Avaliao e desenvolvimento da equipe do projeto

Ulisses Reis da Silva

1. Introduo
Gerenciar projetos uma tarefa de equilbrio entre elementos que muitas vezes se contrapem:
elaborar um plano abrangente e detalhado e ao mesmo tempo ter flexibilidade para lidar com
situaes inesperadas; ter uma viso geral do projeto e ao mesmo tempo resolver detalhes; ter
energia para motivar uma equipe e coragem para enfrentar conflitos quando menos se espera.
Uma das primeiras tarefas do GP (Gerente de Projeto) , tipicamente, ajudar a selecionar pessoal
para formar a equipe do projeto, conhecer o cliente e todos os demais envolvidos. No que se refere
seleo da equipe de projeto, a qualidade sempre um fator crtico de sucesso de um projeto.
Sendo a equipe um conjunto de indivduos singulares, o desafio fazer a diversidade produzir
resultados, por meio da combinao correta dos estilos de cada um.
Avaliar bem as caractersticas individuais de cada integrante poder gerar resultados poderosos
quanto ao desempenho do projeto e atingir nveis de excelncia salutares.
2. Avaliar a Equipe de Projeto
A primeira etapa no processo de gerenciamento de um projeto sempre envolve a montagem de
uma equipe. Cabe ao Gerente de Projeto recrutar um grupo de pessoas que ir auxili-lo ao longo
do ciclo de vida do projeto. Porm, o principal desafio de montar uma equipe de alto desempenho
representado pelas diferenas individuais.
Estilos prprios de cada membro podero desencadear resultados benficos ou desastrosos ao
desempenho do projeto.
As caractersticas essenciais de cada pessoa se mantm, ao mesmo tempo em que evoluem, com
amadurecimento e participao em diferentes situaes. Diversos autores trabalharam para
descrever essas caractersticas, entre eles Carl Gustav Jung e Herbert Simon. Jung(1991) props a
existncia de tipos psicolgicos que se baseiam em quatro dimenses bipolares da
personalidade:extroverso e introverso;sensao e intuio;pensamento e sentimento;julgamento
e percepo
O tipo extrovertido tem a ateno preferencial para o mundo exterior enquanto o introvertido para o
interior. Para aqueles que tm a sensao como informao preferem lidar com coisas concretas e
so detalhistas. J o intuitivo gosta de trabalhar com informaes abstratas com plena viso de
conjunto.
Indivduos que possuem o pensamento como critrio de deciso,optam por fazer uma anlise
lgica dos eventos, mantendo-se neutro . Usando critrios pessoais e emocionais, situam-se
aqueles que usam o sentimento.
Pessoas que preferem o plo do julgamento so aquelas que preferem mais ao na tomada de
decises. A percepo o comportamento oposto. Pessoas que preferem este plo quando
enfrentam problemas, procuram entend-lo e buscar mais informaes, em lugar de resolv-los.
Por outro lado, Simon(1976) apresenta uma idia que ressalta o contraste entre intuio e
racionalidade no processo decisrio. O comportamento intuitivo baseia-se no sentimento de que
uma escolha apropriada e no em escolhas feitas de modo totalmente consciente e lgico.
No processo racional procura-se a coerncia entre deciso e o problema, baseado em

informaes. Sentimentos, emoes ou crenas infundadas no so contemplados para tomada de

deciso. Tanto a dimenso apresentada por Jung (1991) e a idia de Simon(1976) podem ser
combinadas para explicar o comportamento humano em cenrios de natureza gerencial.
Dessa forma possvel identificar quatro estilos ou classes de comportamento dos integrantes de
uma equipe quanto expostos a um processo de avaliao:
Analtico: predomnio dos traos de racionalidade; nfase na busca de informaes; tendncia para
o pensamento crtico e comportamento desafiador. Pesquisa,planejamento operacional, reviso e
julgamento de trabalhos, levantamento, consolidao e interpretao de dados so atividades que
exigem estilo analtico
Conceitual: predomnio dos traos de percepo e intuio; nfase na construo de modelos;
tendncia para o pensamento abstrato e viso do futuro. Design de produtos, todas formas de arte
e criao, definio de temas de pesquisa, construo de cenrios e planejamento estratgico so
atividades que exigem o estilo conceitual.
Pragmtico: predomnio dos traos de julgamento e racionalidade; nfase na tomada de deciso e
na ao; tendncia para a realizao e a viso do operacional. Execuo de planos com base em
projetos executivos e oramento, administrao quotidiana com nfase na soluo de problemas de
curto prazo, elaborao de documentos ou manuteno de processos so atividades que exigem o
estilo pragmtico.
Interpessoal: predomnio dos traos de julgamento e sentimento; nfase na busca de consenso e
solues por meio de pessoas; tendncia para relaes humanas. Processos de formao e
desenvolvimento de equipes, processos de negociao, mediao e resoluo de conflitos so
atividades que exigem o estilo interpessoal.
Dentro desse contexto, o desenvolvimento do pessoal de projeto deve ser vinculado aos estilos
predominantes de cada indivduo. Isso poder gerar equipes mais compatveis com os trabalhos e
funes a serem desempenhadas.

3. Desenvolver a Equipe do Projeto

3.1 Aspectos Gerais
Em geral, uma equipe de projeto organizada e formada por meio do deslocamento de pessoas
de seus respectivos ambientes de trabalho para integrar outro conjunto profissional ainda em busca
de identidade prpria. O desenvolvimento da equipe, conforme determina o PMIR, envolve o
aumento da capacidade das partes envolvidas de contribuir individualmente e ao mesmo tempo
funcionar como um time. O crescimento individual-gerencial e tcnico a base necessria para o
desenvolvimento da equipe.
Todo esse processo se d ao longo do projeto. A preocupao em preparar as pessoas para
assumirem suas funes desponta quase que automaticamente perante as variveis de percurso
que surgiro.
3.2 Fases de evoluo do trabalho em equipe
de se esperar que no incio do projeto o grupo deva passar por algumas fases de
comportamento com notria expressividade, sob a coordenao do Gerente de Projeto.
Valeriano(2005) apresenta as seguintes fases no desenvolvimento e evoluo de uma equipe de
projeto
• Fase de Formao: h grande expectativa e falta de uma definio clara de propsitos do
grupo, do papel dos integrantes e das responsabilidades individuais. Os canais de comunicao

entre os integrantes do grupo so fracos ou mesmo inexistentes. No h comprometimento das

pessoas nem esprito de equipe. O relacionamento superficial em um ambiente ainda confuso e
de desconfiana.Impera a curiosidade e apreenso.
• Fase de Turbulncia: j numa etapa posterior, a fase de turbulncia se caracteriza quando
os contatos pessoais causam atritos, gerando conflitos e ataques. H confrontao com o gerente
do projeto e manifestaes de resistncias e desistncias. Formaes de pequenos grupos e
lideranas dispersas so aspectos marcantes desta fase;
• Fase de Normalizao: medida que o projeto avana comeam a surgir padres de
comportamento e processos de entendimento, resultando em coeso do conjunto, com constante
"feed-back" entre os membros do grupo. Os confrontos so resolvidos e respeitosos. Importantes
questes quanto ao andamento comeam aparecer sem muito esforo. V-se, portanto, o
desabrochar do trabalho em grupo.
• Fase de Desempenho: o que caracteriza essa fase a boa articulao que a equipe do
projeto adquire, havendo manifestao recproca entre todos os seus integrantes. A criatividade e
flexibilidade se despontam quase que por conseqncia em um ambiente produtivo e de
cooperao.
4. O Papel do Gerente de Projeto
O desenvolvimento da equipe de projeto no est restrito aos membros da equipe, mas inclui
todos os seus integrantes, desde os mais altos administradores at clientes, fornecedores e
participantes.
Contudo, caber ao gerente de projeto a iniciativa de administrar e potencializar todo acervo de
habilidades e estilos de cada integrante da equipe. Pois nas atividades exercidas em um projeto
deve-se considerar o equilbrio entre o desempenho do profissional representado pelo resultado de
seu trabalho e a interdependncia de fatos e relaes pessoais.

5. Concluso

Cumprir os objetivos de planejamento sem comprometer o desempenho da equipe parece ser um

problema tcnico para o Gerente de Projeto. Na verdade apenas parcialmente tcnico, porque
tambm um problema humano.
Uma equipe de projeto mais que um grupo de pessoas designadas para trabalhar em um projeto.
Ajud-las a se desenvolver e crescer em equipe eficaz e coesa faz parte do esforo do Gerente de
Projeto.
Saber avaliar as pessoas que iro trabalhar no projeto uma tarefa de fundamental importncia
para eficcia da equipe de projeto. Isto , a composio de um conjunto de indivduos sem uma
avaliao adequada pode comprometer o desempenho da equipe e do projeto.
Finalmente, os membros de uma equipe eficaz devem ter conscincia de como o trabalho de cada
um contribui para o projeto. Eles devem valorizar a experincia, as habilidades e as contribuies
um dos outros para alcanar o objetivo do projeto.

Bibliografia de referncia

1. VALERIANO, Dalton.Moderno Gerenciamento de Projetos – So Paulo: Prentice Hall,

2005;
2. FERREIRA, Alpio do Amaral: Comunicao para Qualidade – Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2004;
3. FERREIRA vianna, Marco Aurlio: Recursos Humanos:excelncia de idias – Rio de
Janeiro: Quartet Ed.: ABRH, 1994;
4. KERZNER, Harold: Gesto de Projetos: as melhores prticas – Porto Alegre: Bookman,
2006;
5. DAYCHOUM, Merhi: Gerncia de projetos: programa delegacia legal – Rio de Janeiro:
Braspor, 2005;
6. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos; Terceira Edio (Guia
PMBOKR).
7. GIDO, Jack e CLEMENS P. James: Gesto de Projetos – So Paulo: Thomson Learning,
2007;
8. MAXIMIANO, C.A.A. e Junior, R.R. Como avaliar uma equipe de projeto.Revista Mundo PM,
nmero 15, Ano 3.
9. JUNG,Carl Gustav.Tipos Psicolgicos.Petropolis: Editora Vozes,1991.
10. SIMON,Herbert A. Adiministrative Behavior.New York: Free Press,1976