PDF Unidade 4 - Módulo Transversal

UnA-SUS
Gesto da Assistncia
Farmacutica
EaD
Eixo 2: Servios Farmacuticos

Mdulo Transversal: Gesto da
Assistncia Farmacutica
Operacionalizao
de um processo de
planejamento
Mdulo transversal
GOVERNO FEDERAL
Presidente da Repblica Dilma Vana Rousseff
Ministro da Sade Alexandre Rocha Santos Padilha
Secretrio de Gesto do Trabalho e da Educao na Sade (SGTES) Mozart Jlio Tabosa Sales
Diretor do Departamento de Gesto da Educao na Sade (DEGES/SGTES) Felipe Proeno de Oliveira
Secretrio de Cincia, Tecnologia e Insumos Estratgicos (SCTIE) Carlos Augusto Grabois Gadelha
Diretor do Departamento de Assistncia Farmacutica e Insumos Estratgicos (DAF/SCTIE) Jos
Miguel do Nascimento Jnior
Responsvel Tcnico pelo Projeto UnA-SUS Francisco Eduardo de Campos
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
Reitora Roselane Neckel
Vice-Reitora Lcia Helena Pacheco
Pr-Reitora de Ps-Graduao Joana Maria Pedro
Pr-Reitor de Pesquisa e Extenso Edison da Rosa
CENTRO DE CINCIAS DA SADE
Diretor Srgio Fernando Torres de Freitas
Vice-Diretora Isabela de Carlos Back Giuliano
DEPARTAMENTO DE CINCIAS FARMACUTICAS
Chefe do Departamento Mriam de Barcellos Falkenberg
Subchefe do Departamento Maique Weber Biavatti
Coordenadora do Curso Eliana Elisabeth Diehl
COMISSO GESTORA
Coordenadora do Curso Eliana Elisabeth Diehl
Coordenadora Pedaggica Mareni Rocha Farias
Coordenadora de Tutoria Rosana Isabel dos Santos
Coordenadora de Regionalizao Silvana Nair Leite
Coordenador do Trabalho de Concluso de Curso Luciano Soares
Coordenao Tcnica Alessandra Fontana, Bernd Heinrich Storb, Fernanda Manzini, Kaite Cristiane
Peres, Guilherme Daniel Pupo, Marcelo Campese, Samara Jamile Mendes
AUTORA
Joslene Lacerda Barreto
AUTORES (2 EDIO)
Marcelo Campese
Sandra Maria Chaves dos Santos
Maria do Carmo Lessa Guimares
2013. Todos os direitos de reproduo so reservados Universidade Federal de Santa Catarina.

Somente ser permitida a reproduo parcial ou total desta publicao, desde que citada a fonte.
Edio, distribuio e informaes:
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EQUIPE DE PRODUO DE MATERIAL

Coordenao Geral da Equipe Eleonora Milano Falco Vieira e Marialice de Moraes
Coordenao de Design Instrucional Andreia Mara Fiala
Design Instrucional Equipe Necont
Reviso Textual Equipe Necont
Coordenadora de Design Grfico Giovana Schuelter
Design Grfico Felipe Augusto Franke
Ilustraes Aurino Manoel dos Santos Neto, Felipe Augusto Franke, Rafaella Volkmann Paschoal
Design de Capa Andr Rodrigues da Silva, Felipe Augusto Franke, Rafaella Volkmann Paschoal
Projeto Editorial Andr Rodrigues da Silva, Felipe Augusto Franke, Rafaella Volkmann Paschoal
Ilustrao Capa Ivan Jernimo Iguti da Silva
EQUIPE DE PRODUO DE MATERIAL (2 EDIO)
Coordenao Geral da Equipe Eleonora Milano Falco Vieira e Marialice de Moraes
Coordenao de Produo de Material Andreia Mara Fiala
Design Instrucional Soraya Falqueiro
Reviso Textual Judith Terezinha Muller Lohn
Design Grfico Tas Massaro
SUMRIO
Unidade 4 - operacionalizao de um processo de planejamento. ..... 7
Lio 1 - Planejamento Estratgico Situacional aplicado ao
Plano Operativo............................................................................. 10
Lio 2 - Momento explicativo............................................................ 17
Lio 3 - Momento normativo............................................................. 41
Lio 4 - Momento estratgico............................................................ 48
Lio 5 - Momento ttico-operacional................................................. 57
Referncias. ........................................................................ 66
Unidade 4
Mdulo Transversal
UNIDADE 4 OPERACIONALIZAO DE UM
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Ementa da unidade

Planejamento Estratgico Situacional: momentos explicativo,

normativo, estratgico e ttico-operacional.
Territrio e local de atuao.
Exerccio das habilidades de gesto: autonomia, pr-atividade e

comunicao.
Carga horria da unidade: 15 horas.
Objetivos especficos de aprendizagem

Construir um Plano Operativo, utilizando o Planejamento

Estratgico Situacional (PES), a fim de desenvolver as
competncias necessrias para aplicar esse instrumento no
exerccio profissional da gesto da assistncia farmacutica.
Reconhecer e analisar as caractersticas do territrio no qual

o local de atuao do estudante est inserido, e com quais
instncias e servios esse local se relaciona.
Definir o foco de um planejamento.
Relacionar e priorizar, coletivamente, problemas do local de

atuao, considerando as condies de governabilidade.
Definir a Imagem-Objetivo para um problema, explic-lo pela

definio de descritores e identificao de suas causas e
consequncias.
Definir os objetivos de um planejamento, bem como as operaes

e aes necessrias para alcan-los.
Analisar a viabilidade e a factibilidade de operaes e aes, a

fim de estabelecer operaes estratgicas para a concretizao
de um Plano Operativo.
Formular indicadores de avaliao e monitoramento de um

planejamento.
Unidade 4 - Operacionalizao de um processo de planejamento
Apresentao
Nesta unidade, voc vai exercitar o Planejamento Estratgico
Situacional (PES) construindo um Plano Operativo, com foco na Gesto
da Assistncia Farmacutica. De forma didtica, esse processo de
construo ser um meio para voc olhar sua realidade sob uma
perspectiva crtica, buscando explic-la para propor intervenes,
reforando, com isso, as atitudes relacionadas autonomia, pratividade e comunicao, bem como as respectivas habilidades
relativas anlise crtica, antecipao de situaes, responsabilizao
e ao saber se comunicar. Consideramos essas atitudes e habilidades
determinantes para buscar informaes referentes aos dados
solicitados, mobilizar os diferentes atores, interpretar e sistematizar
as informaes na identificao dos problemas.
O Plano Operativo est organizado com base nos quatro momentos
do PES: explicativo, normativo, estratgico e ttico-operacional.
A realizao do Plano Operativo permitir que voc possa aplicar
o que est aprendendo no Curso, de forma interativa, contribuindo
para explicar e modificar sua realidade. O Plano Operativo, no Curso,
tem carter didtico, com objetivo de exercitar os instrumentos de
gesto. Assim, apesar de utilizarmos estratgias que permitiro o
conhecimento e a explicao da sua realidade, ser priorizado apenas
um problema como objeto do Plano, o qual ser explicado e para
o qual sero formuladas propostas de operaes e aes visando
resolv-lo, bem como ser elaborado um protocolo de indicadores
para o monitoramento e a avaliao da implantao do Plano.
Conteudistas responsveis:
Marcelo Campese
Conteudista colaborador:
Luciano Soares
Conteudista de referncia:
Barreto e colaboradores
CONTEXTUALIZANDO
A proposta de elaborao de um Plano Operativo teve incio no final
da dcada de 1980, quando o estado da Bahia recebeu a visita de
Carlos Matus, criador do Planejamento Estratgico Situacional (PES).
No perodo, foi desenvolvida uma proposta de planejamento flexvel,
coletiva e democrtica para a construo do Sistema nico de Sade,
que se iniciava. Em 1997, houve a primeira iniciativa para os cursos de
especializao em assistncia farmacutica na Universidade Federal
da Bahia, utilizando os princpios do PES, que viriam a constituir o
Plano Operativo. A partir das experincias adquiridas, as professoras
Maria do Carmo Lessa Guimares e Sandra Maria Chaves dos Santos
propuseram que a disciplina Planejamento em Servios Farmacuticos
tivesse um Plano Operativo, construdo de forma modular a partir dos
momentos explicativo, normativo, estratgico e ttico-operacional
do PES. Foram propostas matrizes para sistematizao dos
procedimentos para cada momento do PES, inclusive com a incluso
da matriz explicativa por meio da espinha de peixe.
Mesmo com algumas resistncias, essa experincia foi bem recebida
pelos profissionais e servios, dando visibilidade assistncia
farmacutica e permitindo seu desenvolvimento no estado da Bahia.
A partir da experincia do Plano Operativo, desenvolvida no curso
presencial de gesto da assistncia farmacutica, da Universidade
Federal da Bahia, a equipe do Curso de Gesto da Assistncia
Farmacutica EaD convidou as professoras Joslene Barreto e
Maria do Carmo Lessa Guimares para elaborarem esta atividade,
voltada educao a distncia. Ento, o Plano Operativo teve
abrangncia nacional, em que diferentes experincias e propostas
foram apresentadas. O uso desta ferramenta, para conhecer, refletir
e propor solues para a qualificao da assistncia farmacutica,
resultou no relato de diversos casos de sucesso, no reconhecimento
indito da assistncia farmacutica em muitos municpios e, tambm,
em casos de resistncia e oposio abordagem democrtica do
Plano Operativo. O texto O Plano Operativo como produto tcnico
e objeto de um processo pedaggico de formao em sade: a
experincia na capacitao em Assistncia Farmacutica, elaborado
pelas professoras Maria do Carmo Lessa Guimares e Sandra Maria
Chaves dos Santos, conta um pouco da histria do Planejamento
Estratgico e expe como ele foi aplicado na Secretaria de Sade da
Bahia, na dcada de 1980. A leitura do texto vai contribuir, trazendo
alguns conceitos-chave do PES, para o desenvolvimento do Plano
Operativo a ser realizado neste Curso.
Ambiente Virtual
O texto O Plano Operativo como produto tcnico e objeto de um processo
pedaggico de formao em sade: a experincia na capacitao em
Assistncia Farmacutica, elaborado pelas professoras Maria do Carmo
Lessa Guimares e Sandra Maria Chaves dos Santos, est disponvel na
Biblioteca. Acesse e confira!
Lio 1 Planejamento Estratgico Situacional aplicado ao

Plano Operativo
Agora que conhecemos um pouco da histria do Plano Operativo,
vamos acompanhar como ele est inserido no Curso. O Plano
Operativo uma atividade prtica para o exerccio e para a expresso
de sua aprendizagem sobre gesto, fundamentado no Planejamento
Estratgico Situacional (PES). Ao exercitar habilidades de
autonomia, pr-atividade e comunicao, voc agregar elementos
determinantes em sua capacidade de buscar informaes referentes
aos dados solicitados, de mobilizar os diferentes atores, de interpretar
e sistematizar as informaes na identificao dos problemas. O
Plano deve documentar e enunciar os acordos construdos entre os
atores envolvidos, no contexto daquele foco de atuao e naquele
momento particular, indicando para onde se quer conduzir e como
pretendemos agir. Assim, podemos dizer que o propsito do Plano
dar direcionalidade gesto para intervir numa realidade sobre a qual
no temos controle. essa falta de controle sobre a realidade que
impe a necessidade de uma viso estratgica.
Este um dos motivos de utilizarmos o PES, pois ele prev um

planejamento participativo com o envolvimento dos diferentes atores
relacionados ao tema, que analisem e relacionem o que deve ser feito e
o que pode ser feito, buscando mecanismos para viabilizar o Plano, que
entendam o planejamento como um processo dinmico que, ao longo de
sua elaborao e execuo, sofre influncias internas e externas. Estas
e outras caractersticas do PES voc j viu na unidade 2 - Planejamento
em Sade, deste Mdulo. Voc pode relembrar os conceitos estudados na
unidade acessando o contedo no AVEA.
O Plano Operativo ser construdo por etapas, que envolvem a

identificao de problemas, a priorizao entre eles para a seleo
de um a ser explicado, a explicao do problema selecionado, a
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elaborao de operaes e aes para resoluo, a anlise da

viabilidade dessas operaes e aes, e a construo de indicadores
para a avaliao da implantao do Plano. O diagrama, a seguir,
apresenta, de forma esquemtica, a disposio dos momentos que
resultaro no Plano Operativo do local de atuao que voc ir definir.
Territrio
Local de Atuao
Momento explicativo
Momento normativo
Momento estratgico
Momento ttico-operacional
Plano Operativo
Figura 1 - Diagrama de construo do Plano Operativo.
Neste Curso, a sequncia linear estabelecida para os momentos

do PES constitui-se um recurso didtico, uma vez que, em um
planejamento real, eles formam uma cadeia contnua, sem comeo
e fim definidos. Essa sequncia linear, apresentada neste Curso, s
faz sentido porque cada momento possui contedos e propsitos
distintos, e o processo de planejamento apresenta diferentes
momentos dominantes, o que possibilitou, didaticamente, propor
instrumentos metodolgicos prprios para cada momento do
planejamento. No entanto, ressaltamos que os momentos do
planejamento estratgico so interdependentes, uma vez que cada
momento, quando dominante, suportado em sua conduo pelo
contedo de todos os outros momentos.
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Ambiente Virtual
Para ter a viso geral desta atividade, assista ao vdeo de apresentao
do Plano Operativo. O vdeo est disponvel no AVEA.
A primeira atividade do Plano Operativo reconhecer o territrio

no qual o local de trabalho em que voc atua est inserido e quais
as instncias e servios com os quais esse local se relaciona
institucionalmente. Dessa forma, voc ir conhecer melhor o territrio
no qual o servio se insere. Este territrio no apenas geogrfico,
mas tambm diz respeito ao organograma da secretaria de sade,
aos atores, s instituies e aos setores que mantm uma relao
direta com o seu local de atuao. A partir deste territrio, voc ir
definir um foco para o desenvolvimento do Plano Operativo.
O que o foco do Plano Operativo?

O primeiro passo para saber o que o foco do Plano Operativo
caracterizar o seu local de atuao, que est inserido em um territrio
maior. Lembre-se de que nenhum servio ou atividade de sade
isolado do contexto em que est situado. Comece a pensar quais
so os sujeitos, os servios, os setores e as instituies com as quais
o servio ou a atividade em que voc atua se relaciona. Toda esta
rede essencial para o aprimoramento dos servios e a melhoria do
atendimento ao usurio, e deve ser considerada na construo do
Plano Operativo.
Para execuo do Plano Operativo, o territrio deve ser entendido
como diferente do local de atuao. Por exemplo: se voc trabalha
na Central de Abastecimento Farmacutico (CAF) com a aquisio
e o armazenamento de medicamentos para o municpio de Boticas,
seu local de atuao a CAF e o seu territrio o municpio de
Boticas. Neste caso, voc pode definir como foco do Plano
Operativo a CAF ou um dos servios prestados, como, por exemplo,
aquisio, armazenamento etc. Estabelecendo como foco a CAF, no
territrio que ela se insere, esto os diferentes setores que interagem
com a CAF, como o setor de licitao da secretaria de sade, as
unidades para onde so distribudos os medicamentos, a regional
de sade do estado que distribui alguns medicamentos para a CAF,
a coordenao da assistncia farmacutica municipal, a direo de
logstica e recursos materiais da secretaria de sade, entre outros.
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Reflexo
Existem vrias opes e configuraes diferentes, observe e reflita
sobre o seu territrio para exercitar um olhar mais ampliado sobre a
assistncia farmacutica no mbito do SUS.
Para conhecer a realidade do territrio, busque fontes de dados

confiveis e concretos, visite outros setores, faa contatos com
diferentes atores. Conhea a abrangncia do servio do qual voc faz
parte e verifique que relaes ele estabelece. Essa experincia dar
a voc a oportunidade de conhecer ou, em muitos casos, de rever
o territrio sob um olhar crtico, desenvolvendo habilidades muito
importantes na sua formao para gesto. Esta reflexo tambm vai
ajudar voc a realizar a primeira atividade do Plano Operativo que a
identificao do foco e dos atores que sero convidados a elaborar
o Plano junto com voc.
A primeira deciso a ser tomada quanto escolha de onde ser
desenvolvido o Plano, ou seja, o foco do Plano Operativo. voc
quem definir o foco com a inteno de construir um Plano para o
servio que voc executa e sobre o qual tem mais governabilidade.
Voc escolhe, de acordo com a governabilidade, tempo, relaes e outros

fatores que julgar importantes para o desenvolvimento desta atividade,
que vai at o final do Curso.
O foco pode ser tanto um local, quanto um servio farmacutico

do seu territrio, da sua instituio, ou at um programa ou tipo de
atividade em que atua. Por exemplo, se voc farmacutico gestor
da assistncia farmacutica municipal seu foco pode ser, entre outros:
a) a assistncia farmacutica do municpio;
b) a Central de Abastecimento Farmacutico;
c) o setor de compra de medicamentos;
d) o Componente Bsico da Assistncia Farmacutica;
e) uma farmcia municipal;
f) os servios farmacuticos do Ncleo de Apoio Sade da Famlia.
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Para realizar o Plano Operativo, fundamental definir isso de forma

clara. D preferncia a um foco com que tenha mais proximidade,
onde cumpre sua carga horria de trabalho, onde tem mais acesso
a informaes e a outras pessoas que podem contribuir. Pense
na governabilidade que tem sobre aquele foco. Agora, essencial
voc retomar o que j estudou sobre governabilidade na unidade
2 - Introduo a gesto da assistncia farmacutica do Mdulo 1 Introduo ao Curso de Gesto da Assistncia Farmacutica - EaD.
Relembre alguns pontos relacionados governabilidade que voc

j estudou na unidade 2 do Mdulo 1. O vrtice Governabilidade do
sistema, de acordo com Carlos Matus, significa a necessidade de
construir fortes alianas com pessoas que apoiem o projeto e construir
condies mais favorveis para que o projeto possa se tornar realidade.
Isso quer dizer que importante que se reduzam as resistncias ao
projeto que se pretende desenvolver que, dessa forma, torna-se vivel
e factvel. Devemos reconhecer que, muitas vezes, as situaes que
vivemos em nosso cotidiano de trabalho esto fora de nossos espaos
de conhecimento, de interveno ou de poder. Se tivermos essa situao,
precisamos buscar articulaes e construir parcerias e alianas. A
governabilidade de um sistema construda a partir da identificao de
possveis aliados, de grupos de resistncias e at mesmo daqueles
contrrios ao projeto de governo. A tarefa de um gestor , ao analisar
esse cenrio, pensar estrategicamente, conduzir para a construo
de alianas fortes e capazes de fortalecer o seu projeto. Em algumas
situaes, elevar nossa governabilidade uma tarefa imprescindvel,
sob pena de no conseguirmos levar adiante nossos propsitos.
A construo da governabilidade passa tambm pela importante
construo da autonomia. Essa autonomia significa que os sujeitos
diretamente envolvidos (a equipe/os usurios) devem pensar, tomar
decises e ter poder de buscar os recursos e os apoios para implantar
as aes e as diretrizes que entendem necessrias. Todo processo de
conduo revela algum grau de autonomia decisria, considerando que,
em determinados contextos, muito importante conquistar a autonomia
necessria para poder tomar decises e execut-las.
A definio clara de que o foco do Plano Operativo seja um setor ou

uma atividade ajudar na identificao dos diferentes atores (setores/
rgos/instituies), cujas atividades so interdependentes da que
desenvolvida pelo seu local de atuao.
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Lembre-se de que so os diferentes atores, inclusive voc e seus

colegas mais prximos, que elaboraro o Plano Operativo para o foco
escolhido por voc.
Se houver mais de um farmacutico matriculado no Curso, que

trabalha no mesmo local, possvel optar por um nico foco, que
permita desenvolver o Plano, conjuntamente, mas independente,
como atividade do Curso; ou por diferentes focos dentro do servio
farmacutico. No caso da escolha de um foco para a construo
do Plano Operativo, cada um dos estudantes ficar com um dos
problemas priorizados, de acordo com as maiores pontuaes
estabelecidas na matriz de priorizao de problemas. Por exemplo:
no caso de vrios profissionais farmacuticos que atuam no mesmo
hospital, eles precisaro se reunir e definir qual a sua estratgia
para a construo do Plano Operativo. Essa escolha dependente
das atividades desenvolvidas pelos profissionais, sempre tendo em
mente que voc precisa ter domnio sobre o tema para construir
e operacionalizar um Plano Operativo. O sentido da construo
conjunta do Plano Operativo considerar que, no local de atuao
e talvez no territrio como um todo, mobilizar os atores, realizar
oficinas e desenvolver as demais atividades relacionadas ao Plano
Operativo, para cada estudante do Curso atuando no mesmo
local, pode dificultar o Plano. Assim, as fases do planejamento que
demandam a construo coletiva podem ser articuladas e marcadas
de forma conjunta.
A segunda alternativa possvel escolher vrios focos, a partir
da semelhana das atividades desenvolvidas, por exemplo: a
gesto da farmcia do hospital, do servio de nutrio parenteral,
da farmcia ambulatorial, entre outros. Cuide para que isso no
ocasione a concorrncia pela ateno dos atores implicados,
gerando dificuldades de concretizao das oficinas de priorizao e
explicao de problemas.
Veja o exemplo a seguir e faa a atividade de definio do seu foco
e a listagem de atores e servios que esto relacionados com as
atividades desenvolvidas. Essas informaes so importantes para
a oficina de identificao, priorizao e explicao do problema do
momento explicativo do PES.
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A) Definio do foco de atuao e identificao dos atores

1) Qual o nome da instituio em que voc trabalha?
2) Qual o tipo de instituio (Esfera Administrativa)?
( ) Municipal
( ) Estadual
( ) Federal
( ) Universidade
( ) ONG, OSS, OSCIP, Cooperativa
( ) Parcerias
( ) Outra. Qual?
3) Qual o setor/local de lotao?
4) Descreva, de forma sinttica, as atividades desenvolvidas
por voc em seu local de atuao (responsabilidades). (at

750 caracteres)
5) Identifique, para cada atividade descrita na questo
anterior, os setores envolvidos e as pessoas de referncia

(elas podem ser do mesmo servio, do mesmo local
ou de outros setores e instituies), que so os outros
atores importantes para o desenvolvimento do seu Plano
Operativo.
Observao: Lembre-se de que o mais importante no a
quantidade de atores, e sim o conhecimento dos atores
sobre seu servio e o poder a eles institudo (poltico,
influncia, deciso) na resolubilidade dos possveis
problemas identificados. Utilize-se das reflexes que fez
sobre o territrio para responder esta questo.
Exemplo:
Setor/local de atuao: Farmcia da unidade de sade Rio
Branco
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Justificativa (qual a relao desta

Atividade
Atores relacionados
(setor/nome)
pessoa/setor com as atividades que

so desenvolvidas em seu local de
atuao)
Solicitao de
medicamentos
Dispensao de
medicamentos
Almoxarifado
Setor de compras
Financeiro
...
Usurio
Mdico prescritor
Administrador da unidade
Tcnicos que trabalham na
farmcia
6) O foco escolhido para o desenvolvimento do Plano
Operativo foi? _____________________
Ambiente Virtual
Acesse o AVEA e faa o exerccio proposto para a definio de foco de
atuao e a identificao dos atores.
Concluiu o exerccio? Muito bem! Agora voc j sabe qual seu foco
de atuao e identificou os atores e servios que sero convidados a
desenvolver o Plano Operativo com voc.
Lio 2 Momento explicativo

No momento explicativo do Planejamento Estratgico Situacional
(PES), realiza-se a anlise situacional utilizando estratgias que
envolvem a participao de outros atores e da sociedade por meio
das diferentes explicaes sobre a situao atual, procurando
identificar, priorizar e analisar os problemas. Esse o diferencial do
diagnstico situacional e que constitui um grande desafio ao grupo
de planejadores.
Nesta lio, voc vai relacionar e priorizar, coletivamente, os problemas
relacionados ao foco escolhido. A partir do problema priorizado de
acordo com os critrios que sero relacionados, ele ser explicado
com a identificao de suas causas e consequncias, a fim de definir
os objetivos do Plano Operativo.
17
Para efeito didtico, este momento dividido em trs fases, conforme

apresentado no Quadro 1.
Quadro 1 Fases do momento explicativo.
Momento
MOMENTO EXPLICATIVO
Fases
Atividades
Fase I - Identificao e
priorizao de problemas do
local de atuao
Envolvimento de diferentes
atores. Identificao de problemas
a partir de diferentes atores.
Priorizao dos problemas.
Identificao dos descritores,
ou seja, evidncias do problema
priorizado.
Definio da Imagem- Objetivo.

Identificao das causas e
consequncias do problema
Fase II - Explicao do
priorizado.
problema priorizado
Envolvimento de diferentes
Diagrama de espinha de peixe atores na explicao do problema
priorizado.
Utilizao do instrumento de
explicao do problema priorizado.
Fase III - Reviso dos dados
referentes explicao do
problema
Este perodo reservado para

finalizao de todo o momento
explicativo, fazendo uma reviso
da explicao do problema
priorizado.
Do ponto de vista do planejamento, nesta fase, voc ser subsidiado

pelos contedos conceituais do PES: momentos, tringulo de
governo, o conceito de problema, priorizao e explicao de
problemas, alm de outros conceitos bsicos orientadores do PES.
Ambiente Virtual
Voc encontra esses contedos tericos mencionados nas unidades
Introduo Gesto da Assistncia Farmacutica, do Mdulo 1, e
Planejamento em sade, do Mdulo Transversal.
As evidncias que revelam 1

por que a situao descrita
considerada um problema.
18
Ao final do momento explicativo, voc apresentar, como produto

para avaliao, a relao de todos os problemas identificados, com
destaque para o problema priorizado, os seus descritores1 e a matriz
explicativa do problema priorizado. Voc dever elaborar esses
produtos numa oficina ou reunio com a participao dos atores
envolvidos com o foco do Plano Operativo, identificados no exerccio
da lio anterior e outros atores que julgar til concretizao do
planejamento.
Para realizar o momento explicativo, faz-se necessrio cumprir

algumas etapas. Confira.
1) Definio do foco onde ser desenvolvido o Plano Operativo
e identificao dos atores: Esses j foram realizados

anteriormente, certo?
2) Apresentao e discusso da proposta do Plano Operativo,
sua relao com o Curso e com a qualificao dos servios

em seu territrio, para o(a) Secretrio(a) de Sade ou outra
autoridade responsvel pelo territrio e para o gestor da
assistncia farmacutica: Nesta etapa, importante identificar
uma interlocuo poltica, que possa contribuir para viabilizar o
seu trabalho, buscando, inclusive, envolv-la no processo de
elaborao do Plano Operativo.
Ambiente Virtual
Utilize para isso a Carta de Apresentao do Plano Operativo para o local
de trabalho, disponibilizada no AVEA.
Essa uma atividade politicamente estratgica, quando

consideramos que este um Curso financiado pelo Ministrio da
Sade, com o objetivo de capacitar para gesto os profissionais
farmacuticos que atuam no SUS e os docentes que atuam em
cursos de graduao em Farmcia, e que o apoio do gestor
imprescindvel na viabilizao da participao dos demais atores
nas oficinas de construo do Plano Operativo.
3) Organizao das oficinas ou reunies de trabalho (durante um
dia ou um turno): A oficina ou reunio de trabalho para elaborao

do Plano Operativo o momento em que voc convida os atores
para construrem, junto com voc, o Plano. um momento
essencial para o PES, pois quando o Plano ganha fora coletiva,
envolve diferentes olhares e saberes fundamentais para que o
Plano desenvolvido seja til e exequvel para o foco escolhido.
Siga os seguintes passos para realizar a oficina/reunio:
a) Convidar os diferentes atores (setores/rgos/instituies)
identificados anteriormente.
19
Ambiente Virtual
Voc pode utilizar o modelo de convite para realizao da oficina,
disponvel no AVEA. Esse convite pode ser realizado, tambm, nos
momentos de interao, descritos no item anterior, no qual voc mobiliza
o ator e j o convida para uma atividade concreta.
b) No primeiro contato, voc deve deixar claro que o objetivo da
oficina a identificao dos problemas relacionados com a

atividade ou o servio foco do Plano naquele territrio.
c) Todos os participantes devero identificar um problema
relacionado com o local de atuao e explicitar a definio

dos problemas, ou seja, os seus descritores, como esse
problema se manifesta, como se evidencia na prtica, e
explicar os seus possveis determinantes (causas) e as suas
consequncias. Esse conjunto de problemas dever ser
apresentado conforme o modelo da matriz para elencar os
problemas identificados na oficina, que ser apresentado no
decorrer desta lio.
d) Caso no se conclua a explicao do problema na primeira
oficina, ou que voc e os participantes da oficina achem

necessria uma maior discusso com os mesmos atores,
ou sintam necessidade de incluso de outros atores, esse
mesmo assunto dever ser discutido em outra oficina.
Nesse momento, tambm importante programar uma agenda para as

prximas oficinas.
Chamamos de oficina 2
porque se espera a
participao e contribuio
de todos os participantes e
a elaborao de um produto
final, mas voc pode usar
outras terminologias mais
adequadas a sua realidade,
tais como reunio ou grupo
de trabalho.
20
Fase I Identificao e priorizao de problemas

Organizao da oficina
Para identificar e priorizar um problema, seguindo os princpios do
PES, j estudados neste Mdulo, voc dever realizar uma oficina2
com os atores identificados no primeiro exerccio do Plano Operativo.
Veja o que necessrio para a realizao da oficina. Acompanhe!
Antes da realizao da oficina, lembre-se de:

Definir o foco do trabalho.
Identificar os atores importantes para participarem do processo.
Estabelecer uma data e um horrio (incio e trmino).
Encontrar e reservar o local para a realizao da oficina.
Convidar os participantes formalmente (sugerimos convite por

telefone e/ou pessoalmente, alm da carta). Nesse momento j
exponha os objetivos da atividade.
Providenciar os materiais necessrios para a realizao da

oficina (projetor, computador, papel, canetas, lpis, cartazes,
papel pardo, entre outros), de acordo com a metodologia que
pretende adotar. Sugerimos que disponha de cpias impressas
dos documentos e contedos do Plano Operativo para consulta,
caso seja necessrio.
Confirmar a reserva do local e a presena dos convidados dias

antes da realizao da oficina.
Elaborar, para os participantes, uma apresentao com os

conceitos-chave, discutidos no Plano Operativo, uma vez que
provvel que eles no tenham experincia do tema.
Lembra-se da construo da governabilidade? Pois bem: no PES, no

a toa que fortemente recomendado que este momento da identificao
dos problemas seja o mais participativo possvel, preferencialmente
incluindo outros setores e usurios do servio a ser planejado. Alm da
grande contribuio que outros olhares trazem para o aperfeioamento
do servio (que muitas vezes ns, que estamos o tempo todo
trabalhando na assistncia farmacutica, no conseguimos ver), esta
uma oportunidade concreta de discutir a assistncia farmacutica
de forma ampliada, de mostrar o papel da assistncia farmacutica e
de comprometer outras pessoas com as questes da rea. S quem
participa ativamente de um planejamento sente-se mais comprometido
com a resoluo dos problemas que ajudou a identificar. a hora de
conquistar aliados para os projetos da assistncia farmacutica! No
perca esta oportunidade!
21
Confira, agora, sugestes e orientaes a serem observadas durante a

realizao da oficina. Acompanhe!
Confirmar a presena
Confirmar e registrar a presena de todos, agradecer a participao e
apresentar a proposta do Plano Operativo para o local de sua atuao.
importante deixar claro que esta oficina refere-se identificao e
priorizao dos problemas relacionados ao seu foco.
Registrar o encontro
Eleja algum para fazer a relatoria da oficina. Pode ser um estagirio,
outro trabalhador ou at mesmo voc. Tambm pode ser utilizado o
recurso de gravao, mas lembre-se de que, neste caso, todos os
participantes presentes devem consentir que as falas sejam gravadas.
O registro da oficina fundamental para o desenvolvimento do seu

Plano Operativo, alm de que ser til em outras atividades do Curso. A
descrio de como foi a elaborao do Plano, as estratgias adotadas,
as facilidades e dificuldades encontradas nesse processo; como chegou
ao problema priorizado; como foi explicado; e quais operaes e aes
foram propostas ser fundamental para a anlise estratgica e a
viabilidade do Plano.
Ambiente Virtual
Nesse momento, tambm solicite a assinatura do Termo de Consentimento
Livre e Esclarecido (TCLE), disponibilizado pelo Curso. Mesmo que alguma
pessoa no queira assinar o TCLE, ela poder participar da oficina e
contribuir normalmente. A assinatura do termo importante caso seja
divulgada alguma informao relacionada oficina.
22
Debater questes norteadoras

Ao iniciar a discusso da oficina, recomendado que cada participante
se apresente. Com isso, as discusses podero se iniciar. Para o
debate, utilize as duas questes norteadoras, sugeridas a seguir.

Quais as atividades desenvolvidas pelo servio foco do

Plano Operativo? Este questionamento deve ser instigado no
sentido de que todos falem sobre as atividades que conhecem,
relativas ao servio em questo. Caso seja necessrio, aps
todos falarem, voc pode complementar, no sentido de que todos
tenham uma ideia mais ampla sobre as atividades desenvolvidas
pelo servio. Essa dinmica revela a visibilidade do servio. Para
agilizar a dinmica, determine, antecipadamente, um tempo
mximo para cada participante falar, inclusive voc. Lembre-se
de que todos podem ter, tambm, outros compromissos.
Quais situaes problemas voc v para o foco? Este

questionamento a razo da oficina. Precisa ficar claro que aqui
estamos entendendo problema como a lacuna entre a realidade
vivida, constatada, e a realidade desejada para determinado
ator social. Apesar de ter solicitado que cada pessoa traga o
problema identificado, provavelmente muitos no o faro, por
isso, deixe um tempo para que cada um possa concluir essa
etapa e, depois, passe para o quadro ou datashow ou papel
(pardo, flip chart) cada um dos problemas identificados.
Realidade constatada
Lacuna
Realidade objetivo
Problema
Figura 2 A realidade constatada e a realidade desejada.
Muito cuidado com a censura! Se voc ou outro ator no concordar

com algum problema identificado, no o descarte agora, faa
com que as opinies emitidas sejam respeitadas, mesmo que haja
discordncias de pensamentos, e procurem, juntos, identificar as
evidncias do problema. Nesse momento, identificar os problemas a
partir dos diferentes olhares muito importante e, lembrando Matus
(1993), s assim que podemos explicar uma realidade. Afinal, antes
da declarao do ator, o problema apenas uma necessidade sem
demanda poltica. Uma situao torna-se problema pelo mal estar
que produz ou pelas oportunidades que gera.
23
Caso algum considere que uma situao identificada no seja um

problema e isso gerar discusso, proponha que este seja mantido
como um problema, respeitando a opinio do ator que o identificou.
Nas prximas etapas, se a situao levantada realmente no for um
problema, isso ficar evidente.
O mais importante verificar se os problemas esto escritos de forma

clara, e se todos entendem a que se referem. Caso seja necessrio, com
o auxlio do grupo, faa modificaes na redao do texto do problema
at que o contedo fique claro, no sentido da intensidade e abrangncia,
tornando-se inteligvel para todos os presentes.
Por exemplo, se um dos problemas priorizados for a falta de

medicamentos na farmcia, necessrio levar em considerao se
faltam sempre todos os medicamentos, em todas as farmcias do
municpio. A redao do problema deve ser suficiente para que qualquer
pessoa que a l possa ter uma ideia do problema naquele local.
Voc, provavelmente, vai verificar a existncia de alguns problemas
identificados que so muito parecidos entre si, ou que uma situao
identificada mais ampla e engloba outra situao citada (problema).
Discuta com o grupo sobre essas situaes e entrem em acordo
quanto identificao de problemas escritos de forma clara e inteligvel.
Essa lista final, provavelmente, ser um pouco menor que a relao
inicial de problemas, o que revela o quanto o grupo est coerente
e participativo. No processo de conduo, voc responsvel por
garantir que os problemas estejam redigidos de maneira clara, o que
ser fundamental na hora de priorizar os problemas e de explicar o
problema priorizado. Para isso, quando voc perceber ou algum
apontar a falta de clareza de um problema, pergunte ao autor, ou
mesmo ao grupo, qual o entendimento sobre o tema. A manifestao
de entendimentos diferentes pode indicar que h falta de clareza.
Reflexo
Para aprimorar a identificao de um problema, procure realizar
perguntas chaves para que todos contribuam. Quando o problema
ocorre? Qual a frequncia? Qual o perodo? Onde ocorre? Quais so
os sujeitos afetados? Por que um problema? Pergunte qual seria a
situao ideal em oposio a esse problema.
24
Fique atento: buscar aumentar a clareza de um problema no deve

servir como desculpa para eliminar esse problema da lista, nem
em funo da opinio de algum que no concorda que aquele
problema figure no elenco. Adote como princpio que a opinio
de todos importante, e que, mesmo que alguns defendam que
determinado problema no pertinente, a proposta que ele seja
mantido at o grupo compreender que deva ser eliminado, o que
pode acontecer na hora da priorizao. Lembre a todos que, caso
um problema apontado por alguns como impertinente fique para a
lista de priorizao, se for o entendimento da maioria, talvez ele no
seja considerado uma prioridade, ou surpreenda a todos que no o
enxergavam e mostre-se um problema relevante para o foco, naquele
momento.
A ideia que todos se sintam valorizados na participao no

planejamento, estimulando a participao nas prximas etapas e em
novas atividades de planejamento.
No insista na readequao de um problema quando no houver

acordo. O impasse pode prejudicar a dinmica, e a reviso da redao
ou da pertinncia do problema ocorrer de forma natural nas prximas
fases, quando o grupo perceber, na hora de priorizar os problemas,
que no compreendeu o que queria dizer aquele problema. Isso pode
acontecer tambm na etapa de explicar o problema, elaborar objetivos
ou definir aes e operaes para alcanar a Imagem-Objetivo. Caso
voc perceba isso em um momento de trabalho individual, faa uma
proposta e apresente aos atores assim que possvel. O respeito s
definies coletivas demonstra que voc compreendeu que o PES
trata-se de uma ferramenta de planejamento participativo, no qual a
democracia figura como base. No se exima de conduzir o processo,
mas no imponha a sua vontade. A coeso do trabalho coletivo
chave para o momento estratgico do PES, que voc realizar
posteriormente.
Elencar os problemas
Primeiramente, voc deve listar os problemas. Preste ateno
maneira como eles estaro descritos, pois devem dar uma adequada
descrio da realidade. Veja o exemplo: ao elencar como problema
a aquisio de medicamentos, no est claro o que visto como
um problema, ou seja, no est descrito suficientemente. Pode ser
que, na realidade, ocorra insuficincia de recursos financeiros para
aquisio dos medicamentos necessrios para suprir a demanda, ou
25
o processo de aquisio de medicamentos muito lento, ou no

h participao da equipe da Assistncia Farmacutica na elaborao
do processo licitatrio. Voc viu, so trs formas diferentes de tratar
de problemas na aquisio de medicamentos. O importante que,
ao ler o enunciado do problema, qualquer pessoa entenda sobre o
que se est falando e que o que foi descrito seja entendido, de forma
inequvoca, como um problema. O Quadro 2 apresenta a matriz
onde sero elencados os problemas identificados na oficina.
Quadro 2 Matriz para elencar os problemas identificados na oficina.
N.
Problema Identificado
01
02
03
...
Ateno! Nesse momento, a ordem de descrio dos problemas no

importante. Voc compreender o porqu durante a etapa de priorizao.
Ambiente Virtual
A Matriz para elencar os problemas identificados na oficina est
disponvel no AVEA. Acesse e confira!
Priorizar os problemas identificados

Com a relao final dos problemas identificados, voc deve conduzir
a oficina para a prxima etapa, que a priorizao dos problemas
identificados. Para isso, necessrio que:
26
a relao dos problemas seja colocada na Matriz para elencar os

problemas identificados na oficina;
todos os participantes tenham acesso Matriz para elencar os

problemas identificados na oficina (disponibilize cpia para cada
ator participante, projeo, desenho no quadro ou cartazes etc.).
Tenha em mente que a identificao de problemas impe

conhecimentos sobre a realidade foco do planejamento. Como cada
ator tem conhecimentos e perspectivas distintas sobre esse foco, os
problemas se apresentam, para cada ator, de forma diferente. Aqui
voc consegue reconhecer a importncia daquele momento inicial, no
qual pedimos a cada ator que falasse o que sabia sobre o servio foco
do Plano e sobre a indicao para buscar um entendimento comum
sobre o mesmo. Assim, a priorizao de problemas o resultado da
valorao de cada problema pelos diferentes atores envolvidos. Essa
valorao depende da concepo de vida, do conhecimento e da
experincia de cada ator sobre o sistema de sade. Esses valores
pessoais, bem como os interesses de cada ator ao participar do
planejamento, determinam a atribuio da pontuao na escala de
prioridades individuais, indicada pelos atores, individualmente, para
definir a ordem de enfrentamento dos problemas.
Antes da oficina, reestude o contedo sobre priorizao de problemas
na unidade 2 - Planejamento em sade, deste Mdulo. Voc precisar
dele para conduzir a oficina.
A priorizao de problemas consiste no momento em que os atores

envolvidos em resolver uma determinada situao de sade se renem
para discutir e selecionar aqueles mais importantes, relevantes para
a comunidade. Alm de complexos, os problemas na rea da sade
so numerosos. comum nos depararmos com uma lista enorme de
problemas a qual, de to grande, nos imobiliza, pois no sabemos
por onde comear. Tambm no possvel estabelecer aes para
resolver todos os problemas de uma s vez. Alm disso, a maioria dos
problemas possui interface com os demais, sendo, muitas vezes, causa
ou consequncia entre si. Ento, no se preocupe se um problema
que parece muito importante no for o priorizado no momento inicial,
isso no significa que ele no poder ter aes que o resolvam com o
desenrolar da construo do planejamento como um todo.
Confira mais sobre esse assunto j estudado no contedo da lio 4 da
unidade 2- Planejamento em Sade, deste Mdulo.
fundamental definir um mtodo e os critrios para fazer a priorizao.

Esse mtodo envolve parmetros de priorizao e sua escala,
devendo ficar claro, para cada participante, o significado de cada
parmetro e de cada valor na escala empregada. Recomendamos a
utilizao dos seguintes parmetros para a priorizao:
27
Magnitude mede a frequncia do problema e o nmero de

pessoas por ele atingidas.
Transcendncia mede o quanto as pessoas se importam com

o problema.
Vulnerabilidade indica a facilidade de resoluo do problema

com os recursos disponveis.
Urgncia indica a percepo sobre qual o prazo existente para

o enfrentamento do problema.
Factibilidade mede os recursos disponveis para a resoluo

do problema, incluindo recursos materiais, humanos, fsicos,
financeiros e polticos.
Para cada um dos parmetros analisados, cada ator deve atribuir

uma pontuao, de 0 a 4. Na oficina, voc deve apresentar a planilha
de priorizao e explicar cada um dos critrios. Deixe visvel a todos
os critrios e um resumo do significado de cada um (sugerimos que,
para isso, use o Quadro 3, apresentado a seguir). fundamental
que, durante a atividade individual, cada ator use os critrios da
forma mais semelhante possvel. Determine um tempo para que,
individualmente, cada ator estabelea as prioridades, atribuindo valor
e interesse sobre cada um dos problemas apresentados na Matriz
para elencar os problemas identificados na oficina.
Lembre-se de que 0 indica que, para aquele parmetro, a importncia

nula, 1 para pouco, 2 para um padro mdio, 3 para alto e 4 para muito
alto. Observe o Quadro 3.
Quadro 3 Parmetros para priorizao de problemas.
Magnitude
Pontos
28
Tamanho
(Afeta a quem?)
O problema no
afeta ningum
Transcendncia
Interesse em
resolver
Esse problema no
gera interesse na
resoluo
Vulnerabilidade
Urgncia
Factibilidade
Reverso
(Tendo os recursos,
fcil de resolver?)
Espera
(Se no intervir
no problema, h
agravamento da
situao?)
Existem recursos
disponveis?
No tem pressa
No h recursos
disponveis de
nenhuma ordem
(materiais,
humanos, fsicos,
financeiros e
polticos)
Mesmo com os
recursos disponveis,
no ser resolvido
Magnitude
Pontos
Transcendncia
Tamanho
(Afeta a quem?)
Interesse em
resolver
Afeta poucas
pessoas
Para poucos
interessante
resolv-lo
Afeta algumas
pessoas
interessante que
esse problema seja
resolvido
Afeta muitas
pessoas
Muitos se
interessam pela
resoluo deste
problema
Afeta a grande
maioria das
pessoas
H um interesse
geral na resoluo
deste problema
Vulnerabilidade
Urgncia
Factibilidade
Reverso
(Tendo os recursos,
fcil de resolver?)
Espera
(Se no intervir
no problema, h
agravamento da
situao?)
Existem recursos
disponveis?
Pode esperar um
pouco
Os recursos
disponveis so
escassos
Deve ser resolvido o

mais cedo possvel
Existem alguns
recursos
disponveis, porm
so insuficientes
Deve ser resolvido

com alguma
urgncia
A maior parte
dos recursos so
possveis
necessria uma
ao imediata
Existem recursos
suficientes para
a resoluo do
problema
Ser muito difcil

resolver o problema,
mesmo com os
recursos disponveis
H possibilidade
de resoluo do
problema, caso os
recursos estejam
disponveis
As possibilidades
de resoluo so
grandes, caso os
recursos estejam
disponveis
Com os recursos
disponveis, o
problema ser
resolvido facilmente
Parece complicado? A seguir, vamos ver um exemplo que o ajudar!

Todas as informaes prestadas so importantes para os parmetros
de priorizao.
Imagine um municpio com cerca de 2 mil habitantes, no interior
do pas. Esse municpio no tem recursos financeiros disponveis,
estando, inclusive, com os salrios dos funcionrios atrasados
trs meses. Nesse municpio, no h coleta de lixo, o qual acaba
acumulando-se nos domiclios, trazendo risco de doenas. No ltimo
semestre, no local, ocorreram 20 bitos por dengue, 150 novos
casos de febre amarela e 40 novos casos de leptospirose.
Uma pequena parcela da populao, porm, est preocupada,
enquanto a maior parte da comunidade no se importa com essa
situao, preferindo mant-la assim, a contribuir, mensalmente, com
uma taxa de coleta de lixo. A prefeitura possui uma rea afastada da
cidade, longe de lenis freticos, adaptada, estruturalmente, para
ser utilizada como aterro sanitrio. Alm disso, possui um caminho
para a coleta dos resduos, embora o mesmo encontra-se sem
condies de uso, por falta de manuteno preventiva, havendo
a necessidade de investir um valor, razoavelmente, elevado para
recuperar as condies do veculo. Ainda, h recursos humanos
ociosos na prefeitura do municpio, que podem ser, adequadamente,
qualificados para o trabalho na coleta de resduos.
29
Analisando o problema inexistncia de coleta de lixo, voc poder

pensar da seguinte maneira:

Magnitude - todo o municpio afetado pela falta de coleta de

lixo, portanto, um problema de grande magnitude, poderamos
atribuir a pontuao 4 para este item.
Transcendncia - como uma pequena parcela da populao se

importa com o problema, poderamos atribuir a pontuao 1 para
este item.
Vulnerabilidade - para a implantao de um programa de

destinao de resduos para esse municpio, os trs elementos
mais importantes seriam o local de armazenamento dos
resduos, o veculo para transporte e os recursos humanos para
a execuo da atividade. Vimos que o municpio j possui o local
adequado; o veculo existe, porm sem condies de uso; e h
recursos humanos, porm sem treinamento. Assim, poderamos
considerar como vulnerabilidade 3, j que a maior parte dos
recursos j esto presentes no municpio, havendo necessidades
de treinamento de pessoal e conserto do veculo.
Urgncia - todos conhecemos os problemas causados pela

destinao inadequada do lixo. No caso desse municpio, a elevada
incidncia de febre amarela, leptospirose e os bitos por dengue
aumentam a urgncia com que a situao deve ser resolvida.
Poderamos pontuar como grande urgncia, com nota 4.
Factibilidade - O municpio, atualmente, no conta com qualquer

recurso financeiro que possa ser investido no conserto do veculo,
ou no treinamento de pessoal. Portanto, a factibilidade de
investimentos financeiros para a resoluo do problema poderia
ser considerada muito baixa, tendo pontuao zero.
O Quadro 4 apresenta um exemplo de Matriz de priorizao,

relacionada ao problema da inexistncia de coleta de lixo, avaliado
por quatro atores diferentes.
Quadro 4 Exemplo de Matriz de priorizao relacionada ao problema inexistncia de coleta de lixo.
Magnitude
Problema
Tamanho
(Afeta a
quem?)
Inexistncia de
4+2+3+1: 10
coleta de lixo
30
Transcendncia Vulnerabilidade
Urgncia
Factibilidade
Existem
recursos
disponveis?
Total
0+0+0+1: 1
38
Interesse em
resolver
Reverso
(Tendo os
recursos, fcil
de resolver?)
Espera
(Se no intervir
no problema, h
agravamento da
situao?)
1+2+1+1: 5
3+4+3+3: 13
3+2+1+3: 9
Considerando a pontuao atribuda, individualmente, pelos atores

para cada critrios, faz-se a soma dos pontos e a pontuao total
representa a viso coletiva daquele problema, de acordo com os
critrios estabelecidos.
Aps o tempo estabelecido e com a confirmao de que todos j
atriburam os valores aos diferentes problemas, solicite o formulrio
de priorizao e realize a consolidao dos valores para verificao
das pontuaes finais de cada problema. A pontuao individual e
no deve ser criticada ou censurada, mesmo que seja muito diferente
da maioria. Lembre-se de que a anlise situacional reconhece que a
realidade explicada por diferentes atores, com propsitos diversos.
Neste exemplo, ns atribumos valores a somente um dos problemas,
mas, na sua tabela, existem mais problemas, e todos devem ser
analisados e pontuados. Mos obra! Para fazer a priorizao,
utilize a matriz denominada Matriz de Priorizao de problemas,
apresentada no Quadro 5.
Quadro 5 - Matriz de Priorizao de problemas.
Magnitude
Problema
Tamanho
(Afeta a
quem?)
Transcendncia Vulnerabilidade
Interesse em
resolver
Reverso
(Tendo os
recursos, fcil
de resolver?)
Urgncia
Factibilidade
Espera
(Se no intervir
no problema, h
agravamento da
situao?)
Existem
recursos
disponveis?
Total
(somatrio
da pontuao
de todos os
atores)
1
2
3
4
5
6
7
...
Ambiente Virtual
A Matriz de Priorizao de problemas est disponvel no AVEA. Acesse
e confira!
Muito bem. Com os dados consolidados, os problemas foram

devidamente priorizados. Para definir qual problema tem maior
prioridade na sua realidade atual, analise o somatrio dos pontos de
31
cada um deles. Este somatrio classificar o grau de prioridade dos

problemas, segundo esta avaliao tcnica. Ou seja, o problema que
apresentou um maior valor considerado prioritrio naquele momento.
Reflexo
E o que fazer com os outros problemas identificados? No pense que os
outros problemas devem ser esquecidos, ok? Esta priorizao o ajuda
a definir, no momento atual, em qual ordem esses problemas devem
ser enfrentados, a partir da importncia que o problema tem para a
comunidade e para o servio, bem como da capacidade tcnica, poltica
e econmica que o servio dispe para resolv-lo.
Neste momento, entre todos os problemas elencados, possvel

afirmar que o considerado prioritrio, aquele que deve receber as
aes de enfrentamento num primeiro momento, o que obteve
maior pontuao. Em um planejamento, os diferentes problemas
devem ser enfrentados de acordo com a ordem de prioridade. No
Curso, por se tratar de um exerccio didtico, voc deve realizar as
etapas restantes com apenas um problema. Cada estudante deve ter
um problema para explicar, e planejar seu enfretamento.
Fique atento! A priorizao parte de uma avaliao pessoal. Assim, cada ator
tem um entendimento diferente sobre a situao, e preciso reconhecer
essas diferentes formas de ver a mesma situao, para termos uma
explicao da realidade.
Descrever o problema priorizado

O problema mais pontuado o problema priorizado para este Plano
Operativo. Agora voc precisa revelar as evidncias que fazem
com que essa situao priorizada seja considerada um problema;
identificar que dimenso esse problema tem, qual a sua intensidade
e sua abrangncia. Com a descrio do problema, podem surgir
dvidas quanto forma como o problema est escrito ou, at, se a
situao um problema ou uma evidncia de outro problema maior.
No se preocupe! Essas dvidas devem ser trabalhadas entre os
atores que priorizaram o problema, e, juntos, vocs podem fazer
as modificaes que julgarem necessrias para que o problema
selecionado realmente reflita a realidade do servio.
32
Assim o Planejamento Estratgico Situacional (PES), uma informao

nova e um novo olhar podem redirecionar o que foi planejado.
O descritor ou a evidncia uma situao que caracteriza, de forma

precisa, os fatos que motivam o ator a perceber o problema. Ou seja,
uma evidncia que faz com que voc considere essa situao como
um problema no contexto onde ele se situa, verifique que dimenso e
que intensidade esse problema tem.
Na lio 5 da unidade 2 - Planejamento em sade deste Mdulo,

foi explicado que os descritores so colocados como informaes
quantitativas ou qualitativas que revelam o problema. No se trata
aqui do elenco de causas ou consequncias, mas da caracterizao do
problema para que se tenha a dimenso e a localizao do que preciso
enfrentar. Com os descritores, deve ficar bem claro para voc, para os
participantes da oficina ou para uma outra pessoa que queira conhecer
o contedo do Plano Operativo, que aquele problema realmente um
problema importante, que est evidente que no uma inveno,
real. Trata-se de informar o tamanho, a populao, a localizao e a
temporalidade do problema. Essa descrio orientar, posteriormente,
o descritor de resultado, ou seja, o quanto do problema esperado
solucionar com o conjunto de aes definidas no Plano, e o efeito
esperado do planejamento.
Por questes didticas e, principalmente, devido ao limite de tempo

para concluso do Curso, s realizaremos a descrio de um
problema priorizado por estudante.
Para ilustrar a identificao contextualizada dos descritores de um
problema, vamos acompanhar, a seguir, uma planilha que revela
como um mesmo problema pode ter diferentes descritores em
contextos diversos e como a elaborao do descritor nos indica um
direcionamento para a ao.
Considere que, em trs municpios, o mesmo problema foi priorizado:
desestruturao da Assistncia Farmacutica municipal. Lendo
apenas o enunciado do problema, no fica claro o que se entende
como estrutura da Assistncia Farmacutica, isso s ocorre quando
33
conhecemos os descritores, ou seja, as situaes que evidenciam

essa desestruturao. O Quadro 6 apresenta possibilidades de
descritores para esse problema.
Quadro 6 Exemplos de possibilidades de descritores para o mesmo problema.
Problema
Municpio 1
Faltam 15% dos
medicamentos do
Componente Bsico
da Assistncia
Farmacutica.
Falta de estrutura
da assistncia
farmacutica
municipal para
atender a demanda
por medicamentos,
de forma a garantir
o acesso e seu uso
racional.
DESCRITORES
Municpio 2
Municpio 3
Pacientes circulam
Faltam medicamentos
por vrias unidades de
bsicos nas unidades
sade sem acesso aos
de sade.
medicamentos.
Falta de profissionais e
auxiliares capacitados
para atender toda a
demanda.
No h farmacuticos
e auxiliares nas
unidades de sade
em quantidades
suficientes.
A CAF e as farmcias
no possuem
equipamentos,
mobilirio e de
informtica.
Usurios vo rdio e
promotoria pblica,
semanalmente,
para solicitar
medicamentos.
A CAF est localizada

em espao fsico
inadequado.
A infraestrutura
fsica da CAF e das
unidades de sade
insuficiente.
Nmero insuficiente
de recursos humanos
para atuar nas
farmcias.
Falta de equipamentos
e mobilirio em
quantidade suficiente
para atender as
farmcias das
unidades de sade.
Baixa autonomia
da coordenao
da assistncia
farmacutica para a
tomada de decises.
Legenda: CAF: Central de Abastecimento Farmacutico.
No exemplo, notamos que a repetio de situaes/descritores

(como: falta de medicamentos, de estrutura fsica, de equipamentos
e de profissionais), em todos os municpios, revela um entendimento
comum em relao estruturao da Assistncia Farmacutica. No
entanto, o municpio 2 traz a questo da visibilidade da Assistncia
Farmacutica como um problema que interfere naquele contexto
com a estruturao da Assistncia Farmacutica, e o municpio 3 traz
aspectos relacionados autonomia.
Nesses casos, tanto as semelhanas quanto as diferenas na forma
como o problema se torna visvel revelam o entendimento do problema
na perspectiva dos atores que participaram da construo do Plano
Operativo naquele contexto.
Assim, fica claro entender quando falamos que os descritores esto
corretos quando conseguem revelar o problema no contexto no qual
ele se insere.
34
Lembre-se de que a riqueza do planejamento est no processo em si.

Analisar um servio e definir o que queremos e como alcan-lo
um processo permanente e envolvente dentro de uma instituio.
Lembre-se, ainda, de que alguns atores podem se retrair ou se achar

menos envolvidos com o problema priorizado, por no ter sido a
escolha deles eleita como prioridade (isso pode acontecer com voc
mesmo). A priorizao resultado da percepo sobre a realidade
como o conjunto dos atores presentes oficina a definem. importante
que ningum se desestimule e que deixe de colaborar na definio
dos descritores e na prxima fase, que consiste na explicao do
problema. A viso que construiu o elenco de problemas e definiu os
descritores fundamental na sua explicao. Resolver o problema
priorizado apenas o primeiro passo. No futuro prximo, os outros
problemas tambm devero ser trabalhados. Deixe essa situao
clara para os participantes da oficina; assim, voc estar estimulando
a participao em outras atividades da assistncia farmacutica.
Reflexo
Sugerimos que voc descreva esse processo de construo e de tomada
de decises e compartilhe, no frum, a experincia. Poste no frum do
Plano Operativo seus avanos, suas dvidas, suas angstias e certezas.
A socializao com seus colegas, tutores, conteudistas e Comisso
Gestora do Curso (estes dois ltimos apenas visualizam as postagens)
permite que, juntos, possamos encontrar as melhores solues.
Ambiente Virtual
Aps a realizao da Oficina, transcreva, nas ferramentas disponibilizadas
no Ambiente Virtual, o que voc j realizou, e informe seu tutor para que
ele possa orient-lo e acompanhar o processo. Lembre-se de que mesmo
as verses finais podem ser alteradas, afinal o planejamento estratgico
dinmico, sendo necessria a reviso e a adequao das matrizes a
todo momento. Se houver necessidade de rever as verses finais, no h
problema, altere e poste-a novamente.
35
Fase II - Explicao do problema

Esta fase pode ser realizada na mesma oficina. Caso voc perceba
no ser possvel, uma nova oficina pode ser agendada com essa
finalidade. O que vai determinar a dinmica da atividade, de acordo
com o tempo que se dispe e a evoluo dos trabalhos. Alertamos
que essencial que seja feita coletivamente. Nesta etapa, voc
exercitar a explicao do problema por meio da construo da
espinha de peixe, que proporciona melhor visualizao das causas
e das consequncias do problema selecionado. A espinha de peixe
ser um dos produtos de avaliao do Plano Operativo.
Aps a priorizao e descrio do problema, voc deve definir
a Imagem-Objetivo, ou seja, aonde deseja chegar. Para isso,
necessrio incluir os descritores, ou seja, as evidncias, uma vez que
so essas situaes que confirmam a existncia do problema. Reveja
o que foi estudado, neste Mdulo, na unidade 3 - Avaliao em sade
e avaliao da Assistncia Farmacutica sobre a Imagem-Objetivo.
Mas, afinal, voc sabe o que Imagem-Objetivo? Imagem-Objetivo,

segundo Matus (1993), uma situao futura ideal ou desejada, que marca
a direo das estratgias a serem implantadas. Podemos considerar como
Imagem-Objetivo uma meta ativa a ser buscada, mediante a atuao
consciente e planejada, que no esteja condicionada pela disponibilidade
presente de recursos nem por prazos ou tempos definidos. Confira os
requisitos que devem ser observados para definir a Imagem-Objetivo na
lio 3 Tipologia de Avaliao da unidade 3 - Avaliao em Sade e
Avaliao da Assistncia Farmacutica deste Mdulo.
A explicao do problema a identificao das suas causas e

consequncias principais, a partir da construo de um diagrama de
causa e efeito. Existem dois diagramas muito utilizados para esse fim:
o diagrama conhecido como rvore de problemas e o diagrama de
Ishikawa. Aqui usaremos uma adaptao do diagrama de Ishikawa,
tambm conhecido como espinha de peixe.
Sugerimos que voc conclua a oficina desenvolvendo a espinha de peixe,

a fim de discutir as provveis causas e consequncias dos descritores
elencados, para, s depois, com a explicao consolidada, preencher a
espinha a ser disponibilizada no arquivo final do Plano Operativo.
36
O importante nesta etapa que voc consiga apreender, dos

diferentes atores, as provveis causas e consequncias para explicar
o problema priorizado.
Uma estratgia muito produtiva ir desenhando a espinha de peixe num

local visvel a todos os atores participantes, medida que a discusso
ocorre. Desse modo, a construo fica mais dinmica, pois todos
conseguem visualizar os diversos nveis de causas e consequncias,
e isso confere maior clareza anlise para todos. Para isso, o mais
adequado utilizar um quadro branco ou papel kraft (pardo).
Ambiente Virtual
O documento para elaborao da espinha de peixe e a descrio da fase
II e III do momento explicativo est disponvel no AVEA. Acesse e confira!
O momento de anlise das possveis causas e consequncias se

reveste de um valor especial tambm, porque cada ator tem uma
percepo diferente da realidade e uma lgica prpria, sem falar dos
conhecimentos e das informaes que mudam a realidade de cada
indivduo.
Promova a gerao/tempestade de ideias ou brainstorming, para a
anlise das possveis causas, a partir da pergunta-chave Por que
isso ocorre?; e para a anlise das provveis consequncias, a partir
da pergunta O que isso provoca ou gera?. Siga essas sugestes
e voc ter a explicao para o problema priorizado. Em caso de
dvidas, retome as questes sugeridas anteriormente e veja como
ficar mais claro.
Apresentamos, na Figura 3, a ilustrao esquemtica da espinha
de peixe. Compreender essa figura pode facilitar a construo da
espinha de peixe.
37
Diagrama de Causa e Efeito - Momento Explicativo

Causa convergente
Por
qu
ocorre?
C8
C9
C1
Problema
C11
C10
C2
C4
C3
D1
C12
C5
D2
C6
C7
D3
Imagem
Objetivo
CS1
O
que
gera?
CS6
CS2
CS3
CS4
CS5
CS13
CS7
CS8
CS9
CS10
CS11
CS12
Consequncia convergente
Figura 3 Exemplo de espinha de peixe.
Observe algumas caractersticas das relaes definidas para as

causas e consequncias elencadas. Para isso, acompanhe o
exemplo a partir da Figura 3: pergunte porque o descritor D1 ocorre?
A resposta ser a causa C1, mas por que C1 ocorre? A resposta ser
C8 e C9, que ocorrem em funo da causa convergente. Se a causa
convergente faz com que todas as outras tambm aconteam, logo,
se for resolvida, sero eliminadas todas as causas dos descritores.
Para as consequncias, pense da seguinte forma: o descritor D1
gera trs diferentes consequncias. Sendo que, ao perguntar o que
gera CS1, ser obtida como resposta as consequncias CS6 e CS7.
A principal consequncia, a consequncia convergente, gerada
em funo de diferentes consequncias elencadas. Com o Plano
Operativo, a inteno que se resolva a causa convergente para
eliminar a consequncia convergente e, desta forma, melhorar os
descritores fazendo com que se aproxime da Imagem-Objetivo.
Na prtica, a resoluo de algumas causas pode impactar sobre
outras, resolvendo-as ou mudando os descritores do problema. Ou
seja, medida que as aes planejadas vo sendo executadas, a
realidade muda, e outros processos ocorrem. Isso, s vezes, de
maneira imprevista, pois as relaes entre causas e descritores
estabelecidas por voc e pelos atores no so a totalidade das
relaes existentes. O modelo resultante do momento explicativo
38
uma simplificao; a realidade mais complexa, e alguns efeitos

emergentes inesperados so frutos dessa complexidade.
Segue um passo a passo para o preenchimento da espinha de peixe
- explicao do problema:
1) esquerda, escreva o problema priorizado.
2) Nas caixas da linha central, em direo ao resultado esperado
(Imagem-Objetivo), liste os descritores que revelam como ele se

manifesta na realidade, ou seja, as vrias formas de manifestaes
do problema, as evidncias da existncia do problema.
3) Explicite a Imagem-Objetivo que voc deseja construir para
reverter o problema e coloque na caixa da extrema direita.

4) Para cada descritor, procure responder por que isso acontece?
As respostas a esses porqus constituem-se em suas causas,

que podem ser polticas, econmicas, sociais, administrativas,
gerenciais, tcnicas, de mercado e de produto. Liste-as nas
caixas da parte superior do diagrama.
5) Para cada causa identificada, faa um novo questionamento
por que isso acontece? at voc conseguir uma resposta que

possa constituir-se numa causa mais geral/estrutural, a causa
convergente.
6) Para cada descritor, procure responder que consequncias
esses problemas provocam? ou o que eles geram? e liste as

repostas nas caixas da parte inferior do diagrama. O diagrama
de causa e efeito desenhado para ilustrar, claramente, as
vrias causas e consequncias de um problema. Para cada
manifestao de um problema, seguramente, existem inmeras
causas e consequncias.
7) Para cada consequncia, repita a pergunta at voc conseguir
uma resposta que possa constituir uma consequncia mais

ampla (convergente). Se voc no conseguir chegar a uma
causa ou consequncia convergente, no se preocupe, pois,
na prxima fase, voc far a reviso de todo esse processo. A
causa e a consequncia convergentes so importantes para dar
prosseguimento ao desenvolvimento do Plano Operativo.
39
O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relao

entre o efeito e todas as possibilidades de causa que, de algum modo,
contribuam para esse efeito.
Um diagrama de causa e efeito detalhado tomar a forma de uma

espinha de peixe, da o nome alternativo de diagrama espinha de
peixe. A partir de uma lista de possveis causas bem definidas, as
mais repetidas devem ser identificadas, pois, certamente, sero os
determinantes do problema.
Entenda que a forma da espinha de peixe pode variar muito. Isso
ocorre por vrios motivos. Um dos fatores a se considerar, nesse
momento de aprendizagem, que os atores que colaboram com
voc esto igualmente apreendendo, especialmente se eles no tm
experincia com o PES. Assim, todos, inclusive voc, precisam de um
tempo e de experincia para compreender a metodologia e colaborar
de uma forma mais qualificada. Outro motivo para as variaes na
espinha de peixe a complexidade de um problema e a dificuldade
natural de conseguir explic-lo. Seja como for, convena-se e lembre
a todos que os resultados obtidos correspondem ao que de melhor
pode se obter naquele momento. Lembre-se sempre de valorizar o
processo e a forma participativa como esses resultados esto sendo
obtidos.
Fase III - Reviso dos dados referentes explicao do problema

A reviso do que foi elaborado at o momento muito importante,
pois a partir da espinha de peixe que sero definidos os elementos
que precisam ser modificados para a superao do problema.
Lembre-se de que preciso agir para eliminar as causas e no os
sintomas do problema, assim, tornando-se imprescindvel investigar
a fundo as causas do problema e os seus contribuidores.
O processo vivido na oficina gera reflexes, que podem aparecer
na forma de novas sugestes e consideraes relevantes ao
planejamento. Revisar e modificar no significa no ter feito certo
da primeira vez; significa, sim, que o conhecimento empregado na
elaborao do planejamento construdo a partir da experincia de
viver esse processo, o que produz reflexes nicas, especialmente
devido construo coletiva, que se traduz em uma oportunidade
nica de planejamento. Voc pode conversar com os atores que
ajudaram voc a construir a espinha para socializar suas reflexes.
40
Ambiente Virtual
Revise toda a espinha de peixe e faa ajustes nas relaes entre as
causas e as consequncias, e dessas com seus descritores. Aps a
reviso, poste a espinha de peixe do Plano Operativo no AVEA.
Lio 3 Momento normativo

O momento explicativo ajudou voc e os atores que esto colaborando
com o Plano Operativo a identificar e priorizar os problemas do
foco, descrever, elencar a Imagem-Objetivo e explicar o problema
priorizado. No momento normativo, a nossa pergunta central :
Aonde queremos chegar?.
Para isso, ser preciso estabelecer as operaes e aes necessrias
para provocar uma mudana na situao inicial do problema
priorizado, em direo Imagem-Objetivo definida.
O momento normativo corresponde ao desenho de como deve ser
a realidade, ou seja, a definio do que se deseja alcanar (situao
objetivo), a partir da situao inicial apresentada no momento
explicativo. A situao objetivo deve representar uma situao oposta
em relao ao problema explicado e aos descritores identificados na
espinha de peixe.
A identificao das operaes deve levar em conta se estas
so suficientes para atingir a Imagem-Objetivo, bem como a
disponibilidade de recursos para execut-las.
Seus estudos podem ser complementados com os estudos prvios
das outras unidades do Mdulo Transversal - Gesto da Assistncia
Farmacutica. Voc pode, ainda, encontrar, na literatura, diferentes
formas no desenvolvimento do momento normativo do PES. Neste
Curso, optamos em fazer o detalhamento do momento normativo, a
partir de objetivos especficos, operaes e aes.
Reflexo
Como definir o aonde quero chegar?
41
A partir da espinha de peixe revisada, na qual se realizou a explicao

do problema, voc vai identificar os objetivos geral e especficos do
Plano Operativo, assim como definir o conjunto de operaes e
aes necessrias para o alcance da situao objetivo.
Dica: considere como objetivo uma ao com uma finalidade. Lembrese sempre disso!
As causas identificadas na espinha de peixe revelam o que, ou seja,

qual ao precisa ser realizada para modificar o problema em direo
do resultado esperado, que a Imagem-Objetivo do problema.
As consequncias identificadas no diagrama da espinha de peixe nos
revelam o para que, ou seja, a finalidade de desenvolvermos aes
que modifiquem o problema em direo ao resultado esperado.
Assim, a causa e a consequncia convergentes, identificadas na
espinha de peixe, devem orientar a formulao do objetivo geral em
longo prazo do seu Plano Operativo. A causa convergente vai orientar
a ao a ser realizada, e a consequncia vai orientar para a finalidade
de se fazer esta ao.
Ateno! Se voc no chegou causa ou consequncia convergentes,

volte espinha, siga a orientao dada e continue a fazer as perguntaschave (Por que ocorre?, O que gera?) at encontr-las. Por isso,
recomendamos a reviso da espinha.
Comece o objetivo com um verbo em sua forma infinitiva e que no

esteja sujeito a variadas interpretaes, por exemplo: identificar,
resolver, construir, realizar, adquirir, obter, vender, criar, contratar,
efetuar, comprar, entre outros.
Apresentamos, a seguir, um exemplo de como construir o objetivo
geral apoiado nos dados da espinha de peixe modelo. Acompanhe!
O objetivo geral de longo prazo do Plano Operativo definido a partir
da causa e da consequncia convergentes. Veja no exemplo:

42
Causa convergente: ausncia de um modelo organizacional da

rede de servios da assistncia farmacutica municipal.
Consequncia convergente: reduo da qualidade dos servios

farmacuticos prestados.
Objetivo geral do Plano Operativo para este exemplo:

promover a implantao de um modelo organizacional para
estruturao da rede de servios da assistncia farmacutica,
promovendo a melhora do acesso aos medicamentos e seu uso
racional.
Esse um objetivo de alcance em longo prazo e com uma abrangncia

bem ampla, incorporando, inclusive, a Imagem-Objetivo definida para
o problema.
Dica: lembre-se de que a construo dos objetivos e das operaes deve

ser orientada pela explicao do problema.
Hora de refletir! Retorne espinha de peixe construda no momento

explicativo, releia o que voc escreveu como causa e consequncia
convergentes, reflita criticamente e construa o texto do objetivo geral
a longo prazo do seu Plano Operativo. Voc pode verificar como
esse objetivo muito mais amplo do que o problema priorizado. Isso
ocorre porque o problema representa apenas a ponta do iceberg. A
partir desse problema foi possvel identificar outros problemas que
voc vivencia na sua prtica profissional.
Construo dos objetivos especficos do Plano Operativo

Agora hora de construir os objetivos especficos do Plano
Operativo, e, para isso, voc vai seguir a mesma lgica de
construo utilizada para o Objetivo Geral, s que utilizando os
nveis intermedirios das causas e consequncias identificadas no
diagrama de espinha de peixe.
Focalize sua ateno na parte inferior do diagrama de espinha
de peixe e escolha o ltimo nvel de consequncias, aquele logo
anterior consequncia convergente, e, a partir das consequncias
identificadas neste nvel, construa os objetivos especficos do seu
Plano. Voc j sabe que objetivo uma ao com uma finalidade.
Assim, para ajud-lo nessa construo, volte seu olhar para um nvel
das causas intermedirias, aquele logo abaixo da causa convergente.
essa lgica de anlise que deve orientar a construo dos objetivos
especficos.
43
Voltemos ao exemplo para ver os objetivos especficos:

Promover a implantao das farmcias distritais, considerando

os requisitos tcnicos necessrios para ampliar o acesso aos
medicamentos.
Implantar um sistema informatizado, interligando as farmcias e a

CAF, a fim de aumentar a comunicao entre os estabelecimentos.
Adequar a quantidade de pessoal s necessidades dos servios

farmacuticos para um atendimento humanizado aos usurios.
Promover educao continuada aos profissionais da assistncia

farmacutica, melhorando a qualidade dos servios farmacuticos
prestados.
As consequncias e as causas intermedirias devem orientar a

formulao dos objetivos especficos do Plano Operativo. Para isso,
mantenha o foco no ltimo nvel, aquele anterior s consequncias e
causas convergentes.
Ateno, no necessrio ter, para cada consequncia, um objetivo

correspondente. Faa uma anlise crtica quanto abrangncia dos
objetivos construdos!
O Plano comea a ganhar forma com a definio do objetivo geral,

orientado a partir da consequncia e da causa convergentes, dos
objetivos especficos, considerando as causas e consequncias
intermedirias, e da indicao de quais elementos precisam ser
modificados para o alcance dos objetivos, o que permite a definio
das operaes do Plano, ou seja, a definio do que fazer.
Definio das Operaes

As causas devem orientar a formulao das operaes para a
superao do problema.
A operao consiste em o que fazer para modificar o problema
em direo ao objetivo geral. a unidade bsica do Plano para
o desenho, execuo, controle e anlise das transformaes
desejadas. A elaborao das operaes deve estar comprometida
com as caractersticas dinmicas do problema, suas causas, com o
que se deseja alcanar e as diferentes variveis envolvidas.
44
As operaes podem ser formuladas para:

criar novas condies ou situaes;
ajustar situaes existentes (melhorias, orientaes, redesenhos);
negociar situaes (articulaes, intercmbios, cooperaes,

convnios).
Para cada problema so identificadas diferentes causas, o que obriga

a estabelecer operaes diferentes e complexas para solucionar o
problema. Isso, dito dessa forma, pode levar ao entendimento que
construir as operaes uma tarefa rdua e at intuitiva. De certo
modo, isso verdade. Mas no se preocupe, pois existem mtodos
para isso tambm. Para orientar essa construo, vamos propor que
as operaes sejam formuladas a partir dos objetivos especficos
definidos.
As operaes devem ser formuladas de forma precisa, concisa, direta
e objetiva. Lembre-se de que preciso identificar neste momento:

o qu?
como?
quem?
quanto? e
quando fazer?
Cada operao poder originar vrias aes, as quais podem ser

chamadas de etapas necessrias para o alcance da operao,
ou seja, para as transformaes necessrias. Para elaborar as
operaes e aes, fundamental calcular suas possibilidades e/
ou dificuldades de realizao, a fim de alcanar a Imagem-Objetivo
desejada.
Vamos continuar com o mesmo exemplo. Acompanhe no Quadro 7!
Quadro 7 Exemplo de definio das operaes com base nos objetivos especficos.
Objetivos Especficos
Operaes
1. Promover a implantao das farmcias

distritais, considerando os requisitos
tcnicos necessrios para ampliar o acesso a
medicamentos.
1. Elaborao e aprovao do projeto das

farmcias distritais.
2. Aquisio de mobilirio e equipamentos
para as farmcias distritais.
45
Operaes
2. Implantar um sistema informatizado,

interligando as farmcias e a CAF, a fim
de aumentar a comunicao entre os
estabelecimentos.
3. Aquisio ou adeso ao sistema

informatizado.
3. Adequar a quantidade de pessoal s

necessidades dos servios farmacuticos para
um atendimento humanizado aos usurios.
5. Identificao das necessidades de recursos

humanos para as farmcias distritais.
4. Promover educao continuada aos

profissionais da assistncia farmacutica,
melhorando a qualidade dos servios
farmacuticos prestados.
4. Treinamento dos funcionrios das farmcias

distritais.
6. Definio das funes de cada profissional.

7. Elaborao de um projeto de educao
continuada e capacitao para os profissionais
da rede municipal em URM.
Legenda: CAF Central de Abastecimento Farmacutico / URM Uso racional de medicamentos
Importante! Ao construir o momento normativo, voc est trabalhando

com a espinha de peixe do momento explicativo, e essa nova forma
de olhar os mesmos dados pode trazer tona questes que voc ache
importante acrescentar espinha de peixe. Isso normal no PES, e
representa um avano importante seu em relao forma como voc
v o problema priorizado. Na verdade, revela um aprendizado novo
que fez voc ampliar seu olhar. Volte espinha e faa as alteraes que
julgar importantes, quantas vezes forem necessrias. Lembre-se de que
todas as matrizes so inter-relacionadas. Assim, ao alterar a espinha de
peixe, faa uma reviso nas demais matrizes.
As aes ou atividades representam o que voc precisa fazer para

realizar cada uma das operaes. Assim, no existe um nmero prestabelecido, pode acontecer que uma nica operao precise de
quatro ou mais aes, enquanto em outra operao apenas uma
ao seja suficiente. Mais uma vez, a sua realidade que dir o que
voc precisa fazer, lembre-se de que quanto mais voc detalhar, mais
fcil ser para voc acompanhar a realizao da operao.
Veja como o exemplo anterior pode continuar no Quadro 8, formando,
assim, a matriz do momento normativo.
46
Quadro 8 - Exemplo de matriz do momento normativo.
Operaes
Aes
Elaborar o projeto para implantao das
1. Promover a implantao
das farmcias distritais,
considerando os requisitos
tcnicos necessrios para
ampliar o acesso aos
medicamentos.
1. Elaborao e aprovao do
projeto das farmcias distritais.
Encaminhar o projeto ao secretrio de sade e

ao Conselho Municipal de Sade.
2. Aquisio de mobilirio e
equipamentos para as farmcias
distritais.
3. Aquisio ou adeso ao sistema

informatizado.
2. Implantar um sistema
informatizado, interligando as
farmcias e a CAF, a fim de
aumentar a comunicao entre
os estabelecimentos.
Agendar reunies com o setor de

planejamento, engenharia e infraestrutura para
apresentar e desenvolver o projeto.
Elaborar relao do mobilirio e equipamentos

para as farmcias distritais.
Verificar a disponibilidade dos equipamentos
junto ao patrimnio da prefeitura.
Identificar os diferentes sistemas
informatizados disponveis.
Encaminhar o processo de aquisio ou
adeso do sistema informatizado escolhido.
Solicitar capacitao dos funcionrios das
farmcias.
4. Treinamento dos funcionrios das

Reservar infraestrutura necessria para a

capacitao.
Organizar escala e cronograma da
capacitao.
3. Adequar a quantidade de
pessoal s necessidades dos
servios farmacuticos para um
atendimento humanizado aos
usurios.
4. Promover educao
continuada aos profissionais
da assistncia farmacutica,
melhorando a qualidade
dos servios farmacuticos
prestados.
5. Identificao das necessidades

de recursos humanos para as
6. Definio das funes de cada
profissional.
7. Elaborao de um projeto de
educao continuada e capacitao
para os profissionais da rede
municipal em URM.
Elaborar relao de quantidade de

trabalhadores atuais e quantidade necessria
para atender a demanda das farmcias.
Encaminhar para recursos humanos da
prefeitura o atendimento a demanda.
Organizar as atividades de cada trabalhador
nas farmcias distritais.
Identificar fontes de recursos para educao
permanente e capacitaes.
Elaborar um projeto para captao de recurso.
Definir cronograma e escala para participao
nas atividades de capacitao e educao
permanente.
Legenda: CAF Central de Abastecimento Farmacutico / URM - Uso racional de medicamentos
Ambiente Virtual
A Matriz do momento normativo est disponvel no AVEA.
Acesse e confira!
47
Com a finalizao do momento normativo, preciso analisar a

viabilidade e a factibilidade das operaes e aes propostas a fim de
estabelecer operaes estratgicas necessrias ao Plano Operativo,
o que ser abordado no momento estratgico.
Ambiente Virtual
Aguardamos seus comentrios no frum. Conte-nos como foi realizar o
momento normativo; se a partir dele voc precisou alterar a espinha de
peixe; como foi a construo dos objetivos especficos e das operaes;
se houve alguma surpresa ou se alguma questo chamou sua ateno.
Compartilhe sua experincia conosco e com seus colegas de Curso.
Comente sobre o que voc aprendeu com este momento. Utilize o frum
do Plano Operativo e mantenha contato constante com seu tutor para
melhor encaminhar as atividades. Lembre-se, tambm, de postar a sua
matriz do momento normativo no AVEA.
Lio 4 - Momento estratgico

Agora que voc terminou a verso do momento normativo, perceba
que j priorizou um dos problemas relacionados ao foco, descreveu,
explicou e detalhou, com os objetivos, operaes e aes que devem
ser desenvolvidas para chegar Imagem-Objetivo. Temos, enfim, um
desenho preliminar do Plano Operativo.
No entanto, como voc j aprendeu, o planejamento no privilgio
de uma nica pessoa ou organizao, planeja-se em uma situao
em que coexistem outros atores, que tambm tm valores e
interesses em relao aos problemas e agem no sentido de mantlos ou super-los.
preciso, para tanto, raciocinar tambm sobre incertezas. Afinal, a
realidade dinmica, complexa e, mesmo que tivssemos um cenrio
sem oponentes, os atores sociais que participam da construo
desse Plano, ou seja, aqueles que planejam, no dominam todas as
variveis que influenciam o planejamento.
Neste momento, voc vai analisar a viabilidade e a factibilidade

das operaes e aes propostas a fim de estabelecer operaes
estratgicas, necessrias ao Plano Operativo.
48
O momento estratgico traz importantes reflexes sobre o que pode

ser aplicado do Plano Operativo e como superar as fragilidades
encontradas.
J, o momento normativo do Plano Operativo resultou numa planilha
com indicativos do deve ser, ou seja, uma situao ideal. Porm,
quando trabalhamos na lgica do PES, sabemos que essa situao
fica deslocada. O PES reconhece o comportamento imprevisvel da
realidade, em que os recursos so escassos, as formas de entender
as situaes so mltiplas, os interesses so diversos, alm das
inconstncias dos parmetros e critrios de avaliao ao longo do
tempo e em face das mudanas na situao poltica e social. Por
isso, nesta etapa, o momento normativo revisto na perspectiva
estratgica.
Para entender esse processo, voc no pode esquecer que essa
diviso por etapas apenas didtica, bem como, deve retomar a
discusso levantada por Matus (1993) sobre a capacidade de
governar, que pode ser revelada com a inter-relao simultnea dos
trs vrtices do Tringulo do governo. Assim, cabe ao planejador ter
em mente essa correlao em todas as etapas da elaborao do
Plano. Afinal, o que se pretende ter um Plano vivel do ponto de
vista poltico, econmico e institucional-organizativo.
O momento normativo foi o momento do farmacutico: o que o ideal

a ser feito, como deve ser feito, tecnicamente, operacionalmente... O
momento estratgico o momento do gestor: qual o cenrio que temos,
como vamos nos articular nele, como podemos criar as condies para
que cada objetivo especfico definido possa ser alcanado. E, se muitas
vezes o problema nos parece ser poltico, com solues polticas que
vamos aprender a trabalhar tambm. Conhecer a conjuntura, o histrico,
as pessoas, analisar a situao so aes que devem, agora, se juntar
aos conhecimentos tcnicos para que sejam encontradas as solues.
Desse modo, do ponto de vista didtico, com a planilha do momento

normativo em mos e os contedos j estudados na unidade 2
do Mdulo 1 - Introduo ao Curso de Gesto da Assistncia
Farmacutica - EaD, voc e o grupo de atores devem comear a
confrontar o deve ser com o pode ser, ou seja, considerar aquilo
que vivel, a partir de sua realidade, afinal, esto construindo um
Plano que possa modificar a realidade em direo Imagem-Objetivo
construda e, para isso, ele precisa ser vivel, a fim de que possa ser
executado.
49
No momento estratgico surgem as questes:

As operaes e aes previstas no Plano so viveis neste

momento?
Quais as possveis reaes dos atores envolvidos no problema

priorizado?
Como construir a viabilidade para as aes inviveis ou de baixa

viabilidade?
O momento estratgico aponta para o problema poltico de analisar

e construir a viabilidade de um Plano. Esse um grande diferencial
para o planejamento tradicional, que ignora ou no valoriza esta
etapa. Quando o PES reconhece outros atores com suas diferentes
formas de explicar a mesma realidade e o contexto dessa realidade,
reconhece tambm os conflitos entre os interesses dos diferentes
atores e as incertezas sobre as surpresas do cotidiano.
Chamamos a ateno de que essa anlise estratgica deve estar

presente em todas as etapas da construo do Plano, no apenas neste
momento.
Dessa forma, torna-se fundamental analisar a viabilidade das

propostas do Plano, identificando os pontos de apoio e de oposio
possveis s operaes definidas. Essa oposio, possivelmente,
impedir ou dificultar a execuo das aes propostas no Plano.
Nesse sentido, com a identificao prvia desses pontos de
oposio, possvel traar estratgias que possibilitem a superao
dessa oposio, tornando vivel a execuo das operaes e aes
propostas, no incio do Plano.
Reflexo
Se preciso traar estratgias, que tipo de estratgias formular?
Para melhorar a compreenso, importante que todos tenham o

mesmo entendimento sobre alguns termos utilizados neste momento
estratgico:
50
Quando falamos em estratgia estamos nos referindo a uma

maneira de converter o planejamento normativo (o que deve ser
feito) em uma realidade vivel.
No momento estratgico, exploram-se as maneiras de tornar

possvel a realidade esperada, traduzida no Plano em objetivos
gerais e especficos.
Nem sempre necessrio formular estratgias para todas as operaes

definidas no Plano Operativo.
Quando, ento, necessrio formular estratgias?

Sempre que o pode ser no coincide com o deve ser. Isso pode
acontecer em algumas destas situaes:

No tem poder suficiente (pensar em diferentes tipos de poder)

- viabilidade.
No tem os recursos econmicos necessrios - factibilidade.
No conta com recursos organizacionais adequados, ou

seja, com uma organizao adequada para produzir as aes
planejadas para enfrentar os problemas - factibilidade.
Quando uma dessas situaes est presente, h necessidade de se

formular estratgias para superar os entraves para a execuo do
planejado.
Para a formulao dessas estratgias, o momento estratgico
considera a viabilidade e a factibilidade do Plano.
Reflexo
E o que viabilidade?
Viabilidade a possibilidade, o poder de:

decidir sobre a realizao de uma operao;
executar uma operao;
51
manter a deciso pelo tempo que for necessrio para que se

produzam os resultados esperados.
Verifique que viabilidade se refere a poder.

Parece bem lgico, mas voc j deve ter observado que, das
operaes do seu Plano Operativo, existe uma ou mais que voc
no consegue decidir sobre sua execuo, ou, quando consegue
realiz-la, no consegue mant-la. Ou seja, voc no tem poder
para execut-la ou mant-la. Isso no deve ser confundido com
governabilidade, que deve ser considerada ao se estabelecer o foco
do Plano Operativo. No poder decidir sobre a contratao de um
funcionrio no significa falta de governabilidade ou que voc deveria
pensar em outro foco, em algo mais especfico. Significa que voc
no tem poder sobre essa operao e muitas das aes necessrias
a sua execuo. Significa que voc precisar elaborar estratgias a
fim de obter o que pretende. Significa, tambm, que, na hora que
voc definiu os atores que participariam do processo a partir do
foco do planejamento, voc deu um passo na direo de facilitar ou
dificultar a operacionalizao do Plano.
Pense em quem voc no chamou e que seria muito interessante
que estivesse mobilizado para colaborar na resoluo do problema
priorizado. Agora, pense em estratgias que possam tornar esse ator
um aliado.
Reflexo
O que fazer nesses casos? Reprogramar, desistir da operao proposta?
Ou reverter a situao?
Como reverter essa situao?
Como construir a viabilidade?
A primeira coisa a fazer reconhecer essas situaes, identificando,

o mais claramente possvel, o que est impedindo a execuo e
manuteno dessas operaes ou aes.
Lembre-se de que a execuo de cada uma das operaes essencial

para o alcance da sua Imagem-Objetivo!
52
Considere os atores relevantes que participaram da identificao

e priorizao dos problemas e suas posies frente ao problema
priorizado.
O valor e o interesse que cada um dos atores d ao problema
priorizado condicionam sua atuao frente a ele e s operaes
planejadas para enfrent-lo.
Retome sua planilha de priorizao dos problemas e analise cada
um dos atores que participaram dessa etapa. Os atores que
demonstraram apoio ao problema, voc pode identific-los como
aliados e, possivelmente, eles se mostraro cooperativos, investindo
esforos no sentido de tornar possvel a realizao das operaes
propostas. J, os atores que demonstraram oposio ao problema
revelaro empecilhos realizao das operaes ou aes elencadas.
Para estes atores necessrio investir em estratgias de negociao,
no sentido de superar os conflitos existentes. Temos tambm os
atores que, desde o incio, demonstraram indiferena ao problema,
para estes necessrio investir em estratgias de cooptao, pois
so pessoas que ainda no esto convencidas sobre a importncia
das propostas, ou consideram que no tm nenhum interesse no
problema priorizado.
Pode-se simplificar esse assunto por meio da seguinte Figura:
Caso manifestem
Utilize as estratgias
Apoio
Cooperao
Oposio
Negociao/Imposio-conflito
Indiferena
Cooptao
Figura 4 Estratgia a ser utilizada com base na manifestao apresentada pelos atores.
Elaborao de estratgias
Trata-se da formulao de atividades especiais, que tm por
objetivo conquistar ou manter a cooperao, superar ou minimizar
os efeitos das oposies e cooptar os indiferentes para apoio ao
Plano, pensando, tambm, em eliminar a possibilidade de que estes
se tornem opositores ao Plano.
53
As atividades estratgicas devem ser, ento, encadeadas, numa

sequncia de lgica operativa e estratgica, de modo que cada uma
delas abra caminho seguinte.
Reflexo
E factibilidade, o que ?
Factibilidade consiste em avaliar a disponibilidade dos recursos

necessrios realizao das operaes.
Reflexo
E quando verificamos que no temos disponveis todos os recursos
necessrios?
Tambm aqui devemos desenhar as estratgias para conquistar ou

manter a factibilidade necessria.
No Quadro 9, apresentamos o modelo da matriz do momento
estratgico. Ela foi desenhada no sentido de ajud-lo a realizar a
anlise estratgica das aes propostas no seu Plano Operativo.
Quadro 9 Matriz do momento estratgico.
Matriz: Momento estratgico

PROBLEMA:
IMAGEMOBJETIVO
DO PLANO
OPERATIVO:
OBJETIVO
GERAL:
OBJETIVO
ESPECFICO:
OPERAES
AES
ANLISE DE VIABILIDADE
(Poder de...)
Decidir
54
Executar
Manter
ANLISE DE FACTIBILIDADE
Recursos
existentes
Recursos
necessrios
Dficit
OPERAO
ESTRATGICA
Anlise de viabilidade: o planejador tem o poder de

decidir, executar e manter esta operao? Marque na clula
correspondente a palavra: no ou sim.
Anlise de factibilidade: esto disponveis ao planejador os

recursos necessrios (fsicos, material - equipamentos e mveis,
humanos, financeiros, tcnicos, administrativos, informacionais
etc.) para execuo e manuteno dessa operao?
Na coluna Dficit, devem ser identificados os recursos necessrios

inexistentes. Observe as clulas marcadas como no, faa uma
anlise no sentido de conseguir cooperao e/ou cooptao de
outros atores que participaram ou no da elaborao do Plano,
e proponha uma atividade estratgica. Esta a varivel chave
para o xito do planejamento estratgico, afinal, se o recurso
necessrio para a execuo da ao proposta, ento, preciso
buscar as condies para sua concretizao no sentido de
reverter o cenrio.
nesse momento que vale o conhecimento do assunto ou da

situao, a percepo, o feeling e at certo grau de intuio de
quem elabora o Plano Operativo; o pensar estratgico a partir dos
recursos disponveis.
Para cada situao identificada como deficit, analise o tipo de deficit:

Para viabilidade: identifique onde ou quem detm o poder

de decidir, manter ou executar a ao. Elabore operaes
estratgicas para conseguir a cooperao, o apoio desse ator.
Para a factibilidade: identifique quais recursos so necessrios

e no esto disponveis ao planejador. Elabore operaes
estratgicas no sentido de conseguir apoio, cooperao dos
atores/setores que possam disponibilizar o recurso em deficit.
Essas operaes estratgicas devero ser executadas antes das

operaes propostas no Plano Operativo, uma vez que so elas que
possibilitaro a viabilidade das operaes propostas.
Para encontrar o melhor encadeamento possvel das operaes,
necessrio simular as trajetrias possveis para a execuo das
operaes.
55
Ambiente Virtual
A Matriz do momento estratgico est disponvel no AVEA.
Acesse e confira!
Como exemplo, segue, no Quadro 10, uma matriz, preenchida com

temas relacionados rea da assistncia farmacutica.
Quadro 10 - Exemplo de Matriz do momento estratgico preenchida.

PROBLEMA:
Grande nmero de medicamentos prescritos fora da Remume
IMAGEMOBJETIVO
DO PLANO
OPERATIVO:
Que os medicamentos prescritos no municpio estejam contemplados na Remume
OBJETIVO
GERAL:
Regulamentar a prescrio para aumentar o atendimento das prescries emitidas pelo SUS no municpio.
OBJETIVO
ESPECFICO 1:
1. Criar a CFT, com equipe especfica para avaliao das prescries de medicamentos fora da Remume.
OPERAES
AES
(Poder de...)
Decidir Executar Manter
Instituio da
CFT por meio
de portaria
da Secretaria
Municipal de
Sade.
56
Instituir
portaria de
nomeao
dos novos
membros da
CFT.
Levar para
aprovao
do Conselho
Municipal de
Sade.
Sim
No
No
Recursos
existentes
Recursos
humanos
Recursos
materiais
Sim
Sim
Sim
Recursos
necessrios
Recursos
humanos
(farmacutico
e coordenao
tcnica da
Secretaria
Municipal de
Sade).
Dficit
ATIVIDADE
ESTRATGICA
Recursos de
poder para
nomear os
componentes
da CFT, s
o gestor de
sade.
Sensibilizar
o Secretrio
de Sade do
municpio
quanto
importncia
de ele
nomear
profissionais
para a CFT.

OBJETIVO
ESPECFICO 2:
OPERAES
2. Reduzir o ndice de prescrio de medicamentos fora da Remume.
AES
(Poder de...)
Decidir Executar Manter
Disponibilizar
a Remume
em todos os
consultrios
da rede bsica
e da mdia
complexidade.
Divulgao
sistemtica
da Remume
para todos os
prescritores
do municpio
(Redes Bsica
e de Mdia
Complexidade).
Realizar
campanha de
informao
sobre a
Remume entre
os mdicos e
a CFT, atravs
de boletins
informativos.
Realizar
reunies
bimestrais
com a CFT e
os prescritores
(redes bsica
e de mdia
complexidade).
Sim
Sim
Sim
Recursos
existentes
Recursos
necessrios
Cpias da
Remume
Cpias da
Remume
Dficit
ATIVIDADE
ESTRATGICA
No
Farmacuticos Farmacuticos
Cpias de
boletim
informativo
Sim
Sim
Sim
Farmacuticos
Carro para
transporte
entre
unidades
Sim
Sim
Sim
Local
adequado
para reunio
Farmacutico
Cpias de
boletim
informativo
para a
divulgao
No
Farmacuticos
Transporte
entre as
unidades
Sala adequada
para a reunio
Farmacutico
para convocar
e conduzir a
reunio
No
Legenda: CFT Comisso de Farmcia e Teraputica / Remume Relao Municipal de Medicamentos Essenciais.
Ambiente Virtual
Esperamos seus comentrios no frum do Plano Operativo. Contenos como foi essa etapa, se teve necessidade de elaborar operaes
estratgicas. Poste a sua matriz do momento estratgico no AVEA.
Lio 5 - Momento ttico-operacional

Neste momento voc vai formular indicadores de avaliao e
monitoramento e elaborar a Matriz Final do Plano Operativo, no
sentido de ter um Plano a ser implantado para a resoluo do principal
problema identificado para o foco escolhido.
57
Quando voc finalizou o momento estratgico, voc avanou do

deve ser normativo para o pode ser estratgico. Voc, agora,
tem em mos um Plano para agir nas causas e resolver o problema
priorizado. Como j foi mencionado antes, o Plano apenas um
protocolo de intenes com objetivo de se alcanar resultados que
impactem sobre a situao inicial, em direo a uma situao objetivo
bem mais favorvel.
Este momento do planejamento refere-se execuo do Plano em

direo aos resultados esperados, ou seja, sobre a gesto do Plano.
Para entender esse processo voc precisa relembrar que essa diviso
por etapas apenas didtica, e retomar a discusso levantada por
Matus (1993) sobre a capacidade de governar, que pode ser revelada
com a inter-relao simultnea dos trs vrtices do Tringulo do
governo. Afinal, o que se pretende ter um Plano vivel do ponto de
vista organizacional, operacional e da sustentabilidade.
Para isso, o Plano precisa ser posto em ao, se no ser apenas
mais um documento que, em breve, perder a validade. E, para
acompanhar a execuo do Plano, tornando-o atual medida que
a realidade se desenrola, se faz necessrio realizar o monitoramento
das aes e a avaliao do impacto na organizao do servio de
forma simultnea e permanente execuo do Plano, possibilitando
o seu redesenho sempre que for necessrio, no sentido de que a
interveno proposta na realidade seja a mais adequada possvel.
Este momento ttico-operacional traz para o planejamento
estratgico outro diferencial em relao ao planejamento normativo,
quando reconhece a execuo como parte do planejamento.
Como fazer o acompanhamento da execuo do Plano Operativo

Para acompanhar o desenvolvimento do Plano Operativo, sugerimos
que voc formule o que conhecido como protocolo de indicadores
de monitoramento e avaliao.
sugerido que, para cada operao definida no Plano Operativo,
seja criado pelo menos um indicador de avaliao com periodicidade
de coleta de dados anual ou semestral. E que, para cada ao, sejam
criados indicadores de monitoramento que sero verificados numa
periodicidade menor, que pode ser semanal, quinzenal ou mensal.
58
proposto que voc assuma, como prtica cotidiana, o exerccio

de dilogo permanente e de reflexo sobre o problema priorizado, e
sobre o contexto local atual, adotando um sistema de monitoramento
e avaliao constante das aes e dos seus resultados. Com essa
prtica, voc conseguir identificar onde esto os ns da execuo
do seu Plano Operativo e, rapidamente, fazer uma reprogramao.
Afinal, o Plano perde a validade medida que a realidade se desenrola!
Mais uma vez, necessrio prestar ateno para a caracterstica

de inter-relao dos momentos do PES. Reflita um pouco sobre a
importncia de se ter disponveis os dados gerados pelo sistema de
monitoramento e avaliao do Plano, nos outros momentos do PES,
apoiando desde a priorizao de problemas estratgicos, como a
atualizao de novos parmetros e propostas de interveno. Esse
sistema se revela um estratgico recurso informacional disponvel
ao gestor, monitorando, de forma constante, a implementao das
operaes e das aes, considerando os atores e o cenrio (recursos
e organizao).
Dispor de um sistema de monitoramento e avaliao to seletivo
traz a vantagem de no se perder no foco de acompanhar a gesto
desse Plano Operativo. Assim, os indicadores de monitoramento e
avaliao propostos tero validade no contexto definido pelo Plano.
Como construir o protocolo de indicadores

Primeiro precisamos entender o que um indicador. Segundo Minayo
(2009, p. 84), o indicador
constitui num parmetro quantificado ou qualitativo que serve para detalhar
se os objetivos de uma proposta esto sendo bem conduzidos (avaliao de
processo) ou foram alcanados (avaliao de resultados). Como uma espcie de
sinalizadores da realidade, a maioria dos indicadores d nfase ao sentido de
medida e balizamento de processos de construo da realidade ou de elaborao
de investigaes avaliativas.
No fcil construir um bom indicador, afinal ele precisa representar

o que se quer avaliar ou monitorar, logo, o indicador s vlido
no contexto especfico em que se processa a avaliao. Pode ser
representado por um nmero, por uma relao entre dois eventos ou
por uma qualidade do evento.
59
Indicadores de avaliao A partir das operaes definidas no seu

Plano Operativo, construa pelo menos um indicador para cada operao.
Voc pode acompanhar, de forma sistemtica e constante, o processo

de implementao das operaes atravs do monitoramento das
aes de cada operao. Desse modo, voc pode identificar, de forma
mais especfica, o que est atrasando ou impedindo a concretizao
da operao e reprogramar, de forma estratgica, essa operao.
Para isso, voc deve construir um protocolo de indicadores de
monitoramento das aes, com uma periodicidade de coleta
dos dados mais curta. A depender das aes propostas, essa
periodicidade pode ser semanal, quinzenal ou at mensal.
Os indicadores revelam diferentes aspectos do Plano, podendo
fornecer uma resposta dicotmica (sim ou no; por exemplo:
existncia de Coordenao de Assistncia Farmacutica no
Organograma da Secretaria Municipal de Sade) ou uma resposta
que indique frequncia (por exemplo: percentual de medicamentos
prescritos fora da Remume nas prescries atendidas nas cinco
unidades de sade do municpio XYZ, no perodo de maio de 2012
a maio de 2013).
D preferncia a indicadores que revelem frequncia, como por
exemplo: Percentual de prescritores que participaram das oficinas de
divulgao da Remume no municpio XYZ.
Lembre-se de que o indicador precisa:

refletir o resultado da operao;
dispor de dados confiveis e de fcil acesso para o clculo do
indicador, incluindo dados antes de qualquer ao e que, efetivamente,
indiquem o descritor do problema;
ter uma frmula de clculo compreensvel;
ter a caracterstica de poder ser reaplicado em diferentes situaes e
diferentes momentos.
Como saber se os indicadores que voc construiu so vlidos

Para cada indicador construdo, faa as perguntas constantes do
Quadro 11, a seguir.
60
Quadro 11 Critrios para seleo de Indicadores.
VALIDADE
O fenmeno
ou a situao
medido(a)/
observado(a)
pelo indicador
relevante
para o que
se pretende
avaliar?
O indicador
reflete o que
se deseja
avaliar?
FACTIBILIDADE
CONFIABILIDADE
INTELIGIBILIDADE
REPRODUTIBILIDADE
Existe
disponibilidade
e so acessveis
ou possveis de
serem coletados
os dados e as
informaes
necessrias
ao clculo do
indicador?
Os dados e as
informaes
disponveis para o
clculo do indicador/
ou os dados a
serem coletados so
confiveis?
A forma de calcular
o indicador
compreensvel a
todos?
O indicador possvel
de ser utilizado em
todas as situaes a
serem avaliadas?
Com o protocolo de indicadores construdo, voc vai elaborar a

matriz final do seu Plano Operativo, conforme o modelo.
Na sequncia, temos os modelos das planilhas que compem o
protocolo de indicadores e o modelo da matriz final do seu Plano
Operativo.
O modelo, apresentado a seguir, dever ser ajustado em nmero de
linhas para atender a necessidade de apresentao do seu Plano
Operativo.
Quadro 12 Protocolo de indicadores de avaliao do Plano Operativo.
Protocolo de indicadores de avaliao do Plano Operativo

Local
Perodo de execuo
do Plano
Operao
Indicador
Clculo
Periodicidade de
coleta
Fonte de
verificao
Quadro 13 Protocolo de indicadores de monitoramento do Plano Operativo.
Protocolo de indicadores de monitoramento do Plano Operativo

Local
Perodo de execuo
do Plano
Operao 1
Ao
Indicador
Clculo
Periodicidade de
coleta
Fonte de
verificao
Indicador
Clculo
Periodicidade de
coleta
Fonte de
verificao
Operao 2
Ao
61
Instruo de preenchimento das planilhas do protocolo de indicadores:

Operao e ao: so as mesmas j descritas nos momentos

anteriores do seu Plano Operativo.
Indicador: voc vai informar o indicador construdo para a

operao ou para a ao especfica, observando os critrios
explicitados neste texto.
Clculo: neste campo voc deve descrever a frmula para

obteno do resultado do indicador. Para a definio do clculo
dos indicadores, se faz necessrio ter clara a abrangncia dos
indicadores. Lembre-se de que os dados para esta frmula
precisam ser confiveis e estarem disponveis. Veja exemplo, a
seguir, da descrio do clculo de um indicador.
Periodicidade da coleta: campo em que deve ser informada

a periodicidade de coleta das informaes para alimentar o
indicador. Lembre-se de que os indicadores de avaliao, por
estarem revelando uma operao que demanda um tempo
maior para ser finalizada, precisam tambm de um tempo
maior para serem verificados, assim, a depender da operao,
essa periodicidade pode ser anual, semestral ou at trimestral.
J, os indicadores de monitoramento, como se referem ao
acompanhamento de aes, algumas delas com execuo
rpida, devem ter uma periodicidade menor, por exemplo
semanal, quinzenal ou mensal, bimensal ou at mesmo num
tempo maior.
Fonte de verificao: neste campo voc vai informar onde

possvel obter a informao necessria para alimentar o indicador
e informar o tipo de documento. Por exemplo: relatrio, lei,
portaria, lista, planilha etc.
Confira os exemplos a seguir.
Exemplo 1
Indicador: % de gestores, farmacuticos e prescritores que
participaram das oficinas de divulgao da Remume no municpio XYZ.
Clculo:
Nmero de gestores, farmacuticos e prescritores que
participaram das oficinas realizadas no perodo de 6 meses
Total de informantes alvo (gestores, farmacuticos e
prescritores do municpio XYZ)
62
x 100
Periodicidade: 6 meses
Fonte de verificao: lista de frequncia das oficinas no perodo de
6 meses
Exemplo 2
Indicador: Existncia de portaria municipal publicada, nomeando os
integrantes da Comisso de Farmcia e Teraputica.
Clculo: Neste caso no existe clculo (a resposta pode ser SIM ou
NO)
Periodicidade: Anual
Fonte de Verificao: Cpia da publicao da portaria
Com o protocolo de indicadores construdo, faa a matriz sntese
do seu Plano Operativo. Nela devem constar, alm dos dados
construdos at ento, a identificao para a execuo de cada
ao dos responsveis, inclusive os parceiros, os valores financeiros
necessrios e os indicadores de avaliao que voc construiu a partir
das operaes definidas no seu Plano.
Ambiente Virtual
A Matriz sntese do Plano Operativo est disponvel no AVEA.
Acesse e confira!
Quadro 14 Exemplo de preenchimento da Matriz Sntese do Plano Operativo para Gesto da Assistncia
Farmacutica do municpio de XYZ.
Matriz Sntese - Plano Operativo para Gesto da Assistncia Farmacutica do municpio XYZ
Problema
Servios relacionados a assistncia farmacutica esto isolados e desestruturados, no atuando em rede.
ImagemObjetivo
A assistncia farmacutica do municpio atuando em rede, entre si, e com os demais servios de sade do
municpio.
Objetivo geral
Objetivos
especficos
Promover a implantao de um modelo organizacional para reestruturao da rede de servios da

assistncia farmacutica municipal, para melhoria do acesso aos medicamentos essenciais e seu uso
racional.
Operaes
Aes
Recurso
Financeiro
(Estimado)
Responsabilidade e Centralidade
ATOR PRINCIPAL
(rgo ou /Setor
ou /Tcnico)
Outros Parceiros
(rgo ou Setor
ou Tcnico)
Prazo
para
as
aes
Indicador
de avaliao
(operao)
63
Matriz Sntese - Plano Operativo para Gesto da Assistncia Farmacutica do municpio XYZ
Promover a
implantao
de quatro
Farmcias
Distritais,
considerando
os requisitos
tcnicos
necessrios.
Elaborar e
aprovar o
projeto das
Farmcias
Distritais.
Elaborar
projeto de
implantao
das Farmcias
Distritais.
R$
50.000,00/
1 unidade
Gestor Municipal
Apresentar
e aprovar o
projeto no
Conselho
Municipal de
Sade.
64
NASF
Fev
2014
Coordenao
Administrao/
Financeira
Coordenao
de Assistncia
Farmacutica
Maro
2014
Gestor Municipal
Solicitar
elaborao
do projeto
arquitetnico e
oramentrio.
Secretaria de
Obras (Setor de
arquitetura)
Coordenao
da Assistncia
Farmacutica
Abril
2014
Encaminhar
projeto para
avaliao da
Vigilncia
Sanitria.
Tcnicos da
Vigilncia
Sanitria
Coordenao
da Assistncia
Farmacutica
Maio
2014
Encaminhar
projeto para
Departamento
de Assistncia
Farmacutica
da Secretaria
Estadual de
Sade para
avaliao e
autorizao.
Departamento
de Assistncia
Farmacutica
da Secretaria
Estadual de
Sade
Coordenao
da Assistncia
Farmacutica
Maio
2014
Coordenao
da Assistncia
Farmacutica
Junho
2014
Realizar
processo
licitatrio para
execuo do
projeto das
Farmcias
Distritais.
Equipar e
mobiliar
as quatro
Farmcias
Distritais.
Coordenao
de Assistncia
Farmacutica
Coordenao de
Ateno Bsica
Farmacuticos
Adquirir
mobilirios e
equipamentos
necessrios.
Setor de
compras
Coordenao
Administrao/
Financeira
R$
20.000,00
Departamento
de Assistncia
Farmacutica
da Secretaria
Estadual de
Sade
Coordenao
da Assistncia
Farmacutica
Coordenao
Administrao/
Financeira
Junho
2014
% de
Farmcias
Distritais
estruturadas e
equipadas.
Ambiente Virtual
Ficaremos esperando por seus comentrios e atividades no AVEA.
Lembramos que o frum permanece aberto e gostaramos de saber
das possibilidades para a implantao do Plano Operativo que voc
conduziu. Fique atento s datas e aos prazos estabelecidos para o
fechamento desta atividade. E lembre-se, tambm, de completar seu
arquivo do Plano Operativo com a matriz do momento ttico-operacional
e post-lo.
Anlise Crtica
Chegamos ao final do Plano Operativo como instrumento didticopedaggico deste Curso, mas esperamos que as discusses e os
caminhos do Planejamento Estratgico Situacional (PES) sejam
permanentes em seu processo de trabalho. Lembre-se da importncia
da construo de um Plano participativo, com o envolvimento de
diferentes atores relacionados com o objeto do Plano. Esse processo
no est dado, uma realidade que est para ser construda. E as
dificuldades aparecero, mas que estas no sejam impeditivos para
alcanarmos nosso propsito, ao contrrio, que sirvam de incentivo
ao desenvolvimento permanente de estratgias, a cada momento,
a fim de que as Imagens-Objetivo que temos para a assistncia
farmacutica e para o SUS fiquem cada vez mais prximas.
65
Referncias
MATUS, C. Poltica, planejamento e governo. Braslia: Instituto de Pesquisa
Econmica Aplicada, 1993.
MINAYO, M. C. S. Construo de indicadores qualitativos para avaliao
de mudanas. Revista Brasileira de Educao Mdica. [online], v. 33,
suppl.1, p. 83-91, 2009.
66
Autores
Graduada em Farmcia pela Universidade Federal da Bahia (UFBA)
em 1991. Cursou especializao em Assistncia Farmacutica (1997),
mestrado em Administrao (2007) e, atualmente, doutoranda em
Administrao na mesma universidade. Profissionalmente, iniciou
na Secretaria da Sade do Estado da Bahia (SESAB) em farmcia
hospitalar, na qual permaneceu por oito anos; depois atuou na
assistncia farmacutica do nvel central da SESAB, exercendo
as atividades de planejamento, avaliao e monitoramento. Dessa
experincia, surgiu a necessidade de aprofundamento na rea de
gesto, por meio do mestrado na Escola de Administrao da UFBA,
com o tema avaliao da gesto descentralizada da assistncia
farmacutica. Essa deciso foi o incio de uma aproximao profissional
com a academia, na qual foi professora substituta da disciplina de
Farmcia e Sade Coletiva. pesquisadora do Ncleo de Estudo
e Pesquisa em Assistncia Farmacutica (NEPAF), coordenado pela
professora Maria do Carmo Guimares. Atualmente funcionria
concursada da UFBA.
http://lattes.cnpq.br/7212864955110687
Marcelo Campese
Graduou-se em Farmcia e Bioqumica pela Pontifcia Universidade
Catlica do Paran - PUCPR (2002). Ps-graduao, modalidade
especializao latu sensu, em Infeco Hospitalar pela Universidade
Estadual de Londrina. Ps-graduao, modalidade residncia, pelo
Programa de Residncia Multiprofissional em Sade da Famlia da
Universidade Federal do Paran. Concluiu, em 2012, o mestrado em
Farmcia pela Universidade Federal de Santa Catarina. No 2 semestre
de 2013, ingressou no Doutorado em Farmcia na UFSC. Atualmente
integra a equipe de Suporte Tcnico-Pedaggico do Curso de
Gesto da Assistncia Farmacutica - EaD e consultor Tcnico do
Ministrio da Sade (Projeto QualiSUS-Rede, Interveno Sistmica
da Assistncia Farmacutica). Foi farmacutico do Programa Sade
em Casa (integrante do Programa Melhor em Casa) do municpio de
Curitiba/PR. Atuou como professor do Departamento de Cincias
Farmacuticas da Universidade Federal de Santa Catarina, alm de
gestor na rea de Assistncia Farmacutica na 2 Regional de Sade
Metropolitana de Curitiba. Tem experincia na rea de Farmcia,
67
com nfase em farmcia de dispensao, assistncia farmacutica

e sade coletiva.

Graduao em Nutrio pela Universidade Federal do Rio de Janeiro
(1978), mestrado em Sade Pblica pela Universidade Federal da
Bahia (1989) e doutorado em Administrao Pblica por esta mesma
Universidade (2001). Professor Associado da Escola de Nutrio da
Universidade Federal da Bahia. Desenvolve atividades de ensino de
graduao (rea da sade coletiva); de ps-graduao (Metodologia
da Pesquisa em Alimentos e Nutrio; Nutrio e polticas pblicas;
Segurana Alimentar e Nutricional) e de pesquisa. Tem experincia na
rea de Nutrio, com nfase em planejamento e avaliao de polticas
e programas de alimentao e nutrio, atuando, principalmente, nos
seguintes temas: avaliao de polticas e programas de alimentao
e nutrio e segurana alimentar, desenvolvimento de metodologias
para avaliao de polticas e programas sociais. Compe o quadro de
professores permanentes, ensina e orienta mestrandos no programa
de ps-graduao em alimentos, nutrio e sade da Escola de
Nutrio da UFBA. Integra, como professor permanente, o Programa
de Ps-graduao em Enfermagem da UFBA e, como colaborador,
o Programa de Ps-graduao em Administrao. Exerce atividades
de reviso/avaliao nos seguintes veculos: Revista Organizaes
& Sociedade; Revista Baiana de Enfermagem; Revista de Nutrio;
Interface; Cadernos de Sade Pblica; Cincia e Sade Coletiva.

Especialista em Sade Pblica pela Fundao Oswaldo Cruz
Escola Nacional de Sade Pblica do Rio de Janeiro, mestre em
Sade Comunitria pela Universidade Federal da Bahia e doutora
em Administrao Pblica pela mesma universidade. Fez doutorado
sanduche em Administrao Pblica, no Institut des Hautes Etudes de
lAmrique Latine (IHEAL), na Universit Sorbonne Nouvelle, em Paris/
Frana, em 1998. Professora Associada I do Curso de Graduao
em Farmcia da Universidade Federal da Bahia (UFBA) desde o ano
de 1990 e professora permanente do Ncleo de Ps-graduao
em Administrao da Escola de Administrao (NPGA) da mesma
universidade. Coordenadora do Ncleo de Estudos e Pesquisas em
Assistncia Farmacutica (NEPAF) e do Grupo de Pesquisa Gesto
da Assistncia Farmacutica da Faculdade de Farmcia da UFBA.
Professora visitante da Universit Commerciale Luigi Bocconi, em
68
Milo/Itlia, de janeiro a maro de 1992, e pesquisadora do Centro

di Ricerche sulla Gestione dellAssistenza Sanitria (CERGAS) no
mesmo perodo. Desenvolve estudos e pesquisas na rea de polticas
pblicas, com nfase em avaliao da gesto e implementao de
polticas pblicas descentralizadas e dos novos modelos de gesto
pblica no contexto federativo brasileiro.
69

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EQUIPE DE PRODUO DE MATERIAL

Planejamento Estratgico Situacional: momentos explicativo,

Territrio e local de atuao.

Exerccio das habilidades de gesto: autonomia, pr-atividade e

Objetivos especficos de aprendizagem

Construir um Plano Operativo, utilizando o Planejamento

Reconhecer e analisar as caractersticas do territrio no qual

Definir o foco de um planejamento.

Relacionar e priorizar, coletivamente, problemas do local de

Definir a Imagem-Objetivo para um problema, explic-lo pela

Definir os objetivos de um planejamento, bem como as operaes

Analisar a viabilidade e a factibilidade de operaes e aes, a

Formular indicadores de avaliao e monitoramento de um

Unidade 4 - Operacionalizao de um processo de planejamento

Unidade 4 - Operacionalizao de um processo de planejamento

Lio 1 Planejamento Estratgico Situacional aplicado ao

Este um dos motivos de utilizarmos o PES, pois ele prev um

O Plano Operativo ser construdo por etapas, que envolvem a

elaborao de operaes e aes para resoluo, a anlise da

Figura 1 - Diagrama de construo do Plano Operativo.

Neste Curso, a sequncia linear estabelecida para os momentos

Unidade 4 - Operacionalizao de um processo de planejamento

A primeira atividade do Plano Operativo reconhecer o territrio

O que o foco do Plano Operativo?

Para conhecer a realidade do territrio, busque fontes de dados

Voc escolhe, de acordo com a governabilidade, tempo, relaes e outros

O foco pode ser tanto um local, quanto um servio farmacutico

Unidade 4 - Operacionalizao de um processo de planejamento

Para realizar o Plano Operativo, fundamental definir isso de forma

Relembre alguns pontos relacionados governabilidade que voc

A definio clara de que o foco do Plano Operativo seja um setor ou

Lembre-se de que so os diferentes atores, inclusive voc e seus

Se houver mais de um farmacutico matriculado no Curso, que

Unidade 4 - Operacionalizao de um processo de planejamento

A) Definio do foco de atuao e identificao dos atores

por voc em seu local de atuao (responsabilidades). (at

anterior, os setores envolvidos e as pessoas de referncia

Justificativa (qual a relao desta

pessoa/setor com as atividades que

6) O foco escolhido para o desenvolvimento do Plano

Operativo foi? _____________________

Lio 2 Momento explicativo

Unidade 4 - Operacionalizao de um processo de planejamento

Para efeito didtico, este momento dividido em trs fases, conforme

Definio da Imagem- Objetivo.

Este perodo reservado para

Do ponto de vista do planejamento, nesta fase, voc ser subsidiado

As evidncias que revelam 1

Ao final do momento explicativo, voc apresentar, como produto

Para realizar o momento explicativo, faz-se necessrio cumprir

e identificao dos atores: Esses j foram realizados

sua relao com o Curso e com a qualificao dos servios

Essa uma atividade politicamente estratgica, quando

dia ou um turno): A oficina ou reunio de trabalho para elaborao

Unidade 4 - Operacionalizao de um processo de planejamento

b) No primeiro contato, voc deve deixar claro que o objetivo da

oficina a identificao dos problemas relacionados com a

relacionado com o local de atuao e explicitar a definio

oficina, ou que voc e os participantes da oficina achem

Nesse momento, tambm importante programar uma agenda para as

Fase I Identificao e priorizao de problemas