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desenhando deste modo uma estratgia para a estrutura e para os processos, de forma
a dirigir a organizao no sentido desejado. E neste exerccio, o gestor no dever ser
visto ou projectado como um heri carismtico, mas como um sujeito que interage, e
que se coloca em aberto para a rede humana e procedimental, que constitui a sua
organizao ou empresa. Criando envolventes organizacionais, a liderana deve
facilitar os processos de aprendizagem e desaprendizagem, conjugando eficcia e
eficincia, e, da mesma maneira incutindo processos de inovao e rotina.
Antes de analisar o modelo desenvolvido pelo autor no captulo 3 - O ciclo
de aprendizagem organizacional, devemos apreender por aprendizagem, quando
uma organizao, em consequncia da forma como processa a informao, alarga a
amplitude dos seus possveis comportamentos (Cunha 1999:271). E que para que
ocorra e decorra a aprendizagem organizacional, basta que um dos patamares da
organizao adquira conhecimento e tome conscincia desse conhecimento para a
organizao. Ou seja, a empresa deve absorver a informao, qual esponja, e
espremer a esponja de forma a transformar a informao em produtos e processos
para a organizao. Mas o simples facto de consumir informao no a chave para
o sucesso de uma empresa: a informao ser til se a empresa a souber procurar,
filtrar, assimilar, difundir internamente e transformar em resultados produtivos
valorizados ( eficincia e eficcia) (Cunha 1999:272). Em suma, no basta abrir as
portas informao. A rapidez e a eficcia na captura e assimilao da informao a
chave para um bom desempenho organizacional. E para uma verdadeira assimilao,
a criao de rotinas, isto , a rotinizao, poder ser vista como o melhor caminho
para uma solidificao do conhecimento e solidificao de prticas organizacionais
positivas.
J fizemos exposio do factor de aprendizagem, e qual o papel do lder
nesta relao sistmica. Mas falta-nos ainda desenvolver o elemento de
desaprendizagem.
O autor do texto em anlise aponta-nos como a aprendizagem implica
desaprendizagem. Uma espcie de desconstruo do aprendido. E como tal, devemos
levar em conta que este acto de desaprendizagem um acto consciente e intencional.
O Professor Miguel Pina e Cunha divide o conceito de desaprendizagem funcional em
dois momentos. Primeiro na remoo de comportamentos que por alguma razo se
tornaram inadequados (desequilibrao) e em segundo lugar, a criao de espaos de
aprendizagem e inovao (reequilibrao).
De forma a concluir o ciclo da aprendizagem/inovao, a reequilibrao pode
ser definida como o processo intencional de busca de um novo estado de
ajustamento organizacional [] (Cunha 1999:278), dito de outro modo, a
desaprendizagem funcional estrutura-se numa base de mutaes nas prticas de
funcionamento. Uma mquina que se transforma num processo de inovao e
rotinizao. A desequilibrao, vista por este prisma, importante porque questiona o
corpo da empresa, bem como certos procedimentos, soltando amarras do velho
conhecimento e da velha estrutura criando espao para novos lugares de pensamento e
aco. Algo referido no texto mudana de pessoas entre departamentos. Alterandose o meio ambiente, novos hbitos tero que ser criados.
Em modo de concluso, apuramos que o lder compreendido como criador
de empresas com a capacidade de aprender e desaprender, e que este poder ser
classificado em trs nveis diferentes de liderana: a gesto de topo; gesto intermdia