Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
DESAFIO PROFISSIONAL
2 SEMESTRE/2014
DESAFIO PROFISSIONAL
2 SEMESTRE/2014
1 INTRODUO........................................................................
...... 05
2 ANLISE ESTRUTURAL..........................................................
.
07
2.1 Organograma atual do Hipermercado.......................................
07
2.2 Novo modelo de estrutura organizacional do Hipermercado..
08
3 PLANO DE TREINAMENTO DE DIRETORES, GERENTES
10
3.1 Definies da aplicao do treinamento.......................................
10
3.2 Planos de Capacitao...........................................................
........
10
3.3 Justificativa...............................................................
....................
11
4 CONSIDERAES SOBRE O PROGRAMA DE
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL......................................
15
4.1 O programa gerencial........................................................
..........
15
4.2 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow...................
17
4.3 Programa de capacitao e desenvolvimento.............................
18
5 MOTIVAO DE COLABORADORES...................................
20
5.1 Motivacional................................................................
.................
20
5.2 Estratgias motivacionais.....................................................
....... 21
5.3 Papel de Lder................................................................
.............. 22
CONCLUSO.........................................................................
..........
23
REFERNCIAS.......................................................................
........
25
1 INTRODUO
2 ANLISE ESTRUTURAL
A estrutura organizacional de qualquer empresa fundamental, possibilita
uma clareza sobre sua estrutura, bem como, a ntida diviso departamental para um me
lhor aproveitamento de pessoal.
2.1 Organograma atual do Hipermercado
Atualmente a estrutura funcional do Hipermercado no condiz com as reais m
etas de trabalho.
Demonstrativos apresentados na reunio da Diretoria do Hipermercado, apont
am que os lucros da empresa esto em declnio ha quatro trimestres consecutivos, ape
sar das vendas estarem boas, mas os custos fora de controle.
Verificando a estrutura da empresa nos dias atuais nota-se que h uma gran
de quantidade de gerncias mal distribudas, que colaboram para o declnio das metas.
FIGURA 1
ORGANOGRAMA ATUAL
FIGURA 2
Grfico de Balano
Categoria 1 Lucros com as vendas
Categoria 2 Custos de operaes
2.2 Novo modelo de Estrutura Organizacional
Atravs da anlise dos documentos apresentados pela Consultoria contratada,
conclui-se que a melhor estrutura para o Hoterdan Hipermercado que seja capaz de
colocar em prtica o plano de expanso desejado a elencada abaixo:
FIGURA 3
FIGURA 4
Plano de reestruturao e readequao do quadro de colaboradores
3 Mdulo (16 horas) - Ajustes e Correes: Nesta fase sero realizado encontros
gestores, divididos em dois momentos distintos,um para a avaliao da implant
o outro para ajustes. Tendo em vista a troca de experincias, vividas por cada
na implantao e como cada um (gestor) absorveu os conhecimentos ministrados
em sala, buscando assim um dilogo entre os gestores e o ajuste das experinc
implantao.
Identificar pontos fortes e fracos com base nas competncias essenciais de cada um
Abaixo segue um modelo de orientao para que o lder (Gestor) tenha uma clara idia
como comportar se diante de seus Liderados e as variveis situacionais.
FIGURA 6
Modelo de Avaliao Situacional para cargos de Diretoria e Gerncia:
Com isto todos sero capazes de consolidar equipes de auto desempenho, uma vez que
atravs do conhecimento adquirido sero capazes de produzir em si mesmos e nos cola
boradores, um senso de autogerenciamento de tarefas. Sabendo discernir os graus
de prioridades na execuo de competncias no que se refere em essencial, importante e
urgente.
Figura 07
Qualidades necessrias para criao das equipes de alto desempenho
FIGURA 08
As Organizaes esto vivendo experincias marcantes. As mudanas nas reas econmicas, tecno
icas e de mercado tem exigidos verdadeiros exerccios de criatividade para enfrent
ar com coragem as mudanas que ocorrem cada vez mais rpidas e a uma velocidade sem
precedentes.
Como causa principal a globalizao das economias e a abertura dos mercados, fez com
que organizaes buscassem formas cada vez mais competitivas e sistemas de excelncia
que garantisse a sua sobrevivncia no mercado global.
Graas a concorrncia acirrada entre produtos e preos sem sobra de dvidas houve mudanas
significativas no campo do trabalho, aja visto que pases desenvolvidos detm melho
res sistemas de produo comparados aos pases emergentes ou pases pr_ globalizados.
O mundo em si passou por grandes mudanas nos ltimos sculos, pulando da produo rudimen
tar ou artesanal, para a produo em massa. Com isso muitas organizaes passaram a ente
nder que a transformao no se daria apenas nas cadeias produtivas, mas tambm no senti
do de que o papel do homem como agente de mudanas seria fundamental para o sucess
o das organizaes. Por sua vez, cada indivduo tem responsabilidade de rever suas cre
nas e suas suposies a respeito do papel que o trabalho significa para suas vidas.
A globalizao torna a economia altamente competitiva, fazendo com que as organizaes t
enham que reduzir seus custos tornando os programas de incentivos e recompensas
atrativos.
O tipo de vnculo que as pessoas mantm com suas organizaes, bem como aqueles que as i
nstituies mantm com o meio so muito diferentes do que era a uma dcada e meia atrs. Esp
anto ou no o mundo pede atitudes mais ousadas dessas instituies e de seus administr
adores.
O estudo feito pela empresa de Consultoria norteou que quase no h uma estrutura pa
utada nas polticas, normas e procedimentos; tendo em vista apenas as indicaes poltic
as. E o principal critrio de promoo a competncia tcnica, tanto nos nveis superiores q
anto nos inferiores.
Propomos um modelo de Gesto com base na Teoria Comportamental, haja visto que s co
nvices administrativas que aqui sero implantadas no sero apenas convices que moldam a
aneira de conduzir as pessoas, mas tambm a maneira pela qual se divide o trabalho
, se planeja e organiza as atividades.
Dos trs mtodos estudados, Hierarquia das Necessidades, mtodo X e Y e mtodo de Motivao
Higiene, seguro afirmar que a Metodologia aplicada ser a hierarquia das necessida
des.
Embora que nenhuma necessidade e suprida em seu todo, possvel para um bom lder sab
er identificar no seu ambiente operacional, as necessidades de sua equipe ou de
seus colaboradores, a fim de que possa trabalhar em prol dessas satisfaes para um
bom desempenho pessoal e coletivo. Satisfazer as necessidades daquele nvel ou aci
ma.
FIGURA 9
1 Necessidades fisiolgicas: aquelas que se relacionam com o ser humano como ser b
iolgico. So as mais importantes: necessidades de manter-se vivo, de respirar, de c
omer, de descansar, beber, dormir, ter relaes sexuais, etc.
No trabalho: Necessidade de horrios flexveis, conforto fsico, intervalos de trabalh
o etc.
2 Necessidades de segurana: So aquelas que esto vinculadas com as necessidades de s
entir-se seguros: sem perigo, em ordem, com segurana, de conservar o emprego etc.
No trabalho: emprego estvel, plano de sade, seguro de vida etc.
No trabalho: Necessidade de estabilidade no emprego, boa remunerao, condies seguras
de trabalho etc.
3 Necessidades sociais: So necessidades de manter relaes humanas com harmonia: sent
ir-se parte de um grupo, ser membro de um clube, receber carinho e afeto dos fam
iliares, amigos e pessoas do sexo oposto.
No trabalho: Necessidade de conquistar amizades, manter boas relaes, ter superiore
s gentis etc.
4 Necessidades de estima: Existem dois tipos: o reconhecimento das nossas capaci
dades por ns mesmos e o reconhecimento dos outros da nossa capacidade de adequao. E
m geral a necessidade de sentir-se digno, respeitado por si e pelos outros, com
prestgio e reconhecimento, poder, orgulho etc. Incluem-se tambm as necessidades de
auto-estima.
5 Necessidades de auto-realizao: Tambm conhecidas como necessidades de crescimento.
Incluem a realizao, aproveitar todo o potencial prprio, ser aquilo que se pode ser
, fazer o que a pessoa gosta e capaz de conseguir. Relaciona-se com as necessida
des de estima: a autonomia, a independncia e o auto controle.
Definido conceitualmente o mtodo utilizado, o Sistema Integrado de Gesto e
Recursos Humanos ser responsvel pelo Programa de Capacitao, Desenvolvimento e Motiv
ao para o operacional.
Sero utilizados os recursos necessrios para um bom aproveitamento da metod
ologia de ensino operacional, seja ela preventiva ou corretiva, observando a seg
uinte linha:
CURSOS Capacitao dos colaboradores, para que os mesmo estejam aptos a desempenhar
suas funes e as aes integradas com outras reas
ional e o gerencial.
Podemos dizer que com a aplicao do Plano de Qualificao, foi possvel identificar nova
s lideranas dentro do quadro operacional. Estabelecer como princpio tico a educao con
tnua como meta de inovar para crescer.
A mudana garante a estabilidade (at para ficar no mesmo lugar). Ocasiona o firmame
nto de lideranas. A mudana necessria para competir, preservar a qualidade, obter re
sultados. Ou seja, muda-se, para permanecer e expandir.
O conhecimento obtido e difundido dentro da base operacional torna-se a grande m
eta, voltada para as transformaes, para as conquistas e para aplicao prtica s necessid
ades que se ampliam e se diversificam.
S por meio de uma filosofia de responsabilidade social pode-se prevenir a sade das
organizaes, para que elas possam desenvolver um crescimento auto-sustentado.
5 MOTIVAO DE COLABORADORES
Motivao a energia aplicada em direo a uma meta. Motivao significa motivo para a ao
a, o motivo que faz algum se movimentar rumo a alguma meta.
5.1 Motivacional
Como as empresas devem motivar os profissionais?
O retorno financeiro h tempos no o fator que mais influencia na motivao de
um profissional. O mercado de trabalho est cada vez mais dinmico e fatores
como desafios e o desenvolvimento na carreira impulsionam muito mais os
indivduos a alcanar resultados. A empresa tem responsabilidade direta neste
processo motivacional quando falamos de viso de futuro da organizao e
objetivos dentro de uma trajetria profissional. A motivao est muito ligada aos
anseios, desejos, sonhos e objetivos do profissional.
Os fatores que mais motivam os profissionais em suas carreiras (em uma escala de
0 a 10) so o bom relacionamento com as pessoas do trabalho,
reconhecimento como bom profissional e fazer o que gosta.
Revendo os estudos da rea, pode-se perceber que a satisfao no trabalho tem sido def
inida quanto a seus aspectos causais mais relevantes e ao modo como eles podem s
er combinados.
CONCLUSO
Uma anlise da situao atual do Hipermercado Hoterdam, baseada pelo parecer apresenta
do por Consultoria contratada, deixou visvel que o mesmo necessita de uma reestru
turao impactante, que possibilite um novo modelo de gesto o desafio atual.
A necessidade de implantao de programas de capacitao, gerenciamento e motivacionais
so pontos cruciais para que o Hipermercado continue na linha de planejamento de c
rescimento e expanso.
A capacitao e gerenciamento dos colaboradores tornam possvel que surjam novas lider
anas e modifiquem a viso das atuais, possibilitando um maior autoconhecimento dess
es e a viso de que o estudo constante amplia a mente e os horizontes.