaciona.
Bob Nardelli, por exemplo, reconheceu a necessidade de mudanas quando assumiu o cargo de
diretor-executivo na Home Depot. Mesmo a companhia sendo considerada a lder na indstria de
materiais para construo e reformas, Nardelli identificou o potencial no desenvolvido da
organizao e sua capacidade de crescimento. No seu primeiro ano de trabalho, Nardelli e
Dennis Donovan, vice-presidente executivo do setor de RH, utilizaram sua experincia na GE
(trabalhando sob a liderana de Jack Welch) para iniciar uma total transformao da companhia.
A principal iniciativa do programa de ges to de mudanas foi envolver os funcionrios na
determinao de contnuas inovaes e de um excelente atendimento aos clientes.
Gerenciando Mudanas por meio do RH
Em uma pesquisa recente da American Management Association (AMA), 84% dos executivos
entrevistados disseram que realizam pelo menos uma mudan a em suas empresas. No entanto,
surpreendente o fato de que, em contraste com a experincia da Home Depot, apenas dois
teros, aproximadamente, declararam que sua empresa dispunha de algum tipo de programa
formal de gerenciamento de mudanas para dar apoio a essas iniciativas! Isso ruim, visto que o
sucesso nas mudanas raramente ocorre de maneira natural ou fcil. As principais razes pelas
quais os esforos de mudana podem falhar relacionam-se a questes de RH. Algumas delas
so:
1. No estabelecer noo de urgncia
2. No criar coalizo (aliana) poderosa para orientar o esforo
3. Falta de lderes que tenham viso
4. Falta de lderes que comuniquem a viso
5. No remover obstculos para a nova viso
6. No planejar sistematicamente nem conseguir "vitrias" em curto prazo
7. Cantar" vitria antes do tempo
8. No ancorar mudanas na cultura corporativa
A maioria dos funcionrios - independentemente da ocupao - entende que a maneira como as
coisas eram feitas h cinco ou dez anos bem diferente de como so feitas hoje (ou de como
sero feitas nos prximos cinco ou dez anos). Mudam as responsabilidades, as atribuies de
funes, os processos de trabalho. A mudana continua - faz parte do trabalho -, e no
temporria. No entanto, as pessoas costumam resistir mudana, porque mudanas exigem que
6
A exigncia do pagamento por frias remuneradas e por dias de ausncia por motivo de
doena;
Pagamento de penses e benefcios;
Possveis processos judiciais registrados por funcionrios irritados;
Perda da memria institucional e da confiana nos gerentes;
Falta de profissionais capacitados, quando a economia se recupera depois de uma crise;
Funcionrios remanescentes, que so avessos possibilidade de riscos, paranicos ou que
mantm posies polticas.
Entretanto, as companhias que evitam a reduo de atividades afirmam terem conseguido alguns
importantes benefcios a partir dessas polticas:
Uma equipe de profissionais mais produtiva e extremamente leal;
Maior satisfao dos clientes;
Capacidade de se recuperar juntamente com a economia;
Uma vantagem em termos de recrutamento;
9
Profissionais que no tm medo da inovao, pois sabem que seu emprego est seguro .
Mais de um executivo concluiu que n o possvel conseguir funcionrios dedicados e produtivos
se, ao primeiro sinal de problema, a companhia demonstra acreditar que os funcionrios so
dispensveis.
Terceirizao, Offshoring e Contratao de Agncias de Mo de Obra
Durante os ltimos 25 anos, a relao de emprego entre companhias e funcionrios mudou de um
processo baseado em relaes para outro baseado em transaes. Menos pessoas esto
trabalhando para um nico empregador durante suas vidas, e a internet tem criado uma fora de
trabalho que est constantemente procurando novas oportunidades. Mais pessoas esto
preferindo trabalhar como freelance ou por intermdio de contratos ou, ainda, como empregados
temporrios, especialmente, as mulheres. A terceirizao evi dencia essa tendncia.
Terceirizao significa simplesmente contratar algum fora da empresa para a execuo de
tarefas que poderiam ser feitas internamente. Por exemplo: as empresas muitas vezes contratam
escritrios de contabilidade para cuidar dos servios financeiros. Elas podem contratar agncias
de propaganda para lidar com promoes, empresas de software para desenvolver sistemas de
processamento de dados ou escritrios de advocacia para tratar de questes jurdicas. Atividades
como manuteno, segurana, logstica e folha de pagamento esto sendo terceirizadas para
aumentar a flexibilidade da empresa e diminuir seus custos gerais.
BIBLIOGRAFIA
BOHLANDERT, George; SNELL, Scott. Administrao de RECURSOS HUMANOS. CENCAGE
Learning. 2 Edio. 2009.
10