CAPTULO 1 - INTRODUO

1.1 - Uma viso geral Controle Estatstico de Processos, doravante denominado CEP, o termo chave deste texto, que demonstra um resumo da pesquisa bibliogrfica e observaes empricas acerca do tema. O CEP constitui-se de um conjunto de tcnicas e ferramentas estatsticas, organizadas de modo a proporcionar , atravs da aplicao destas , a manuteno e melhoria dos nveis de qualidade de um processo. O CEP pode ser considerado uma ferramenta ou estratgia da qualidade dentre as diversas existentes, sendo, portanto, um dos caminhos para se atingir alguns resultados importantes para uma organizao. O avano e desenvolvimento destas estratgias acompanham a histria da qualidade. E esta histria tem seu marco inicial bem cedo, pois as necessidades pela qualidade existiram desde o incio da prpria existncia humana (JURAN, 1993, p.12). Entretanto, ao longo dos sculos, as estratgias de gerenciamento para a qualidade sofreram constantes modificaes em resposta a sucesso contnua de mudanas nas foras polticas, sociais e econmicas. Logo, a evoluo e sistematizao dos diversos mtodos e ferramentas da qualidade estiveram (e esto) diretamente relacionadas, principalmente, evoluo dos processos e desafios do meio industrial. No entanto foi somente no sculo XX que a sistematizao das estratgias da qualidade ganhou fora, tendo as tcnicas estatsticas exercido um papel fundamental em toda essa trajetria. A Segunda Guerra Mundial foi um dos principais catalisadores da aplicao das ferramentas estatsticas. As famosas tcnicas de inspeo foram desenvolvidas e amplamente utilizadas na industria blica aps o War Production Board ter organizado uma srie de cursos em torno de uma estratgia denominada "Controle Estatstico da Qualidade CEQ". Aps a Segunda Grande Guerra o maior catalisador da aplicao de tcnicas estatsticas foi o prprio Japo, na luta pela reconstruo do pas destrudo aps a Guerra (JURAN, 1993, p. 6-7). No entanto, um pouco antes, neste caminho evolucionrio, surge o CEP, uma das primeiras ferramentas reconhecidamente desenvolvida e aplicada no meio industrial. Mais precisamente este fato situa-se l pelos idos de 1920, quando Shewhart props a aplicao de cartas de controle na empresa de telefonia Bell Tellefone Laboratories. Este fato representa o incio do controle da qualidade moderno (WERKEMA, 1995a, p.1). Mas apesar da idade desta ferramenta de gesto de processos, o CEP tem sido desenvolvido e estudado por muitas instituies, alm de intensamente praticado por diversas outras empresas. Recentemente muitas universidades e outras instituies tm intensificado a pesquisa em torno deste tema. J a constante aplicao no meio industrial tem sido, tambm, estimulada nos ltimos tempos por algumas normas descritas por organismos internacionais. Dentre estas destacam-se a srie ISO 9000 e a QS 9000. Ambas, no item 4.20, se no fazem referncia direta ao CEP, induzem a utilizao desta ferramenta como um meio estatstico de controle de processos (NBR-ISO 9001, 1994) E (QS 9000,1995 ). Desconsiderando as exigncias normativas, existem outros motivos mais importantes que levam uma organizao a implantar o CEP. Poderamos abordar este assunto explicando a importncia da qualidade para as indstrias produtoras de bens e servios. A literatura especfica sobre qualidade vasta em demonstrar esta dita importncia. Entretanto, vamos usar uma outra abordagem, a principio, mais direta. Em suma, quando se trata de CEP, todos os resultados importantes que podem ser agregados a um negcio so provenientes da reduo da variabilidade dos processos. E quais so estes resultados? Inicialmente, o objetivo maior de qualquer organizao capitalista produtora de bens e servios a obteno de lucros, que garantam a sua sobrevivncia em um mercado competitivo. Se denominarmos, de forma simples, lucro como a diferena entre receita e despesas, temos que: Lucro = Receitas - Despesas Utilizando as propriedades da matemtica s existem 3 formas de se aumentar o lucro:

1. Aumentando-se a receita 1. Reduzindo-se as despesas 1. Aumentando-se as receitas e reduzindo-se as despesas Neste contexto, existem basicamente duas formas de como o CEP pode contribuir para o aumento do lucro de uma empresa:

CEP como agente redutor de despesas

O CEP potencialmente reduz os custos de fabricao atravs da reduo da variabilidade, ou dito de outra forma, atravs da estabilizao e melhoria da capacidade do processo. Assim ndices de sucata e reprocesso tendem a valores menores, reduzindo-se os desperdcios do processo. Adicionalmente, com a implantao do CEP aumenta-se o conhecimento sobre o processo, aumentando-se o poder de "fogo" para a soluo de problemas, reduzindo-se assim, quando da ocorrncia desses, os tempos mortos ou a fabricao de produtos no conformes.

CEP como agente propulsor de receitas

Como dito anteriormente, a implantao do CEP tende a estabilizar e aumentar a capacidade de um processo. Isto tambm representa uma previsibilidade melhor dos nveis de qualidade de um produto. E para se conquistar e manter mercados consumidores importante vender produtos que ofeream, alm de preos baixos, qualidade estvel e em nveis adequados. Um outro fator decorrente da melhoria da capacidade e que tambm favorece a venda de produtos a reduo de tempos mortos. Quanto melhor a capacidade de um processo, maior o tempo para a produo de produtos bons. Isto um item relevante para as organizaes que tm problemas relacionados a capacidade produtiva, e consequentemente, de suprimento de mercados. 1.2. Esclarecimento, justificativa e relevncia do tema Os recursos estatsticos utilizados para o controle de processos so um importante arsenal no combate de desperdcios atravs da melhoria da capacidade dos processos. O CEP vem sendo aplicado h muito tempo em todo o mundo. No entanto, a maioria das empresas restringe a aplicao s cartas de controle convencionais, conhecidas como cartas de Shewhart. A problemtica consiste nas dificuldades encontradas pelas empresas para a utilizao destas ferramentas estatsticas. No raros so os casos de implantao fracassada. bastante comum as empresas questionarem os "porqus" das dificuldades. Invariavelmente surgem perguntas do tipo "Por qu as cartas de controle no funcionam?", "Por que o CEP falhou?", e tantas outras. Dentre as diversas causas deste insucesso est o fato de que muitas empresas aplicam as ditas cartas de controle de Shewhart sem que se faa a distino entre processos correlacionados e no correlacionados. Estes tipos de cartas so principalmente aplicveis para estes ltima categoria de processos. O nus resultante destas dificuldades muitas vezes significativo. Nos casos de insucesso, geralmente, so muitas as horas gastas em planejamento, treinamento e tentativas de utilizao das ferramentas estatsticas. No raras tambm so a frustrao resultante e a resistncia aplicao do CEP. Das 4 empresas analisadas e que serviram de base para esta dissertao, todas j tentaram pelo menos uma vez implantar o CEP e no obtiveram o sucesso esperado. Logo, uma anlise das causas de insucesso e a elaborao de uma proposta de implantao do CEP se justifica pela prpria importncia do assunto. 1.3 - Objetivo Analisar as causas de insucesso da implantao do controle estatstico de processos, e propor uma metodologia, sob a forma de diretrizes, que deve direcionar a implantao desta ferramenta. 1.4 - Resultados esperados

Os principais resultados esperados so:

ter conhecidas as principais variveis que influenciam na prtica do CEP; ter analisadas as principais metodologias de implantao propostas por alguns autores que estudaram o assunto; ter relacionadas as diretrizes significativas para a implantao de um programa de CEP, estando estas, quando possvel, suportadas por exemplos prticos;

1.5 - Metodologia de pesquisa e estruturao da dissertao A metodologia de pesquisa reflete a seqncia dos captulos desta dissertao. Por este motivo, as descries tanto da metodologia quanto da estrutura do texto so realizadas em conjunto. Captulo 2: Neste captulo so apresentados os principais conceitos de CEP, reunidos aps uma reviso bibliogrfica sobre o assunto. Captulo 3: Tambm atravs de uma reviso bibliogrfica so apresentadas algumas propostas de implantao do controle estatstico do processo encontradas na literatura consultada. Este captulo incrementado pelas anlises crticas de cada uma das metodologias propostas. Para elaborao deste captulo e do anterior, algumas revistas e livros foram pesquisados, estando as referncias dos mesmos citadas ao longo dos prximos captulos. Captulo 4: Nesse so apresentadas as principais causas de sucesso ou insucesso relacionadas aos programas de controle estatstico do processo. A metodologia utilizada para elaborao deste captulo foi: 1 - Reviso bibliogrfica 2 - Visitas a empresas: entrevista e contato com as pessoas que trabalham diretamente com as ferramentas estatsticas. Este caminho foi adotado devido carncia de literatura sobre o tema. Boa parte da literatura especfica est direcionada discusso dos conceitos estatsticos envolvidos no CEP. Uma pequena parte das anlises cientficas so relacionadas implantao e gerenciamento da "ferramenta". Foram analisadas quatro empresas de manufatura consolidadas no mercado nacional que trabalham com mais de 3.000 funcionrios:

Empresa A: empresa do ramo metal-mecnico localizada em Joinville no estado de Santa Catarina. Iniciou a implantao do CEP em 1987. A aplicao em massa proporcionou mais erros que acertos. Durante o perodo em que a empresa foi visitada aplicava CEP em poucos caractersticos de qualidade. Empresa B: empresa do ramo automobilstico localizada em Taubat, estado de So Paulo. Tem 18 anos de experincia na implantao do CEP no pas, tendo recebido relevante suporte tcnico da matriz norteamericana, que umas das pioneiras na aplicao do CEP. Tambm aplicava CEP em poucas caractersticas da Qualidade de forma eficiente. Empresa C: empresa fornecedora de autopeas localizada na cidade de Curitiba, estado do Paran. Na primeira vez que tentou a aplicao do CEP fracassou. No momento da visita estava procurando reestruturar o CEP na empresa. Empresa D: empresa do ramo de eletrodomsticos, localizada na cidade de So Paulo. Aplicava tcnicas estatsticas, mais especificamente cartas de pr-controle.

Os nomes das empresas foram omitidas por questes de convenincia. As mesmas sero identificadas ao longo do texto por empresas A, B, C ou D. As visitas, realizadas entre 1994 e 1997, apesar de no apresentarem rigor estatstico em termos de representatividade, so importantes para visualizao das dificuldades prticas encontradas por cada organizao. No foram utilizados formulrios padro ou outro mtodo de pesquisa em campo. No entanto, procurou-se em todas as visitas evidenciar o maior mero de situaes prticas possveis, seja atravs da observao ou de relatos das pessoas envolvidas com a implantao do CEP ou dos prprios usurios desta ferramenta. Apesar dos limites deste tipo de pesquisa, que depende da capacidade de avaliao e de

constatao do pesquisador, associado dificuldade de se obter informaes precisas e completas, esta prtica ajudou a construir a anlise crtica contemplada neste captulo, que a base do captulo seguinte. Captulo 5: este penltimo apresenta uma proposta geral de implantao de um programa de CEP. Mais especificamente um conjunto de diretrizes, que poderiam nortear uma implantao de CEP. Poderia este ser incrementado por uma aplicao prtica da metodologia proposta. No entanto, isto no foi realizado, devido a limitao de recursos, condies e autoridade necessrias para implantao da metodologia: seria necessrio trabalhar com todas as estruturas de uma organizao, como pode ser visto nos captulos seguintes. Em contrapartida, sempre que possvel, cada etapa ou passo proposto acompanhado de exemplos prticos obtidos das empresas visitadas relacionadas no item anterior . Captulo 6: o ltimo apresenta uma sntese das principais concluses obtidas nos captulos 4 e 5. Aqui so tambm traadas recomendaes para trabalhos ou pesquisas futuras. 1.6 - Limites do trabalho Os principais limites do trabalho so constitudos pelos seguintes itens: 1. Processos de manufatura: alguns autores apresentam casos de implantao do CEP nas reas de servio ou apoio. No entanto, este trabalho se restringe a analisar o CEP aplicado em processos de fabricao. 2. Inexistncia de auto-correlao estatstica: os dados que representam os processos de fabricao devem ser independentes no tempo, isto , no devem apresentar auto-correlao ao longo de um determinado perodo. Logo, o foco deste trabalho so as cartas de controle convencionais, tambm conhecidas como cartas de Shewhart acrescidas de outros modelos aplicveis a processos cujas observaes sejam independentes e normalmente distribudas. O item auto-correlao ser melhor detalhado no captulo 5. 3. Ferramentas para o controle de processos: as cartas de controle podem ser aplicadas de diversas formas em ambientes fabris. Podem ser utilizadas para analisar a capacidade de sistemas de medio, para planejar experimentos (anlise das componentes de variao de um processo) e para registros de dados histricos. No entanto, este trabalho restringe-se a analisar as cartas de controle como ferramentas utilizadas para o controle de processos. CAPTULO 2 - CONTROLE DO PROCESSO

Nesta parte do texto sero apresentados os principais conceitos envolvidos com o CEP. O objetivo principal situar o leitor em relao as principais definies que constituem o alicerce bsico de todo o trabalho. Este se inicia com o conceito de processo culminando com os aspectos fundamentais da existncia ou no de correlao. 2.1 Conceito de processo Apesar dos diversos tipos existentes, o conceito de processo pode ser considerado universal. Assim, seja para uma partida de futebol, um almoo com os amigos e at mesmo um processo de manufatura, o conceito pode ser estendido. O conceito clssico tem sido apresentado por diversos autores, destacadamente Campos (1994a, p. 1718), Montgomery (1991, p. 11-12), Kane (1989, p. 12-14), entre outros. Neste contexto, processo de manufatura, ou qualquer outro processo, genericamente, pode ser definido como um conjunto de causas que tem por objetivo produzir um ou mais efeitos especficos (CAMPOS, 1994a, p. 17-18).. Particulamente, um processo de manufatura pode ser representado por um sistema provido de entradas e sadas que transforma a matria prima em produtos acabados conforme demonstra a figura 1 . As entradas so representadas por variveis de entrada ou parmetros de processo (causas), e as de sada por caractersticos de qualidade (efeito). Figura 1 - Entrada e sada de um processo de produo (MONTGOMERY, 1991, p. 12)

Em um processo de manufatura o conjunto de causas uma combinao de mquinas, ferramentas, materiais, mtodos, pessoas e outras causas. Estas so representadas por variveis de entrada do processo. Como exemplo um processo de usinagem em que o produto seja um eixo. Dureza da matria-prima fundida, velocidade de corte, avano da ferramenta e dureza da ferramenta poderiam ser consideradas as variveis de processo. As variveis de entrada so classificadas em controlveis (xi) e incontrolveis (zi). Controlveis so as variveis em que se pode ter controle tais como temperaturas, presses, velocidades de corte, etc. Variveis incontrolveis, que podem ser ou no conhecidas, so as que no se pode ter controle tais como fatores ambientais, satisfao das pessoas, dentre outras. As incontrolveis so tambm conhecidas como as variveis perturbadoras de um processo. A classificao das variveis de um processo em controlveis ou incontrolveis variam de um processo para outro. 2.2 Caracterstico de qualidade O processo de manufatura transforma as causas de um processo em um produto final, sendo este representado por uma ou mais variveis de sada. Na figura 1 esta varivel representada pela letra Y. A varivel de sada a medida da qualidade do processo, sendo denominada, por simplificao, de caracterstico de qualidade. Um ou mais caractersticos de qualidade representam a qualidade do produto. Logo, a qualidade de um produto pode ser representado por: Y = f(xi, zi) Como exemplo, suponha que o mesmo processo de usinagem anterior. O dimetro do eixo poderia ser um caracterstico de qualidade que representa a medida da qualidade do processo e/ou do produto. Os caractersticos de qualidade so classificados em atributos e variveis. Caractersticos por variveis so aqueles cujos valores podem ser obtidos por uma escala contnua de medio, ao passo que os caractersticos por atributos podem ser medidas por escalas discretas. So exemplos bsicos do primeiro tipo de caracterstica algumas dimenses tais como altura, comprimento e dimetro de peas. Exemplos de caractersticos por atributos so tonalidades de cor, quebras, e imperfeies de acabamento. Geralmente, as medies destes ltimos so realizadas via inspeo visual, calibradores passa-no-passa, painis de testes, dentre outros meios (PALADINI,1995,p.51-55). 2.3. Qualidade do produto

O conceito de qualidade utilizado neste texto o de adequao ao uso. Isto significa que essencial que um produto cumpra os requisitos para os quais o mesmo foi projetado (MONTGOMERY, 1991, p.1-3). Neste contexto, existem 2 aspectos importantes relacionados a adequao ao uso:
o o

qualidade do projeto qualidade de conformidade

Qualidade do projeto representa a diferenciao existente entre diversos produtos. Esta diferenciao advm da fase de projeto e intencional. Todo automvel tem como funo bsica transportar pessoas. No entanto eles se diferenciam quanto ao tamanho, cor, opcionais e outros caractersticos. Qualidade de conformidade representa a conformidade do produto manufaturado em relao ao valor especificado de projeto. O conceito de produto defeituoso est relacionado ao conceito de qualidade de conformidade. Toda medio de um caracterstico de qualidade baseada em uma especificao de projeto. Esta representa o valor alvo que o caracterstico deve ter para que o produto apresente o seu desempenho desejado. Uma especificao composta de um valor nominal e uma faixa denominada tolerncia: Especificao w w = valor nominal = valor da tolerncia Pode-se ento dizer que um produto apresenta qualidade de conformidade, ou conforme, quando os resultados das medies de um caracterstico qualquer "Y" esto dentro da faixa da tolerncia especificada em projeto. 2.4 Conceito de controle do processo Controlar um processo acima de tudo controlar a qualidade deste. Juran (1993, p. 149-150) define controle de qualidade como um processo gerencial composto pelas seguintes etapas: 1. Avaliao do desempenho real da qualidade 2. Comparao do desempenho real com as suas metas 3. Atuao nas diferenas entre desempenho real e metas Logo, o conceito de controle de manter o status quo, isto , de manter o processo em seu estado planejado de modo que ele continue capaz de atingir as suas metas planejadas. Em outras palavras, a manuteno dos nveis de qualidade, ou metas, definidos para um processo , desta forma, o desafio estipulado para o controle. Devido a entropia, conceito que ser abordado no prximo captulo, existem diversos tipos de acontecimentos que tendem a prejudicar a capacidade do processo em atingir estas metas. Resulta da, que o controle, atravs da ao imediata para manter o status quo procura minimizar estes prejuzos. Numa abordagem preventiva pode-se dizer que o controle objetiva evit-los. A prtica do controle pode ser melhor entendida atravs da ala de feedback: , onde:

Figura 2 - Ala de feedback (JURAN, 1993, p. 150)

O controle na abordagem da ala de feedback realizado de acordo com os seguintes eventos: 1. 2. 3. 4. O processo fornece produto e um sensor mede o desempenho deste. Um rbitro observa o desempenho e compara este a uma meta padro. Se a diferena justifica uma ao o rbitro aciona o atuador. O atuador executa as aes necessrias para ajustar o desempenho do processo aos valores desejados.

Logo, o controle visa garantir a qualidade do produto atravs de um conjunto de atividades executadas sobre o processo.

2.5 Classificao dos sistemas de controle O processo e o conjunto dos recursos e atividades para seu controle so denominados sistemas de controle. Estes podem ser classificados em detectivos e preventivos (OWEN,1989, p. 10-11). Sistema de controle detectivo o conjunto de atividades de monitoramento da qualidade do produto aps este ter sido produzido. O mtodo utilizado a inspeo, sendo o seu maior objetivo definir se um determinado produto ou lote j produzido deve ou no ser aceito. Basicamente o fluxo de controle detectivo determinado pelas seguintes atividades, conforme demonstra a figura 3: 1. Medio da performance do caracterstico de qualidade 2. Avaliao dos resultados da performance: comparao com os valores especificados 3. Ao sobre o produto: aceita ou rejeita

Figura 3 Sistema de controle detectivo

Sistema de controle preventivo: Conjunto de atividades de controle das condies do processo, visando evitar que sejam produzidos produtos defeituosos. As tcnicas mais comumente utilizadas so o Controle Estatstico do Processo e Controle Automtico de Processos. O fluxo de controle do processo preventivo tem as seguintes etapas, conforme demonstra a figura 4: 1. Medio da performance de uma varivel do processo ou caracterstico do produto 2. Avaliao dos resultados da performance: comparao com os valores especificados 3. Quando a avaliao indicar que o resultado da performance no atingiu o valor desejado tomado uma ao sobre o processo, visando corrigir suas condies de funcionamento, de forma a evitar que produtos defeituosos sejam produzidos. Adicionalmente pode-se tomar uma ao sobre o produto tais como segregao para posterior inspeo. Muitas vezes o controle preventivo indica que aes sobre o projeto so tambm necessrias para manter seus resultados dentro das metas estabelecidas. Figura 4 Sistema de controle preventivo

2.6 Por qu se controlar o processo? Detalhando os motivos expostos no captulo 1, um processo necessita ser controlado devido trs motivos: 1 - Variabilidade

2 - Entropia 3 - Custo Variabilidade O estado ideal do controle do processo seria a inexistncia de controle, isto , a qualidade do produto estaria garantida durante todas as etapas de manufatura sem a necessidade de atividades de controle, em outras palavras, todos os produtos seriam no defeituosos. A pergunta que se segue : por que existem produtos defeituosos? A resposta est na variabilidade, e esta, as vezes, suficientemente significativa ao ponto de afetar a qualidade do processo, e consequentemente do produto. O fato que no existe processo sem variabilidade, portanto, no possvel elimin-la. Em outras palavras, a variabilidade a razo da existncia de produtos diferentes. Esta pode ser significativa ou at mesmo muito pequena, mas sempre estar presente. Pode-se ento concluir que a melhor alternativa aceitar a existncia da variabilidade, mas economicamente a valores mnimos. Desta forma um processo que produz produtos no defeituosos aquele cujas variabilidades so mantidas dentro de valores adequados. Logo, os produtos diferenciam-se entre si devido s variaes existentes entre matrias-primas, equipamentos, condies ambientais, mo-de-obra e outros. (WESTERN ELETRIC COMPANY, 1967,p.6). Variabilidade representa, ento, a medida da disperso de um conjunto de valores reais apresentado por um caracterstico de qualidade, devido a variao das variveis de entrada. Pode-se ento dizer que os resultados das medies de um mesmo caracterstico de qualidade "Y" podem ser diferentes entre si. O histograma uma ferramenta estatstica que pode ser utilizada para demonstrar a variabilidade. Suponha que aps manufaturado um lote de produtos, fossem medidas as dimenses de um caracterstico qualquer. Imagine um conjunto de medidas de uma determinada dimenso "Y". Seria possvel com esse conjunto de dados construir um histograma para observar a variabilidade do processo. A figura 5 apresenta a construo de um histograma que demonstra a distribuio de probabilidades de um determinado conjunto de dados: Figura 5 Histograma demonstrando a variabilidade de um processo (WERKEMA, 1995b, p. 118)

Se no existisse variao, teramos um histograma concentrado em um nico ponto, isto , todos os valores seriam iguais. No entanto, devido a variao, na figura 5 podemos identificar os seguintes parmetros: - valor mdio das medidas y1, y2, ......,yn s y - desvio padro das medidas y1, y2, ......,yn

Onde s y o desvio padro do conjunto de dados e quantifica a variabilidade do processo. Desta forma, para um mesmo caracterstico de qualidade, quanto menor o desvio padro menor a variabilidade, e portanto, melhor a qualidade do processo. Resumindo, a variabilidade de um processo representada pela variabilidade de suas sadas, isto , pela variabilidade dos valores de um determinado caracterstico de qualidade, que por sua vez funo das variabilidades das variveis de entrada. Quando estas variabilidades so significativas em relao s especificaes de projetos, corre-se o risco de se ter produtos no conformes, e este um dos motivos da existncia do controle do processo.

Entropia Entropia um conceito da rea de conhecimento Termodinmica. A entropia est relacionada a tendncia de desordem natural das coisas do universo. O efeito da entropia no processo explicado por Box et al. (1997, p. 128). Suponha um processo ideal, isto , aquele que no necessitaria de controle e apresentasse as seguintes condies: estado de controle estatstico (ver item 2.8) e ainda produz 100% de produtos conformes centrado no valor timo da especificao. Mesmo um processo que apresenta estas condies necessita ser controlado, nem que a freqncia de controle seja muito reduzida. O principal motivo que estas condies no so permanentes, ambas esto sujeitas a se deteriorarem com o tempo devido ao efeito da entropia. Em outras palavras, Box et al. (1997, p.128) relatam que: "... ns necessitamos de controle porqu vivemos em um mundo no estacionrio, onde, se deixadas sozinhas, mquinas no permanecem ajustadas, operadores esquecem ou mudam suas tarefas, e as coisas tendem a se deteriorar. Em resumo, nosso mundo governado pela segunda lei da termodinmica, onde a entropia (ou desorganizao) de algum sistema no controlado tende naturalmente a aumentar.". Resumidamente, um processo em estado de controle estatstico tende a um estado fora de controle, se as fontes de variao deste no forem controladas. Box ainda acrescenta que o controle no elimina o efeito da lei da entropia, apenas reduz consideravelmente a sua influncia. Logo, a entropia a outra razo que justifica a necessidade de controle Custo Um processo pode operar em estado fora de controle e produzir uma parcela de produtos no conformes, mas isto pode representar um elevado custo. Por esta abordagem o controle se justifica como redutor de custo (MONTGOMERY, 1991, p. 3-5). Em funo dos preos muitas vezes competitivos estabelecidos pelo mercado, a sobrevivncia de uma empresa, isto , a obteno de lucros, advm muitas vezes do volume de produtos produzidos. Desta forma, quanto mais produtos conformes forem produzidos, menores sero os custos de fabricao (desperdcios) e maiores os lucros da empresa em funo das atividades de controle que objetivam reduzir ou eliminar a produo de itens no conformes. 2.7 - Controle estatstico de processos O Controle Estatstico de Processos considerado uma das formas de controle do processo preventivo. Resumidamente constitui-se da utilizao de tcnicas estatsticas para se controlar o processo. Por tcnicas estatsticas entende-se a coleta, representao e anlise de dados de um processo (OWEN, 1989, p. 2). Dentre o conjunto de tcnicas disponveis as mais comumente usadas so as cartas de controle. Essas so classificadas em cartas para variveis e cartas para atributos. As para variveis so utilizadas para caractersticos de qualidade por variveis (ver item 2.2). Existem cartas de controle por variveis para controle de medidas de tendncia central e para controle de disperso. As cartas para atributos respectivamente so para caractersticos por atributos.

Resumidamente, o CEP uma metodologia que potencialmente permite conhecer o processo, manter o mesmo sob estado de controle estatstico e melhorar a capacidade do mesmo. Tudo isso se resume a reduo de variabilidade do processo. 2.8 - Conceito estatstico de variao No item 2.6 foi mostrado que os produtos manufaturados possuem diferenas entre si, sendo estas originadas pela variao das variveis de entrada do processo. Quando estas diferenas so significantes em relao s especificaes de projeto corre-se o risco de se ter produtos no conformes, isto , produtos que no atendem s especificaes. As fontes de variao de um processo geralmente so classificadas nos seguintes grupos: .Matria-prima .Ferramentas .Meios de medio .Mquinas .Operacional .Mtodos de trabalho .Meio ambiente .Gerencial Alguns exemplos de causas de variao que so: .Desgaste de ferramentas .Matrias-primas fora da especificao .Mtodo de trabalho incorretos .Gerenciamento inadequado .Erros humanos Estas causas, por sua vez, podem ser classificadas em comuns e especiais. Causas comuns so as que fazem parte da natureza do processo, sendo responsveis pela variabilidade natural do processo (GRAA, 1996, p. 84-85). So difceis de ser identificadas, geralmente sendo uma conjugao de diversas fontes de variao. No entanto, o efeito desta conjugao, geralmente, so fceis de serem medidos. So tambm difceis de ser eliminadas economicamente, necessitando geralmente de intervenes gerenciais tais como troca de mquina, alterao do produto, etc. Em um processo de produo bem projetado e cuidadosamente mantido, uma variao natural ou inerente sempre existir, conforme tambm j dito anteriormente. Esta variabilidade natural o efeito acumulado de causas inevitveis. Em outras palavras, causas comuns so parte inerente do processo. Causas especiais, por sua vez, so as causas especficas, acidentais e imprevisveis que geralmente afetam uma determinada operao da mquina, operador ou perodo de tempo (GRAA, 1996, p. 84-85). So mais fceis de serem identificadas, estando quase sempre no domnio do operador, gerente ou pessoal de apoio. Quando detectadas devem ser prontamente eliminadas para no afetarem o desempenho do processo.

Os conceitos de causas comuns e causas especiais permitem classificar o sistema de aes corretivas do CEP em 2 tipos: .CEP operacional: tem por objetivo a eliminao de causas especiais. O CEP operacional corresponde as atividades de utilizao de recursos estatsticos bsicos, tais como cartas de controle, junto aos processos de manufatura visando manter estes sob controle. . CEP gerencial: tem por objetivo a eliminao de causas comuns. O CEP gerencial corresponde as atividades de utilizao de recursos estatsticos mais avanados, tais como metodologias de soluo de problemas e DOE Design of Experiments (planejamento estatstico de experimentos) visando reduzir a variabilidade dos processos. O objetivo da reduo da variabilidade o aumento da capacidade do processo (ver item 2.9). Uma vez entendidos os conceitos de causa comum e especial, possvel explicar o significado estatstico da variabilidade, isto , o conceito de estado, ou falta, de controle estatstico. Um processo apresenta-se sob estado de controle estatstico quando o mesmo apresenta uma variabilidade estatisticamente estvel e uniforme ao longo do tempo, conforme demonstra a figura 7. Processos sob estado de controle estatstico apresentam apenas causas comuns de variao. Por outro lado, um processo se apresenta fora do estado de controle estatstico quando o mesmo apresenta uma variabilidade estatisticamente instvel e no uniforme ao longo do tempo, conforme tambm demonstra a figura 7. Processos fora do estado de controle estatstico apresentam causas comuns e especiais de variao. Figura 6 - Processos sob controle e fora de controle estatstico (WERKEMA, 1995b, p. 118)

Na prtica, o estado estatstico de variao do processo pode ser representado em uma carta de controle. A figura 8 apresenta um processo, a princpio, sob o estado de controle estatstico.

Figura 7 Exemplo de carta de controle

Onde: LSC limite Superior de controle LIC Limite inferior de controle Se os pontos esto dentro dos limites de controle LIC e LSC, determinados estatisticamente, e a trajetria formada por estes pontos seguem um padro aleatrio, assume-se que o processo est sob controle, e nenhuma ao necessria. Por outro lado, se um ponto cai fora dos limites de controle, a princpio, existe uma evidncia de que o processo est fora de controle, isto , pode existir uma ou mais causas especiais. Uma investigao e tomada de aes so necessrias. Mas mesmo os pontos estando dentro dos limites de controle o processo pode estar fora de controle estatstico. Neste caso as trajetrias descritas pelos pontos mostram um padro no aleatrio. Alguns autores tm apresentado exemplos destas trajetrias e regras para identific-las. (Western Eletric Company Handbook ,1967, p.25-29). A figura 9 demonstra alguns exemplos de falta de controle, isto , de comportamento anormal das trajetrias dos pontos.

Na parte a) da figura 9 temos um caso tpico de mdia deslocada do processo, demonstrada por vrios pontos consecutivos acima ou abaixo da linha mdia. Na parte b) tm-se casos tpicos de seqncias ascendente ou descendente. J na parte c) tm-se pontos consecutivos na regio entre 2s e 3s do grfico de controle, em intervalos aproximadamente regulares. Na ltima parte da figura tm-se pontos fora dos limites de controle a intervalos regulares. Todas essa trajetrias tm causas, a princpio, distintas. Diferentes variveis de entrada do processo esto ocasionando estes comportamentos. No entanto, cada processo apresenta um comportamento diferenciado. Para alguns autores 7 pontos consecutivos acima ou abaixo da linha mdia representam um indicativo de falta de controle. Para outros bastam 5 pontos. O mais importante reconhecer que no existem regras universais de identificao de trajetrias no aleatrias que sejam aplicadas a todo e qualquer tipo de processo. A prtica do CEP demonstra que estas regras gerais devem ser adaptadas. 2.9 - Capacidade do processo Capacidade a medida da variabilidade de um processo estvel em relao as especificaes de projeto. Em outras palavras, esse conceito est associado a capacidade de um processo de produzir produtos cujos resultados atendam as especificaes de projeto. Segundo este conceito, um processo, quanto a capacidade, pode ser classificado em: . Processo capaz: quando os resultados das medies dos caractersticos de controle esto dentro do intervalo especificado em projeto, isto , estatisticamente no esto sendo produzidos produtos defeituosos.

. Processo incapaz: quando os resultados das medies dos caractersticos de controle esto fora do intervalo especificado em projeto, isto , estatisticamente existem indicaes que esto sendo produzidos produtos defeituosos. Como definido intrinsecamente no conceito, no faz sentido avaliar a capacidade de processos fora do estado de controle estatstico. Assim a capacidade de um processo s deve ser avaliada se a variao do processo for devido apenas s causas comuns. A maior vantagem da avaliao da capacidade do processo a quantificao da variabilidade do mesmo. Logo, a medida que o CEP v sendo praticado importante avaliar a capacidade do processo para se quantificar os ganhos que esto sendo obtidos. Dentre os mtodos difundidos de avaliao o mais usual o que propicia o clculo dos ndices de capacidade Cp e Cpk. Para um processo representado por uma distribuio normal comum utilizar uma disperso 6s de referncia. O ndice de capacidade Cp, tambm denominado ndice de capacidade potencial do processo, e calculado da seguinte forma: Cp = LSE - LIE 6s onde: LSE - Limite Superior de Especificao do produto ou processo LSI - Limite Inferior de Especificao do produto ou processo Observe que o denominador da frmula representa a disperso do processo (ou variabilidade), enquanto o numerador representa a tolerncia especificada para o produto. Este ndice denominado potencial pois compara apenas os tamanhos da disperso do processo e do intervalo de tolerncia do produto, no levando em considerao a posio relativa entre ambos. Para medir as posies relativas entre a disperso do processo e a tolerncia do produto utilizado o ndice de capacidade real do processo, Cpk, calculado da seguinte forma:

Sendo Cpk = min {Cpl,Cpu} Onde representa a mdia das observaes que representam o processo.

Valores tpicos de Cp e Cpk Os valores de referncia de Cp e Cpk variam muito de uma empresa para outra. Muito comum se adotar o valor referncia de 1,33. Esse valor indica que possvel trabalhar com uma disperso de amplitude 8s dentro do campo de tolerncia do produto.

Muitas empresas para manuteno de contratos tm exigido de seus fornecedores ndices de Cp e Cpk de no mnimo nesta ordem. Para esse caso, o processo, quanto a sua capacidade, pode ser classificado conforme a tabela abaixo:

Tabela 1 - Classificao da capacidade de processos para uma referncia de Cpk = 1,33

ndice Cpk < 1,00 1,00 Cpk < 1,33 Cpk 1,33

Comentrio Incapaz Relativamente capaz Capaz

Relaes tpicas entre Cp e Cpk Quando Cp alto ( 1,33)e Cpk baixo (< 1,0) tem-se o caso tpico em que disperso adequada, porm a mdia est deslocada . Para esses as aes geralmente indicadas so operacionais, resumindo-se muitas vezes na regulagem de mquina para centralizao do processo. Portanto, se um processo estiver produzindo peas cujos resultados das medies estejam fora das especificaes, mas sua disperso for relativamente pequena, este pode ser considerado potencialmente capaz, isto , o Cp ser elevado, mas em contrapartida poder apresentar Cpk baixo . Uma outra situao quando o valor de Cp baixo. Nesse caso a disperso do processo no satisfatria, e pode ser tambm que a sua mdia esteja deslocada. Aes para este caso so muitas vezes gerenciais e mais complexas, pois as causas da elevada disperso podem, muitas vezes, ser de difcil reduo, tanto financeira quanto tecnicamente.

Relao com o percentual de defeituosos produzidos Uma grande vantagem de se utilizar o mtodo de clculo de Cp e Cpk a possibilidade de relacionar estes ndices com a taxa de defeituosos produzida. Se um processo for representado pela distribuio normal, sua mdia coincidir com o valor nominal especificado para o produto e o ndice Cp for igual a 1, ento pode-se dizer que este processo produz no mximo 0,27% de peas defeituosas, pois para esta distribuio 99,73% dos dados esto dentro dos limites que cobrem a disperso de tamanho 6s , como pode ser visto na figura a seguir: Figura 9 Distribuio normal de um processo centrado com Cp igual a 1. (MONTGOMERY, 1991, p. 366)

Sabendo-se a distribuio estatstica que caracteriza o processo e o valor de Cp, possvel estimar a quantidade de peas defeituosas que o esse potencialmente pode estar produzindo.

Aplicaes dos resultados da avaliao da capacidade de processos Alm de permitir a quantificao da eficcia do CEP, os resultados da avaliao da capacidade de processos so uma fonte de informaes para o desenvolvimento de novos produtos e processos, assinatura de contratos comerciais e tambm para o estabelecimento de prioridades de melhoria. (MONTGOMERY, 1991, p. 367). 2.10 Auto-correlao estatstica Se os dados que representam o processo forem auto-correlacionados pode ser que falsos alarmes sejam observados durante a utilizao das cartas de controle. Na prtica isto significa que podero ser observados muitos sinais de causas especiais, mas na realidade estes sinais sero naturais ao processo. Nestes casos, as cartas de controle convencionais (cartas de Shewhart) no so as ferramentas adequadas para o controle do processo. Ser necessrio primeiro tratar os dados para depois control-los estatisticamente. Logo, se as cartas de controle convencionais forem utilizadas sem que se conhea a presena ou no de correlao, muito esforo pode ser despendido inutilmente. Portanto, as cartas convencionais so essencialmente aplicveis a processos cujas observaes sejam independentes e normalmente distribudas. Exemplos de processos em que as cartas convencionais no podem ser diretamente aplicadas incluem muitos processos qumicos, em que observaes consecutivas indicam freqentemente a existncia de auto-correlao. Para processos que apresentam auto-correlao outras tcnicas estatsticas devem ser utilizadas, destacando-se os modelos ARIMA. Mais detalhes sobre a questo da correlao so abordados por Montgomery (1991, p. 341 - 350). Nesse captulo 2 foram abordados apenas os conceitos fundamentais do controle do processo. Logo, delineado os principais conceitos acerca do controle estatstico de processos, sero apresentadas no prximo captulo algumas metodologias de implementao desta ferramenta.

CAPTULO 3 - ABORDAGENS DE IMPLANTAO

No captulo anterior foram apresentados os principais conceitos sobre o controle estatstico de processos. Neste ser apresentado um resumo das abordagens tericas de implantao do CEP propostos por alguns autores, e tambm uma abordagem utilizada em uma indstria automobilstica. Apenas para facilitar a leitura, o presente captulo foi organizado da seguinte forma: cada abordagem dividida em etapas, e cada etapa dividida em quatro partes: 1. Ttulo da etapa: 2. Descrio: o resumo do procedimento da etapa. 3. Responsvel: descreve quem o responsvel pela execuo da etapa. Neste item quando se escreve "Engenharia" entende-se o rgo na empresa responsvel pelo desenvolvimento de produtos e processos. Quando se escreve "Manufatura" entende-se o rgo responsvel pela produo de produtos. Quando se escreve "time" entende-se uma equipe multifuncional constituda de representantes da Engenharia, Manufatura e Garantia da Qualidade. Quando se l "Gerente" entende-se a pessoa na empresa responsvel pelo gerenciamento de recursos e que possui poder de deciso na organizao. 4. Ferramentas: descreve as principais tcnicas estatsticas e/ou outros meios utilizados para execuo da etapa. No final de cada abordagem so tecidos comentrios acerca do modelo. A incluso desse texto no trabalho foi fundamental para elaborao dos captulos subsequentes, que trataro das causas de insucesso do CEP e do modelo proposto de implantao.

3.1 - Abordagens da literatura 3.1.1 - Abordagem Motorola Breyfogle III (1992, p. 332-.348) descreve o Guia Motorola do Programa Six-Sigmas que contempla, entre outros aspectos, a implantao do CEP. Esse programa dividido em 10 passos, sendo um guia para obteno da qualidade seis sigmas, termo este famoso devido a obteno pela Motorola em 1988 do prmio norte-americano de qualidade Malcolm Baldrige. As principais etapas so:

Figura 10 Etapas da abordagem Motorola

Etapa 1 - Priorizar oportunidades de melhoria Responsvel: Gerente Descrio: Quantifique e conhea as oportunidades de melhoria. Especifique os problemas em termos de quantidade e local de ocorrncia, modo de falha, indicando o impacto no cliente, confiabilidade e campo. Quantifique a reduo de custo potencial. Ferramentas: Anlise de Pareto, Relatrio de Confiabilidade, Relatrio de falhas da qualidade, Custos da qualidade Etapa 2 - Selecionar o time de trabalho Responsvel: Gerente Descrio: Selecione um pequeno grupo de pessoas que tem conhecimento do produto e do processo, experincia, disciplina tcnica, autoridade, tempo e habilidade de estudar/detalhar a rea (processo) a ser estudada. Estabelea e identifique a funo do time e de cada membro. Identifique o "Champion" que acompanhar o time e certificar que as atividades esto sendo realizadas. O time deve definir o qu e quanto deve ser executado. Ferramentas: Seleo de "Champions", lderes e membros (assegurar membros interfuncionais). Identificao do correto nmero de participantes. Etapa 3: Descrever o processo total (todas as etapas do processo que englobam a oportunidade de melhoria) Responsvel: Time Descrio: Utilize um diagrama de fluxo (diagrama de processo) para ilustrar as possveis fontes de variaes do processo. Inclua todos os equipamentos, pessoas, mtodos, ferramentas, partes de mquina e instrumentos na descrio do processo. Identifique todas as relaes (variveis) conhecidas de entrada / sada de cada etapa do processo. Descreva os procedimentos e fluxos de trabalho alternativos. Ferramentas: Diagrama de fluxo, Anlise de Pareto, Dados Histricos, Definio de processo, Cartas de tendncia Etapa 4: Analise a performance do(s) sistema(s) de medio Responsvel: Engenharia Descrio: Determine a preciso, acuracidade, repetibilidade e reprodutibilidade de cada instrumento ou meio de controle utilizado para garantir a capacidade dos processos. Assegure que a sua resoluo no mnimo 10 vezes menor que a especificao. Esta etapa tem por objetivo a certificao de que a fonte de dados confivel. Ferramentas: Calibrao, Estudo do erro do sistema de medio. Etapa 5 - Identifique e descreva as etapas crticas do processo /produtos crticos Responsvel: Time Descrio: Liste e descreva todos os processos crticos obtidos atravs de braisntorming, dados histricos, relatrios de campo, relatrios de falha, relatrios de falha nos processos e modele os problemas potenciais utilizando ilustraes grficas.

Ferramentas: Carta para multi-varivel, Diagrama de disperso, Relatrios de anlise de falhas, Cartas de tendncia, Cartas de controle. Etapa 6 - Isolar e verificar os processos crticos Responsvel: Time Descrio: Restrinja a lista potencial de problemas para os poucos vitais. Identifique as relaes de entrada / sada que afetam os problemas especficos. Verifique as potenciais causas de variabilidade do processo e problemas do produto atravs de experimentos de engenharia, diagramas de disperso e cartas para multi-variveis. Assegure que os dados sejam claros e estratificados. Ferramentas: Experimentos fatoriais, Grficos, Anlises, Brainstorming, Mtodo superfcie de resposta, Cartas de tendncia. Etapa 7 - Estudar a capacidade dos processos Responsvel: Engenharia Descrio: Identifique e defina as limitaes do processo. Assegure que os processos so capazes de atingir seus mximos potenciais em termos de capacidade. Identifique e remova todas as variaes devidas s causas especiais. Determine quais so as especificaes realistas para o processo. A anlise deve indicar se o processo ou no capaz quando est em estado de controle estatstico. Para tanto os apaz, aes devem ser tomadas: reprojeto do equipamento / processo; reprojeto do produto; aes gerenciais. Se o processo for capaz passe para a etapa seguinte. Ferramentas: Experimentos fatoriais, Carta para multi-varivel, Cartas de controle, Teste de normalidade, Transformao de dados, Mtodo superfcie de resposta, Planos de amostragem. Etapa 8 - Implementar condies timas de operao e mtodos de controle Responsvel: Time. Descrio: Implemente aes corretivas permanentes para prevenir causas especiais de variao. Demonstre a previsibilidade do processo e estabilidade. Estabelea o controle de processos baseado na preveno de causas especiais utilizando tcnicas estatsticas de controle. Ferramentas: Cartas de controle (CEP), ndices de qualidade, Relatrios repetibilidade de instrumentos de medio, Relatrios de anlise de falhas. Etapa 9 - Monitorar processo Responsvel: Manufatura Descrio: Desenvolva monitoramento ao longo do tempo e evidencie melhorias. Mtodos, sistemas, prticas e procedimentos devem ser modificados para prevenir causas especiais de variao. Defina e especifique as limitaes do processo. Identifique outras aes requeridas pelo processo. Ferramentas: CEP Etapa 10 - Reduzir causas comuns de variao Responsvel: gerente

Descrio: Limitaes do processo devem ser reconhecidas. A abordagem de metas 6 sigmas apenas pode ser atingida atravs da reduo de causas comuns de variao e atravs de projeto para a manufatura (Design for Manufacturing - DFM). Uma vez que as causas especiais foram eliminadas apenas permanecem as causas comuns de variao. Redues adicionais dessas variveis requerem que se trabalhe no sistema na forma de reprojeto de equipamentos e sistemas. Neste sentido o compromisso e direo gerenciais so necessrias. Ferramentas: DOE (Experimento de Engenharia) , CEP O foco desta abordagem a melhoria de processos, atravs da reduo de variabilidade dos mesmos. Neste contexto, o CEP apenas uma ferramenta direcionada a obteno dessas melhorias e integrada dentro de um sistema que apresenta outras ferramentas estatsticas e gerenciais. Essa abordagem trata o CEP de forma no isolada, isto , existe uma seqncia lgica de passos at se chegar ao uso de cartas de controle. Basicamente as cartas somente so utilizadas nas etapas finais da metodologia, para controle e remoo de causas especiais. As outras tcnicas ou ferramentas do sistema de melhorias so diversificadas: so utilizadas desde a priorizao dos problemas e processos crticos, atravs da utilizao de analise de Pareto, at a determinao de variveis que afetam estes processos, com a utilizao de mtodos de planejamento de experimentos (DOE - Design of Experiments). Uma caracterstica relevante dessa abordagem ser aplicvel para processos j desenvolvidos, embora possa tambm ser adequada para ser utilizada em outras reas do negcio. Um exemplo de aplicao no desenvolvimento de produtos e processos, descrito no item "Abordagem Breyfogle III". Finalmente a abordagem destaca os papis e responsabilidades das pessoas em todo o fluxo de melhorias de processos, destacando a abordagem de times de trabalho e refora a importncia da responsabilidade gerencial em relao a remoo de causas comuns, que somente podem ser reduzidas atravs de mudanas no sistema (projeto do produto e projeto do processo). 3.1.2 Abordagem Breyfogle III Breyfogle adaptou a abordagem Motorola descrita no item anterior, orientada para processos de manufatura, para uma abordagem orientada para o desenvolvimento de produtos e processos. Esta abordagem identifica o CEP inicialmente como um meio de avaliao de implementao e de melhoria de processos, sendo posteriormente utilizada pela manufatura como um sistema de melhoria contnua. As etapas descritas a seguir tambm foram adaptadas do livro escrito por Breyfogle (1992, p. 338-.343), citado no item "Abordagem Motorola". A figura a seguir destaca as principais etapas: Figura 11 Etapas da abordagem Breyfogle III

Etapa 1: Fornea educao em metodologias estatsticas Descrio: o autor defende que um treinamento em mtodos estatsticos fundamental para a soluo de problemas e tambm para que se possam entregar produtos para os clientes a preos mais competitivos. Responsvel: Engenharia

Ferramentas: controle estatstico de processos, experimentos fatoriais fracionados e desdobramento da funo qualidade. Etapa 2: Identifique e otimize processos chaves e parmetros do produto Descrio: Defina todos os processos e elabore os fluxos de processos que descrevem as etapas dos mesmos. Esses fluxos devem demonstrar todo o conhecimento agregado ao processo, e que a princpio no suficientemente aparente. Ferramentas tais como Braisntorming e Anlise de Pareto podem ajudar a identificar os pontos problemticos dos processos e onde os mesmos podem ser melhorados. importante estabelecer as variveis dos processos que afetam a qualidade do produto ainda na fase de desenvolvimento. Responsvel: Engenharia Ferramentas: braisntorming, anlise de Pareto, experimentos fatoriais fracionados, experimentos superfcie de resposta. Etapa 3: Definir tolerncias dos parmetros chaves Descrio: inicialmente necessrio conhecer quais so os requisitos para satisfao dos clientes atravs da aplicao da ferramenta "Desdobramento da Funo Qualidade". Aps isso devem ser definidas as especificaes dos parmetros chaves que afetam estes requisitos ( a qualidade do produto). Responsvel: Engenharia Ferramentas: Desdobramento da funo qualidade, tcnicas estatsticas de determinao de tolerncias, experimentos fatoriais fracionados. Etapa 4: Planejar a construo de cartas de controle, estabelecer limites de controle e planejar a avaliao dos ndices de capacidade dos processos. Descrio: Estas ferramentas ajudam a avaliar o comportamento dos parmetros dos processos e suas especificaes ainda na fase de desenvolvimento do produto e do processo. Responsvel: Engenharia Ferramentas: Coleta de dados, cartas de controle, avaliao da capacidade de processos. Etapa 5: Implementar controle estatstico de processos e um sistema gerencial que garanta a melhoria. Descrio: o CEP nesta etapa uma ferramenta que ajuda a monitorar os parmetros chaves ao longo do tempo. Isto importante porque na implementao de processos existem tanto causas especiais quanto causas comuns em grande nmero. O objetivo maior estabilizar os processos e, um sistema gerencial de aes corretivas estimula a melhoria do processos ainda durante a sua implementao. Responsvel: Engenharia Ferramentas: CEP Etapa 6: Avaliar a capacidade de processos Descrio: esta atividade deve ser realizada para os processos chaves que se encontram estveis ao longo do tempo. O resultado dessa atividade pode ser uma lista de atividades para tornar estes processos mais robustos, de forma que possam atender as especificaes planejadas. Algumas vezes ser necessrio mudar o projeto (do produto) e/ou processo para que a variabilidade seja reduzida. Parmetros adicionais podem ser identificados aps a execuo destas atividades.

Responsvel: Engenharia Ferramentas: Avaliao da capacidade de processos Etapa 7: Transferir a responsabilidade pela melhoria contnua para a manufatura. Descrio: Os processos devem ser transferidos para a manufatura e esta deve assumir a responsabilidade em aplicar o CEP nos parmetros chaves de forma a garantir a melhoria contnua. Responsvel: Manufatura. Ferramentas: CEP Assim como na abordagem Motorola, esta considera o CEP como uma ferramenta dentro de um sistema maior de melhoria de produtos e processos. Um aspecto relevante a responsabilidade atribuda Engenharia, responsvel em implantar os processos, pela implantao do CEP. Neste sentido, o CEP serve como uma ferramenta para avaliao e validao dos processos a serem implementados. A transferncia de responsabilidade do gerenciamento dos processos para a manufatura somente acontece aps estes serem capazes de atender as especificaes planejadas. A partir da o CEP pode ser utilizado como meio de obteno de melhorias contnuas nos processos. 3.1.3 Abordagem Montgomery Montgomery (1991, p. 248-256) descreve em seu livro "Introduction to Statistical Quality Control" uma seqncia de 4 etapas para implementao do CEP que o mesmo denomina de "Guia para implementao de cartas de controle". Brevemente, as etapas descritas por Montgomery so: Figura 12 Etapas da abordagem Montgomery

Etapa 1: escolha a carta de controle apropriada Descrio: Uma srie de diretrizes so estabelecidas para seleo das cartas de controle. Montgomery divide-as em 3 grupos: carta -R (ou carta -S), cartas por atributos (p,c,u) e cartas para individuais (X-Am). Por exemplo, para seleo das cartas para individuais Montgomery sugere que sejam seguidas as seguintes diretrizes:

inconveniente ou impossvel obter mais que uma medio por amostra, ou repetir medies que diferem apenas por erro de anlise. Exemplos freqentemente ocorrem em processos qumicos; Teste automatizado ou inspeo mede todas as unidades produzidas. Nestes casos tambm importante considerar as cartas Cusum e EWMA; Os dados demoram muito tempo para serem disponibilizados e, esperar por mais medies para se obter uma amostra de maior tamanho pode ser inapropriado, pois as aes corretivas pode no serem executadas no tempo adequado.

Responsvel: no define

Ferramentas: conjunto de diretrizes para seleo das cartas de controle. Etapa 2: Determinar quais caractersticos devem ser controlados e onde as cartas de controle devem ser implantadas. Descrio: mais uma vez Montgomery define algumas diretrizes para seleo dos caractersticos de controle e dos pontos no processo em que as cartas devam ser implementadas. De forma breve as diretrizes estabelecidas so:

No incio de um programa de CEP as cartas devem ser implementadas para produtos ou processos considerados importantes. As cartas fornecero um feedback se os mesmos necessitam ou no de cartas de controle. As cartas de controle consideradas desnecessrias devem ser removidas. Novas cartas de controle podem ser exigidas pelos engenheiros e operadores e devem ser implementadas. No incio do programa comum se ter uma quantidade maior de cartas de controle. Aps o processo estar estabilizado o nmero tende a diminuir. Se as cartas de controle so utilizadas efetivamente e novos conhecimentos sobre as caractersticas do processo tornam-se necessrias, de se esperar que o nmero de cartas por variveis aumente enquanto o nmero de cartas por atributos diminui. No incio do programa de CEP normal que o nmero de cartas por atributos seja maior e estas sejam principalmente aplicadas nos controles e inspees finais do produto. A medida que o tempo passa de se esperar que as cartas por atributos sejam substitudas por cartas por variveis e que sejam aplicadas em outros pontos anteriores do processo. Cartas de controle so um procedimento de controle do processo on-line. Elas deveriam ser implementadas o mais prximo possvel dos operadores, para que esses possam executar o feedback o mais rpido possvel sobre o processo.

Responsvel: no define Ferramentas: conjunto de diretrizes para seleo dos caractersticos de controle e pontos do processo em que as cartas devam ser implementadas. Etapa 3: Executar aes para promover a melhoria dos processos Descrio: As cartas de controle devem fornecer informaes sobre dois aspectos: estado de controle estatstico do processo e sua capacidade. A relao entre esses dois fatores direcionam as aes a serem executadas para promover a melhoria dos processos. Sempre as cartas de controle sero recomendas para identificao de causas especiais (para os casos em que o processo est fora do estado de controle estatstico) ou para fornecer uma viso da variabilidade do processo (para os casos em que o processo se encontra sob estado de controle estatstico). Como ser visto no quadro abaixo, se processo no for capaz recomendvel que se realizem experimentos planejados estatisticamente (DOE) para se verificar quais so as fontes de variao que fazem com que o processo no atenda s especificaes: O processo capaz? Sim O processo est sob controle ? No CEP DOE Anlise especificaes CEP DOE Anlise especificaes

Sim

CEP

de

No

CEP

de

Responsvel: no define Ferramentas: CEP, DOE e anlise de especificaes. Etapa 4: Selecionar sistemas de coleta de dados e softwares computacionais. Descrio: Novamente Montgomery define as diretrizes para seleo de equipamentos e softwares que possam ajudar na prtica do controle estatstico de processos. Adicionalmente Montgomery disponibiliza uma lista de softwares estatsticos que podem ser oportunos na utilizao das cartas de controle. Responsvel: no define Ferramentas: Diretrizes para seleo de equipamentos de coleta de dados e de softwares estatsticos. A abordagem Montgomery no integra o CEP com outras ferramentas da qualidade dentro de um sistema gerencial mais amplo, caracterizando desta forma o controle estatstico de processos como uma ferramenta isolada. Em nenhum momento Montgomery sugere ou indica, em seu guia, responsabilidades para execuo das diversas etapas. No cita tambm questes relativas a treinamento, envolvimento das pessoas e demais aspectos relacionados a operacionalizao das etapas. Em contrapartida, Montgomery define um roteiro prtico e abrangente das possibilidades para se selecionar os modelos de cartas de controle, os caractersticos de controle e os pontos em que as cartas devam ser implementadas. Por ltimo, Montgomery defende enfaticamente a utilizao de softwares computacionais e equipamentos de coleta de dados. Cabe aqui discordar da sugesto de Montgomery, pois parece ser mais conveniente que se priorize o domnio do mtodo. mais importante inicialmente se descobrir os "caminhos" que conduzem a reduo da variabilidade. A informatizao apenas um meio para facilitar a prtica do CEP. A mesma deve ser implementada no tempo adequado aps o levantamento das reais necessidades de informatizao. Neste sentido, no parece adequado atribuir uma nfase to intensa seleo de softwares estatsticos. 3.1.4 Abordagem Owen Mal Owen em seu livro "SPC and continuous improvement" (1989, p. 315-328) destaca as 16 etapas importantes para implementao de um programa de CEP. Inicialmente Owen defende que o CEP somente tem chances de ser implementado adequadamente em um ambiente onde as barreiras e os paradigmas sejam facilmente quebrados, onde haja compromisso gerencial efetivo, onde os operadores sejam efetivamente envolvidos, a importncia dos clientes reconhecida e outros aspectos fundamentais a implantao de uma metodologia de trabalho sejam tambm relevados. De forma geral, as etapas propostas por Owen so: Figura 13 Etapas da abordagem Owen

Etapa 1: Obter compromisso Descrio: inicialmente necessrio obter o compromisso efetivo da alta administrao, pois neste aspecto o CEP no difere dos demais programas de melhoria da qualidade. Owen sugere algumas diretrizes para que esse compromisso seja realmente obtido. Aps a obteno do compromisso um plano geral de implementao pode ser elaborado. Responsvel: no define Ferramentas: apresentao de consultores externos e seminrios gerenciais. Etapa 2: Formular uma poltica (diretriz) Descrio: necessrio formar um comit de gerentes responsvel pelo programa e indicar tambm um facilitador (ver etapa 3). Esse comit em conjunto com o facilitador deve estabelecer um plano geral que contemple as principais diretrizes do programa de CEP. Esse plano deve conter: os objetivos gerais, as responsabilidades gerenciais, a estratgia de treinamento, os recursos necessrios para execuo do programa, as necessidades financeiras e um cronograma. Responsvel: comit Ferramentas: no define. Etapa 3: Indicar um facilitador Descrio: a principal funo do facilitador estabelecer, desenvolver e monitorar o programa de CEP. Dependendo do tamanho da organizao talvez seja necessrio indicar mais do que um facilitador. Owen destaca tambm as principais funes e/ou responsabilidade do facilitador. Uma das principais de ser o treinador, de fornecer suporte s reas que se propem a implantar o CEP. O mesmo atribui ao facilitador uma enorme responsabilidade sobre o programa, pois chega a admitir que sem um facilitador um programa de CEP no ter sucesso. Owen tambm destaca as principais caractersticas ou habilidades que essa pessoa deve ter: boa comunicao, interesse em anlises estatsticas prticas, adequado relacionamento com o cho-de-fbrica, ter a confiana de todos os nveis da organizao e ser um entusiasta do CEP. Responsvel: no define Ferramentas: no define. Etapa 4: Definir uma estratgia de treinamento Descrio: uma estratgia especial de treinamento necessita ser definida. Essa estratgia deve levar em considerao alguns fatores tais como: Quantas pessoas necessitam ser treinadas? Quais os tipos diferentes de cursos que necessitam ser desenvolvidos? Quem far o treinamento? Quantas as pessoas sero treinadas? Os treinamentos sero feitos fora ou dentro da empresa? Responsvel: no define. Ferramentas: no define. Etapa 5: Treinar gerentes e supervisores Descrio: aps definida a estratgia de treinamento importante realiz-los inicialmente com os gerentes e, em seguida com os supervisores. importante que o treinamento seja complementado com uma atividade prtica. Assim, ao final do treinamento formal cada pessoa recebe a tarefa de selecionar um processo crtico e definir para o mesmo o tipo de carta de controle a ser utilizado, coletar dados, calcular limites de controle. Neste sentido o facilitador tem um papel fundamental, pois o mesmo deve prestar suporte tcnico s reas interessadas.

Responsvel: no define Ferramentas: apresentao de consultores externos e seminrios gerenciais. Etapa 6: Informar aos sindicatos Descrio: Para os casos em que for necesrio o envolvimento do sindicato importante conscientiz-lo da importncia do CEP. Responsvel: no define Ferramentas: apresentao de consultores externos e seminrios gerenciais. Etapa 7: Obter compromisso dos sindicatos Descrio: Aps a conscientizao importante a obteno do comprometimento do sindicato. Responsvel: no define Ferramentas: no define. Etapa 8: Informar os operadores Descrio: o prximo passo declarar aos operadores que o CEP ser implantado. Neste contexto, importante ressaltar que dependendo do tamanho da organizao tcnicas especiais de comunicao devem ser utilizadas. Se a empresa for pequena talvez uma declarao direta do Gerente Geral ou Diretor j seja suficiente. importante destacar a importncia do CEP, os motivos que levaram sua implantao e o qu mudar nas "vidas" das pessoas. importante lembrar que esta atividade de comunicao ainda no envolve treinamento. Responsvel: diretor, gerente geral Ferramentas: tcnicas de apresentao, vdeos. Etapa 9: Envolver fornecedores Descrio: muito provavelmente as melhorias a serem obtidas com a implantao do CEP dependa da participao dos fornecedores. A melhoria dos processos pode, algumas vezes, depender diretamente da melhoria da qualidade da matria-prima. Assim importante envolver desde o incio os fornecedores-chave na implantao do CEP. A implantao do CEP em uma empresa cliente pode acarretar na implantao na base fornecedora tambm. Essa prtica tem sido observada freqentemente nas indstrias automobilsticas. Responsvel: no define Ferramentas: seminrios gerenciais, treinamento, etc. Etapa 10: Coletar dados Descrio: o CEP requer dados corretos, coletados no tempo certo, no local certo e pela pessoa certa. Neste aspecto, importante preparar o ambiente para a adequada coleta de dados. Alm disso, os dados coletados e devidamente estratificados permitiro aos gerentes definir as prioridades em termos de reas pilotos para implantao. Responsvel: gerentes Ferramentas: Grfico de Pareto. Etapa 11: Planejar um plano de ao para os sinais de falta de controle

Descrio: importante delinear uma estratgia para tratar as causas especiais quando elas ocorrerem. Em termos de responsabilidades, inicialmente, importante utilizar a experincia e habilidade dos operadores para promover a investigao, bem como a execuo de aes para eliminar as causas especiais que por ventura apaream. tambm prudente esperar que nem todas as causas que surgirem sero prontamente identificadas e eliminadas pelos operadores da linha de frente. Nestes casos, importante formar uma fora tarefa (grupo de trabalho) para auxiliar os operadores. Muitas vezes esses grupos sero interdepartamentais. Adicionalmente definio de responsabilidades tambm fundamental estabelecer algumas diretrizes. Uma das mais importantes estabelecer que a produo ser paralisada sempre que houver a evidncia da presena de uma ou mais causas especiais. Outras diretrizes importantes tambm devem ser estabelecidas. Responsvel: no define. Ferramentas: no define. Etapa 12: rever os processos de avaliao da qualidade Descrio: importante eliminar os mtodos tradicionais de avaliao da qualidade. Neste sentido, instrumentos de medio por atributos devem ser paulatinamente substitudos por instrumentos por variveis. Essa ltima categoria de instrumentos fornecem muito mais informaes sobre o processo dos que as por atributos. Responsvel: no define. Ferramentas: no define. Etapa 13: Estruturar a administrao do CEP Descrio: importante estruturar a maneira como o CEP ser administrado durante e aps a implantao. Procedimentos devem ser elaborados e toda a estrutura de suporte / apoio deve ser planejada. Exemplos de atividades de apoio so: preparao e atualizao das cartas de controle, fornecimento de formulrios, formao e acompanhamento dos grupos de trabalho (fora-tarefa) e avaliao da capacidade de processos. Responsvel: no define. Ferramentas: no define. Etapa 14: Treinar os operadores Descrio: uma vez estruturado a implementao do CEP o passo seguinte deve ser o treinamento daquelas pessoas que iro utilizar diretamente as cartas de controle. importante que esse programa de treinamento contemple tambm um treinamento prtico, no local de trabalho. importante lembrar que os operadores devem ter um treinamento que no se reduza sala de aula ou de treinamento, pois esses precisaro conhecer fundamentalmente como as cartas de controle funcionam na prtica. Responsvel: no define Ferramentas: vdeos, slides e outras tcnicas de treinamento. Etapa 15: implementar as cartas de controle Descrio: o passo seguinte ao treinamento operacional a implantao das cartas propriamente dita. Neste ponto os operadores devem ser encorajados a assumir a responsabilidade pelo controle do processo. Adicionalmente, necessrio se ter evidncias de que uma forte estrutura de apoio gerencial est efetivamente disponvel para auxiliar os operadores no controle do processo. Responsvel: no define

Ferramentas: cartas de controle. Etapa 16: melhorar os processos Descrio: o ciclo de melhoria se inicia aps a introduo das cartas de controle. Este ciclo deve ser estabelecido e implementado eficazmente. As etapas bsicas desse so: as cartas de controle so utilizadas, as causas especiais so detectadas e eliminadas e os limites de controle so recalculados. Esse ciclo se repete indefinidamente at que o processo atinja o estgio de desempenho considerado ideal pela empresa. tambm importante estar consciente que este ciclo de melhoria pode requerer freqentemente tempo e recursos financeiros para investimento. Mas no h outro caminho a trilhar. Responsvel: no define Ferramentas: no define. Assim como Montgomery, Owen considera o CEP como uma ferramenta isolada de melhoria. No conjunto sua proposta de implementao bem detalhada. Sua metodologia engloba em sua maioria os elementos que influenciam diretamente na mudana organizacional. Neste contexto, o CEP um programa de melhoria da qualidade que necessita do apoio de vrias partes da organizao. Cabe aqui uma observao: sob ponto de vista prtico as etapas propostas por Owen, por serem muito detalhadas, necessitam ser analisadas caso a caso, de acordo com o tamanho e caractersticas de cada organizao. A indicao de um ou mais facilitadores parece ser bastante conveniente, mas importante definir at que ponto vo as responsabilidades dessa funo. Se o compromisso das reas envolvidas no for efetivo, essa funo pode acabar executando atividades que vo alm de suas responsabilidades. O envolvimento de fornecedores na implementao do CEP nos dias atuais um estgio avanado. necessrio estabelecer um ambiente de parceria fundamentada na melhoria da qualidade. A aplicao de tcnicas de qualidade mais especficas de forma integrada e cooperativa tanto na empresa cliente quanto na fornecedora um estgio bastante avanado no caminho de melhoria permanente da qualidade. Um outro aspecto abordado por Owen a estruturao e corrente participao da equipe de apoio. Em outras palavras ele destaca que o CEP no deve ser definitivamente delegado aos operadores at que estes tenham pleno domnio do mtodo de controle de processo. 3.2 Abordagem utilizada na indstria B Conforme dito no captulo 1 a empresa B uma indstria automobilstica com larga experincia na aplicao do CEP, totalizando aproximadamente 18 anos. O procedimento a ser apresentado est descrito em documentos do sistema da qualidade, servindo tambm para atender os requisitos do item 4.20 da norma NBR ISO 9001, verso 1994. As etapas da abordagem utilizada so: Figura 14 Etapas da abordagem da indstria B

Etapa 1: determinar a caracterstica de qualidade ou parmetro do processo a ser controlado

Descrio: a anlise da FMEA de processo e a anlise dos caractersticos que impactam na segurana dos clientes definem quais so os caractersticos do produto ou variveis do processo que iro ser controlados via CEP. Aps esta definio, os mesmos so documentados nos planos de controle. Responsvel: grupo de trabalho: engenharia de processos e produto, garantia da qualidade e manufatura Ferramentas: FMEA e reunies de grupo de trabalho Etapa 2 : definir grupo de trabalho Descrio: formado um grupo de trabalho para reduo da variabilidade de processo. Esta equipe composta, no mnimo, pelo encarregado da manufatura, por operadores e pelo engenheiro de processos. Responsvel: Manufatura Ferramentas: no existem. Etapa 3: padronizar os mtodos de trabalho Descrio: a padronizao das operaes de trabalho ajudam na estabilizao dos processos. O objetivo homogeneizar a influncia do conjunto mo-de-obra / mtodo de trabalho no processo. Responsvel: Manufatura Ferramentas: padronizao das tarefas operacionais. Etapa 4: treinar as pessoas envolvidas Descrio: treinar as pessoas em tcnicas estatsticas e nos procedimentos operacionais. A complexidade do treinamento varia em funo dos nveis hierrquicos. Responsvel: Manufatura Ferramentas: no existem. Etapa 5: coletar dados Descrio: Subetapa 5.1: busca e manuteno da estabilidade: nesta fase cartas de controle so implantadas nos caractersticos e/ou parmetros selecionados. Vinte e cinco dados so coletados e realizada anlise da estabilidade dos processos, isto , realizada a avaliao do comportamento estatstico do processo, procurando identificar a presena de causas especiais. Para tanto utilizado um padro de trajetrias no aletrias (seqncia crescente ou decrescente de pontos, pontos fora dos limites de controle, etc). Causas especiais identificadas devem ser removidas pelo grupo de trabalho at que o processo se demonstre estvel. Se necessrio novos dados so coletados e o fluxo reiniciado. Este ciclo realizado at que o processo se demonstre estvel. Subetapa 5.2: Avaliao e melhoria da capacidade: inicialmente analisada a normalidade da distribuio do processo, verificando se esta caracterstica do processo ou ainda decorrente de causas especiais. Se o processo no for normal a avaliao da capacidade do processo realizada pelo Mtodo de Pearson. Se for normal, pelo Mtodo tradicional de Cp/Cpk. O perodo mnimo de coleta de dados para avaliao da capacidade de 30 dias teis de produo. Para essa coleta so utilizadas cartas X,R ou X, Rmvel. O processo considerado capaz se o Cpk for maior ou igual a 1,33. Se o processo no for capaz aes so desencadeadas para reduo da variabilidade. Responsvel: Grupo de trabalho e garantia da Qualidade

Ferramentas: Cartas de controle Etapa 6: revisar estudo para otimizao das cartas de controle Descrio: nesta fase as cartas de controle so reavaliadas para se determinar o melhor recurso estatstico para cada caracterstica do produto ou varivel do processo. As cartas X,R utilizadas durante a etapa 5 podem no ser as mais adequadas. Um padro prprio da empresa utilizado. Responsvel: Grupo de Trabalho e garantia da qualidade Ferramentas: Padro prprio da empresa Etapa 7: Revisar plano de controle Descrio: aps realizadas as etapas 5 e 6 o plano de controle atualizado para que o CEP possa ser aplicado durante a rotina do processo. Responsvel: grupo de trabalho Ferramentas: Padronizao dos procedimentos operacionais As abordagens Montgomery e Owen restringem o CEP a uma ferramenta isolada. Em contrapartida, a abordagem utilizada por essa indstria integra o CEP a outras ferramentas da Gesto da Qualidade. Os caractersticos so selecionados via execuo do FMEA de processo. A padronizao das tarefas operacionais uma importante atividade para a estabilizao dos processos. A seqncia metodolgica engloba os passos de avaliao da estabilidade e avaliao da capacidade do processo, nesta ordem. Em outras palavras, a metodologia preconiza que o CEP somente deve ser implantado em processos que sejam estveis e capazes. Um outro aspecto relevante o tratamento realizado com os processos cujas distribuies no sejam normais durante a avaliao da capacidade de processos. Um outro ponto importante, no descrito na abordagem mas observado durante as visitas Fbrica, a padronizao das provveis causas especiais e respectivas aes corretivas relacionadas a cada caracterstico de qualidade. Os procedimentos de apoio tambm no apresentados na abordagem englobam os padres de avaliao da estabilidade do processo. Esses padres so representaes grficas para identificao de trajetrias de pontos noaleatrias que possibilite a deteco de causas especiais. Um trabalho importante realizado por essa indstria foi a adaptao desses padres realidade de cada processo. Observaes finais Todas as abordagens apresentadas e estudadas no levam em considerao a problemtica da auto-correlao dos dados. Indiscriminadamente as cartas de controle, segundo as abordagens, podem ser aplicadas sem que seja realizada a avaliao da hiptese de normalidade e independncia dos dados que representam o processo. Apenas uma abordagem terica, a de Owen, ressalta os aspectos organizacionais envolvidos durante a aplicao do CEP. Neste contexto, Owen enfatiza largamente a necessidade de treinamento das reas envolvidas, do comprometimento dos lderes, do envolvimento dos operadores e tantos outros aspectos relacionados mudana organizacional imposta pela implantao do CEP. Esse aspecto relevado por Owen fundamentalmente um dos pilares para a efetiva implantao do CEP. Algumas abordagens consideram o CEP como uma ferramenta integrada de um sistema maior de gesto da qualidade. Neste sentido, parece residir tambm neste aspecto um dos pontos fundamentais implantao do CEP. Em outras palavras, o CEP necessita da utilizao de outras ferramentas da gesto da qualidade para que possa ser utilizada efetivamente. Um exemplo a seleo de caracterstico de qualidade atravs da utilizao de ferramentas

tais como o FMEA (Failure Mode and Effects Analysis Anlise do modo e efeito da falha) e QFD (Quality Function Deployment Desdobramento da funo qualidade). Um outro exemplo durante a estruturao dos sistemas de aes corretivas em que ferramentas de anlise e investigao de problemas podem ser utilizadas. As outras empresas visitadas tambm tm abordagens especficas para aplicao do CEP. De forma geral, consideram o CEP como uma ferramenta isolada dentro dos sistemas de gesto da qualidade. As abordagens utilizadas pelas mesmas no foram descritas nesse trabalho devido duas razes: no foi observado notadamente nenhum aspecto diferencial em relao a metodologia utilizada pela empresa B e os resultados obtidos com a implantao do CEP ainda no so consistentes. De forma geral, no existe um padro consistente de implantao do CEP. As abordagens se consideradas isoladamente trazem muitos pontos fortes e itens que precisam ser melhorados ou acrescentados para que efetivamente o CEP possa ser aplicado. Neste contexto, a elaborao desse captulo contribuiu de forma significativa para a estruturao do captulo 5, que tratar da proposta de metodologia de implantao e gerenciamento do CEP. O prximo captulo contemplar a descrio dos fatores que contribuem para que o CEP no acarrete a efetiva reduo da variabilidade do processo. O captulo 4 tambm de importante valia para a elaborao do captulo 5.

CAPTULO 4 - POR QUE O CEP FALHA?

O potencial do CEP est em detectar possveis variaes que possam ocorrer em um processo antes que estas acarretem mudanas significativas nos mesmos. Assim aes corretivas podem ser executadas a contento no tempo correto, evitando que produtos defeituosos sejam produzidos. Para isso o recurso estatstico utilizado no CEP fornece uma fotografia do processo, que deve ser utilizada para prever o futuro do processo, atravs da anlise de tendncia. Ento o qu significa dizer quer o CEP falhou? Significa utilizar os seus resultados apenas como histrico. Isto na prtica o qu se v em muitas organizaes, representando um desperdcio do potencial desta ferramenta. A reduo da variabilidade, que o objetivo fundamental do CEP, no pode ser obtida sem que o controle preventivo seja praticado. Muitos autores tm alertado para esta questo. Breyfogle III (1992) relata que : "... Infelizmente, em muitas organizaes, os dados plotados em uma carta de controle so utilizados apenas para informao..." Este fato tambm constatado por Paladini (1995,p. 194): "...Um estudo em empresas brasileiras sediadas no sul do Brasil, sem rigor estatstico em termos de amostragem ou representatividade, forneceu uma idia de algumas razes para esta frustrao. A principal delas a tendncia de utilizar o CEP como um demonstrativo do histrico do processo e no como um processo de anlise de tendncias." Os autores ressaltam que na prtica o CEP em muitas empresas constitudo por um amontoado de cartas de controle que servem apenas para enfeitar as "paredes" das mquinas. Essas situaes representam casos de insucesso de um programa de CEP. E esses insucessos so decorrentes de diversos erros no planejamento, na implantao ou na utilizao dessa ferramenta. A intensidade destes erros varia de uma organizao para outra e, muitos desses esto associados cultura de cada instituio. Como a cultura organizacional tambm varia de uma empresa para outra, este captulo no tem a pretenso de ser completo, isto , no pode refletir todas as possveis variveis que podem levar o CEP a falhar.

A literatura sobre as variveis que afetam a prtica efetiva do CEP pode ser considerada como escassa. Poucos autores abordam esta questo, sendo que a maioria concentra-se nos aspectos estatsticos relacionados ao CEP. A metodologia utilizada para descrio deste captulo, conforme definido no captulo 1, constituiu-se das seguintes atividades:
o o

Reviso bibliogrfica Visitas a empresas

Sob o ponto de vista didtico, as variveis que levam um programa de CEP a falhar foram conceituadas como erros e esses classificados em 3 tipos:

Erros associados ao planejamento e implantao do CEP: so aqueles decorrentes da fase de definio de objetivos para implantar o CEP e da prpria implantao. Erros associados ao gerenciamento do CEP: so aqueles cometidos na utilizao das cartas de controle. Erros estatsticos: so aqueles cometidos na definio e aplicao da tcnica estatstica.

4.1 - Erros associados ao planejamento e implantao do CEP Erros associados ao planejamento e implantao so todos aqueles cometidos durante o estabelecimento dos objetivos, elaborao das estratgias de implementao e conseqente execuo dos planos. No obstante existem diversas formas de se planejar a implantao do CEP. Portanto, este item 4.1 procura refletir as principais falhas que podem ser cometidas, de forma genrica, em qualquer uma das etapas: planejamento e implantao. Os objetivos do CEP no esto claramente definidos No se definir claramente os objetivos do CEP pode fazer com que outros erros sejam cometidos durante o planejamento e implantao. Todo o planejamento decorre dos objetivos que so delineados inicialmente. Objetivos incorretos levam, invariavelmente, a resultados indesejveis. Muitas organizaes, por no definir os objetivos do CEP, no tm delineado claramente os motivos que levaram a sua implantao. Um desses motivos a presso externa. Algumas empresas podem ter sido pressionadas pelos seus clientes. Uma das empresas visitadas, por ser uma fornecedora de peas para indstria automobilstica, decidiu implantar o CEP devido exigncia de um de seus clientes. Resultado: as cartas de controle no eram utilizadas efetivamente. Eram suficientes para servirem apenas como evidncias para as auditorias realizadas pelos clientes. Esta situao perdurou at que em uma das auditorias constatou-se que as cartas no passavam de um amontoado de papis de parede. A empresa foi notificada e o CEP necessitou ser reimplantado. Portanto, o ponto mais importante que leva a deciso de se implantar o CEP conhecer os seus porqus, os seus reais objetivos. No domnio dos conceitos relacionados ao CEP Poder-se-ia dividir este tpico em tantos outros, pois este erro, muitas vezes, a causa de outros erros significativos. Aliado a falta de objetivos definidos para o CEP, o no domnio dos conceitos associados a esta ferramenta, muitas vezes, acarreta a formao de expectativas que vo alm daquelas que o CEP pode superar. E isso tem gerado uma das mais importantes causas de insucesso do CEP: a frustrao com os resultados no obtidos. Ao se consultar a literatura especfica pode se notar que muitos autores consideram o CEP como um remdio para muitos males de qualidade na manufatura. E esse tem sido um dos principais motivos que tem levado s empresas a se decidirem pela implantao do CEP. No entanto, o CEP apenas um dos mtodos de gerenciamento da qualidade, e depende tambm de uma srie de fatores tais como pessoas, cultura da organizao e competncia tcnica, entre outros. O CEP tem, portanto, limites no potencial de atingir resultados. E o entendimento desses limites depende do domnio que se tem dos conceitos.

Os conceitos fundamentais relacionados ao CEP devem ser entendidos por todas as pessoas da organizao envolvidas com a implantao do CEP. Logicamente esse entendimento deve variar de acordo com a posio da pessoa na estrutura hierrquica. Um diretor no precisaria saber como se calcular os limites de controle de uma carta, mas precisaria saber o que necessita ser cobrado dos gerentes e engenheiros que administram a prtica do CEP. Muitos erros so decorrentes da no dominncia dos conceitos. Existem muitos exemplos. Um erro tpico acreditar que ser possvel, para todo e qualquer tipo de processo, controlar apenas as variveis de processo. Na prtica nem sempre possvel controlar desta forma, sendo necessrio controlar tambm caractersticos do produto. Muitas vezes apenas o controle das variveis do processo no suficiente porque:
o o

o nmero de variveis do processo associado a um nico caracterstico de qualidade do produto pode ser elevado; e/ou no so conhecidas todas as variveis do processo que afetam o caracterstico do produto em questo.

Um outro erro acreditar que as cartas de controle detectam mudanas nos processos. As cartas no fazem isso. Elas apenas sinalizam, e a capacidade de deteco est associada a sensibilidade das cartas de controle, a capacidade de interpretao das mesmas e aos erros estatsticos a elas associados. Outro erro comum concluir que o CEP por si s pode reduzir custos, atravs da melhoria de ndices de qualidade, tais como reprocesso e sucata. O CEP pode vir at a reduzir custo, mas se direcionado a isto. Dentre todos, um dos maiores erros acreditar que todos os caractersticos de qualidade podem ser controlados atravs do CEP. Esse tpico ser detalhado um pouco mais no item seguinte. Caractersticos ou processos no merecedores do CEP (Excesso de cartas de controle) Um erro muito comum selecionar aleatoriamente, sem critrios definidos, os caractersticos de qualidade a serem controladas com o CEP (SHAININ, 1992,p. 256). Alguma vezes os caractersticos so determinados pelos clientes que conhecem muito pouco sobre o processo do fornecedor. Outras vezes o prprio fornecedor seleciona os seus caractersticos sem avaliar se os mesmos podem ser controlados. Isso um erro grave e no raramente leva o CEP ao descrdito rapidamente. Pode resultar da seleo no criteriosa dos caractersticos de qualidade um nmero elevado de cartas de controle. Conseqncia mais comum: as mesmas funcionam como "papel de parede", no sendo obtidos os resultados desejados com o CEP, pois no se tem em geral flego gerencial para se controlar tantos caractersticos. Algumas empresas tm implantado o CEP dessa forma, e ele tem fracassado. Uma das empresas visitadas, uma automobilstica, do Vale do Paraba, estado de So Paulo, com larga experincia na implantao do CEP, chegou a concluso, aps 18 anos, que poucos caractersticos devem e podem ser controlados via CEP. Uma outra fornecedora de autopeas, sediada em Curitiba, atribui ao excesso de cartas de controle, um dos principais motivos de insucesso do seu programa de CEP. A estratgia, as vezes adotada, de se implantar diversas cartas de controle e ir reduzindo este nmero ao longo do tempo pode tambm ser perigosa. Como dito anteriormente, corre-se o risco de virar "papel de parede". Os processos tambm devem ser merecedores do CEP. Isto significa dizer que necessrio que o processo permita que aes corretivas sejam executadas sobre o mesmo, caso contrrio no se tem um sistema de controle preventivo. Logo, para que o CEP seja praticado necessrio que o processo permita que ajustes, regulagens, e outras aes possam ser executadas. (ver item 4.2) Especificao inadequada para o caracterstico de qualidade selecionado

Quantificar a variabilidade do processo no suficiente para se checar a eficcia do CEP. necessrio alm disso comparar a sua variabilidade com as especificaes do produto ou do processo. No entanto, se as tolerncias especificadas forem mais apertadas que o necessrio para o adequado funcionamento do produto ou do processo, muitos esforos podem ser despendidos na tentativa de tornar os processos capazes de atender a estas especificaes. (SHAININ, 1992, p.256). Isso pode tambm levar um programa de CEP ao descrdito justamente devido aos excessivos esforos despendidos para tornar o processo capaz e no se conseguir. Copiar uma metodologia de implantao Cada organizao tem sua prpria cultura. E cada cultura apresenta fatores que podem dificultar ou facilitar a implantao de um programa de CEP. Logo, um erro que pode levar um programa de CEP a falhar copiar um programa de implantao de uma outra empresa sem que o mesmo seja adaptado a sua realidade. Nadler et al. (1994, p. 135) destaca que um diagnstico da cultura da organizao fundamental antes de se imitarem programas bem sucedidos de outras organizaes, pois no existem empresas iguais em termos de histria, cultura e prioridades estratgicas. Resistncia mudanas Como o CEP preconiza mudanas nas posturas, atribuies e atitudes das pessoas imperativo que as resistncias naturais a qualquer mudana sejam adequadamente tratadas. Em uma organizao que no se prope a quebra constante de paradigmas a resistncia a novas metodologias torna-se ainda maior. O reflexo mais comum desse tipo de organizao considerar o CEP como "mais uma coisa para se fazer". Essa postura apesar de parecer um paradoxo, face s constantes mudanas que so exigidas em funo das rpidas transformaes que acontecem no mundo dos negcios, bastante comum em muitas organizaes. Cultura organizacional no voltada para a qualidade Este um tema pouco discutido nas empresas, mas muito importante. Muitas empresas no possuem um ambiente adequado para a gesto da qualidade. Existem diversos exemplos relacionados a falta de cultura para a qualidade. O fato que o CEP no deve ser implantado e no sobrevive em uma organizao no preparada para pensar em produzir qualidade. Resulta dai que o CEP, para este tipo de organizaes, agrega mudana cultural. Mudam os comportamentos das pessoas, mudam as atribuies, responsabilidades e atitudes. E o maior erro, neste sentido, no tratar a implantao do CEP como um processo de mudana cultural. Tornar mtodos e ferramentas simples em elementos complicados Transformar metodologias que deveriam ser simples em complicadas ferramentas geralmente comum nas empresas. Essa atitude ainda mais comum quando est se iniciando um programa novo de qualidade. No entanto, algumas dificuldades surgem em funo dessas "complicaes". Em algumas organizaes existe uma resistncia natural aplicao de ferramentas e metodologias de gesto da qualidade. E quanto mais complicadas forem, maior tende a ser essa resistncia. Logo, para a comisso de frente, isto , para as pessoas que utilizam diretamente as cartas de controle, o CEP deveria ser uma ferramenta tal como um martelo para um carpinteiro, e sua simplicidade tambm deveria ser proporcional ao referido instrumento. Tornar os mtodos e tcnicas do CEP complicados, geralmente, causa reflexos nos programas de treinamento a ele associado. Logo, a linguagem utilizada nos treinamentos um bom indicador para se avaliar o quanto esto sendo complicados as ferramentas e tcnicas do CEP. Muitas causas podem ser atribudas a esta tendncia de se complicar os mtodos. Uma delas a no dominncia dos conceitos associados ao CEP. Outra a linguagem utilizada nos livros. Pode ser observado que muitos livros e revistas especializadas sobre o assunto tratam o tema de forma complexa, quando no raramente, de forma estritamente terica. A responsabilidade dos engenheiros e tcnicos responsveis pela implantao do CEP, neste caso, aumenta ainda mais: estes deveriam trabalhar como decodificadores e simplificadores da linguagem a ser utilizada no cho-de-fbrica. No comprometimento da alta e mdia gerncia

Muitos livros sobre qualidade dizem que todo e qualquer programa de gesto da qualidade comea com o comprometimento da alta administrao. Diz tambm que mais importante que o discurso a prtica. Geralmente, os "picos" de comprometimento e patrocnio so alcanados nos lanamentos dos programas de qualidade. No raramente, aps uma breve onda de entusiasmo, no so percebidas evidncias de envolvimento efetivo da alta administrao. Mesmo que nos dias atuais a batalha mercadolgica vem ensinando aos dirigentes das empresas o que deve ser feito, o patrocnio parcial tem sido notado em toda a estrutura hierrquica. Em algumas organizaes, muitas vezes, a falta de apoio tem sido atribuda a mdia gerncia. O fato que o comprometimento dos escales inferiores, no raramente, uma cpia do de seus superiores. Assim, se as atitudes relacionadas a prtica do CEP na mdia gerncia no forem embutidas de elevada dose de comprometimento, a implantao do CEP ter pouca chance de dar certo, a no ser naquelas organizaes que trabalham independente da mdia gerncia, em uma espcie de equipes autogerenciveis, em que o nmero de nveis hierrquicos em toda a organizao reduzido quando comparado com as estruturas tradicionais. A resistncia da mdia gerncia, muitas vezes, advm do fato do CEP ser um instrumento revelador. Com a sua prtica problemas anteriormente desconhecidos, ou escondidos, tornam-se aparentes. Se a mdia gerncia no estiver comprometida, pode-se instalar um sistema punitivo, o qual extremamente prejudicial a qualquer programa de qualidade: nesses casos os operadores tendem a esconder ou no demonstrar os problemas reais com medo de serem repreendidos. Existe por trs desse sistema uma cultura pouco favorvel qualidade. Como j visto anteriormente um dos pilares para a implantao do CEP o ambiente adequado para a qualidade. Esse tipo de comportamento denominado por Owen como "Gerenciamento pelo Medo" (OWEN, 1989, p. 333) importante ressaltar que o comprometimento com o programa de CEP deve ser de longo prazo (OWEN, 1989, p. 330). Isto significa que o CEP um processo de mudana cultural e comportamental. Ele requer pacincia e perseverana. Ele requer mudana nas atitudes entre gerente/gerente, gerente/operador, operador/tcnico e entre todas as funes envolvidas na implementao. No entanto, o comportamento e atitude das pessoas no mudam de uma hora para outra. Logo, enxergar que o CEP somente poder trazer resultados consistentes de longo prazo, importante para no atribuir precocemente ao mesmo um fracasso. No envolvimento dos operadores Conforme j dito repetidamente o CEP uma ferramenta que agrega mudana comportamental. Logo, alm do envolvimento da alta administrao e da gerncia necessrio desde cedo que sejam envolvidos aqueles que utilizaro diretamente as cartas de controle. Bastante comum envolver os operadores apenas no momento em que as cartas de controle sero implantadas, e abandonar os mesmos sem apoio aps a declarada implantao. O comprometimento real dos operacionais essencial para que o CEP seja efetivamente implantado. importante lembrar que o CEP ir mudar significativamente as atribuies e modos de trabalho dos operadores. E quanto mais correto for o envolvimento desses, maiores as chances de implantao efetiva do CEP. O plano de implantao deve prever este envolvimento. O envolvimento adequado preconiza que as habilidades dos operadores em prestar auxlio e melhorar sistematicamente os processos no sejam subestimadas (OWEN, 1989, p.332). Isso significa que quem mais pode contribuir diretamente para a melhoria dos processos so as pessoas que utilizam os recursos estatsticos na fbrica. Nesse sentido, o CEP pode se tornar tambm um meio de agregar um pouco mais de valor s atividades das pessoas, tais como so os programas de Crculos de Controle da Qualidade CCQ. Inexistncia de um plano adequado de implantao Quando os objetivos que levam a implantao do CEP no so consistentes, tais como agradar um determinado cliente em um curto espao de tempo atravs da implantao de uma ou mais cartas de controle, muitas dificuldades podem surgir em decorrncia de um plano de implantao destinado a atingir outros objetivos que no a reduo da variabilidade. Alguns passos desse plano podem ser executados na seqncia inadequada. Por exemplo, um software gerenciador do CEP pode ser adquirido antes que se definam os caractersticos de controle, ou que seja fornecido qualquer treinamento, ou que tenha sido obtido o comprometimento suficiente dos responsveis pelas reas onde o CEP ser implantado (OWEN, 1989, p. 329-330).

Planos inconsistentes apresentam geralmente algumas tpicas caractersticas:

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o treinamento em CEP no organizado e direcionado por funo ou cargo; no existem etapas de avaliao do andamento do programa (anlise crtica) no existem facilitadores indicados para prestarem suporte; no esto definidas as metas em termos de processos a serem controlados

Uma lista enorme de outras caractersticas poderia ser relatada. Na prtica nenhum grande cliente ou empresa pode esperar que milagres aconteam do dia para a noite. Logo, se cartas de controle aparecerem em um curto espao de tempo eles podero desconfiar que houve sabotagem (OWEN, 1989, p. 330). melhor ter um plano que acarrete na implantao do CEP em poucos caractersticos da qualidade, mas que sejam resultados de um aprendizado coerente que resulte na reduo da variabilidade, do que ver cartas de controle serem implantadas do dia para a noite sem sustentao de resultados. Inexistncia de um sistema de acompanhamento da implantao Kane (1989, p. 73) destaca que esta tem sido uma das principais falhas cometidas na implantao do CEP. Como qualquer projeto que envolve uma gama relativa de recursos o CEP necessita de uma acompanhamento formal. E essa responsabilidade deve ser atribuda s pessoas que tm poder de deciso dentro da organizao. Algumas vezes os projetos de qualidade, entre os quais se inclui o CEP, so conduzidos paralelamente rotina das pessoas da fbrica. como se existisse um mundo real e outro formado pelas metodologias e ferramentas de melhorias de processos. Geralmente este tipo de comportamento percebido quando as metas da fbrica passam por momentos crticos, em que os esforos devem ser direcionados e concentrados para ating-las. Nessas ocasies os chamados projetos de qualidade so relegados a segundo plano e tradicionais mtodos de gerenciamento so ento utilizados. nesse tipo de organizao que o acompanhamento dos planos de implementao e as devidas correes de "rota" no so executadas de forma consistente. Quando acontecem no passam de reunies enfadonhas que no conduzem a resultados positivos. nfase em resultados de curto prazo Tem sido enfatizado que o CEP um programa que traz resultados consistentes apenas a longo prazo. Logo, se a empresa tem enfocado apenas caminhos e alternativas que possam trazer resultados de curto prazo, o CEP tem pouca chance de ser implantado adequadamente. Isto se explica facilmente. Polticas e diretrizes so formuladas e implementadas pela alta administrao. Logo, se um programa de CEP depende do apoio consistente dos executivos da empresa, o CEP poder ou no ser implementado em funo das caractersticas das polticas de cada organizao. nfase demasiada em tecnologia da informao Softwares e computadores so um meio que pode facilitar a utilizao das cartas de controle e no gerenciamento do CEP como um todo. No entanto, a informatizao precoce do CEP pode ser prejudicial se no se dominar de forma consistente as tcnicas e ferramentas dessa metodologia de controle de processos. Corre-se o risco de se ter um amontoado de computadores e sistemas de medio interligados sem que o controle preventivo seja efetivamente praticado, o que leva a um sentimento de frustrao e de desperdcio de recursos. Portanto, a informatizao importante e deve ser priorizada e implantada no momento e nos locais certos. nfase no controle do produto Problemas de qualidade em produtos apesar de indesejveis so de esperada ocorrncia. O CEP exige que as atenes estejam mais voltadas para o processo do que para o produto. Isto reflete diretamente nas posturas dos lderes das fbricas. Logo, quando da ocorrncia de um elevado ndice de produtos defeituosos importante que se analise criticamente porque o sistema de controle, que envolve as cartas, as pessoas, as aes corretivas, no detectou a ocorrncia do problema. Estaria inadequada a freqncia de controle? Houve falha nos apontamentos dos dados? Houve falha de interpretao? Enfim, o qu falhou no sistema para que o problema no fosse evitado?

Se no se realiza uma analise crtica consistente sobre o processo e se direciona as atenes apenas para o tratamento a ser dispensado ao produto defeituoso, pode gerar uma cultura de menosprezar melhorias que podem ser agregadas ao sistema. No entanto, um sistema de controle para ser eficiente necessita que sejam implementadas permanentemente melhorias no mesmo. Falhas na divulgao e promoo do CEP Bastante comum so erros associados divulgao do CEP. No convencer e motivar as pessoas adequadamente sobre os reais benefcios do CEP uma prtica comum. O pessoal do cho-de-fbrica necessita de uma linguagem especial (o que no significa uma linguagem para analfabetos). Uma falha bastante comum no mostrar como o CEP pode efetivamente ajudar as pessoas do cho de fbrica a trabalhar melhor. Resulta da frases tais como "..o CEP mais uma coisa para a gente fazer...". Logo, divulgar os progressos atingidos com a implantao do CEP uma forma de manter motivadas as pessoas que se esforam por implant-lo, e tambm de despertar o interesse daqueles que ainda no se sensibilizaram com o potencial da ferramenta. Conhecimento insuficiente sobre o processo Paladini (1995, p. 168) afirma que o objetivo central do CEP conhecer o processo. Em contrapartida conhecer o processo condio fundamental para que a implantao seja bem sucedida. Algumas empresas delegam a responsabilidade pela implantao a pessoas que no conhecem o processo em que o CEP ser implantado. Mais crtico ainda delegar o gerenciamento do CEP para estas pessoas. Algumas vezes essas pessoas trabalham nos rgos de garantia da qualidade. Schonberger (1988,p.27) afirma que: "... nas mos de especialistas de garantia da qualidade, o CEP apenas mais uma tcnica ineficiente. Quando utilizada como deve - como uma ferramenta bsica do operador, o CEP torna-se uma das mais importantes armas do arsenal FCU." No se est querendo fazer apologia a no participao dos profissionais das reas da garantia da qualidade na implantao e gerenciamento do CEP. Muito pelo contrrio, muitas vezes devido ao perfil e formao profissional, esses profissionais podem ser excelentes como suporte implantao do CEP. Uma das empresas visitadas criou um setor de CEP, com pessoas no associadas a manufatura. Essas tinham a funo de treinar as pessoas da fbrica, tratar e avaliar estatisticamente as cartas de controle preenchidas pelos operadores. Eles no conheciam tecnicamente os processos de fabricao. Os relatrios eram enviados aos chefes de produo. Eram arquivados sem ser utilizados como uma rica fonte de informaes para melhoria dos processos. A maior parte das cartas de controle eram apenas papis de parede. Em um determinado perodo foram retiradas e as pessoas no sentiram falta. A lgica das dificuldades que surgem com a falta de conhecimento do processo simples: quando o operador detectar uma situao de falta de controle estatstico, e no conseguir resolver o problema, provavelmente, ele pedir apoio um engenheiro ou tcnico de sua rea . Se esta pessoa no conhecer o processo, consequentemente, tambm no poder auxiliar o operador. A partir da segunda ocorrncia o operador vai desconfiar do CEP. Talvez nas prximas vezes o CEP cair em descrdito, e no servir como ferramenta para reduo da variabilidade. No entanto, delegar responsabilidade de implantao a pessoas que trabalham no processo pode ser tambm um erro. necessrio verificar se estas pessoas realmente conhecem o processo e se tm potencial para utilizar as ferramentas estatsticas apropriadas. Essa questo ser mais detalhada a seguir. Delegao de responsabilidade e autoridade sem treinamento adequado Decorrente de uma srie de fatores a "delegao maldosa", que significa a delegao do uso e gerenciamento do CEP sem o devido preparo prvio, sem o devido treinamento. Neste aspecto, treinamento em sala de aula nem sempre o treinamento adequado. Um exemplo o treinamento na utilizao de cartas de controle. Como o CEP uma ferramenta a ser aplicada no cho-de-fbrica, a melhor estratgia de treinamento no local de trabalho, aplicando as tcnicas adequadas de aprendizado relacionadas ao treinamento prtico.

Muitas vezes, os engenheiros e tcnicos responsveis pela implantao nunca usaram uma carta de controle, ou se usaram foi por poucas vezes. Decorre ento que se deve desconfiar de treinamentos rpidos, pois para a maioria das organizaes, enquanto engenheiros e tcnicos treinam os operadores, eles tambm estaro aprendendo, e esse aprendizado pode levar um longo tempo. A delegao de responsabilidade pelo uso e gerenciamento do CEP s deve acontecer para as pessoas devidamente capacitadas e treinadas. nfase no treinamento terico A questo do treinamento abordada no item anterior apresenta outros aspectos importantes. O excesso de treinamento sem conseqente aplicao prtica tambm prejudicial. Na prtica se sabe que o efeito de um treinamento tanto maior quanto mais se pratica o que se aprendeu. No necessariamente este tipo de erro levar uma programa de implantao do CEP bancarrota, mas o custo associado ao no aproveitamento do treinamento pode ser elevado. Em uma das empresas visitadas o treinamento em CEP foi fornecido a maioria dos operadores das linhas de produo, independentemente se a pessoas iriam ou no utilizar a tcnica estatstica para controlar o processo. Enfoque centralizado na ferramenta Um erro comum priorizar a ferramenta em detrimento aos resultados. Traduzindo: para o CEP o importante seria implantar a carta de controle ao invs de se reduzir a variabilidade. Esse tipo de erro decorrente do desconhecimento ou estabelecimento inadequado dos reais objetivos do CEP. A questo do enfoque centralizado na ferramenta no novidade. J na implantao de tcnicas estatsticas em empresas norte-americanas durante a Segunda Guerra Mundial algumas destas cometiam esse erro. Juran relata que: "... como veio a ser, a maior parte das aplicaes nas empresas dirigiam-se s ferramentas em vez de dirigirem-se aos resultados. Como os contratos governamentais pagavam tudo, as empresas no podiam perder. No tempo devido, os contratos do governo acabaram, e os programas de CEQ foram reexaminados do ponto de vista da efetividade de custo. A maioria deles fracassou no teste, resultando em cancelamentos.". (JURAN, 1993, p. 7) Suporte externo ao planejamento inadequado Alm do suporte de especialistas da prpria empresa, muitas organizaes recorrem a outras instituies para solicitar auxlio na implantao do CEP. Dentre essas destacam-se muitas instituies de consultoria. No entanto, muitas vezes, essas assessorias no tm fornecido o apoio adequado devido a uma srie de fatores. Dentre esses destaca-se a falta de experincia. As empresas visitadas ressaltaram muito essa questo. No Japo muitos consultores em "Gesto da Qualidade" so pessoas que trabalharam por muitos anos na indstria. No Brasil possvel verificar que algumas ementas de cursos de CEP restringem-se a tpicos elementares de cartas de controle e de 7 ferramentas da qualidade. Esse conhecimento pode ser considerado insuficiente para um adequado planejamento de um programa de CEP. Inexistncia de um sistema de padronizao das tarefas operacionais Parte da variabilidade total de um processo devida a mo-de-obra. Existem processos cujos resultados so extremamente dependentes da habilidade do operador que o conduz. Logo se a variabilidade da mo-de-obra se manter instvel ao longo do tempo, possvel que se ter enorme dificuldade em tornar os processos estveis. No entanto, o melhor mtodo para manter a variabilidade da mo-de-obra em nveis adequados a padronizao das tarefas operacionais (CAMPOS, 1994b, p. 31-41). Logo, a inexistncia de um sistema que garanta a repetibilidade das tarefas operacionais um fator dificultador a efetiva implantao do CEP.

4.2 - Erros associados ao gerenciamento Muitas das falhas atribudas ao planejamento e implantao do CEP podem se repetir durante o seu gerenciamento. Na prtica difcil se estabelecer um limite entre o ponto em que termina a implantao e o ponto em que inicia o gerenciamento efetivo do CEP. Logo, alguns tpicos discutidos no item 4.1 tm validade para o presente item.

Inexistncia de meios e autoridade para se ajustar o processo Conforme j apresentado, a falta de conhecimento um dos fatores que colaboram para que o CEP no seja praticado eficazmente. No entanto, mesmo que se tenha conhecimento, muitas vezes, no se tem os meios ou autoridade suficientes para se ajustar o processo. As possveis causas especiais que podem tirar o processo do estado de controle estatstico devem ser conhecidas e, os meios adequados parar repor o processo em seu estado de controle disponibilizados aos operadores. Quando se utiliza o termo "causas especiais conhecidas" se quer dizer que os operadores devem estar informados de alguma forma que estas podem ocorrer. A padronizao dos procedimentos operacionais, que ser abordada no captulo 5, um instrumento adequado para disponibilizar essas informaes. Logicamente alm das informaes necessrio que se tenham os meios para se ajustar o processo. Um exemplo de instrumento de ajuste para um processo de usinagem de torneamento pode ser uma tabela de correo de velocidade e profundidade de corte. A questo da autoridade tambm bastante importante. Ela deve ser delegada para a pessoa que utiliza diretamente a carta de controle. Essa deve poder ajustar o processo com os meios adequados e no momento oportuno. Mais um vez a questo do treinamento importante. A autoridade somente deve ser delegada aps adequado treinamento, pois, a falta de um treinamento adequado pode levar ao excesso de ajuste, o qual um fator prejudicial a manuteno do processo em seu estado de controle estatstico. No prximo item essa questo ser abordada mais detalhadamente. Excesso de super ajuste no processo Quando no se tem domnio sobre o processo, natural que os operadores procurem ajustar o processo aplicando o mtodo de "tentativa-e-erro". No raramente esses vo realizando ajustes finos no processo mesmo que sinais de causas especiais no estejam presentes. As vezes um simples deslocamento da trajetria formada pelos pontos na carta motivo suficiente para se realizar o ajuste. No entanto, a execuo contnua desse mtodo pode redundar em uma srie de ajustes, prtica essa denominada de super ajuste. Apesar da inteno ser a manuteno da estabilidade do processo, o resultado geralmente um aumento da variabilidade do processo notada pelo alargamento dos limites de controle. De acordo com Kane (1989, p. 125), no realizar ajustes no processo , em muitas situaes, o melhor meio para se reduzir a variabilidade, mas, em contrapartida, algo de difcil de ser aceito pelo ser humano. O excesso de ajustes pode levar as cartas de controle ao descrdito, pois a concluso errada em que se pode chegar que essas no funcionam. A regra geral que ajuste somente devem ser executados em processos estveis quando sinais da presena de causas especiais estiverem presentes.

Inexistncia de um sistema de aes corretivas O CEP no se limita ao preenchimento das cartas de controle. Ele muito mais do que isso. O sistema de controle tambm envolve a anlise do resultado, a deteco de causas especiais, a devida investigao e conseqente execuo de ao corretiva. Nas empresas visitadas no foi observado nenhum sistema de aes corretivas no nvel operacional que garantisse a adequada implementao e efetividade das mesmas. No raro encontrar cartas de controle que apresentam indcios de causas especiais sem evidncias de que as aes corretivas pertinentes foram executadas, pois no haviam anotaes no dirio de bordo. Outras vezes as aes corretivas tinham sido tomadas, porm no eram adequadas. No entanto, a maior falha dos sistemas de aes corretivas parece ser o acompanhamento da implementao e da efetividade das mesmas. Mas o sistema de aes corretivas no deve existir apenas no nvel operacional, pois enquanto as aes desse nvel so relativas a manuteno da estabilidade do processo, a reduo da variabilidade propriamente dita somente pode ser obtida pela reduo das causas comuns ao processo. E a reduo dessas no responsabilidade da linha de frente, mas dos engenheiros e tcnicos que devem estudar profundamente as fontes de variao das causas comuns com o auxlio de ferramentas estatsticas mais elaboradas, tais como o Design of Experiments, a anlise de regresso, entre outras. No se observou nas empresas visitadas o estabelecimento de um sistema de aes corretivas no nvel

gerencial, restringindo-se o CEP a execuo de aes apenas no nvel operacional, caracterizando que parte do potencial da ferramenta estava sendo desperdiado.

Confundir causas comuns com causas especiais Avaliar a distino entre causas comuns e causas especiais uma tarefa que exige conhecimento e capacidade de anlise sobre o processo. No entanto, confundir esses tipos de causas ocasiona frustrao, leva a maior variabilidade e a custos mais elevados, exatamente o contrrio do que necessrio (DEMING, 1990, p. 225). A questo resume-se no seguinte aspecto: enquanto o nvel de variabilidade de um processo mantido por meio de aes operacionais atravs da identificao e conseqente eliminao de causas especiais, o mesmo somente pode ser reduzido se parte das variaes relativas s causas comuns forem eliminadas . E a reduo dessas somente pode ser realizada por meio de mudanas no sistema atravs da execuo de aes gerenciais. Logo, se se confunde causas comuns com causas especiais, ora pode-se estar tomando aes operacionais no lugar de aes gerenciais, ora pode-se estar fazendo o contrrio. Quando isso ocorre de se esperar que melhorias no processo no sejam notadas, podendo at mesmo ser observado um aumento da variabilidade. Deming (1990, p. 225-228) ressalta algumas observaes importantes acerca dessa confuso entre causas. Primeiramente ele destaca que segundo a sua experincia 96% dos problemas ou oportunidades de melhoria esto relacionadas s causas comuns, enquanto apenas 6% s causas especiais. Parece bastante coerente considerar que esses percentuais variam de um processo para outro. No entanto, tambm razovel validar a proporcionalidade proposta por Deming, ou seja, possvel afirmar que a maior parcela de responsabilidade quanto a reduo de variabilidade da administrao do processo, isto , dos gerentes, engenheiros e tcnicos que tm autoridade de mudar o sistema. Um outro aspecto abordado por Deming a atribuio de responsabilidade aos operadores pelos problemas ocorridos. Segundo Deming (1990, p. 225-228): "...Normalmente, a explicao dada para erros de fabricao, nos automveis , a falta de cuidado de operrios. Isto inteiramente falso. A falha, se houver, est na administrao. A falha pode estar no projeto de uma pea, ou no fato de a administrao no levar em conta os resultados dos testes, estando muito apressada para lanar o produto no mercado antes que a concorrncia o faa... " Um terceiro aspecto tambm abordado por Deming refere-se a atribuir a uma causa especial uma variao que na realidade devida a uma causa comum. Isso induz ao excesso de ajuste (ou super ajuste, j discutido anteriormente). Quando isso ocorre o operador tentar ajustar a todo tempo o processo, mas no conseguir manter a estabilidade do processo porqu a variao devida a uma causa comum, a uma causa do sistema. Nesses casos as cartas de controle no funcionariam e o CEP cairia em descrdito. Rodzio da mo-de-obra sem treinamento adequado bastante comum nas empresas a prtica da rotatividade de pessoas entre postos de trabalho. Os principais motivos que levam a essa prtica a reduo da possibilidade de se adquirir doenas do trabalho e o estmulo a multifuncionalidade. No entanto, importante lembrar que para se implantar uma carta de controle necessrio um treinamento prtico ostensivo, que muitas vezes chega a levar muitas horas. Se se praticar a rotatividade e no se realizar um treinamento adequado para todas as pessoas que possam executar o rodzio, pode-se chegar a uma situao em que as cartas de controle no sejam mais teis, pois a busca da manuteno da estabilidade de um processo deve ser uma atividade ininterrupta. Sistema de medio com capacidade inadequada Um sistema de medio no composto apenas pelo instrumento de medio. So tambm componentes desse sistema o operador do instrumento, o ambiente no qual o instrumento est sendo utilizado e as peas a serem medidas. O conceito de capacidade de um sistema de medio est associado a sua repetibilidade e reprodutibilidade. Essa questo de extrema importncia pois o CEP compreende, dentre outras atividades, a tomada de deciso baseada em dados coletados. E para que as decises sejam confiveis premissa bsica que os

dados tambm sejam confiveis. Logo, a metodologia de implantao do CEP deve prever que a capacidade, isto , que a reprodutibilidade e repetibilidade dos sistemas de medio sejam avaliados. Sistema de medio com sensibilidade inadequada Este fator principalmente relevante para o adequado uso das cartas X. Se o sistema de medio no tiver sensibilidade adequada, as diferenas entre as medies podem ser to pequenas (ou nulas) que a carta X ter seus limites apertados devido aos pequenos valores de R ou S. Isto, invariavelmente, levar a incidncia de muitos falsos alarmes o que inviabiliza o correto uso das cartas de controle (KANE, 1989, p. 130). Medies no realizadas em tempo real Pode ocorrer que os resultados das medies demorem um tempo maior que o necessrio para que o processo seja analisado e aes corretivas sejam executadas a contento. Nesses casos as cartas de controle efetivamente no servem para o controle, mas apenas como registro de que as medies foram realizadas (histrico). (SHAININ, 1992, p. 254). Logo, se os resultados das medies no forem obtidos em tempo real, o CEP no pode ser praticado como sistema de controle de processos. Neste contexto, a tecnologia da informao pode ser uma aliada (PALM et al., 1997, p. 126). Muitos softwares que agilizam a coleta de dados e disponibilizao das informaes esto disponveis no mercado.

4.3 - Erros estatsticos Existe uma diversidade enorme de erros estatsticos que podem ser cometidos durante a aplicao das cartas de controle. Possivelmente existe assunto suficiente para diversos livros de estatstica industrial. O texto a ser apresentado nas prximas linhas tem suas limitaes quanto ao domnio dessa extensa gama de erros estatsticos. Pretende-se apresentar apenas os erros mais comuns encontrados na literatura pesquisada e nas observaes constatadas nas empresas visitadas. Assim como os erros de planejamento, implantao e gerenciamento do CEP, apresentados nos itens 4.1 e 4.2, os erros de natureza estatstica tambm podem, dependendo da intensidade, inviabilizar ou dificultar a prtica do CEP nos ambientes industriais. Ishikawa (1986, p. 200), um dos estudiosos do assunto, ressalta que: "...durante os anos que foram gastos para implementao das tcnicas estatsticas junto s industrias, desde 1949, enfrentaram-se diversas dificuldades...mesmo hoje, decorridos mais de 30 anos, ainda existem problemticas a serem sanadas...". O texto a seguir destaca alguns dos erros cometidos. Dados falsos Nesse caso os dados no refletem a realidade do processo, isto , dados e realidade so divergentes. Duas modalidades de erros geram os dados falsos. A primeira o erro intencional: o prprio homem manipula os dados. A segunda trata-se de dados colhidos de forma errada (ISHIKAWA, 1986, p. 200). Infelizmente os dados falsos podem inviabilizar o uso efetivo das cartas de controle. Um exemplo foi citado durante um curso sobre controle estatstico de processos. O treinador relatou que durante uma visita a uma fbrica de produtos alimentcios verificou-se que os dados relativos a um determinado processo faziam parte de uma lista pr-definida, isto , independente do resultados reais de medio, o operador escolhia numa lista de dados a combinao de que poderia indicar um processo sobre controle. Curiosamente observou-se que em uma seqncia de pontos, que para cada ponto abaixo da linha mdia existia um outro acima, nesta ordem (comunicao pessoal durante um curso sobre CEP em 1994). Formao inadequada de subgrupos racionais

Um dos aspectos mais importantes no planejamento das amostras a formao dos subgrupos racionais. O conceito de subgrupos implica em afirmar que a amostra deve ser planejada de forma que qualquer variao que acontea no processo seja percebida entre amostras e no dentro das amostras. Apesar de parecer lgico e natural que as amostras sejam planejadas para obedecer o princpio da formao de subgrupos racionais, os procedimentos observados das quatro empresas visitadas no abordavam essa questo. A principal conseqncia do planejamento incorreto das amostras que as cartas de controle no funcionaro adequadamente. Exemplo: imagine um processo alimentado por matrias-primas de dois fornecedores distintos. Se uma mesma amostra conter dados relativos aos dois fornecedores, uma eventual variao no processo relacionada a problemas na matria-prima no seria facilmente detectada. Mais detalhes sobre esse assunto sero apresentados no captulo 5. Tcnica estatstica sem robustez quanto a normalidade dos dados As cartas de Shewart foram formuladas com base nas propriedades da distribuio normal. Logo, toda a teoria que aborda o clculo dos limites de controle e os padres para deteco de causas especiais baseada na distribuio normal. No entanto, se a distribuio que caracteriza o processo no for normal concluses erradas podem ser obtidas. Na prtica, muitas vezes, as distribuies reais no se enquadram ao modelo da distribuio normal. As cartas de controle por variveis X-R e X-S so mais robustas que as X-AM. Enquanto as duas primeiras trabalham com amostras de tamanho maior que uma unidade, a terceira trata de dados individuais. As cartas X-R e X-S trabalham com o princpio da normalidade das distribuies amostrais. Esse princpio diz que a distribuio das mdias das amostras pode ser distribuda normalmente mesmo que a distribuio dos dados individuais no o seja. Segundo Costa Neto (1992, p. 48) uma amostra de quatro ou cinco elementos j suficiente para considerar a distribuio das mdias das amostras como uma distribuio normal. Um erro bastante comum tambm cometido nos clculos dos ndices de capacidade do processo, Cp e Cpk. As equaes para clculo desses ndices so apropriadas a distribuio normal. Se a distribuio das amostras do processo no forem normalmente distribudas, os resultados obtidos estaro errados, caso as equaes tradicionais para clculos dos ndices sejam aplicadas. Boa parte da literatura pesquisada despreza a questo da normalidade, logo de se esperar que muitas empresas estejam calculando os ndices de capacidade sem levar em considerao a normalidade dos dados. Das quatro empresas visitadas apenas uma considera a questo da normalidade. Muitos softwares de controle do processo, disponveis no mercado e aplicados por muitas empresas, tambm desprezam a questo da normalidade. Um bom exemplo de concluses erradas que podem ser obtidas quando se despreza a questo da normalidade pode ser observado em Montgomery. (MONTGOMERY, 1991, p. 377-378) Seleo inadequada da carta de controle A seleo inadequada da carta de controle um dos erros estatsticos mais comumente observados nas indstrias. Os procedimentos utilizados pelas quatro empresas visitadas limitam as cartas de controle s cartas convencionais. Na realidade poucas aplicaes so observadas de outros modelos, tais como CUSUM e Multivarivel, entre outros. No entanto, o erro mais comum a adoo de uma modelo de carta de controle sem que se faa a anlise de correlao dos dados que representam o processo (ver captulo 2). Em nenhuma das empresas visitadas verificou-se um procedimento relativo a avaliao da correlao. A maior parte da literatura consultada tambm no aborda essa questo. Um outro exemplo a seleo de cartas de controle por atributos "p" sem a anlise prvia do ndice mdio de produtos defeituosos. Estas funcionam bem para processos que apresentam rejeitos na ordem de percentuais. Para processos cujos resultados so da ordem de partes por milho ou partes por bilho essas cartas no so adequadas. Seria necessrio um elevado tamanho de amostra para detectar uma nica pea defeituosa. Inexistncia de critrio para se selecionar tamanho e freqncia de amostra A determinao do tamanho e freqncia de amostragem deve ser feita com base em dois aspectos:

dimenso das variaes no processo que se deseja detectar; consideraes econmicas

Em geral quanto maior os tamanhos da amostra e freqncia de amostragem maior a sensibilidade da carta de controle em detectar pequenas variaes no processo, mas em compensao mais onerosa financeiramente a obteno das mesmas. Na prtica as empresas em geral no abordam essa questo. Um exemplo so os procedimentos para implantao das cartas X-R. As empresas visitadas recomendam a adoo de tamanho de amostra em torno de quatro ou cinco elementos, sem que sejam levados em considerao tanto a questo da sensibilidade quanto os aspectos econmicos. Implantao do CEP em processos fora de controle Apresentar-se em estado de controle estatstico a condio bsica para utilizao de cartas de controle em processos de manufatura. No captulo 2 foi ressaltado o conceito de estado de controle estatstico. Apresentar-se em estado de controle significa ter apenas causas comuns presentes no processo. Sob o ponto de vista da previsibilidade significa ter a mdia e a disperso previsveis ou estveis ao longo do tempo, isto , se um processo previsvel pode-se antever, com certo risco estatstico, o seu comportamento futuro, em termos de mdia, disperso e forma da distribuio. Ao contrrio se este imprevisvel, a estimativa torna-se embutida de elevados riscos, inviabilizando a confiana das decises. Implantar cartas de controle em processos fora do estado de controle representa uma atitude inadequada, porm bastante difundida. Este um dos motivos que mais dificulta a correta interpretao destas ferramentas. Se se utiliza uma ferramenta estatstica de controle em um processo fora de controle os riscos estatsticos de se obter concluses erradas aumentam significativamente. Utilizar uma carta de controle realizar um teste de hipteses (COSTA NETO, 1992, p. 85-94). Suponha o exemplo da carta de controle X. Geralmente especifica-se 3 desvios padres amostrais (3S) para carta X, e como esta baseada no modelo da curva normal isto representa uma "varivel normal padronizada z" igual a 3. Se a mdia do processo em questo 0, ento os limites do teste de hiptese podem ser facilmente calculados por x1 0 x e x2 0x , que na prtica so os limites de controle da carta X. Assim est se testando 2 hipteses: H0 H1
0

Quando se retira uma amostra e se plota a mdia amostral X na carta de controle e esta se situar entre os limites de controle (definidos pelo 3 desvios padres) considera-se a hiptese H0 como verdadeira, isto , est se afirmando com um certo risco estatstico de que a mdia do processo igual a 0. Neste teste de hipteses esto associados 2 erros: Erro tipo I: erro de se rejeitar H0 quando H0 verdadeira. Erro tipo II: erro de se aceitar H0 quando H0 falsa.

-se dizer que existe uma probabilidade de 0,27% de se dizer que o processo est fora de controle estatstico quando na realidade ele se desvio padro, situao tpica de um processo que saiu do estado de controle estatstico. Se os limites de controle, isto , os limites do te

um processo que sai do estado de controle estatstico vamos considerar neste caso a variao da mdia do processo. 0 para 1 0, em outras palavras, que a hiptese H0 pode aumentar

0 1, e os limites de controle no forem recalculados, ocorre uma probabilidade de se afirmar que o processo est sob controle quando na verdade ele no est

Logo um pr-requisito essencial para utilizar eficazmente cartas de controle como ferramentas de controle colocar antecipadamente o processo sob estado de controle estatstico. O no atendimento a esta condio inviabiliza totalmente o uso destas ferramentas estatsticas, como pode ser observado nas demonstraes anteriores. Como ser visto no item a seguir a reviso peridica dos limites de controle essencial a prtica efetiva do CEP. Falta de reviso peridica dos limites de controle Os limites de controle necessitam ser revisados periodicamente. Essa periodicidade varia de processo para processo. No existe, a princpio, uma regra fixa. No entanto, no perodo de estabilizao do processo a reviso torna-se mais freqente. Na prtica muitas empresas implantam as cartas de controle e esquecem de recalcular os limites. Se no se revisa os mesmos, no se pode manter o processo em seu estado de controle estatstico, pois variaes na mdia ou na disperso do processo so eventos esperados. A responsabilidade pela reviso no do operador, mas sim dos engenheiros e tcnicos que assessoram a implementao das cartas de controle. A falta de reviso dos limites de controle pode ser um indicador de que no esto sendo realizados esforos para melhoria do processo, ou seja, pode ser uma evidncia de que o objetivo inicial estabelecido seria implantar a carta de controle e no reduzir a variabilidade do processo. Utilizao de limites de controle incorretos Algumas vezes os limites de controle so calculados uma nica vez e adotados "eternamente" para o processo, conforme visto no item anterior. Outras vezes limites de controle inadequados so utilizados. A prtica mais freqente a utilizao de limites de especificao do produto ou processo ao invs dos limites naturais do processo. Em uma das empresas visitadas limites de especificao do produto estavam sendo utilizados para caractersticas de qualidade de um processo qumico. O argumento utilizado de que os limites de controle eram muito fechados e dificultariam o controle do processo. Consequentemente no foi observada uma reduo da variabilidade ao longo do tempo. Dale e Lightburn (1992, p. 371) tambm destacam um exemplo de aplicao inadequada de cartas de controle em um setor de inspeo de uma empresa do ramo metal-mecnico. Os limites de controle de umas das cartas era baseado na tolerncia e obviamente no promovia melhorias no processo. Avaliar a capacidade de processos no estveis A capacidade de um processo a habilidade que o mesmo tem em fornecer produtos que atendam s especificaes de projeto. A avaliao da capacidade um mecanismo que permite avaliar o quanto o CEP est sendo efetivo em reduzir a variabilidade do processo. No entanto, essa capacidade somente pode ser avaliada se o processo for estvel. (DEMING, 1990, p. 224). A justificativa simples: se um processo no estvel ele no tem um padro uniforme de comportamento estatstico ao longo do tempo, isto , existem variaes decorrentes de causas especiais que acarretam oscilaes na mdia e/ou na disperso que tornam impossvel caracterizar a distribuio do processo. Ora o processo pode apresentar uma baixa variabilidade, ora pode apresentar elevada variabilidade. Em outras palavras, pode-se dizer que no possvel predizer com base em uma amostra coletada em um instante t qual ser o comportamento estatstico do processo em um instante t+1. Logo, se se retirar uma amostra para a avaliao da capacidade de um processo no estvel, no se saber se no instante t+1 aps a retirada da amostra se esse continuar capaz. Sob o ponto de vista da melhoria de processos uma informao que no permite a execuo de aes efetivas visando a reduo da variabilidade. Em uma das empresas visitadas verificou-se que o procedimento praticado para avaliao da capacidade no exigia que a estabilidade do processo fosse primeiramente avaliada. Consequentemente as informaes no eram utilizadas para a execuo de melhorias sobre o sistema, objetivando a reduo de variabilidade. Conforme j dito anteriormente muito pouco tem sido publicado sobre as dificuldades e erros cometidos pelas empresas que procuram praticar o CEP corretamente. A maioria dos autores se concentra nos aspectos estatsticos,

na importncia e vantagens do CEP. Muitos autores esto voltados para o desenvolvimento de novas abordagens e metodologias, sem se preocupar com o aspecto prtico dessas, isto , com a suas implementaes. De acordo com Crowder at al. (1997, p.139) : "... existem poucas reas da estatstica como o CEP em que existe um gap to expressivo entre o desenvolvimento de metodologias e a aplicao dessas..." Saniga (1997, p. 152) complementa que: "...existe um gap entre o que produzido e o que utilizado..." No entanto, estudos sobre aplicaes prticas so necessrios e importantes para o progresso do CEP. Muitos erros ainda so cometidos na aplicao das cartas de controle. Logo, existe um vasto campo para a pesquisa. De acordo com Box et al. (1997, p. 128) existe um estudo demonstrando que a violao aos conceitos estatsticos em 235 aplicaes prticas a regra e no a exceo. Aproximadamente 85% das cartas de controle estavam sendo utilizadas incorretamente. Em relao da escassez de pesquisas de ordem prtica Palm et al. (1997, p. 122-127) tem uma explicao. Ele divide os estudiosos do CEP em trs grupos. Um primeiro formado pelas pessoas que trabalham nas indstrias e em outras instituies, e esto preocupadas em melhorar os processos e produtos e, consequentemente, aumentar a competitividade atravs da aplicao das cartas de controle convencionais. Um segundo grupo formado por estatsticos que trabalham perto de engenheiros e tcnicos, e esto preocupados em desenvolver e aplicar a cartas de controle mais avanadas. Um terceiro formado por acadmicos e esto preocupados em desenvolver e comprovar teorias estatsticas. Para Palm et al. (1997, p. 122-127), pessoas desse ltimo grupo so os que pesquisam e divulgam seus trabalhos em revistas especializadas, logo de se esperar que a maioria das publicaes sejam de cunho terico. No entanto, Wheeler (1997, p. 155) utiliza um argumento simples que justificaria que essas pesquisas tivessem uma abordagem mais voltada s aplicaes prticas: o maior de todos os grupos o primeiro, formado por engenheiros e tcnicos preocupados com a melhoria da qualidade. Entre os poucos textos encontrados sobre os erros e dificuldades relacionados ao CEP um bom trabalho foi publicado por Dale & Lightburn (1992, p. 371-381). Esses autores realizaram uma anlise dos diversos problemas encontrados em algumas aplicaes de cartas de controle em uma indstria fornecedora de componentes para motores situada na Europa. Um outro texto tambm interessante, de cunho mais terico, foi publicado por Owen (1989, p. 329-342). Esse autor fornece uma viso geral dos principais erros que podem ser evitados na implantao do CEP. Devido a essa carncia de literatura, a maior parte das informaes para elaborao desse captulo foram obtidas junto s empresas visitadas. Acredita-se que os assuntos tratados nesse captulo e no precedente constituram uma adequada base de informaes para elaborao do captulo 5, que trata da proposta de metodologia para implantao do CEP.

CAPTULO 5 - UMA PROPOSTA DE IMPLANTAO E GERENCIAMENTO DO CEP

Esse penltimo captulo apresenta uma proposta de um modelo para implantao de gerenciamento do controle estatstico de processos. De forma a proporcionar um entendimento melhor do modelo, quando conveniente e possvel, so apresentados conceitos encontrados na literatura e exemplos prticos que representam casos reais de empresas visitadas. A proposta de metodologia a ser apresentada pode ser caracterizada como abrangente. O principal argumento para adotar esse tipo de modelo a diferena de cultura entre organizaes, pois este um dos fatores que mais influenciam o desenvolvimento e implantao de um mtodo de gesto. Cada organizao tm caractersticas prprias, e isto deve ser levado em considerao (SHAININ, 1992, P. 255). Neste contexto, um guia de implementao do CEP deve ser flexvel o suficiente para se adaptar s necessidades particulares de cada

organizao (OWEN, 1989, p. 315). Logo, a caracterstica principal do modelo aberto a ser apresentado neste captulo que o mesmo deve ser aplicvel a qualquer tipo de organizao industrial e processo de manufatura, sendo que o detalhamento e adaptao do modelo fica condicionado a cultura e peculiaridades de cada organizao, ou at mesmo de cada setor ou processo. As diferenas culturais entre organizaes tm sido amplamente evidenciadas nas implantaes de programas de qualidade. Muito do sucesso econmico japons tem sido atribudo ao esforo do pas pela implantao das ferramentas e metodologias da qualidade. Modelo de Gesto Japons, Gesto da Qualidade Total, Controle Total da Qualidade, seja l qual for o nome adotado, estes modelos tm seus pilares extremamente associados a cultura japonesa. A realidade cultural brasileira bastante diferente da japonesa. E dentro do Brasil existem diferentes tipos de organizaes e culturas, e extrapolando pode-se dizer que at mesmo dentro de uma mesma organizao podem existir distintas culturas, dependendo do tamanho da organizao, nmero de unidades, dentre outros aspectos. Logo o qu pode dar certo em uma pode no dar certo em outra. Portanto, importar ou transportar metodologias e estratgias de implantao pode acarretar desperdcios incalculveis de tempo, dinheiro e esforo humano. Nadler et al. em seu livro "Arquitetura organizacional - A chave para Mudana Empresarial" destacam a importncia de se desenvolver em cada organizao a metodologia prpria de implantao do TQM (NADLER et al., 1994, p. 135). Considerando o CEP como uma ferramenta do Sistema de Gesto da Qualidade Total (GQT), os comentrios do autor se estendem tambm a esta ferramenta: "... A administrao da qualidade total (TQM), a multifacetada busca de qualidade em todas as funes, atividades e partes de uma empresa, uma mudana organizacional profunda em grande escala. Exige investimentos significativos de tempo e esforo, particulamente pela administrao superior. No deve ser empreendida sem um conhecimento claro da complexidade da viagem e da constante dedicao que exige. Como no h duas organizaes exatamente iguais em termos de histria, cultura e prioridades estratgicas, o diagnstico de importncia fundamental antes do mergulho, ou de se imitarem at mesmo esforos bem sucedidos de outros. Situaes diferentes criam desafios e oportunidades diferentes. E como disse o famoso caixeiro-viajante de Arthur Miller, Willy Lomam: " preciso prestar ateno".". Aps defendida a tese da proposta aberta de implantao e gerenciamento do CEP dividiu-se didaticamente o modelo em 3 etapas:

Planejamento da implantao Metodologia estatstica de avaliao para a implantao Gerenciamento de processos: estabelecimento da rotina

Cada etapa supracitada detalhada nos itens que se seguem neste captulo. 5.1 - Planejamento da implantao O planejamento da implantao se subdivide em 5 partes, a saber:

Definio dos objetivos do CEP Definio do Sistema Integrado de Gerenciamento da Qualidade Seleo dos Processos Seleo dos Caractersticos de Qualidade Planejamento da Mudana Organizacional

5.1.1 - Definio dos objetivos do CEP Definir os objetivos do CEP o pontap inicial do programa. Abortar o programa precocemente pode constituir custo oportunidade . O primeiro passo para se decidir pela implantao do CEP realizar uma anlise crtica da real necessidade do mesmo. Algumas perguntas poderiam ser respondidas tais como:

Quais os objetivos a serem atingidos com esta ferramenta?

Seria o CEP o sistema de gesto de processos adequado as minhas necessidades?

Muitas vezes podem no estar claramente definidos estes objetivos. Motivos aparentes tais como presses de clientes, modismo ou outros menos concretos podem levar o CEP ao descrdito aps longo esforo despendido. necessrio entender que o CEP uma ferramenta de gesto, portanto um meio de se alcanar algum objetivo. Logo o CEP no constitui um objetivo em si. Nenhuma organizao vai ser mais ou menos competitiva porque implantou o CEP. A competitividade da organizao poder ser oriunda dos resultados proporcionados pela aplicao do CEP, tais como a melhoria da capacidade dos processos crticos da organizao. Para definir os reais objetivos do CEP importante inicialmente conceb-lo como uma estratgia da empresa, isto , como um meio de se atingir algum resultado que acarrete mais competitividade, tais como melhoria da qualidade dos produtos fornecidos e reduo dos custos da no qualidade. Este o primeiro passo para transformar o CEP num programa slido na organizao. Em seguida importante definir indicadores de desempenho para estes objetivos. Nmero de cartas de controle implantadas, nmero de processos controlados via CEP no so bons indicadores de desempenho. Deve-se privilegiar os indicadores que medem diretamente os resultados obtidos com a implantao do CEP, tais como a reduo de variabilidade obtida, o nmero de processos crticos capazes e os custos de sucata ou de reprocesso.

5.1.2 - Definio do Sistema Integrado de Gerenciamento da Qualidade O CEP no uma ferramenta estanque e isolada, mas sim um subsistema gerencial que faz parte de um sistema maior e integrado de gerenciamento da qualidade. Estruturar o CEP neste contexto auxilia a entender toda a cadeia de gerenciamento da qualidade. O modelo bsico deste sistema desenhado segundo a trilogia de Juran: (JURAN, 1993, p.21-26). Neste modelo diversos mtodos e ferramentas da qualidade podem ser integradas de forma a possibilitar o cumprimento das etapas do gerenciamento da qualidade: planejamento, controle e melhoria. Um exemplo de sistema pode ser observado na figura a seguir: Figura 15 - Sistema Integrado de Gesto da Qualidade: fases da Trilogia x ferramentas.

Desta forma, o CEP no uma ferramenta isolada, isto , a sua utilizao adequada depende da integrao e aplicao de outros subsistemas de gesto. Para o efetivo emprego deste mtodo gerencial necessrio que cada organizao defina o seu sistema de gesto, estabelecendo o papel de cada mtodo ou ferramenta, e explicitando particularmente em qual etapa ou fase do seu sistema integrado de gesto o CEP ser aplicado. Logo, poderia se evitar o erro cometido em muitas organizaes de tratar o CEP como um mtodo isolado, no demonstrando a real funo desta ferramenta em todo o sistema gerencial da empresa. Um exemplo conceitual de integrao apresentado na figura a seguir: Figura 16 Integrao do CEP com outras ferramentas da Gesto da Qualidade

A figura anterior demonstra 3 ferramentas que podem ser integradas em um sistema estruturado segundo a Trilogia de Juran. Na etapa de Planejamento da Qualidade seriam selecionados os caractersticos de qualidade durante a fase de desenvolvimento do produto e processo atravs da aplicao do QFD Desdobramento da Funo Qualidade (CHENG et al., 1995). Ainda durante o desenvolvimento dos processos o CEP pode ser planejado, e sua utilizao pode ser til na avaliao e validao dos novos processos. O CEP aqui ainda no utilizado como mecanismo de monitoramento do processo em tempo real, mas sim como um meio de avaliao da estabilidade e capacidade dos processos para fins de aprovao. A entrega destes novos processos para os rgos de produo geralmente se realiza na interface entre as fases de planejamento e de controle da qualidade. E nesta segunda fase que o CEP pode ser efetivamente utilizado para manuteno da variabilidade. Na ltima fase da Trilogia que se executa a melhoria dos processos: para a reduo da variabilidade dos caractersticos de qualidade pode ser utilizada a ferramenta DOE (Design of Experiments ou Planejamento de Experimentos) durante a fase de melhoria da qualidade. Exemplos de modelos integrados foram apresentados no captulo 3, oportunamente denominados "Abordagem Motorola " e "Abordagem Breyfogle". O desenho de uma abordagem integrada permite que o controle do processo seja realizado apenas sobre os caractersticos que so realmente importantes para o desempenho do produto, fator este essencial para a efetiva melhoria dos processos. 5.1.3 - Seleo dos Processos

A seleo de processos est atrelada a seleo dos caractersticos de qualidade, pois controlar um processo neste sentido significa controlar seus principais caractersticos. Mas antes de falarmos da seleo dos pontos de controle vamos falar dos aspectos gerais dos processos candidatos ao CEP. A primeira restrio na seleo de processos a no possibilidade de interveno humana quando os mesmos estiverem fora de controle estatstico (SHAININ, 1992, p. 251-257). Esta restrio vlida para os processos que no so controlados automaticamente. Logo, se a interveno humana no for possvel, o processo no deve ser selecionado para ser controlado atravs do CEP. Por interveno humana entende-se a investigao das causas especiais que tornam o processo fora do estado de controle estatstico e a tomada de aes corretivas necessrias para recuperar sua estabilidade. Para que estas aes sejam executadas necessrio que seja possvel o controle das fontes de variao que afetam os caractersticos de qualidade. Logo, para ser possvel praticar o CEP em um posto de trabalho fundamental que a pessoa que utiliza diretamente o recurso estatstico como ferramenta de controle tenha os meios para interferir no processo quando necessrio. Se essas pessoas no tem a autoridade e o meio para ajustar um processo, o CEP no deve ser implantado. Esse aspecto mais detalhadamente discutido no item 5.3 que trata do gerenciamento de processos: estabelecimento da rotina. Uma outra restrio a seleo de processos a limitao humana de aprendizado, fator este que varia de organizao para organizao. A implantao do CEP acima de tudo uma fase de aprendizado e como tal deve ser paulatino. A resistncia mudana, que tambm varia para cada organizao, tambm uma restrio. Para contornar essas duas restries a diretriz bsica sugerida neste modelo que se priorizem poucos locais, evitando a implantao em massa. A organizao pode no ter recursos, capacidade tcnica e experincia para gerenciar muitas reas. Em geral melhor comear pequeno e ir descobrindo aos poucos quais so as limitaes, barreiras e dificuldades, de forma que essas possam ser gerenciadas e solucionadas em tempo hbil (SHAININ, 1992, p. 255). Um outro fator de restrio o nvel educacional das pessoas que trabalham no processo. Quanto melhor o nvel educacional das pessoas que atuam diretamente nos processos, mais fcil ser a implantao de cartas de controle. Este fator se torna mais crtico para aqueles processos em que so necessrias cartas de controle mais elaboradas, tais como os modelos ARIMA. Um fator de motivao na implantao das maiorias das metodologias e ferramentas da qualidade a obteno de resultados consistentes em tempo apropriado. Por tempo apropriado entende-se aquele necessrio para se mostrar as pessoas que a ferramenta realmente efetiva, no desestimulando-as devido longos perodos de espera. E este fator de extrema relevncia quando se trata de ambientes de manufatura. Para atender a este item a regra geral apostar nos locais certos: em uma organizao, provavelmente, existem lugares em que se tem mais chances de se obter sucesso com a implantao de uma ferramenta. E isto no diferente para o CEP. Portanto, privilegiar os "fazedores" pode ser uma boa estratgia. Estes so aqueles que se comprometem com a implantao da ferramenta. So aqueles que fazem acontecer, que transformam os obstculos em desafios. E todas as organizaes possuem estes tipos de pessoas, assim como possuem os tipos de pessoas resistentes. No entanto, muitas vezes o CEP, por diversas razes, no pode ser aplicado. Para esses processos que demandam controle mas o CEP no de passvel execuo o controle automtico pode ser a opo mais vivel. Por controle automtico entende-se o controle que geralmente se utiliza da inspeo 100% das peas produzidas com ajuste automtico. (BOX, 1997, p. 128). A recproca tambm verdadeira: no faz sentido em se implantar CEP em processos controlados automaticamente. 5.1.4 - Seleo dos Caractersticos de Qualidade Utilizar o CEP para um elevado nmero de caractersticos, principalmente quando dentre esses existem muitos que no so to importantes para o processo, um passo rpido para a "aposentadoria" dessa ferramenta em uma empresa. Esta uma das principais causas que tornam as cartas de controle "papis de parede" em muitas fbricas, servindo apenas como histrico e no como ferramenta de controle do processo em tempo real. O primeiro passo para selecionar um caracterstico determinar se esse realmente importante para o produto ou processo. neste ponto que se percebe a necessidade de se adotar um modelo integrado de gesto da qualidade. O caracterstico de qualidade pode ser determinado em 2 fases distintas: Para processos em desenvolvimento:

durante o desenvolvimento de produtos e processos ferramentas tais como o QFD e a FMEA podem ser teis na determinao dos caractersticos que estejam relacionados satisfao dos desejos dos clientes.

Para processos implantados:

durante o monitoramento normal do processo, a anlise dos resultados de qualidade, tais como anlise de Pareto, e a aplicao de ferramentas tais como o FMEA so teis na determinao dos caractersticos importantes que no foram definidas durante a fase de desenvolvimento do produto ou do processo, ou at mesmo para comprovar a real importncia dos caractersticos definidos durante o desenvolvimento do produto ou processo.

Para caractersticos do produto ferramentas como FMEA e QFD j podem ser suficientes para indicar sua importncia. No entanto, quando se controlam caractersticos do processo esto se controlando parmetros que afetam algum aspecto da qualidade do produto. Portanto, para esses caractersticos necessrio comprovar a suas correlaes com qualidade do produto. Neste sentido, Shainin afirma que as caractersticas de processo somente podem ser corretamente identificadas se forem comprovadas empiricamente (SHAININ, 1992, p. 256). Ferramentas tais como DOE - Design of Experiments podem ser teis nessas comprovaes. Mtodos subjetivos tais como brainstorming, adivinhao ou outros podem ser inadequados. As indstrias utilizam diferentes mtodos para determinao dos caractersticos crticos. Um exemplo foi verificado na empresa B. A ferramenta empregada para seleo destas caractersticas foi o FMEA de processo, aplicado durante o desenvolvimento de processos. Alm disso, caractersticos que representam itens de segurana do consumidor tambm so candidatos ao CEP. Observou-se nos planos de qualidade que poucos caractersticos so controlados via CEP. A maior parte controlada atravs de inspeo por amostragem. Outro exemplo foi observado na empresa A. Em um processo de manufatura de motores eltricos j implantado, os caractersticos de qualidade foram selecionados atravs de anlise de Pareto, sendo priorizadas as caractersticos que mais afetavam os ndices de qualidade de campo. 5.1.5 Planejamento da Mudana Organizacional Nadler et al. (NADLER et al.,1994, p.123-135) no livro "Arquitetura Organizacional A Chave para a Mudana Empresarial" destacam diversos pontos acerca da relao existente entre a implantao de um sistema de Gesto da Qualidade Total, ou , TQM Total Quality Management e um processo de mudana organizacional. As diversas observaes ressaltadas por ambos os autores no texto supracitado podem ser estendidas implantao de qualquer ferramenta ou metodologia da qualidade. Dito isto, as diretrizes para o "Planejamento da mudana" , a que se refere esta parte do trabalho, foram elaboradas com base nos principais pontos destacados por Nadler et al.. Inicialmente importante considerar o CEP como um processo de mudana organizacional em grande escala. Para tanto, utilizou-se nesta proposta de implantao o modelo de comportamento e desempenho organizacional baseado na teoria dos sistemas abertos, tambm conhecido como modelo Nadler-Tushman (NADLER et al., 1994, p. 41-44). Essa estrutura apresenta uma organizao como um macro sistema que transforma insumos em produtos. Segundo esse modelo as organizaes so basicamente compostas de quatro componentes: o trabalho que a organizao tem que desempenhar; as pessoas que a organizao possui para realizar este trabalho; as disposies organizacionais formais, isto , as estruturas organizacionais, os sistemas e processos desenvolvidos para que as pessoas realizem o trabalho; e a organizao informal que inclui coisas como valores, crenas, cultura e estilo operacional. A eficincia de uma organizao ser tanto maior quanto melhor for a harmonia entre estes quatro elementos. Utilizando o modelo de organizao de Nadler-Tushman como referncia pode-se afirmar que a prtica contnua e efetiva do CEP pode demandar mudanas significativas nas estruturas organizacionais, nas tarefas das pessoas (rotina de atividades) e em diversos outros tpicos relacionados a maneira como uma organizao funciona (principalmente para reas produtivas). Sendo assim, o planejamento da mudana deve considerar os quatros elementos organizacionais, para que a implantao do CEP tenha maior possibilidade de sucesso.

Antes de se definir a forma de se conduzir a mudana organizacional um diagnstico da cultura da organizao pode ser uma etapa importante. condio bsica que as pessoas, os valores, os mtodos, as polticas da organizao estejam predispostas melhoria da qualidade. Logo, se o diagnstico da cultura for favorvel qualidade, o planejamento da mudana organizacional deve ser iniciado. Existem vrias formas de se tratar a questo da mudana organizacional. A metodologia ou estratgia a ser adotada varia de acordo com a prpria natureza da mudana (objeto de mudana), tamanho da organizao, cultura da organizao, dentre outros aspectos. Esta metodologia de implantao do CEP delineia as principais estratgias de transio, a saber:

a - Definio de responsabilidades b - Estruturas de Administrao da Transio c - Comportamento da Administrao d - Treinamento o e - Comunicao

a - Definio de responsabilidades Dois grupos de responsabilidades devem ser definidos: um para implantao do CEP e outro para aplicao contnua da ferramenta aps esta ter sido implantada. Para o primeiro grupo diversas arquiteturas organizacionais de transio podem ser desenhadas. O item "Estruturas de Administrao da Transio" apresenta as principais responsabilidades que compem este grupo. A definio de responsabilidades do segundo grupo parece ter uma nica opo. Como o principal objetivo do CEP a reduo de variabilidade dos processos de fabricao, parece bastante conveniente e adequado que os prprios responsveis por estes processos sejam tambm os responsveis pela aplicao efetiva do CEP. Em outras palavras, o CEP deve ser uma ferramenta que os rgos de produo devam fazer uso para melhorar seus resultados. Atribuir a outros rgos a responsabilidade pelo CEP constitui uma estratgia inadequada. No entanto, atribuir a Produo a responsabilidade pela aplicao do CEP requer uma estrutura organizacional adequada para que a ferramenta seja utilizada. Explicando melhor: sob o ponto de vista da ao corretiva o CEP pode ser dividido em duas partes: o CEP operacional, responsvel pela eliminao as causas especiais, e o CEP gerencial, responsvel pela eliminao das causas comuns. Enquanto o primeiro geralmente executado pelos funcionrios que operam diretamente as mquinas e equipamentos de produo, o segundo, geralmente, executado por engenheiros e tcnicos. Desta forma, a aplicao efetiva do CEP requer que os rgos de produo tenham sob sua autoridade as ditas funes tcnicas, para que as aes corretivas para eliminao de causas comuns aos processos sejam eficientemente tomadas. O item Gerenciamento de Processos - estabelecimento da rotina apresenta de forma mais detalhada as atividades necessrias tanto para execuo do CEP operacional, quanto para execuo do CEP gerencial. b - Estruturas de Administrao da Transio Em todas as empresas visitadas foi verificado que uma estrutura especial para implantao do CEP foi desenhada. A adoo de estruturas transitrias para ajudar a organizao passar do estado atual para um estado futuro desejado bastante importante, pois o CEP, como j dito anteriormente, demanda uma diversidade de recursos, tais como pessoas, tempo e investimentos. Essas estruturas transitrias podem ser planejadas de diversas formas, variando de empresa para empresa. De um modo geral, os principais componentes devem ser: Cargos e funes: se a implantao do CEP for tratada como um projeto, a nomeao de um "gerente de projeto" pode ser bastante til. A principal funo deste deve ser a de coordenar todos os recursos destinados a implantao do CEP. Alm das diversas habilidades de um gerente de projeto, tais como de comunicao, de liderana de pessoas, de gerenciamento de recursos, dentre outros, importante que a pessoa que ocupe esta funo tenha boa aceitao nos diversos departamentos da organizao, pois a implantao do CEP no raramente demanda recursos, pareceres e decises de diversos rgos da empresa, tais como os de produo, de engenharia e de garantia da

qualidade. Um exemplo a ser citado a verificao da tolerncia especificada para o produto ou processo apresentada no item 5.1.4 que trata da seleo dos caractersticos de qualidade. Shainin (1992, p. 255) ressalta que: "... se a tolerncia no estiver correta o CEP pode no ser uma ferramenta eficaz, e isto pode levar os implantadores a frustrao.... A implantao do CEP representa a introduo de um controle racional nos processos de manufatura, mas estes processos so os resultados de muitas decises feitas por Vendas, Projetos, Produo e possivelmente outros. ... no entanto, a maioria das decises so tomadas subjetivamente. E no surpresa se estas no forem as melhores... Portanto a implantao do CEP sugere que as decises devam envolver todas as partes da organizao. Cada pessoa envolvida deve concordar em corrigir seus erros. Sem este compromisso a companhia no obter os benefcios que o CEP oferece." Subordinados a funo gerencial poderiam ser alocados funes tcnicas especficas, geralmente denominadas especialistas ou facilitadores. A principal funo destas pessoas o apoio tcnico, que to importante quanto o treinamento. Freqentemente os treinamentos formais no so suficientes para capacitar a organizao para a prtica do CEP. Neste sentido, o apoio tcnico essencial e preferencialmente deve ser fornecido por pessoas da prpria organizao. Uma estratgia adequada a formao de facilitadores ou especialistas da qualidade. Estas pessoas devem ter o perfil adequado, que compreende boa capacidade de comunicao interpessoal, predisposio para aprender e ensinar tcnicas estatsticas, devem pensar de forma sistmica e apresentar adequado senso crtico. Alm disso, essencial que tenham conhecimento dos processos de fabricao onde ser implantado o CEP, pois o conhecimento de estatstica isolado s no promove a melhoria de processos. necessrio para tanto se ter boa capacidade de anlise crtica, que provm da conjugao entre o conhecimento do processo e o conhecimento das tcnicas de anlise estatstica. Adicionalmente, importante que os gerentes das reas responsveis pela implantao tenham autoridade sobre essas pessoas, para que as mesmas possam atender os chamados de assessoria tcnica nos tempos adequados. A empresa B possui um grupo de assessores tcnicos para o CEP formados por engenheiros da qualidade. importante ressaltar que a responsabilidade dessas pessoas prestar assessoria e no implantar o CEP. Complementarmente, como aps a implantao a responsabilidade pela aplicao do CEP ser dos rgos produtivos, importante que pessoas desses rgos integrem a equipe de implantao desde o incio do projeto. No entanto, a estrutura para implantao deve ser dimensionada com base no "tamanho" do projeto. Se se comear com poucos caractersticos e processos talvez no seja necessria sequer a nomeao de um gerente. Cada situao deve ter um tratamento especial. Definio de prioridades: aps definida a estrutura de cargos e funes de essencial importncia definir a prioridade em termos de tempo dedicado ao projeto de implantao do CEP. Em muitas empresas, principalmente as de grande porte, bastante comum a implantao de diversas ferramentas gerenciais simultaneamente. A no alocao de prioridade para a equipe responsvel pela implantao pode significar o insucesso do programa precocemente. Comits: alm da estrutura de cargos e funes descritas nos itens anteriores, a formao de comits de avaliao do projeto tambm bastante til. A principal funo destes comits avaliar o andamento do projeto comparando sistematicamente os resultados obtidos com as metas planejadas para a implantao do CEP. recomendvel que esses comits sejam especficos e dedicados ao CEP. Esses devem ser formados pelos tomadores de deciso das reas envolvidas na implantao, geralmente diretores e gerentes. Um treinamento especial sobre os objetivos e vantagens do CEP para as pessoas que formam estes comits necessrio para que estes atuem de forma efetiva. A realizao de etapas de verificao e reflexo da implantao do CEP, isto a avaliao do progresso, importante para se definir contramedidas gerenciais para que os objetivos e metas planejadas sejam atingidas. Neste sentido, deve-se evitar controlar apenas indicadores quantitativos, tais como quantidade de cartas de controle implantadas ou quantidade de processos em que o CEP est sendo aplicado. Como a aplicao do CEP tambm uma etapa de validao e consolidao da ferramenta, importante que um dos itens de avaliao seja a medio da reduo da variabilidade. Desta forma, importante que este comit verifique diretamente quanto e como a variabilidade est sendo reduzida. Esse comit, eventualmente, poderia determinar a execuo de auditorias para verificao da implantao nos locais de trabalho. Em muitas situaes essas avaliaes, quando realizadas por pessoal capacitado, pode fornecer um rico volume de informaes que, possivelmente, pode levar a redirecionamento de rotas. Apesar dessas estruturas serem temporrias, importante ressaltar que elas parecem ser necessrias at que o CEP se torne parte inerente do sistema da empresa (NADLER, 1994, p. 127). O CEP no deve ser considerado como implantado e no deve ser delegado definitivamente aos rgos de produo at que seus procedimentos faam parte da rotina da organizao. Isto requer um certo tempo, podendo este variar de empresa para empresa,

dependendo fundamentalmente dos itens integrantes do planejamento para implantao do CEP (objetivos, metas, recursos, prioridades, etc.) e da capacidade de aprendizado da organizao. c - Comportamento da Administrao Seguramente a Administrao da Organizao, formada geralmente por diretores, gerentes e chefes promovem ou interrompem a implantao do CEP. A razo simples: a implantao do CEP uma tarefa que no pode ser delegada pela Administrao, isto , esta responsabilidade no deve ser dada ou atribuda aos que tm menos poder, autoridade ou influncia dentro da estrutura organizacional. A promoo ou interrupo da implantao basicamente depende de como so conduzidos os seguintes itens:
o o

Liderana: a Administrao deve liderar para promover as mudanas organizacionais e culturais exigidas para a implantao do CEP. Participao: os administradores devem participar ativamente das atividades especficas sob sua responsabilidade durante a implantao. A participao nos comits de avaliao e o acompanhamento das pessoas sob sua subordinao que esto alocadas no projeto de implantao constituem as principais atividades. Ambiente: a criao de um ambiente propcio a implantao tambm responsabilidade da Administrao. Neste sentido, os administradores devem estimular, apoiar e permitir que as pessoas que participam da implantao assumam a responsabilidade pela reduo da variabilidade. Para propiciar este ambiente importante que a Administrao estabelea objetivos claros, crie um clima de trabalho em equipe, defina os padres de desempenho desejados, estimule a comunicao transparente e fornea o feedback necessrio s pessoas que participam da implantao.

d - Treinamento Este deve ser realizado para diferentes nveis hierrquicos e a profundidade dos mesmos deve variar de acordo com estes nveis. Para a alta administrao e gerncia recomendvel um treinamento mais conceitual, em que sejam ressaltados a importncia do CEP, seus benefcios, vantagens, bem como o papel de cada uma destas funes hierrquicas na rotina do CEP. Para os engenheiros e tcnicos um treinamento mais aprofundado em tcnicas estatsticas recomendvel. Para estas funes importante que as tcnicas estatsticas sejam consideradas como ferramentas que permitam a reduo sistemtica de causas comuns, promovendo a melhoria da variabilidade dos processos. Um ponto importante a ser ressaltado que o aprendizado de estatstica paulatino, podendo muitas vezes demorar um longo tempo. Para os operadores importante um treinamento mais simplificado, que englobe principalmente as tcnicas estatsticas bsicas, tais como cartas de controle e tambm algumas ferramentas de investigao de causas especiais tais como o diagrama causa-efeito (CAMPOS, 1994b, p. 50-52). Algumas diretrizes gerais so importantes para a conduo dos treinamentos: Direo top-down: recomendvel que o treinamento seja ministrado primeiramente administrao da organizao, de modo que a estrutura de poder da organizao o assimile totalmente e nenhum funcionrio seja treinado antes de seu lder. Ligao com o programa de implantao: o treinamento no deve ser realizado s por ser realizado. Quando isto acontece representa um desperdcio de tempo e dinheiro. Verificou-se que uma das empresas visitadas treinou cerca de 600 operadores em CEP, independentemente se estes iriam ou no utilizar a ferramenta. Para se evitar desperdcios o treinamento deve ser uma etapa integrante do programa de implantao do CEP. On the Job Training: tambm conhecido como treinamento no posto de trabalho deve ser uma das caractersticas principais dos treinamentos, principalmente aqueles ministrados aos engenheiros, tcnicos e operadores. A prtica imediatamente posterior ao treinamento terico favorece a fixao dos contedos. Avaliao: os treinamentos devem ser eficientemente avaliados para todos os nveis hierrquicos. Uma avaliao poderia verificar, por exemplo, o no entendimento dos reais objetivos e vantagens do CEP por parte da alta

administrao e gerncia, fato este que pode comprometer o futuro do CEP na organizao. Apesar de poucos aplicados, testes tericos e prticos so boas ferramentas de avaliao. e - Comunicao Um outro aspecto que deve ser levado em considerao no planejamento da implantao do CEP a comunicao. Esta uma das componentes mais importantes em qualquer processo de mudana organizacional. Neste sentido, as comunicaes devem ser intensivas e sistemticas, devendo atingir todos os nveis hierrquicos. As principais diretrizes para o processo de comunicao do projeto de implantao so:

Expectativas: deve ser evitada a criao de expectativas. Abordagem crtica: deve-se evitar a linguagem exagerada e vazia (NADLER et al., 1994, P. 127). A linguagem deve ser quantitativa. Deve-se mostrar o que est acontencendo durante a implantao, as dificuldades e vantagens obtidas. nfase nos resultados: as comunicaes devem ser centradas nos resultados obtidos. A organizao deve mostrar para os diversos nveis hierrquicos exemplos de redues de variabilidade que esto sendo obtidas com a implantao do CEP.

Existem vrios mtodos e mdias para se promover a comunicao. Alguns exemplos so:

Seminrios internos: so eventos em que os funcionrios podem expor seus resultados. Estes seminrios so tambm uma oportunidade para os funcionrios manifestarem suas preocupaes, percepes e sugestes. Jornais internos: as empresas podem disponibilizar espaos nos jornais de circulao interna para que os resultados sejam divulgados. Muitas empresas j possuem este veculo de comunicao. Eventos externos: estimular as pessoas a exporem seus trabalhos em eventos externos, tais como, seminrios e congressos, tambm uma boa oportunidade de divulgao dos resultados. Comunicao a sociedade e acionistas: divulgar a importncia e participao do CEP nos resultados da empresa uma forma de demonstrar o compromisso da alta administrao com a implantao da ferramenta. A General Etetric Mundial no relatrio anual aos acionistas e empregados de 1997, assinado pelos quatro chairmans e executive officers, dedicou aproximadamente dois teros do documento a divulgar a importncia das tcnicas estatsticas no atingimento do resultados da organizao (WALL STREET JOURNAL, 1998).

5.2. - Metodologia estatstica de avaliao para a implantao Para implantar o CEP no basta "colocar" diretamente uma carta de controle em um posto de trabalho ou na mquina e ir acompanhando o monitoramento do processo via o recurso estatstico selecionado. Uma srie de requisitos estatsticos relacionados a estabilidade, capacidade e caractersticas intrnsecas do prprio processo devem ser analisados. Portanto, uma srie de etapas de anlise de dados devem ser cumpridas para que se possa verificar a real viabilidade de se implantar o CEP. A esta seqncia de passos ou etapas est se denominando "metodologia estatstica de avaliao para a implantao". Muitas empresas, incluindo as que foram citadas neste trabalho, seguem uma metodologia bsica constituda dos seguintes passos:

Avaliao do sistema de medio Avaliao da mquina Avaliao da estabilidade e capacidade do processo

Em nenhum livro, artigo ou manual consultado para realizao deste trabalho foi encontrado qualquer referncia a esta metodologia padro utilizada pelas empresas. A princpio, esta demonstra ser um procedimento prtico, desenvolvido por uma empresa, sendo posteriormente difundido para tantas outras, embora no se tenha fatos ou dados para se confirmar esta hiptese.

Este procedimento prtico utilizado por algumas empresas tambm constitui a base desta parte do trabalho, tendo sido complementado por outros passos considerados fundamentais para implantao do CEP. Os passos que compem esta "metodologia estatstica de avaliao para a implantao" sero apresentados e justificados, um a um, nos itens que compem esta parte do presente captulo. De forma resumida as etapas que compem esta metodologia so:

Elaborao do mapa de processo Padronizao das tarefas operacionais Anlise qualitativa dos dados e organizao das amostras: o Avaliao dos sistemas de medio o Padronizao dos mtodos de coletas de dados o Formao de subgrupos racionais Avaliao da estabilidade do processo Avaliao da capacidade do processo Seleo do recurso estatstico para o controle do processo Determinao do tamanho e freqncia de amostragem

5.2.1 - Elaborao do mapa de processo: entendendo as fontes de variao O conceito estatstico de variao o ponto de partida da metodologia. Conforme descrito no captulo 2, um processo constitudo de causas e efeitos, e suas causas podem ser agrupadas em fatores de manufatura, comumente denominados 6Ms, a saber:

Mtodo Mo-de-obra Mquina Meio de medio Meio ambiente Matria-prima (ou insumos)

A variao total em um processo de fabricao pode ser considerada como a resultante das variabilidades individuais de cada um destes fatores de manufatura. Logo:
2 total total = met = mo = sm = 2 2 2 2 2 mamb 2 matp

onde

varincia total do processo varincia devida ao mtodo de trabalho

varincia devida a mo-de-obra varincia devida ao sistema de medio varincia devida ao meio ambiente

mamb = matp =

varincia devida a matria-prima ou insumos

Cada um desses fatores constitudo por variveis controlveis e incontrolveis. Estas variveis, em intensidades diferentes, acarretam tanto variaes decorrentes de causas comuns quanto de causas especiais. Conhecer estas variveis fundamental para a implantao do CEP, pois permite que sejam tomadas aes, de forma preventiva, visando a reduo da influncia das fontes de variao antes da implantao do CEP. Estas aes basicamente se concentram na padronizao dos mtodos operacionais, tanto os de operao, quanto os de preparao e

manuteno de mquina, como ser visto no item "padronizao das tarefas operacionais". O motivo simples: quando se inicia a aplicao de cartas de controle nos processos verifica-se que estas, geralmente, esto completamente fora de controle, acarretando um relativo grau de dificuldade de interpretao das mesmas. Este comportamento no aleatrio devido a presena de causas especiais relacionadas aos diversos fatores de manufatura. Decorre da que no raramente o resultado o menosprezo do potencial gerencial das cartas de controle por no se conseguir eliminar estas causas especiais no incio da implantao, isto porque a condio sinequa-non para a prtica efetiva do CEP que o processo esteja sob estado de controle estatstico. Alm de permitir a tomada de aes preventivas visando a estabilizao do processo o conhecimento das variveis que afetam o processo tambm importante para:

A determinao do sistema de aes corretivas que ser utilizado no gerenciamento do processo. Como ser visto na ltima parte deste captulo, um adequado sistema de aes corretivas para o processo deve prever quais so as aes a serem executadas quando as cartas de controle indicarem que o processo est fora de controle estatstico e, para o projeto deste sistema necessrio o conhecimento das variveis que afetam o processo. O planejamento das avaliaes da capacidade de mquina e do processo.

Logo, o primeiro passo da metodologia denominado "mapeamento das fontes de variao do processo". Para se realizar esta etapa necessrio um conhecimento profundo do processo e um planejamento adequado da coleta de dados. "Mapa de processo" a ferramenta que auxilia a identificar todas as fontes de variao no processo (WERKEMA, 1998, cap. 4). Mapa de processo o desenho do fluxograma do processo com a identificao de todas as variveis que influenciam um determinado caracterstico de qualidade do produto final "Y". Estas variveis podem ser do produto em processo "y" ou do processo "x". Matematicamente pode-se escrever: Y = f (y1, y2, ..., x1, x2, ....) . Em geral, as variveis xs so ainda classificadas em:
o

o o

tarefas crticas: so as variveis relacionadas as tarefas operacionais. O mtodo de identificao das tarefas crticas no mapa de processo ser demonstrado no item "padronizao das tarefas operacionais". parmetros do processo: so as especificaes de processo. variveis rudo: so aquelas em que no se tem controle, mas que tambm afetam o caracterstico "Y". Para alguns tipos de processos so exemplos comuns o rudo, a umidade, a ventilao, dentre outros.

A seguir apresentado um exemplo de mapa de processo elaborado para um processo de montagem de uma bobina auxiliar de um motor eltrico. O caracterstico de qualidade em questo, "Y", denominado "fio na trajetria do rotor". Esse um caracterstico que pode ser controlado por uma carta de atributos "p".

Figura 17 - Mapa de processo

O mapa de processo anterior relativo a algumas etapas do processo de fabricao de motores eltricos para compressores de refrigerao. Como pode ser observado apenas um caracterstico do produto em processo "y" importante: o dimetro do fio. As demais variveis so tarefas crticas operacionais que afetam o caracterstico de qualidade "Y" em questo: fio na trajetria do rotor. Como j dito, as informaes contidas no mapa de processo so fundamentais para o planejamento e execuo das demais etapas dessa metodologia. No entanto, a elaborao desse mapa no implica no conhecimento de todas as variveis relacionadas a causas especiais. Na prtica, o domnio completo das variveis que geram estas causas especiais advm da prpria prtica do CEP que proporciona o conhecimento e aprendizado continuado sobre o processo. Assim, no incio da aplicao das cartas de controle de se esperar que algumas causas especiais tenham suas fontes de variao ainda desconhecidas. 5.2.2. - Padronizao das Tarefas Operacionais Conforme visto, o mapa do processo permite tambm identificar as tarefas operacionais que afetam o caracterstico de qualidade em estudo. Na figura 3 possvel observar que a maioria das variveis que afetam o caracterstico de qualidade "fio na trajetria do rotor" so relativas a tarefas operacionais. Para se reduzir a influncia destas variveis a padronizao das tarefas operacionais uma atividade condicional efetiva implantao do CEP. Em outras palavras, a mo-de-obra (causa), para a maioria dos processos, exerce grande influncia sobre a qualidade do produto (efeito) e a "padronizao das tarefas operacionais", nesta metodologia, uma ferramenta gerencial utilizada para reduzir a variabilidade deste fator de manufatura antes da prtica efetiva do CEP, garantindo a estabilidade do processo em relao a esta varivel. A eficincia da padronizao dos mtodos operacionais pode ser assim explicada: quanto mais adequados forem os mtodos de trabalho e executados da mesma forma por diferentes pessoas menor ser a parcela da variabilidade da mo-de-obra na variao total do processo. No entanto, na prtica, os mtodos de trabalho nem sempre so adequados, e mesmo quando razoavelmente adequados, apresentam diferenas quando executados por diferentes pessoas na mesma mquina ou posto de trabalho. Estas diferenas podem ocorrer em diferentes turnos de trabalho, ou at mesmo dentro do mesmo turno quando praticada a rotatividade de pessoas em diferentes postos de trabalho. O fato que os mtodos no adequados ou diferenas entre os mesmos so os fatores responsveis pelas variaes no processo devidas a causas especiais, representada por falhas operacionais. Assim, a aplicao da "padronizao das tarefas operacionais" tm como objetivo bsico a confeco dos procedimentos relativos as

tarefas operacionais, garantindo a repetibilidde de sua prtica, e reduzindo de forma significativa a variao da mode-obra na variao total do processo. Em outras palavras, a padronizao uma atividade essencial quando a inteno garantir repetibilidade e consistncia nos resultados. O grfico a seguir procura ilustrar o papel da padronizao na estabilizao de um nvel de melhoria alcanado e na variabilidade dos processos: Figura 18 Importncia da padronizao das tarefas operacionais

Alm de favorecer a estabilizao do processos a padronizao tambm permite que:

os melhores mtodos de trabalho sejam efetivados, sendo isto de extrema importncia para empresas que possuem processos similares e adotam mais que um turno de trabalho. a memria tecnolgica da empresa seja registrada, diminuindo a dependncia da empresa em relao as prticas incorporadas ao processo e no registradas, agilizando tambm o treinamento de novos funcionrios.

Uma metodologia geral de implantao da padronizao das tarefas operacionais descrita por Falconi. (CAMPOS, 1994, p.31-40. Resumidamente esta atividade consiste em:

descrever os mtodos de trabalho para as tarefas crticas, isto , elaborar os "Procedimentos Operacionais Padro (P.O . P.); treinar a mo-de-obra nos P.O .P; revisar continuamente os padres incorporando nos mesmos novos mtodos de trabalhos.

Em se tratando de atividade precedente implantao de cartas de controle, a "padronizao das tarefas operacionais" pode ser realizada para as tarefas que podem afetar a caracterstica de qualidade selecionada para ser

controlada via CEP. Estas so ditas as tarefas crticas. A identificao das tarefas crticas no mapa de processo e conseqente padronizao das mesmas pode ser realizada da seguinte forma:

Identificao das tarefas operacionais : o mapa de processo representado por uma seqncia de operaes. Para cada operao descreva quais so as tarefas realizadas. muito importante que o fluxograma represente a situao real e no aquela que deveria ser. Identificao das tarefas crticas: para cada tarefa analise a sua influncia no caracterstico de qualidade. Tarefas crticas sero aquelas que se ocorrer um pequeno erro afetar fortemente o caracterstico de qualidade. Se possvel deve-se procurar utilizar dados para comprovar as hipteses. Confeco dos POPs (Procedimentos Operacionais Padro): para cada tarefa crtica identificada devem ser confeccionados POPs. Estes so procedimentos que descrevem como a operao deve ser realizada. O POP deve ser confeccionado de forma participativa, incorporando as melhores prticas de cada operador nos diversos turnos de trabalho. Em geral as principais caractersticas de um adequado POP so: simplicidade, prtico, fruto de consenso e fcil de ser compreendido e obedecido pelo usurio. Em geral os POPs devem conter as seguintes informaes:
o o o

o o o o

Nome da tarefa e responsveis Materiais necessrios para executar a tarefa Atividades crticas: so aquelas que devem ser executadas para que a tarefa tenha bom resultado. S se deve padronizar as atividades que realmente afetam o resultado final da tarefa, portanto, deve-se escrever pouco. Cuidados especiais Caractersticas e parmetros de controle da tarefa. Resultados esperados da tarefa Aes corretivas em caso de anormalidade.

Treinamento da mo-de-obra: toda a mo-de-obra que atua no processo deve ser treinada. Uma ateno especial deve ser dispensada a operadores novos: deve ser garantido que estes apenas atuem nos processos aps conhecerem os POPs das tarefas crticas. Reviso contnua do POP: deve ser garantida a reviso contnua dos POPs das tarefas crticas. A reviso destes procedimentos deve ser principalmente intensificada a medida que o CEO for sendo praticado e causas comuns e especiais forem sendo descobertas.

importante ressaltar que no apenas as tarefas relacionadas diretamente com a operao do processo devem ser padronizadas. Tarefas de troca de tipo, ajuste e manuteno de mquina afetam diretamente as caractersticas de qualidade selecionadas devem ser tambm padronizadas. Mesmo que a empresa j tenha um bom sistema de padronizao importante questionar se todas as tarefas que afetam os caractersticos de qualidade selecionados esto realmente padronizadas. 5.2.3 Diretrizes para a anlise qualitativa dos dados e planejamento (organizao) das amostras A anlise qualitativa dos dados refere-se a anlise crtica dos dados utilizados para avaliao da estabilidade e da capacidade e para o gerenciamento efetivo do processo. Gerenciar um processo estatisticamente antes de tudo um gerenciamento de dados, e para que este seja efetivo necessrio avaliar a consistncia dos mesmos. Concluses erradas podem ser obtidas se os dados no forem confiveis ou se no tiverem sidos organizados da forma correta. Os dados devem ser analisados sob um enfoque crtico, e se existirem evidncias de que os mesmos no so confiveis ou que esto organizados de forma no adequada, o estudo de viabilidade da implantao do CEP deve ser interrompido at que as mesmas sejam resolvidas. Enquanto a confiana dos dados depende basicamente do sistema de medio e do mtodo de coleta de dados, a organizao dos mesmos depende da formao dos subgrupos racionais. Cada uma dessas partes ser melhor detalhada nos tpicos seguintes.

5.2.3.a - Avaliao do sistema de medio Os sistemas de medio so constitudos pelo instrumento ou equipamento de medio e pela pessoa que o utiliza. Logo uma avaliao de sistemas de medio deve considerar ambos os fatores. A seguir sero apresentados os principais aspectos relacionados a esta avaliao. Avaliao da capacidade de sistemas de medio O primeiro item a ser avaliado no sistema de medio a incerteza ou acurcia do mesmo. A incerteza quantifica a proximidade existente entre o valor real da caracterstica medida e os resultados fornecidos pelo sistema de medio. A mesma resultado da variabilidade inerente ao sistema de medio. As medies tambm constituem processos que esto sujeitos a diversas fontes de variao. Werkema (1996, p.10) relaciona um processo de medio com suas atividades e suas principais fontes de variao:

Tabela 2 - Fontes de variao que afetam um sistema de medio Atividade Retirar uma pea da populao Preparar a pea para medio Fontes de variao envolvidas no processo de medio Diferena entre peas devido a amostragem Mtodos de preparao Materiais de preparao Calibrar o sistema de medio Mtodo de calibrao Mudanas nas condies ambientais Medidor de referncia Colocar a pea no medidor Medir a caracterstica de interesse Mtodo de colocao da pea Leitura do medidor Capacidade do medidor Desvio da calibrao Mudanas nas condies ambientais

Assumir a existncia de variabilidade em um sistema de medio permite afirmar que a variabilidade total contida em um conjunto de dados fornecidos por um sistema de medio qualquer pode ser dividida em duas parcelas: uma primeira a variabilidade inerente ao processo produtivo. A outra, a inerente ao prprio sistema de medio. Logo, conforme definido no "item 5.2.1 Elaborao do mapa de processo: entendendo as fontes de variao":

Se

total

mamb

matp

Onde:

total = met = mo = sm =

varincia total do processo varincia devida ao mtodo de trabalho

varincia devida a mo-de-obra varincia devida ao sistema de medio varincia devida ao meio ambiente

mamb = matp = 2

varincia devida a matria-prima ou insumos

2 2 2 2 mamb, 2 matp

Ento:
2 total 2 2 sm,

onde

processo = sm =

parcela da varincia total devida ao processo produtivo

parcela da varincia total devida ao sistema de medio

A vantagem desta abordagem a possibilidade de se separar estas duas parcelas e ser possvel a quantificao da variabilidade de cada uma delas. A quantificao da variabilidade da segunda parcela denominada avaliao da capacidade de sistemas de medio. Portanto, um sistema de medio fornecer dados confiveis se o resultado da anlise de quantificao da sua variabilidade se enquadrar dentro de limites tolerveis. Estes estudos de levantamento da incerteza do sistema de medio so comumente denominados estudos de avaliao da capacidade de sistemas de medio. Estas avaliaes devem ser realizadas tanto para sistemas de medio de caractersticas por variveis quanto por atributos. Werkema (1996, p. 9-84) apresenta 2 mtodos de avaliaes. Um primeiro para caractersticas por variveis, em que cartas de controle X-R so utilizadas como ferramentas de anlise. Um segundo direcionado a avaliao de sistemas de medio de caractersticas por atributos. Eventualmente pode-se decidir por outro mtodo de avaliao da capacidade do sistema de medio. A literatura farta em exemplos. No entanto, o importante que esta etapa no pode ser ignorada. As palavras de Werkema (1996, p.11) resumem a importncia destas avaliaes: "... totalmente inapropriado assumir como verdadeiro o fato de que os processos de medio utilizados pela empresa fornecem dados confiveis (com erro tolervel), sem que antes tenha sido realizado um estudo para a quantificao das fontes de variao (incerteza) associadas a medio..." Logo, a utilizao de dados histricos para se avaliar a estabilidade e capacidade de processos no uma prtica recomendada quando no se conhece a incerteza do sistema de medio que gerou os dados para tal.

Calibrao Alm de se conhecer a capacidade dos sistemas de medio utilizados para medir os dados do processo importante garantir que estes estejam calibrados. De acordo com a Norma ISO 10012-1, calibrao a "operao que tem por objetivo levar o instrumento de medio a uma condio de desempenho e ausncia de erros sistemticos, adequados ao seu uso (WERKEMA, 1996, p. 10-11). Em outras palavras, significa ajustar o sistema de medio para o valor mais prximo do valor apresentado por um padro de referncia de forma a corrigir os erros sistemticos levantados. Resoluo

Resoluo a menor variao da grandeza a medir que pode ser indicada/registrada pelo sistema de medio (LABMETRO, 1988, p. 2.17). A resoluo do sistema de medio utilizado para se coletar os dados deve ser proporcional as melhorias que se desejam obter no processo. Se a variao do processo que se deseja medir for menor que a resoluo, o sistema de medio no conseguir detectar as variaes decorrentes das melhorias obtidas em funo da reduo da variabilidade do processo. Tempo de resposta Um ltimo aspecto relacionado a avaliao de sistemas de medio refere-se ao tempo de resposta. Para que se possa praticar o CEP eficazmente essencial que o sistema fornea dados dentro de tempos adequados para a tomada de deciso. 5.2.3.b - Mtodos de coleta de dados Os mtodos de coleta de dados devem evitar que dados falsos ou errados levem a concluses tambm erradas sobre os processos. Ishikawa (1986, p. 106-108) conceitua os dados falsos e errados da seguinte forma:

Dados falsos: so aqueles que so adulterados ou manipulados de forma a esconder a realidade. Dados errados: so os dados incompletos e parciais que no permitem a tomada de deciso.

Os dados errados podem ser evitados atravs da utilizao de um sistema de medio com capacidade adequada (ver item 5.2.3.a), atravs da conduo de um adequado planejamento da coleta de dados com a formao de subgrupos racionais (ver item 5.2.3.c) e tambm atravs e um efetivo treinamento em coleta de dados para as pessoas que utilizaro as cartas de controle. No entanto, os dados falsos so muitas vezes decorrentes do ambiente, cultura e valores da organizao e tambm do conhecimento tcnico e gerencial sobre estatstica. Logo, os dados falsos so mais complexos de serem eliminados que os errados, em funo da prpria natureza das origens dos dados falsos. Algumas vezes aes simples podem evitar a ocorrncia dos mesmos, outras vezes no. Ishikawa atribui a criao de dados falsos a postura negativa dos elementos na posio hierrquica superior. Muitas vezes as pessoas so repreendidas por demonstrarem a verdade. Logo, as pessoas tendem a adulterar os dados como um processo natural de autodefesa. Neste contexto o CEP evidentemente no poder ser uma ferramenta gerencial a ser aplicada com sucesso, e esta metodologia de implantao do CEP nada tem a sugerir como contramedida. No entanto, outras vezes aes simples podem evitar a ocorrncia de dados falsos. Exemplos:

A falta de conhecimento do conceito de variao podem levar os lderes de produo a repreender as pessoas quando da ocorrncia de defeitos, pois no entendem que mesmos que os operadores executem corretamente suas tarefas segundo os procedimentos de trabalho natural existir uma variao no processo. Como contramedida necessrio o treinamento gerencial sobre variao, conforme sugerido no item 5.1.5 deste captulo. A falta de apoio tcnico aos operadores para eliminao das causas especiais quando estas ultrapassam o conhecimento tcnico dos mesmos pode levar a falsificao de dados. Muitas vezes os operadores preferem manter os pontos dentro dos limites de controle a serem cobrados por aes corretivas que no conseguem definir e implantar. Portanto, a estruturao de um apoio tcnico adequado durante a prtica do CEP fundamental, conforme tambm sugerido no item 5.1.5.

importante que as pessoas responsveis pela implantao do CEP realizem uma anlise da possibilidade de ocorrncia de dados falsos e da viabilidade de eliminao dos mesmos, quando existirem. fundamental para a prtica efetiva do CEP que atitudes que levem a ocorrncia de dados falsos sejam eliminadas. 5.2.3.c - Subgrupos racionais A formao de subgrupos racionais refere-se a organizao das amostras para coleta de dados. Estes um dos conceitos fundamentais que deve ser inevitavelmente praticado para que os dados plotados nos recursos estatsticos, em geral cartas de controle, forneam informaes apropriadas acerca do processo que est sendo avaliado ou gerenciado estatisticamente. Ignorar a formao adequada de subgrupos racionais desperdiar o potencial das cartas de controle. Kume (1993, p.115) destaca que:

"a formao de subgrupos racionais a parte mais importante na preparao de cartas de controle e determina seu desempenho. Uma formao inadequada leva a um grfico inaproveitvel" Subgrupos so amostras to homogneas quanto possvel em que as variaes provocadas por causas especiais, se estiverem presentes, devero aparecer entre os subgrupos e no dentro dos mesmos. Dentro dos subgrupos apenas a variabilidade resultante das causas comuns deve aparecer. Por exemplo, se um processo constitudo de vrias mquinas semelhantes que desempenham a mesma funo, deve-se planejar a coleta de dados de forma que sejam retiradas amostras individuais para cada mquina, em lugar de se retirar amostras que envolvam a produo de todos as mquinas em conjunto. Desta forma, a variao decorrente das diferenas entre mquinas tornar-se-ia vivel de ser detectada. Poderamos estender o exemplo substituindo mquinas por operadores. Assim seria prudente extrair amostras para os diferentes operadores ao invs de coletar uma amostra que inclua produo de todas as pessoas em conjunto. O exemplo poderia ainda ser estendido para mquinas que possuem diversas cavidades, tais como injetoras, mquinas que possuem diversos lados, tais como transfers de usinagem, entre outros processos. Um aspecto importante a ser levado em considerao na formao de subgrupos em processos produtivos a ordem cronolgica da produo, pois ela pode favorecer a deteco de causas especiais que ocorrem ao longo do tempo. (WERKEMA, 1995, p. 224). No entanto, mesmo que se obedea a ordem cronolgica um cuidado extra deve ser tomado quando se trabalha com diferentes turnos de trabalho: em uma mesma amostra no se deve misturar dados coletados em diferentes turnos, pois se isto ocorrer um caso de mistura de subgrupos racionais. Isto mais possvel de ocorrer nos horrios prximos s trocas de turnos de trabalho. importante ressaltar dois outros aspectos relacionados aos mtodos de formao de subgrupos:

Uma mudana na forma de se organizar os subgrupos racionais ocasionar tambm uma mudana nos fatores que constituem a variabilidade dentro do subgrupo; Existem vrias formas de se organizar os subgrupos, podendo-se variar seu tamanho e a combinao de dados at se chegar a formao ideal.

Quanto a coleta de dados para formao do subgrupo Werkema (1995b, p. 224-225) destaca dois mtodos bsicos. Num primeiro cada amostra consiste de dados relativos a peas ou produtos que foram produzidos seqencialmente em instantes de tempo os mais prximos possveis. Um segundo mtodo considera dados que representem todo o perodo de tempo desde que a ltima amostra foi retirada. Ambas as abordagens apresentam vantagens e desvantagens, a saber: Abordagem 1: retirar dados relativos as peas produzidas seqencialmente Vantagens:

Minimiza a possibilidade da presena de variabilidade devido a causas especiais dentro da amostra, maximizando a deteco de causas especiais entre amostras Procedimento mais prtico de ser executado

Desvantagem:

Pode no permitir a deteco de causas especiais se as variaes ocorrerem entre amostras coletadas (este efeito pode ser minimizado pela reduo do tamanho da amostra com conseqente aumento da frequncia de retirada da amostra)

Abordagem 2: retirar dados relativos as peas produzidas desde que a ltima amostra foi retirada Vantagem:

Pode significar uma maior representatividade do processo

Desvantagem:

Dificulta a interpretao da carta se a mdia do processo mudar entre vrios nveis no perodo entre duas amostragens consecutivas. Isto pode levar a uma disperso relativamente grande o que invariavelmente agrega limites de controle mais abertos para as cartas X, por exemplo. Pontos fora dos limites nas cartas R ou S tambm podem ser obtidos apesar de no ocorrer variaes significativas na disperso do processo.

Enquanto a primeira abordagem mais indicada quando o objetivo a deteco de mudanas ocorridas no processo, a segunda empregada na tomada de deciso sobre a qualidade de peas produzidas no perodo entre amostras coletadas, isto , quando cartas de controle so utilizadas como mecanismos de inspeo. Logo, a adoo de um ou outro mtodo depende dos objetivos do CEP e das caractersticas intrnsecas de cada processo. Como a proposta que se apresenta de implantao do CEP refere-se ferramenta como um meio de deteco de mudanas no processo, sugere-se a aplicao da primeira abordagem. Matheson (1996, p. 19-27) demonstrou estatisticamente que a retirada de peas produzidas consecutivamente melhor economicamente para a deteco de mudanas no processo. Muitas vezes, em situaes prticas, a grande dificuldade em se analisar as ditas cartas de controle decorre da formao inadequada de subgrupos. Os procedimentos utilizados pelas empresas visitadas para implantao do CEP no contemplam a formao de subgrupos. No entanto, um grfico de controle no pode ser utilizado efetivamente sem que se conheam os componentes de variao dentro do subgrupo. Em outras palavras, no planejamento de amostras para cartas de controle as possveis fontes de variao devem ser conhecidas. 5.2.4- Avaliao da estabilidade do processo Avaliar a estabilidade de um processo analisar o comportamento estatstico do processo ao longo de um determinado tempo. Para tanto, os instrumentos bsicos utilizados so as cartas de controle. Para anlise destas cartas so utilizados padres de referncia, tais como seqncias e tendncias de pontos. Um processo estvel ou sob controle, conforme definido no captulo 2, aquele que apresenta uma variabilidade estatisticamente estvel e uniforme, em termos de mdia e disperso, ao longo do tempo. Processos sob estado de controle estatstico apresentam apenas causas comuns de variao. Por outro lado, um processo se apresenta fora do estado de controle estatstico quando seu comportamento expresso por uma variabilidade estatisticamente instvel e no uniforme ao longo do tempo, apresentando causas comuns e especiais de variao. Como ser visto ao longo do texto, esta etapa de avaliao da estabilidade no se constitui apenas de uma avaliao que conduz a uma tomada de deciso: processo estvel ou no estvel. acima de tudo uma etapa de investigao das fontes de variao relacionadas a causas especiais, procurando torn-lo sob estado de controle estatstico. Como o processo constitudo por um conjunto de fontes de variao (mquina, sistema de medio, mo-de-obra, matria-prima, dentre outros), importante que para a anlise sejam levantadas todas as fontes que podem ocasionar variao no processo. Mais uma vez, as informaes contidas no Mapa de Processo so de extrema importncia para o planejamento e execuo desta avaliao. O fluxo geral para avaliao da estabilidade demonstrado a seguir:

Figura 19 -Procedimento para avaliao da estabilidade de processos

5.2.4.a - Seleo do recurso estatstico Para seleo do tipo da carta de controle a ser utilizada na avaliao da estabilidade parte-se do princpio que nada se conhece sobre o comportamento do processo, sobre a sua distribuio e sob suas caractersticas. Logo, 6 tipos bsicos de cartas de controle so recomendadas para a avaliao, a saber:

Caracterstico por varivel Carta de controle X- AM, se n = 1. Carta de controle Carta de controle -

Caracterstico por atributo Carta p ou np Carta c Carta u

A escolha do tamanho de amostra deve acima de tudo estar condicionada realidade de cada processo. A princpio podem ser seguidas as seguintes regras para escolha das cartas: Caractersticos por variveis: se o processo homogneo, isto , no necessrio realizar mais do que uma medio por subgrupo (amostra) para se concluir sob o processo (alguns processos qumicos possuem esta caracterstica), ou economicamente invivel a realizao de mais de uma observao por amostra deve-se decidir pela carta X-Am. Para processos que permitem e necessitam de mais de 2 observaes por amostra, como regra geral, melhor se trabalhar com amostragem mais freqentes, mesmo que para operacionalizar esta opo seja necessrio reduzir o tamanho da amostra.

Caractersticos por atributos: o tipo de informao que se deseja obter determina a escolha da carta. Se o objetivo controlar a proporo de itens defeituosos ento utiliza-se a carta "p". Se se deseja controlar a quantidade de defeitos ento se utiliza a carta "c" ou carta "u".

Informaes mais detalhadas sobre os critrios para seleo das cartas de controle so apresentadas no item "5.2.6 Critrios para seleo das cartas de Shewhart para o controle do processo". 5.2.4.b - Elaborao do plano de amostragem As informaes contidas no mapa de processo so fundamentais para elaborao do plano de amostragem. Todas as variveis ou fontes de variao identificadas devem ser consideradas no plano de amostragem. O plano de amostragem organizado segundo o conceito da composio dos nveis hierrquicos (WERKEMA, 1998). Os nveis hierrquicos so uma forma de organizao das fontes de variao. A formao de nveis hierrquicos segue o princpio da formao de subgrupos racionais, demonstrado no item 5.2.3.c. A principal vantagem da elaborao dos planos de amostragem segundo o principio de nveis hierrquicos porque esta abordagem permite que o processo seja estabilizado a medida que as causas especiais forem sendo identificadas, como ser visto no item "Anlise das cartas de controle". Para cartas por atributos esta abordagem no aplicvel. No entanto, tambm para atributos, os planos de amostragem devem seguir o princpio da formao de subgrupos racionais. Vamos a um exemplo hipottico: suponha que um processo de injeo de alumnio seja composto pelas seguintes fontes de variao:

Mquina: 1 injetora com 4 cavidades Matria-prima:2 fornecedores de alumnio Mo-de-obra: 3 operadores que executam rodzio de hora em hora Meio ambiente: umidade (varivel rudo)

Suponha tambm que o caracterstico de qualidade que representa o processo seja a planicidade da superfcie externa da pea injetada. Um plano de amostragem poderia ser: Figura 20 - Exemplo de plano de amostragem

O plano de amostragem exemplificado na figura 6 apresenta 4 nveis hierrquicos. Suponha que o tamanho da amostra seja igual a 5 e que foi selecionada a carta para anlise. Os dados devem ser coletados a partir do nvel hierrquico inferior. A confeco de cartas de controle tambm deve comear por estes nveis hierrquicos. O quadro resumo, descrito a seguir, apresenta as principais variaes possveis de ser detectadas em cada nvel hierrquico:

Nmero carta Carta 1

da Nveis 1e2

Tipos de carta

Variaes perceptveis

Carta R - amplitude entre Entre de cavidades (ou dentro cavidades de horas) Carta Xbarra - mdia das Entre horas cavidades

Carta 2

3e4

Carta R - amplitude entre as Entre dias mdias das horas num mesmo dia Entre fornecedores Carta Xbarra - mdias das horas num mesmo dia

5.2.4.c Perodo de coleta de dados Basicamente o perodo de coleta de dados para avaliao da estabilidade peculiar para cada processo. Alguns autores sugerem um mnimo de 25 amostras coletadas. Esta regra geral, a princpio, nem sempre possvel de ser estabelecida. De acordo com Fair este procedimento era adequado no passado quando poucas variaes de produtos eram produzidos e os processos de fabricao, por conseqncia, no eram to complexos (FAIR e WISE , 1998, P. 66-71). Logo, uma abordagem prtica indica que 2 princpios determinam o perodo mnimo necessrio para coleta de dados:

Tempo suficiente para que todas as fontes de variao do processo se manifestem. Logo, o perodo necessrio para coleta de dados ser tanto maior quanto maior for o tempo necessrio para as fontes de variao se manifestarem. Tempo necessrio para tornar o processo estvel sob o ponto de vista estatstico: como ser visto, a etapa de avaliao da estabilidade tambm uma etapa de se atuar sobre o processo at que este se torne estvel.

Observaes finais sobre a coleta de dados Todos os cuidados especiais para evitar a coleta de dados falsos ou errados, descritos no item 5.2.3.b Mtodos de coletas de dados, devem ser seguidos. Este perodo de coleta de dados para avaliao da estabilidade do processo deve servir tambm como perodo de preparao das pessoas com o ambiente de controle de processos. Para tanto um treinamento sobre o processo de tomada de aes corretivas deve ser realizado. As causas provveis, bem como aes tomadas devem ser anotadas, preferencialmente num dirio de bordo. Os dados, inicialmente, devem ser registrados em cartas de controle sem os respectivos limites de controle (afinal, neste ponto, ainda no se conhece o comportamento do processo). Quando necessrio deve ser dada ateno especial identificao de peas: nmero da estao, dispositivo de fixao, etc. Outras informaes consideradas relevantes devem tambm ser anotadas, preferencialmente num dirio de bordo. Estas informaes devem abranger as alteraes de rotina no processo, tais como mudana de matria-prima, troca de operador, alterao nas regulagens, ferramentas, etc. As cartas de controle, ditas preliminares, devem ter o layout adequado para que estas anotaes sejam realizadas. Elas so teis na anlise dos dados. 5.2.4.d - Anlise das cartas de controle

Um algoritmo bsico para anlise de cartas de controle sugerido por Werkema (1995b, p. 209-212). Basicamente devem ser seguidos os seguintes passos: 1 - Com os dados coletados segundo o Plano de Amostragem devem ser construdos limites de controle experimentais. 2 - Se todos os pontos estiverem dentro dos limites de controle e nenhuma configurao no aleatria estiver presente pode-se concluir que o processo est sob estado de controle estatstico. Neste caso os limites de controle experimentais so considerados adequados e pode-se passar a etapa de "Avaliao da capacidade do processo". 3 - Se existirem pontos fora dos limites de controle e/ou alguma configurao no aleatria estiver presente pode-se concluir que o processo est fora de estado de controle estatstico. Ento deve-se para cada ponto fora dos limites, ou para cada sequncia de pontos que represente uma combinao no aleatria, investigar as causas especiais responsveis pelos mesmos. Estes pontos devem, ento, ser eliminados da amostragem e novos limites experimentais devem ser calculados. Os pontos no eliminados devem ser plotados nos grficos novamente e a anlise deve ser reiniciada pelo item 2. Este ciclodeve ser realizado at que se conclua que o processo est fora ou sob controle estatstico. A eliminao dos pontos relativos a causas especiais, em geral conduz a faixas de controle mais estreitas delimitadas pelos limites experimentais, podendo na prtica conduzir a uma situao que no represente mais a realidade do processo. Alm disso, o nmero de pontos pode ser reduzido drasticamente, de forma que a anlise da estabilidade do processo no seja mais adequada com os pontos que restaram. Neste caso a melhor alternativa que novos dados sejam coletados. Na prtica, comum que os processos se encontrem inicialmente fora de controle estatstico. No entanto, tanto a identificao de configuraes no aleatrias quanto a identificao das respectivas causas especiais pode ser uma tarefa difcil. Decorre da que muitas vezes estas causas no so identificadas. A razo simples: a identificao de padres no aleatrios bem como a investigao dependem do conhecimento que se tem sobre o processo. E este um processo interativo, isto , quanto maior o conhecimento do processo maior a chance de deteco e eliminao de causas, mas tambm quanto mais se identificam padres no aleatrios e se investigam as causas especiais, mais se conhece sobre o processo, e maiores so as chances de estabilizao do processo. Mas o que fazer quando as causas especiais no so identificadas? Werkema (1995b, p. 209-212) sugere duas alternativas para amenizar esta dificuldade: 1 - que os pontos sejam simplesmente eliminados e novos limites experimentais de controle sejam calculados. 2 - manter os pontos considerando que o processo sob estado de controle, estatstico. Na realidade as duas alternativas so "perigosas" sob o ponto de vista estatstico. Contudo, se h apenas um ou dois pontos fora dos limites pode ser que a distoro no seja muito significativa. No entanto, a melhor alternativa continua sendo a coleta de novos dados, conforme demonstra o fluxo descrito na figura 18. Note que a avaliao da estabilidade pode durar um longo tempo. Enquanto o processo no se estabiliza os limites experimentais das cartas de controle devem ser continuamente revistos. A deciso final pela implantao da carta de controle somente deve ser realizada aps a avaliao da capacidade do processo. Entretanto, no se deve passar para a etapa de avaliao da capacidade at que o processo seja considerado sob o estado de controle estatstico. importante ressaltar que bastante comum que alguns pontos coletados sejam relativos a dados errados porque, em geral, o perodo relativo coleta de dados para avaliao da estabilidade seja tambm um perodo em que as pessoas esto aprendendo a coletar dados, sendo bastante comum a ocorrncia de erros. Deve-se atentar para desconsiderar estes pontos da anlise, pois caso contrrio pode conduzir a concluses erradas. Para o caso de caractersticas por variveis a anlise sempre deve ser iniciada com a carta R ou S, isto porqu esta exprime a variao dentro da amostra. Se a carta R ou S estiver fora de controle a carta ou carta X no deve ser analisada at que as causas especiais sejam identificadas. Os pontos tanto da carta R ou S, quanto os equivalentes da carta ou carta X devem ser eliminados para que a anlise prossiga, seguindo o algoritmo apresentado anteriormente.

Para o exemplo da injetora de alumnio a anlise deveria ser realizada da seguinte forma: se a carta R, nmero 1, apresentar-se fora do estado de controle estatstico porque existem variaes decorrentes de causas especiais entre cavidades. A anlise deve ser interrompida at que estas sejam detectadas. Uma vez estas sendo eliminadas a carta , nmero 1, deve ser analisada. O raciocnio deve ser estendido para anlise das demais cartas.

Configuraes no aleatrias Os padres ou critrios de referncia relativos as configuraes no aleatrias foram estabelecidos para facilitar a deteco de variaes relativas a causas especiais. Estes foram elaborados a partir das propriedades da distribuio normal. Muitos livros de CEP trazem estes padres descritos, tendo sido os mesmos elaborados a partir de regras estatsticas relativamente simples. Alguns padres similares dispostos na literatura apresentam pequenas diferenas entre si. Alguns softwares comerciais destinados a anlise de cartas de controle trazem embutidos a opo de verificao de combinaes no aleatrias. Um desses o MINITAB(1998), fornecido pela Minitab Inc. Werkema (1995, P. 218-222) apresenta alguns desses padres: Pontos fora dos limites de controle Figura 21 Pontos fora dos limites de controle, adaptado de (WERKEMA, 1995b, P. 218-222)

Muito provavelmente a representao mais evidente da falta de controle estatstico de um processo. As causas especiais relacionadas a esta configurao podem estar associadas a dados errados gerados por procedimentos incorretos de coleta de dados e/ou instrumentos descalibrados. Na carta X, se o valor de R, utilizado para clculo dos limites, for muito pequeno, muitos pontos fora podem tambm ser observados. muito importante estar atento para este tipo de anlise, pois uma distoro na carta R pode levar a concluses erradas. Seqncia

Figura 22 Seqncia, adaptado de (WERKEMA, 1995b, P. 218-222)

So tipos de configuraes mais difceis de serem detectadas do que as representadas por pontos fora dos limites de controle. A seqncia geralmente indica uma mudana no nvel do processo, demandando a reviso dos limites de controle e incorporao definitiva ao processo se as causas especiais relacionadas as mesmas forem "boas". Se no forem "boas" para o processo as causas devem ser identificadas e removidas. Muitas vezes, as seqncias esto relacionadas a mudanas significativas no processo, tais como mudana de matria-prima, mudanas na mquina, alteraes nos procedimentos operacionais dentre outras. O principal padro de seqncia quando sete ou mais pontos seqenciais aparecem em apenas um dos lados, abaixo ou acima, da linha mdia; Periodicidade

Figura 23 Periodicidade (WERKEMA, 1995b, p. 218-222)

Assim como as seqncias a periodicidade uma configurao detectvel a longo prazo. A curva que representa o processo apresenta ume tendncia alternada, para cima e para baixo. Geralmente esto associadas a variaes temporais tais como sazonalidade da matria-prima e rotatividade de operadores. So configuraes tpicas de processos auto-correlacionados que sero discutidas no item 5.2.4.e. Tendncias

Figura 24 - Tendncia (WERKEMA, 1995b, P. 218-222)

So tambm configuraes detectveis a longo prazo, podendo tambm estar associadas a processos autocorrelacionados. Sete ou mais pontos, ascendentes ou descendentes, j configuram uma tendncia. Desgaste de ferramentas e mudanas nas condies ambientais, tais como temperatura, umidade e presso so exemplos tpicos de causas associadas a tendncias.

Aproximao

dos

limites

de

controle

Figura 25 Aproximao dos limites de controle, adaptado de (WERKEMA, 1995, P. 218-222).

So configuraes caracterizadas por 2 ou mais pontos fora dos limites 2 sigmas da carta de controle. Estes limites, geralmente denominados de limites de advertncia, so principalmente indicados para os processos cujos limites de controle estejam prximos aos limites de especificao. No entanto, ao se introduzir esta prtica deve-se prestar ateno para verificar se a presena de 2 limites de controle para cada lado da carta no se torne uma fonte de confuso para o operador que utilizar a carta como meio de controle do processo. A configurao representada na parte b da figura anterior, em que raramente existem pontos prximos a linha mdia, tpica de processos em que h superposio de distribuies. Hora so coletados dados de uma distribuio, hora so coletados de outra. As aproximaes dos limites de controle so tpicas tambm de super ajustes no processo. Isto bastante comum quando os operadores tendem a ajustar o processo freqentemente, na tentativa de responder s variaes do processo, devido s causas comuns e no s especiais. Aproximao da linha mdia

O diagnstico, geralmente, no a proximidade da linha mdia, mas afastamento dos limites de controle. So configuraes tpicas em que h mistura de subgrupos e/ou os dados so coletados em nveis hierrquicos mais elevados do que deveriam ser coletados. Este tipo de configurao "perigosa", pois apesar de aparentemente representar uma estabilidade, na realidade representa possveis instabilidades do processo. No entanto, uma dica importante para deteco deste tipo de configurao pode ser extrada da carta R: se a amostra proveniente de populaes distintas, os valores de R podem ser elevados, o que faz com que os limites de controle da carta bastante abertos. sejam

Estas configuraes so vlidas para todas as cartas de controle convencionais, ou seja, - R, S, carta p, carta np, carta c e carta u. Uma exceo feita s cartas X-Am em que a nica configurao vlida para anlise da carta Am a existncia de pontos fora dos limites de controle, pois os pontos nesta carta guardam uma correlao entre si. Muitas vezes, dependendo das caractersticas dos processos, estes padres no se aplicam na integra, necessitando ser adequados realidade dos mesmos. Pode ser que para um determinado processo sete pontos consecutivos seja natural do processo. Logo, importante levar em considerao as caractersticas intrnsecas durante a avaliao da estabilidade para que concluses erradas acerca da estabilidade do processo no sejam obtidas. Uma das empresas visitadas, situada na cidade de Taubat - SP, criou procedimentos que apresentam regras de excees para utilizao dos padres de referncia. 5.2.4.e Avaliao da autocorrelao Conforme dito no captulo 2 se os dados que representam o processo forem auto-correlacionados pode ser que muitas causas especiais, detectadas durante a avaliao da estabilidade, sejam apenas falsos alarmes. Quando isto ocorre as cartas de controle convencionais de Shewhart no devem ser aplicadas diretamente tanto para a anlise da estabilidade quanto para o controle de processos (MONTGOMERY, 1991, p. 341 - 350). Em outras palavras, esses modelos de carta de controle so apropriados a processos cujas observaes sejam independentes e normalmente distribudas. Como estas cartas so robustas a normalidade do processo, isto , podem ser aplicadas mesmo que as observaes do processo no sejam normalmente distribudas, a principal dessas hipteses a independncia entre os dados. Infelizmente, esta hiptese no satisfeita para alguns processos. Como o objeto de estudo deste trabalho a aplicao das cartas convencionais, sempre que for detectado a presena de dados autocorrelacionados a metodologia estatstica de avaliao da estabilidade apresentada nesta parte do trabalho perde a sua validade, isto , toda a proposta de procedimento de implantao do CEP abordado at este ponto no apropriado. Logo, necessrio realizar o estudo de autocorrelao dos dados que representam o processo em conjunto a anlise de estabilidade, para que seja possvel se decidir pela continuidade ou no da implantao do CEP segundo este modelo. Mtodo de avaliao da auto-correlao Montgomery (1991, p.343-344) prope um mtodo de avaliao da auto-correlao entre dados. Para um processo t" pode ser expressa por: Xt onde: t tempo no instante 1,2,....
t- t para t

= 1,2,......

normalmente distribudo com mdia zero e desvio padr

O processo ser autot forem interdependentes, ao passo que se os mesmos forem independentes, o processo pode ser considerado no auto-correlacionado. A correlao de uma srie temporal pode ser medida pela funo de autocorrelao:

= cov(Xt, Xt-k) / V(X) , para k = 0,1,2,...

onde: cov(Xt, Xt-k) covarincia das observaes em k perodos de tempo (ou lags) V(X) varincia das observaes, assumida como constante. A expresso anterior pode ento ser estimada por:
k t

) (Xt-k

)2, para k = 0,1,2,...

k

de observaes. Na prtica, muitos softwares realizam este clculo. Um desses, o MINITAB (1998, p. 7.37-7.39), chega a fornecer a funo de auto-correlao, na forma grfica, com intervalos de confiana. Alm disso, ele realiza um teste de hipteses para as auto- correlaes tendo como hiptese nula que todas as auto-correlaes at a defasagem (lag) de ordem k so iguais a zero.

5.2.4.f Exemplos de avaliao da estabilidade Exemplo 1- avaliao da estabilidade em um processo de fabricao de motores eltricos Este primeiro exemplo procura ilustrar como a realizao da etapa de avaliao da estabilidade do processo, mais especificamente a reviso peridica dos limites de controle, essencial para a prtica efetiva do controle de processo. Este um caso real ocorrido durante a implantao de uma carta de controle em uma das empresas visitadas. Descrio do processo Em um dos processos de fabricao de motor eltrico decidiu-se pela implantao de uma carta de controle por atributos (carta p) na caracterstica "presena de fio fora de ranhura". O macrofluxo produtivo do processo demonstrado na figura a seguir: Figura 27 Fluxograma do processo de fabricao do motor eltrico

A linha tracejada na figura delimita os processos produtivos sob autoridade da empresa, representados pelas etapas 2 e 3. Este tipo de defeito, que ocasiona a falha do produto final, gerado na etapa 2 - seo motor. Nesta seo existe um ponto de inspeo no processo destinado a detectar a presena de fio fora de ranhura. Na etapa 3, seo montagem existe um painel que executa testes eltricos no produto final. A experincia demonstrava que quando os

ndices de rejeio aumentavam significativamente na seo motor, algumas peas defeituosas no eram detectadas, sendo ento enviadas a seo montagem, pois o painel de testes desta seo acusava a presena de "fio fora de ranhura". Este fato de aumento da presena de defeitos no cliente interno decorrente da baixa eficcia da inspeo visual 100%. Sabia-se tambm que quando os ndices aumentavam era porque algum distrbio no processo, passvel de correo, ocorria. Logo, os objetivos da implantao da carta de controle eram a princpio:

ter um meio visual que indicasse um possvel distrbio no processo que pudesse gerar o aumento do ndice de rejeito, e permitir a identificao de causas especiais, possibilitando a tomada de aes corretivas a contento, de forma a evitar que peas defeituosas fossem enviadas seo montagem.

Descrio do problema Foi enviado ao processo cliente um lote de motores defeituosos. O problema foi detectado entre as 13:30 h e 14:30 h do dia 08 de julho. Logo, devido a existncia de estoque entre processos, os motores foram produzidos entre as 06:00h e 08:00 h do mesmo dia. Os dados referentes ao perodo de produo esto dispostos a seguir: Tabela 3 Dados referentes ao defeito "fio fora de ranhura" Obs 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Data 6/7/98 7/7/98 7/7/98 7/7/98 7/7/98 7/7/98 7/7/98 7/7/98 7/7/98 7/7/98 7/7/98 7/7/98 7/7/98 7/7/98 7/7/98 7/7/98 7/7/98 7/7/98 7/7/98 7/7/98 7/7/98 Hora 23:00 0:00 1:00 2:00 3:00 4:00 5:00 6:00 7:00 8:00 9:30 10:30 11:30 12:30 13:30 14:30 15:30 19:00 20:00 21:00 22:00 n 290 310 330 160 360 350 320 300 250 350 340 340 360 354 361 340 300 200 360 360 360 Defeit. 5 6 7 2 11 8 11 5 5 7 6 5 7 7 5 3 4 0 0 3 4 Obs 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 Data 8/7/98 8/7/98 8/7/98 8/7/98 8/7/98 8/7/98 8/7/98 8/7/98 8/7/98 8/7/98 8/7/98 8/7/98 8/7/98 8/7/98 8/7/98 8/7/98 8/7/98 8/7/98 8/7/98 8/7/98 8/7/98 Hora 23:00 0:00 1:00 2:00 3:00 4:00 5:00 6:00 7:00 8:00 9:30 10:30 11:30 12:30 13:30 14:30 15:30 16:30 17:30 19:00 20:00 n 180 280 300 130 300 310 250 200 300 280 300 300 340 300 293 300 340 320 340 320 330 Defeit. 1 5 9 7 10 4 9 7 7 5 5 4 7 4 3 6 5 2 2 3 7

O chefe da seo motor questionou junto a equipe tcnica porque o problema no foi detectado dentro da sua seo. Teria a carta de controle indicado uma provvel anomalia no processo? A equipe tcnica disponibilizou a carta de controle para anlise: Figura 28 Carta p para fio fora de ranhura (MINITAB, 1998)

As amostras relativas aos horrios de produo dos motores defeituosos so as correspondentes ao nmeros 28,29, e 30. A nica causa especial relativa a amostra 25, sendo representada pelo nmero 1, que significa a existncia de um ponto de controle acima dos limites 3 sigmas. Em relao as amostras 28,29 e 30, a principio, a carta de controle no indica a existncia de causas especiais, pois no existem nem pontos fora dos limites ou nem configuraes no aleatrias. O chefe ento questionou a eficcia da carta de controle. Anlise do problema A carta de controle tinha sido implantada recentemente. A etapa de estabilizao do processo no tinha sido realizada. Logo, muitas causas especiais deveriam estar atuando no processo. Se o valor de "p" no era estvel ento os limites de controle poderiam no estar representando a realidade do processo, pois o clculo destes dependem do valor da frao de defeituosos "p". Uma nova investigao permitiu identificar que os limites de controle foram estabelecidos com base em uma amostra padro de 25 observaes e no foram mais revisados. Logo, o procedimento mais correto seria realizar a reviso dos mesmos periodicamente at que fossem eliminadas todas as causas especiais que atuavam sobre o processo. Uma anlise da carta de controle anterior indicava a existncia de duas nuvens de pontos. Estas, na carta de controle, eram representadas pelas observaes de nmero 5,7,24,25,26,28 e 29. Estas amostras indicavam que os ndices de rejeio estavam muito acima da linha mdia, apresentando valores prximos superiores a 3% . A experincia demonstrava que valores de rejeio dessa magnitude poderiam estar relacionados a ocorrncia de causas especiais. Logo, para uma situao em que o processo fosse estvel o limite superior de controle deveria ser prximo a um ndice de rejeio de 3%. Os limites foram ento recalculados sem as respectivas amostras:

Figura 29 Carta p com limites de controle revisados para fio fora de, ranhura (MINITAB 1998)

Como pode ser observado, na figura anterior, 4 causas especiais foram ento identificadas. Os nmeros 1 e 2 indicam, respectivamente:

a existncia de 1 ponto fora dos limites 3 sigmas, e a ocorrncia de 9 ou mais pontos consecutivos abaixo ou acima da linha mdia.

Os dirios de bordo no traziam a indicao de investigao de causas especiais para os pontos 13,14 e 28. Este ltimo ponto relativo ao horrio de 06:00h do dia 08 de julho, perodo provvel da produo dos motores defeituosos. Portanto, se os limites de controle tivessem sido recalculados periodicamente e as respectivas causas especiais identificadas, poderia ter sido evitado o envio de motores defeituosos ao processo cliente.

Exemplo 2: anlise do banho de fosfato Este segundo exemplo relativo a um processo qumico cujo caracterstico de interesse a acidez total de um banho. Neste exemplo temos um caso tpico em que controlada uma caracterstica de qualidade do processo e no do produto. O principal objetivo deste exemplo demonstrar como o uso das cartas de controle convencionais no so adequadas para analisar a estabilidade de processos auto-correlacionados. As cartas utilizadas para o controle do processo so X-Am (valores individuais - amplitudes mveis). As amostras individuais so coletadas a cada 4 horas, aproximadamente. A anlise da estabilidade realizada na poca em que os dados foram coletados no foi conclusiva, justamente porqu se utilizou modelos de Shewhart e os dados dos processos no so independentes. Contudo, decidiu-se manter a carta para controle, pois a mesma indica quando necessrio alterar parmetros do banho qumico. Como ser mostrado ao longo deste exemplo, outros modelos de carta de controle apropriados ao tratamento de dados auto-correlacionados, deveriam ter sido utilizadas. Os setenta e dois dados, dispostos na tabela 5, so relativos a uma semana de operao do processo:

Tabela 4- Dados coletados para a avaliao da estabilidade de um processo qumico. Subgrupo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 ACTOT 33.1 33.2 33.2 33.1 32.8 32.4 31.8 32.8 32.8 32.8 33.1 33.0 33.0 32.9 33.0 33.0 Subgrupo 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 ACTOT 33.6 33.1 32.2 33.4 33.2 33.2 33.1 32.8 33.4 33.1 33.0 32.7 33.2 33.1 32.8 33.0 Subgrupo 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 ACTOT 33.6 33.6 33.4 33.0 32.6 33.8 34.0 33.6 32.9 33.2 33.0 32.7 32.7 32.9 32.8 33.0

17 18 19 20 21 22 23 24

33.1 33.0 33.6 33.5 32.9 33.5 33.3 33.1

41 42 43 44 45 46 47 48

32.9 33.2 33.1 32.9 33.5 33.3 33.2 33.4

65 66 67 68 69 70 71 72

32.9 33.5 33.4 33.2 33.7 33.5 33.6 33.3

Como cada subgrupo composto por uma nica observao selecionou-se a carta X-Am (individuais amplitude mvel) para anlise dos dados: Anlise das cartas As cartas de Shewhart indicam existir diversas condies de instabilidade. Os nmeros 1, 2 e 6, que representam a possvel presena de causas especiais, significam respectivamente: 1 Pontos fora de um dos limites de controle; 2 Nove ou mais pontos seqenciais de um mesmo lado (abaixo ou acima da linha mdia); 6 - Quatro entre cinco pontos distantes mais de 1 sigma da linha mdia em qualquer um dos lados. Para a carta Am o nico padro de anlise do estado de controle estatstico a existncia de pontos foras dos limites de controle, pois os pontos nesta carta apresentam uma correlao entre si. A carta X (individual value) no deve ser analisada at que se investiguem as causas especiais destacadas na carta R. No entanto, como pode-se notar, para cada ponto que representa uma situao de instabilidade do processo na carta R, existe um ponto na carta X que est abaixo ou prximo ao limite de controle inferior. Alm disso, visvel uma seqncia de pontos em forma de serrote que se inicia ascendentemente a partir desses pontos. Uma investigao destes pontos na carta X indicou que os mesmos eram relativos troca do refinador do banho. No entanto, esta uma condio necessria ao processo e portanto, apesar da carta X indicar condies de instabilidade do processo, pode ser que estes dados no sejam independentes e neste caso as cartas de Shewhart no so as melhores ferramentas para se analisar a estabilidade do processo. Em outras palavras, os pontos fora dos limites indicados nas cartas X-Am podem, na realidade, no representar um processo fora de controle estatstico. Logo, necessrio investigar se os dados so auto-correlacionados. Para tanto, realizou-se uma anlise da autocorrelao dos dados, conforme demonstrada a seguir.

Anlise da autocorrelao A anlise da autocorrelao foi realizada no software MINITAB (1998, p. 7.37- 7.39).. O mesmo possui uma rotina especfica para clculo da auto-correlao. O nmero de lags selecionados foi 14 (n lag figura abaixo apresenta o grfico da funo de auto-correlao: Na tabela disposta logo abaixo do grfico anterior, o termo "corr" a caracterstica de interesse. Como pode ser observado, as autocorrelaes para os lags 1, 3 e 4 parecem ser significativas. Contudo, realizou-se um teste de hipteses para testar a significncia destas autocorrelaes.

Teste de hipteses O Minitab possui tambm uma rotina especfica para o teste de hipteses aplicado ao estudo das correlaes. O teste abordado o Ljung-Box Q (LBQ test) para os 4 primeiros lags, em que: H0: as autocorrelaes at o lag n. 4 so iguais a zero H1: as autocorrelaes at o lag n. 4 so diferentes de zero Para estes valores o software determinou um valor de: Valorp = 0.0199816 Como valorp menor que 0,05 pode-se rejeitar a hiptese Ho. Em outras palavras, pode-se dizer que existe correlao a um nvel de significncia de 5%. Logo, para este caso especfico, as cartas de controle de Shewhart no so as melhores tcnicas estatsticas tanto para se analisar a estabilidade quanto para controlar o processo. Portanto, outros mecanismos de anlise, que no so objetos dessa dissertao, deveriam ser utilizados. Como j citado anteriormente, literaturas especficas tratam da aplicao de cartas de controle para processos autocorrelacionados, tais como Statistical Quality Control (MONTGOMERY, 1991) e Time Series Analysis: Forecasting and Control (BOX and JENKINS, 1976). 5.2.5 - Avaliao da capacidade de processos A princpio os dois nicos requisitos estatsticos para se utilizar cartas de controle convencionais so:

que o processo esteja sob estado de controle estatstico, e que a distribuio estatstica do processo seja normal (ou aproximadamente) e composta por observaes independentes.

No entanto, a metodologia aqui apresentada preconiza que alm desses dois requisitos seja atendido mais um:

que o processo seja capaz de atender s especificaes.

A justificativa se baseia na confuso que pode ser originada da adoo de cartas de controle em processos no capazes: se os processos candidatos ao CEP no forem capazes de atender as especificaes, ser necessrio no caso de controle de caractersticos do produtos, alm das cartas de para controlar o processo, utilizar a inspeo completa, para segregar as peas conformes das no conformes. Isto na prtica pode gerar uma enorme confuso para as pessoas que operam diretamente as mquinas ou postos de trabalho. Eventualmente, pode-se utilizar cartas de controle em processos no capazes. Mas a medida mais eficaz, a princpio, seria investigar as causas comuns que tornam o processo no capaz e, aps a tomada de aes corretivas, se utilizar as cartas de controle. Logo o fluxo proposto para avaliao da capacidade seria o seguinte:

Figura 32 Fluxo de avaliao da capacidade de processos

A avaliao da capacidade deve ser posterior a avaliao da estabilidade porque no se deve avaliar a capacidade onde existam variaes devidas s causas especiais. Alguns autores incorporam a ausncia de causas especiais no

processo no conceito de capacidade, definindo como processo capaz aquele que estvel e atende s especificaes. Na prtica a avaliao da capacidade deve ser dividida em 2 partes:

Avaliao da mquina, e Avaliao do processo

5.2.5.a Procedimento geral para avaliao da capacidade Quanto ao procedimento a ser utilizado, pode-se afirmar que as frmulas e tipos de grficos utilizados para as duas avaliaes (da mquina e do processo) so os mesmos, diferindo apenas no plano de coleta de dados. A avaliao da capacidade de um processo a atividade de quantificao e anlise da variabilidade do mesmo (MONTGOMERY, 1991, p 365). Para avaliar a capacidade compara-se a variabilidade de um determinado caracterstico de qualidade com a especificao do produto ou processo pertinente. Assim, quanto menor a variabilidade em relao as especificaes de um produto ou processo maior a capacidade de um processo. Dentre os mtodos difundidos o mais usual o que propicia o clculo dos ndices de capacidade C p (ndice de capacidade potencial) e Cpk (ndice de capacidade real), conforme descrito no item "2.9 Capacidade do processo", no captulo 2. No tem sentido falar em avaliao da capacidade para caractersticos por atributos, pois as prprias propores de no conformes so uma estimativa da variabilidade do processo. Alguns passos so importantes na avaliao da capacidade, a saber: Confirmao da estabilidade O primeiro passo deve ser a confirmao de que eventuais dados relativos a causas especiais no fazem parte da amostra a ser utilizada para clculo da capacidade do processo. Um procedimento adequado seria utilizar dados do perodo em que o processo j estivesse estabilizado, conforme diretrizes descritas no item 5.2.4. Verificao da normalidade dos dados As frmulas descritas anteriormente para o clculo de Cp e Cpk so vlidas para um processo cuja distribuio seja normal. Se a distribuio no for normal, a disperso de referncia 6 no so mais adequadas. Se se utilizar estas frmulas para processos no normais concluses erradas acerca da capacidade podem ser obtidas. Logo, o segundo passo para avaliao da capacidade deve ser a avaliao da normalidade dos dados. Inicialmente deve ser construdo um histograma dos valores individuais e deve ser aplicado um teste de normalidade. A anlise visual do histograma no determina o tipo de distribuio distribuio, pois a forma do histograma determinada pelo nmero de intervalos de classe e no existe uma regra cientfica para tanto. Existem muitos mtodos para se verificar a normalidade dos dados. Um desses o Mtodo Kolmogorov- Smirnov (COSTA NETO,1992, p. 133-135). No entanto, mais prtico realizar a verificao da normalidade com o auxlio de softwares estatsticos. Um desses, o Minitab, oferece a opo de se testar a normalidade atravs de um dos seguintes testes: Anderson-Darling, Ryan-Joiner e Kolmogorov-Smirnov (MINITAB, 1998, P. 1.37-1.40). Clculo dos ndices de capacidade Se a distribuio que caracteriza o processo for normal, as frmulas descritas anteriormente podem ser utilizadas. Para utilizao destas necessrio calcular o desvio padro do processo. No entanto, como geralmente no se conhece o valor do mesmo necessrio estim-lo a partir de dados amostrais. Existem diversas alternativas para a realizao desta estimativa. Montgomery (1991, p. 370) sugere duas:

O desvio padro pode ser estimado a partir do clculo do desvio padro "S" dos dados individuais da amostra. O desvio padro pode ser estimado a partir do clculo de R /d2 ou S / c4 quando cartas de controle so utilizadas.

Aps a estimativa do desvio padro, o mesmo deve ser substitudo na frmula e os ndices calculados. Se a distribuio que caracteriza o processo no for normal existem duas alternativas:

Transformar os dados no normais em dados aproximadamente normais e realizar o clculo do desvio padro para os dados transformados. Ajustar uma distribuio aos dados do processo e calcular os ndices de capacidade para estes dados.

Contudo, mais uma vez, estes clculos se tornam mais fceis e prticos se realizados com o auxlio de um software estatstico. O Minitab (1998, p. 14.1-14.16) apresenta duas opes. Uma primeira transforma os dados aplicando a Transformao de Box Cox e em seguida calcula os ndices de capacidade para os dados transformados. Uma segunda ajusta um modelo de probabilidade de Weibull e calcula os ndices para este modelo.

Anlise dos dados e estabelecimento da meta de melhoria Apesar de permitir a quantificao da variabilidade de um processo, os ndices de capacidade sozinhos no so suficientes para se concluir sobre a centragem do processo. Em outras palavras, dois processos com o mesmo ndice de Cpk no necessariamente tem o mesmo ndice de no conformes. Assim, para que se possa avaliar capacidade de um processo necessrio avaliar tanto os ndices quanto o histograma dos dados do processo. Enquanto os ndices Cp e Cpk permitem uma avaliao quantitativa, a anlise visual do histograma permite concluir qualitativamente sobre a disperso dos dados. Esta anlise qualitativa compreende a visualizao da mdia do processo e a posio relativa da distribuio de dados em relao aos limites de especificao. Muitas empresas tm exigido ou recomendado a seus fornecedores valores padro de ndices de capacidade, seja para manuteno de contratos atuais ou assinatura de novos. As empresas utilizadas como referncia neste trabalho adotam os seguintes valores:

ndice Cpk < 1,00 1,00 Cpk

pk

Comentrio Incapaz < 1,33 Relativamente capaz Capaz

As empresas visitadas tm imposto, conforme sugere a tabela anterior, como valor mnimo um C pk da ordem de 1,33. Sob o ponto de vista prtico, esta metodologia sugere que um C pk da ordem de uma unidade j suficiente para que cartas de controle possam ser eficazmente implantadas. O aumento do Cpk, que representa uma reduo da variabilidade do processo, deve advir da prtica efetiva do CEP. Aps a anlise necessrio estabelecer uma meta de melhoria para os ndices de capacidade. Contudo, para o estabelecimento desta meta recomendvel levar em considerao o custo do processo e a sua especificao. Processos com Cp maiores apresentam tambm uma maior possibilidade de no produo de peas defeituosas quando a mdia do processo varia. Em contrapartida, processos com Cp maior so tambm geralmente mais caros. Alm de se questionar os custos tambm necessrio se questionar as especificaes do produto ou do processo (SHAININ, 1992, p.251-257). Muitas vezes, os projetistas apertam as tolerncias mais do que o necessrio, com

receio de que possam ocorrer problemas de funcionamento, intercambialidade ou de processo. (CSILLAG, 1995 , p. 140). O certo que uma tolerncia muito apertada pode requerer processos e sistemas de medio mais caros e muito esforo para tornar estes capazes de atender a estas especificaes. Isto pode tornar o CEP inoperante, porque por mais esforos que se dispensam para reduzir a variabilidade do processo, o mesmo pode continuar incapaz de atender s especificaes de projeto. Shainin (1992, p. 255) destaca que bastante comum se produzir anos a fios fora da tolerncia de projeto: "...Eu tenho trabalhado em um processo cuja tolerncia total 0,0002 polegadas. Ambos, Engenharia de produtos e Manufatura, tm me afirmado que eles vm trabalhado assim com essa tolerncia por anos. Mas, quando micrmetros digitais, comparadores e colunas pneumticas foram verificadas com IsiplotSM , eles ficaram surpresos. Muitas peas tinham sido produzidas tanto dentro quanto fora da tolerncia. Mas eles no conseguiam dizer a diferena entre estar dentro ou fora da tolerncia. Qual a tolerncia correta, p?"

5.2.5.b - Avaliao da capacidade da mquina Deve-se iniciar a avaliao pela mquina porque um processo no ser capaz se a mquina ou conjunto de mquinas que o compem no forem tambm capazes. Na prtica, a no realizao da avaliao da capacidade da mquina pode culminar no fracasso de implantao do CEP se as mquinas no forem capazes, e as causas desta incapacidade estiverem relacionadas ao projeto das mesmas. E as razes deste insucesso geralmente esto relacionadas a esforos grandiosos e inteis. Explicando melhor: sem se realizar a etapa de avaliao da capacidade de mquina, cartas e mais cartas de controle podero ser implantadas e "desperdiadas" para se concluir, aps um longo tempo, que as mquinas foram concebidas para garantir uma capacidade que no atende s especificaes. Entendido a necessidade de se avaliar a capacidade da mquina, o desafio seguinte ser isolar este fator de manufatura, isto , deve-se procurar garantir que apenas variaes devidas mquina ocorram durante o perodo de coleta de dados. Portanto, todos os cuidados devem ser tomados para evitar a introduo de outras fontes de variao de causas especiais. Para tanto, deve-se procurar fixar outros fatores de variao, tais como:

Operador: deve-se fixar um nico operador, para que diferenas entre mtodos de operao no ocasionem variaes na mquina. Este operador selecionado deve estar treinado e conhecendo todos os detalhes que garantam uma adequada operao da mquina. Matria-prima: deve estar isentas de defeitos e ser a mais homognea possvel. No devem ser misturadas matrias-primas de fornecedores diferentes. Ajustes peridicos: ajustes peridicos nas mquinas devem ser evitados para que estes no ocasionem tambm variaes devido a causas especiais. Ferramentas: devem ser utilizadas ferramentas que reconhecidamente garantam bons resultados.

E assim consecutivamente todas as fontes geradoras de causas especiais devem ser isoladas. O "Mapa de processo" nesta etapa de enorme valia, pois o mesmo apresenta todas as informaes necessrias para o planejamento desta etapa. No entanto, na prtica coletar dados de forma que apenas as fontes de variao relativas a mquina se manifestem nem sempre uma atividade to simples de ser realizada, isto porque as variveis rudo, identificadas no mapa de processo, podem encobrir os efeitos das fontes de variao relacionadas mquina. Este problema pode ser detectado quando os ndices de capacidade da mquina e do processo so comparados. Se estes apresentarem valores prximos, um sinal que as fontes de variao relacionadas mquina no foram isoladas. A princpio se espera que os ndices de capacidade de mquina sejam superiores aos ndices de capacidade do processo, pois estes ltimos levam em considerao os efeitos de uma gama muito maior de fontes de variao. No entanto, se no for possvel isolar adequadamente os efeitos das fontes de variabilidade que atuam sobre a mquina, deve-se realizar a etapa de avaliao da capacidade da mquina e durante a anlise destes ndices importante, de forma crtica, levar em considerao estes aspectos. O perodo de coleta de dados deve ser o menor possvel, sendo o suficiente para retratar apenas a variabilidade da mquina, minimizando a possibilidade que outras variaes relativas a demais fontes de variabilidade se

manifestem. Para tanto importante que as medies sejam consecutivas, isto , deve-se, produzir as peas seqencialmente e retir-las para medio, como se existisse uma nica amostra. Caso seja necessrio dividir a amostra em subamostras menores deve-se atentar para que os intervalos de tempo entre as mesmas no sejam muito longos e que no hajam ajustes nos processos (a no ser que estes sejam automticos). Quando possvel devem ser anotadas todas as informaes relativas ao comportamento da mquina, quando em operao, pois estas podem ser teis na interpretao dos dados. importante ressaltar que o conceito de mquina, as vezes, pode sofrer alteraes quando se trata de avaliao da capacidade. Muitas vezes uma mquina composta por diversas sadas. Sob o ponto de vista da avaliao da capacidade devem ser calculado ndices diferentes para as diferentes partes. Um exemplo de uma injetora de alumnio com 4 cavidades: cada cavidade deve ento ser considerada como uma mquina e portanto deve existir um ndice para cada cavidade. Na realidade o conceito que est se abordando aqui o mesmo de subgrupos racionais, j abordado anteriormente. comum renomear os ndices de capacidade quando se trata de avaliao da capacidade de mquina: Cm e Cmk substituem Cp e Cpk respectivamente.

5.2.5.c - Avaliao da capacidade do processo Diferentemente da avaliao da capacidade da mquina, nesta etapa a inteno que todas as fontes de variao relativas s causas comuns se manifestem durante o perodo de coleta de dados. Mais uma vez o "Mapa de Processo" contm informaes teis para o planejamento da coleta de dados. Quanto ao tamanho da amostra alguns autores tm sugerido um valor em torno de 25 pontos (Montgomery, 1991, p.386). Determinar 20 ou 25 amostras como tamanho de amostra padro para avaliao da capacidade do processo no adequado. Fair e Wise (1998, p.66- 71) ressalta que esta tem sido uma das causas de insucesso da aplicao de cartas de controle: "... As tcnicas tradicionais de CEP foram desenvolvidas para serem aplicadas a processos de produo que apresentavam raras mudanas. Para implantar uma carta de controle que refletisse a performance do processo eram necessrios entre 15 e 25 pontos. Henry Ford disse que seus clientes poderiam escolher qualquer cor de veculo Ford que eles desejassem, desde que fosse preta. Se algum desejasse implantar uma carta para controlar a espessura da camada de tinta preta no tinha maiores problemas. No tinha problemas porque 15 ou 25 carros j seriam suficientes." Na prtica o tamanho da amostra deve ser proporcional ao tempo necessrio para que todas as fontes de variao do processo se manifestem. Assim, em termos de tempo, o perodo de coleta de dados pode variar de horas at mesmo dias. Se duas matrias-primas diferentes so utilizadas em um processo, a coleta de dados deve compreender amostras relativas s duas. No entanto, para que se leve em considerao todas as possveis fontes de variao no processo o conceito de formao de subgrupo racional deve ser respeitado. 5.2.5.d - Observaes gerais sobre os ndices de capacidade Durante o clculo e anlise dos ndices de capacidade alguns cuidados especiais devem ser tomados em funo de vrias caractersticas que cercam a estimativa destes ndices. A seguir sero traados alguns comentrios acerca dessas caractersticas. Dados individuais para o clculo de S Um primeiro aspecto refere-se aos dados utilizados para o clculo de S. Quando dados so extrados de uma carta de controle, o clculo de S deve ser realizado para os valores individuais da amostra. Se se utilizar os valores mdios de cada subgrupo estar se cometendo um erro, pois pelo Teorema Central do Limite, o desvio padro das mdias menor que o desvio padro dos dados individuais (COSTA NETO, 1992, p. 50). Se este erro for cometido os ndices de capacidade tendem a apresentar valores maiores.

Mtodos diferentes de estimao do desvio padro geram ndices de capacidade tambm diferentes As alternativas, S , R/d2 ou S / c4, levam a diferentes ndices de capacidade. Burke et al.(1998, p.445453) demonstra para um mesmo conjunto de dados que os ndices so diferentes. O mesmo acrescenta que do ponto de vista do fornecedor o mtodo que maximiza os ndices de capacidade geralmente o selecionado. Segundo Burke este comportamento pode gerar um jogo entre o cliente e o fornecedor, inibindo, consequentemente, o desenvolvimento de um ambiente de cooperao com nfase na melhoria de processos. Exageros a parte, na prtica importante adotar uma forma padro de se estimar o desvio padro para que ndices de diferentes amostras possam ser comparados entre si. Tamanho da amostra Como o desvio padro utilizado para o clculo dos ndices de capacidade um desvio padro estimado, o tamanho da amostra deve ser representativo, pois a estimativa vai ser tanto melhor quanto mais representativa for a amostra utilizada para o clculo dos ndices. Montgomery sugere que o tamanho da amostra seja determinado a partir de um teste de hipteses para o ndice de capacidade Cp. O procedimento detalhado para clculo do tamanho de amostra a partir do teste de hipteses pode ser encontrado em Montgomery (1991, p. 373-377). Intervalo de confiana para Cp Por tambm ser uma estimativa, o ndice de capacidade Cp a princpio vlido para a amostra. No se pode afirmar por melhor que seja a estimativa de Cp que o ndice seguramente vlido para todo o processo. Uma forma de compensar os erros obtidos na estimativa , alm de utilizar o tamanho adequado de amostra conforme descrito anteriormente, calcular o intervalo de confiana para o ndice de capacidade Cp (MONTGOMERY, 1991, p. 375) Os ndices de capacidade no garantem ausncia de defeituosos Nas indstrias muito comum se afirmar que um processo com elevados ndices de capacidade (na ordem de 1,66 ou mais) apresentam uma baixa probabilidade de fornecer produtos defeituosos. Esta uma afirmao que se deve ter cuidado em analis-la:

Primeiro, os ndices de rejeio em ppm convertidos a partir dos valores de Cp e Cpk conforme descrito no captulo 2 so validos se a distribuio do processo for normal ou se os dados foram transformados para se adaptarem a uma distribuio normal. Se a distribuio no for normal os ndices de rejeio devem ser estimados de acordo com a distribuio que melhor se adequar ao processo. Em geral, o percentual de defeituosos, nestes casos, calculado com o auxlio de softwares estatsticos. Segundo, os ndices de rejeio em ppm, convertidos a partir do valores de Cp e Cpk (ver captulo 2), so vlidos quando no se tem causas especiais atuando no processo. Um processo estvel tambm est sujeito a ocorrncia de novas causas especiais (embora espera-se que sejam espordicas). No se pode retirar a condio de estabilidade de um processo se, em algum momento no tempo, poucas causas especiais forem identificadas. Na prtica, bastante comum a alternncia entre longos perodos sob controle e curtssimos perodos com ndices significativos de rejeio. Geralmente, as principais causas so a troca de ferramentas, incios ou fins de turnos de trabalho, entre outras. Portanto, processos estveis e capazes ao longo do tempo tambm podem produzir defeituosos em momentos localizados. Terceiro, como o ndice de capacidade foi calculado para uma situao do processo em algum momento no tempo, este no deve ser considerado como "definitivo", pois, em geral, no existem garantias que as condies do processo se repitam indefinidamente ao longo do tempo (haja vista os efeitos gerados pelo fator entropia discutidos no capitulo 2). Uma forma de se concluir com mais segurana sobre a capacidade de processos recalcular periodicamente estes ndices. A princpio, no existe uma regra definida para definir esta periodicidade. Esta deve ser definida de acordo com a realidade de cada processo, ou melhor, de acordo com a magnitude e freqncia de variao do processo a longo prazo.

5.2.5.e Exemplo de avaliao da capacidade do processo Este exemplo referente avaliao da capacidade de um caracterstico de qualidade de um processo de injeo de alumnio. O produto do referido processo um dos componentes que compem o produto final fornecido por uma das empresas visitadas consideradas no escopo dessa dissertao. Os principais objetivos desse exemplo so:

demonstrar como a formao inadequada de subgrupos racionais pode induzir concluses inadequadas quanto a avaliao da capacidade de processos. demonstrar como a utilizao da distribuio inadequada pode levar a obteno de ndices de capacidade diferentes.

O caracterstico de qualidade selecionado a planicidade desse componente injetado. Se a planicidade estiver fora do especificado muitos problemas relacionados ao desempenho do produto podem ocorrer.

Descrio do processo O processo de produo constitudo de uma mquina injetora de alumnio que possui 12 cavidades. A cada turno uma pea de cada cavidade retirada para medio. As medies da planicidade em micrometros so realizadas em uma Mquina de Medir por Coordenadas (MMC), sendo os dados referentes s 12 cavidades coletados em cada turno.

Avaliao da capacidade quanto a formao de subgrupos A formao dos subgrupos racionais uma etapa importante na avaliao da capacidade de processos. Existem, a princpio, duas formas de se formar os subgrupos para esse exemplo:

Mtodo inadequado: considerar uma amostra como as peas obtidas de todas as cavidades. Assim o tamanho da amostra seria de 12 peas para cada turno. Mtodo adequado: considerar cada pea de cada cavidade como uma amostra. Logo, o tamanho da amostra seria igual a 1 unidade.

O segundo mtodo de formao de subgrupos considerado adequado porque cada cavidade como se fosse uma mquina, ou seja, sob o ponto de vista tcnico duas cavidades diferentes fornecem produtos distintos. A seguir sero apresentadas duas avaliaes de capacidade: uma primeira considerando a formao inadequada de subgrupos racionais, e uma segunda considerando dados relativos apenas a uma das cavidades da injetora. Avaliao da capacidade considerando a formao inadequada de subgrupos racionais As medies referentes aos 24 turnos de trabalho esto dispostos na tabela a seguir:

Tabela 5 Valores de planicidade para 12 cavidades de uma injetora. Turno / 1 cavidade 1 2 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

0,1069 0,1084 0,0928 0,0899 0,0803 0,0938 0,0941 0,0778 0,0945 0,0809 0,0710 0,1001 0,0832 0,0974 0,0931 0,0879 0,0747 0,0927 0,0950 0,0800 0,0914 0,1025 0,0894 0,0995

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

0,1071 0,0945 0,0907 0,0933 0,0796 0,0922 0,0977 0,0877 0,0892 0,0771 0,0820 0,0976 0,0816 0,1003 0,0950 0,0906 0,0821 0,0926 0,0890 0,0880 0,0940 0,1096 0,0868 0,1088 0,0881 0,0989 0,0981 0,0902 0,0812 0,1051 0,1028 0,0914 0,0847 0,1058 0,0751 0,1113 0,0894 0,0949 0,0964 0,0914 0,0806 0,0999 0,0963 0,0962 0,0879 0,1024 0,0693 0,1036 0,0872 0,0947 0,1060 0,0929 0,0852 0,1031 0,1034 0,0904 0,0928 0,1022 0,0736 0,0972 0,0886 0,0968 0,0998 0,0861 0,0797 0,0943 0,0943 0,0893 0,0866 0,0962 0,0700 0,0941 0,0863 0,1027 0,0927 0,0868 0,0802 0,0885 0,0921 0,0893 0,0890 0,0970 0,0704 0,0993 0,1052 0,1037 0,0927 0,0802 0,0868 0,0884 0,0944 0,0992 0,0882 0,0893 0,0684 0,1003 0,0919 0,0964 0,0891 0,0882 0,0801 0,0917 0,0990 0,0987 0,0803 0,1071 0,0751 0,0967 0,1039 0,1059 0,0851 0,0847 0,0810 0,0891 0,1037 0,0910 0,0941 0,1119 0,0772 0,1081 0,0861 0,0972 0,0894 0,0880 0,0887 0,0873 0,0922 0,0775 0,0876 0,1053 0,0753 0,0991 0,0819 0,0953 0,0918 0,0877 0,0871 0,0926 0,0855 0,0881 0,0852 0,1017 0,0795 0,0836 0,0958 0,1012 0,0924 0,0815 0,0818 0,0852 0,0911 0,0849 0,0839 0,0797 0,0663 0,0892 0,0828 0,1064 0,0952 0,0816 0,0777 0,0843 0,0873 0,0788 0,0878 0,1034 0,0713 0,0909 0,1057 0,1024 0,0936 0,0776 0,0763 0,0815 0,0875 0,0818 0,0845 0,0761 0,0705 0,0891 0,0830 0,1086 0,0863 0,0892 0,0755 0,0797 0,0944 0,0860 0,0875 0,1005 0,0685 0,0941 0,0850 0,1094 0,0906 0,0894 0,0787 0,0830 0,0925 0,0903 0,0851 0,1106 0,0659 0,0935 0,0798 0,0995 0,0863 0,0768 0,0742 0,0817 0,0859 0,0859 0,0880 0,1062 0,0732 0,0919 0,0797 0,0992 0,0963 0,0855 0,0740 0,0823 0,0867 0,0859 0,0822 0,0963 0,0642 0,0899 0,0945 0,1042 0,0993 0,0844 0,0903 0,0819 0,1005 0,0960 0,0891 0,1065 0,0695 0,0913 0,0814 0,0944 0,0996 0,0767 0,0766 0,0813 0,0953 0,0949 0,0855 0,0976 0,0652 0,0869 0,1083 0,1048 0,0910 0,0805 0,0809 0,0798 0,0872 0,0839 0,0855 0,0716 0,0651 0,0803

Se se considerar cada amostra como as medies realizadas em um turno, ento, cada linha da tabela corresponderia a um subgrupo. Para realizao da capacidade deve-se verificar se o processo est sob estado de controle estatstico. Como o tamanho da amostra igual a 12, para avaliao da estabilidade a carta de controle utilizada poderia ser uma carta - S: Apesar de no existirem pontos fora dos limites de controle existem indcios que causas especiais estejam atuando no processo. Os pontos identificados na carta e S com o nmero 2 significa que existe uma seqncia de 9 ou mais pontos acima ou abaixo da linha mdia. Entretanto, como se sabe que houve uma formao inadequada de subgrupos racionais, para efeitos apenas de demonstrao, o processo ser considerado com estvel. O prximo passo a anlise da normalidade da distribuio dos pontos. Essa etapa importante pois para o clculo dos ndices de capacidade se utiliza o parmetro dados individuais de cada amostra. O teste de normalidade realizado foi o KolmogorovSmirnov (MINITAB, 1998, p. 1.37-1.40). As seguintes hipteses foram estabelecidas: H0: os dados seguem uma distribuio normal H1: os dados no seguem uma distribuio normal

p-value" indicado pelo Minitab for menor que 0,05 a hiptese H0 deve ser rejeitada. Como o valor da probabilidade "p" maior que 0,05 (nvel de significncia) considera-se que a distribuio dos dados aproximadamente normal. Logo, as expresses para clculo dos ndices de capacidade vlidas para a distribuio normal podem ser empregadas. Assim, para a estimativa do desvio padro /c4 Como a especificao do caracterstico de qualidade unilateral, para o clculo dos ndices de capacidade ser utilizada a expresso: Cp = Cpk = (LSE Como pode ser observado o valor de Cpk (0,35) est muito aqum da referncia geralmente utilizada na industria de 1,33. No histograma anterior existem muitos valores que ultrapassam o limite superior de especificao. Supondo que os subgrupos tivessem sido formados adequadamente, no seria indicado se utilizar cartas de controle para esse valor de Cpk. O passo seguinte seria descobrir porque o processo incapaz e executar as contramedidas pertinentes. Uma nova avaliao deveria ser ento conduzida para se verificar se a capacidade do processo melhorou o suficiente para que o mesmo possa ser controlado com uma carta de controle. Avaliao da capacidade considerando a formao adequada de subgrupos racionais Nesse caso cada subgrupo a medio individual de uma pea em um turno. Assim por turno teramos 12 amostras distintas, uma para cada cavidade. Para efeito de demonstrao sero calculados os ndices de capacidade apenas para a cavidade 1. Como hiptese inicial considera-se que o processo est sob estado de controle estatstico, isto , no existem causas especiais atuando sobre o processo. Isso pode ser verificado pela construo de uma carta X-Am (individuais amplitude mvel). No entanto, como essa carta extremamente sensvel a hiptese de normalidade dos dados vamos inicialmente realizar o teste de normalidade Kolmogorov-Smirnov:

Figura 36 Teste de normalidade para a cavidade 1(MINITAB 1998)

Como o valor da probabilidade "p" igual a 0,036 (menor que 0,05) a distribuio no pode ser considerada como aproximadamente normal. Uma das sadas transformar os dados pela Transformao Box-Cox em uma distribuio que seja aproximadamente normal (MINITAB,1998):

Figura 37 Transformao Box-Cox para cavidade 1 (MINITAB 1998)

X-Am

para

os

-Cox estaria em torno de 4,269. Utilizando uma carta dados transformados:

Figura 38 Carta X-Am para cavidade 1 (MINITAB 1998)

Como pode ser observado o comportamento do processo aleatrio, isto , o processo pode ser considerado sob estado de controle estatstico. Logo, a avaliao da capacidade de processos pode ser conduzida. Existem duas formas de se calcular os ndices de capacidade. Utilizando um primeiro mtodo os ndices de capacidade sero calculados a partir de dados transformados atravs da transformao Box-Cox:

Figura 39 Clculo da capacidade para cavidade 1 utilizando dados transformados (MINITAB 1998)

Pode ser observado que o valor de Cpk igual a 0,34 est aqum da referncia de 1,33. Um outro mtodo de se calcular o ndice de capacidade Cpk o de ajustar distribuio do processo uma curva de Weibull. Utilizando o software Minitab obtm-se:

Figura 40 Clculo da capacidade para a cavidade 1 (MINITAB 1998)

Como pode ser observado o valor de Cpk (0,27) est tambm aqum do valor referncia de 1,33. Alm disso a curva de Weibull no est bem ajustada a curva real do processo. Logo, independente do mtodo utilizado para o clculo do ndice de capacidade no seria indicado se utilizar cartas de controle para esse processo. Uma investigao deve ser realizada para descobrir quais os fatores que fazem com que o processo no seja capaz. Uma nova avaliao deveria ser realizada para se verificar se a capacidade do processo aps a implantao de aes corretivas melhorou o suficiente para que o caracterstico de qualidade possa ser controlado com uma carta de controle.

At esse ponto o principal objetivo era demonstrar como a formao inadequada de subgrupos racionais pode levar concluses erradas. Quando se considera todas as cavidades sem distino obtm-se um Cpk igual a 0,35. Quando se calcula o Cpk apenas para a cavidade 1 tem-se um Cpk igual a 0,34 ou 0,27, dependendo do mtodo. Apesar de ambos os valores no serem adequados, foi possvel observar como a formao inadequada de subgrupos racionais leva a valores diferentes de ndices de capacidade. Uma outra diferena que quando se mistura os dados de todas as cavidades, a distribuio do processo, para esse exemplo, aproximadamente normal. Esta uma outra concluso inadequada, pois tm-se em um mesmo conjunto de dados valores que so de processos diferentes. Os

erros embutidos no clculo de ndices de capacidades, utilizando-se as expresses vlidas para a curva normal, quando na realidade a distribuio do processo no normal, sero vistos no tpico seguinte. Avaliao da capacidade considerando a distribuio normal quando na realidade a distribuio do processo no normal. Conforme j dito anteriormente as expresses tradicionais de Cp e Cpk foram desenvolvidas para a distribuio normal. Quando a distribuio do processo no o , muitos erros podem ser embutidos nas estimativas desses ndices. Na prtica muito comum se calcular os ndices de capacidade sem se levar em considerao a distribuio que governa os dados do processo. Essa evidncia foi constatada durante as visitas nas empresas consideradas para realizao desse trabalho. Um exemplo dos erros que podem estar sendo acrescentados ao clculo pode ser observado com o clculo do C pk para a cavidade 1: Figura 41 Clculo da capacidade considerando distribuio normal (MINITAB 1998)

Como pode ser observado no histograma a distribuio do processo no se aproxima de uma distribuio normal. A no normalidade da distribuio foi comprovada pelo teste de Kolmogorov-Smirnov realizado para a cavidade 1. O ndice de Cpk obtido para a distribuio normal de 0,30 enquanto para a de Weibull de 0,27. Apesar da diferena ser relativamente pequena o objetivo foi demonstrar que completamente inadequado calcular os ndices de capacidade sem se levar em considerao a distribuio do processo. Esta diferena de 10% entre os ndices pode ser agravar em outros exemplos. Logo, importante sempre estar atento a esta questo da normalidade dos dados. 5.2.6 Critrios para seleo das cartas de Shewhart para o controle do processo Se o processo for considerado estvel e capaz, o mesmo est apto a ser controlado estatisticamente. Para tanto, deve-se selecionar o tipo de carta de controle a ser utilizada para que o controle seja efetivamente aplicado. Eventualmente os modelos de cartas de controle utilizados para avaliao da estabilidade podem ser os mesmos a serem utilizados para o gerenciamento de processos. No entanto, dependendo das caractersticas de cada processo, outros modelos podem ser selecionados. Alm de depender das caractersticas intrnsecas de cada processo, a seleo da carta mais apropriada tambm depende do tamanho e freqncia de amostragem. De forma geral, como ser apresentado no item 5.2.7, no existe uma nica soluo para o tamanho e freqncia de amostragem. Logo, em outras palavras, deve-se definir o recurso estatstico que melhor se ajuste a realidade do processo levando-se em considerao principalmente os aspectos prticos e econmicos envolvidos (viabilidade tcnica de retirada de amostras, custos das amostras, etc.). Em alguns casos a experincia proveniente da avaliao da estabilidade pode ser bastante til. Logo, o procedimento para seleo de recursos estatsticos que se segue constitudo apenas de recomendaes gerais que podem ser levadas em considerao durante a seleo das cartas de controle. A figura a seguir procura fornecer uma viso geral do fluxo de seleo de cartas de controle:

Figura 42 Fluxo para seleo da carta de controle para controle do processo (MONTGOMERY, 1991, p.350) A figura anterior engloba, alm dos modelos de Shewhart, outras cartas de controle. Na seqncia desse texto sero tecidos alguns comentrios acerca dos principais modelos destacados no fluxo. Os mtodos de clculo dos limites de controle para as cartas a serem descritas a seguir podem ser encontrados em diversos livros que abordam o tema "controle estatstico de processos". Uma referncia adequada o livro "Ferramentas Estatsticas Bsicas para o Gerenciamento de Processos". (WERKEMA, 1995b, p. 197-274)

5.2.6.a - Cartas por variveis Carta X-Am Essa carta utilizada quando o tamanho da amostra igual a uma unidade. Alguns exemplos de aplicao so:
o o o o

processos homogneos em que no faz sentido amostras com tamanho maior que uma unidade. Um exemplo o controle de temperatura de um banho qumico; quando se tem inspeo automatizada 100%; para processos cuja taxa de produo baixa, no fazendo sentido acumular resultados ao longo do tempo para a avaliao da estabilidade do processo; quando o tamanho de amostra maior que uma unidade for economicamente invivel.

Carta

-R

Essa carta principalmente escolhida quando o tamanho da amostra se situar entre 2 e 9 unidades. Das cartas de controle por variveis essa a mais freqentemente aplicada na indstria. Invariavelmente o tamanho da amostra se situa em torno de 4 ou 5 unidades. Na prtica o tamanho da amostra deve ser determinado com base na capacidade de deteco de mudanas. (ver item 5.2.7 Tamanho e freqncia de amostragem para cartas de Shewhart) No entanto, a medida que "n" aumenta diminui a sensibilidade da amplitude R como estimador do desvio padro do processo sua sensibilidade como estimador (MONTGOMERY, 1991, p. 204). A tabela abaixo apresenta a "eficincia relativa" do estimador R em funo do tamanho da amostra "n": Tabela 6 Eficincia relativa do estimador R (MONTGOMERY, 1991,p. 204)

n 2 3 4 5 6 10

Eficincia relativa 1,000 0,992 0,975 0,955 0,930 0,850

Carta

-S

Esta uma opo para a carta -R quando tamanho de amostra maior ou igual a 10. Na prtica esse modelo de carta de controle no freqentemente utilizado, pois muitas vezes as amostras desse tamanho so inviavelmente econmicas. No entanto, assim como para a carta -R o tamanho da amostra deve ser calculado com base na capacidade de deteco de mudanas no processo, como ser visto no item 5.2.7. 5.2.6.b - Cartas por atributos

Carta p A carta de controle "p" utilizada quando o caracterstico de qualidade de interesse representado pela proporo de itens defeituosos produzidos. Alguns exemplos so:
o o

Percentual de componentes eltricos defeituosos produzidos em uma hora de produo; Percentual de pistes com dimetro fora do especificado produzidos em um turno de trabalho.

Carta c A carta "c" utilizada quando se deseja controlar o nmero total de defeitos em uma unidade do produto. Alguns exemplos so (WERKEMA, 1995, p. 258-259):

Nmero de quebras de uma ferramenta durante um ms de trabalho de uma indstria; o Nmero de riscos em uma chapa metlica; o Nmero de soldas defeituosas em um aparelho de rdio; o Nmero de defeitos em 100m de uma tubulao.

Carta u A carta "u" tem a mesma aplicao da carta "c". A nica diferena que o tamanho de amostra para a carta "u" maior do que uma unidade. Assim um exemplo seria o controle do nmero de riscos em duas chapas metlicas. Logo, para esse caso o tamanho de amostra de 2 unidades.

5.2.6.c - Diferenas bsicas entre as cartas por variveis e por atributos Muitas vezes a seleo de uma carta por atributos ou por variveis uma tarefa extremamente rpida. A prpria definio do caracterstico de qualidade pode ser suficientemente clara. Outras vezes a definio pode no ser to bvia. Nesses casos melhor levar em considerao alguns fatores na seleo da melhor carta (MONTGOMERY, 1991, p. 246-247). As por atributos oferecem a vantagem de se poder em uma nica carta se controlar mais de um caracterstico da qualidade, pois a medio consiste em verificar se o mesmo est ou no dentro da tolerncia especificada. Por outro lado uma carta por varivel exige geralmente uma medio mais complexa e mais clculos. Basicamente para cada caracterstico selecionado necessrio um conjunto de cartas de controle (na realidade so duas cartas: uma para controle da mdia e outra para controle da disperso). Logo, sob o ponto de vista prtico, as cartas por atributos so mais fceis de serem manuseadas e apresentam, em geral, um menor custo de medio. Entretanto deve-se considerar, ainda sob o ponto de vista do custo de amostragem, que as por variveis exigem um menor tamanho de amostra, fato esse que dependendo das caractersticas do processo pode ser vantajoso (um exemplo so os processos que exigem medies destrutivas). Em contrapartida, as cartas por variveis apresentam muito mais informaes dos que as por atributos. Informaes especficas sob a mdia e a variabilidade do processo so obtidas diretamente. Logo, quando detectada a presena de uma causa especial, muito mais informaes se tm para determinao da causa. Alm disso, sob o ponto de vista da avaliao da capacidade do processo, as cartas por variveis tambm apresentam muito mais informaes do que as cartas por atributos. Entretanto, a principal vantagem das cartas por variveis sobre as cartas por atributos relativa ao controle do processo em si. As por variveis permitem que aes preventivas sejam executadas antes que muitas peas defeituosas sejam produzidas. J as por atributos permitem que aes corretivas sejam executadas aps ter sido produzidas uma relativa quantidade de itens defeituosos. Isto , as cartas por atributos supem uma quantidade de itens defeituosos, enquanto as por variveis no necessariamente. 5.2.6.d - Efeito da normalidade para as cartas de controle de Shewhart

As cartas de controle de Shewart so estruturadas segundo os princpios que governam a distribuio normal. Se a distribuio dos dados de um processo no for normal todas as hipteses e consideraes sobre as cartas de controle no sero vlidas. Logo, para as cartas de controle por variveis de Shewhart os efeitos de violao da suposio da normalidade dos dados deve ser considerado. Dentre os modelos existentes, as cartas mais robustas quanto a normalidade. Isto se explica pelo Teorema Central do Limite: "... a distribuio da mdia amostral 1995, p. 165). Na prtica, subgrupos racionais de tamanhos da ordem de 4 ou 5 elementos j so suficientes para garantir que a distribuio amostral de possa ser aproximada de uma distribuio normal, para efeito de clculo dos limites de -R e -S so

, de uma amostra de tamanho n extrada de uma populao NO-NORMAL, . " (WERKEMA,

controle. Isto , os limites de controle para as cartas -R e -S so poucos afetados pela violao de suposio de normalidade a no ser que a populao seja significativamente diferente da normal. (WERKEMA, 1995, p. 228). No entanto, a carta X-Am extremamente sensvel a violao da suposio de normalidade. Nesse caso a regra do Teorema Central do Limite no se aplica. Logo, se a distribuio dos dados no forem normalmente distribudos a carta X-Am no deve ser aplicada. Quando isto ocorrer duas alternativas so propostas (WERKEMA, 1995, p. 248):
o o

ou se determinam os limites de controle das cartas X-Am com base na verdadeira distribuio dos dados; ou as variveis originais so transformadas em uma nova varivel que seja aproximadamente normal.

5.2.6.e - Outros modelos de cartas de controle Eventualmente se os dados de um processo no forem autocorrelacionados, outros modelos de cartas de controle, que no as convencionais de Shewhart, podem ser utilizados. A difuso desses outros modelos na indstria bem menor que os modelos tradicionais. O principal motivo a dificuldade de se realizar alguns clculos adicionais necessrios para a correta utilizao dessas cartas. A seguir sero traados breves comentrios acerca dos principais modelos. Algumas referncias bibliogrficas para um maior aprofundamento do tema tambm sero indicadas. Cartas de controle para deteco de pequenas mudanas no processo

ou mais. No entanto, se se interessa detectar mudanas ser utilizadas desde que o processo esteja em estado de controle estatstico. Os principais modelos so:

cumulative-sum (or cusum) control chart, e EWMA control chart.

Essas cartas, em relao as de Shewhart, so mais sensveis a pequenas mudanas porque utilizam informaes fornecidas por muitos pontos seqenciais do processo. (MONTGOMERY, 1991, p. 279-311).

Carta multivarivel Hotelling T2 Chart Esse modelo de carta se aplica quando se interessa controlar vrios caractersticos por variveis ao mesmo tempo. Uma situao prtica seria o exemplo de uma mquina de usinagem multi-fuso. Basicamente, por vrios lados da mquina so produzidas peas semelhantes. Se se fosse utilizar as cartas convencionais de Shewhart seria necesrio um conjunto de cartas para cada sada da mquina. Com a aplicao da Hotelling T2 chart uma nica carta de controle necessria para controlar mais de um caracterstico de qualidade.

Esse modelo de carta de controle adequado, sob o ponto de vista prtico, para um nmero de at 3 caractersticos de qualidade. Montgomery tambm apresenta um roteiro para aplicao dessas cartas (MONTGOMERY, 1991, p. 322-332). Cartas de controle para produes curtas Algumas vezes o volume de peas produzidas relativamente pequeno, no permitindo a adoo de uma mtodo de controle pelas cartas convencionais. Para esses casos, as cartas X-R e cartas por atributos foram adaptadas para controle desses tipos de manufatura. Mais uma vez Montgomery apresenta um breve roteiro para aplicao dessas cartas (MONTGOMERY, 1991, p. 313 317). Cartas de controle para eventos raros Essas cartas so especialmente utilizadas quando a taxa de ocorrncias de defeitos muito baixa (WERKEMA, 1998, p. 1.70). O procedimento consiste em se controlar o tempo entre ocorrncia sucessivas de defeitos em lugar de se controlar o nmero de defeitos. Eventualmente pode-se controlar tambm o nmero de peas boas entre unidades defeituosas. Para o controle utilizado uma carta para individuais X-Am. Como a varivel de interesse "tempo entre ocorrncias sucessivas de defeitos" , freqentemente, regida por uma distribuio exponencial, necessrio transform-la em uma varivel normal. A transformao mais usual : x = y1/3,6 = y0,277 Realizada a transformao o roteiro utilizado para a construo da carta X-Am deve ser seguido. Demais modelos Recentemente muitos estudiosos tm desenvolvido outros modelos de cartas de controle. Tais como os modelos apresentados anteriormente, esses surgem das restries provenientes da aplicao das cartas de controle convencionais. Dentre as variaes existentes destacam-se ainda as cartas controle de aceitao e as cartas controle com limites modificados. Vrios livros de CEP trazem esses outros modelos especficos. (MONTGOMERY, 1991, p. 13364).

5.2.7 Tamanho e freqncia de amostragem para cartas de Shewhart Na prtica, o tamanho e freqncia de amostragem devem ser determinados simultaneamente, pois estes parmetros esto diretamente relacionados com a capacidade de se detectar mudanas no processo. 5.2.7.a - Tamanho e freqncia para caractersticas por variveis Para caractersticas por variveis, sempre que possvel, deve-se procurar adotar um tamanho de amostra constante, pois amostras de tamanhos variveis geralmente so mais difceis de serem controladas, devido a necessidade de clculo dos limites de controle para cada amostra coletada. Contudo, para determinao do tamanho de amostra, podem ser considerados 4 aspectos prticos: 1. Tempo de resposta e capacidade de inspeo Um primeiro aspecto importante a limitao quanto a capacidade dos meios de inspeo e testes. Quando necessrio deve ser realizada uma anlise tcnica da capacidade dos meios de inspeo e testes, considerando:

diretamente proporcional ao tamanho de amostra.

Quanto maior o tamanho da amostra maior ser o tempo necessrio para se obter os resultados das observaes. -se a disponibilidade (nmero) dos meios de medio e testes. Quanto menor a disponibilidade de meios de inspeo e testes menor deve ser o tamanho da amostra. 2. Taxa de produo em alta escala: para linhas ou mquinas de produo em que possvel coletar amostras e atuar sobre os resultados sugere-se a adoo de pequenos tamanhos de amostra (da ordem de 4 ou 5 elementos), pois para aumentar a capacidade de deteco de mudanas no processo pode-se:

- Utilizar limites de ateno (warning limits): so limites dispostos a 1 ou 2 da linha de centro da carta de controle e servem como referncia para aprimorar a deteco de estados fora-decontrole. - Aprimorar a anlise de tendncia: constitui o conjunto de caminhos no aleatrios possveis que os pontos podem descrever para um determinado processo. - Aumentar a freqncia de amostragem -se neste caso utilizar tamanhos de amostra maiores (da ordem de 20 elementos), uma vez que torna-se mais difcil aumentar a capacidade de deteco de mudanas no processo atravs do aumento na freqncia de amostragem.

3. Custos de inspeo Um tamanho de amostra adequado aquele que determina um amostragem econmica. Quando possvel e necessrio deve ser estimados os seguintes custos, para que seja possvel determinar as opes possveis de tamanho de amostra:

custo de teste e custos de pessoal para medio e teste. Inclui-se neste item os custos referentes a existncia ou no de testes destrutivos. ratamento dos dados: este custo refere-se ao custo de pessoal e provvel parada de produo para tratamento dos dados para posterior plotagem no recurso estatstico (clculo de mdia, desvio padro)

4. Erros estatsticos associados Por ltimo devem ser levados em considerao os erros estatsticos associados ao tamanho de amostra. Esses erros esto associados a capacidade de deteco de variaes no processo pela carta de controle. Esses erros podem ser obtidos das curvas caractersticas de operao (CCO). Em geral quanto menor o tamanho da amostra e menor o tamanho da mudana que se deseja detectar, maior o erro estatstico associado. Montgomery apresenta a CCO para uma carta com limites de controle 3 sigmas (Mongomery, 1991, p.227).

Nesta CCO, o fator "k" representa o nmero de desvios padres em que a mdia pode variar num processo, enquanto o erro o risco ou probabilidade de no se detectar a mudana igual a k

processo na primeira amostra retirada aps a ocorrncia desta alterao. Como pode ser observado no grfico, quanto menor o tamanho de amostra, menor a sensibilidade de se detectar pequenas mudanas no processo. A CCO para a carta R seria:
o 1

o desvio aps a ocorrncia da causa especial.

Enquanto estatisticamente a CCO adequada para se determinar o tamanho da amostra, a freqncia de amostragem so melhor determinadas pelo uso das curvas ARL Average Run Lenght (comprimento mdio da seqncia). O ARL (Average run length) reresenta o nmero mdio de amostras necessrio para que seja detectada uma mudana aps a mesma ter ocorrido no processo. O ARL depende do tamanho de amostra "n" e da dimenso da mudana "k" que se deseja detectar (nmero de desvios padres que a mdia pode variar). A figura abaixo apresenta valores aproximados de ARL para deteco de mudanas "k " na mdia do processo para uma carta X com limites 3 Assim com base no tamanho de amostra e na ordem de grandeza da mudana que se deseja detectar, possvel estabelecer a freqncia de amostragem, que depender ento das perdas associadas a se operar com o processo fora de controle estatstico. As cartas ARL tambm permitem identificar a eficcia do tamanho de amostra selecionado. Como pode ser visto , tamanhos de amostras 4 ou 5 j so suficientes, desde que se deseje detectar a mudana j na amostra seguinte a mesma ter ocorrido. Na prtica, a maioria das cartas utilizadas nas industrias utilizam estes tamanhos de amostras, sem que se tenha noo da ordem de grandeza da mudana no processo que possvel ser detectada. No entanto, se o objetivo detectar mudanas de menor magnitude ser necessrio utilizar tamanhos de amostras maiores (n dificuldade maior reside no fato que, sob o ponto de vista prtico, nem sempre tamanhos de amostras dessa grandeza so possveis de ser obtidos. Logo, a relao entre tamanho e freqncia de amostragem de extrema importncia para determinao da capacidade do recurso estatstico em indicar a ocorrncia de mudanas no processo. Em geral, quanto maior o tamanho e freqncia de amostragem maior esta capacidade de deteco de mudanas. Na prtica, sob o ponto de vista econmico, adota-se preferencialmente tamanhos de amostra menores com freqncias maiores, pois amostras coletadas de forma mais freqentes permitem deteco de mudanas mais rapidamente. 5.2.7.b - Tamanho e freqncia para caractersticas por atributos As cartas por atributos so mais flexveis que as por variveis quanto a utilizao de tamanho de amostras constantes ou no. As cartas p e u so alternativas que permitem que sejam utilizados tamanhos de amostras variveis sem que seja necessrio o clculo dos limites para cada amostra coletada. Em algumas situaes, isto pode facilitar a retirada de amostras. Carta p A carta "p" regida pela distribuio binomial. Essa distribuio adequada para caracterizar uma populao cujos elementos podem ser classificados como atributos, tais como sucesso ou falha, conformes ou no conformes. Logo, a distribuio binomial adequada para caracterizar processos cujos caractersticos de qualidade so expressos pelo percentual de itens no conformes. As cartas por variveis so regidas pela distribuio normal. Portanto, os limites de controle 3 base nas propriedades dessa distribuio. As regras para identificao de comportamento no aleatrios so tambm estabelecidas com base nas caractersticas dessa distribuio. Logo, para que essas regras sejam tambm vlidas para a carta "p importante respeitar o critrio de aproximao normal para a distribuio binomial (WERKEMA, 1995, p. 248-254). Isto , as propriedades da distribuio normal podem ser estendidas para a binomial desde que:

n.p > 5, e n.(1-p) > 5 onde "p" o percentual mdio de itens no conformes para o caracterstico de qualidade em questo. Assim, o fator que condiciona o estabelecimento do tamanho de amostra para a carta p a condio de aproximao da normal para a binomial. Alguns autores tm proposto outros mtodos para determinao do tamanho de amostra. Esses podem ser seguidos desde que as condies n.p >5 e n.(1-p) > 5 sejam respeitadas. Uma primeira abordagem proposta por Montgomery (MONTGOMERY, 1991, p.160-161). Nessa proposta o tamanho da amostra deve ser tal que se tenha uma chance de 50% de se detectar uma variao igual a
2

x p(1-p)

-se um tamanho de amostra "n" igual a 56 unidades. No entanto, como n.p menor que 5, esse critrio no vlido para esse exemplo. Como n igual a 0,01 o tamanho mnimo da amostra deve ser 500 unidades. Outro critrio semelhante para determinao do tamanho de amostra tambm proposto por Montgomery (MONTGOMERY, 1991, p.161). Quando as cartas de controle so baseadas em inspeo 100% tanto o tamanho quanto a freqncia de amostragem so definidos pela taxa de produo. A melhor situao quando o tamanho da amostra "n " fixo. Na prtica isto nem sempre possvel. Logo, a carta "p" para "n" varivel pode ser aplicada quando a variao do tamanho da amostra for menor ou igual a 25%. (JURAN, 1986, p.24.20) O tamanho da amostra tambm tem um limite superior. Dependendo do percentual mdio de itens no conformes "p", tamanhos de amostras relativamente grandes podem estreitar significativamente os limites de controle de forma que o nmero de falsos alarmes aumente significativamente. Isto , podem ocorrer muitos pontos fora dos limites de controle e se concluir que o processo est fora do controle estatstico, quando na realidade o processo est sob estado de controle. Esse fato ocorre devido a frmula utilizada para os clculos dos limites de controle: LC = p Assim, se "n" for suficientemente grande os limites de controle podero ser apertados. Logo, importante verificar empiricamente essa condio para cada caracterstico de qualidade. Para esses casos Heimann prope uma forma alternativa de se controlar o processo. O procedimento resume-se em utilizar como alternativa uma carta para individuais. Informaes mais detalhadas sobre esse procedimento podem ser encontradas no artigo "Attributes control charts with large sample sizes" (HEIMANN, 1996, p. 451-459) Para freqncia de amostragem a regra bsica que as amostras no devem ser muito espaadas, pois caso contrrio variaes no processo ocorrer sem que sejam detectadas. Esse critrio emprico e deve ser ajustado para a realidade de cada processo. Carta c e carta u A distribuio que rege a carta "c" e a carta "u" a de Poisson. Essa distribuio apropriada para caracterizar um processo cujo caracterstico da qualidade de interesse seja a ocorrncia de eventos em um intervalo de tempo ou em uma unidade de espao (comprimento, rea ou volume) (WERKEMA, 1995b, p. 259).

Estatisticamente a determinao do tamanho da amostra decorre da utilizao do conceito de limites 3 conceito baseia-se na hiptese da aproximao pela normal. Neste contexto a aproximao seria caracterizada pela simetria da distribuio de Poisson. (MYERS & WALPOLE, 1989, p. 677). Assim, o tamanho da amostra governado pela simetria da distribuio. Entretanto, para que o limite da simetria seja respeitado importante que o - 260). No caso especfico da carta "c" o considerada simtrica. Tal como para a carta "p" para a freqncia de amostragem a regra bsica que as amostras no devem ser muito espaadas. Esse critrio deve ser ajustado para a realidade de cada processo. Tanto para a carta "p", quanto para a "c" ou "u", alguns softwares estatsticos disponveis no mercado j levam em considerao algumas aproximaes estatsticas. Contudo, importante estar atento para as consideraes realizadas em cada software, com o objetivo de evitar erros estatsticos grosseiros. O objetivo principal desse item 5.2 do presente captulo foi demonstrar o mtodo de avaliao da viabilidade estatstica de se aplicar cartas de controle. O mtodo proposto composto de diversas ferramentas: mapa de processo, formao de subgrupos racionais, avaliao de sistemas de medio, cartas de controle, ndices de capacidade, entre outras. Logicamente a metodologia no rgida e deve ser adaptada realidade de cada processo. O item mais importante o mtodo, as ferramentas podem ser adicionadas ou no utilizadas, em acordo com a situao que se estiver analisando. Resumidamente, sob o ponto de vista estatstico, para que uma carta de controle possa ser utilizada como ferramenta de controle necessrio que os seguintes requisitos sejam atendidos:

o sistema de medio deve ser capaz o processo deve ser estvel (estar sob estado de controle estatstico) o processo deve ser capaz de atender s especificaes de projeto.

Uma vez verificado que a carta de controle pode ser aplicada ao processo, deve-se passar a etapa de gerenciamento estatstico do processo. Os detalhes da metodologia de gerenciamento sero apresentado no item 5.3, a seguir. 5.3 Gerenciamento de processos: estabelecimento da rotina: Aps realizao das etapas anteriores necessrio realizar o gerenciamento da variabilidade do processo com o auxlio das ferramentas estatsticas. O conjunto de atividades de gerenciamento a prtica do controle estatstico de processo propriamente dito. Essas atividades podem ser sistematizadas e definidas como o gerenciamento da rotina atravs de tcnicas estatsticas. Por rotina entende-se o conjunto de atividades padronizadas para garantir o atingimento de uma meta. Definir as atividades que so necessrias tanto para manuteno quanto para melhoria da variabilidade de um processo uma etapa essencial. A delegao definitiva do CEP para a fabricao somente deve ocorrer depois que todas as pessoas estejam treinadas nos sistemas de aes corretivas destinados a eliminao e/ou reduo das fontes de variao que atuam sobre o processo. A inexistncia de um sistema estruturado de investigao, planejamento, execuo e acompanhamento de aes corretivas estruturado pode levar um programa de CEP a "bancarrota". O estabelecimento dessa rotina baseado nos tipos de causas que afetam o estado de controle estatstico de um processo. Conforme j apresentado so estas:

causas especiais causas comuns

Enquanto manuteno da variabilidade de um processo obtida atravs da remoo das causas especiais que atuam sobre o processo, a melhoria da variabilidade somente alcanada com a reduo das causas comuns. Enquanto a eliminao do primeiro grupo de causas de responsabilidade daqueles que utilizam diretamente o recurso estatstico na fbrica, a reduo do segundo grupo de responsabilidade da administrao, isto , dos gerentes,

supervisores, engenheiros e tcnicos que trabalham no processo. A forma de gerenciamento em que as atividades so organizadas tanto para manuteno quanto para melhoria da variabilidade denominado "gerenciamento da rotina". Para o estabelecimento do gerenciamento da rotina necessrio entender das etapas que o compem, ou seja, o gerenciamento para manter e para melhorar. Um modelo apropriado para o estabelecimento da rotina do CEP o "Mtodo de Gerenciamento de Processos" (CAMPOS, 1994b, p.195). Esse mtodo tambm denominado ciclo PDCA, isto , PLAN-DO-CHECK-ACTION ou PLANEJAR-EXECUTAR-VERIFICAR-AGIR. O ciclo PDCA pode ser observado na figura a seguir: Este ciclo didaticamente dividido em 2 mtodos de gesto, o SDCA e o PDCA, que na trilogia Juran corresponderia as etapas de controle e de melhoria da qualidade respectivamente. Enquanto o SDCA o gerenciamento para manter o desempenho de um processo, o PDCA o gerenciamento para melhorar este desempenho:

O controle para manter - SDCA (STANDARD-DO-CHECK-ACTION) composto pelas atividades necessrias para atingir as metas padro: " Voc pode desejar entregar um certo relatrio sempre no dia 5 do ms seguinte; ou fabricar um produto sempre com as mesmas dimenses, etc. Estes tipos de metas so metas para manter...Estas metas para manter podem ser tambm chamadas de metas padro. Teramos ento qualidade padro, custo padro, prazo padro, etc. ...As metas padro so atingidas atravs de operaes padronizadas. Portanto o plano para se atingir a meta o Procedimento Operacional Padro (standard) " (CAMPOS; 1994b; p.194) Na linguagem do CEP o controle para manter constitudo pelas atividades necessrias para manter o processo dentro dos limites de controle estabelecidos. o controle dito operacional que constitui-se da deteco, investigao e eliminao das causas especiais do processo. J o controle para melhorar PDCA constitudo pelas atividades necessrias para atingir as metas para melhorar. "Por exemplo: reduzir os custos em 5% at agosto de 1995; aumentar a produo em 8% at dezembro de 1994, etc. estes tipos de metas so metas para melhorar. ... Para se atingir novas metas, ou novos resultados, devemos modificar a maneira de trabalhar, ou seja, modificar os Procedimentos Operacionais Padro." (CAMPOS;1994b;p.196). O controle para melhorar na linguagem do CEP so as atividades necessrias para reduzir variabilidade do processo, que constitui-se da reduo das causas comuns que atuam sobre o processo.

Portanto, para o estabelecimento da rotina 3 etapas so importantes: A desenho das etapas, isto , da seqncia de atividades do controle para manter e do controle para melhorar; B - determinao das responsabilidades e autoridades por cada etapa; C - treinamento e capacitao dos envolvidos na rotina;. Preliminarmente importante observar que cada organizao deve adaptar as etapas do controle para manter e para melhorar, bem como definir as responsabilidades e autoridades sobre estas etapas em funo de sua arquitetura organizacional (cargos e funes), e da maturidade de suas pessoas (conhecimento e motivao)

5.3.1 - Determinao das etapas do controle para manter (SDCA)

Etapa S (STANDARD): o Procedimento Operacional Padro (POP) estabelece o mtodo de trabalho que deve ser executado para atingir as metas padro estabelecidas. Etapa D (DO): nesta etapa os operadores devem executar suas tarefas conforme o Procedimento Operacional Padro. Etapa C (CHECK): nesta os operadores de frente de linha devem coletar amostras, anotar os dados, analislos e concluir a condio de estabilidade do processo, isto , verificar se existem causas especiais atuando sobre o processo. Para realizar esta anlise utilizado o recurso da carta de controle. Etapa A (ACTION): nesta fase so tomadas as aes corretivas para manter o processo dentro dos limites de controle desejveis. O sistema de aes corretivas no CEP uma das etapas mais importantes no gerenciamento de processos. As aes corretivas no gerenciamento para manter (SDCA) so aes operacionais, isto , so aes que devem ser tomadas por aqueles que esto controlando diretamente o processo com a carta de controle. Atravs da anlise destas ferramentas podem ser identificadas duas situaes: Situao 1 - causas comuns no processo: se apenas causas comuns estiverem atuando sobre o processo os operadores devem manter o processo em operao, isto , continuar cumprindo o "Procedimento Operacional Padro". Situao 2 - causas especiais no processo: se causas especiais estiverem atuando sobre o processo os operadores devem investig-las e tomar aes de correo que tiver no seu escopo, isto , que forem de seu conhecimento. Neste sentido, Shainin (1992, p. 254) ressalta que: "O operador deve ter autoridade para ajustar o processo quando avisado pelo CEP. bastante comum em algumas industrias se exigir que o operador pea permisso a superviso para atuar no processo. A confiana da gerncia retribuda com uma quantidade igual de motivao. Em indstrias de alta tecnologia freqentemente os operadores tm que avisar a um tcnico especializado sobre a necessidade de ajustar um processo complexo. E quando ningum realmente entende o processo, muito mais confortvel para o gerente ter um tcnico especializado tentando ajustar o processo por adivinhao do que o operador. A deciso de ajuste do processo e ao devem ser de responsabilidade do operador e nunca deve ser por adivinhao. Isto requer mais conhecimento do que o operador possui, logo treinamento deve ser providenciado."

As palavras de Shainin deixam claros dois aspectos. Um primeiro refere-se a necessidade de dar ao operador autoridade para decidir quando necessrio ajustar o processo e promover os ajustes. Segundo, a organizao deve providenciar os meios para que os operadores possam ajustar o processo. Esses dois aspectos so essenciais para a prtica efetiva do CEP. No entanto, nem sempre os meios esto disponveis e a empresa deve providenci-los. Alguns destes so:

Ferramentas da qualidade: para investigao das causas especiais podem ser disponibilizadas algumas ferramentas da qualidade para os operadores, tais como o "Diagrama causa-efeito" e o "Mtodo dos 5 porqus". Se conveniente a empresa pode disponibilizar formulrios padronizados que facilitem o manuseio destas ferramentas. Estes formulrios padronizados, conhecidos como Relatrios de Anomalias, alm de favorecer que a investigao siga uma seqncia lgica, permitem que anlise das causas especiais sejam registradas. O sucesso deste relatrio est extremamente associado ao acompanhamento gerencial da sua implantao. Muitas vezes as aes descritas nestes relatrios no so implantadas por falta de gerenciamento. Exemplos destes relatrios so apresentados por Campos (1994b; p.201-215). Lista de causas especiais: um outro recurso importante a incluso de uma lista de causas especiais no Procedimento Operacional Padro. Esta lista geralmente facilita a investigao das causas. No entanto, mecanismos devem ser criados para que estes procedimentos sejam freqentemente atualizados.

Lista de aes: alm de causas especiais podem ser includas nos Procedimentos Operacionais Padro uma lista de aes de correo, descrevendo o que deve ser feito para justar o processo. Um aspecto importante que estas listas adquirem um aspecto dinmico devendo ser atualizadas constantemente. Apoio Tcnico: Muitas vezes tambm foge do conhecimento do operador a investigao das causas especiais. Nestes momentos importante que a equipe de apoio, geralmente composta por supervisores, tcnicos e engenheiros auxiliem os operadores na investigao destas causas. A no observncia deste item pode levar o recurso estatstico ao descrdito. As atitudes no recomendadas mais comuns relacionadas ao apoio aos operadores so: as pessoas no conseguem detectar as causas especiais ou suspeitas (tendncias); as pessoas detectam as causas especiais, mas no tm conhecimento ou experincia suficiente para investigar ou tomar aes as pessoas solicitam auxlio imediato mas no so atendidas.

Alm de esclarecer as dvidas dos operadores na utilizao das cartas de controle, esse grupo de apoio tem outras responsabilidades:

Fornecimento de formulrios das cartas de controle; Treinamento contnuo dos operadores na utilizao do recurso estatstico e tomada de aes no posto de trabalho, at que os mesmos adquiram habilidade de controlar o processo; Monitorar a diferena de critrios de tomada de aes entre turnos; Verificar a coleta de dados e a pratica de subgrupos racionais.

Alm das atividades anteriores recomendvel executar uma anlise crtica peridica do CEP. Esta atividade, que deve ser executada pela equipe de apoio em conjunto com os operadores, constitue-se basicamente da anlise de todo o ciclo de controle. Algumas perguntas podem ser teis na conduo desta anlise, tais como:
o o o o o

Ainda necessrio controlar os caractersticos de controle? Os recursos estatsticos utilizados continuam sendo os adequados? Os processos continuam estveis? Os limites de controle das cartas so ainda adequados? Os operadores esto utilizando corretamente os recursos estatsticos, isto , esto efetivamente exercendo o controle SDCA?

Uma mtodo interessante de controle para manter foi desenvolvido por Bassett III e Sandford (1996, p. 95 103). O mtodo denominado OCAP Out-of-Control Action Plan. Esse consiste de uma seqncia de perguntas e respostas que devem ser seguidas pelo operador para verificar o estado de controle estatstico do processos. Se causas especiais forem identificadas aes corretivas so ento propostas. O OCAP constitudo de partes:

Ativadores: definem as condies que indicam que o OCAP deve ser seguido, isto , o ponto de partida que indica a possvel existncia de causas especiais atuando sobre o processo. Pontos de verificao: so as condies que devem ser investigadas para descoberta das causas especiais que esto atuando sobre o processo. Finalizadores: so as aes que devem ser executadas para eliminao das causas especiais identificadas.

Informaes mais detalhadas sobre o mtodo OCAP podem ser obtidas no texto "The OCAP: predetermined responses to out-of-conrol conditions". (BASSETT III e SANDFORD, 1996, p. 95 103). Se existir um sistema de registro das informaes relativas a investigao das causas especiais e aes executadas, esse ser de extrema valia para execuo do controle para melhorar. 5.3.2 - Determinao das etapas do controle para melhorar (PDCA) Observou-se nas empresas visitadas que freqentemente o controle se restringia ao SDCA. No entanto, o controle para melhorar fundamental para a continuidade do CEP. A prtica deste controle a garantia de atingimento do

maior objetivo do CEP, isto , da reduo da variabilidade do processo. Enquanto as atividades do SDCA so ditas operacionais, estas so denominadas gerenciais, porque geralmente fogem do conhecimento, da autoridade e da responsabilidade daqueles que utilizam as cartas de controle no dia-a-dia. A reduo da variabilidade s possvel com a reduo das causas comuns, e para que seja possvel a eliminao destas algumas vezes necessrio a aplicao de tcnicas estatsticas mais complexas, tais como o Planejamento de Experimentos (DOE Design of Experiments). O ponto de partida para a investigao das causas comuns que atuam sobre o processo so as informaes obtidas durante o gerenciamento para manter. Se algumas causas especiais atuam repetitivamente pode ser que essas sejam comuns ao processo e, obviamente, necessitam de um mtodo mais elaborado para investigao das mesmas. Paralelamente a isto, a avaliao da capacidade de processos constitui-se uma importante ferramenta para a determinao de prioridades de melhorias. A avaliao fornece informaes acerca do nvel de variabilidade do processo. A lgica simples: se a capacidade de um processo est melhorando, ento sua variabilidade est sendo reduzida atravs da eliminao de causas comuns. Esta atividade deve tambm estar na rotina do CEP, e deve ser executada por pessoal habilitado em tcnicas estatsticas de anlise. Em outras palavras, a verificao da eficcia da prtica do CEP a "Avaliao Peridica da Capacidade do Processo", e esta deve ser realizada de tempos em tempos. No entanto para a investigao das causas comuns necesrio a adoo de mtodos mais elaborados de anlise de problemas, pois essas causas, em geral, no so to fceis de serem identificadas. Uma opo o QC Story (KUME; 1993;p. 201-217). Este mtodo de 8 etapas constitui-se de uma seqncia lgica para soluo de problemas crnicos, isto , problemas em que atuam causas comuns. A utilizao deste mtodo em uma das empresas visitadas tem proporcionado a soluo de muitos problemas considerados crnicos. Neste mtodo uma etapa muito importante a anlise, que se constitui na descoberta das causas comuns. Nesta etapa vrias tcnicas estatsticas de anlise podem ser utilizadas, tais como:

Planejamento de experimentos; Anlise de correlao; Anlise de regresso; Testes de hipteses.

Esse captulo 5 apresentou as diretrizes gerais para implantao e gerenciamento do CEP. Conforme proposto, a metodologia constitui-se de um conjunto de diretrizes gerais, que devem ser analisadas e adaptadas caso-a caso. As fontes utilizadas para composio do captulo 5 basicamente foram as prticas observadas em algumas empresas visitadas e alguns textos encontrados na literatura especializada. Dessa forma, o texto estruturado ao longo do presente captulo encerra o tema proposto dessa dissertao.