UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

DEPARTAMENTO DE CINCIAS CONTBEIS

ANA PAULA COUTINHO DE SOUSA

AS PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS, PROCESSOS, ATIVIDADES E

CONTROLES NO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS: ESTUDO DE
CASO DA EMPRESA REASON TECNOLOGIA S.A.

FLORIANPOLIS
2009

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

DEPARTAMENTO DE CINCIAS CONTBEIS

AS PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS, PROCESSOS, ATIVIDADES E

CONTROLES NO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS: ESTUDO DE
CASO DA EMPRESA REASON TECNOLOGIA S.A.

Monografia apresentada ao Curso de Cincias

Contbeis da Universidade Federal de Santa
Catarina como requisito parcial obteno do
grau de Bacharel em Cincias Contbeis.
Orientador: Professor Luiz Alberton, Dr.

FLORIANPOLIS
2009

ANA PAULA COUTINHO DE SOUSA

AS PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS, PROCESSOS, ATIVIDADES E

CONTROLES NO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS: ESTUDO DE
CASO DA EMPRESA REASON TECNOLOGIA S.A.

Esta monografia foi apresentada como trabalho de concluso do curso de Cincias Contbeis
da Universidade Federal de Santa Catarina, obtendo a nota final _______ atribuda pela banca
examinadora constituda pelo professor orientador e membros abaixo mencionados.

Florianpolis, SC, 02 de julho de 2009.

_______________________________________________
Professora Valdirene Gasparetto, Dra.
Coordenadora de Monografias do Departamento de Cincias Contbeis

Professores que compuseram a banca examinadora:

_________________________________
Professor Luiz Alberton, Dr.
Orientador

_________________________________
Professora Eleonora Milano Falco Vieira

_________________________________
Professor Luciano Rosa

Dedico esta monografia aos meus pais

Ronaldo e Ivon, exemplos de f e coragem. E
queles que me ajudaram nesta conquista
rdua, porm gratificante e gloriosa.

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiro a Deus por iluminar meu caminho nessa difcil jornada, e por me
fazer seguir em frente.
Aos meus pais Ronaldo e Ivon, pelas oportunidades, pelo amor, carinho, confiana e
por me apoiarem em minhas escolhas sempre. Vocs so meus maiores exemplos de vida, luta
e confiana.
Aos meus irmos, Jeferson e Viviane, a minha sobrinha Ana Luiza, e meu cunhado
Jos Carlos, pela pacincia, pelo carinho e incentivo nas horas difceis.
A minha av Maria Terezinha pelo amor dedicado todos os anos de minha vida.
Ao meu namorado Miro pela compreenso, pelo amor, pacincia, apoio e incentivo
mesmo quando o stress era grande.
meu Orientador Professor Dr. Luiz Alberton pelo conhecimento compartilhado,
pela pacincia e dedicao durante a elaborao desse estudo.
todos colegas do Curso de Cincias Contbeis, em especial Estefania de Moraes
Miguel e Fabiano Costa, pela amizade e companheirismo durante toda trajetria acadmica.
UFSC, aos professores e tcnicos administrativos que so responsveis pela
qualidade do curso.
Enfim todos amigos, familiares, que fizeram parte dessa conquista. Obrigada!

RESUMO

SOUSA, Ana Paula Coutinho de. As prticas de gesto de pessoas, processos, atividades e
controles no departamento de recursos humanos: estudo de caso da empresa Reason
Tecnologia S.A. 2009. Monografia (Cincias Contbeis) Departamento de Cincias
Contbeis, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2009.

Esta pesquisa tem por objetivo identificar os processos, atividades e controles no

Departamento de Recursos Humanos (DRH) da Empresa Reason Tecnologia S.A. Os
objetivos especficos so os de identificar teorias, conceitos e prticas de gesto de pessoas da
organizao, descrever os processos e rotinas na rea analisada, identificar os controles
internos adotados no DRH da empresa e descrever as prticas de gesto de pessoas da
organizao, acompanhando as mudanas e necessidades apresentadas atualmente para o bom
desempenho das organizaes. O DRH atualmente tem fundamental importncia e se depara
com o grande desafio diante das mudanas hoje apresentadas para a participao desta rea no
bom desempenho e resultado dos colaboradores e das organizaes. A metodologia utilizada
o estudo de caso, a pesquisa do tipo descritiva, depois de coletados os dados, elaborada a
anlise dos mesmos, possibilitando que se chegue s propostas necessrias para a resoluo
dos problemas e para que os objetivos sejam alcanados. Ao final do trabalho, pode-se
perceber que a empresa apresenta no somente conscincia diante da legislao e cumpre com
os processos, atividades e controles pertinentes ao DRH, como est atentamente a par das
novas prticas desenvolvidas pelo DRH com intuito de gerar maior satisfao dos
colaboradores e desta forma, maior produtividade. Diante das atividades necessrias para
promover continuamente a motivao de seus colaboradores, conforme evidenciado por
diversos especialistas na rea, permitindo assim que os resultados apresentados sejam
maximizados, a empresa busca promover vrios incentivos motivacionais, como apoio
formao e lngua estrangeira, participao nos resultados e treinamentos.

Palavras chave: RH. Importncia do DRH. Processos, atividades e controles.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Os desafios do terceiro milnio ...............................................................................16

Figura 2: Os seis processos de gesto de pessoas ...................................................................16
Figura 3: O velho e novo papel de recursos humanos.............................................................16
Figura 4: Pirmide de Maslow ................................................................................................30
Figura 5: Controle interno .......................................................................................................16
Figura 6: Fundamentos de sistemas de gesto da qualidade ...................................................49
Figura 7: Organograma Reason...............................................................................................53

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Grau de escolaridade dos colaboradores ................................................................54

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: As mudanas e transformaes na rea de RH ......................................................20

Quadro 2: As trs etapas de gesto de pessoas .......................................................................21
Quadro 3: As pessoas so recursos ou parceiros da organizao?..........................................24
Quadro 4: Hierarquia de Maslow, hierarquia de Alderfer e fatores de Herzberg ...................32
Quadro 5: Modelo de QVT de Walton....................................................................................36
Quadro 6: Controles internos no departamento de recursos humanos....................................44
Quadro 7: Controles internos na folha de pagamento.............................................................47

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Distribuio dos funcionrios por rea....................................................................54

LISTA DE SIGLAS E ABREVIAES

ARH Administrao de Recursos Humanos

CLT Consolidao das Leis de Trabalho
CTPS Carteira de Trabalho e Previdncia Social
DRH Departamento de Recursos Humanos
QVT Qualidade de Vida no Trabalho
PGCS Plano de Cargos e Salrios
RH Recursos Humanos
S.A. Sociedade Annima
SQR - Sistema de Qualidade Reason
OX Intranet da Empresa Reason Tecnologia S.A

SUMRIO

1 INTRODUO ...................................................................................................................10
1.1 TEMA E PROBLEMA...................................................................................................10
1.2 OBJETIVOS ...................................................................................................................12
1.2.1 Objetivo Geral........................................................................................................12
1.2.2 Objetivos Especficos.............................................................................................12
1.3 JUSTIFICATIVA ...........................................................................................................12
1.4 METODOLOGIA...........................................................................................................14
1.5 LIMITAO DA PESQUISA .......................................................................................15
1.6 ORGANIZAO DO TRABALHO..............................................................................15
2 FUNDAMENTAO TERICA......................................................................................16
2.1 SURGIMENTO DO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS NAS
ORGANIZAES BRASILEIRAS.....................................................................................16
2.2 DEFINIO E DESENVOLVIMENTO HISTRICO DOS RECURSOS HUMANOS
..............................................................................................................................................18
2.2.1 Definio do Departamento de Recursos Humanos ou Administrao de
Recursos Humanos .........................................................................................................19
2.2.2 Desenvolvimento histrico do Departamento de Recursos Humanos ..............19
2.3 GESTO DE PESSOAS ................................................................................................23
2.4 MOTIVAO ORGANIZACIONAL ...........................................................................27
2.4.1 Teorias motivacionais consagradas......................................................................29
2.4.1.1 Teoria da hierarquia das necessidades: Abraham Maslow - 1943....................30
2.4.1.2 Teoria da hierarquia das necessidades: Clayton Alderfer - 1969 .....................31
2.4.1.3 Teoria dos dois fatores: Frederick Herzberg - 1959 .........................................32
2.4.2 Motivando Pessoas.................................................................................................33
2.5 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ..................................................................34
2.6 CONTROLES INTERNOS DO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ..37
2.6.1 Controles Internos .................................................................................................40
2.6.2 Controles Internos no Departamento de Recursos Humanos ...........................43
2.6.2.1 Sugestes para os controles internos no Departamento de Recursos Humanos
......................................................................................................................................45

2.6.3 ISO 9001:2000 ........................................................................................................48

3 ESTUDO DE CASO ............................................................................................................51
3.1 BREVE HISTRICO DA REASON TECNOLOGIA S.A. ..........................................51
3.2 ROTINAS DO DRH DA EMPRESA REASON TECNOLOGIA S.A..........................55
3.3 CONTROLES INTERNOS NO DRH DA EMPRESA REASON TECNOLOGIA S.A.
..............................................................................................................................................56
3.4 CONTROLES NA FOLHA DE PAGAMENTO ...........................................................58
4 CONCLUSES E SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS.............................60
4.1 QUANTO PROBLEMTICA....................................................................................60
4.2 QUANTO AOS OBJETIVOS ........................................................................................61
4.3 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS..........................................................61
REFERNCIAS......................................................................................................................63

1 INTRODUO

A sociedade contempornea est atravessando um perodo de grandes transformaes

sociais, econmicas, polticas e culturais, que resultam num processo de reestruturao
produtiva. A intensa e crescente competio em mbito mundial traz como conseqncias o
desenvolvimento e a incorporao, ao ambiente empresarial, de novas tecnologias e modelos
de gesto.
Neste ambiente de intensa competio, as empresas esto em um processo de
valorizao das caractersticas pessoais dos funcionrios como fora impulsionadora dos
resultados, em detrimento das prticas vigentes h alguns anos, que se prendiam aos aspectos
tcnicos das funes.
As transformaes que esto ocorrendo nas organizaes e na prpria sociedade esto
exigindo uma nova formatao e um novo papel para o RH. A Era da Informao, uma nova
era em que os ativos intangveis esto ocupando o pdio e tomando conta das prioridades
organizacionais. Alm disso, as pessoas esto deixando de ser simples recursos
organizacionais que precisam ser administrados e controlados pelas empresas para o alcance
exclusivo de metas financeiras.
Com base em um breve histrico das prticas de Recursos Humanos (RH), busca-se
mostrar esta caracterstica mais ampla, de valorizao do aspecto humano nas organizaes,
que pode ser observada na opinio de especialistas, nas prticas atuais e principalmente nas
tendncias da rea, apresentadas ao longo deste estudo.
Alm de identificar diversos controles internos necessrios no DRH e na folha de
pagamento, necessrios para a correta contabilizao do atos e fatos ocorridos no
departamento.

1.1 TEMA E PROBLEMA

O DRH nas empresas tem papel fundamental, para dar suporte aos funcionrios e aos
administradores nas questes que lhes interessam. No Brasil, como em todo o mundo, a
atividade realizada pela rea de RH vem se transformando a cada dia. Atualmente, seu
principal desafio acompanhar a evoluo na forma como se administram as empresas em

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uma economia globalizada em um mundo ligado pela tecnologia da informao e por

diferentes formas.
O modo como se faz Administrao de Recursos Humanos (ARH) no Brasil est
sendo modificado de maneira brusca. Se at bem pouco tempo o foco dos administradores do
DRH estava em realizar atividades burocrticas e de controle, atualmente, a forma como se
gerem as pessoas passou a ser um diferencial estratgico independentemente do porte ou
nacionalidade da empresa, deste modo o foco do DRH amplia-se.
Alm de continuar respondendo por questes de cunho operacional, passa tambm a
ser responsvel direto por ajudar a empresa a atrair, reter e desenvolver as pessoas que
compem o seu negcio. Em muitas empresas brasileiras estas preocupaes comeam a fazer
parte de seu dia a dia, porm, muitas das prticas empregadas no DRH atendem as
necessidades de mbito operacional. Necessidades que podem ser melhor explicadas pelos
acontecimentos histricos que marcaram a relao de trabalho no Brasil, e que, sem dvida
trazem reflexos at os dias de hoje.
Planejar a rea de RH hoje fundamental, pois o ambiente empresarial est cada vez
mais exigente e rigoroso com as organizaes. No h mais espao para as empresas que
seguem modelos de gesto antiquados. As mesmas precisam adequar-se s necessidades
humanas, de uma certa forma integrada, sejam elas clientes, proprietrios, fornecedores,
colaboradores, dirigentes, entre outras. O equilbrio dinmico entre todas as reas da empresa
e do ambiente passa a ser fundamental, pois as mudanas esto mais rpidas, constantes e
significativas.
Ao DRH compete: manter atualizados os dados cadastrais dos servidores e demais
documentos pertinentes ao RH, compilando informaes quando solicitadas; controlar a
freqncia dos funcionrios; examinar, emitir pareceres e informaes em processos que
envolvam matria relativa legislao de pessoal; promover a seleo e recrutamento de
pessoal para o provimento de cargos e preenchimento de empregos; proceder integrao do
pessoal recm-admitido; elaborar e executar, direta e subsidiariamente, programas de
formao, aperfeioamento e treinamento de pessoal; identificar, junto s respectivas chefias,
as deficincias no trabalho, com vista a programas de aperfeioamento e/ou remanejamento de
pessoal; qualidade de vida no trabalho (QVT); avaliao de desempenho, pesquisa de clima
organizacional; sade e bem estar; bem como executar outras atividades inerentes ao DRH.
Desta forma atendendo s necessidades dos colaboradores e da empresa, visto que se
de alguma maneira ambos se sentirem lesados, podem gerar insatisfao e desmotivao,

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dentro da organizao gerando conflitos internos e conseqentemente tambm externos.

Desta forma, busca-se responder a seguinte questo: Quais os processos, atividades e
controles so necessrios na rea de Recursos Humanos (RH) de uma organizao?

1.2 OBJETIVOS

Tendo contextualizado a situao atual, a seguir os objetivos da pesquisa.

1.2.1 Objetivo Geral

Este trabalho tem como objetivo geral identificar as prticas de Gesto de Pessoas e os
processos, atividades e controles no Departamento de Recursos Humano da Empresa Reason
Tecnologia S.A., uma empresa se tecnologia que desenvolve e produz equipamentos para o
setor eltrico.

1.2.2 Objetivos Especficos

Para atingir o objetivo geral, delinearam-se os seguintes objetivos especficos:

Identificar teorias, conceitos e prticas de Gesto de Pessoas da organizao;

Descrever as atividades e rotinas na rea de RH;

Identificar os controles internos adotados na rea de RH da empresa pesquisada;

Descrever as prticas de Gesto de Pessoas na organizao.

1.3 JUSTIFICATIVA

Com o ambiente organizacional cada vez mais competitivo, exigindo a criao de

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tecnologias caca dez mais avanadas para a gerao de novos produtos e melhoria dos
processos, o desenvolvimento e a inovao gerencial tornam-se as caractersticas essenciais
para que se desfrute das vantagens de uma liderana estratgica adequada.
Esta inovao est intimamente relacionada mudanas organizacionais: nas
estratgicas, nas estruturas, nos processos, nos sistemas, na cultura organizacional, e nos
padres de comportamento e no conhecimento de seus colaboradores. Articular essas
transformaes de forma sistmica um desafio para as empresas que desejam mais que
sobreviver, manterem-se competitivas.
Esse novo cenrio exige um conjunto de prticas para selecionar e reter os talentos
necessrios, para capacitar as pessoas em novos conhecimentos e habilidades, para
recompensar desempenhos e comportamentos eficazes, para estimular o comprometimento
das pessoas.
Neste contexto, a rea de recursos humanos convocada a assumir a responsabilidade
de dar sustentabilidade s aes, polticas e estratgicas das empresas e aos objetivos
relacionados s pessoas, que na realidade formaro alicerces necessrios para o seu
desenvolvimento neste novo contexto empresarial.
Diante das bruscas mudanas ocorridas no DRH, e com o intuito de identificar quais
procedimentos, atividades, rotinas e controles internos so necessrios ao setor, busca-se
analisar de maneira mais prtica, o desenvolvimento e a rotina do DRH da empresa Reason
Teconologia S.A. Juntamente com um estudo aprofundado em autores especialistas na rea de
RH.
Com um objetivo mais especfico, espera-se mostrar todos os colaboradores, no
somente a alta gerncia, a preocupao da organizao com os assuntos ligados ao pessoal e
quais atividades so pertinentes ao departamento e quais no so desenvolvidas atualmente. A
fim de se chegar ao objetivo final, motivao X produtividade.
O resultado do levantamento realizado no estudo de caso permitir aos estudiosos da
rea, gerentes e executivos de empresas analisar as prticas de gesto de recursos humanos de
uma empresa bem posicionada no cenrio brasileiro e internacional, contribuindo, desta
forma, para o posicionamento de empresas que no definiram ou esto definindo o lugar ou a
funo da rea de recursos humanos de seus negcios.

14

1.4 METODOLOGIA

Inicialmente foi realizada uma ampla pesquisa bibliogrfica, de modo a conhecer os

aspectos que norteiam e caracterizam o DRH, assim como demais aspectos ligados ao assunto,
como, desenvolvimento histrico do RH, gesto de pessoas ou ARH, motivao
organizacional, QVT, e por fim os controles pertinentes rea de RH.
Por fim, um estudo de caso foi aplicado para propiciar o maior conhecimento do
ambiente pesquisado, segundo Gil (2002), estudo de caso consiste no estudo profundo e
exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado
conhecimento.
Quanto aos objetivos esta pesquisa do tipo descritiva, que de acordo com Gil (2002),
tem como objetivo principal a descrio das caractersticas de determinada populao ou
fenmeno ou, ento, o estabelecimento de relaes entre variveis. Incluem-se neste grupo as
pesquisas que tem por objetivo levantar as opinies, atitudes e crenas de uma populao e
aquelas que visam descobrir a existncia de associaes entre variveis.
No quesito abordagem dos dados, o trabalho considerado qualitativo. Segundo
Richardson (1989), a abordagem qualitativa caracteriza-se pelo estudo da complexidade do
problema, analisando a interao de certas variveis, compreendendo e classificando assim, os
processos vividos por grupos sociais.
Para o desenvolvimento do presente trabalho, foi necessria a coleta de dados. Os
dados da amostra foram coletados em todas as reas que so: presidncia, conselho, produo,
desenvolvimento, assistncia tcnica, suporte, comercial, engenharia, exportao e
administrativo e financeiro.
Segundo Lakatos e Marconi (1989, p.44), pode-se obter estes dados atravs de
documentao direta ou indireta, eles explicam que:
a direta constitui-se atravs de pesquisa de campo ou pesquisa de laboratrio. A
indireta serve-se de fontes de dados coletados por outras pessoas, podendo
constituir-se de material j elaborado ou no, dividi-se em pesquisa documental (de
fonte primria) e pesquisa bibliogrfica (ou de fonte secundria).

As

informaes

sobre

empresa

pode-se

visualizar

no

site:

(http://www.reason.com.br). Obteve-se informaes de forma indireta atravs de documentos

fornecidos pela organizao.
A trajetria metodolgica divide-se em trs fases, sendo a primeira fundamentao

15

terica, onde so estudados assuntos pertinentes ao tema tais como: definio de

desenvolvimento histrico do RH, ARH ou gesto de pessoas, motivao organizacional,
QVT e os controles necessrios na rea de RH.
Na segunda fase apresenta o estudo de caso que inicia com um breve histrico da
Reason Tecnologia S.A, e em seguida avalia as atividades, processos e rotinas no DRH da
empresa.
Na ltima fase faz-se a anlise dos dados coletados nos documentos disponibilizados
pela empresa e apresenta-se um resumo de como esto as prticas e procedimentos da empresa
diante das necessidades atuais.

1.5 LIMITAO DA PESQUISA

Como limitao de pesquisa, so analisadas somente questes pertinentes ao DRH da

empresa em questo, onde so coletados .
O prprio estudo de caso possui limitaes que segundo Gil (2002), podem ser: falta
de rigor metodolgico; dificuldade de generalizao, a anlise de um nico ou de poucos
casos de fato fornece uma base muito frgil para a generalizao; tempo destinado pesquisa,
alega-se que os estudos de caso demandam muito tempo para serem realizados e seus
resultados tornam-se pouco consistentes, todavia, a experincia acumulada nas ltimas
dcadas mostra ser possvel a realizao de estudos de caso em perodos mais curtos e com
resultados passveis de confirmao por outros estudos.
1.6 ORGANIZAO DO TRABALHO

O captulo 1 apresenta a proposta de estudo das rotinas de RH na empresa analisada,

bem como as intenes de pesquisa do estudo e a forma que ser executada, suas limitaes,
objetivos e a estrutura metodolgica aplicada.
O captulo 2 composto da contextualizao da insero do DRH no contexto atual, a
fundamentao terica, surgimento, evoluo e influncias deste setor dentro das
organizaes. Justificada a relevncia do tema, pois o assunto de interesse da maioria.
No captulo 3 apresenta-se o estudo de caso, onde primeiramente faz-se um breve
histrico da empresa pesquisada, em seguida apresentando-se a anlise dos dados expondo

16

estratgias para aprimoramento do DRH.

No captulo 4 apresenta-se, portanto as consideraes finais, quanto aos objetivos e
problemtica e sugestes para trabalhos futuros, seguidas das referncias.

2 FUNDAMENTAO TERICA

Neste captulo apresentam-se a contextualizao da insero do DRH no contexto

atual, a fundamentao terica, surgimento, evoluo, influncias deste setor dentro das
organizaes, aspectos motivacionais, QVT, e os controles pertinentes a este departamento.

2.1 SURGIMENTO DO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS NAS

ORGANIZAES BRASILEIRAS

Para contextualizar o histrico foram consultadas informaes em sites tais como:

www.guiarh.com.br, www.buritama.sp.gov.br e www.tatimolini.worpress.com, extraindo-se,
portanto as seguintes informaes:

Dcada de 30: A histria do DRH no Brasil inicia-se junto legislao trabalhista

na dcada de 30, com o movimento sindical e a proteo aos trabalhadores que
levaram s modificaes significativas nas relaes de trabalho no Brasil, surgindo
naquele momento proteo social aos trabalhadores. O RH era constitudo pelos
donos das empresas. Inspirados no Fascismo, utilizavam-se da mxima "manda quem
pode, obedece quem tem juzo". Apesar da tirania, era uma rea centrada nos
resultados (GUIA RH, 18/12/2008);

Dcadas de 40 e 50: a interveno governamental nas relaes trabalhistas se

acentuaram mostrando s empresas a necessidade de ampliao das funes do DRH.
Todavia, como marco principal nas relaes de trabalho, tivemos em 1943, a
promulgao da Consolidao das Leis do Trabalho (a CLT, legislao reguladora do
trabalho no Brasil). Esta legislao criou a Carteira Profissional, regulamentou
horrios de trabalho, definiu frias remuneradas, instituiu as Comisses Mistas nas
Juntas de Conciliao, estabeleceu as condies de trabalho para menores, entre outras
normas (BURITAMA, 18/12/2008);

17

Dcadas de 60 e 70: tivemos a promulgao de leis de Segurana no Trabalho,

Sade Ocupacional e Penses. Com a constante criao de leis reguladoras por parte
do Estado, e a necessidade das empresas implementarem e administrarem estas leis, os
Departamentos de RH se tornaram cada vez mais valorizados e informatizados dentro
das empresas (BURITAMA, 18/12/2008);

Dcada de 80: o RH constitudo por psiclogas, em princpio capazes de

gerenciar a crise existencial que abate os profissionais do setor. A origem dessa crise
est no nascimento de um RH revolucionrio, preocupado com os parceiros internos,
descobridor das pessoas como os verdadeiros RH e dos interesses dos acionistas, mas
ao mesmo tempo incapaz de lidar com tudo isso e com processos, leis e sindicatos ao
mesmo tempo (TATIMOLINI, 18/12/2008);

Dcada de 90: surgem novas idias, dcada das fuses, aquisies e terceirizaes.
A rea de RH passa a ter vrias denominaes: Gesto de Pessoas, Gesto de Talentos,
Gesto Estratgica de RH. Tipicamente, seu foco passa a ser a Gesto por
Competncias. A construo de modelos de gesto de pessoas passa a ser mais flexvel
e orgnica (TATIMOLINI, 18/12/2008);

Neste perodo histrico, quando se observa as atividades que so desenvolvidas pelo

DRH, sejam para dar resposta s questes de formulao de polticas de gesto ou para
realizar a integrao de processos, sistemas e pessoas ao negcio da empresa ou ainda para
realizar as atividades de cunho legal e burocrtico, verifica-se a necessidade do uso intensivo
de tecnologia.
Para dar respostas estratgicas de gesto de pessoas o DRH necessita de solues
(processos e sistemas) corporativos que sejam sincronizados e integrados.
Pensar na empresa hoje e no futuro significa entender que obter excelncia empresarial
deve ser um trabalho realizado com e atravs das pessoas. Ou seja, significa realizar a gesto
com a participao efetiva dos gestores de rea, do DRH e dos colaboradores.
A globalizao uma realidade, por isso tm-se empresas de todos os tamanhos
presentes em praticamente todas as naes do mundo realizando suas operaes. E o intensivo
uso de tecnologias nas mais diversas atividades das empresas so uma necessidade, que so
supridas atravs de softwares diversos, planilhas de clculo, bancos de dados e correio

18

eletrnico, e a tendncia que fiquem cada vez mais complexos e integrados, cada vez mais
amigveis e flexveis.
A globalizao domina o horizonte competitivo. O conceito no novo, mas, sim a
intensidade do desafio a ser enfrentado. Implicam em novos mercados, produtos, novas
mentalidades, competncias e maneiras de pensar sobre os negcios. O futuro do RH ser
criar modelos e processos para alcanar agilidade, eficincia e competitividade global. Para
criar a capacidade de competir com sucesso em nvel global.
As empresas, bem como os gestores de RH mais atentos, tm conscincia de que
preciso ter solues integradas de gesto de pessoas que se comuniquem com os outros
sistemas da empresa. Eles sabem que as urgentes velocidades de deciso, de comunicao,
assim como a gesto do conhecimento e de processos, requerem antes de mais nada,
informaes agrupadas, ordenadas e que gerem reflexes de e sobre dados que todos os dias
chegam das mais diversas formas.
Com o decorrer dos anos vem se analisando s bruscas mudanas no DRH, que antes
era visto to somente como uma rea burocrtica de administrar os funcionrios que serviam
aos seus patres, hoje, as pessoas so mais que um simples funcionrio, so colaboradores,
so o capital intelectual da organizao, trazendo seu conhecimento, sua habilidade, sua
capacidade de fazer o diferencial de uma organizao, se destacando assim tanto pessoalmente
quanto profissionalmente no mercado externo.

2.2 DEFINIO E DESENVOLVIMENTO HISTRICO DOS RECURSOS HUMANOS

Neste tpico pretende-se apresentar uma breve definio do DRH e seu

desenvolvimento histrico, qual sua importncia diante da globalizao e bruscas mudanas
que vm ocorrendo neste setor.
No decorrer dos anos foi-se observando a necessidade de adequaes ao nome DRH
ou ARH, j que os profissionais desta rea hoje no desempenham apenas papis burocrticos,
analisando apenas documentao e cumprimento da legislao, mas trabalha tambm na
manuteno de todo pessoal da organizao, fazendo com que estes sejam parceiros no
empreendimento, colaboradores ligados aos objetivos organizacionais.

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2.2.1 Definio do Departamento de Recursos Humanos ou Administrao de Recursos

Humanos

Segundo Gil (1999) a ARH o ramo especializado da Cincia da Administrao que

envolve todas as aes que tem como objetivo a interao do trabalhador no contexto da
organizao e o aumento de sua produtividade. Segundo o autor: , pois, a rea que trata de
recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, manuteno, controle e avaliao de
pessoal.
Na viso de Toledo (1999), pode ser definida como a rea de estudos e atividades que
lida com os aspectos relativos ao elemento humano em geral, nas organizaes. Ou seja, a
rea que trata dos problemas de pessoal, de qualquer agrupamento humano organizado.
Assim, pode-se dizer que a ARH consiste no planejamento da organizao, no trabalho
com pessoas, em ter sensibilidade no ato de gerenciar as idias dos colaboradores com
benefcios do trabalho da empresa. uma rea multidisciplinar que envolve vrios
conhecimentos em diversas reas.
Relata-se desta forma, que a ARH entende-se por uma srie de decises integradas que
formam as relaes de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da
organizao e de seus empregados em atingir seus objetivos.
De acordo com Toledo (1999, p. 24):
uma vez comprovadas no somente a importncia da rea de recursos humanos em
si, mas tambm as grandes possibilidades de desenvolvimento dos seus
conhecimentos e tcnicas, que passariam a influenciar diretamente os resultados da
empresa, se comeam a observar uma valorizao crescente da rea, especialmente
nos pases mais desenvolvidos econmica e culturalmente.

A misso inicial do rgo de RH, que era predominantemente servir de amortecedor

das insatisfaes de pessoal e ser um rgo tcnico-administrativo relativamente isolado da
direo da empresa, passa a ser encarada como atividade contribuidora para a modernizao
constante das organizaes como um todo.

2.2.2 Desenvolvimento histrico do Departamento de Recursos Humanos

Com a evoluo da ARH, surgiram vrias denominaes ao longo do tempo. No

20

passado as expresses utilizadas eram: administrao de pessoal, relaes industriais e

relaes humanas. Mais recentemente tem-se: ARH, desenvolvimento de RH, gesto de
pessoas.
Atualmente, com o advento do terceiro milnio, com a globalizao da economia e o
mundo fortemente competitivo, a tendncia que se nota nas organizaes bem sucedidas de
no mais administrar RH, nem mais administrar pessoas, mas, sobretudo, administrar com as
pessoas, tratando-as como agentes ativos e proativos, sobretudo, dotados de inteligncia,
criatividade, de habilidades mentais e no apenas de habilidades e capacidades manuais,
fsicas ou artesanais.
Pode-se notar no Quadro 1, segundo Chiavenato (1999), as trs eras ao longo do
sculo XX, que trouxeram mudanas e diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas
dentro das organizaes:
Era da Industrializao
Neoclssica
(De 1950 a 1990)

Era da Informao
(Aps 1990)

- Incio da industrializao e
formao do proletariado;
- Transformao das oficinas em
fbricas;
- Estabilidade, rotina, manuteno
e permanncia;
- Adoo das estruturas
tradicionais e da
departamentalizao funcional e
divisional;
- Modelo mecanstico, burocrtico;
- Estruturas altas e largas
amplitudes de controle;
- Necessidade de ordem e rotina.

- Expanso da industrializao e do
mercado de candidatos;
- Aumento do tamanho das fbricas
e do comrcio mundial;
- Incio do dinamismo do ambiente:
instabilidade e mudana;
- Adoo de estruturas hbridas e
de novas solues organizacionais;

- Mercado de servios ultrapassa o

mercado industrial;
- Adoo de unidades de negcios
par substituir grandes organizaes;
- Extremo dinamismo, turbulncia e
mudana;
- Adoo de estruturas orgnicas e
autocrticas;

- Modelo menos mecanstico,

estruturas baixas e amplitude de
controle mais estreita;

- Modelos orgnicos, geis,

flexveis, mutveis;

 Departamento de Pessoal

 Departamento de Recursos
Humanos
 Departamento de Gesto de
Pessoas

Era da Industrializao Clssica

(De 1900 a 1950)

 Departamento de Relaes
Industriais
Pessoas como Mo-de-obra

- Necessidade de mudana.
- Necessidade de adaptao

 Equipes de Gesto de Pessoas

Pessoas como Recursos Humanos

Pessoas como parceiros

Quadro 1: As mudanas e transformaes na rea de RH

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999, p. 35)

Na era da industrializao clssica, surgem os antigos departamentos de pessoal,

destinados a fazer cumprir as exigncias legais com respeito ao emprego; e posteriormente os
departamentos de relaes industriais, que se restringiam a atividade operacional e
burocrtica, recebendo instrues dos superiores de como proceder. As pessoas eram
consideradas to somente como mo-de-obra, eram meras fornecedoras de seu esforo fsico e

21

muscular.
J na industrializao neoclssica, surgem os departamentos de RH, substituindo assim
os departamentos de relaes industriais. Alm das tarefas operacionais e burocrticas
desempenham funes tticas. Cuidam do recrutamento, seleo, treinamento, avaliao,
remunerao, relaes trabalhistas e sindicais.
Seguindo para a era da informao, surgem as equipes de gesto de pessoas, equipes
essas que substituem os departamentos de RH, as atividades operacionais e burocrticas so
transferidas a servios terceirizados, enquanto as tarefas tticas so delegadas aos gerentes em
toda organizao, fazendo assim com que trabalhem em conjunto com seus funcionrios de
maneira amigvel, aberta, descentralizada, compartilhando as metas e resultados.
Diante da globalizao, da alta tecnologia e da necessidade das organizaes em
acompanhar tal modernizao, a rea de RH passou por diversas etapas distintas importante a
saber, dentre elas segundo Chiavenato (1999) temos no Quadro 2:

Relaes
Industriais
Centralizao total das
operaes no rgo de
RH
Burocracia e operacional,
rotina.

Responsabilidade de
linha e funo de staff.

Comando da Ao

Decises vindas da
cpula da organizao e
aes centralizadas no
rgo de RH.

Decises vindas das

cpula da rea de aes
centralizadas no rgo de
RH.

Decises e aes do
gerente e de sua equipe
de trabalho.

Tipo de Atividade

Execuo de servios
especializados.
Centralizao e
isolamento da rea.

Consultoria interna e
prestao de servios
especializados.

Consultoria interna.
Descentralizao e
compartilhamento.

Principais Atividades

Admisso, demisso,
controle de freqncia,
legislao do trabalho,
disciplina, relaes
sindicais, ordem.

Recrutamento, seleo,
treinamento,
administrao de salrios,
benefcios, higiene
segurana, relaes
sindicais.

Como os gerentes e suas

equipes podem escolher,
treinar, liderar, motivar,
avaliar e recompensar os
seus participantes.

Misso da rea

Vigilncia, coero,
coao, punies.
Confinamento social das
pessoas.

Atrair e manter os
melhores funcionrios.

Criar a melhor empresa e

a melhor qualidade de
trabalho.

Caractersticas
Formato do Trabalho
Nvel de Atuao

Administrao de
Recursos Humanos

Departamentalizada e
ttica.

Gesto de
Pessoas
Descentralizao rumo
aos gerentes e a suas
equipes.
Focalizao global e
estratgica no negcio

Quadro 2: As trs etapas de gesto de pessoas

Fonte: Chiavenato (1999, p. 35)

Como as bruscas mudanas e necessidades das organizaes estarem se adequando

22

nova realidade imposta pela globalizao e ambiente cada vez mais competitivo, o que vem
acontecendo atualmente que a administrao de RH est se ajustando aos novos tempos, est
deixando de ser ARH para se transformar em Gesto de Pessoas, saindo de uma rea fechada,
centralizada para ser uma rea aberta, flexvel e descentralizada.
Trabalhando, portanto em equipe, fazendo de seus colaboradores o capital intelectual
da organizao, investindo em treinamentos, em motivao e parceria para juntos atingirem as
expectativas de mercado. Atualmente as organizaes tratam seus funcionrios como
colaboradores, como parceiros no desenvolvimento e produo de seus produtos.
Chiavenato (1999) apresenta assim, os desafios do terceiro milnio diante das
mudanas cada vez mais velozes e intensas nas organizaes e nas pessoas, como mostra a
Figura 1.
Globalizao
Tecnologia
Informao
Tendncias
Atuais do
Mundo
Moderno

Conhecimento
Servios

Gesto
de
Pessoas

nfase no Cliente
Qualidade
Produtividade
Competitividade

Figura 1: Os desafios do terceiro milnio

Fonte: Chiavenato (1999, p. 36)

Ainda segundo o autor, todas essas tendncias influenciam poderosamente as

organizaes e o seu estilo de administrar as pessoas, estas tendncias tem afetado e
continuaro afetando a maneira pela qual as organizaes utilizam as pessoas.
Devido as constantes mudanas e transformaes no mundo todo, a rea de RH
vem sofrendo profundas mudanas em relao ao desenvolvimento de seu papel, os papis por
estes profissionais assumidos so muitos e necessitam de constante aprimoramento.

23

2.3 GESTO DE PESSOAS

A expresso Gesto de Pessoas visa substituir a ARH, que mesmo com todas as
mudanas no decorrer dos anos a expresso ainda mais usada para designar os modos de
lidar com as pessoas nas organizaes. Os estudos so de que as pessoas tem se tornado
parceiras das organizaes e no mais somente recursos, ao lado dos recursos financeiros e
materiais.
Muitos estudiosos desta rea de RH deram sua contribuio e opinies sobre esta rea
de bastante importncia, porm ainda no muito explorada pelos gestores das organizaes.
Para Gil (2001, p. 17), Gesto de Pessoas a funo gerencial que visa cooperao
das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais
quanto individuais.
A gesto de pessoas baseia-se no fato de que o desempenho de uma organizao
depende fortemente da contribuio das pessoas que a compem e da forma como elas esto
organizadas, so estimuladas e capacitadas, e como so mantidas num ambiente de trabalho e
num clima organizacional adequados. E ainda, como esto estruturados e organizados os
membros da fora de trabalho, de modo a habilit-los a exercer maior poder e liberdade de
deciso, levando maior flexibilidade e reao mais rpida aos requisitos mutveis do
mercado.
O contexto da Gesto de Pessoas formado por pessoas e organizaes, as pessoas
passam maior parte de suas vidas trabalhando dentro de uma organizao, onde estas
dependem das outras para atingir o sucesso, seja ele individual ou organizacional. Hoje as
pessoas no esto mais sendo vistas como horistas ou mensalistas, ou funcionrios, so vistos
como parceiros, como colaboradores, onde em muitos dos casos j so at mesmo acionistas,
trabalhando para sucesso conjunto.
A Gesto de Pessoas uma das reas que mais tem passado por mudanas e
transformaes nestes ltimos anos. Gesto de Pessoas ou ARH um conjunto de mtodos,
polticas, tcnicas e prticas definidas com objetivo de orientar o comportamento humano e as
relaes humanas de maneira a maximizar o potencial do capital humano no ambiente de
trabalho (CHIAVENATO, 1999).
Chiavenato coloca ainda a grande importncia dos seres humanos no contexto
organizacional, sendo a questo bsica trat-los como recursos organizacionais ou como
parceiros da organizao.

24

Pessoas como Recursos

Pessoas como Parceiros

Empregados isolados nos cargos;

Colaboradores agrupados em equipes;

Horrio rigidamente estabelecido;

Metas negociadas e compartilhadas;

Preocupao com normas e regras;

Preocupao com resultados;

Subordinao ao chefe;

Atendimento e satisfao do cliente;

Fidelidade organizao;

Vinculao misso e viso;

Dependncia da chefia;

Interdependncia entre colegas e equipes;

Alienao em relao organizao;

Participao e comprometimento;

nfase na especializao;

nfase na tica e na responsabilidade;

Executoras de tarefas;

Fornecedoras de atividade;

nfase nas destrezas manuais;

nfase no conhecimento;

Mo-de-obra.

Inteligncia e talento.

Quadro 3: As pessoas so recursos ou parceiros da organizao?

Fonte: Chiavenato (1999, p. 7)

A moderna Gesto de Pessoas consiste em vrias atividades, como descrio e anlise

de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleo, orientao e motivao das pessoas,
avaliao do desempenho, remunerao, treinamento e desenvolvimento, relaes sindicais,
segurana, sade e bem-estar. As organizaes bem sucedidas esto percebendo que somente
podem crescer, prosperar e manter continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre
os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos seus empregados.
Os seis processos bsicos de Gesto de Pessoas segundo Chiavenato (1999) so:
processos de agregar pessoas, processo de aplicar pessoas, processo de recompensar pessoas,
processo de desenvolver pessoas, processo de manter pessoas e processos de monitorar
pessoas.

25

Processo
de
Agregar
Pessoas
Processo
de
Monitorar
Pessoas

Processo
de
Aplicar
Pessoas
Gesto
de
Pessoas

Processo
de
Manter
Pessoas

Processo
de
Recompensar
Pessoas
Processo
de
Desenvolver
Pessoas

Figura 2: Os seis processos de gesto de pessoas

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999, p. 12)

Os processos compreendem, portanto:

Processo de Agregar Pessoas: Recrutamento e seleo;

Processo de Aplicar Pessoas: Desenho de cargos, avaliao de desempenho;

Processo de Recompensar Pessoas: Remunero, benefcios e servios;

Processo de Desenvolver Pessoas: Treinamento, mudanas, comunicaes;

Processo de Manter Pessoas: Disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida,
relaes com sindicatos;

Processo de Monitorar Pessoas: Banco de dados, sistema de informaes
gerenciais.

Com todas as transformaes ocorridas no mundo todo, a rea de RH vem sofrendo

bruscas mudanas, o papel do profissional da rea RH agora precisa ser tanto de policiamento
quanto de parceria, onde controla as atividades necessrias, operacionalmente e buscar ainda
ser estratgico.
Na Figura 3, pode-se observar algumas transformaes apresentadas nos ltimos
tempos, de acordo com Ribeiro (2006):

26

O Velho Papel de RH

Controlar rigidamente a carreira dos

funcionrios
Manter as escalas salariais em segredo
Manter a avaliao de potencial uma tarefa
exclusiva da funo de RH
Entender que a manuteno de um clima
organizacional tarefa exclusiva de RH
Manter tudo que diga respeito a RH em um
clima cheio de mistrios e segredos
Conservar a imagem de RH com um
departamento fechado e parte da
organizao
Valorizar excessivamente a rea, em
detrimento dos objetivos estratgicos da
empresa
Pressupor que as atividades operacionais e
de linha de frente no tm a menor chance
de funcionar sem a presena de RH
Oferecer treinamento para todos, de
maneira indiscriminada
Fazer com que os custos de pessoal no
digam respeito rea de RH e sim a cada
setor

O Novo Papel de RH

Propor, definir e garantir um conjunto de

normas e procedimentos alinhados com os
princpios empresariais e de acordo com a
Legislao Trabalhista
Criar e operar sistemas que permitam que as
oportunidades de emprego e
desenvolvimento de careira estejam
disponveis a todos
Dar suporte s demais unidades da empresa
e funcionar como facilitador nos processos
de administrao de pessoas
Dar suporte s demais unidades da empresa
no recrutamento e desenvolvimento
Criar, propor e administrar instrumentos
que possibilitem uma remunerao
competitiva a todos os funcionrios
Buscar sempre a diversidade, com o
objetivo principal de aumentar o capital
intelectual
Ver as pessoas e a organizao como seres
espirituais e ajud-las a dar o prximo
passo em seu processo de desenvolvimento
Ter no treinamento a principal ferramenta
para a reteno do capital humano
Dignificar o trabalho e o ser humano

Figura 3: O velho e novo papel de recursos humanos

Fonte: Adaptado de Ribeiro (2006, p. 16-17)

Como pode-se observar, as mudanas so muitas e elas visam deixar de ser ento uma
atividade mecanstica para ser uma atividade estratgica, atuar juntamente com os
colaboradores, deixando de ser um processo centralizado e burocrtico para ser um ambiente
flexvel, descentralizado e buscando a capacitao no somente da organizao, mas como das
pessoas que nela trabalham, afim de se obter parcerias capazes de gerar resultados positivos e
competitivos de cada organizao.

27

2.4 MOTIVAO ORGANIZACIONAL

Diante de tantas mudanas necessrio que o profissional do DRH esteja atento aos
quesitos bsicos de motivao, satisfao, QVT, dentre outros fatores fundamentais para o
bom desenvolvimento organizacional e pessoal, j que o mundo est cada vez mais
competitivo.
Empregados motivados para realizar seu trabalho, tanto individualmente como em
grupo, tendem a proporcionar melhores resultados. A motivao pode ser entendida como o
principal combustvel para a produtividade.
Como somos diferentes uns dos outros, nossas motivaes tambm o so. Algum
pode sentir-se motivado por fatores econmicos e todas as suas possibilidades em termos de
aquisies de bens e servios. Se o trabalho lhe proporciona benefcios dessa ordem possvel
que encontre significado no mesmo.
Outra pessoa pode sentir-se motivado pelo desejo de ser saudvel, de ser amado,
sentir-se competente de ser reconhecido, de participar de decises, de realizar tarefas
desafiadoras e investigadoras ou outra coisa qualquer. Desta forma possvel que este se sinta
motivado diante de suas necessidades.
De acordo com alguns autores motivao seria:

A motivao no um processo acabado, tem carter de continuidade o que significa

dizer sempre que teremos nossa frente algo a motivar-se. A motivao uma fora,
uma energia que nos impulsiona na direo de alguma coisa (Vergara, 2007, p. 42).
Vamos definir motivao como o processo responsvel pela intensidade, direo e
persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.
Embora a motivao, de maneira geral, se relacione aos esforos para atingir
qualquer objetivo, nesse caso o foco nos objetivos organizacionais (Robbins, 2005,
p. 132).
Motivao a fora que estimula pessoas a agir. Hoje se sabe que a motivao tem
sempre origem numa necessidade. Assim cada um de ns dispe de motivaes
prprias geradas por necessidades distintas e no se pode, a rigor, afirmar que uma
pessoa seja capaz de motivar outra (Gil, 2006, p. 202).

Diante destes conceitos, pode-se dizer que a motivao a capacidade para energizar a
si mesmo ou incentivar algum para realizar algo. Envolve uma srie de passos: criar uma
viso e o impulso, cultivar a confiana, observar resultados e superar obstculos e reagir ao
resultado, esses so passos que do confiana e solidez motivao.
A evidncia de que de fato uma pessoa no capaz de motivar a outra no pode, no

28

entanto significar que o fenmeno da motivao deva ser desconsiderado pelos gerentes.
Muito pelo contrrio, os gerentes precisam estar atentos motivao de seus funcionrios,
precisam estar aptos a identificar suas necessidades e criar as condies para que as tarefas a
eles atribudas, assim como seu ambiente de trabalho, sejam capazes de satisfaz-los. Os
gerentes no podem motivar seus funcionrios, mas precisam dispor de conhecimento e
habilidades suficientes para despertar ou manter sua motivao no trabalho.
Os gerentes no so capazes, pelo menos diretamente, de gerar necessidades em seus
funcionrios. Mas podem, no entanto, despertar a motivao que existe em cada um deles,
pois a motivao definida como impulso a uma ao.
Dessa forma, houve uma mudana nas organizaes quanto sua viso das pessoas:
antes as pessoas eram vistas simplesmente como recursos, dotadas de habilidades, capacidade,
e conhecimentos para a execuo de tarefas a fim de alcanar objetivos organizacionais; hoje
essa viso de pessoas, dotadas de caractersticas prprias de personalidade, aspiraes,
valores, crenas, atitudes, motivaes e objetivos individuais. Pessoas que fazem parte da
organizao, so talentos que precisam ser desenvolvidos e mantidos. o capital intelectual
que movimenta a organizao na direo por ela determinada.
As empresas modernas procuram levar as pessoas talentosas a contriburem com o
mximo possvel de seus esforos em benefcio da empresa, tentando lev-las a produzir
melhores resultados. Ter uma equipe motivada no uma tarefa das mais fceis, no h uma
frmula mgica para motivar, por isso necessrio combinar uma srie de atitudes essenciais
ao comportamento humano e que podem trazer motivao nos trabalhadores e estimul-los a
contribuir com a qualidade para os melhores resultados das empresas.
O papel da liderana (diretor, gerente, chefe etc.) na motivao dos colaboradores nas
organizaes modernas bastante significativo. Os lderes de sucesso tm certos atributos
pessoais em comum: so disciplinados no atendimento, na pontualidade, no cuidado com a
aparncia, sabem lidar com as pessoas e lideram seu pessoal sem exercer nenhuma presso.
So leais equipe e demonstram confiana nas pessoas, deixando que elas cumpram com suas
tarefas sem interferncia. Conduzem organizao num clima saudvel, gerando melhores
resultados.
O estilo de liderana tem muita influncia no alcance da excelncia da qualidade. Deve
fazer um trato pessoal com os colaboradores e clientes, coordenar o envolvimento de toda
equipe nas sugestes, na definio de objetivos e metas. preciso dar oportunidade s pessoas
para que elas digam o que pensam; as pessoas devem participar do processo. O progresso deve

29

ser reconhecido. Os elogios no devem ser economizados, mas devem ser sinceros, fazendo
com que as pessoas sintam que deram uma contribuio de valor.
Os fatores motivacionais tm uma contribuio direta na qualidade de vida das pessoas
e na qualidade de produtos. a fora que impulsiona a participao do colaborador e
desenvolve um compromisso duradouro com responsabilidade alm de um relacionamento
frutfero e produtivo, satisfazendo os interesses de ambas as partes, ou seja, da organizao e
do indivduo.
H uma correlao imediata entre os ndices favorveis do clima interno e da sade
dos resultados empresariais. Ou seja, os fatores motivacionais contribuem para que haja
qualidade de produtos e servios e qualidade de vida dentro das organizaes. Uma pessoa
motivada, alm de gerar qualidade, produz um clima de trabalho no qual as pessoas se sentem
bem e h interao social na equipe.
Pessoas so capazes de conduzir a empresa a seus objetivos estratgicos, gerando
mudanas, riqueza e valor. Os seres humanos so a chave do sucesso ou do fracasso das
estratgias inovadoras de uma organizao. Se os processos e a tecnologia so
necessrios para transformar uma empresa, importante tambm lembrar que so as pessoas
que do vida a esses aspectos.
Assim como as pessoas, as situaes de trabalho diferem de uma empresa para outra,
de um pas para outro e por isso precisa-se estar atento s atuais tendncias do mercado e
especialmente s pessoas, clientes internos e externos, que a compe, pois cada um tem seu
modo de agir e pensar.
Os clientes mudaram. Empresas inovadoras e bem sucedidas arriscam, buscam novas
estratgias, com expectativas que vo alm de apenas sobreviver, mas se destacar da
concorrncia, garantindo assim sua longevidade e crescimento.

2.4.1 Teorias motivacionais consagradas

Vrias teorias sobre motivao foram propostas no decorrer dos anos, cada uma com
sua forma peculiar, todas elas so expresso de uma maneira de ver o ser humano e nenhuma
representa a verdade absoluta sobre o assunto.

30

2.4.1.1 Teoria da hierarquia das necessidades: Abraham Maslow - 1943

Teoria com certeza mais lembrada quando se fala em motivao, Maslow concebe a
motivao como algo constante, infinito e complexo encontrado em todos os seres humanos.
Segundo MASLOW (1954 apud CASADO, 2002):

O homem um animal que deseja e que raramente alcana um estado de completa

satisfao, exceto durante um curto tempo. medida que satisfaz um desejo,
sobrevm outro que quer ocupar seu lugar. Quando este satisfeito, surge outro ao
fundo. caracterstica do ser humano, em toda a sua vida, desejar sempre algo.

Para o autor, desejar algo implica a ocorrncia da satisfao de outros desejos, o que
leva sua segunda formulao: os desejos possuem uma ordem de predominncia. A
classificao dos objetivos humanos proposta por Maslow resulta em cinco necessidades que
direcionam o comportamento, conhecida como a pirmide de Maslow, Figura 4:

Figura 4: Pirmide de Maslow

Fonte: www.google.com.br

De acordo com o autor, as necessidades esto assim subdivididas:

Necessidades fisiolgicas: relativas fome, sede e sexo, compem o grupo

primordial para Maslow;

Necessidades de segurana: integridade fsica;

Necessidades sociais e de amor: amigos, namorado, esposa, filhos;

31

Necessidades de auto-estima: sentimentos de autoconfiana, valor, fora e

percepo de ser til no mundo;

Necessidades de auto-realizao: potencial nico, presente em cada ser humano.

Ao ser humano a quem tudo faltasse tenderia a satisfazer, primordialmente, as

necessidades fisiolgicas; uma vez relativamente satisfeita as necessidades fisiolgicas, surge
o segundo grupo, as necessidades de segurana; sendo os dois grupos anteriores satisfeitos,
surgiro as necessidades sociais; a necessidade de auto-estima, segundo Maslow, aparece
quando as trs outras forem razoavelmente atendidas; e por fim classificada no topo da
pirmide, a necessidade de auto-realizao surge somente quando o indivduo alcanou a
satisfao de todas as outras categorias de necessidades.

2.4.1.2 Teoria da hierarquia das necessidades: Clayton Alderfer - 1969

Alderfer interessou-se pelo estudo dos fatores de Maslow, todavia, suas pesquisas o
levaram a um modelo revisto da hierarquia proposto por Maslow. Ele prope um modelo de
entendimento dos processos motivacionais que tambm parte de uma hierarquia, porm com
algumas mudanas. MASLOW (1969, apud CASADO, 2002).
Para Alderfer existem trs nveis de necessidades, que combinam os cinco
apresentados por Maslow:

Existncia: correspondem s necessidades fisiolgicas e de segurana, as

preocupaes de garantir as exigncias materiais humanas bsicas;

Relacionamento: corresponde s necessidades sociais e de amor, entende-se o

desejo de manter intercmbios pessoais relevantes;

Crescimento: corresponde s necessidades de auto-estima e auto-realizao,

desejo de desenvolvimento pessoal.

32

Para Maslow uma necessidade de nvel mais alto s surge quando as necessidades
mais baixas so satisfeitas, enquanto que para Alderfer todos os nveis atuam
simultaneamente, h tambm a existncia de um componente de regresso na dinmica da
motivao, o que faz com que a falta de satisfao de uma necessidade aumente a importncia
das necessidades de nveis mais baixos. (CASADO, 2002).

2.4.1.3 Teoria dos dois fatores: Frederick Herzberg - 1959

O autor se baseou nas teorias j existentes, apresentando uma nova teoria tornando-o
famoso entre os estudiosos de motivao. Enquanto outras teorias eram baseadas em dedues
dos tericos ligadas a sua experincia, Herzberg elaborou uma teoria com alicerce em
pesquisa aplicada em entrevistas com 200 indivduos, entre engenheiros e contadores.
(CASADO, 2002)
Como resultado da pesquisa observou-se que o homem tem dois blocos de
necessidades:

Fatores de motivao (intrnsecos): o trabalho em si, responsabilidade, senso de

realizao, reconhecimento, perspectivas de evoluo;

Fatores de higiene (extrnsecos): condies de trabalho, pagamento, segurana no

trabalho, relaes no trabalho, prticas de superviso no trabalho, poltica e
administrao da empresa.

Sinteticamente pode-se estabelecer uma comparao entre os fatores de teoria de

Herberg e a hierarquia de necessidades de Maslow e Alderfer, como mostra o Quadro 4:
Maslow

Alderfer

Herzberg

Auto-realizao

Crescimento

Fatores motivacionais

Auto-estima

Relacionamento

Sociais

Fatores higinicos

Segurana

Existncia

Necessidades fisiolgicas

Quadro 4: Hierarquia de Maslow, hierarquia de Alderfer e fatores de Herzberg

Fonte: CASADO (2002, p. 254)

33

2.4.2 Motivando Pessoas

Para Gil (2006), apesar da dificuldade, pode-se apresentar aos gerentes uma srie de
recomendaes que, se aplicadas, podero de alguma forma influenciar na motivao de seus
empregados, segundo o autor para motivar as pessoas deve-se:

Valorizar as pessoas: um gerente interessado na formao de um verdadeiro

esprito de equipe deve apreciar a todos e no favorecer ningum. Recomenda-se,

portanto que se observe a ateno sem preconceito, concentrando a ateno
principalmente nos fatores relacionados ao desempenho.

Reconhecer os Avanos: os empregados costumam ser incentivados a progredir de

acordo com um padro de metas a serem alcanados. Logo, cada avano deve ser
reconhecido e todos os xitos devem ser elogiados e recebidos como modo animador.

Encorajar Iniciativas: o recurso de solicitar a participao da sua equipe na

formulao de novas propostas e soluo de problemas, por sua vez constitui um dos
mais poderosos fatores de motivao. Logo, convm criar condies favorveis para
que os funcionrios manifestem suas prprias iniciativas.

Oferecer Incentivos: incentivos so recursos importantes para ajudar na motivao

das pessoas. A concesso de incentivos como elementos motivadores no pode,

portanto, confundir-se com a concesso de aumentos salariais ou de benefcios
pessoais ou familiares. Logo, os gerentes precisam estar atentos s necessidades dos
empregados e dos grupos, para que os incentivos desempenhem sua funo
motivadora. Assim um presente ou a concesso de algum tipo de privilgio pode
exercer em muitos casos um efeito muito mais motivador do que um incentivo
financeiro.

Enriquecer as Funes: as pessoas preferem executar tarefas difceis a trabalhos

tediosos. Os empregados, por sua vez, gostam de ser considerados especialistas em seu
trabalho e sentem-se satisfeitos quando tratados de acordo com esse status. Alm

34

disso, o enriquecimento das tarefas, alm de promover o aumento da motivao,

tambm gera reduo de custos.

Delegar Autoridade: quando se fala em delegao, o mais comum pensar em

delegar responsabilidade. O mais importante, no entanto, delegar autoridade. Quanto

mais essa fica restrita aos autos escales, menor a motivao da equipe.

Fazer Avaliaes: as avaliaes so encaradas muitas vezes como um

procedimento cujo objetivo o de culpar ou recompensar algum. No entanto, as

avaliaes mais corretamente realizadas devem ser atendidas como parte de um plano
de desenvolvimento de pessoas.

Promover Mudanas: os sistemas de gerenciamento, por exemplo, so reas

potencialmente abertas s mudanas. Assim, revisar regularmente os diversos aspectos

dos mtodos gerenciais pode ser bastante estimulante para a equipe de trabalho. No se
pode esquecer, no entanto, de pedir sugestes para quem est na linha de frente.

evidente diante de tantos estudos, de tantas teorias, que a motivao tem

fundamental importncia no desempenho pessoal e organizacional, as empresas, seja ela qual
for, lidam com pessoas, com diferenciadas expectativas de qualidade de vida, cada uma
almeja um determinado estilo de vida, umas buscam somente seu bem estar necessrio
sobrevivncia, outras buscam, alm disto, buscam sua qualidade de vida no mbito
econmico-financeiro. E assim os diretores, gerentes, precisam estar atentos a estas
necessidades, que afetam diretamente o ambiente organizacional e produo de cada
indivduo.

2.5 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

A preocupao com a QVT constitui uma realidade empresarial, onde as empresas

passaram a perceber a importncia de seus funcionrios. Um clima organizacional favorvel
aliado QVT permite, alm de maior produtividade e qualidade, a satisfao dos

35

colaboradores, gerando um ambiente integrado.

Chiavenato (2004, p. 367) define que a QVT representa o grau em que os membros
da organizao so capazes de satisfazer as suas necessidades pessoais com sua atividade na
organizao.
No entanto, questiona-se sobre quais seriam os mtodos necessrios para alcanar a
QVT, j que as organizaes, de modo geral, gostariam de ser vistas como o melhor lugar
para se trabalhar. Dessa forma, Chiavenato (2004, p. 348) evidencia que, para que isso ocorra,
imprescindvel a existncia de qualidade de vida, definida pelo autor como criar, manter e
melhorar o ambiente de trabalho, seja em suas condies fsicas higiene e segurana , seja
em suas condies psicolgicas e sociais.
O autor acrescenta ainda que a juno de todos estes fatores constitui um ambiente
agradvel e satisfatrio, melhorando de forma substancial a qualidade de vida das pessoas nas
organizaes, e, por conseqncia, a qualidade de vida fora da organizao.
Bowditch e Buono (2004) pontuam que o surgimento do desenvolvimento histrico da
QVT s ocorreu no final da dcada de 60, quando a sociedade norte-americana passou a se
questionar sobre os efeitos do emprego da sade e bem estar dos trabalhadores, preocupao
esta que se expandiu para a nossa sociedade, onde se enfocou os efeitos no bem estar
psicolgico e na produtividade geral das organizaes.
As conceituaes em torno do tema, QVT, englobam uma srie de variveis com
enfoques no grau de satisfao da pessoa com a empresa, condies ambientais gerais e
promoo da sade. Os programas de promoo de sade e qualidade de vida vm sendo cada
vez mais adotados pelas organizaes, mobilizando os profissionais de RH, para tornar o
ambiente de trabalho mais produtivo e saudvel.
Segundo Frana (2003), o conceito de QVT constitui um conjunto de aes de uma
empresa que envolve o diagnstico e a implementao de melhorias e inovaes gerenciais,
tecnolgicas e estruturais, dentro e fora do ambiente de trabalho, no intuito de propiciar
condies plenas de desenvolvimento humano para e durante a realizao do trabalho.
possvel perceber que a questo da QVT engloba diversos fatores, os quais esto
interligados. Tal afirmativa confirmada por Chiavenato (2004), ao destacar que a QVT
envolve inmeros fatores, dentre eles: a satisfao com o trabalho executado e o salrio
oferecido, o relacionamento do funcionrio dentro do grupo e nas organizaes, e a liberdade
de cada funcionrio de tomar qualquer tipo de deciso sem que prejudique a organizao. J
de acordo com Frana (2003), o conceito de QVT relacionando-o critrios como: grau de

36

satisfao, condies ambientais, relacionamento e sade.

Segundo Chiavenato (2004, p. 367), a QVT abrange, dentro outros pontos:

[...] a satisfao com o trabalho executado, possibilidade de futuro na organizao,

reconhecimento pelos resultados alcanados, o salrio percebido, benefcios
auferidos, relacionamento humano dentro do grupo e da organizao, ambiente
psicolgico e fsico de trabalho, liberdade de decidir, possibilidade de participar e
coisas assim.

Inmeros modelos foram construdos por diferentes autores com intuito de investigar a
QVT, dentre eles de Walton, um dos pesquisadores pioneiros da sistematizao dos critrios e
conceitos, considerado um dos modelos mais abrangentes e utilizado em diversos estudos e
pesquisas de QVT, podendo ser observado no Quadro 5:

Fatores de QVT

Dimenses

1. Remunerao justa e adequada

1. Relao do salrio com outros trabalhos

2. Desempenho da comunidade e padro subjetivo do
empregado
3. Eqidade salarial

2. Segurana e salubridade do trabalho

4. Jornada de trabalho
5. Ambiente fsico (seguro e saudvel)

3. Oportunidade de utilizar e desenvolver habilidade

6. Autonomia
7. Significado da tarefa
8. Identidade da tarefa
9. Variedade de habilidades

4. Oportunidade de progresso e segurana no emprego

10. Possibilidade de carreira

11. Crescimento profissional
12. Segurana do emprego

5. Integrao social na organizao

13. Igualdade de oportunidades, sem preconceitos

14. Democracia Social
15. Ascenso na carreira, companheirismo, unio e
comunicao aberta.

6. Leis e normas sociais

16. Respeito s leis e direitos trabalhistas

17. Privacidade pessoal
18. Liberdade de expresso
19. Normas e rotinas claras da organizao

7. Trabalho e vida privada

20. Papel balanceado do trabalho na vida pessoal

8. Significado social da atividade do empregado

21. Imagem da empresa

22. Responsabilidade social pelos produtos/servios
23. Responsabilidade social pelos empregados

Quadro 5: Modelo de QVT de Walton

Fonte: Adaptado de Frana, Arellano (2003)

Alm dos benefcios sociais, Chiavenato (2004) afirma que dois aspectos devem ser

37

considerados para a QVT: o ambiente de trabalho, o qual deve abranger: credibilidade,

respeito, imparcialidade e orgulho; e o perfil da empresa (benefcios, remunerao, tica e
cidadania, desenvolvimento profissional e equilbrio entre trabalho e vida pessoal).
O autor acrescenta ainda que a QVT envolve tanto os aspectos intrnsecos do cargo,
como os aspectos extrnsecos e contextuais, afetando atitudes pessoais e comportamentos
importantes para a produtividade, como: motivao para o trabalho, adaptabilidade e
flexibilidade para as mudanas no ambiente, criatividade e um ambiente propcio inovao.
Como j citado, cada pessoa tm necessidades diferentes, cada uma se satisfaz de
acordo com determinadas caractersticas, enquanto umas acreditam que para obter satisfao
grupal ou individual est no mbito financeiro, outras acreditam que os fatores sociais so
mais importantes para sobrevivncia do que apenas bons salrios.
Sendo assim preciso estar atento ao comportamento das pessoas e assimilar desta
forma quais procedimentos so mais adequados ou no para motivao de seus funcionrios,
j que deles dependem os resultados inicialmente proposto em cada organizao.
Com essa preocupao com motivao, qualidade de vida no trabalho, dentre os
demais aspectos necessrios para se manter um ambiente favorvel mxima produtividade e
retorno dos resultados, necessrio tambm um adequado controle interno no departamento a
fim de manterem organizadas, adequadas e igualitrias as atividades, prticas e controles aos
colaboradores.

2.6 CONTROLES INTERNOS DO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Diante da evoluo histrica da ARH no Brasil, o perfil do profissional especialista em

RH, por conseqncia, tambm sofre alteraes. Um profissional desta rea passa a ser um
consultor especializado dentro da empresa, a quem cabe atender s demandas dos demais
gerentes no que se refere a pessoal.
Para atender a esta nova realidade verificada nas empresas, o profissional de RH deve
apresentar um novo perfil, que inclui, de acordo com Gil (1994, p. 29):

Viso Generalista: Alm dos conhecimentos especficos de RH, ele domina

tambm outros campos que tm a ver com a vida da empresa, como por exemplo,

38

finanas.

Preocupao com os resultados finais da empresa: Ele sabe ler seu balano,
projetar os aumentos de custos decorrentes da admisso de pessoal, calcular o retorno
do investimento em treinamento, etc.

Disposio para atuar em parceria: O profissional de RH deixa de trabalhar de

forma estanque em seu departamento e busca deliberadamente contatos com os outros
setores, procurando juntar esforos para o alcance dos objetivos da empresa.

Ao estratgica: O trabalho rotineiro delegado para um ncleo de servios e o

profissional de RH fica mais disponvel para o trabalho estratgico. Isto implica estar
envolvido com a empresa como um todo e com os meios de satisfao do consumidor
com seus produtos.

Atualizao: O profissional de RH sente permanentemente a necessidade de se

auto qualificar. Para tanto, procura assinar revistas especializadas, ler as sees dos
jornais dirios que tratam de assuntos de empresas, particular de cursos, seminrios,
grupos de discusso, encontros de profissionais, etc.

Ateno preferencial para a qualificao e motivao do pessoal: O profissional de

RH esfora-se no sentido de promover aes voltadas capacitao de pessoal em
todos os nveis, bem como para tornar motivador o ambiente de trabalho.

Capacidade integradora: medida que o gerenciamento de RH se dilui entre

todos os gerentes da organizao, cabe ao gerente de RH atuar junto a seus pares como
consultor e mesmo conselheiro sobre assuntos de relacionamento humano.

Habilidade para negociar: Negociao j se tornou atividade constante no

relacionamento humano nas mais diversas situaes. O gerente, mais que qualquer
outro profissional, precisa ser um negociador. O gerente de RH naturalmente, precisa
desenvolver essa capacidade em nvel ainda mais elevado. Sobretudo porque as
negociaes que lhe so atribudas do-se mais sentido horizontal do que vertical.

39

Enquanto as negociaes dos demais gerentes costumam ser feitas com a prpria
equipe, as do gerente de RH do-se principalmente com os outros gerentes.

Ao DRH compete: manter atualizados os dados cadastrais dos servidores e demais

documentos pertinentes a RH, compilando informaes quando solicitadas; controlar a
freqncia dos funcionrios; examinar, emitir pareceres e informaes em processos que
envolvam matria relativa legislao de pessoal; promover a seleo e recrutamento de
pessoal para o provimento de cargos e preenchimento de empregos; proceder integrao do
pessoal recm-admitido; elaborar e executar, direta e subsidiariamente, programas de
formao, aperfeioamento e treinamento de pessoal; identificar, junto s respectivas chefias,
as deficincias no trabalho, com vista a programas de aperfeioamento e/ou remanejamento de
pessoal; QVT; avaliao de desempenho, pesquisa de clima organizacional; sade e bem
estar; bem como executar outras atividades inerentes ao DRH.
Segundo a Society for Human Resource Management (Sociedade de Gesto de
Recursos Humanos), as especialidades da rea de ARH so as seguintes (Chiavenato 1999, p.
21):

Posicionamento: selecionar, recrutar, entrevistar, testar, registrar pessoas, analisar,

descrever, desenhar e ampliar cargos, promoes e transferncias.

Manuteno de pessoal: aconselhamento, avaliao de desempenho, clculo de

rotatividade, sade e de preveno de acidentes, benefcios e servios aos funcionrios.

Relaes no trabalho: relaes com empregados, relaes sindicais, greves,

negociaes coletivas, contratos coletivos ou individuais e acordos mtuos.

Treinamento

e desenvolvimento:

treinamento

no

cargo, treinamento e

desenvolvimento de gerentes e executivos.

Remunerao: pesquisas salariais, planos de incentivos, participaes nos lucros,

aquisio de aes, enriquecimento de cargos e salrios.

Comunicaes internas: revista interna (house organ), manual de empregados,

40

controle de rudos, pesquisas de atitude e clima.

Organizao: desenho da estrutura organizacional, planejamento e avaliao,

inovao, utilizao de abordagens para reduzir conflito e superar resistncias s
mudanas organizacionais.

Administrao: alternativas de modelos gerenciais (estilos autoritrio, consultivo,

participativo e de auto-administrao) e assistncia mudana.

Polticas e planejamento de pessoal: definio de objetivos organizacionais,

polticas e estratgias; identificar, traduzir e cumprir polticas de RH; planejamento de
RH.

Auditoria e pesquisa: relatrios gerenciais, avaliao de polticas e programas,

estudos de inovao e anlises de custos e benefcios.

Com relao a este ltimo tpico, a auditoria contribui sobre maneira para gerar as
informaes corretas para a contabilidade, os controles internos no DRH contribuem na
apurao real dos salrios e encargos sociais e tributrios. Ajudam na contabilizao exata dos
atos e fatos do DRH.

2.6.1 Controles Internos

Os controles internos consistem em minimizar as falhas e desvios quanto ao
atendimento dos objetivos e metas. O funcionamento apropriado de um sistema de controle
interno depende no somente de um planejamento da organizao e de procedimentos e
diretrizes adequadas, mas tambm e principalmente de funcionrios aptos e experientes capaz
de cumprir os procedimentos estabelecidos, de forma eficiente e econmica.
Segundo Jund (2001, p. 192):
por controles internos, entendemos todos os instrumentos da organizao destinados
vigilncia, fiscalizao e verificao administrativa, que permitam prever,
observar, dirigir ou governar os acontecimentos que verificamos dentro da empresa e

41

que produzam reflexos em seu patrimnio.

Como h muitos procedimentos, prticas e informaes que envolvam um sistema de

controle interno, arriscado definir-se de forma restrita os objetivos do controle, porm
adequado se ter algum sistema de controle interno que vise o cumprimento das normas e
procedimentos organizados, para isso segundo Jund (2001) necessrio possuir os seguintes
objetivos bsicos para se atender aos interesses da empresa:

Garantir informaes adequadas, visando tomada de decises;

Estimular o respeito e obedincia s polticas da administrao;

Proteger os ativos;

Promover a eficincia e eficcia operacional.

Pode-se entender, portanto, que a finalidade dos controles internos a de estabelecer

padres, medir o desempenho real e agir preventivamente, assegurando-se que no ocorram
erros potenciais.
Dentre alguns objetivos especficos destacados pelo autor Jund (2001) tem-se:

Observar as normas legais, instrues normativas, estatutos e regimentos;

Assegurar, nas informaes contbeis, financeiras, administrativas e operacionais
sua exatido, confiabilidade, integridade e oportunidade;

Antecipar-se, preventivamente, ao cometimento de erros, desperdcios, abusos,
prticas antieconmicas e fraudes;

Propiciar

informaes

oportunas

confiveis,

inclusive

de

carter

administrativo/operacional, sobre os resultados e efeitos atingidos;

Salvaguardar os ativos financeiros e fsicos, quanto sua boa e regular utilizao,
e assegurar a legitimidade do passivo registrado;

Permitir a implementao de programas, projetos, atividades, sistemas e
operaes, visando eficcia, eficincia e economicidade dos recursos;

Assegurar a aderncia s diretrizes, normas, aos planos e procedimentos do
rgo/entidade.

Os controles internos podem ser classificados quanto funo, preventivos, detectivos

42

ou corretivos; quanto forma de implementao, lgicos e tcnicos; quanto ao processo

decisrio, verticais e horizontais e quanto natureza, controles contbeis e administrativos.
De acordo com Jund (2001, p. 195) os controles internos quanto natureza so:

Controles Administrativos: os controles internos administrativos compreendem o

plano de organizao e todos os mtodos e procedimentos relacionados com a
eficincia operacional, bem como o respeito e a obedincia s polticas
administrativas. Relacionando-se indiretamente com os controles contbeis e incluem
controles estatsticos: programas de treinamento de pessoal, controles de qualidade,
entre outros.

Controles Contbeis: os controles internos contbeis so aqueles relacionados com

a proteo dos ativos e com a validade dos registros contbeis. Esses controles incluem
o sistema de autorizao e aprovao e a segregao das funes de registro daquelas
efetuadas pelo departamento, que gera as transaes objeto de seu registro ou das
relativas custdia dos ativos.

O objetivo dos controles internos contbeis permitir que: as transaes sejam

registradas, quando necessrio, permitindo a elaborao peridica de demonstraes contbeis
e a manuteno do controle contbil sobre ativos; as transaes sejam efetuadas de acordo
com a autorizao geral ou especfica da administrao; o acesso aos ativos seja permitido
com autorizao e os ativos registrados contabilmente sejam comparados com as existncias
fsicas em intervalos razoveis e se tornem adequada, em relao qualquer diferena
constatada.
Segundo Jund (2000) pode-se observar na Figura 5 os objetivos do controle contbil e
administrativo:

43

CONTROLE
INTERNO

CONTROLE CONTBIL

CONTROLE ADMINISTRATIVO

COMPREENDE
- Salvaguarda dos ativos
- Idoneidade dos registros

COMPREENDE
- Plano Organizacional
- Procedimentos e mtodos

OBJETIVA
- A veracidade dos registros
- A legalidade dos atos
- A fidelidade funcional

OBJETIVA
- Auxiliar o processo decisrio
- A eficincia operacional
- O exame da convenincia e da oportunidade
dos programas e projetos

COMPOSIO DO SISTEMA CONTBIL

COMPOSIO DO SISTEMA
ADMINISTRATIVO

Pontos de Controle:

Pontos de Controle:
- Plano de Contas:
- Plano de livros / registros
- Plano de formulrios
- Plano de Rotinas de Trabalho
- Controle fsico dos ativos
- Sistemas de conferncia aprovao e
autorizao de gastos
- Segregao de funes
- Auditoria interna

- Estatuto / contrato social

- Regimento interno
- Manual de Organizao
(atribuies / competncias)
- Controle de qualidade
- Estudos de tempo e movimentos
- Treinamento de Pessoal
- Anlise estatstica de lucratividade por linha de
produtos
- Anlise das variaes entre os valores orados e
os incorridos
- Controle dos compromissos assumidos, porm,
ainda no realizados economicamente

Figura 5: Controle interno

Fonte: Jund (2000, p. 197)

2.6.2 Controles Internos no Departamento de Recursos Humanos

ARH de fundamental importncia para a vida da empresa, j que toda modificao
no quadro de pessoal, mesmo a mais simples, estar vinculada a esta rea. A contratao ou
demisso indevida pode gerar um desgaste empresa, tanto da parte do empregador quanto do

44

empregado.
ATIVIDADES

Admisso de
empregados

Frias

Demisso

Processos
Trabalhistas

Servio
Terceirizado

Estagirio

DESCRIO
o ato pelo qual se contrata uma pessoa fsica para exercer uma funo dentro de uma
empresa. Obrigaes:
a) Empregador: dever preencher os documentos pertinentes admisso do empregado,
devolvendo a documentao recebida no prazo de 48 horas.
b) Empregado: dever entregar os documentos solicitados pelo empregador para seu efetivo
registro.
o direito do empregado de anualmente gozar um perodo de descanso, sem prejuzo de
sua remunerao. As frias sero concedidas por ato do empregador, nos 12 meses
subseqentes data em que o empregado tiver adquirido o direito.
A Consolidao das Leis do Trabalho - CLT estabelece:
a) que o empregado tenha completado o perodo aquisitivo (12 meses aps a data de sua
admisso);
b) que o empregador participe, por escrito, ao empregado, com antecedncia mnima de 30
dias, o perodo que ele sair de frias, o interesse deve obter recibo dessa comunicao;
c) que o empregado apresente sua Carteira de Trabalho e Previdncia Social CTPS para
que nela seja anotada a respectiva concesso, que deve ser igualmente anotada na ficha de
registro de empregados;
d) que a concesso ocorra em um s perodo, exceto se se tratar de frias coletivas;
e) que o pagamento da remunerao das frias seja efetuado at dois dias entes do incio do
respectivo perodo de gozo;
f) que seu valor seja pago em dobro sempre que as frias forem concedidas aps o prazo
legal.
a quebra do contrato de trabalho por parte do empregador ou do empregado. No
existindo prazo estipulado para o trmino do respectivo contrato de trabalho, a todo
empregado assegurado o direito de haver do empregador uma indenizao.
Quando o empregado apresentar mais de um ano de servio, o pedido de demisso ou
recibo de quitao da resciso de contrato e trabalho s ser vlido quando feito com
assistncia do respectivo Sindicato ou perante a autoridade do Ministrio do Trabalho.
Prazo de pagamento da resciso ser:
a) at o primeiro dia til imediato ao trmino de contrato; ou
b) at o dcimo dia, contado da data de notificao da demisso, quando da ausncia do
aviso prvio, indenizao do mesmo ou dispensa de seu cumprimento.
o meio pelo qual empregado ou empregador procuram a Justia do Trabalho para dirimir
um conflito de interesse, ou seja, toda vez que empregado ou empregador se sentirem
lesados podero recorrer Justia do Trabalho, por meio das Juntas de Conciliao e
Julgamento, em que, em um primeiro momento, juzes empregaro sempre seus bons ofcios
e persuaso para uma soluo conciliatria dos conflitos.
o ato pelo qual a empresa produtora, mediante contrato entrega a outra empresa certa
tarefa para que esta realize habitualmente, ou transferncia de atividade de uma empresa pra
outra, por meio de contratos que tm como objetivo a prestao de servios, a realizao de
obra, ou o fornecimento de produtos. Requisitos para terceirizao:
a) que a terceirizao no atinja a atividade-fim da empresa;
b) impessoalidade, ou seja, que o contrato com terceiro no tenha em vista determinado
profissional;
c) ausncia de subordinao direta.
o estudante matriculado e com freqncia efetiva nos cursos vinculados ao ensino oficial
e particular, em nvel superior, e supletivo, que trabalha em empresa para complementao
do aprendizado.
O estagirio receber bolsa de estudos ou outra forma de contraprestao que vier a ser
combinada e ter uma jornada de trabalho a cumprir, compatvel com seu horrio escolar.
O estagirio no empregado, no tem os direitos previstos na CLT aplicveis s relaes
de emprego.

Quadro 6: Controles internos no departamento de recursos humanos

Fonte: CRC-SP/IBRACON (2000, p. 27-37)

45

Pode-se observar no Quadro 6 o que Terco Auditoria e Consultoria (2000), no que

trata de controles internos no DRH abordam. Todos estes procedimentos minimizam riscos de
fraudes.
importante que haja uma boa ARH, que existam controles rgidos sobre seus
procedimentos e que estes sejam elencados em um manual de normas e procedimentos,
evitando assim a alegao de desconhecimento por parte dos empregados.

2.6.2.1 Sugestes para os controles internos no Departamento de Recursos Humanos

Com o intuito de evitar as fraudes e desvios nas atividades monitoradas pelo RH,
Terco Auditoria e Consultoria (2000) apresentam sugestes para o controle interno no DRH.

Admisso: solicitao do departamento requisitante para a administrao de

pessoal por meio de formulrio prprio; controle peridico dos empregados alocados
por departamento, relatrio que ser conferido e vistado pelo chefe responsvel;
distribuio mensal de recibos de pagamentos dos empregados pelo responsvel do
departamento, e comunicao imediata de qualquer divergncia.

Frias: o empregador dever montar um mapa de controle de frias do qual

constem, nome do funcionrio, data de admisso, data do ltimo perodo de gozo,
salrio atualizado, nmero de avos do perodo aquisitivo, data em que o empregado
sair de frias, observaes da chefia, valor da proviso de frias e encargos e o valor
lquido das frias. Este procedimento objetiva um controle efetivo dos perodos
aquisitivos e de gozo de frias, cumprindo com os perodos corretos de direito do
trabalhador, programao da empresa em conceder as frias em perodo que no v
atrapalhar o andamento do departamento, e tambm auxiliar na programao dos
valores a serem desembolsados pela organizao nos determinados perodos.

Demisso: criao de formulrio prprio a ser preenchido pelo chefe do setor que
solicite a demisso de determinado funcionrio, com esclarecimento dos motivos para
ser vistado pela gerncia e/ou direo; criao de controles de prazos para os contratos
de experincia, para que o RH alerte o superior do empregado sobre o prazo, decidindo

46

assim se o prazo ser prorrogado ou este ser desligado da empresa.

Processos trabalhistas: a empresa deve adotar um mapa para o controle dos prazos
para os processos, visando evitar a perda dos mesmos, bem como solicitar relatrios
aos advogados obtendo informao da posio do processo e a possibilidade de ganho
ou perda, para estar a par de uma possvel contingncia.

Servios terceirizados: a empresa contratante dever manter em seus arquivos um

pronturio da contratada, que dever conter os documentos, registro dos empregados,
ou crach com os principais dados do empregado; exames mdicos e peridicos;
controle da jornada de trabalho; contrato social da contratada e contrato de prestao
de servio; cpia de recolhimento do FGTS e efetuar recolhimento da contribuio
previdenciria.

Estagirio: a empresa dever manter em seus arquivos um pronturio do

estagirio, que dever conter, contrato entre o rgo de ensino, a empresa e o
estudante; seguro contra acidentes pessoais em favor do estudante, controle da carga
horria e controle do pagamento da bolsa auxlio e demais benefcios concedidos.

Todo controle interno serve para tentar evitar ao mximo qualquer tipo de desvio,
fraude, ou erro, sendo possvel desta forma a contabilizao exata das despesas/custos da
empresa no que tange os aspectos ligados ao DRH.
Terco Auditoria e Consultoria (2000) abordam ainda em relao ao controle na folha
de pagamento, os controles necessrios, conforme demonstrado no Quadro 7:

47

ATIVIDADES
Aumento
Salarial

Horrio

Benefcios

Encargos Sociais
e Impostos

DESCRIO
Todo aumento salarial que no seja motivado por dissdio coletivo ou acordo entre
sindicatos, dever possuir uma autorizao por escrito, devendo ser requisitado pela chefia
do empregado e vistado pela gerncia e/ou diretoria, necessrio para evitar que seja
efetuado aumento salarial sem conhecimento prvio da gerncia e/ou diretoria.
Para as empresas com mais de empregados, ser obrigatria a anotao do carto de ponto,
que dever conter: nome do empregado, horrio e entrada e sada, bem como intervalos d
alimentao e/ou descanso. No caso de horas-extras, elas devero ser apontadas e pagas na
folha de pagamento do referido ms de competncia. Com relao a faltas ou atrasos, o
empregado dever justific-las com os atestados (conforme legislao), pois, caso
contrrio, o empregador poder efetuar os descontos salariais.
A empresa dever ter um controle para cada benefcio legal (salrio-famlia, valetransporte, licena-maternidade, etc), alm dos documentos necessrios e preenchimentos
obrigatrios solicitados pela legislao. Alguns benefcios:
a) vale-transporte: o benefcio em que o empregador antecipa ao empregado o valor a ser
gasto no deslocamento de sua residncia at o trabalho e vice-versa. O empregador
participar dos gastos de deslocamento do empregado com a ajuda de custo equivalente
parcela que exceder a 6% (seis por cento) de seu salrio bruto.
b) vale-refeio ou cesta bsica: o benefcio concedido aos empregados mediante o
pagamento de suas refeies (por meio de vales-refeio, refeitrios, vales-supermercados
e cestas bsicas), tal benefcio tem o incentivo legal do Programa de Alimentao do
Trabalhador PAT.
Enquadram-se todas as contribuies e impostos que tm sua origem no departamento de
recursos humanos.

Quadro 7: Controles internos na folha de pagamento

Fonte: CRC-SP/IBRACON (2000, P. 27-37), com adaptaes

Assim como observou-se nos controles de DRH, Terco Auditoria e Consultoria (2000)
apresentam tambm algumas sugestes para o controle da folha de pagamento a saber:

Aumento salarial: dever ser criado um formulrio de autorizao para aumento

salarial, do qual dever constar o motivo de tal aumento, tal formulrio deve ser
vistado pelo responsvel do departamento solicitante e pelo gerente e/ou diretor
responsvel e dever ser arquivado no pronturio do empregado para futuras consultas.

Horrio: a empresa dever manter controle rgido sobre horas extras, devendo a
chefia do departamento responsabilizar-se por sua realizao, as horas extras s
podero ser realizadas com autorizao prvia da gerncia e/ou direo. Tal controle
faz-se necessrio para uma anlise gerencial, visto que, por meio dela a gerncia
poder detectar falhas estratgicas, falta de treinamento da equipe ou at mesmo falta
de empregados. As horas extras so pagas com um acrscimo de 50% (horas normais),
e 100% (domingos e feriados) e ainda apresentam reflexos no DSR (descanso semanal
remunerado) frias, 13 salrio, etc. Com isso, geram um custo para a empresa, sendo
mais econmico a contratao de mais um empregado em muitos casos, no que manter

48

horas extras em muitos perodos.

Benefcios: vale transporte e vale-refeio, dever ser confeccionado um controle

de aquisio dos vales, do qual constem nmero de vales adquiridos, vales entregues e
nmero de vales em estoque, este controle dever ser mensal. Tais controles impedem
que seja feita entrega em duplicidade, criando um controle de entrega dos mesmos

Encargos sociais e impostos: a confeco dos documentos e seu pagamento

devero ser efetuados por departamentos distintos, evitando assim a fraude

notria a importncia que os controles internos possuem para as organizaes, nas

atividades que so de responsabilidade do DRH, evitando assim fraudes, desvios e m
administrao dos recursos disponibilizados. Evidenciando, portanto as despesas/custos que
representam o montante gasto com pessoal em uma organizao.
Ainda dentro do controle internos temos os certificados da ISSO, que auxiliam a
melhoria dos processos internos, a expresso ISO 9000 designa um grupo de normas tcnicas
que estabelecem um modelo de gesto da qualidade para organizaes em geral, qualquer que
seja o seu tipo ou dimenso.

2.6.3 ISO 9001:2000

A sigla "ISO" refere-se International Organization for Standardization, organizao

no-governamental fundada em 1947, em Genebra, e hoje presente em cerca de 157 pases. A
sua funo a de promover a normatizao de produtos e servios, para que a qualidade dos
mesmos seja permanentemente melhorada (WIKIPEDIA, 18/06/2009).
Esta famlia de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos
internos, a maior capacitao dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a
verificao da satisfao dos clientes, colaboradores e fornecedores, num processo contnuo
de melhoria do sistema de gesto da qualidade. Aplicam-se a campos to distintos quanto
materiais, produtos, processos e servios (WIKIPEDIA, 18/06/2009).

49

A adoo das normas ISO vantajosa para as organizaes uma vez que lhes confere
maior organizao, produtividade e credibilidade, aumentando a sua competitividade nos
mercados nacional e internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados
atravs de auditorias externas independentes (WIKIPEDIA, 18/06/2009).
A ISO 9001:2000 descreve os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade e
estabelece a terminologia para estes sistemas.
A implementao das normas baseada no ciclo PDCA:

Planejar (P - Plan) - Estabelecer objetivos e processos; Resultados p/ Clientes e
Organizao;

Fazer (D - Do) - Implementar os processos;

Verificar (C Check) - Monitorar / Medir Processos e produtos (requisitos
produtos);

Agir (A Act) - Agir para melhorar continuamente o desempenho dos processos.

Figura 6: Fundamentos de sistemas de gesto da qualidade

Fonte: http://www.comexito.com.br/ISO9001/sobre_a_ISO9001.doc

Entre os principais benefcios da certificao ISO 9001, pode-se apontar:

Consistncia melhorada no desempenho de produtos/servios e, portanto nveis

mais altos de satisfao de clientes.

50

Percepo melhorada dos clientes em relao imagem, cultura e desempenho da

organizao.

Produtividade e eficincia melhoradas, o que leva a redues de custo.

Melhora da comunicao, moral e satisfao no trabalho o pessoal compreende
o que se espera deles e um do outro.

Vantagem competitiva e maiores oportunidades de marketing e vendas.

3 ESTUDO DE CASO
O captulo 3 apresenta um estudo de caso na empresa Reason Tecnologia S.A., visa
analisar os dados referentes os controles e prticas desenvolvidas pela organizao no DRH.
Inicia-se com um breve histrico e apresentao das atividades desenvolvidas por esta
organizao e anlises dos dados extrados e pesquisados. Algumas informaes foram
extradas do site (http://www.reason.com.br), outras disponibilizadas pelo departamento de
controladoria.

3.1 BREVE HISTRICO DA REASON TECNOLOGIA S.A.

Fundada em 1991, a Reason Tecnologia S.A. uma empresa de capital nacional que
trabalha no desenvolvimento de solues de alto valor agregado para o sistema eltrico e
industrial, usando a tecnologia totalmente desenvolvida no pas. Est sediado na cidade de
Florianpolis, Santa Catarina, Brasil.
Sempre buscando solues flexveis que atendam as reais necessidades do mercado,
consolidou-se como fornecedor na rea de oscilografia, qualidade de energia e sincronismo
temporal para os setores eltrico e industrial.
Com um corpo tcnico altamente qualificado, e diversas parcerias com universidades
brasileiras, utiliza tecnologia de ponta em nvel mundial no desenvolvimento constante de
seus produtos e solues; situao esta validada pelos rgidos parmetros de qualidade e
confiabilidade do setor eltrico brasileiro.
A Reason participa ativamente de feiras, congressos e seminrios no Brasil e exterior,
buscando informaes que possam agregar valor aos seus produtos e solues, antecipando-se
desta forma ao inovar e superar as expectativas de seus clientes e consumidores.
Dentro do seu mercado de atuao destacam-se as companhias de gerao, transmisso
e distribuio de energia eltrica, grandes indstrias, empresas de engenharia, integradores e
prestadores de servio.
Seu portflio de produtos inclui equipamentos de aquisio de dados com interface de
condicionamento e tratamento de sinais, equipamento de sincronismo baseado em GPS,
software integrado de comunicao, configurao e anlise grfica, solues para

52

gerenciamento de comunicao entre Registradores Digitais de Perturbaes e rels de

proteo de diversos fabricantes em uma plataforma de gesto de dados baseado em Intranet.
Com histrico de 18 anos no mercado eltrico nacional, a Reason est presente na
quase totalidade das Companhias de Gerao, Transmisso e Distribuio de energia eltrica.
A sua expressiva participao neste mercado validada pela presena de todo seu portflio de
produtos. Esto presentes nos fornecimentos Registradores Digitais de Perturbaes, Relgios
Sincronizados por Satlite GPS, Distribuidores de Sincronismo, Registradores de Parmetros
de Qualidade de Energia, Painis, Softwares de Anlise de Oscilografia, bem como sistemas
de coleta e gerenciamento de oscilografia desenvolvidos para diversas aplicaes.
A Reason conduz suas aes baseando-se em um eficiente sistema de gesto, cujo
reflexo uma grande agilidade no atendimento as demandas diferenciadas de seus clientes.
Esse sistema incorpora modernas tcnicas de gesto incluindo o atendimento norma
ISO9001:2000, uma norma criada para especificar os requisitos de um sistema de gesto da
qualidade onde a organizao: visa aumentar a satisfao dos clientes atravs de uma
aplicao efetiva do sistema, incluindo processos para melhoria contnua do negcio, e
necessita demonstrar a sua habilidade em prover produtos e servios que cumprem
constantemente com os requisitos dos clientes e regulatrios (200.211.196.47:81,
30/05/2009).
Alm do conhecimento tcnico da rea de aplicao de seus produtos, a Reason
procura uma evoluo contnua de seus processos garantindo mecanismos eficientes para
aplicao desse conhecimento.
Poltica da Qualidade, segundo o Sistema de Qualidade Reason (SQR):
Fornecer equipamentos e servios ao setor eltrico, atendendo aos requisitos dos
clientes e melhorando continuamente o sistema de gesto da qualidade, a fim de
atingir os seguintes objetivos: Satisfao dos clientes; Satisfao dos colaboradores e
Satisfao dos acionistas.(SQR)

As atividades da Reason so conduzidas por trs direes (Diretorias)

mencionadas na Figura 7, representada no organograma da empresa, que junto com a
Presidncia, formam a Alta Direo da organizao:

53

Figura 7: Organograma Reason

Fonte: Sistema da Qualidade Reason SQR

Dentro de cada diretoria esto os departamentos correspondentes:

Direo Tcnica: Desenvolvimento e produo de produtos;

Direo de Negcios: Atividades relacionadas aos clientes, como vendas,
marketing, suporte e assistncia tcnica. Trabalhos em parcerias com outras
instituies, como projetos de pesquisa e desenvolvimento e realizao de servios de
engenharia.

Direo Administrativa e Financeira: Atividades de suporte a toda a organizao,

tais como: administrao (servios de manuteno, suporte de informtica, compras de
infra-estrutura e sistema da qualidade), financeiro, controladoria e RH.

A Reason hoje conta com um nmero de 69 funcionrios divididos por reas como
mostra a Tabela 1, e mais dois terceirizados que atendem a toda a empresa:

54

Tabela 1: Distribuio dos funcionrios por rea

Departamento/rea

CLT

Estgio

Total

Percentual

Engenharia

16

17

23,94%

Produo

13

14

19,72%

Administrativo e Financeiro

11

12

16,90%

Desenvolvimento

12,68%

Comercial

9,86%

Suporte

4,23%

Exportao

4,23%

Presidncia

2,82%

Conselho Administrativo

1,41%

Assistncia Tcnica

1,41%

Terceirizado Copa e Limpeza

2,82%

71

100%

Total

62
9
Fonte: Folha Gerencial da Empresa

Com relao ao grau de escolaridade pode-se verificar no Grfico 1 que os

colaboradores ficaram assim distribudos: 1% com doutorado completo, 1% com segundo
grau cursando, 3% com primeiro grau completo, 3% com primeiro grau cursando, 3% com
mdio/tcnico cursando, 4% com segundo completo, 6% com ps graduao cursando, 6%
com ps graduao completo, 16% com mdio/tcnico cursando, 28% com superior cursando
e 29% com superior completo.
Grau de Escolaridade dos Colaboradores

3% 3% 3%

4% 1% 1% 6%

6%

16%

29%
28%
DT COMP : Dout orado Complet o

P G COMP : P s graduao Complet o

PG CUR : P s graduao Cursando

SUP COMP : Superior Complet o

SUP CUR : Superior Cursando

2/T C COMP : Mdio/T cnico Complet o

2/T C CURS : Mdio/T cnico Cursando

1 COMP : 1 Grau Complet o

1 CURS : 1 Grau Cursando

2 COMP : 2 Grau Complet o

2 CURS : 2 Grau Cursando

Grfico 1: Grau de escolaridade dos colaboradores

Fonte: Folha Gerencial da Empresa

55

3.2 ROTINAS DO DRH DA EMPRESA REASON TECNOLOGIA S.A.

Ao DRH compete manter organizao nas atividades a serem desenvolvidas durante o

ms corrente e programao das atividades futuras, o DRH da Empresa Reason Tecnologia
segue uma rotina de atividades a fim de manter organizao sincronizada com as outras reas
da empresa, como controladoria e financeiro, para evitar atrasos nos pagamentos, evitando
desta forma as multas, possibilitando assim o exato valor do montante desembolsado para este
setor.
Sendo assim verificou-se as prticas, atividades e controles do departamento estudado:

Todo dia 16 de cada ms feito o agendamento online dos valores a pagar de vale
alimentao e refeio e vale-transporte, os valores sempre esto disponveis a todos
os colaboradores com dois dias antes de acabar o ms, j que os vales so pagos
antecipadamente para utilizao no ms seguinte.

Todo dia 20 de cada ms encaminhada contabilidade o resumo da folha de

pagamento com cpia para a controladoria, com os valores de salrio, descontos, e
observaes necessrias. Aps confeco desta, a folha retorna ao DRH onde feita
toda a conferncia um a um dos holerites, e impostos a pagar, repassados
posteriormente controladoria para confirmao final dos valores e encaminhados ao
financeiro para pagamento das guias.

Todo dia 21 de cada ms publicada na intranet da empresa a folha gerencial,

organizada por rea, destinada apenas aos diretores, para verificar-se o total
desembolsado pela empresa a cada colaborador, nela consta: o nome do colaborador,
funo, escolaridade, sigla, apropriao contbil (despesa comercial, administrativa ou
custo), remunerao, periculosidade, seguro de vida, vale-transporte, vale-alimentao,
plano de sade, plano odontolgico, os encargos pagos pela empresa e o total geral
aplicado cada colaborador.

56

3.3 CONTROLES INTERNOS NO DRH DA EMPRESA REASON TECNOLOGIA S.A.

A empresa segue padres para solicitao de servios, pagamentos, adiantamento,

prestao de contas, etc. Os modelos de documentos so publicados no OX (intranet da
empresa) na rea de Sistema da Qualidade Reason, chamados de registros (RQ), servem para
padronizar os procedimentos por todos a serem seguidos, so atualizados quando necessrio e
disponvel para todos os colaboradores.
A Reason Tecnologia S.A. possui como procedimentos e controles internos no DRH:

Admisso de pessoal: primeiramente encaminhada ao DRH uma requisio para

solicitao de recrutamento de pessoal (RQ026) assinado pelo diretor ou gerente,
conforme prev o SQR. Neste documento consta como cada diretor ou gerente deseja
que seja feita a divulgao da vaga (jornal, internet, site, etc), data prevista para
admisso, cargo pretendido, se a vaga est prevista em oramento, ou substituio,
carga horria, dentre outras informaes importantes para divulgao da vaga.

Aps a etapa da divulgao da vaga, feito pelo DRH o filtro dos currculos de acordo
com o cargo pretendido e o que define no Plano de Cargos e Salrios quanto s habilidades e
formao desejada para o cargo em questo. Os currculos que se enquadram no perfil
solicitado so encaminhados aos gerentes ou diretores para entrevistas, e os selecionados nesta
etapa passam por uma avaliao psicolgica, indispensvel para a admisso. Aps passar pela
avaliao e o laudo for positivo para a vaga em questo faz-se ento o processo de
contratao.
Solicita-se a documentao necessria para admisso e na data programada para
admisso faz-se, portanto a integrao com o colaborador novo, lhe apresentado a empresa, os
produtos por ela desenvolvidos e produzidos, os benefcios oferecidos e a entrega dos mesmos
(vale alimentao/refeio, vale transporte, crach de identificao e para registro do ponto),
as rotinas e procedimentos da empresa, apresentao aos colaboradores de todas as reas, bem
como seu local de trabalho.
todo funcionrio registrado em regime CLT so garantidas algumas peculiaridades,
tais como as frias, comentada a seguir.

57

Frias: desde 2008, no incio de cada ano, repassado aos diretores e gerentes os
perodos aquisitivos, bem como o ltimo prazo para gozo das frias de todos os
colaboradores de sua rea, sendo elaborado, o mapa de frias. O mapa publicado
todo dia 21 de cada ms na intranet da empresa, pois as programaes so alteradas no
decorrer do ano conforme demanda de servios. Neste mapa consta o nome, o perodo
e o saldo em que o colaborador ir gozar suas frias.

Demisso: quando a iniciativa para este processo da empresa, sempre ocorre o

pagamento do aviso, sendo, portanto o aviso indenizado, dispensando o empregado de
cumprir o aviso trabalhado. Ao DRH compete acompanhar o perodo de experincia
dos novos colaboradores e passar para os gerentes e diretores a fim de se evitar custos
excedentes na dispensa deste quando acabar o perodo referido.

Processos trabalhistas: a empresa apresenta apenas um processo trabalhista aberto

por um funcionrio, que perdeu a causa.

Servio terceirizado: a empresa possui duas funcionrias terceirizadas

responsveis pela limpeza do prdio, todos os honorrios e benefcios so pagos pela
empresa contratada.

Estagirios: a empresa atualmente possui todos os estagirios cursando nvel

superior, trabalhando em jornadas de 20 horas semanais, 30 horas semanais ou 40
horas semanais (para os estgios obrigatrios), todos atendendo a nova Lei de estgio,
a Lei n. 11.788 de 25 de setembro de 2008. Os estagirios so das instituies de
ensino, UFSC Universidade Federal de Santa Catarina, e UNISUL Universidade
do Sul de Santa Catarina.

A partir do ano de 2009 a empresa colocou em funcionamento, depois de vrias

atualizaes e conferncias com diretores, o Plano de Cargos e Salrios (PGCS), com o intuito
de racionalizar as mudanas ocorridas na organizao, pode-se entender que esta uma das
melhores formas de reduo de custos e aumento da lucratividade. Com a reorganizao da
equipe de profissionais, as empresas podem melhorar muito a sua performance financeira.

58

3.4 CONTROLES NA FOLHA DE PAGAMENTO

Com relao ao controle da folha de pagamento a Reason Tecnologia S.A. possui

alguns procedimentos internos:

Aumento salarial: encaminhada ao DRH uma requisio de solicitao de

reenquadramento de pessoal (RQ039), como prev no SQR, onde consta o atual cargo
e nvel do colaborador e o novo cargo e ou nvel a reenquadrar, bem como os
argumentos para o processo, este aumento s concedido mediante autorizao do
presidente, com assinatura na RQ039, que dever constar na pasta do colaborador em
questo.

Horrios: a Reason Tecnologia trabalha com banco de horas, acordo homologado

em sindicato, este tem fechamento a cada trimestre, sendo pagas as horas acumuladas,
conforme prev legislao, horas de 50% (horas normais) e de 100% (domingos e
feriados), os que excederem 30 horas negativas sero descontadas as horas excedentes
a este valor, ficando estas como saldo inicial para ser compensadas no trimestre
seguinte, bem como todos que fecharem o trimestre com horas negativas.

Todo dia 05 de cada ms publicado na intranet da empresa um relatrio com as horas

acumuladas de todos os colaboradores, para acompanhamento das horas extras e horas faltas,
para gerenciamento dos gerentes e diretores, analisando possveis falhas, como falta de
pessoal, falta de comprometimento de seus colaboradores.
Neste documento constam as seguintes informaes: nome, cargo, carga horria, saldo
acumulado das horas do trimestre, saldo acumulado de atestados mdicos do ano em questo,
saldo de frias, ltimo prazo para gozo das frias de cada colaborador, saldo em valores das
horas extras, total por pessoa e por departamento, dos valores a pagar no final em cada
trimestre.

Benefcios: a empresa disponibiliza alm dos benefcios previstos em lei, alguns

outros benefcios que garantem a formao pessoal e profissional de cada um, todos os
benefcios: vale-transporte, vale-alimentao e/ou refeio, apoio lngua estrangeira e
apoio formao.

59

Os benefcios de apoio formao e lngua estrangeira, so concedidas bolsas de

estudos, onde a empresa paga de acordo com a poltica estabelecida e publicada na intranet, o
valor de 50% ou 70% do valor desembolsado pelo colaborador. Para conseguir a bolsa
necessrio tambm encaminhar ao DRH o documento de solicitao do apoio devidamente
assinado pela sua gerncia ou direo, com os argumentos para se conceder tal benefcio,
tendo autorizao final do presidente, e depois acompanhado pelo DRH.
O pagamento dos proventos da empresa feito todo segundo dia til do ms, sem
atrasar nunca, feito depsito em conta bancria, atravs do Banco do Brasil.
A empresa concede ainda adiantamentos salariais descontados posteriormente em
folha de pagamento, os adiantamentos solicitados at o dia 15 de cada ms faz-se o desconto
na folha do ms corrente, os adiantamentos solicitados aps o dia 15 sero descontados na
folha do ms subseqente. Este procedimento tambm segue uma poltica publicada na
intranet da empresa.
Os vales alimentao (aceitos em supermercados) e refeio (aceitos em restaurantes),
podem ser alterados todos os meses at o dia 15 de cada ms, e solicitados em quantidades
diferenciadas para ambos, fechando o total pago pela empresa.
Os vales alimentao, refeio e transporte so descontados quando o colaborador
pega frias, de acordo com a quantidade de dias ausente.
Alm destes, a empresa possui uma poltica de distribuio dos resultados o chamado
pela empresa de PPR (Programa de Participao de Resultados), homologado todo ano em
sindicato, tem pos finalidade garantir motivao e incentivo aos colaboradores de estarem
sempre buscando qualidade total nos produtos e servios.

Encargos Sociais e impostos: todos os impostos e encargos que tm sua origem no

DRH so conferidos pelo departamento e encaminhado a controladoria para
confirmao final dos valores, e aps encaminhados aos financeiro para pagamento
nos prazos determinados.

Alm de todos os procedimentos seguidos pela empresa, h ainda a ginstica laboral,

conjunto de alongamentos e exerccios fsicos orientados durante o horrio do expediente,
objetivando benefcios individuais no trabalho. Seu objetivo consiste em minimizar os
impactos negativos advindos da rotina trabalhista e do sedentarismo na vida e na sade do
trabalhador.

60

A empresa disponibiliza ainda a integrao dos colaboradores com prticas

desportivas, com jogos de futebol uma vez a cada semana. Realiza confraternizaes ao longo
do ano, como festa de aniversrio da empresa e festa de final de ano para todos os
colaboradores e acompanhantes.
Conforme o especialista Gil (2006), para motivar as pessoas necessrio, valorizar,
reconhecer, encorajar iniciativas, oferecer incentivos, enriquecer as funes, delegar
autoridades, fazer avaliaes e promover mudanas.
Pode-se verificar que a empresa possui conhecimento em tais atividades, promovendo
portanto, incentivos extras, como o apoio a formao, participao nos resultados, bolsas de
estudos, avaliaes, pesquisas de satisfao dos colaboradores para atender na medida do
possvel as reivindicaes destes.
Diante de todas estas preocupaes com motivao e os controles internos, tais
processos contribuem para que os resultados sejam maximizados e a contabilidade seja
registrada corretamente. Obtendo-se exata mensurao das despesas e/ou custos no que tange
o DRH.

4 CONCLUSES E SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS

A sociedade contempornea sem atravessando uma fase de transio e de

transformao na sociedade e na economia, uma transformao que envolve a transferncia de
importncia do capital financeiro para o capital intelectual, que resultam num processo de
reestruturao produtiva.
Neste ambiente de intensa competio, o modo como se faz Administrao de
Recursos Humanos hoje no Brasil est sendo modificado de maneira brusca. At certo tempo
o foco do DRH era de realizar atividades burocrticas, atualmente de administrar juntamente
com os colaboradores, os tratando como parceiros e no mais como recursos.
Nesse ambiente em constante mudana e exigente por inovao, o papel da gesto de
pessoas a criao e manuteno de uma estrutura que permita com que a inovao seja no
s criada, mas comunicada, aceita, testada e implementada, alm de exigir da gerncia o
comprometimento com a inovao para que seja dada liberdade aos funcionrios da empresa e
incentivar comportamentos audaciosos, para que eles se sintam tentados a criar.
Nesse sentido, este captulo, retoma a problemtica, mostra o alcance dos objetivos e
termina com sugestes para futuros trabalhos.

4.1 QUANTO PROBLEMTICA

A problemtica desta pesquisa foi resumida com a seguinte questo problema: Quais
os processos, atividades e controles so necessrios na rea de Recursos Humanos (RH) de
uma organizao?
Verificou-se que de acordo com a contextualizao terica, a empresa tem todo o
cuidado em se manter sincronizada e atualizada ao mercado de trabalho atual, garantindo aos
seus colaboradores a parceria de se trabalhar para alcanar o objetivo final, tratando-os como
parceiros e no somente como mo-de-obra.
Ficou evidente que a empresa no s se preocupa e cumpre com as atividades
necessrias e indispensveis ao DRH de uma organizao, como tambm se apresenta
preocupada com o seu capital intelectual, disponibilizando benefcios diversos para se garantir

61

sempre excelncia na motivao de todos.

4.2 QUANTO AOS OBJETIVOS

O objetivo geral de: identificar as prticas de Gesto de Pessoas e os processos,

atividades e controles no Departamento de Recursos Humano da Empresa Reason Tecnologia
S.A.. A anlise das prticas, atividades e controles de Gesto de Pessoas da Empresa foram
satisfeitas, considerando que todas as rotinas primordiais para a organizao de qualquer
empresa so desenvolvidas.
Quanto aos objetivos especficos, pode-se observar que as rotinas, procedimentos,
atividades e controles internos da organizao esto de acordo com as exigncias o setor. A
empresa possui procedimentos registrados de acordo com o Sistema da Qualidade Reason,
que confere eles o Certificado ISO9001:2000.
evidente a preocupao em se seguir os procedimentos e rotinas publicadas, com o
intuito de se garantir o mximo de motivao possvel para todos os colaboradores, evitando
assim privilgios alguns e desvios de recursos fornecidos.
De tempos em tempos feita auditoria interna e anualmente auditoria externa a fim de
se identificar a correta aplicao dos procedimentos definidos, para se maximizar os
resultados.

4.3 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS

No desenvolvimento do presente estudo observou-se algumas sugestes para

confeco de novas abordagem sobre o tema, possibilitando o seu aprofundamento, como as
que seguem a seguir:

Comparativo com outras empresas do ramo.

62

Pesquisa de satisfao dos colaboradores em relao s prticas, rotinas e

controles internos desenvolvidos pela organizao.

Comparativo na prpria empresa fazendo-se anlise de todos os departamentos

quanto as rotinas e prticas desenvolvidas para verificar o impacto de tudo no geral.

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