Formao

Seis Sigma

White Belt

Prefcio
Esta a mais nova verso da apostila para o nosso curso de White Belt.
A apostila foi formatada conforme a viso da FM2S de que as empresas s iro chegar
excelncia atravs da educao profunda e aplicada. As informaes aqui apresentadas,
portanto, visam ensinar conhecimentos bsicos nas reas de melhoria e gerenciamento de
processos para os alunos que tiverem interesse em l-la com calma e com a mente aberta
possa gerar melhorias concretas em sua organizao.
Nas pginas a seguir, vocs vo encontrar explicaes sobre a cincia da melhoria de
processos. De onde ela veio e como ela est hoje. Tambm iro encontrar discusses sobre
suas bases filosficas e ferramentas aplicveis que iro ajud-lo a obter melhorias no seu
trabalho dirio. Tambm sero explicadas vrios termos dos jarges do Six-Sigma, conectandoos com a vida real e suas bases histricas.
Essa apostila foi elaborada para ser usada juntamente com nosso curso de ensino a distncia
de White Belt, disponvel no link:

ead.fm2s.com.br
Esperamos que achem os conhecimentos aqui apresentados teis e que possam, com eles,
revolucionar as organizaes onde trabalham.
Um abrao,
Murilo F. M. Santos
Virgilio F. M. Santos
Maio de 2016.

Bem vindos!

O que o curso de Green Belt?

Os arquivos relativos ao exerccios podem ser encontrados em nosso site:

www.fm2s.com.br

Muitos nos perguntam sobre o que se trata nosso curso de Green Belt, ou at mesmo o que
a metodologia Seis Sigma. Dentre todas as definies possveis, ns gostamos muito desta:
nosso curso de Seis Sigma Green Belt torna voc capaz de melhorar processos.
Todos ns sabemos que melhorar uma necessidade de qualquer organizao, de qualquer
setor ou porte. Quem no busca a melhoria por conta prpria, geralmente acaba buscando
quando sua sobrevivncia ameaada por concorrentes melhores e mais preparados. E,
diante disto, todos devem concordar que aprender nadar quando a gua chega na altura do
nariz, no algo prazeroso.
O Seis Sigma nos ajuda a buscar a melhoria por meio de duas grandes portas: a porta dos
dados e a porta dos processos. Pela porta dos dados, nos so ensinadas ferramentas
estatsticas para analisa-los, bem como tcnicas e conceitos para colet-los. A metodologia nos
ensina a fazer anlises melhores e a tomarmos decises melhores de nossas concluses. Ela
transforma dados em informao til tomada de deciso.
A segunda porta a porta dos processos. Neste curso, vocs aprendero vrias tcnicas para
enxergar as organizaes como processos, ou seja, como uma srie de atividades que
transformam insumos em produtos, agregando valor ao cliente a cada transformao.
Juntar todas essas ferramentas, seguindo um roteiro (DMAIC), e gerando melhorias na
organizao o verdadeiro objetivo do Seis Sigma e o que vamos passar neste curso para
vocs.

Um pouco de
histria

De onde vm as teorias que trabalhamos hoje?

A era dos artesos at sculo XVII

O arteso controla todo o

processo de produo
dentro do escopo de seu
ofcio
Cada pea produzida
nica

O processo passado
adiante de mestre para
aprendiz
No existem padres

Durante a maior parte da histria humana, desde que se comeou a produzir bens de consumo
at a poca da revoluo industrial, a produo foi conduzida no sistema de artesanal. Cada
arteso possua o seu ofcio e o passava, de maneira tcita, para o seu aprendiz. O ensino era
prtico: no havia mtodos e padres, todo o conhecimento era passado adiante por meio do
contato mestre-aprendiz.
Alm disso, o arteso controlava as atividades de produo de um bem dentro de seu ofcio.
Por exemplo, o criador de gado produzia peles, o curtidor, transformava a pele em couro, o
sapateiro transformava couro e madeira em botas. Cada trabalhador produzia um produto.
Cabia ao sapateiro saber quais couros escolher, como conforma-los, como aderi-los sola da
bota e qual seria o uso que o cliente daria, ao bem produzido por ele. Cada um destes distintos
tipos de artesos tambm trabalhava em espaos separados. No havia uma grande fbrica
com diversos trabalhadores, apenas algumas corporaes de ofcio em que alguns artesos
trabalhavam juntos. Uma empresa no controlava a totalidade da transformao das matriasprimas em produto acabado.
Em outras palavras, a diviso do trabalho era social, focada nas atividades de todos os
indivduos, no manufatureira, focada no produto final. Com a revoluo industrial e a criao
de fbricas que reuniam diversos trabalhadores especializados (note que nas fbricas
modernas um trabalhador isolado no capaz de produzir um produto sozinho), o sistema das
corporaes de ofcio chega ao seu derradeiro destino. preciso integrao do trabalho de
cada um. Tornam-se necessrios processos, padres e procedimentos, ou seja, a interao
homem-mquina agora regulada por um conjunto pr-determinado de passos. preciso um

sistema de comunicao e ensino melhor do que o existente, pois um operador experiente, j

no mais capaz de produzir um produto.
A mudana da diviso social do trabalho para uma diviso manufatureira mudou a maneira de
se conduzir a produo pela primeira vez, em milnios.

A era das fbricas e o Taylorismo sc. XVIII e 1875

Aparecimento das
grandes fbricas
Especializao do
trabalho
Surgimento dos padres e
dos gerentes
Taylor: administrao
cientfica
Qualidade: produto
bom/produto ruim

Aps a revoluo industrial, aparece uma entidade totalmente nova na histria humana: a
fbrica. Nesta fbrica, um grande nmero de trabalhadores empregado em servios
altamente especializados. No h mais ofcio, existem apenas atividades. A atividade de se
ajustar uma mquina, a atividade de se apertar um parafuso, a atividade de se carregar carvo
dentro de um vago de trem, etc.
Essas atividades, por si s no produzem o produto. necessrio coordena-las, coloca-las em
uma sequncia lgica no final da qual o produto se materializar. Surge ento a figura dos
gerentes e coordenadores e os primeiros engenheiros de produo (embora essa profisso s
venha a existir formalmente muito depois deste perodo).
Com o passar do tempo, estes coordenadores comeam a extrapolar o seu trabalho inicial.
Eles no apenas integram as atividades, mas passam a padroniza-las e avaliar de que maneira
elas podem ser realizadas de maneira mais eficiente. A conduo da atividade no mais do
trabalhador (antigamente materializado na figura do arteso). O coordenador da empresa,
mais capacitado, avalia como o operrio deve conduzir o seu trabalho e o instrui para isso.
Esse procedimento culminou com o trabalho de um engenheiro chamado Friederick Taylor.
Seu livro mais famoso chama-se Princpios da Administrao Cientfica. Neste livro, Taylor
populariza a ideia de que os gerentes devem estudar e melhorar o trabalho de seus
funcionrios. O livro foca no desafio da poca, que era como aumentar a produtividade de
uma fbrica para atender a um mercado havido pelos bens produzidos. As aes eram sempre
para produzir mais peas, carregar carvo mais rpido e no em fazer peas com menos

defeitos ou com mais funcionalidades. A melhoria no sentido de produzir mais e no de

produzir melhor. As ideias de Taylor ganham grande popularidade quando este convidado
por Henry Ford a juntar-se sua equipe. Nasce aqui o que chamamos de Taylorismo, a
atividade de olhar criticamente para uma atividade, de maneira a torna-la mais produtiva.
O Taylorismo sempre considerado uma faca de dois gumes. Ele extremamente positivo,
pois abre ao mundo a ideia de melhoria de atividades (o que eventualmente evolui em
melhoria de processos). Ao mesmo tempo, ele apresenta vrios problemas graves: no foca a
melhoria na qualidade e sim na quantidade; depende muito do gerente; no respeita o
trabalhador, uma vez que deixa a cargo do gerente toda a responsabilidade de melhorar o
processo.
Felizmente, esse sistema pde evoluir muito ao longo dos anos...

O Fordismo incio do sculo XX at ~1930

Criao da linha de
montagem
Padronizao extrema
Inicio da mentalidade de
qualidade do produto

Popularizao da
melhoria

Trabalhando na Ford Motor Company, Taylor tem uma brilhante carreira. Ele e seu
empregador desenvolvem o que hoje chamam de linha de montagem, que nada mais do que
trabalhadores realizando trabalhos altamente especializados, num tempo determinado pela
velocidade das mquinas da linha, seguindo padres muito bem pensados e definidos, em uma
sequencia lgica de atividades. A popularizao da linha de montagem afeta a maneira como a
humanidade conduz a manufatura de tal forma que possibilita a massificao de produtos em
uma escala nunca antes vista. Produtos complexos (como o caso do carro) so popularizados
e tornam-se acessveis para uma grande quantidade de pessoas.
A padronizao na linha de montagem assim como o treinamento sistmico dos funcionrios
muito importante. A empresa comea a se preocupar em como instruir seus trabalhadores a
seguir padres. Alm disso, ela busca no modificar apenas o processo pelo qual a atividade
realizada, mas tambm busca desenvolver ferramentas que tornem o processo mais simples e
eficaz.
Nesta era, nasce a preocupao com a qualidade dos produtos. Aps inmeras perdas de
produtos pela falta de qualidade, se estabelece a criao de estruturas para se inspecionar se o
produto est de acordo com a norma antes que chegue ao consumidor. Alm disto, buscam-se
maneiras de evitar que os funcionrios cometam erros durante a conduo de suas atividades
( um av dos poka-yokes modernos), causada pela alta rotatividade nas perigosas fbricas e
pela falta de capacitao do funcionrio na operao pela qual ficou incumbido.
Todas as empresas a partir desta poca adotam a linha de montagem, em algum aspecto. Isso
ajuda a popularizar a preocupao com a qualidade e a ateno para a melhoria.

Shewhart e a sofisticao da melhoria (1930)

Inicio do uso da estatstica

em melhoria de processos
Criao de algumas das
ferramentas bsicas
usadas atualmente
Busca por previsibilidade
da resposta dos
processos

Na dcada de 1930, acontece outro grande avano na cincia da melhoria: inicia-se a utilizao
das ferramentas estatsticas e do mtodo cientfico na melhoria de processos. Esse avano
aconteceu nos laboratrios Bell, uma das mais renomadas instituies de pesquisa da histria
(8 prmios Nobel foram concedidos a trabalhos realizados nestes laboratrios).
O protagonista desse avano foi o estatstico Walter Shewhart. Ele trabalhava com a anlise
dos processos do laboratrio. Dentre suas inovaes mais importantes, podemos citar o
controle estatstico de processo (CEP), que culmina com os Grficos de Controle. O objetivo de
Shewhart ao desenvolver tais ferramentas era identificar quando um sistema estava em
estabilidade e quando ele tornava-se instvel. Com isso, desenvolveu-se um dos pilares da
melhoria de processos como conhecemos hoje: O entendimento da variao. Saber se um
processo est estvel ou instvel condio fundamental para escolher quais medidas se
tomar, frente um problema.
Alm dos mtodos estatsticos, Shewhart tambm introduziu ao mundo fabril o mtodo
cientfico, desenvolvendo um passo a passo para a gerao e implementao de mudanas nos
processos. Esse passo a passo ficou conhecido como o ciclo de Shewhart e foi o embrio
para as tcnicas modernas do PDSA e do PDCA (ferramentas que nos ajudam a desenvolver
conhecimento sobre os processos).
Shewhart, durante sua vida acadmica, tambm pode orientar outro famoso estatstico:
Willian Edwards Deming. Deming, mais tarde, transformar-se-ia em um dos mais importantes
gurus da qualidade, sendo responsvel pela transformao do Japo no ps-guerra.

A reconstruo do Japo e o avano da qualidade (1945

1980)

Popularizao da
qualidade
Aplicao da estatstica
Popularizao da
melhoria como vantagem
estratgica
Desenvolvimento do
Sistema Toyota de
Produo

Aps a segunda guerra mundial, uma mudana bastante interessante nos mtodos de
produo comeou a acontecer no Japo. O pas precisava se reconstruir aps a destruio
causada pela guerra e estava determinado a fazer isso da melhor maneira possvel. Nesse
contexto, criou-se a JUSE em 1946 (Japanese Union of Scientists and Engineers, ou Unio
Japonesa de Cientistas e Engenheiros).
Essa entidade era composta pelos mais brilhantes e influentes personagens da indstria
japonesa. Dela fazia parte quase totalidade dos presidentes das grandes empresas japonesas
da poca e grande parte dos pesquisadores da indstria.
Um dos objetivos iniciais da JUSE foi desenvolver mtodos de produo mais eficientes, para
isso, ela convidou Deming a ir ao Japo para dar palestras sobre a gesto da qualidade e o uso
de ferramentas estatsticas no desenvolvimento de processos. Essas palestras tiveram uma
adeso muito forte entre os engenheiros japoneses e o contedo disseminado por Deming (no
final da dcada de 1940 e nas dcadas posteriores) fez com que o Japo se tornasse uma
referncia mundial em manufatura.
Nessa poca, alm de Deming, outros pesquisadores se envolveram na iniciativa japonesa.
Dentre os mais famosos podemos citar Joseph Juran, que introduziu o conceito de que a
qualidade no devia ser controlada por inspeo e sim disseminada entre todos os processos
da empresa. Juran foi o pai da qualidade como a conhecemos hoje. Ele tambm foi
responsvel por enxergarmos a qualidade hoje como vantagem estratgica. Alm de Deming e
Juran, Kaoru Ishikawa e Armand Feigenbaum fizeram contribuies notveis nesta era.

Por fim, nesta etapa iniciam-se as primeiras iniciativas da Toyota em desenvolver seu sistema
de produo (hoje mundialmente famoso). Taiichi Ohno, o grande precursor do TPS (Toyota
Production System), comea a levar a melhoria e a qualidade ao operador. Ele retoma os
velhos conceitos de padres, porm deixa-os abertos para que cada trabalhador possa
melhorar seu desempenho. Cria tambm a noo de funcionrio multitarefa, que permite a
um trabalhador executar mltiplas atividades dentro de sua empresa. A produtividade
alcanada por causa dessas mudanas emerge violentamente na dcada de 1980, tornando a
Toyota uma das maiores produtoras de carros do mundo. O que hoje conhecemos como Lean
manufacturing surgiu do Estudo feito pelo MIT esta iniciativa.
A compilao e aperfeioamento dos conceitos desenvolvidos aqui consolidaram o que hoje
chamamos de Modelo de Melhoria.

ISO, Seis Sigma, Lean, WCM e Modelo de Melhoria A

era moderna (1980 at hoje)

Da manufatura para o
resto da organizao (a
padronizao e a
qualidade tomam outra
proporo)
A estatstica tambm se
populariza
A parte humana
consolidada e
disseminada
Criam-se metodologias

Nos anos seguintes at os dias atuais, os avanos desenvolvidos na reconstruo do Japo se

popularizam e se consolidaram. Hoje em dia, todos sabem o que qualidade e a sua
importncia para os negcios. As tcnicas que inicialmente estavam limitadas a manufatura
penetram em todos os processos de todos os tipos de organizao. De montadoras at
hospitais, todos comeam a usar padres e estatstica para melhorar seus processos.
Alm disso, nessa poca surgem diversas metodologias que compilam os conceitos iniciais.
Dentre as mais famosas podemos citar o seis sigma, criado Bill Smith na Motorola e
popularizado por meio de seu presidente na dcada de 1980, Robert W. Galvin. Alm do seis
sigma, a ISO (International Standarization Orgazition) ajuda a popularizar a padronizao e o
Lean ajuda a popularizar as lies aprendidas pela Toyota.
neste perodo que se consolidada a parte humana da mudana, principalmente pelas
contribuies de Peter Scholtes. Comea-se a estudar tcnicas e mtodos de trabalho em
equipe e maneiras de se alcanar melhores resultados com o time. deste perodo a famosa
frase que diz que gerenciar alcanar objetivos com a equipe do jeito certo, ou seja, dentro da
misso e dos valores da empresa.
Surge tambm nessa poca o WCM e o Modelo de Melhoria, que compilam aprendizados,
roteiros e ferramentas para a aplicao disseminada da melhoria em larga escala.

Os conceitos
fundamentais

O saber profundo
Deming postula que a melhoria deve se
basear em 4 pilares:

Deming, ao longo de sua carreira, e principalmente ao final, sintetizou os fundamentos de sua

teoria da melhoria de processos no que ele chamou de Conhecimento Profundo. Vamos agora
ver um pouco mais sobre eles.

Letsdo
review
concepts
Os pilares
Sabersome
Profundo
de Deming

VISO SISTMICA
A organizao um sistema composto
de processos. Esses processos esto
correlacionados. preciso enxergar
essa correlao.

TEORIA DO
CONHECIMENTO
Precisamos saber como gerar
conhecimento sobre o que estamos
fazendo e saber como dissemin-lo
para toda a empresa

ENTENDIMENTO DA
VARIAO

PSICOLOGIA

Processos variam, indicadores variam.

necessrio estudar e aprender com
essa variao.

Empresas so feitas de pessoas. Cada

um tem seus objetivos e ambies.
Entend-los vital para o sucesso da
organizao.

O conhecimento profundo pautado nos 4 pilares fundamentais:

Viso sistmica: Devemos parar de enxergar uma organizao como um aglomerado de
pessoas, mas sim como um conjunto de processos que tem por objetivo cumprirem a funo
do sistema empresa. Assim como o arteso no passado, cada organizao de pessoas deve
transformar entradas em sadas, insumos em produtos e servios menores em servios
maiores. Devido complexidade adquirida pelos produtos e servios modernos, observar esse
objetivo da organizao (ou esse propsito, como Deming preferia chamar) torna-se
complexo. No dia a dia, como trabalhadores, pensamos muito em nossos departamentos e
nossas atividades. Esquecemo-nos de enxergar como nosso trabalho se correlaciona com o
trabalho das outras pessoas da empresa de maneira a entregar sociedade o que ela espera
de nossa organizao.
Ter viso sistmica justamente ultrapassar essa dificuldade natural. observar exatamente
como cada parte da organizao se correlaciona com as demais, permitindo este sistema
cumprir suas funes. Existem diferentes ferramentas para desenvolver essa viso, que sero
exploradas ao longo do curso. Alguns exemplos so a ferramenta do SIPOC e outras
ferramentas de mapeamento de processos.
Teoria do conhecimento: impossvel fazermos nossas atividades de maneira melhor se no
aprendemos algo novo sobre o que estamos fazendo. Gerar conhecimento, do tcnico ao
processual, de fundamental importncia para aumentar o desempenho da organizao. Em
outras palavras: precisamos aprender. Esse aprendizado no pode ser feito a duras penas, na

base da tentativa e erro. Precisamos ter um mtodo para aprender melhor. justamente
disso que fala a teoria do conhecimento. Como aprender melhor como organizao?
O aprendizado, do ponto de vista da organizao, nunca deve ficar restrito a uma pessoa ou a
um departamento. preciso que toda a organizao aprenda e continue aprendendo. Por isso,
todo o aprendizado gerado deve ser disseminado.
As ferramentas que nos ajudam na teoria do conhecimento so aquelas criadas para permitir a
utilizao do mtodo cientfico, como o ciclo PDSA e o Planejamento de Experimentos. Vamos,
mais a frente, explorar em detalhes como funciona o mtodo cientfico e quais so suas etapas
para gerar conhecimento de maneira rpida e slida.
Entendimento da variao: este pilar tem tudo a ver com as ferramentas estatsticas. Todos os
processos e resultados de uma organizao variam. s vezes vendemos mais, s vezes
vendemos menos, s vezes uma pea sai mais leve, s vezes mais pesada. Isso perfeitamente
natural e por mais que trabalhemos para reduzir essas variaes, nunca vamos acabar com
elas. O problema a maneira como reagimos a essa variao. Imagine se todos os meses que
eu vendesse menos eu ficasse triste e comeasse a tomar aes drsticas. Isso no
necessariamente faria com que eu vendesse mais no ms seguinte. Porm, se houvesse uma
causa clara para eu vender menos, se eu no tomar uma ao drstica sobre ela, meu negcio
estar ameaado.
Entender a variao saber quando uma mudana no meu indicador natural e quando ela
no natural (ou seja, tem uma causa clara). As ferramentas estatsticas nos ajudam
exatamente nesse quesito. Analisar um indicador no tempo com essas ferramentas nos
permite ver quando uma variao significativa e quando ela natural.
Psicologia: organizaes so compostas de pessoas, e pessoas tem sentimentos e ambies. Se
no entendermos o que motiva cada um individualmente, dificilmente poderemos juntar os
esforos individuais para atingir o propsito da organizao. Esse entendimento justamente
a psicologia. Como disseminar o propsito de maneira que ele engaje continuamente cada
membro da organizao? Como trabalhar em equipe?
Para melhoramos nosso domnio deste pilar, existe algumas tcnicas, principalmente
referentes comunicao e ao alinhamento de cada um. Vamos discuti-la com mais
profundidade ao longo do curso.

Melhorias
Como, na prtica, implementar o saber
profundo?

UseOs
charts
to explain
your ideas
requisitos
do mtodo

Crie uma estrutura favorvel

Domine uma tcnica de melhoria
Entenda melhoria como necessidade estratgica

O mtodo do Modelo de Melhoria e os ensinamentos do Conhecimento Profundo so

extremamente robustos. Eles podem ser aplicados em qualquer tipo de organizao, porm,
possui alguns requisitos. Devemos preencher esses requisitos se desejamos alcanar o mximo
de resultado com estes conhecimentos. So eles:
Entender melhoria como necessidade estratgica: a organizao precisa realmente estar
engajada no desenvolvimento de melhorias. impossvel conduzir projetos de melhoria
(usando qualquer metodologia, como Lean ou Seis Sigma), sem que sejam disponibilizados os
recursos necessrios equipe de melhoria. Por exemplo, como um funcionrio ir dedicar-se a
melhorar um indicador se ele no fizer parte da necessidade da empresa? Como um
trabalhador poder melhorar seu desempenho se no possui tempo ou foco para aprender
sobre o que est fazendo?
Se a direo da organizao no preza pela melhoria, ela no ir acontecer.
Dominar uma tcnica de melhoria: isso o que passaremos no curso de Green Belt, a tcnica
(um roteiro e vrias ferramentas) para fazer a melhoria acontecer. Essa tcnica deve ser
dominada pelo agente que ir conduzir os esforos da equipe. Ele deve saber aplicar as
ferramentas e ensin-las aos demais envolvidos.
Criar uma estrutura favorvel para a melhoria: por fim, as organizaes, juntamente com o
agente de melhoria devem torna-la um processo do dia a dia. Os operadores de cada atividade
devem possuir os meios necessrios para gerar novas melhorias. Isso vem do trabalho da
organizao em mudar e adaptar seu prprio ambiente.

Mudana e Melhoria
Conceitos que andam juntos

Use charts
to explain
your ideas
Mudana
e Melhoria

Requer

Melhoria

Mudana

Nem sempre resulta em

Um ponto central da cincia da melhoria a sua relao com a mudana. Uma boa definio
de insanidade fazer sempre a mesma coisa e esperar por resultados diversos. impossvel
melhorar alguma coisa sem que seja feita uma mudana. Melhoria requer mudana.
Entretanto, muitas mudanas nem sempre resultam em melhorias. Algumas mudanas,
inclusive, pioram o desempenho de um processo.
Esse conceito, apesar de parecer bvio quando exposto dessa maneira, traioeiro. Em nossa
vida cotidiana, estamos acostumados a pensar sempre em mudar. s observarmos as
campanhas polticas que vemos em pocas de eleies: mudana, mudana, mudana! Poucos
candidatos falam em melhoria... Ora, no queremos mudanas que no vo ser melhorias...
Ento como desenvolver mudanas que realmente vo ser melhorias?
H uma maneira fcil de estruturamos essas mudanas. Temos que responder s trs questes
fundamentais da melhoria.

Use charts
to explain
your ideas
Mudana
e Melhoria

1 . O que queremos melhorar?

2. Como
saberemos que a
mudana uma
melhoria?

3. Quais
mudanas
podemos fazer?

Responder a estas 3 perguntas fundamentais nos do o que precisamos para realizarmos um

esforo de melhoria de sucesso. As perguntas tm como objetivo nos ajudar a mapear:

O objetivo do esforo. A primeira pergunta nos faz refletir sobre o que queremos realizar.
Quando o objetivo claro, ns podemos estruturar de maneira mais efetiva as nossas
aes. Alm disso, podemos usar a definio de objetivo para alinhar a nossa equipe.
Iremos falar mais sobre isso nas prximas pginas.

As mtricas do esforo de melhoria. A segunda pergunta tem a ver com indicadores e

mtricas, ou seja, tem a ver com dados. Como saber que a nossa mudana foi uma
melhoria? Precisamos de dados para isso! Se o nosso projeto de melhoria visa diminuir os
refugos na linha de produo, s vamos saber que uma mudana foi uma melhoria
quando medirmos a quantidade total de refugos ao longo do tempo e verificarmos uma
queda. Definir claramente um indicador nos ampara na realidade e guia as nossas aes.

Quais mudanas podemos fazer? A terceira pergunta ajuda a definir o escopo. Quais
mudanas poderemos realizar para alcanar o nosso objetivo, ou seja, impactar nosso
indicador? Vrias vezes, a resposta para esta pergunta aparece ao longo do projeto de
melhoria. Entretanto, tentar respond-la no comeo do projeto ajuda a equipe a entender
um pouco tambm suas restries. Quais mudanas no podero ser feitas? Podemos
contratar mais gente? Podemos colocar mais controles?

Antes de explorarmos mais a fundo cada uma dessas perguntas, precisamos fazer um
comentrio prtico. As 3 perguntas podem ser respondidas de maneira iterativa, ou seja, no
h uma ordem lgica para responde-las.

Gosto bastante de uma histria relacionada a isso. Em uma empresa que tivemos a
oportunidade de trabalhar, os funcionrios propunham a todo o momento realizar mudanas
no processo (e acho que isso no acontecia s l). Muitas dessas mudanas eram iguais s
mudanas dos polticos que comentamos anteriormente, ou seja, sem um foco claro definido.
Algumas eram boas ideias, outras nem tanto, mas a grande maioria delas vinha embasada em
problemas reais da organizao.
Para no desperdiar as boas ideias e nem deixar passar os problemas, propusemos um
mtodo: todas as mudanas seriam analisadas, contanto que para cada uma, as outras 2
perguntas fundamentais fossem respondidas.
Desta maneira, quando um funcionrio pensasse em uma mudana, ele era forado a
entender o objetivo dessa mudana e a propor um indicador ou uma mtrica para identificar
se ela seria uma melhoria. O resultado foi fantstico. Assim que uma mudana surgia na
cabea do trabalhador, ele logo identificava o real objetivo dela. Com o objetivo claro na
cabea, ele podia aperfeioar a mudana ou at mesmo propor uma alternativa at melhor
que a ideia original.
A seguir, vamos explorar melhor cada uma dessas perguntas (e fornecer alguns bons
exemplos)...

twoqueremos
or three columns
OInque
realizar?

CONTEXTUALIZE

Busque entender qual

o contexto do projeto
de melhoria. O objetivo
nunca aparece de
maneira clara

DEFINA O OBJETIVO
Tente definir o objetivo
de uma maneira
concisa e objetiva. Fuja
de objetivos genricos.
Tente vrias definies.

RESTRINJA
Entenda quais as
fronteiras do seu
projeto, quais as
restries. Delimite o
escopo no tempo e
espao.

Para responder primeira pergunta, vale a pena seguir estas boas prticas:

Entenda o contexto em que sua organizao est inserida. Converse, discuta o que est
acontecendo com os demais envolvidos, buscando concretizar o que queremos fazer.
muito difcil sair com um objetivo concreto de uma situao, como se houvesse uma
fumaa na cabea de cada um dos envolvidos. O que temos que fazer, como gestores de
melhoria, condensar essa fumaa em algo concreto, um objetivo. Para isso, precisamos
entender o sentimento e as impresses de todos os envolvidos mais prximos. No h
maneira melhor para esse entendimento do que conversando com todos.

Defina um objetivo. Se o passo anterior era muito aberto, este deve ser muito fechado.
Aps as discusses, force a equipe a sair com um objetivo claro. Objetivos claros tem uma
estrutura padro:
Verbo no infinitivo (diminuir ou aumentar) -> indicador -> em quanto -> onde -> at
quando.
Exemplos:

Diminuir o nmero de refugos na linha de produo em 38%, at janeiro de

2017.
Aumentar as vendas pelo site, de 100 vendas dirias para 400 vendas dirias
at maro de 2016.
Diminuir o retrabalho na mquina em 80% at segunda-feira, 08/5/19.

Essa definio clara de objetivo faz com que saiamos da fumaa que geralmente so os
contextos das empresas e entremos em algo concreto. Uma vez claro o indicador, podemos
alinh-lo com o grupo e comear a trabalhar.
3. Por fim, coloque as restries necessrias. Alguns exemplos de restries so: no contratar
mais pessoas ou no aumentar os gastos. Alm desses, podemos ter restries de escopo
como, por exemplo, no fazer nenhuma mudana nos processos de vendas.
Uma vez feito isso, o seu time de melhoria est pronto para comear a trabalhar. Iremos falar
mais sobre essa etapa inicial de definies quando explorarmos a fase Define do DMAIC.

In two
or three columns
Exerccio!

Um departamento de compras
O departamento de compras de uma multinacional est com dificuldades em
encontrar bons fornecedores. Sempre que vai buscar por fornecedores mais
baratos e confiveis, demoram muito tempo para conseguir poucas opes (e
opes no to boas). O departamento v que seus custos esto altos e sente
que os compradores do departamento no esto performando direito.

Impaciente com esssa situao, o diretor de compras decide agir!

Pensando neste cenrio, responda:
1 . Qual o incomodo presente neste exemplo?
2. Qual poderia ser um objetivo para melhorar este processo?
3. Quais restries poderiam ser aplicadas?

H diversas maneiras de formular esse incmodo. Podemos seguir a linha do diretor de

compras, que provavelmente vai culpar os compradores por sua incompetncia. Isso
geralmente acontece bastante na vida real. A ansiedade do diretor por gerar resultados e
diminuir seus custos poderia fazer com que ele estabelecesse como objetivo: Diminuir o
nmero de compradores no setor para o mnimo agora!. Neste caso, as aes seguiriam para
impactar o indicador de head count. Mas nem sempre isso uma boa definio de objetivo.
Poderamos, alternativamente, pensar no incmodo como sendo os custos altos do
departamento. Neste caso, iramos colocar como objetivo: Reduzir os custos financeiros do
departamento de compras em X% at o prximo trimestre. uma estratgia... Entretanto,
acredito que esta definio de objetivos iria focar em aes do tipo: reduzir as visitas para aos
fornecedores; comprar canetas mais baratas; no imprimir tantos papis. No que estas
mudanas sejam ruins, elas apenas no esto diretamente ligadas com o real problema do
departamento de compras.
A melhor definio de objetivo teria que atacar o cerne do incmodo: Reduzir o tempo para
conseguir novos fornecedores de 20 dias para 2 dias at o prximo trimestre. Essa definio
ataca justamente o problema e abre a criatividade para as pessoas comearem a analis-lo da
forma correta. Perguntas melhores comearo a serem feitas, como: Onde podemos
encontrar melhores fornecedores?; O que um bom fornecedor?, Por quais canais vamos
contatar esses fornecedores?; Como faremos esses fornecedores chegarem at ns?.
justamente esse tipo de discusso que queremos que nossa equipe tenha ao trabalhar em um
projeto de melhoria.
Lembrem-se: uma das maneiras mais criativas de resolver um problema formulando-o.

Resolvendo um problema
Para resolver um problema, devemos
formul-lo corretamente

In two
or athree
columns
Como saberemos
que
mudana
uma melhoria?

USE DADOS
CONFIVEIS
A segunda pergunta
tem a ver com
indicadores. Tenha
certeza que voc est
trabalhand com dados
confiveis.

ENTENDA A
VARIAO
Indicadores so
dinmicos e variam.
No se deixe enganar
por comparaes do
tipo um ms contra o
outro.

USE CONTRA
INDICADORES
No adianta melhorar
um aspecto e piorar
outro.

Na hora de verificar se uma mudana deu errado ou certo, no basta o nosso feeling. Muitas
pessoas desenvolvem ao longo do projeto uma verdadeira histria de amor pelas mudanas
que propem e, como sabemos, tanto amor pode afetar nosso julgamento. A segunda
pergunta s pode ser respondida com a coleta de dados.
Iremos, ao longo do curso, comentar bastante sobre como se coletar bons dados, entretanto,
algumas consideraes iniciais so muito importantes:
Dados nem sempre so confiveis. preciso gastar um bom esforo na definio do padro
sobre como coletamos nossos dados. Existem vrias ferramentas para a boa coleta de
dados, como por exemplo, folhas de verificao, definies operacionais e avaliao
estatstica do sistema de medio. Iremos comentar mais sobre estas ferramentas.
Dados possuem variao (lembrem-se dos pilares fundamentais!). Temos que entender
quando uma mudana no indicador significativa e quando ela no . S podemos fazer
isso analisando a variao natural do processo. Comparaes do tipo um ms contra o
outro so, em geral, armadilhas perigosas.
Use contra indicadores. No adianta melhorar os indicadores de custo e produtividade e
piorar os indicadores de acidentes de trabalho. Saibam quais so os indicadores que
queremos controlar, colete dados a respeito deles com carinho e analise a sua variao.

In two
or three
columns
Objetivo:
reduzir
o tempo
de ciclo

Medidas antes e depois

10
9
8
7

CYCLE

6
5
4

M UDANA

3
2
1
0

Medida Antes

Medida Depois

NEWVAR3
M edida na sem ana 11

M edida na sem ana 4

Para entender um pouco melhor a variao, temos este exemplo. Observando o grfico acima
e tendo em mente que o objetivo do projeto de melhoria era diminuir o tempo de ciclo,
possvel dizer que a mudana (realizada entre a primeira e a segunda medio) foi uma
melhoria?

In two
or three
columns
Objetivo:
reduzir
o tempo
de ciclo

Semana

Cenrio 1

Cenrio 2

Cenrio 3

Cenrio 4

Cenrio 5

Cenrio 6

10

11

12

13

14

Intuitivamente diramos que a mudana do slide anterior sim uma melhoria. Entretanto,
vamos analisar estes 6 cenrios propostos. Todos eles poderiam representar aquele grfico
anterior: tempo na semana 4 = 8 e tempo na semana 11 = 3.
Todos eles foram melhorias?
Vamos colocar estes dados de uma forma mais fcil de se observar...

In two
or three
columns
Objetivo:
reduzir
o tempo
de ciclo

Cenrio 1:
Aqui podemos ver claramente que a mudana foi uma melhoria. Temos um bom indicativo da
variao do tempo de ciclo antes da mudana (ele ficava entre 6 e 9) e depois da mudana (ele
agora est entre 2 e 4).
Melhorias geralmente possuem esse comportamento. possvel observar claramente o
impacto da mudana, mesmo quando analisamos os indicadores com suas variaes.

In two
or three
columns
Objetivo:
reduzir
o tempo
de ciclo

Cenrio 2:
A mudana neste caso no representou melhoria alguma! A diferena entre a semana 4 e a
semana 11 est completamente dentro da variao natural do processo. O tempo de ciclo
assume vrios valores entre 2 e 9. Qualquer variao neste patamar dita ser uma variao
atribudas as causas comuns, naturais ao processo.
No se deixem enganar por estes cenrios! No faam comparaes um perodo contra o
outro!

In two
or three
columns
Objetivo:
reduzir
o tempo
de ciclo

Cenrio 3:
Aqui tambm no temos uma melhoria. Apesar do processo ter de fato mudado o seu patamar
de variao, o comportamento do processo pouco tem a ver com a mudana. A menos que a
mudana tenha comeado a dar resultado antes de ser colocada em prtica (o que
impossvel), neste cenrio no temos um caso de melhoria pela mudana.
O que os dados do cenrio 3 nos mostram que algo aconteceu no processo que fez com que
ele mudasse de comportamento. Ele j vinha mudando de comportamento quando fizemos a
mudana, e esta foi sem efeito.

In two
or three
columns
Objetivo:
reduzir
o tempo
de ciclo

Cenrio 4:
Aqui novamente no temos uma melhoria. Sim, a mudana causou uma variao significativa
no indicador, mas no foi uma melhoria.
Isso porque melhorias devem ser perenes, duradouras. Neste caso temos a mudana causando
uma queda temporria no indicador, entretanto o mesmo volta a subir aps algum tempo.
Este comportamento tpico de campanhas de conscientizao, que funcionam por um curto
perodo, mas melhoram de fato. No esse o tipo de resultado que devemos buscar em
nossos projetos.

In two
or three
columns
Objetivo:
reduzir
o tempo
de ciclo

Cenrio 5:
Neste cenrio temos um caso muito parecido com o cenrio 3. No temos uma melhoria
gerada pela nossa mudana. Algo aconteceu que mudou o patamar de trabalho do processo,
porm no teve nada a ver com a nossa mudana.
importante relacionarmos s variaes significativas em nossos indicadores nossas
mudanas, pois s assim poderemos adquirir mais conhecimento sobre o processo a fim de
melhor-lo.

In two
or three
columns
Objetivo:
reduzir
o tempo
de ciclo

Cenrio 6:
Por fim, temos mais um caso de no-melhoria. Esse caso interessante, pois a diferena entre
a semana 4 e a semana 11 foi causada por um ponto fora da curva na primeira medio.
Isso acontece bastante, e tais pontos so o que definiremos futuramente como causa especial.
Algo aconteceu na semana 11 que fez o tempo de ciclo explodir naquela semana, mas depois
dela, o indicador retornou estabilidade e o processo continuou estvel.
Vamos ver mais pra frente que quando isso acontece, nem sempre uma boa estratgia
analisar todo o processo. Temos que analisar apenas a causa especial e identificar o que pode
ter acontecido ali.

Definio de
melhoria

Vamos ento definir melhoria.

Melhoria :

In two or three columns

Um impacto positivo, relevante e duradouro em

indicadores de interesse da organizao

In two
or three columns
Exerccio!

5S: mudana ou melhoria?

Temos mudanas nas imagens?
Temos melhorias?
Na foto temos um exemplo clssico de implementao do 5S, que uma das tcnicas do
Lean Manufacturing. Trabalhamos com diversos desses programas de arrumao em nossa
histria profissional. No exemplo dado podemos mostrar que houve uma mudana: antes
estava desorganizado e agora est organizado. Mas, podemos falar que isso uma melhoria?

In two
or three columns
Exerccio!

Mudana ou melhoria?
Por que isso ocorre?

O que acontece muitas vezes com o 5S que as pessoas esquecem de implementar

ferramentas ou de tomar aes para manter a organizao duradoura. Isso faz com que o
ambiente volte a se tornar desorganizado.
Isso acontece, pois as pessoas geralmente no se preocupam com o processo de arrumao,
e sim com a arrumao em si. O Lean (e o Seis Sigma) tem tudo a ver com a maneira pela qual
enxergamos e agimos nos processos a fim de realizar melhorias. Se fizermos tudo direito, esse
tipo de coisa no vai acontecer.
Sobre o caso especfico do 5S, recomendamos nosso curso grtis, hospedado em nossa
plataforma EAD. O link direto ead.fm2s.com.br/curso/curso-de-5s/

In two or
three
columns3 tipos
Indicadores
Temos

INDICADORES DE
RESULTADO
Aonde queremos
chegar?

INDICADORES DE
PROCESSO

Qual o resultado
final?

Estamos fazendo as
coisas certas para
chegarmos onde
queremos?

INDICADORES DE
EQUILBRIO
As nossas mudanas
esto causando
problemas em outras
partes do sistema?

Temos basicamente 3 tipos de indicadores em projetos de melhoria: indicadores de resultado,

que esto ligados ao atendimento da necessidade do cliente; indicadores de processo, que
esto relacionados com a caminhada para alcanarmos os resultados e; indicadores de
equilbrio, que so os nossos contra indicadores.
Indicadores de resultados nos dizem onde vamos chegar. So elas que respondem
diretamente a segunda pergunta e nos diz se as mudanas esto de fato levando melhoria.
Estes so os indicadores que voc quer impactar. Elas dizem como est desempenhando o
sistema: qual o resultado final.
Exemplos de indicadores de resultados:
Para a qualidade: nmero de unidades defeituosas.
Para os sistemas de medio: reclamaes a cada 1000 produtos.
Para a vida pessoal: vezes em que chega atrasado em uma reunio.
Para um processo de vendas: vendas realizadas por ms.
Indicadores de processo so aqueles que nos dizem se estamos fazendo o que planejamos
para chegar aos resultados. Para chegar onde queremos com nossos sistemas, devemos
executar as mudanas em nossos processos, no apenas planej-las. Estaria o processo se
comportando de maneira correta? isso que vai nos dizer os indicadores de processo. Iremos
discutir mais a fundo a questo de sistemas, processos e procedimentos na etapa do Measure,
do Define.

Exemplos de indicadores de processos:

Para qualidade: porcentagem de operadores treinados no novo procedimento.
Ainda para a qualidade: porcentagem de mquinas calibradas na linha de produo (note
que estes dois indicadores impactam no indicador de resultado).
Para sistemas de medio: nvel de acuracidade das mquinas.
Para a vida pessoal: vezes que coloca seu despertador para despertar.
Para um projeto de vendas: nmero de leads gerados.

Por fim, indicadores de equilbrio so nossos contra indicadores. No podemos melhorar uma
parte do sistema e piorar outra. Temos que ter boas medidas que nos vo dizer se no
estamos afetando negativamente o sistema.
Exemplos de indicadores de equilbrio:
Para a qualidade: nmero de inspees.
Para um sistema de medio: tempo gasto com calibraes.
Para a vida pessoal: nvel de cansao proveniente de acordar mais cedo todos os dias.
Para um projeto de vendas: nmero de descadastros em campanhas de e-mail marketing.

Lets review some

concepts
Que mudanas
podemos
fazer?

As estratgias para se desenvolver mudanas

ANLISE CRTICA DOS

PROCESSOS

USO DA CRIATIVIDADE

USO DA TECNOLOGIA

CONCEITOS DE MUDANA

Para se desenvolver mudanas que gerem melhoria, podemos usar basicamente 4 estratgias,
que sero mais aprofundadas na etapa do Analyze. So elas:
A anlise crtica do processo
Nesta, usamos uma srie de ferramentas para entender o processo em seus detalhes e, com
base neste conhecimento, desenvolver maneiras de melhor-lo. As ferramentas que usamos
so as mais variadas possveis. Elas podem ser desde ferramentas de anlise de indicadores,
como grficos de controle, tendncia e frequncia, quanto ferramentas de anlise de
processos, como a busca por desconexes, a utilizao de diagramas de causa e efeito e os 5
porqus. Durante o curso de Green Belt, iremos nos aprofundar bastante em cada uma delas.
Uso da tecnologia
Usar a tecnologia uma boa maneira de se desenvolver mudanas que gerem melhoria. Por
exemplo, em uma fbrica: podemos trocar uma mquina antiga por uma mquina nova e mais
produtiva e, com isso, aumentar a produtividade geral daquela planta. Entretanto, muitas
vezes o uso da tecnologia uma estratgia cara que pode ser desastrosa. Se a mquina que
trocamos no for o gargalo daquela fbrica, apesar do investimento, no iremos afetar
positivamente o sistema como um todo. Na parte do Analyze iremos aprofundar esta
discusso sobre o uso de tecnologia.
Uso da criatividade

Muitas vezes a anlise crtica se torna limitada na gerao de novas ideias de mudanas.
Samos sempre com sugestes do tipo mais do mesmo e nos sentimos limitados, travados.
a que entra a criatividade! Mas no a criatividade no sentido de uma genialidade espontnea
que sai do nada e sim o uso de tcnicas sistemticas que iro ativar a nossa criatividade. A
partir da utilizao destas tcnicas, podemos enxergar alm e surgir com solues teis e
inovadoras.
Iremos discutir criatividade mais a frente, na parte do Analyze, entretanto, os alunos que se
interessarem podem acessar nosso curso completo e gratuito sobre criatividade. O link direto
: http://ead.fm2s.com.br/curso/curso-de-criatividade-principios-e-abordagens/
Os conceitos de mudana
Outra estratgia para se buscar boas mudanas apostar no que j deu certo (no precisamos
reinventar a roda, no mesmo?). Pensando nisso, algumas instituies compilaram inmeros
projetos de melhoria pelo mundo, de maneira a estudar as solues empregadas com sucesso
e extrair o conceito de cada uma delas. Com estes resultados, elaboraram o que chamamos de
conceitos de mudana. Estes, so dicas para que voc, dependendo do seu objetivo, elabore
uma mudana que muito provavelmente se tornar uma melhoria.
Iremos comentar mais sobre esta tcnica na parte do Analyze, porm se gostou da ideia, pode
baixar nosso e-book que te ensina a trabalhar com esta tcnica. O link direto :
http://downloads.fm2s.com.br/e-book-conceitos-de-mudanca

O Ciclo PDSA

Alm das 3 perguntas fundamentais, o Modelo de Melhoria formado pelo ciclo PDSA. O ciclo
PDSA um roteiro iterativo de aquisio de conhecimento inspirado no mtodo cientfico. Ele
nos permite adquirir conhecimento especfico sobre o que estamos fazendo.
Ora, estamos aqui falando de melhoria de processos. Como melhorar um processo de apertar
parafusos sem saber uma maneira melhor de se apertar parafusos do que a j praticada. Essa
maneira, s vem com um conhecimento maior da tarefa especfica apertar parafusos.
justamente este conhecimento que o ciclo PDSA nos ajuda a obter.
importante, neste ponto, no confundirmos o ciclo PDSA com o ciclo PDCA, popularizado
pela Toyota e difundido por inmeras consultorias no Brasil e no mundo. O ciclo PDSA um
mtodo para a gerao de conhecimento, enquanto o ciclo PDCA como se fosse um roteiro
de melhoria. Ao longo de um projeto de melhoria, realizamos inmeros ciclos PDSA. O PDCA,
por usa vez, equivale em geral a dois ciclos PDSA, pois ele busca entender a causa do problema
e testar uma possvel soluo. Utilizando o PDSA, costumamos fazer um ciclo de verificao e
coleta de dados para entender a causa e depois, um ciclo de teste para verificar se a mudana
proposta uma melhoria.
Vamos falar um pouco mais sobre a gerao de conhecimento e ntima relao com a
melhoria.

charts to explain
ideas
A Use
construo
da your
melhoria

Conhecimento profundo

Capacidade
de gerar
melhorias
aumentada

Conhecimento especfico no assunto

O conhecimento profundo foi a grande contribuio de Deming para as organizaes. Por
meio dele, podemos entende-las como um sistema e saber como iremos desenvolver
mudanas e gerar melhorias.
A teoria do conhecimento, um dos pilares do Saber Profundo a melhor maneira, como j
falamos antes, de se ganhar o conhecimento necessrio para desenvolver mudanas com
potencial de levar melhoria. por meio dele que conseguirmos melhorar continuamente o
que estamos fazendo.
Vamos aprofundar mais sobre o mtodo cientfico por meio do aprendizado do ciclo PDSA?

Use
to explain
your ideas
O charts
mtodo
cientfico

1 . Tudo comea quando observamos um fato ou

fenmeno

O mtodo cientfico comea quando observamos um fato ou fenmeno de alguma forma.

Em projetos de melhoria, ele normalmente representado por:
Um problema detectado no produto ou servio;
Algumas (ou vrias) reclamaes de clientes;
Uma oportunidade de crescimento.
Em cincia, esse fato ou fenmeno pode ser a trajetria das estrelas no cu (que inspirou os
astrnomos no desenvolvimento das mais importantes teorias), a manifestao de uma
doena, um comportamento estranho em um conjunto de dados, etc.

Use
to explain
your ideas
O charts
mtodo
cientfico

2. Aps a observao, fazemos uma anlise para

entender o fenmeno. O entendimento ao final da
anlise aparece na forma de uma hiptese, ou
teoria, que explica o fenmeno observado.

Frente ao fato, comeamos a analis-lo e tentar entend-lo. Ao final desta anlise, temos
sempre uma teoria que explica o que est acontecendo. Na prtica, em um projeto de
melhoria esse desenvolvimento poderia acontecer da seguinte forma:

Pegamos uma pea metlica com problema;

Vemos que o problema um risco grande e profundo que acontece apenas em um dos
componentes da pea;

Analisamos que, no dia de produo do componente, a mquina responsvel pela sua

manufatura estava com uma sujeira em uma de suas partes;

Desenvolvemos a hiptese: o risco foi proveniente daquela sujeira.

Este um exemplo relativamente simples. Dependendo da complexidade dos fatos

apresentados, podemos usar ferramentas de anlise complexas (como anlises de regresso
linear, anlises de fenmeno, etc.). O que dita se vamos fazer uma anlise simples ou
sofisticada o grau de conhecimento que temos sobre o fenmeno.

Use
to explain
your ideas
O charts
mtodo
cientfico

3. Com base na hiptese, elaboramos uma

predio: por exemplo, como o processo vai se
comportar aps a mudana.

Fp
H

A extrapolao da hiptese, naturalmente, gera predies. Pensando no caso da nossa pea:

uma vez que elaboramos uma teoria de que o risco causado pela sujeira na mquina,
intuitivamente pensamos em remover a sujeira. A predio que, uma vez removida a sujeira,
o risco no ir mais aparecer. exatamente isso que fazemos no mtodo cientfico: a partir de
uma hiptese, temos uma predio.
O bom que uma hiptese pode ser extrapolada e gerar predies em diferentes reas,
inclusive naquelas que no foram usadas para a formulao original da hiptese. Em outras
palavras, saber que sujeiras provocaram o risco naquela pea, pode nos dar a predio de que
a mesma mquina suja pode produzir outros tipos de peas defeituosas. Pode alm disso, nos
abrir os olhos para entender outros problemas que so causados por outros tipos de mquinas
sujas.
Extrapolar a hiptese em predies interessantes um exerccio de curiosidade e criatividade.
Temos que nos manter atentos e vidos para identificar essas possibilidade.
Entretanto, predies podem ou no ser reais. A predio uma coisa apenas da nossa
cabea, por isso precisamos realizar um experimento para saber se ela vai ou no se
concretizar.

Use
to explain
your ideas
O charts
mtodo
cientfico

4. Com base nas predies, realizamos um

experimento para observar os fatos reais. Ser
que eles so iguais s predies?

Fp

FR

H
O quarto passo do mtodo cientfico a experimentao. Nesta etapa, verificamos se as
nossas predies so reais ou no. Para isto, criamos um ambiente controlado e realizamos
mudanas para observar o resultado.
Em nosso exemplo, tnhamos a predio: se limparmos a mquina, o risco ir sumir. Um bom
experimento para verificar isso , selecionar uma mquina semelhante, limp-la de uma
maneira padronizada (esse padro poder, inclusive, ser usado depois, caso o experimento
seja bem sucedido), e observar, aps uma amostragem de 1000 peas, se h alguma com
aquele risco previamente reportado.
Se no houver, aumentamos a convico de que a nossa hiptese era boa, portanto podemos
extrapol-la (levar para outras mquinas, etc.). Caso ainda apaream riscos, temos que rever a
hiptese e as condies do experimento (ser que o risco no tem nada a ver com a sujeira ou
ser que apenas o nosso procedimento de limpeza no era adequada?). De qualquer maneira
(se o experimento der certo ou errado) ganhamos conhecimento especfico e slido sobre o
que estamos trabalhando.
Notem que um bom experimento testa mais de uma predio ao mesmo tempo. No caso
acima, testamos duas: a de que o risco era causado pela sujeira e de que o procedimento de
limpeza iria remover a sujeira. Se vamos testar mais de uma predio, em geral precisamos
coletar mais de um dado, por isso bom deixar claro todos os dados que iremos coletar
durante a conduo do experimento. Experimentos custam, por isso temos que explor-los ao
mximo.

Use
to explain
your ideas
O charts
mtodo
cientfico

5. Aps realizado o experimento, observamos os

fatos reais e elaboramos uma segunda verso de
nossa hiptese.

Fp

FR

H2

Realizado o experimento, analisamos novamente os dados obtidos e reformulamos a

hiptese. Todos os experimentos nos iro gerar uma nova rodada de dados. A partir desses
dados, formulamos uma nova hiptese.
Em nosso exemplo com a pea, aps o experimento podemos ter os seguintes fatos:
O risco no sumiu, mas apresentou uma diminuio da sua ocorrncia.
As peas com defeito apareceram apenas na segunda metade do experimento.
A mquina em uma anlise antes de correr o experimento estava limpa.
A mquina ao final das corridas estava suja.
Esses fatos indicam que:
O defeito pode ainda estar relacionado com a sujeira.
O procedimento capaz de limpar a mquina.
A mquina est sujando ao longo de sua produo.
Com isso, temos uma nova hiptese: a sujeira gerada ao longo das rodadas e est
relacionada com o defeito.

Para testar essa hiptese, podemos pensar em um novo procedimento que limpe a mquina
ao longo de seu funcionamento. Podemos tambm direcionar a nossa anlise para tentar
entender Por que a sujeira se forma?. Essa pergunta, ir gerar outras hipteses bem
sofisticadas e novas predies. Em geral, predies so formuladas por meio de perguntas
bem feitas.

Use
to explain
your ideas
O charts
mtodo
cientfico

Para completar o mtodo, repetimos este ciclo at

termos uma hiptese slida. Lembrem-se:
nenhuma hiptese explica tudo, mas alguas
hipteses so teis.

Fp
H

FR

...
H2

Hs

O mtodo cientfico consiste em repetir esses passos de observao, anlise, elaborao de

hiptese, predio, experimento at que formamos uma teoria slida. Sempre podemos
contestar a hiptese vigente. Isso, em cincia, acontece todos os dias e em projetos de
melhoria, tambm podemos faz-lo. Quando elaboramos uma cultura de contestar o status
quo dos processos por meio do ganho de conhecimento especfico, temos o que chamamos de
melhoria contnua.
Devemos lembrar, entretanto, que projetos de melhoria usualmente possuem comeo meio e
fim. Portanto, normalmente paramos as aes intensivas uma vez que encontramos a soluo
para o problema inicial, ou uma boa estratgia para abraar a oportunidade inicial. Isso
tambm no nos impede de passar o esprito da melhoria por meio da gerao de
conhecimento especfico (PDSA) para as pessoas permanentemente envolvidas naquele
processo. Se eles souberem tocar o mtodo cientfico, iro melhorar mais e mais o processo,
possivelmente at gerando inovaes radicais na maneira como as coisas so feitas, modelo
este utilizado e propagado pela Toyota.

Use charts
to explain
your ideas
O ciclo
PDSA

O ciclo PDSA padroniza a aplicao deste mtodo em projetos de melhoria. Ele consiste na
execuo de 4 etapas para conseguirmos gerar conhecimento especfico sobre um assunto.
A primeira etapa o Plan (planejar). comum nesta etapa comearmos declarando
claramente o objetivo do ciclo PDSA. Notem que o objetivo est diretamente ligado com a sua
hiptese. Para o exemplo da pea que apresenta riscos que achamos que sujeira, podemos
definir como objetivo do ciclo: Verificar a influncia da sujeira nos riscos frente ao novo
procedimento de limpeza.
Um ponto muito importante lembrar: o objetivo do ciclo NO igual ao objetivo do
projeto de melhoria. Um projeto de melhoria pode ter vrios ciclos PDSAs individuais ao
longo do mesmo, visando cumprir um objetivo final maior.
Nele, tambm colocamos todas as questes que fizemos (sempre baseadas em nossa hiptese
atual sobre o problema) e as predies para as respostas elas. Um exemplo, para o nosso
caso seria:
Questo 1: Ser que o risco est relacionado com a sujeira na mquina?
Predio 1: Sim, acreditamos que o risco est diretamente relacionado com a sujeira na
mquina. Acreditamos que se no aparecer sujeira na corrida, no haver um risco sequer
nas peas produzidas.
Questo 2: O novo procedimento ser capaz de eliminar a sujeira?

 Predio 2: Acreditamos que sim. Se realizarmos o procedimento na primeira rodada, no

haver sujeira alguma na mquina.
Feito isso, ainda no Plan, devemos detalhar satisfatoriamente como iremos coletar dados reais
que respondam s perguntas. Este plano de coleta de dados dever estar claramente
declarado, visto que qualquer pessoa envolvida no projeto possa ler o plano e realizar o
experimento. recomendvel, ligar cada dado especfico questo que ele vai responder. No
nosso caso, uma sugesto seria:
Para responder questo 1, um operador da manufatura (quem) ir limpar a mquina no dia
25/04 utilizando o novo procedimento e trabalhar normalmente (como) at o dia 27/04
(quando). Nesse perodo, h a estimativa de produzir-se 1000 peas do tipo A, que j deu
problema anteriormente. Ele ir olhar cada uma das peas e analisar se h ou no risco na
parte superior da mesma (o qu). Caso haja algum risco, ele dever preencher este indicador
na planilha X, criada especialmente para este propsito e disponvel para uso pela rea da
manufatura.
Para responder questo 2, o mesmo operador ir verificar a mquina a cada 2 horas e avaliar
a sujeira na parte Y da mquina, onde esperamos que ela possa aparecer. A instruo de
trabalho XYZ (como) detalha claramente o que sujeira e como um operador pode identificala. Se houver sujeira, vamos acreditar que o procedimento proposto incapaz de manter a
mquina limpa.
Ao final do dia 27, ser elaborado um grfico de tendncia para mostrar a quantidade de peas
com risco. Para cada perodo, tambm iremos anotar se foi ou no verificada sujeira na
mquina.
A segunda etapa a etapa do Do (fazer). Nela vamos executar o plano listado acima e
acompanhar o experimento. Caso algo acontea que no havamos previsto, iremos anotar
cuidadosamente o que aconteceu. Por exemplo, a mquina pode ter sido danificada pelo novo
procedimento de limpeza ou o operador ter realizado incorretamente o procedimento
proposto. Quebra da mquina ou ausncia do operador so itens que devem ser relatados
tambm.
A terceira fase a do Study (estudar). Nesta fase que iremos analisar os dados coletados. Aqui
mostramos grficos e digerimos os resultados. Tambm comparamos os resultados obtidos
com as predies. Essa comparao extremamente enriquecedora, pois nela que o
aprendizado realmente acontece. As vezes, ao analisar um problema bolamos uma predio
do tipo: ao misturar dois lquidos, a soluo ir ficar verde e, quando realizamos o
experimento, a soluo transforma-se em uma banana! Isso prova que a nossa teoria sobre o
fenmeno estava completamente equivocada. Frente ao equvoco, vamos buscar
conhecimento (seja em livros, artigos cientficos ou consultando especialistas sobre o assunto)
para aprimorar nosso entendimento.
Ao final da parte de anlise, ainda no study anotamos no procedimento do ciclo PDSA de
maneira sucinta o que aprendemos, na forma de tpicos resumidos. Estes tpicos devem
compilar todos os aprendizados daquele ciclo.

Na ltima fase, a do Act (agir), devemos pensar no que vamos fazer aps a realizao do
experimento. Vamos adotar o novo procedimento de limpeza? Vamos melhorar o
procedimento? Vamos mudar completamente a abordagem sobre o problema? Ou vamos
elaborar um novo ciclo PDSA para entender um pouco mais sobre a mquina que provocou o
risco?
Nesta fase tambm (como a cincia no tem fim), anotamos quais outras ideias de
experimentos tivemos que podero nos ajudar a aprofundar ainda mais nosso conhecimento
sobre aquele processo. Qual ser o objetivo do prximo ciclo?

Conhecimento

Use charts
to explain
your ideas
O ciclo
PDSA

Tempo

A aplicao dos ciclos PDSA contnua. Quando se acaba um ciclo, comea-se outro, o que
chamamos de conectar seus ciclos PDSA.
Por que no realizar apenas um? Porque a cada teste, se gera um conhecimento novo. Sabe-se
o que funcionou e o que falhou, alm do que se deve fazer na prxima vez. E, quando
encerramos um ciclo, surgem novas perguntas, novos questionamentos. No decorrer de vrios
ciclos, todas as dificuldades dos ciclos iniciais acabam-se dissipando-se. Aprende-se de
maneira iterada e s implementam-se as mudanas quando se est pronto.
Vale lembrar que realizar vrios testes pequenos, desenvolvendo a soluo final, reduz
severamente a resistncia das pessoas mudana.
Com isto em vista, temos alguns conselhos para voc que quer comear na vida da melhoria de
processos:
Adiante-se: voc j sabe que ter de rodar diversos ciclos, ento planeje-os bem. Muita
coisa tambm vai dar errado, por isso sempre pense um passo adiante e faa testes
avaliando melhorias nas condies dos prprios testes.
Comece pequeno: no complique as coisas logo no comeo! Teste em pequena escala (por
exemplo com poucas mquinas) e v aumentando a escala conforme aumenta a sua
convico nas mudanas.
Comece! No espere mais. Quais testes voc j pode fazer amanh?

Use charts
to explain
your ideas
O ciclo
PDSA

Quer exemplos?

Veja em nossa plataforma os exemplos de melhoria em nosso site.

Use charts
explain your
Resumindo
o to
modelo
deideas
melhoria

1 . O que queremos melhorar?

2. Como saberemos que
a mudana uma
melhoria?

3. Quais mudanas
podemos fazer?

O Modelo de Melhoria ento resume-se s 3 perguntas fundamentais, suportadas pelo ciclo

PDSA: as duas primeiras perguntas nos ajuda a obter foco (primeira questo) e mtrica
(segunda questo), enquanto que a terceira pergunta nos d ideia de aes. O ciclo PDSA
serve como motor da aquisio de conhecimento, que nos ajuda sempre a formular mudanas
cada vez melhores.

Abordagens,
habilidades e
roteiros

J falamos bastante sobre a parte mais importante da melhoria de processos, que a

estruturao do Modelo de Melhoria e os pilares do conhecimento profundo de Deming. Nos
prximos slides e pginas, iremos comentar sobre como as empresas transformam esta teoria
em projetos de melhoria. Iremos discorrer sobre os motivos que as pessoas usam a melhoria e
quais habilidades um agente de melhoria acaba por desenvolver. Por fim, vamos falar dos
famosos roteiros de melhoria que j ajudaram tantas pessoas a conduzir timos projetos.

charts
to explainayour
ideas
ParaUse
que
usamos
melhoria?

Mudar um sistema como um todo

Novos produtos

Melhorar um sistema

Novos processos

Produtos
Novos
procedimentos

Processos

Procedimentos

As tcnicas aqui comentadas at agora, ou seja, o Modelo de Melhoria (3 perguntas e ciclo

PDSA) nos ajudam de duas maneiras:
Quando queremos mudar o sistema como um todo, ou seja, provocar uma mudana
radical em nosso sistema. Como veremos detalhadamente a frente, um sistema
normalmente, entrega um produto (ou servio) que feito por processos (uma sries de
atividades que transformam as matrias-primas em produtos). Cada processo
operacionalizado por procedimentos (que dita como se d a interao entre pessoas e
mquinas para a realizao das etapas do processo). O ciclo PDSA nos ajuda a desenvolver
ideias alm da melhoria incremental, permitindo a criao de mudanas radicais em cada
uma destas etapas do sistema.
Quando queremos apenas melhorias pontuais em nossos sistemas. Muitas vezes,
queremos usar as tcnicas aqui apresentadas apenas para sair de algo como uma taxa de
refugo de 10% para uma taxa de refugo de 1%. Essas tcnicas nos ajudam bastante com
esse tipo de melhoria pontual. Igualmente taxa de refugo (que uma mtrica de um
processo, por exemplo), podemos pensar em indicadores para o desempenho de nossos
produtos (ou servios) ou de nossos procedimentos.
Qual abordagem usar depende muito da empresa em que trabalha, da equipe de melhoria, do
tempo e recursos que tem disponvel para o projeto.

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As habilidades
detoum
agente
de melhoria

Lidar com
dados
Trabalhar
em equipe

Entender a
situao atual

Disseminar
mudanas

Desenvolver
mudanas

Implementar
mudanas

Testar
mudanas

Sete habilidades so fundamentais para se trabalhar com melhoria de processos no Lean-Seis

sigma e no Modelo de Melhoria. So exatamente estas habilidades que trabalhamos com
nossos alunos de White, Green e Black Belt. So elas:
Habilidade em lidar com dados: um agente de melhoria deve saber coletar e interpretar
dados. Ele deve entender a variao de seus processos e aprender com ela. S assim ele
estar ligado ao mundo real e no em especulaes de sua mente ou colegas. Como diria
Deming: Sem dados, voc apenas mais um sujeito com uma opinio. O desenvolvimento
dessa habilidade se d por meio do ensinamento de ferramentas simples como os grficos
de Controle, Frequncia e Tendncia, alm de ferramentas mais complexas como a anlise
do sistema de medio, a regresso linear e a regresso logstica.
Entender a situao atual: para melhorar, necessrio saber o que est acontecendo.
preciso olhar para um sistema e saber para que ele existe, alm de entender como seus
processos e procedimentos esto conectados. Entender a situao atual no olhar apenas
para os indicadores de um sistema, mas tambm saber mapear seus processos. Ao longo do
curso de Green Belt, ensinaremos ao aluno como mapear processos, conectar este
mapeamento com indicadores e procedimentos, a fim de melhor-lo. Demonstraremos
importantes ferramentas para a viso sistmica simplificada, como o caso da ferramenta
do SIPOC.
Desenvolver mudanas: um bom agente de melhoria desenvolve mudanas com rapidez e
maestria. Ele capaz de, rapidamente, propor diversas alternativas para a maneira como as
coisas so feitas. Como falamos antes e vamos falar depois, detalharemos no curso de
Green Belt cada uma das 4 estratgias de desenvolvimento de mudanas.

 Testar mudanas: o ciclo PDSA o corao de nosso modelo e a ferramenta que suporta a
experimentao. Dominar a elaborao de bons experimentos e testar as mudanas que
vamos fazer o que vai colocar nossa mente em sintonia com a realidade. Um agente
preparado de melhoria deve saber estruturar experimentos de maneira a testar o mximo
de predies com o mnimo de recursos. No curso de Green Belt, ensinamos ferramentas
como a estratgia dos Experimentos Fatoriais, que nos permite tirar o mximo de nossos
testes.
Implementar mudanas: necessria uma boa carga de psicologia para fazer com que
mudanas sejam implementadas em organizaes. Por mais que tenhamos a convico de
que uma mudana uma melhoria, sem convencer os envolvidos ningum ir trabalhar no
que estamos propondo. Saber fazer essa implementao com maestria trabalho do
agente de melhoria.
Disseminar mudanas: disseminar mudanas torna-las acessveis para um grande pblico.
Para que as pessoas possam tomar a deciso de adotar as mudanas propostas, o agente de
melhoria tem que fazer com que essas pessoas se tornem conscientes dos problemas reais
que as mudanas vem a resolver e de que essas mudanas sero de fato, uma melhoria. O
agente de melhoria precisa, pacientemente, saber expor as mudanas e convencer os
envolvidos. A base de toda disseminao uma boa comunicao.
Trabalhar em equipe: ningum faz nada sozinho, por isso o agente de melhoria deve saber
liderar equipes (muitas vezes multidisciplinares) para a obteno dos resultados propostos.
Trabalhamos bastante a parte de gesto de equipes no Black Belt, pois quanto mais
complexos os projetos, mais pessoas temos envolvidas.
Uma vez que o agente desenvolve cada uma destas sete habilidades, ele certamente ser um
mestre da melhoria.

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OsUse
roteiros
de melhoria

ANTES DE FALAR DOS ROTEIROS, QUERO

CONTAR UMA HISTRIA
Enquanto os engenheiros da empresa A
gastavam seu tempo e energia desenvolvendo
tocadores de CD cada vez melhores, a empresa
B desenvolveu o tocador de MP3. Se a empresa
A soubesse que os clientes queriam na verdade
ouvir msica ao invs de comprar CDs,
provavelmente ela ainda estaria no mercado...

O que esta histria nos ensina? Ela nos ensina que temos que diferenciar produto de
necessidade. No caso, o aparelho tocador de CD e o de MP3 so produtos, ouvir msica uma
necessidade. Temos sempre que trabalhar na necessidade.
Mas o que isso tem a ver com roteiros de melhoria?

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OsUse
roteiros
de melhoria

O QUE SO ROTEIROS DE MELHORIA?

DMAIC

Kaizen 7 passos
Os 8 passos do TBP
Etc.
PRODUTOS OU NECESSIDADE?

Voc certamente j ouviu falar do famoso DMAIC, to ensinado como a soluo para todos os
males em uma empresa. Assim como o DMAIC, existem outros. Mas o que so esses roteiros?
Roteiros de melhoria so uma sequncia estruturada de atividades a serem realizadas e
ferramentas a serem utilizadas que visam produzir melhorias em nossos processos.
Teoricamente, seguindo a risca esse passo a passo, iremos conseguir melhorias significativas
em nossos processos.
Mas, no devemos cair no merchandising que tem por a. Roteiros de melhoria, so produtos
para suprir a necessidade das organizaes por melhorias. Eles so teis, muito teis,
entretanto, no podem ser vistos como dogmas fundamentais ou frmulas mgicas.

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OsUse
roteiros
de melhoria

A EMPRESA TEM:

A EMPRESA
PRECISA:

Uma oportunidade.
Um processo melhor.
Um problema.
Um produto melhor.

A necessidade por uma

melhoria.

Mais conhecimento.

Melhor desempenho.

As empresas sempre tero: oportunidades a serem aproveitadas, problemas a serem

resolvidos, processos para se melhorar. Elas sempre precisaro de procedimentos mais
eficazes, produtos mais competitivos e conhecimentos que a faam desempenhar melhor.
Os roteiros so apenas o como vamos fazer isso.

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OsUse
roteiros
de melhoria

DE MANEIRA GERAL, OS ROTEIROS PASSAM

POR:
1 . Uma etapa de entendimento da situao atual
2. Uma etapa de desenvolvimento de mudanas

3. Uma etapa de teste de mudanas

4. Uma etapa de implementao das mudanas

No importa qual o roteiro, pois todos eles passam por 4 passos bsicos para realizar o
projeto de melhoria:

Compreender a situao atual, por meio das mais diferentes estratgias e ferramentas.
Aqui normalmente se busca mapear o processo e medir seus indicadores.

Desenvolver mudanas, por meio de diferentes estratgias.

Testar essas mudanas.

Implementar as mudanas vencedoras.

Vamos agora olhar alguns roteiros famosos.

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OsUse
roteiros
de melhoria

Aqui temos 3 roteiros muito famosos: os 8 passos para a resoluo de problemas prticos da
Toyota, o Roteiro DMAIC (em amarelo) e o CSI 7 steps for improvement (The continous
service improvement que parece um secador de cabelo).
Notem que todos eles passam pelas etapas bsicas. Nos 8 passos da Toyota, por exemplo, a
etapa 1, 2 e 3 visam compreender a situao atual. As etapas 4 e 5 o desenvolvimento de
mudanas. As etapas 5 e 6 o teste destas mudanas (e a verificao do resultado) e por fim, na
etapa 8 se padroniza e estabelece o controle do processo, que a implementao.
No roteiro DMAIC, temos o entendimento acontecendo nas etapas D, M e A, o
desenvolvimento de mudanas acontecendo nas fases A e I, os testes na fase I e a
implementao na fase C.
Nos 7 passos para a melhoria, temos todas as etapas 1, 2, 3 e 4 cuidam do entendimento da
situao atual. As etapas 5 e 6, do desenvolvimento e teste de mudanas. A implementao,
por fim, acontece na etapa 7.
Cada um destes roteiros oferecem diferentes ferramentas para a melhoria, entretanto,
devemos saber que nem sempre precisamos usar todas as ferramentas para nossos projetos.
Um projeto bem sucedido aquele que chega em bons resultados, indiferente de quais
ferramentas utilizamos.
No curso, iremos explorar as ferramentas por meio do roteiro DMAIC, porm incentivamos
nossos alunos a conhecer mais sobre os outros roteiros existentes. O que eles tem em
comum? Quais as peculiaridades? Descubram e conte para a gente!

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to explainferramentas
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O DMAIC
e suas

Define
Definir o problema, os objetivos e os
benefcios
Determinar os requisitos dos clientes e as
CTQs
Identificar o proprietrio do projeto,
champion e o time
Fazer o SIPOC do processo
Definir os recursos, fronteiras e restries
Fazer o contrato com a equipe

Measure
Fazer o mapa detalhado do Processo
(Fluxograma)
Determinar os Xs e os Ys crticos
Validar o Sistema de Medio
Desenvolver plano para coletar dados
Avaliar o desempenho atual:estabilidade e
capabilidade
Ajustar o foco do projeto

Analyze
Criticar o processo atual
Determinar relaes causais baseado em dados
Identificar os maus conceitos presentes processo
Buscar explicaes para o desempenho atual
Identificar mudanas

Improve
Desenvolver mudanas
Testar as mudanas em pequena escala
Avaliar os riscos e benefcios das mudanas
Implementar as mudanas que resultem em
melhoria

Control
Desenvolver um plano de implementao
Determinar necessidades de comunicao e
treinamento
Estabelecer um plano de controle do novo
processo
Fechar o projeto e comunicar os resultados
Celebrar os resultados alcanados com todos

O roteiro DMAIC composto por 5 fases: Define (ou definir), Measure (ou medir), Analyze (ou
analisar), Improve (ou melhorar) e Control (ou controlar):
Na fase do Define ns definimos qual o problema ou oportunidade ns queremos
trabalhar. Nela, respondemos s 2 primeiras perguntas fundamentais, entendendo a real
necessidade da organizao. O maior desafio aqui cristalizar as impresses particulares de
cada envolvido no projeto para chegar a um objetivo mais palpvel. A sada fundamental da
fase Define a formulao do contrato de melhoria, que ir pautar todos os esforos
futuros. Algumas ferramentas usadas nesta fase so:
Tcnicas do VOC (Voice of Customer), que nos ajuda a coletar informaes do
cliente;
O SIPOC, que nos ajuda a enxergar o processo de outra maneira;
A rvore CTC (critical do customer) ou CTQ (critical to quality), que nos ajuda a
transformar ideias abstratas em indicadores concisos.
O contrato de melhoria, que compila e formaliza todo o discutido;
A matriz de anlise de stakeholders, que nos ajuda a identificar todos os
envolvidos e programar nossas aes de convencimento;
A matriz de comunicao, que nos ajuda a evitar problemas do tipo rdio-peo;
O diagrama de afinidades, que nos ajuda a organizar as nossas ideias.

 A fase seguinte a fase do Measure, aonde vamos comear a entender as coisas como elas
so. Essa fase tem duas frentes de trabalho distintas, ou duas portas por onde
comeamos nossas medies: a porta de processos e a porta de dados. Na porta de
processos, ns mapeamos o processo atual e entendemos como ele funciona. Identificamos
quais so suas atividades e como elas se conectam. A grande sada dessa porta um
fluxograma que explica exatamente como nosso processo transforma suas entradas
(matrias-primas) em sadas (produtos ou servios). Na porta de dados, ns medimos o
desempenho do processo com nmeros. Para isso, temos que coletar dados (indicadores)
sobre o que est acontecendo e analis-los. Boa parte das ferramentas que iremos ensinar
no curso de Green Belt tem o objetivo nico de analisar os dados que coletamos. Algumas
ferramentas desta fase so:
Para processos:
A ferramenta do SIPOC, com nfase no mapeamento de processos;
A criao de fluxogramas;
A elaborao de um VSM (value stream mapping, ou mapeamento do fluxo
de valor);
A criao de diagramas de espaguete, ou diagramas de layout;
A anlise e criao de instrues de trabalho e definies operacionais.
Para dados:
Formulrios de coletas de dados e folhas de verificao;
Grficos de tendncia;
Grficos de controle;
Grficos de frequncia (histogramas, Box-Plots, grficos de barras, de
setores, de Pareto, etc.);
Anlises de capabilidade;
Anlises MSA (measure system analysis);
Ferramentas para a transformao de variveis.
A terceira fase a do Analyze. Nela fazemos duas coisas: analisamos criticamente
nossos dados e procuramos desenvolver mudanas que vo gerar melhorias. Na
prtica, fazemos as duas coisas juntas. Ao final dessa fase, j teremos formatado as
nossas primeiras mudanas a serem testadas. Algumas ferramentas:
Para dados:
Estudo de correlao, como grficos de disperso e planilhas de
contingncia;

 Anlise de Regresso Linear;

Para processos:
Os 5 por qus;
O diagrama de Ishikawa, ou diagrama de causa e efeito;
Diagramas de rvore;
Anlise de Valor;
Criao de Poka-Yokes;
Anlise de desconexes;
As tcnicas de criatividade;
Os conceitos de mudana;
A penltima fase a fase do Improve, onde vamos melhorar as nossas mudanas e
comear a melhorar o nosso processo. Nesta fase ns iniciamos nossos
experimentos. As ferramentas mais importantes a serem trabalhadas so o ciclo
PDSA e o planejamento de experimentos, usando experimentos fatoriais. Ao
sairmos do improve, j vamos saber exatamente quais ferramentas devemos
implementar.
A ltima fase a fase do Control. Nela de fato implementamos as mudanas
vencedoras. Para que essa implementao seja bem feita, iremos trabalhar algumas
ferramentas de psicologia, como o diagrama de campos de fora e aprender a fazer
bons padres e bons treinamentos.
A seguir, iremos aprofundar em cada uma destas fases, ensinando as ferramentas!

Resumo do captulo
A melhoria resulta da aplicao de conhecimento.
Cinco pontos so fundamentais para se conseguir uma melhoria:
Saber o que precisa ser melhorado, com clareza
Ter um mecanismo de feedback para saber se a melhoria est
acontecendo
Desenvolver mudanas que resultaro na melhoria
Testar a mudana, adquirindo conhecimento especfico no assunto
Saber quando tornar a mudana perene, ou seja, quando implementar a
mudana
O Modelo de Melhoria uma estrutura para aplicar estes 5 pontos. O
DMAIC um roteiro para a melhoria.

Define

O Define o primeiro passo do roteiro DMAIC. por ele que comeamos o nosso projeto de
melhoria. Nele, todas as nossas aes vo ter o objetivo simples de definir o objetivo do nosso
esforo de melhoria. Essa definio deve ser feita de maneira clara e objetiva, seguindo a
filosofia do Modelo de Melhoria, ou seja, respondendo as 3 perguntas fundamentais
(especialmente as duas primeiras).
No Define, ouvimos todos os envolvidos e coletamos suas impresses. Qual o real problema
da empresa? Usamos aqui vrias ferramentas muito teis para transformar essas ideias e
impresses abstratas em objetivos claros, expressos por indicadores. um trabalho rduo,
como condensar fumaa em rocha, mas temos vrias ferramentas que nos ajudam nessa
misso.
Ao final da fase do Define, teremos preenchido o nosso Contrato de Melhoria, que a
principal ferramenta de alinhamento da equipe de melhoria. Este documento anlogo ao
Project Charter pregado nas metodologias de gesto de projetos.
Vamos aprender mais sobre estas ferramentas!

O Define
Objetivo:

Definir o foco e os indicadores do projeto e

comunica-los equipe.

Atividades:
Determinar os requisitos dos clientes (VOC) e
identificar as caractersticas crticas qualidade.
Fazer o SIPOC do processo.
Preencher o contrato de melhoria.

O VOC (Voice of Customer)

Hora de ouvir e entender o seu cliente (interno ou externo)

Muitos projetos de melhoria esto baseados na interface com o cliente. Em outras palavras,
eles aparecem para resolver problemas dos clientes ou ento para encant-los. Para tanto,
precisamos escutar o que eles tem para falar e mais, precisamos tambm traduzir o que esto
falando para uma linguagem palatvel ao nosso projeto de melhoria. Precisamos, portanto,
extrair informaes subjetivas deles e sair com indicadores mensurveis. Vamos ver como
fazemos isso!

Coletando informaes dos clientes (internos e

externos)

Para coletar, temos duas maneiras :

Fontes reativas
Fontes ativas

Para coletar informaes dos clientes (aqui estamos falando tanto de clientes externos quanto
de clientes internos), ns temos basicamente duas estratgias:

Recorrer a fontes reativas de informao, ou seja, fontes que te enviam informaes,

quer voc faa algo ou no. So por exemplo, ligaes do cliente para o SAC da empresa,
aberturas de chamados em sites como o Reclame AQUI, relatrios de vendas,
reinvindicaes de garantia de nossos produtos ou servios, etc.. Essas informaes so
relativamente baratas de serem adquiridas, porm elas so tambm parciais: a informao
nunca chega da maneira que queremos e, convenhamos, poucos clientes nos ligam para
elogiar nossos produtos...

A segunda maneira so as fontes ativas de informao, ou seja, aquelas que temos que
fazer alguma coisa para conseguir as informaes. Exemplos de fontes ativas vo desde as
mais simples, como formulrios de pesquisa enviados por e-mail at as mais complexas,
como a elaborao de grupos focais, passando pelas mais convencionais, como entrevistas
com os clientes, conversas informais e at ligaes de feedback. A vantagem das fontes
ativas de informaes que, atravs delas, podemos obter a informao como quisermos.

Qual fonte escolher depende muito do tipo de projeto. Podemos, inclusive, escolher as duas
fontes de informaes no momento do Define. Podemos partir de fontes reativas (compilando
as nossas reclamaes no Reclame AQUI, por exemplo) e depois seguir para as fontes ativas
para a complementao das informaes passivas (por exemplo, ligar para cada cliente para
entender melhor os problemas apresentados).

O importante , ao final da pesquisa, termos um objetivo claro para agradar o cliente.

Exemplos:

Os clientes gostam de agilidade na entrega, por isso temos que entregar o produto at eles
em, no mximo, 3 dias teis.
Os clientes gostam abominam falhas em seus produtos, por isso apenas 1 em cada 10.000
produtos fabricados pode ter algum tipo de falha.
Os clientes presam o conforto trmico em seus carros, por isso, quando o ar condicionado
do carro ligado e a temperatura externa de 40C, em at 5 minutos o carro precisa ter
seu interior climatizado em 22C.
Chegar em objetivos como estes no fcil. Quando estamos coletando informaes dos
clientes, para chegar a estes objetivos, devemos tomar alguns cuidados, que vamos discutir a
seguir.

Coletando informaes dos clientes

Os clientes podem ser vagos em

sua explicao
Seja especfico
Considere um fator por vez
Busque a necessidade do cliente,
no a sua soluo favorita.
Expresse os requerimentos em
fatores mensurveis
Identifique o que aceitvel ou
inaceitvel

Durante a coleta de informaes, temos que entender que os clientes no possuem os

mesmos pensamentos que ns, envolvidos com melhoria, possumos. Eles no esto
interessados em definir um objetivo claro para melhorar nossos produtos, por isso eles vo ser
relativamente vagos em suas exposies. Iro exprimir-se muitas vezes de maneira
sentimental e inconsciente: sabem que no gostam de algo do produto, mas no sabem
exatamente o porqu. Cabe a ns, tentar entender o porqu com perguntas inteligentes.
Outra coisa que pode acontecer (e vai acontecer) o cliente comparar seu produto com coisas
que ele est acostumado. Voc ir escutar respostas do tipo:
Eu gosto que a minha entrega seja rpida. O pessoal da concorrncia entregou muito
rpido (Ok, mas em quantos dias? Qual a definio de rpido para voc?).
O ar condicionado do carro de vocs uma porcaria, ele demora 1 ano para esfriar! Eu
moro no Rio de Janeiro, aqui faz muito calor! Meu amigo tem o carro da concorrncia e ele
gela rapidinho (Maravilha, mas quantos graus l fora calor? Quantos graus confortvel?
O que rapidinho em minutos?).
Notem que, as perguntas inteligentes seguem uma lgica: elas devem induzir os clientes a
serem especficos, identificar suas vontades em requerimentos mensurveis (em uma escala
definida) e dizerem o que aceitvel e o que inaceitvel. A ptica pela qual induzimos o
cliente tambm muito importante. Devemos induzi-lo a pensar na sua necessidade, e no na
soluo que ele gostaria. Um exemplo disso a clebre frase de Henry Ford, sobre a inveno
do carro: Se eu perguntasse ao meu cliente o que ele queria, iria me responder que precisava
de um cavalo mais rpido.

 papel do agente de melhoria, direcionar a conversa com o cliente de maneira a extrair as

informaes necessrias. Alinhar, claramente com o cliente o objetivo da reunio, explicando
calmamente todo o esforo de melhoria, uma tima maneira de coletar as informaes de
maneira eficiente. A ferramenta da rvore CTC (critical to customer) ajuda muito nessas
situaes. Vamos conhec-la melhor...

A rvore CTC
Necessidad
e

Produto/Servio
com Qualidade

Direcionadore
s

Variveis

Direcionador 1

Varivel (Y2)
Definio/forma de medir
Especificao (*)

Direcionador 2

Varivel (Y2)
Definio/forma de medir
Especificao (*)

Direcionador 3

Varivel (Y2)
Definio/forma de medir
Especificao (*)

Geral

Especfico

Difcil de medir

Fcil de medir

Indicadores

(*) quando existir

A rvore CTC, ou CTQ um diagrama que nos ajuda a extrair indicadores dos clientes, a partir
de suas percepes abstratas. Ela tem, basicamente, 4 nveis:

Formular o problema: o que estamos analisando? Podemos estar, por exemplo, querendo
ver a qualidade do nosso processo de faturamento, ou ento a qualidade de um carro que
produzimos.

Identificao dos direcionadores: de maneira abstrata, o que , do ponto de vista para o

cliente, um bom processo de fatura? Bom... As faturas tem que ser entregues no dia,
portanto tempo de entrega um direcionador. As faturas tambm devem vir com o valor
correto, conforme o combinado no contrato, portanto valor da fatura outro direcionado.
Para o caso do carro, temos direcionadores diferentes, como por exemplo: consumo de
combustvel, conforto, conforto trmico, etc.

Identificados os direcionadores, temos que definir variveis especficas e mensurveis

para representar cada direcionador. No caso da fatura, para representar o direcionador
tempo de entrega, podemos medir com a varivel tempo de entrega, definida como: o
tempo total em dias que leva da solicitao de faturamento pelo cliente at o mesmo
receber a sua fatura. Atrelada a esta varivel, podemos ter tambm uma especificao: a
fatura estar conforme, caso ela seja entregue em at 3 dias teis, caso contrrio ela
estar no conforme. Notem que cada direcionador pode ter uma ou mais variveis para
representa-lo.

Por fim, definimos os indicadores para as variveis. Cada varivel poder ter um ou mais
indicadores, dependendo da situao. Em nosso exemplo, a varivel tempo de entrega

pode ter dois indicadores: tempo mdio de entrega das faturas e % de faturas no
conformes. Eles nos do informaes diferentes.
Esta rvore uma ferramenta maravilhosa na traduo das necessidades de clientes (tanto
internos quanto externos). Veja como fica o exemplo completo do projeto de faturas:

A rvore CTC

Tempo

Tempo (dias)
Menos que 2 dias
teis

- Tempo par enviar a fatura (dias)

- % de faturas enviadas fora do prazo

Valor

Valor da fatura de
acordo com
contrato

- % de faturas com valor incorreto

- % de notas de crdito

Envio

Enviar a
fatura(Y/N)

- % de faturas enviadas

Fatura
registrada(Y/N)

- % de faturas registradas

fatura enviada com

qualidade

Controle

O SIPOC
Uma tima ferramenta para desenvolver a viso sistmica!

A viso sistmica e as empresas

Clientes

Fornecedores

Direcionamento

Produo

Entradas

Sadas
Suporte

Uma das grandes contribuies de Deming para a administrao de empresas foi abrir os olhos
dos gestores para a viso sistmica. Parte de ter viso sistmica poder enxergar a empresa
como um sistema, que transforma entradas em sadas, por meio de processos: uma sequncia
de atividades bem definidas. Estes processos tambm tm suas entradas e sadas, que muitas
vezes so esquecidas.
Analisar os processos sob esta tica uma atividade muito importante no Define. Ao fazer
isso, percebemos qual necessidade atendida por meio daquele processo. Cuidado para no
ficarem apaixonados pela maneira com que as atividades esto sequenciadas (o que pode ser
considerado um erro ao elaborarmos fluxogramas ou estudarmos processos).
Existe uma ferramenta, chamada de SIPOC, que nos permite enxergar o processo exatamente
desta maneira. Vamos ver como preench-la.

Entradas

Processo

Sadas

CLIENTES

FORNECEDORES

O SIPOC

Passos do Processo

SIPOC um anagrama onde cada letra representa uma palavra da lngua inglesa: S (Supplier,
ou fornecedor), I (Inputs, ou entradas), P (Process, ou processos), O (Outputs, ou sadas), C
(Customers, ou clientes).
A ferramenta extremamente simples de preencher: para cada processo, devemos informar o
que ele entrega (suas sadas, output) e anotar sob a letra O. Em seguida, anotamos quem so
os clientes que consomem essas sadas (internos ou externos) e anotamos na letra C. Lembrese que estas sadas podem ser de diferentes tipos. Elas podem ser, por exemplo, peas de
manufatura, planilhas, documentos, informaes (como e-mails, telefonemas, informaes
pessoais, etc.) ou qualquer outro tipo. Diferentes processos possuem diferentes tipos de
sadas.
Aps definir as sadas e os clientes, devemos fazer o mesmo para as entradas e seus
fornecedores. O que entra em nosso processo para produzirmos nossas sadas? Entram
instrues de trabalho? Entram matrias-primas? Informaes? Quem nos fornece essas
entradas? Como elas so? Para se produzir as sadas, so necessrias algumas informaes que
no chegam? Onde elas so obtidas?
Notem que ao fazer isso, estamos comeando a mapear o processo que estamos analisando.
Mais para frente, iremos destacar como usar essa ferramenta para se mapear com perfeio
qualquer tipo de processo.
Por fim, preenchemos o P do SIPOC, ou seja, detalhamos, em 4 ou 5 passos, as atividades
responsveis por transformar entradas em sadas. No preciso detalhar com preciso e

riqueza de detalhes cada atividade aqui. A aplicao do SIPOC muito mais sobre olhar
sistemicamente o processo do que sobre detalhes de atividades.
Vamos praticar?

In two
or three columns
Exerccio!

Um exame de sangue
Elabore um SIPOC para o processo realizar um exame de sangue. Faa a
anlise do SIPOC do ponto de vista do laboratrio responsvel para o exame.
Qual a sada mais importante do laboratrio?
Quem consome essa sada?
Para produzir essa entrega, o que necessrio entrar para o laboratrio?
Quem fornece essas entradas?
Como as entradas se transformam em sadas?
assim para todos os laboratrios? O que muda?

In two
or three columns
Exerccio!
Fornecedores
Mdico

Inputs

Processo

Outputs

Clientes

Resultado

Paciente

Mdico

Requisio
Laboratrio

Seringas
Agulhas

Realizar
exame de
sangue

lcool
Outros materiais
Passos do Processo

Recebe paciente
e requisio

Prepara
paciente

Retira
sangue

Analisa
sangue

Preenche
relatrio

Segue um pequeno exemplo de como funciona o processo de coleta de sangue. A sada mais
importante do processo o resultado do exame de sangue, que consumido pelo mdico (ou
pelo paciente, caso esse seja curioso e tenha um computador com acesso ao Google...). A sada
no o sangue. Alis, esse nem aparece no SIPOC. Ele surge e consumido inteiramente
dentro do processo, portanto no uma entrada nem uma sada.
Notem tambm que o processo pode no ser realizado da mesma maneira de um laboratrio
para outro. Por exemplo, a atividade de preparar o paciente pode ser realizada das mais
diversas maneiras, seguindo os mais diversos procedimentos.

Por que usar o SIPOC no Define?

Entendimento macro do
processo
Alinhamento das discusses
Busca por indicadores atravs
da viso sistmica
Divide o processo em etapas,
o que ajuda no
desenvolvimento de mudanas

Por que devemos usar o SIPOC no Define?

Lembrem-se: no Define discutimos e discutimos para sair com um foco claro para atacarmos
com nosso projeto de melhoria. Temos que: entender as vises de cada uma das pessoas e
bolar um indicador que nos balize durante o resto do projeto de melhoria. O SIPOC til para
se conseguir fazer as duas coisas!
Quando utilizamos o SIPOC, comeamos a analisar o nosso problema de uma forma til para a
melhoria. Comeamos a entender com muita clareza onde est inserido o processo que
queremos analisar, pois entendemos seu incio, trmino e quais so os seus limites. Alm
disso, temos declaradas todas as etapas do processo. Podemos ento, com a ajuda do resto do
time de melhoria, analisar criticamente as etapas propostas, tentando identificar nas
discusses os direcionadores crticos para a qualidade.
O SIPOC tambm permite identificar pontos para a coleta de dados. Podemos pensar em
indicadores diversos para as sadas, para as entradas e para cada etapa do processo. Por
exemplo: como medir se a sada est com qualidade? Quanto tempo demora toda a etapa de
processamento? Quanto de rejeito esta etapa est gerando? Quanto se aproveita de cada
entrada? Todas estas perguntas, elementares a se observar um SIPOC, podem levar a
indicadores bastante teis em projetos de melhoria.
Por fim, essa viso segmentada e clara do processo ajuda-nos a enxergar possveis mudanas
no processo. Temos alguma entrada que no precisamos? Deixamos de ter alguma entrada
que precisamos? Na etapa preparao do paciente, qual o procedimento que estamos
seguindo? Podemos fazer melhor?

Essas tcnicas de aperfeioamento das atividades sero discutidas com mais profundidade na
etapa do Analyze.

O Contrato de Melhoria
A ferramenta final da fase Define.

O contrato de melhoria

O contrato de melhoria um
acordo entre o patrocinador do
projeto e a equipe de melhoria
sobre o que esperado do
projeto
Ele contm uma descrio
clara do incmodo que se
pretende aliviar, bem como os
objetivos e indicadores do
projeto

Ele nos ajuda:

Esclarecer papis e
responsabilidade
Focar a equipe
Levantar problemas e
oportunidades
Definir pontos de iterao
Definir pontos de comunicao
entre

O Contrato de Melhoria
O contrato de melhoria um acordo escrito entre o patrocinador do projeto e a equipe de
melhoria. Nele, devemos detalhar o que esperado de todos os envolvidos, como quais os
objetivos a serem alcanados pela equipe e quais os recursos que o patrocinador deve
disponibilizar para tal.
Alm disso, usual em projetos de melhoria se descrever de maneira sucinta o incmodo a ser
tratado, antes de definirmos os objetivos. A descrio do incomodo ajuda a contextualizar o
esforo de melhoria e a definir a abordagem mais adequada ao projeto (lembre-se do exerccio
que fizemos nas aulas anteriores, que dizia do departamento de compras).
O contrato til, pois ele nos ajuda a estabelecer papeis e responsabilidades, alm de deixar a
equipe focada no objetivo. Sempre que a equipe comea a divergir do que foi acordado,
comum o lder do projeto lanar mo do contrato para chamar a ateno do time para os
objetivos iniciais.
A seguir, vamos explorar melhor os elementos que contm um contrato de melhoria.

O contrato de melhoria

Renegociaes so possveis no contrato, poucos projetos

terminam sem reformulaes em seu contrato:

O escopo muda;
A equipe muda;
Os recursos mudam;
Eventos externos acontecem .

O contrato apenas uma fotografia de como esto s coisas no incio do projeto. Obviamente,
muito pode mudar. O contrato deve ento ser revisto de maneira a incluir estas mudanas.
As mudanas vo acontecer de maneira natural. s vezes, mesmo aps todas as discusses do
Define, achamos que o problema est em um lugar e quando comeamos as medies iniciais,
tudo muda. O escopo geralmente um caso clssico desse tipo de mudana.
Lembro-me bem de um projeto caracterstico: o diretor de uma empresa nos contratou para
rever um de seus processos administrativos. A empresa tinha filiais em vrias cidades
brasileiras e o diretor ficava em uma delas. Ele nos disse: o processo aqui na filial X muito
lento! Eu vejo uma srie de desperdcios e no vejo soluo para eles. Na cidade Y, o mesmo
processo acontece de maneira muito mais rpida, muito mais eficiente! Eu gostaria de estudar
as boas prticas de Y para que possamos implantar aqui. O contrato ento, foi desenhado
para ser um projeto de benchmark interno, em que estudaramos as boas prticas em Y para
aplica-las em X, de maneira melhorada. Acontece que nunca havia sido feita uma medio fiel
do tempo destes processos. Quando fizemos isso, uma surpresa: o processo na cidade X era
realizado em um quinto do tempo que demorava na cidade Y (que o Diretor achava ser
adequado). Neste caso, reavaliamos todo o projeto, e comeamos a procurar melhorias para
ambas as filiais.
A moral dessa histria justamente a de que podemos nos enganar no momento em que
fazemos as definies do contrato. Rever o contrato no vergonha nenhuma.
Agora veremos um pouco mais sobre os elementos do contrato de melhoria.

Os elementos do contrato

Nome do projeto:

Integrantes:

Patrocinador:

1. O que queremos realizar?

(objetivo, importncia, incmodo)
2. Como saberemos que uma mudana uma melhoria?
(indicadores, contra indicadores, meta)
3. Restries

4. Cronograma

O contrato de melhoria elaborado conforme as 3 perguntas fundamentais, que discutimos

previamente. Ao preench-lo, geralmente j fizemos vrias discusses (inclusive usando as
ferramentas do SIPOC e da rvore CTC), portanto j temos bem definido o que vai ser atacado,
por isso relativamente fcil colocarmos no papel o que foi discutido.
O modelo de contrato pode variar de lugar para lugar ou de equipe para equipe. Nesta
apostila, faremos um exerccio extenso em que apresentaremos uma proposta de contrato.
Entretanto, alguns pontos so muito importantes e devem estar presentes:
O que queremos realizar?
Descrio do incmodo: vital para a equipe contextualizar o projeto. Descreva
claramente o incmodo que est sendo atacado.
Exemplo
Descrio do incomodo ou oportunidade:
A empresa trabalha com pintura e montagem de para-choques. Ultimamente, vrios parachoques vm sendo rejeitados na inspeo que acontece aps a pintura, devido a riscos que
acreditamos ser provenientes de pequenas batidas que acontecem quando a tinta ainda est
fresca. Pelo elevado nmero de rejeitos, no estamos conseguindo atender a demanda de
nossos clientes. Alm disso, boa parte dos para-choques ficam estocados em uma rea do
barraco, ocupando espao e dificultando a circulao de pessoas.

 Descrio da importncia do projeto: geralmente, para usar futuramente como

argumento de convencimento para os envolvidos, escrevemos algumas palavras
para explicitar por que o projeto importante. Essa importncia pode ser exposta
por vrias perspectivas: a do cliente, a da empresa e as das demais partes
interessadas. Ter esses argumentos prontos til, pois quando precisamos da ajuda
destes envolvidos, podemos claramente expor a eles o porqu estamos propondo
aquilo.
Exemplo
Importncia para a empresa:
Reduzir as perdas na pintura devido batida ir diminuir a carga de trabalho e aumentar a
produtividade.
Importncia para o cliente:
Reduzir esta perda far com que o cliente receba a sua encomenda mais rpido e de maneira
integral.
O objetivo do projeto: Devemos descrever o objetivo de maneira clara e atrelada a
um indicador. Isso ajuda a manter o foco da equipe de melhoria.
Exemplo
Objetivo:
Reduzir as perdas na pintura por batidas de 30% para menos de 1% at o ms que vem.

Como saberemos que a mudana uma melhoria? Nesta parte, identificamos todos os
indicadores e contra indicadores que queremos trabalhar, bem como colocamos uma
meta para a sua reduo. Sim, sabemos que colocar metas um assunto polmico, por
isso ele ser discutido mais a frente nessa apostila.
Restries. Na parte de restries, devemos deixar explcito quais so as restries do
projeto. Por exemplo, podemos ter restries como no modificar o processo X, ou
no envolver mudanas para o cliente. Alm disso, em geral trabalhamos com
restries oramentrias e de recursos humanos.
Cronograma. Por fim, colocamos uma sequncia lgica no tempo do que vamos
trabalhar. No cronograma, podemos relacionar as prximas atividades com as etapas do
roteiro DMAIC, por exemplo: na primeira semana, iremos fazer a definio das metas, na
segunda semana, iremos medir o processo, e assim por diante.

Atribuio de metas

Cuidado com os abusos e distores que aparecem junto das

metas numricas
Frente a uma meta no batida, as pessoas podem distorcer o
sistema para bat-la.

Entenda a variao para atribuir uma meta

Coloque metas SMART ( Specific, Measurable, Achievable,
Relevant e Time-bound)

Meta, sem mtodo uma crueldade

Seja flexvel
Abuse de benchmarking

Muito cuidado ao negociar metas com o patrocinador do projeto, especialmente se estas

metas refletirem na remunerao dos envolvidos.
Quando algum no consegue bater a meta jogando limpo, comeam a acontecer algumas
cosias:

As pessoas podem distorcer os dados (colocar uns zeros a mais na planilha do Excel);

Distorcer o sistema de medio (colocar aquela balana viciada para parecer mais
magro);

Distorcer o sistema como um todo (como o vendedor que, para vender mais, comea a dar
descontos em excesso).

Apesar destes problemas, ns na FM2S acreditamos em metas numricas. Algumas das

mentes mais competentes e ambiciosas, inclusive, s se motivam atravs da atribuio de
metas numricas bem definidas. Por isso, temos algumas dicas que podem ser teis:
Metas devem ser SMART, ou seja: especficas (ligadas a um indicador), mensurveis ( preciso
saber exatamente como ela ser avaliada), possveis (metas muito fantasiosas desmotivam a
equipe), relevantes (ou seja, devemos entender a variao do indicador para atribuir a meta) e
adequadas ao tempo do projeto (Time-bound).
Outra coisa que vale a pena ser dita sobre metas que, como gestores, nunca devemos dar
uma meta para uma pessoa, sem dar-lhe o mtodo para alcana-la. Isso uma grande

crueldade. Devemos priorizar a dedicao da pessoa e a sua conformidade em relao ao

processo, ao invs de meramente os resultados obtidos. Como dizem na Toyota: melhor (e
mais fcil) ter um processo brilhante do que pessoas brilhantes.
Como saber o mtodo para chegar at a meta? Essa uma pergunta complicada com uma
resposta simples: benchmarking. Procure conhecer outras empresas que bateram metas
similares s suas. O que eles fizeram? Qual foi a estratgia adotada? Como eles programaram
as mudanas? Entenda o que j aconteceu e trace seu caminho at a sua meta, sempre
utilizando as tcnicas de gerao de conhecimento especfico para que o seu caminho seja
mais suave que o da empresa consultada.
De maneira geral, no use metas para implantar a cultura da cenoura e do chicote. Se uma
meta no for batida, no procure culpados, procure erros no processo.

In two or three
Estudo
de columns
caso!

Um processo de coleta de sangue.

Leia na apostila a descrio do projeto de melhoria e responda s questes
propostas.
Este estudo de caso bastante ilustrativo, pois mostra um projeto de melhoria
sendo realizado do seu incio at o final.

Leia atentamente o estudo de caso e depois responda s seguintes questes:

Questes a serem respondidas sobre o Estudo de Caso

1. Escreva um contrato para esse projeto.
2. Elabore um SIPOC do processo descrito nesse projeto.
3. Quais indicadores foram utilizados para verificar se as mudanas foram melhorias?
(faa uma rvore CTQ).
4. Foram utilizados ciclos PDSA? Quantos voc identificou?
5. Associe os ciclos com as fases do roteiro EDTI (Entender, Desenvolver, Testar e
Implementar).
6. As mudanas foram testadas antes da implementao?
7. possvel dizer que houve integrao entre os responsveis pelo servio? Justifique
brevemente.
8. Voc concorda que houve uma melhoria no servio? Qual ferramenta permitiu
concluir que a mudana foi uma melhoria?
9. Quais foram os aprendizados do estudo de caso?

Estudo de Caso: Melhorando o Processo de Coleta de Plasma Sanguneo

O principal negcio dessa organizao era a coleta de plasma sanguneo. O plasma coletado
era fornecido para outra empresa que o usava para a fabricao de drogas utilizadas para
tratar de pacientes sofrendo de doenas tais como choque hemorrgico, queimaduras e
hemofilia.
Essa organizao possua oito centros de coleta de plasma. Nestes centros, um biomdico
extrai sangue dos doadores, retirando de setecentos a oitocentos gramas de plasma lquido. O
principal objetivo do coletor de plasma era minimizar o trauma no tecido da pele e maximizar
o montante de sangue coletado. O principal problema acontecia em pacientes com veias
inadequadas, o que ocasionava a retirada de uma quantidade menor do que 700 gramas de
plasma, resultando na chamada parcial. Uma vez que uma tentativa tinha sido feita para
puncionar um doador, a pessoa era paga mesmo se o resultado fosse uma parcial.
Dados sobre reclamaes foram coletados nos oito centros. Esses dados indicavam que a
maioria das reclamaes vinha de novos doadores. As principais reclamaes eram
relacionadas ao tempo de espera e problemas com a extrao de sangue. Um time foi formado
em um dos centros para explorar como eliminar os problemas de qualidade no processo de
coleta de plasma sanguneo. O foco foi na reduo de parciais.

O que estamos tentando realizar?

Reduzir o nmero de parciais e o nmero de reclamaes dos potenciais doadores.

Como saberemos que uma mudana uma melhoria?

Quando o nmero de parciais e o nmero de reclamaes forem significativamente reduzidos.

Que mudanas podemos fazer que resultaro em melhorias?

Orientaes do patrocinador:
1. Considerar a segurana do doador e o montante de plasma sanguneo coletado de
cada doador;
2. Reduzir o nmero de parciais em pelo menos 50%;
3. Considerar a interao entre os biomdicos, os mdicos e outros membros da
administrao;
4. Testar mudanas em um centro e expandir depois para outros centros.

Ciclo 1: Coletar dados sobre parciais e reclamaes.

Dados de reclamaes e parciais foram coletados durante 12 dias e colocados em grficos de
tendncia.
Time Series Plot of N reclam.
15.0

N reclam.

12.5

10.0

7.5

5.0
1

10

11

12

10

11

12

Dia

Time Series Plot of N parciais

17.5

N parciais

15.0

12.5

10.0

7.5

5.0
1

Dia

Ciclo 2: Conhecer o processo.

Alguns doadores ficavam no centro por mais de uma hora antes de serem atendidos pelo
biomdico. Com isso o biomdico sentia-se pressionado para fazer pelo menos uma tentativa
para retirar o plasma, a qual poderia resultar em uma parcial e num crescente nmero de
repicadas, o qual era uma grande fonte de reclamao. Para concluir com xito a meta de
reduo em 50% nas parciais, era necessrio focar-se no processo de seleo de novos
doadores de sangue. O fluxo atual deste processo at o ponto do puncionamento da veia foi
desenvolvido (Figura 8.1). A partir do contato com os outros centros percebeu-se que os
mesmos tinham um processo similar.

Doador
chega

Doador
entrevistado e
preenche
formulrio

As veias do
Doador so
verificadas na
sala de espera

Doador vai
para a sala de
doao

Sim

Sim

No
Doador
rejeitado

Avaliao pelo
mdico
realizada

Veias
OK?

Biomdico
verifica as
veias

No
Doador
rejeitado

Sade
OK?
No

Doador
rejeitado

Figura 8.1 - Fluxograma do Processo de Seleo de Novos Doadores de Sangue

Ciclo 3: Anlise do Fluxograma.

Algumas informaes adicionais vieram luz quando o fluxograma foi revisado:
1. No processo atual aproximadamente dezesseis pessoas avaliavam se os novos
doadores possuam veias adequadas. Havia uma grande variabilidade entre as decises
deles.
2. Uma avaliao mdica, pelo prprio mdico, era realizada sobre todos os novos
doadores. Frequentemente havia uma demora em ver o mdico.
3. O procedimento para puncionamento da veia era muito preciso. Acreditava-se que o
nmero de anos de experincia do biomdico era muito importante para realizar o
procedimento satisfatoriamente.

Ciclo 4: Desenvolver mudanas.

Baseado na documentao do processo e no uso dos conceitos de mudana da categoria
melhore o fluxo de trabalho, o time desenvolveu algumas mudanas.
O novo fluxograma mostrado na Figura 8.2. A maior mudana foi conseguir que o mdico, o
biomdico e outros funcionrios no centro trabalhassem juntos. Um grupo de biomdicos
experientes tambm foi selecionado para fazer as inspees nas veias usando procedimentos
documentados. Estes biomdicos usavam pagers para que eles pudessem responder
rapidamente. O time usou vrios ciclos para testar e implementar as mudanas.

Veias
OK?

Sim

Plasma
extraido do
doador

Ciclo 5: testar as mudanas no processo de seleo de novos doadores.

Planejar
Objetivo: estar mudanas no processo de seleo de novos doadores.
Questes e predies:
Q1: As mudanas nos procedimentos para verificao de novos doadores com veias adequadas
reduziro o nmero de parciais?
P1: Sim, as mudanas devem quase eliminar parciais porque a maioria das parciais origina-se
quando o puncionamento das veias tentado sobre pessoas com veias inadequadas. A
ocorrncia de tais tentativas deve diminuir porque as mudanas permitiro que o mdico, o
biomdico e outros funcionrios no centro trabalhem juntos para avaliar os pacientes
adequadamente.
Q2: As mudanas nos procedimentos para verificao de novos doadores com veias adequadas
diminuiro o nmero de reclamaes de clientes?
P2: Sim, o montante do desconforto dos pacientes e o tempo de espera sero reduzidos.
Quem, O que, Onde, Quando, Como
1. Os biomdicos, mdicos e assistentes usaro o novo fluxograma.
2. As pessoas que trabalham no centro sero convocados para participarem de uma
reunio em 13 de Junho para debaterem e comentarem as mudanas;
3. O novo processo ser usado no comeo da semana de 20 de Junho;

4. O time coletar dados sobre o nmero de parciais e o nmero de reclamaes de

clientes. Esses dados sero anotados diariamente no grfico de controle anterior com
os dados coletados antes das mudanas.
5. O teste ter durao de treze dias.
Fazer
Os dados coletados esto apresentados na tabela abaixo. Nenhum problema foi encontrado
enquanto os dados estavam sendo coletados.
Time Series Plot of N reclam.
16

fase
antes
depois

14

N reclam.

12
10
8
6
4
2
2

10

12 14
Index

16

18

20

22

24

Time Series Plot of N parciais

fase
antes
depois

16
14

N parciais

12
10
8
6
4
2
0
2

10

12 14
Index

16

18

20

22

24

Estudar
Analise os dados. O que foi aprendido? Qual a resposta para as questes do Planejar?
Agir
O novo fluxograma ser parte do livro de procedimentos e polticas.
Os biomdicos experientes documentaro as melhores prticas para puncionamento das veias.
Eles desenvolvero uma lista de verificao. Esses procedimentos tornar-se-o a base para
treinamento atual e treinamento de novos empregados.

Para monitorar o processo, dados sobre o nmero de parciais e reclamaes de clientes

continuaro a serem coletados e sero marcados num grfico de tendncia para anlise. Os
biomdicos coletaro e marcaro os dados sobre as parciais e o gerente administrativo
coletar e marcar os dados sobre reclamaes.
No prximo ciclo, o processo ser testado em outro centro. Os centros restantes sero
informados dos progressos dos testes.

Ciclo 6: testar o novo processo no Centro 2.

O objetivo deste ciclo era testar o novo processo de seleo de doadores no Centro 2. O centro
foi selecionado porque ele tinha um dos maiores nmeros de reclamaes de clientes.
Informaes sobre o novo processo, o treinamento e os resultados dos testes foram
fornecidos pelo Centro 1. Os biomdicos no Centro 2 fizeram algumas pequenas modificaes
para melhores prticas de puncionamento da veia. Os biomdicos do Centro 1 concordaram
com essas mudanas. O teste no Centro 2 teve a durao de trs meses.
Levou mais de um ms para que as reclamaes de clientes e o nmero de parciais
comeassem a declinar. Nas ltimas seis semanas do teste, os resultados foram similares
queles conseguidos no Centro 1. Por essa razo, foi decidido implementar o novo processo
em todos os centros no prximo ciclo.

Ciclo 7: implementar o novo processo nos centros restantes.

O objetivo deste ciclo era implementar a mudana nos seis centros restantes, para conseguir
uma cobertura de 100%. Informaes sobre o novo processo, o treinamento e os resultados
dos dois testes foram fornecidos para todos os centros. Os dois centros que testaram o novo
processo estavam disponveis para responder qualquer questo que surgisse. Alguns dos
centros fizeram mudanas no novo processo para melhor se adequarem s suas situaes.
Resultados foram favorveis em todos os centros. Cada centro continuar a coletar dados
sobre o nmero de parciais e reclamaes de clientes e marcaro os dados num grfico de
tendncia para anlise.

Discusso sobre o estudo de caso

1. Ideias que removam a complexidade do processo ou sistema devem ser aplicadas no
desenvolvimento de mudanas. A complexidade geralmente adicionada quando mudanas
so desenvolvidas a partir do conceito mais que o mesmo (mais pessoas, mais dinheiro, mais
etapas, mais inspees e assim por diante). Esses tipos de mudanas devem ser evitados.
Quando a complexidade existe, mudanas devem ser desenvolvidas para simplificar o processo
ou o sistema. Neste estudo de caso, o time construiu um fluxograma do processo existente
para seleo de novos doadores. Uma reviso no fluxograma indicou que havia trs estgios
no processo onde um potencial doador poderia ser rejeitado. O excesso de inspeo inseria
mais complexidade no processo e no beneficiava os doadores. Uma mudana foi
desenvolvida para que uma completa avaliao do doador fosse executada em um estgio do
processo.
2. Melhorias geralmente acontecem se todas as pessoas envolvidas se considerarem elas
prprias parte do mesmo sistema. Este conceito de mudana est focado em conseguir com
que haja maior interao entre pessoas para que cooperarem uma com as outras. No processo
original da seleo de doadores de sangue, o mdico, o biomdico e outros funcionrios do
centro consideravam os seus trabalhos de forma isolada e somente focavam a sua parte do
processo. Uma mudana foi desenvolvida que os trouxe juntos em um estgio anterior do
processo com a finalidade de melhorar os cuidados com o paciente.
3. Se inspeo utilizada, ela deve ser feita antes da restrio. A capacidade de um sistema
determinada pela capacidade da restrio. Portanto, os recursos da restrio no devem ser
usados para trabalhar sobre alguma coisa que ser rejeitada mais tarde no processo. A
restrio neste processo era a avaliao mdica feita pelo prprio mdico. No processo
original, alguns doadores eram rejeitados depois que a avaliao era feita. Com o biomdico
verificando as veias dos doadores antes da avaliao mdica, permitiu-se que os doadores
fossem rejeitados antes de alcanar a restrio.
4. Coletar dados sobre indicadores uma boa forma de aprender sobre o processo. Neste
estudo, dados foram coletado antes e depois das mudanas. A informao sobre a variao e a
mdia do processo antes e depois das mudanas permite separar impacto de variao e
aumentar a convico de que as mudanas efetuadas causaram impacto positivo sobre os
indicadores.
5. Ciclos devem ser usados para implementar mudanas bem sucedidas. No suficiente que
melhorias apaream durante o teste da mudana. Melhorias devem ser mantidas. Para que

isso acontea, a mudana deve ser implementada. Neste estudo de caso, documentao,
treinamento e monitoramento das mudanas foram conduzidas durante o ciclo de
implementao.

CONTRATO DO PROJETO
1. O que queremos realizar?
Descrio do incomodo ou oportunidade:

Importncia para o negcio:

Objetivo do projeto:

2. Como saberemos que uma mudana uma melhoria

(Indicadores devem estar diretamente conectados aos objetivos para cada objetivo pelo
menos um indicador).

3. Restries para as atividades

SIPOC

Outras ferramentas teis para o Define

O que vem da gesto de projetos que pode nos ajudar a organizar nossas
ideias e nossos projetos de melhoria?

In two
or three
columns
Matriz
de
Stakeholders

Participantes Chaves
Nvel de compromisso

P1

P2

P3

P4

Apoio entusistico Trabalhar muito

para que o projeto seja um sucesso
Ajudar no trabalho dar suporte
apropriado para que se implemente as
mudanas
Compliant far o mnimo aceitvel
Vacilante no se oferecer
voluntariamente
Indiferente no ajudar; no
atrapalhar
Contrrio - atuar abertamente contra o
projeto
Hostil - bloquear a implementao das
mudanas a todo custo

Atual

Desejado

Uma das atividades mais importantes em qualquer projeto gerir a expectativa dos
envolvidos. Uma ferramenta que nos ajuda a fazer isso a Matriz de Stakeholders.
Diversas pessoas podem ter interesse em nosso projeto de melhoria e, certamente, cada uma
ir se relacionar com ele de uma maneira. Entre alguns envolvidos clssicos temos: o dono do
processo no qual estamos trabalhando (gerentes, etc.); o patrocinador; os clientes; os
operadores do processo, etc. Cada um tem um nvel de apoio, que pode variar desde um
apoio entusistico at uma hostilidade declarada. Muitas vezes, caso no tenhamos o
apoio necessrio, o projeto no sai do lugar.
Por exemplo, se o patrocinador do projeto se mostra vacilante ou indiferente s mudanas
propostas, dificilmente conseguiremos obter recursos para fazer o projeto andar. Se o dono do
processo se mostrar hostil (talvez por medo de ser demitido ou amor pelo status quo),
dificilmente iremos saber o que est de fato acontecendo no projeto. Para que essas coisas
no aconteam, precisamos saber exatamente quem devemos trazer para o nosso lado.
A Matriz de Stakeholders nos ajuda a fazer isso. O seu preenchimento muito fcil:

Listamos todas as pessoas chave do projeto;

Marcamos como eles esto atualmente com relao ao projeto (de hostil a entusiasmado,
conforme apresentado no slide);

Marcamos como eles precisam estar para que o projeto acontea em sua plenitude;

Colocamos uma seta para ilustrar o caminho;

Comeamos trabalhando nas pessoas com as setas maiores.

Notem que, a grande mgica no est na planilha em si, mas sim nas setas. Saber qual
estratgia usar para o convencimento das pessoas a parte mais difcil e trabalhosa deste
planejamento.

In two
three columns
Matriz
deorcomunicaes

Projeto:
Data:
Equipe:

Nome e
Posio

Tipo de
participao

Maiores preocupaes

Plano de comunicao
O que, Quem, Quando

Tipo de participao: Patrocinador, Consultor, Proprietrio do

Processo, Membro de Equipe, Cliente, Fornecedor, Outros

A Matriz de comunicaes uma ferramenta que nos ajuda a planejar as comunicaes

dentro do projeto. Ela existe para evitar um fenmeno comumente chamado de rdio-peo,
ou seja, comunicao extraoficial. Esse tipo de comunicao extremamente deletrio para
qualquer projeto de melhoria. Imagine s uma situao hipottica: o patrocinador do projeto
recebe a informao de que os testes de mudana esto indo mal, antes dos mesmos estarem
terminados. Imagine o efeito desastroso que o feedback desacertado do patrocinador pode ter
sobre a equipe.
A Matriz de comunicao uma ferramenta que deixa claro quem ir comunicar o que e
quando. Ela, portanto formaliza os eventos de comunicao dentro do projeto. Tambm
podemos colocar como ser feita a comunicao e por qu.
Alguns eventos clssicos que colocamos na matriz so:
Disseminao das definies do Define, para alinhar a equipe no objetivo;
Disseminao do resultado da fase Measure, onde mostramos o mapeamento feito do
processo e o valor dos indicadores coletados;
Orientao sobre os testes a serem feitos;
Divulgao do resultado dos testes realizados;
Plano de implantao;

 Divulgao de resultados para o cliente;

Alinhamento de testes com o cliente;
Etc.
Tambm frequente, na matriz de comunicao explicitar a razo de comunicar aquele fato
de maneira formal: quais so as preocupaes se esta comunicao sair do controle.

In two or three
columns
Diagrama
de afinidades

Coletar dados
qualitativos
Agrupar
dados afins

Nomear os
agrupamentos

Na fase do Define, em geral realizamos uma srie de atividades de brainstorming, que nos
gera uma grande quantidade de dados verbais, geralmente pouco estruturados. Agrupar esses
dados verbais por afinidades nos permite entender melhor o que acontece e nos ajuda a traar
um plano de mudanas para cada afinidade. Fazer esse agrupamento significa preencher um
Diagrama de Afinidades.
Para criar um diagrama de afinidades, os membros da equipe:

Geram um grande nmero de ideias sobre uma questo especfica;

Organizam as ideias por afinidades e do nomes aos conjuntos.

Durante o processo de colocar em ordem um conjunto de dados aparentemente no

relacionados, uma equipe poder comear a identificar e focar as reas para melhoria.
Por que usar o D.A?
O diagrama de afinidades uma ferramenta para organizar e resumir dados qualitativos
(geralmente verbais/escritos).
Esses dados podem ser originados de uma variedade de fontes incluindo brainstorm, feedback
do cliente, anlise de reclamaes, problemas de produo e etc.
Benefcios:
Esclarece uma situao confusa;

 Incentiva conexes no-tradicionais entre ideias e questes;

Incentiva a criatividade de todos da equipe;
Quebra barreiras de comunicao e ideias pr-concebidas sobre um assunto;
Permite o surgimento natural de tpicos a serem explorados;
Facilita o conhecimento do contexto;
Ajuda a superar a imobilidade da equipe, que pode ser gerada pela quantidade
excessiva de dados e pela inexistncia de consenso;
Ajuda a equipe a chegar a um consenso e oferece uma oportunidade de direcionar
as iniciativas da equipe de maneira mais eficaz.
Como fazer?
Preparao
Antes de comear, voc vai precisar de:
Um facilitador para a equipe; (essa ferramenta mais til quando for utilizada em
grupo)
Notas adesivas tipo post-it; (2-3 pacotes)
Flip-chart ou quadro branco para fixar as notas;
Marcadores; (prefervel caneta hidrocor ou para transparncias)
Fita adesiva transparente.
Construo do Diagrama de Afinidades:
1. Identifique a questo:
Escreva a questo que est sendo discutida no flip-chart.
Dicas:
Todos os membros da equipe devem concordar com a questo.
Exemplo: Fatores que prejudicam as vendas de caf
2. Faa um brainstorm:
Obtenha pelo menos 20 ideias ou questes;
Registre cada ideia em uma nota adesiva;
Dicas:
Evite usar uma palavra s, 4 a 7 palavras funcionam bem.

 Uma afinidade "tpica" contm 40 a 60 itens, dependendo da questo.

Se j existirem dados, como feedback de clientes ou problemas de produo,
use os dados em lugar de fazer um brainstorm de novas ideias.
3. Agrupe os resultados.
Em silncio, os membros da equipe classificam simultaneamente as ideias em grupos
relacionados, colocando as notas adesivas em blocos distintos. Cada pessoa dever
mover as notas adesivas para o local que considera mais adequado. No faa
perguntas, apenas mova as notas que, em sua opinio, pertencem a um grupo
diferente.
Dicas:
Os blocos podero conter qualquer nmero de ideias - at uma s.
As notas adesivas podero ser movidas tantas vezes quantas forem
necessrias at que o grupo esteja satisfeito com o resultado.
O ritmo da classificao diminuir e, em seguida, cessar, quando todos os
membros da equipe estiverem satisfeitos com os agrupamentos.
Analise os dados:
A equipe ento discute o relacionamento entre os itens de cada bloco e escolhe um
ttulo para cada um dos blocos.
Dicas:
Consiga um rpido consenso da equipe em relao a uma palavra ou frase
capaz de capturar a ideia/tema central de cada bloco.
Divida os blocos maiores em subgrupos, se necessrio.
Avaliao do sucesso:
Para medir o sucesso quanto utilizao desta ferramenta, reveja as seguintes perguntas:
Os membros da equipe compreenderam com clareza a questo em discusso?
Os membros conseguem definir com facilidade qual o tema comum que relaciona
os itens em cada categoria?
O diagrama final exibe informaes suficientes a serem utilizadas pela equipe na
prxima etapa?