2022 11 25 13 45 10 67297815 Gestao Da Qualidade E1669394710

GESTÃO
ORGANIZACIONAL
Gestão da Qualidade
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
GESTÃO ORGANIZACIONAL
Adriel Sá
Sumário
Gestão da Qualidade.......................................................................................................................................................3
1. Conceitos Iniciais.. ........................................................................................................................................................3
2. Eficiência, Eficácia e Efetividade........................................................................................................................4
3. Processo Evolutivo da Qualidade......................................................................................................................8
4. Custos da Qualidade............................................................................................................................................... 10
5. Principais Teóricos e suas Contribuições....................................................................................................12
5.1. Joseph Juran..............................................................................................................................................................12
5.2. William Deming.. .....................................................................................................................................................13
5.3. Kaoru Ishikawa.......................................................................................................................................................15
5.4. Philip Crosby............................................................................................................................................................16
5.5. Armand Feigenbaum............................................................................................................................................17
5.6. David Garvin. . ............................................................................................................................................................19
6. Principais Ferramentas da Gestão da Qualidade Total...................................................................... 22
6.1. Círculos de Controle de Qualidade (CCQ)................................................................................................. 22
6.2. PDCA............................................................................................................................................................................ 24
6.3. Matriz ou Plano de Ação 5W2H. . ..................................................................................................................26
6.4. Diagrama de Ishikawa, de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe.................................................27
6.5. Diagrama de Árvore ou Árvore dos Porquês (Why-Why)............................................................. 28
6.6. Diagrama de Pareto. . ...........................................................................................................................................29
6.7. Diagrama de Dispersão.....................................................................................................................................30
6.8. Benchmarking. . ........................................................................................................................................................31
6.9. Programa 5S............................................................................................................................................................33
7. Normas ISO (ABNT).................................................................................................................................................34
8. Modelo de Excelência Gerencial (FNQ)........................................................................................................39
8.1. Características do MEG. . ....................................................................................................................................40
8.2. Fundamentos e Temas de Excelência. .......................................................................................................42
Resumo................................................................................................................................................................................47
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Mapa Mental......................................................................................................................................................................51
Questões Comentadas em Aula.. ...........................................................................................................................52
Questões de Concurso................................................................................................................................................57
Gabarito...............................................................................................................................................................................80
Gabarito Comentado.....................................................................................................................................................81
Adriel Sá
GESTÃO DA QUALIDADE
1. Conceitos Iniciais
A qualidade é um requisito essencial para a sobrevivência das organizações em qualquer
ambiente organizacional. Seu foco é desenvolver um produto ou serviço que atenda às neces-
sidades dos clientes (relação usuário-cliente). Assim, produtos ou serviços de alta qualidade
são os que satisfazem melhor as necessidades do cliente.
A gestão da qualidade consiste em um conjunto de ações a ser executado nas organiza-
ções com o objetivo de melhorar a qualidade dos produtos e serviços e, com isso, aumentar a
satisfação dos clientes. Nesse contexto, podemos estender o conceito de qualidade a diversos
componentes da gestão organizacional1:
• Qualidade do produto ou serviço: é a rigorosa definição das características relevantes
do produto, estabelecendo os atributos e as variáveis que deve conter e cuja dimensão
deve ser assegurada. A especificação é o documento que formalizará essas definições.
• Qualidade do processo: é a rigorosa especificação dos processos que serão realizados na
produção de um bem ou serviço, incluindo as faixas de tolerância desejada dos resultados.
• Qualidade do projeto: é a competência que uma organização apresenta de conceber
e desenvolver produtos e processos de forma a alcançar a satisfação do cliente, com
custos e prazos compatíveis.
• Qualidade pós-venda: é a estratégia para a continuidade de crescimento e de conso-
lidação das organizações no tocante à sua imagem perante o mercado e, também, na
preservação de sua saúde econômica.
• Qualidade de atendimento: está diretamente ligado aos negócios que uma organização
pode ou não realizar, de acordo com suas normas e regras.
A Gestão da Qualidade Total (GQT), conhecida nos países ocidentais pela sigla TQM (To-
tal Quality Management), é um sistema que envolve um elevado grau de descentralização de
processo, ou seja, requer a participação de todos os membros da organização, qualquer que
seja o seu nível hierárquico. Essa filosofia gerencial introduz a concepção de um sistema de
qualidade baseado em processos que devem ser continuamente estudados e planejados para
que melhorias sejam implementadas e controladas.
A GQT enfatiza o aperfeiçoamento contínuo de um processo para torná-lo mais eficaz (pro-
duzindo os resultados desejados), mais eficiente (minimizando o uso dos recursos) e mais fle-
xível (tornando-os capazes de se adaptar às necessidades variáveis do cliente e da empresa).
Esse foi o modelo de gestão adotado pelos japoneses, contrapondo as técnicas tayloristas e
fordistas de administração de empresas do ocidente.
1
OLIVEIRA, O. J. (org.). Gestão da Qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.
Adriel Sá
001. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE ES/2011) Acerca de aspectos rela-

cionados à administração pública, julgue o item subsecutivo.
A gestão da qualidade total é um método gerencial adotado nos serviços públicos, cujo foco é
a atividade de inspeção, aquela sob o controle da alta administração.
Como vimos, a GQT é um é um método gerencial que descentralização de processo, ou seja,

envolve a participação de todos os membros da organização, independentemente do nível
hierárquico.
Errado.
2. Eficiência, Eficácia e Efetividade

Os primeiros teóricos e formuladores da Administração, como Taylor, Gilbreth, Gantt, Ford e
Fayol, voltaram seus estudos para elevar a produtividade. A elevação da produtividade, sempre
vista como um dos grandes objetivos da gerência, é um dos principais objetos de estudo da
administração (KOONTZ, 1964)2.
Praticamente todas as teorias da administração, do “Taylorismo” até o “Toyotismo” dos
tempos presentes, todas concentram grande parte de suas atenções na busca de métodos,
sistemas e formas de organização que sejam capazes de elevar a produtividade.
EXEMPLO
Considere o seguinte: é no trabalho que se realiza a criação de valor. Assim ocorre quando, pela
habilidade ou esforço físico, uma peça de madeira, por exemplo, é transformada, pelo trabalho,
em uma mesa ou uma janela. Ou quando um novo hardware é criado, a partir de peças e com-
ponentes básicos, com a integração sistêmica produzida pela habilidade mental do trabalhador.
Em ambas as situações, dá-se uma agregação de valor sobre a base material da produção,
seja na peça de madeira que é transformada em mesa, seja nos componentes e peças que são
transformados em novo hardware.
Essas agregações, refletem no preço - expressão monetária do valor, pois não se compra uma
mesa pelo preço de uma peça de madeira com que ela será fabricada. Essas agregações de
valor, portanto, são realizadas pelo trabalho.
2
KOONTZ, H. Princípios de administração. São Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1964.
Adriel Sá
Assim, elevar a produtividade significa produzir uma massa de valor alta ao menor custo
financeiro possível. Do ponto de vista do capital, é certamente um objetivo primordial.
É dentro dessa ideia de produtividade que encontramos três conceitos importantes e sem-
pre recorrentes em provas de concursos público: eficiência, eficácia e efetividade.
A eficiência, a eficácia e a efetividade são conceitos relacionados entre si, porém com sig-
nificados distintos.
A eficiência é a dimensão do desempenho expressa pela relação do processo envolvido,
seu meio, seu método, seu procedimento. Assim, possui foco interno e se refere à realização
de algo com o mínimo de ESFORÇO, CUSTO ou DESPERDÍCIO.
A eficácia é a dimensão do desempenho expressa pelo alcance dos objetivos ou metas,
independentemente dos processos ou dos custos implicados. Possui foco externo e refere-se
aos RESULTADOS, METAS e OBJETIVOS.
A efetividade é a dimensão do desempenho que representa a relação entre os resultados
alcançados e as transformações ocorridas (grau de qualidade do resultado). Possui foco ex-
terno e refere-se aos IMPACTOS.
Em suma, temos:
• Eficiência: é quando algo é realizado da melhor maneira possível, ou seja, com menos
desperdício ou em menor tempo - método ou modo certo de fazer as coisas.
• Eficácia: é quando um projeto/produto/pessoa atinge o objetivo ou a meta - fazer as
coisas certas.
• Efetividade: é a capacidade de fazer uma coisa (eficácia) da melhor maneira possível
(eficiência) - congrega os pontos positivos dos conceitos de eficiência e de eficácia.
Eficiência não é simplesmente reduzir custos, mas sim a melhor relação entre esses cus-
tos e o que se quer produzir. Por exemplo, determinada organização que resolva efetuar cortes
com pessoal poderá perder sua eficiência.
As bancas e os teóricos, com frequência, costumam enfatizar a grande celeuma entre os
termos “eficiência” e “eficácia”.
Vejamos um exemplo que pode ajudar na relação e identificação desses conceitos:
EXEMPLO
João e Maria são vendedores externos e, individualmente, alcançaram as metas de vendas
determinada para certo período. No entanto, Maria gastou 30% menos combustível.
Resultado: ambos foram eficazes (atingiram o resultado esperado, independentemente dos
custos envolvidos), mas Maria foi mais eficiente (considerando os custos envolvidos).
Ainda, outro exemplo prático de aplicação dos conceitos de eficiência e eficácia:
Adriel Sá
EXEMPLO
Foi constatado um vazamento de água no escritório da diretoria. O primeiro funcionário, ime-
diatamente correu atrás de um pano, de um balde e de um rodo para retirar toda a água do
ambiente. Um segundo funcionário observou toda a sala para encontrar a origem do vaza-
mento. Concluiu que vinha exclusivamente do banheiro instalado dentro da sala. Lá dentro
percebeu que a torneira estava aberta e simplesmente a fechou, eliminando todo o problema
de vazamento.
Nesse caso, temos que o primeiro funcionário foi eficiente, ou seja, FEZ CERTO A COISA (fez
certo em retirar a água ocasionada pelo vazamento); já o segundo funcionário foi eficaz, ou
seja, FEZ A COISA CERTA (fez a coisa certa em estancar o problema na sua origem).
Para você não errar mais nenhuma questão sobre o tema, vejamos um quadro comparativo
entre os três conceitos:
Por fim, vale destacar, ainda, alguns conceitos e exemplos práticos apresentados no Guia
Referencial para Medição de Desempenho na Administração Pública:
Adriel Sá
• Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados com os insumos utilizados,

relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a
forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha de vacinação é mais
eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha,
mantendo-se os objetivos propostos.
• Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (be-
neficiário direto dos produtos e serviços da organização). Por exemplo, se, na mesma
campanha citada, a meta de vacinação é imunizar 100.000 crianças e este número foi
alcançado ou superado, a campanha foi eficaz.
• Efetividade são os impactos gerados pelos produtos, serviços, processos ou projetos. A
efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, a transfor-
mação produzida no contexto em geral. Por exemplo, se uma campanha de vacinação
realmente imunizar e diminuiu a incidência de determinada doença entre as crianças, a
campanha foi efetiva.
• Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor
ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigida, gerindo adequadamente
os recursos financeiros e físicos.
Adriel Sá
002. (QUADRIX/AUXILIAR ADMINISTRATIVO I/CRA-PR/2019) Se determinada empresa

executa suas atividades cotidianas corretamente, com um mínimo de custos ou desperdício,
então essa empresa deve ser considerada como eficaz.
Eficiência é fazer certo, com utilização racional dos insumos na produção tanto de bens como
na prestação de serviços. Logo, com base nessas informações, a empresa em questão deve
ser considerada eficiente, e não eficaz.
Errado.
003. (INÉDITA/2019) A avaliação de efetividade de políticas públicas está intrinsecamente

associada com a otimização do desempenho de instituições e programas.
A otimização de desempenho se relaciona com eficiência, e não efetividade. A efetividade o

exame da relação entre a implementação de determinado programa e os seus impactos.
Errado.
3. Processo Evolutivo da Qualidade

No tocante à evolução histórica dos estudos da qualidade, o autor Garvin (2002)3 destaca
quatro etapas: (1) Inspeção, (2) Controle Estatístico da Qualidade, (3) Garantia da Qualidade
Total e (4) Gerenciamento Estratégico da Qualidade.
• Era da Inspeção: quase tudo era fabricado artesanalmente. As peças eram personaliza-
das e manualmente ajustadas, conforme o cliente solicitasse. Por meio da inspeção, os
artífices procuravam garantir qualidade em seus produtos a fim de obterem boa reputa-
ção entre seus clientes.
• Era do Controle Estatístico: com o advento das máquinas, emerge o sistema de produ-
ção em massa. Os produtos precisam ser produzidos em fluxo e em grandes quantida-
des a fim de atenderem uma demanda cada vez mais crescente. O artesão deixa de ter
controle sobre o processo e a inspeção produto a produto torna-se inviável. Passa-se,
então, à inspeção por amostragem e ao controle estatístico do processo.
• Era da Garantia da Qualidade Total: apesar de manter o objetivo precípuo das eras ante-
riores, acrescenta quatro elementos distintos ao gerenciamento da qualidade: a quanti-
ficação dos custos da qualidade, o controle total da qualidade, a engenharia da confiabi-
lidade e o zero defeito. Essa era promove, também, uma visão sistêmica do processo de
gestão da qualidade. Não mais é exercido apenas no processo produtivo, mas em todos
3
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2002.
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os possíveis elementos que, direta ou indiretamente, influem no nível de qualidade dos

produtos. Dentro dessa perspectiva, todos na organização passam a ser responsáveis
pela garantia da qualidade e não mais um setor específico.
• Era do Gerenciamento Estratégico da Qualidade: o cliente e a lucratividade passam a
ser concebidos como um do ponto de vista estratégico; logo, uma abordagem inclusa
no planejamento estratégico da organização.
004. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA DO EXECUTIVO/SEGER-RS/2013) É característica da

era do controle estatístico, na história da qualidade, a
a) inspeção de produtos e serviços com base em amostras.
b) definição de produtos e serviços com base nos interesses do consumidor.
c) garantia de qualidade do fornecedor ao cliente.
d) supervisão de produtos e serviços durante o processo produtivo.
e) inspeção de produtos e serviços um a um ou aleatoriamente.
Observe o quadro abaixo, que identifica as 3 (três) eras ou estágios do movimento da Adminis-
tração da Qualidade (Maximiano, 2004)4:
4
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2004.
Adriel Sá
Era da inspeção Era do controle estatístico Era da qualidade total
Observação direta do produto Observação direta do produto ou Produtos e serviços definidos com
ou serviço pelo fornecedor ou serviço pelo fornecedor, ao final base nos interesses do consumidor
consumidor do processo produtivo Observação de produtos e serviços
Produtos e serviços Produtos e serviços durante o processo produtivo
inspecionados um a um ou inspecionados com base em Qualidade garantida do fornecedor
aleatoriamente amostras ao cliente
Assim, analisando as alternativas, temos que:

É característica da era do controle estatístico, na história da qualidade, a
a) Certa. Inspeção de produtos e serviços com base em amostras.
b) Errada. Definição de produtos e serviços com base nos interesses do consumidor. Era da
qualidade total.
c) Errada. Garantia de qualidade do fornecedor ao cliente. Incorreta. Era da qualidade total.
d) Errada. Supervisão de produtos e serviços durante o processo produtivo. Incorreta. Era da
qualidade total.
e) Errada. Inspeção de produtos e serviços um a um ou aleatoriamente. Incorreta. Era da inspeção.
Letra a.
4. Custos da Qualidade
A classificação tradicional divide os custos da qualidade em:
• Custos da qualidade propriamente ditos:
− Custos de prevenção; e
− Custos de avaliação
• Custos da não qualidade:
− Custos de falhas, que se dividem em:
◦ Falhas internas; e
◦ Falhas externas.
• Custos da qualidade propriamente ditos
− Custos de prevenção são aqueles investimentos vitais requeridos para que não ocor-
ram falhas nos processos de negócios, frequentemente pequenos em comparação
com os gastos com falhas. Ou seja, é o custo de qualquer ação que objetive investi-
gar, prevenir ou reduzir o risco de não conformidade ou defeitos.
− Custos de avaliação são aqueles incorridos na determinação do grau de conformi-
dade aos requisitos de qualidade (especificações). São os gastos com atividades
desenvolvidas para identificação de unidades ou componentes defeituosos, antes da
remessa do produto para os clientes.
Adriel Sá
• Custos da não qualidade

− Custos de falhas são os custos referentes à ocorrência de unidades ou componentes
defeituosos. Essa classificação de custos é subdividida em custos de falhas internas
e custos de falhas externas.
◦ Custos de falhas internas são definidos como os custos que estão associados
aos defeitos encontrados antes da transferência do produto ao próximo posto de
trabalho ou venda para o usuário final.
◦ Custos de falhas externas são os custos de falhas associados a atividades que não
agregam valores e afetam o consumidor de maneira que o mesmo pague por isso.
Ainda, podemos citar dois outros tipos de custos:

• Custos de garantia da qualidade, que envolvem ações da organização a fim de confirmar
que as atividades estão sendo conduzidas da forma requerida, como, por exemplo, o
acompanhamento dos serviços e as auditorias de qualidade.
• Custos de informações, que se relacionam informações geradas para confrontar os in-
vestimentos em qualidade, subsidiando o planejamento do gerenciamento de custos e
para tomada de decisões no sentido de controlar e minimizar os custos da qualidade
e da não qualidade. São exemplos desses custos a coleta e organização de dados e o
desenvolvimento de análises.
005. (CEBRASPE/CESPE/ENGENHEIRO CIVIL/MEC/2011) No que concerne à qualidade de

obras e certificação de empresas, julgue os itens a seguir.
Custos de avaliação e de falhas são considerados categorias de custos de qualidade.
Como vimos, a relação é a seguinte:

Custos de qualidade = custos de prevenção + custos de avaliação + custos de falhas.
Certo.
Adriel Sá
5. Principais Teóricos e suas Contribuições

5.1. Joseph Juran
Joseph Juran foi o teórico que apresentou duas definições importantes para a qualidade:
• Qualidade são aquelas características do produto que atendem as necessidades dos
clientes e, portanto, promovem satisfação com o produto. Em suma, qualidade é ade-
quação ao uso.
• Qualidade consiste na ausência de deficiências.
O trabalho de Joseph Juran teve a sua maior expressão no Japão, alguns anos após a in-
trodução do método baseado no controle estatístico de Deming.
Segundo Juran (1997)5, as características do produto que vão ao encontro das necessi-
dades do cliente proporcionam a satisfação em relação ao produto, e apresenta um sistema
abrangente para a gestão da qualidade, baseado em uma trilogia analítica:
• Planejamento da qualidade;
• Controle da qualidade; e
• Melhoria ou aperfeiçoamento da qualidade.
Planejamento da qualidade é a atividade de desenvolvimento dos produtos e processos

exigidos para a satisfação das necessidades dos clientes, e envolve uma série de passos
universais:
• Estabelecer metas de qualidade;
• Identificar os clientes - aqueles que serão impactados pelos esforços para se alcançar
às metas;
• Determinar as necessidades dos clientes;
• Desenvolver características do produto que atendam às necessidades dos clientes;
• Desenvolver processos que sejam capazes de produzir aquelas características do pro-
duto;
• Estabelecer controles de processos e transferir os planos resultantes para as forças
operacionais.
Controle da qualidade é o processo que consiste dos seguintes passos:

• Avaliar o desempenho real de qualidade;
• Comparar o desempenho real com as metas de qualidade;
• Agir a respeito da diferença.
5
JURAN, J. M. A Qualidade desde o projeto: os novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. 3.ed.
São Paulo: Pioneira, 1997.
Adriel Sá
Melhoramento da qualidade é o processo que busca elevar o desempenho da qualidade a

níveis sem precedentes:
• Estabelecer a infraestrutura necessária para garantir o melhoramento anual da qualida-
de;
• Identificar as necessidades específicas de melhoras - os projetos de melhoramento;
• Estabelecer, para cada projeto, uma equipe com clara responsabilidade para levá-lo a
uma conclusão bem-sucedida.
Ocorre que, atualmente, os autores concordam que o controle da garantia não abrange
a garantia da qualidade. O controle de qualidade compreende o conjunto de atividades para
garantir a qualidade dos produtos; já a garantia da qualidade é o conjunto de atividades para
garantir a qualidade dos processos nos quais os produtos são desenvolvidos. Enquanto o pri-
meiro visa evitar erros no produto final, o segundo visa evitar erros no processo como um todo.
006. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE PE/2019)

Julgue o item subsecutivo, relativo à gestão da qualidade.
A gestão da qualidade consiste em um conjunto de ações a ser executado nas organizações
com o objetivo de melhorar a qualidade dos produtos e serviços e, com isso, aumentar a satis-
fação dos clientes.
Atualmente, a qualidade é requisito essencial para a sobrevivência das organizações em um

ambiente organizacional cada vez mais competitivo.
A definição da qualidade está baseada no usuário-cliente, ou seja, procura-se desenvolver um
produto ou serviço que atenda às necessidades dos consumidores. Logo, produtos ou servi-
ços de alta qualidade são os que satisfazem melhor as necessidades do cliente.
De acordo com Joseph Juran, um dos principais teóricos da gestão da qualidade, qualidade
são aquelas características do produto que atendem as necessidades dos clientes e, portanto,
promovem satisfação com o produto.
Certo.
5.2. William Deming

Outro teórico expoente da gestão da qualidade é William Deming, que evidenciou seus tra-
balhos no período de reconstrução do Japão após a Segunda Guerra Mundial. Deming (2003)6
propôs uma importante abordagem da gestão da qualidade baseada na evidência estatística
6
DEMING, W. E. Saia da crise. As 14 lições definitivas para controle de qualidade. São Paulo; Futura, 2003.
Adriel Sá
focada na contínua redução das variabilidades dos processos. Esse teórico, além do famigera-
do “14 princípios da qualidade”, também possui como ideias principais a corrente de clientes e
a qualidade desde os fornecedores até o cliente final.
Um de seus estudos resultou nos denominados “14 princípios da qualidade”, que constitu-
íram o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japão, na década
de 50 e nos anos subsequentes. Esses princípios constituem a essência de sua filosofia e se
aplicam a qualquer organização, independentemente do porte e da área de atuação.
• 1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço,
objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego.
• 2º princípio: Adote uma nova filosofia numa nova era econômica. A administração oci-
dental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assu-
mir a liderança no processo de transformação.
• 3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a neces-
sidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro
estágio.
• 4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disso,
minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relaciona-
mento de longo prazo, fundamentado na lealdade e na confiança.
• 5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de servi-
ços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de
forma sistemática os custos.
• 6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho.
• 7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas, as
máquinas e os dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está
necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção.
• 8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a
organização.
• 9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em
pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preve-
rem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço.
• 10º princípio: Elimine lemas, slogans, exortações e metas para a mão de obra que exijam
nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas
geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produti-
vidade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores.
• 11º princípio: Elimine padrões de trabalho ou cotas na linha de produção. Substitua-os
pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de
administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por
processos, por meio do exemplo de líderes.
Adriel Sá
• 12º princípio: Remova as barreiras que privam as pessoas de seu direito de orgulhar-se
de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números abso-
lutos para a qualidade. Isso significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou
de mérito, bem como da administração por objetivos.
• 13º princípio: Institua um forte programa de educação e autoaprimoramento.
• 14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A
transformação é da competência de todo mundo.
007. (CESPE/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/EBSERH/2018) A respeito da gestão da qua-

lidade e do modelo de excelência gerencial, julgue o item a seguir.
Deming definiu quatorze pontos cruciais para a gestão da qualidade total, sendo possível des-
tacar entre eles o forte apelo para a inspeção em massa.
Inspeção em massa e Deming, nada a ver!

Deming destacou a necessidade de eliminar a inspeção em massa e focar na qualidade desde
o início do processo de criação do produto ou da prestação do serviço.
Errado.
5.3. Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa definiu sete ferramentas como instrumentos fundamentais de auxílio nos
processos de controle da qualidade: Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histo-
grama, Folhas de Verificação, Gráficos de Dispersão, Fluxograma e Cartas de Controle.
Ishikawa também redefiniu o conceito de cliente e criou os famosos círculos de contro-
le da qualidade - CCQ, grupos de empregados voluntários, pertencentes a uma mesma área
de trabalho, que se reúnem periodicamente para identificar, estudar e aperfeiçoar situações
de trabalho.
Segundo esse teórico, a qualidade é uma revolução da própria filosofia administrativa, exi-
gindo uma mudança de mentalidade de todos os integrantes da organização, principalmente
da alta cúpula.
008. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO/MDIC/2014) Com refe-

rência ao modelo de excelência gerencial e à gestão de projetos, de processos e de qualidade,
julgue o item seguinte.
Adriel Sá
Uma organização que fomenta a abertura de canais de comunicação internamente, de modo

a garantir que os colaboradores sigam as mudanças de gosto e atitudes dos clientes, está de
acordo com as bases do controle da qualidade total proposto por Kaoru Ishikawa.
É importante que se destaque que Kaoru Ishikawa não teve uma aparição no cenário da quali-
dade apenas para criar o seu famoso diagrama. Kaoru Ishikawa foi professor de engenharia na
Science University of Tokio e na Universidade de Tokio. Faleceu em 1988, enquanto presidente
do Mirsach Institute of Tecnology em Tóquio.
Essa personalidade é conhecida como um dos “gurus” da qualidade total. Segundo ele, as ba-
ses para o controle de qualidade total seriam abrir os canais de comunicação dentro da empre-
sa – seguir as mudanças de gosto e atitudes dos clientes – e favorecer mentes investigadoras
que possam detectar dados falsos – conhecimento é poder.
Certo.
5.4. Philip Crosby

Philip Crosby foi outro teórico da gestão da qualidade, cuja principal contribuição está in-
serida no conceito de defeito zero, onde o objetivo das operações é procurar acertar desde o
primeiro momento. Crosby (1983)7 propôs um programa para melhoria da qualidade, listando
14 pontos principais:
1. Comprometimento da gerência
2. A equipe de melhoria da qualidade
3. Cálculo da qualidade
4. Custo da qualidade
5. Conscientização
6. Ação Corretiva
7. Planejamento de zero defeito
8. Treinamento de supervisor
9. Dia zero defeito
10. Fixação de metas
11. Erradicação da causa de erros
12. Reconhecimento
13. Conselhos da qualidade
14. Recomeçar do princípio
7
CROSBY, P. B. Quality is free: the art of making quality certain. New York: New American Library, 1983.
Adriel Sá
Crosby acreditava que os requisitos de um produto necessitavam ser definidos e espe-

cificados claramente de maneira que possam ser “compreendidos”. Ou seja, a qualidade é a
conformidade com os requisitos.
5.5. Armand Feigenbaum

Armand Feigenbaum foi o teórico que apresentou o conceito de qualidade total de uma for-
ma ampla, sendo o primeiro autor a abordar que a qualidade não depende exclusivamente do
departamento de produção, mas de toda a organização, como compras, vendas, pós-vendas,
recursos humanos etc. (Controle Total de Qualidade).
No entanto, Feigenbaum (o pai do controle da qualidade total) afirma que, apesar de a ges-
tão da qualidade ser vista como uma responsabilidade de todos, um departamento de controle
é necessário para planejar, preparar e ajudar a administração da qualidade na organização.
Para esse teórico, a qualidade é a combinação de características de produtos e serviços
referentes a marketing, engenharia, produção e manutenção, correspondendo às expectativas
do cliente.
Os conceitos de Controle Total de Qualidade foram, posteriormente, adaptados à cultura
japonesa e utilizados em larga escala em suas indústrias. O objetivo principal de qualquer
organização é a satisfação completa das necessidades de seus consumidores, funcionários,
acionistas e toda e qualquer pessoal envolvida, direta ou indiretamente, aos seus negócios.
Esse objetivo pode ser alcançado, segundo Feigenbaun (1994)8, utilizando os conceitos bási-
cos de Controle Total da Qualidade:
• Orientação pelo cliente: Produzir e fornecer serviços e produtos que sejam definitiva-
mente requisitados pelo consumidor.
• Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivência por meio do lucro contínuo pelo
domínio da qualidade.
• Ações orientadas por prioridades: Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela
mais alta prioridade.
• Ação orientada por fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos.
• Controle de processos: Uma empresa não pode ser controlada por resultados, mas du-
rante o processo. O resultado final é tardio para se tomar ações corretivas.
• Controle da dispersão: Observar cuidadosamente a dispersão dos dados e isolar a cau-
sa fundamental da dispersão.
• Próximo processo é seu cliente: O cliente é um rei ou uma rainha com quem não se deve
discutir, mas satisfazer os desejos, desde que razoáveis. Não deixe passar produto/
serviço defeituoso.
• Controle de monte ou a montante: A satisfação do cliente se baseia exclusivamente em
funções a montante. As contribuições a jusante são pequenas (Identificar as necessida-
8
FEIGENBAUN, A. V. Controle da qualidade total. São Paulo: Makron Books, 1994.
Adriel Sá
des verdadeiras dos clientes, assegurar a qualidade em cada estágio, prever falhas, pre-
parar padrão técnico, etc.). Um componente a montante está na entrada do processo.
Um componente a jusante está na saída do processo.
• Ação de bloqueio: Não permita o mesmo engano ou erro. Não tropece na mesma pedra.
Tome ação preventiva de bloqueio para que o mesmo problema não ocorra outra vez
pela mesma causa.
• Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados como seres
humanos independentes (padronizar tarefa individual; educar e treinar, delegar tarefas,
usar sua criatividade, fornecer programa de desenvolvimento pessoal, etc.).
• Comprometimento da alta direção: Entender a definição da missão da empresa e a vi-
são e estratégia da alta direção e executar as diretrizes e metas de todas as chefias
(Publicar definição da missão da empresa, visão e estratégia de alta direção, diretrizes
de longo e médio prazo, metais anuais etc.).
009. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO II/EMAP/2018) O conceito de qualidade

total se desenvolveu a partir dos estudos de vários teóricos, entre eles, Deming, Juran, Crosby,
Feigenbaum e Ishikawa. Acerca das contribuições desses teóricos para a gestão da qualidade,
julgue o item a seguir.
Feigenbaum deu sua contribuição para a gestão da qualidade ao descrever as características
de uma organização problema, entre elas o fornecimento de produtos ou a prestação de servi-
ços em desacordo com o anunciado ou requerido e o retrabalho como forma de corrigir o que
foi feito errado, a partir das quais foram criados princípios da qualidade como defeito zero e
fazer certo na primeira vez.
A ideia de qualidade como defeito zero e fazer certo na primeira vez é de Philip Crosby, e não
de Feigenbaum.
Vejamos um resumo de alguns dos gurus da qualidade:
Adriel Sá
Errado.
5.6. David Garvin

O autor David Garvin contribuiu significativamente para o desenvolvimento e consolidação
da dimensão estratégica da qualidade. Inicialmente, destacamos que Garvin (2002)9 identifi-
cou cinco abordagens principais para a definição da qualidade:
9
GARVIN, D. A. Competiny on the eight dimensions of quality. Haward Business Review, p.101-109, November, December, 1987.
Adriel Sá
• Abordagem transcendental: sob a visão transcendente, a qualidade é sinônimo de exce-

lência absoluta e universalmente reconhecível, marca de padrões irretorquíveis e de alto
nível de realização.
• Abordagem fundamentada no produto: em relação à abordagem fundamentada no pro-
duto, a qualidade é considerada uma variável precisa e mensurável.
• Abordagem fundamentada no usuário: a premissa básica da abordagem fundamentada
no usuário é que a qualidade está diante dos olhos de quem a observa.
• Abordagem fundamentada na produção: a abordagem fundamentada na produção se inte-
ressa basicamente pelas práticas relacionadas diretamente com a engenharia e a produção.
• Abordagem fundamentada no valor: a visão da qualidade fundamentada no valor, tida como
um passo adiante em relação às anteriores, define qualidade em termos de custo e preço.
Em suma:
− Transcendental: padrões elevadíssimos, universalmente reconhecidos.
− Produto: variáveis e atributos que podem ser medidos e controlados.
− Usuário: adequação ao uso, necessidades de um consumidor.
− Produção: adequação às normas e especificações.
− Valor: adequado com relação ao uso e ao preço.
Para o autor, uma das formas de se avaliar a qualidade é por meio de algumas dimensões:
• Características - Fatores diferenciadores em relação aos seus concorrentes;
• Conformidade - Nível de atendimento às especificações (padrões);
• Desempenho - Aspecto operacional básico comparativo com os concorrentes;
• Confiabilidade - Grau de isenção de falhas/defeitos;
• Durabilidade - Medida da vida útil, analisada técnica ou economicamente;
• Qualidade percebida - Imagem (propaganda, histórico, reputação, marca, país de origem);
• Estética - Reação inicial positiva ou negativa que o produto provoca no mercado;
• Atendimento pós-venda - Garantia da continuidade dos serviços (ou funções) após a
venda.
010. (FCC/ANALISTA-ADMINISTRADOR/COPERGÁS/2016) O modo como as organizações

são capacitadas para criar, adquirir e transferir conhecimentos, foi descrito por Garvin, identifi-
cando cinco vias possíveis para a aprendizagem, entre as quais se inclui
I – resolução sistemática de problemas.
II – experiências realizadas por outras organizações.
III – raciocínio sistêmico.
Está correto o que se afirma APENAS em
Adriel Sá
a) II.
b) I e II.
c) II e III.
d) I e III.
e) III.
Garvin (1993)10 define a organização que aprende como “uma organização capacitada para
criar, adquirir e transferir conhecimentos e modificar seu comportamento de modo a refletir
novos conhecimentos e insights”. Assim, esse autor propõe cinco eixos para a aprendizagem
organizacional:
• Resolução sistemática de problemas - Esse primeiro eixo privilegia a utilização de mé-
todos científicos para diagnosticar problemas ao invés do tradicional “feeling”. Ratifica a
utilização de dados ao invés de suposições para a tomada de decisão e o uso generoso
de ferramentas estatísticas para a organização dos dados e estruturação dos problemas.
• Experimentação - Consiste na procura e experimentação sistemáticas de novos conhe-
cimentos, onde a utilização de método científico é essencial, sendo que a experimenta-
ção deve ser concomitante à resolução sistemática de problemas.
• Aprendizagem com a experiência passada - Está baseada na revisão sistemática das
experiências passadas, com ênfase na avaliação dos sucessos e fracassos a fim de
planejar as ações no presente e futuro.
• Aprendizagem com o ambiente externo - A utilização de experiências vivenciadas por
outras organizações também é um dos meios de se promover a aprendizagem. Signi-
fica o ganho de uma nova perspectiva através da análise sistemática das experiências
vividas por outras organizações. A prática de benchmarking é potencialmente utilizada
para a análise das melhores performances, a avaliação das mesmas e também a imple-
mentação, se for o caso.
• Difusão do conhecimento - Decorre da transferência do conhecimento através de toda a
organização como meio de capitalização do mesmo. Pode ser promovido através de vá-
rios processos como, por exemplo, educação e treinamento, padronização, entre outras
técnicas de difusão e formalização do conhecimento.
Portanto, a classificação do autor não contempla o raciocínio sistêmico.
Letra b.
011. (CEBRASPE/CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-RO/2019) Assinale a op-

ção que apresenta autores considerados principais teóricos da gestão da qualidade.
a) Peter Drucker e Armand Feigenbaum
b) Jim Collins e Peter Drucker
10
GARVIN, D. Building a Learning Organization. Harvard Business Review. Boston, p. 78-91, jul./ago, 1993.
Adriel Sá
c) Joseph Juran e Michael Porter

d) Daniel Goleman e Henry Fayol
e) Joseph Juran e Armand Feigenbaum
Joseph Juran foi um dos “gurus” da gestão da qualidade e, junto com Deming, foi responsável
pelo desenvolvimento das indústrias japonesas durante a Segunda Guerra Mundial. Ele criou
uma técnica chamada “trilogia da qualidade”, composta pelo planejamento, controle e aperfei-
çoamento da qualidade.
Armand Feigenbaum também é um dos “gurus” da qualidade, considerado precursor do “Con-
trole da Qualidade Total” (TQC – Total Quality Control), inclusive foi autor de um livro com esse
título. Para ele a solução quando se trata de atender as demandas e exigências dos consumi-
dores é envolver toda equipe no processo de qualidade, ou seja, todos os setores têm respon-
sabilidade por entregar resultados finais satisfatórios aos seus clientes.
a) Errada. Peter Drucker é considerado o pai da administração moderna, mas não é considera-
do um teórico da qualidade.
b) Errada. Assim como Drucker, Jim Collins escreveu diversos livros que viraram best-sellers,
sendo considerado um dos maiores especialistas em administração de empresas, liderança e
sustentabilidade. No entanto, não é considerado um teórico da qualidade.
c) Errada. Michael Porter é consultor e autor de diversos livros e artigos, destacando-se com o
conceito conhecido como as “5 forças de Porter; entretanto, não é considerado um teórico da
qualidade.
d) Errada. Daniel Goleman escreveu por anos no “The New York Times” sobre comportamento
humano. Henri Fayol desenvolveu a chamada Teoria Clássica. No entanto, não são considera-
dos teóricos da qualidade.
Letra e.
6. Principais Ferramentas da Gestão da Qualidade Total

6.1. Círculos de Controle de Qualidade (CCQ)
Kaoru Ishikawa criou os famosos círculos de controle da qualidade. Ao contrário de outras
metodologias, que colocavam a qualidade nas mãos de especialistas, Ishikawa acreditava que
as técnicas podiam ser utilizadas também por qualquer trabalhador.
Os círculos de qualidade são grupos de trabalho que têm uma área de responsabilidade
conjunta, incluindo, em suas composições, funcionários e chefes. Destaca-se que a formação
dos círculos é espontânea e de iniciativa dos empregados.
Adriel Sá
Esses grupos se reúnem de forma regular para discutir os problemas de qualidade, inves-
tigar causas, recomendar soluções e tomar as ações corretivas. Assumem a responsabilidade
pela solução de problemas de qualidade, gerando e avaliando seu próprio feedback. Por isso,
a prática dos CCQ não requer um procedimento universal, mas o uso de julgamento pelos “cir-
culistas” quanto ao melhor método a ser aplicado.
No entanto, o poder decisório de um CCQ é restrito, pois a direção da organização é que costu-
ma ter o controle sobre as decisões finais em relação à implementação das soluções recomenda-
das. Logo, os resultados pretendidos nem sempre ocorrem de forma imediata. Um CCQ poderá ser
dividido quando cada membro se tornar competente, gerando subcírculos e minicírculos.
Destaca-se, ainda, que o conceito dos círculos de qualidade inclui o treinamento dos seus
membros em técnicas de comunicação, diversas estratégias de qualidade e técnicas de men-
suração e análise de problemas (ROBBINS, 2005)11.
Por fim, a padronização do processo deverá ocorrer quando as ideias implementadas ob-
tiverem sucesso.
012. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-GO/2014) Sobre condução dos Círcu-

los de Controle de Qualidade (CCQ) considere:
I – Membros da diretoria e supervisores podem esperar resultados imediatos a partir da cria-
ção de um CCQ.
II – A constituição e as múltiplas condições de um grupo determinarão o melhor método a ser
aplicado, pois na prática, o CCQ não possui um procedimento universal.
III – Uma vez instaurado um CCQ não poderá ser dividido, pois corre-se o risco da perda do
histórico de ações e da queda de desempenho por dispersão das competências adquiridas
inicialmente pelo grupo.
IV – A padronização do processo deverá acontecer mediante os resultados obtidos com a
ideia implementada.
V – Todos os membros de um CCQ podem experimentar o papel de líder.
a) II e IV.
b) I e III.
c) II, IV e V.
d) I, III e V.
e) III e IV.
11
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 1.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
Adriel Sá
Sobre os CQC, Ishikawa destaca alguns pontos12:

• Um ponto importante a observar é que os membros da diretoria e supervisores não
devem esperar resultados imediatos a partir da criação de um CCQ. Daí, afirmativa I
incorreta.
• Para se praticar o CCQ não existe um procedimento universal, e sim o uso de julgamento
pelos circulistas quanto ao melhor método a ser aplicado. Correta a afirmativa II.
• Um CCQ poderá ser dividido quando cada membro do mesmo torna-se competente, ge-
rando subcírculos e minicírculos. Tem-se também outro método efetivo, que é o círculo
de junta ou de colisão com outros CCQ’s de oficinas diferentes pelo fato de terem pro-
blemas relacionados em ambos os CCQ’s. Afirmativa III incorreta.
• A padronização do processo deverá ocorrer quando as ideias implementadas obtiverem
um grande sucesso, porém, o processo deverá ser mantido sob controle através de itens
de verificação, itens de controle como forma de manutenção e não deterioração nos
meses seguintes. Portanto, correta a afirmativa IV.
• Em se tratando da seleção e do papel do líder do CCQ, o mesmo pode ser num primeiro
momento, o gerente da oficina, chefias e assistentes de chefias. Pode-se usar também o
sistema de rodízio ou ainda a mudança de liderança depois que cada tema for comple-
tado. Correta a afirmativa V.
Letra c.
6.2. PDCA
O ciclo PDCA, também chamado de ciclo de Shewhart, ciclo de Deming ou ciclo da me-
lhoria contínua é uma importante ferramenta de mapeamento de processos e da gestão da
qualidade. Ou seja, o ciclo PDCA é aplicado, de uma forma mais ampla, como ferramenta da
gestão da qualidade. No entanto, de uma forma mais específica e focalizada, envolve a gestão
de processos.
É um método bastante simples aplicado na busca de melhorias de resultados. Em suma,
o PDCA tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução de
uma gestão.
A letra “P” significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle e
estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.
A letra “D” significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente como prescritas
no plano e coletar dados para verificação do processo.
12
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11.edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
Adriel Sá
A letra “C” significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra “D”) e comparar os
resultados alcançados com a meta planejada.
A letra “A” significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e atuando-se
no sentido de fazer correções definitivas.
013. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TST/2017) O ciclo PDCA consiste em uma técnica para

controlar e melhorar as atividades de um processo que compreende uma sequência de fases,
entre as quais se inclui:
I – A avaliativa e corretiva, que corresponde à fase final, quando são identificadas as principais
falhas e adotadas medidas para melhorar a execução.
II – A fase inicial, de planejamento, onde são estabelecidos objetivos e meios para alcançá-los.
III – O controle ou verificação de resultados, fase intermediária, onde é identificado o grau de
cumprimento do que foi planejado.
IV – O desenvolvimento, que consiste na segunda etapa do ciclo, onde são fixadas as metas e
os indicadores estratégicos.
Está correto o que consta APENAS em
a) I, II e III.
b) I, II e IV.
c) I, III e IV.
d) III e IV.
e) II e III.
As etapas do PDCA são as seguintes:

• Plan (planejar) – estabelecer os objetivos e a forma das ações e métodos para que es-
ses sejam alcançados.
• Do (executar) – é colocar em ação o que foi planejado. Além disso, devem-se treinar os
funcionários nas atividades e tarefas específicas que devem executar.
• Check (verificar) –verificação dos resultados das ações implementadas na fase anterior.
• Act (agir de forma corretiva) – se os resultados forem bons, deve existir um esforço de
padronização das ações e dos planejamentos adotados; se os resultados forem ruins,
devem-se buscar as razões para as falhas, de modo a revisar o processo e evitar que os
problemas voltem a acontecer.
Logo, está correto o que consta APENAS em I, II e III.

Letra a.
Adriel Sá
6.3. Matriz ou Plano de Ação 5W2H

A matriz ou plano de ação 5W2H constitui uma espécie de catálogo que enumera, para
as equipes de qualidade, todas as atividades que devem ser realizadas, de sorte a assegurar
uma implementação precisa e regular dos objetivos de melhoria traçados. É uma ferramenta
utilizada para planejar a implementação de uma solução, sendo elaborada em resposta às
seguintes questões:
• O QUE: (WHAT) Qual ação vai ser desenvolvida?
• QUANDO: (WHEN) Quando a ação será realizada?
• POR QUE: (WHY) Por que foi definida esta solução (resultado esperado)?
• ONDE: (WHERE) Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
• COMO: (HOW) Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
• QUEM: (WHO) Quem será o responsável pela sua implantação?
• QUANTO: (HOW MUCH) Quanto será gasto?
Assim, utiliza-se o 5W2H para assegurar e informar um conjunto de planos de ação, diag-
nosticar um problema e planejar ações.
Adriel Sá
014. (CEBRASPE/CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-RO/2019) A ferramenta

de gestão que serve para definir, com clareza, determinado problema e que se embasa nas
respostas às perguntas “o quê?”, “por quê?”, “quem?”, “onde?”, “quando?”, “como?” e “quanto?”
denomina-se
a) matriz SWOT.
b) gráfico de Gantt.
c) análise 5W2H.
d) diagrama espinha de peixe.
e) matriz GUT.
A análise 5W2H é uma metodologia que tem como base 7 perguntas essenciais, que devem
ser feitas para trazer mais clareza e objetividade à atividade empresarial. São elas:
Letra c.
6.4. Diagrama de Ishikawa, de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe

O diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e efeito ou, ainda,
diagrama espinha de peixe e diagrama 6M (área de produção), permite estruturar hierarquica-
mente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria. Pode ser utilizado,
também, com outros propósitos, por permitir estruturar qualquer sistema que resulte em uma
resposta de forma gráfica e sintética.
Assim, essa ferramenta mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem
estar contribuindo para que ele ocorra. As seis categorias dessa ferramenta são:
• Método: analisar os procedimentos utilizados ou como o trabalho está sendo realizado;
• Matéria-prima: inspeção das características dos materiais utilizados, pela sua qualida-
de, como também o fornecimento destes;
Adriel Sá
• Mão de obra: mesmo que os métodos possam estar corretos, é preciso analisar a apli-
cação por meio dos trabalhadores, tanto pelo treinamento oferecido, como por possíveis
imprudências, que possam ser a causa para os problemas;
• Máquina: é preciso realizar inspeção no maquinário utilizado, pela sua manutenção ou
até mesmo deterioração, que podem estar causando as falhas da produção;
• Meio ambiente: analisar as causas, pelas características do ambiente de trabalho (ar-
ranjo físico), como também por aspectos do clima (calor, frio, poeira);
• Medida: as medidas tomadas por uma gestão, podem não ter sido as melhores para o
processo, sendo a possível causa para os problemas em questão.
015. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ AC/2012) No que diz respeito à gestão

de processos, julgue o seguinte item.
O diagrama de Ishikawa permite a identificação das causas que geram efeito negativo em
um processo.
O diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama espinha de peixe, estabelece uma
lógica de causa e efeito que permite a estruturação de argumentos racionais capazes de expli-
car o efeito que diversos inputs provocam em um dado output, gerando, assim, oportunidades
de aprimoramento em todo o processo administrativo.
Certo.
6.5. Diagrama de Árvore ou Árvore dos Porquês (Why-Why)

O diagrama de árvore ou árvore dos porquês é um diagrama elaborado por meio de pergun-
tas encadeadas sobre os efeitos, motivos e causas dos problemas, analisando-se as causas
fundamentais que devem ser atacadas e evitando que se fique agindo apenas sobre os sinto-
mas dos problemas, e não em sua solução e bloqueio.
Adriel Sá
Essa técnica consiste em colocar um conjunto de questões aos problemas e possíveis

soluções. Considera-se que a causa de raiz foi encontrada quando deixa de ser possível encon-
trar respostas para as questões que se colocam.
016. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA/TC-DF/2014) Com re-

ferência à gestão de qualidade, julgue o item subsecutivo.
O diagrama de afinidade e o diagrama de árvore são algumas das ferramentas para dados nu-
méricos que auxiliam os projetos e as atividades de melhoria da qualidade.
O diagrama de afinidades (DA) tem como objetivo agrupar um grande número de ideias, opini-
ões e informações em grupos, conforme a afinidade que apresentam entre si. Logo, não é uma
técnica que utiliza dados numéricos.
Errado.
6.6. Diagrama de Pareto

A pesquisa que gerou a ideia de que apenas poucos itens geram os maiores resultados
está vinculada a Vilfredo Pareto, que havia observado que 80% da renda na Itália provinha de
apenas 20% da população. Ele chegou à conclusão de que uma grande percentagem da renda
total estava concentrada nas mãos de uma pequena percentagem da população, na proporção
de quase 80% e 20%, respectivamente.
O diagrama de Pareto ou gráfico “80 por 20” descreve que 20% das situações são respon-
sáveis por 80% dos problemas. Ou seja, por meio desse gráfico podemos escalonar as causas
mais relevantes para o sucesso organizacional.
Por exemplo, em um almoxarifado, podemos separar os produtos em estoques e percebe-
remos que aproximadamente 20% dos produtos custam cerca de 80% do valor total em esto-
que. Dessa forma, podemos priorizar os cuidados naqueles produtos com valor mais elevado,
evitando grandes perdas e poupando esforços.
O diagrama de Pareto é uma ferramenta que permite separar os problemas em poucos “vi-
tais” e muitos “triviais”, facilitando a identificação dos aspectos prioritários aos quais devem
incidir os esforços de melhoria.
017. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA LEGISLATIVO/ALECE/2011) A respeito da gestão da

qualidade, do modelo de excelência gerencial e da gestão de projetos, julgue o item subsequente.
Adriel Sá
O diagrama de Pareto é uma ferramenta da qualidade indicada para descobrir as causas dos
problemas eventualmente identificados na organização.
O diagrama de Ishikawa é que é a ferramenta indicada para descobrir as causas dos proble-
mas (causas e efeitos do problema). Já o diagrama de Pareto (ou regra 80/20) é utilizado na
priorização, identificando quais são os problemas mais críticos e que merecem mais atenção.
Errado.
6.7. Diagrama de Dispersão

O diagrama de dispersão é uma modalidade de histograma, e se constitui em um gráfico
de correlação que usa uma linha de regressão para explicar ou para predizer como a mudança
em uma variável independente mudará uma variável dependente.
Essa ferramenta permite que a equipe de qualidade estude e identifique o relacionamento
possível entre as mudanças observadas em duas variáveis. São plotadas as variáveis depen-
dentes e as variáveis independentes. Quanto mais próximos estiverem os pontos em relação a
uma linha diagonal, mais próximo será o relacionamento entre eles.
018. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRF 4ª REGIÃO/2010) Na gestão da qualidade, a ferra-

menta que auxilia o gestor a visualizar a alteração sofrida por uma variável quando outra se
modifica é denominada
a) diagrama de dispersão.
b) histograma.
c) diagrama de causa e efeito.
Adriel Sá
d) carta de controle.
e) gráfico de Pareto.
O diagrama de dispersão é um gráfico utilizado para a visualização do tipo de relacionamento

existente entre duas variáveis. Essa ferramenta ajuda visualizar a alteração sofrida por uma
variável quando outra se modifica e, dependendo da dispersão apresentada, podem ser identi-
ficados diferentes níveis de correlação: positiva, negativa ou sem relação.
b) Errada. Histograma é um gráfico de barras que mostra a distribuição de dados por cate-
gorias. Trata-se de uma ferramenta gráfica, empregada pela estatística, que possibilita uma
visualização global de um grande número de dados organizados.
c) Errada. O diagrama de causa e efeito é uma ferramenta de representação das possíveis cau-
sas que levam a um determinado efeito. É utilizada para sumarizar e apresentar as possíveis
causas do problema considerado, atuando como guia para identificar as causas do problema
exposto e determinar medidas corretivas que deverão ser adotadas.
d) Errada. O gráfico ou carta de controle é uma ferramenta do controle estatístico de processo
(CEP) que, em termos gerais, é utilizada na detecção de alterações inusitadas de uma ou mais
características de um processo ou produto.
e) Errada. O diagrama de Pareto ou gráfico “80 por 20” descreve que 20% das situações são
responsáveis por 80% dos problemas. Ou seja, por meio desse gráfico podemos escalonar as
causas mais relevantes para o sucesso organizacional.
Letra a.
6.8. Benchmarking
O benchmarking é um processo de aprendizagem que resulta da comparação do desem-
penho entre setores, departamentos e organizações. É um processo sistemático e contínuo
de comparação de práticas de uma organização com organizações similares no âmbito dos
processos e dos resultados, como meio de identificar oportunidades para melhorar o desem-
penho dos serviços e/ou reduzir custos (escaneamento ambiental).
De acordo com Camp (1998)13, essa técnica possui cinco fases genéricas: planejamento,
análise, integração, ação e maturidade.
No planejamento, o autor orienta encontrar respostas para as seguintes perguntas: O que
deve ser usado como referência? Quem ou o que iremos comparar? Como serão coletados os
dados? Ou seja, é fundamental seguir os passos básicos para o desenvolvimento de um plano.
Inicialmente, deve-se definir o produto a ser estudado, seja ele um bem físico ou um procedi-
mento qualquer. Em seguida, é necessário definir o concorrente ou modelo que será o marco
13
CAMP. R. C. Benchmarking. O caminho da qualidade total. 3.ed. São Paulo: Pioneira, 1998.
Adriel Sá
das investigações; é valido lembrar que o benchmarking precisa ser conduzido em relação a
organizações que se destacam no mercado.
Na análise ocorre a verificação cuidadosa das informações coletadas. O objetivo dessa
etapa é responder às perguntas que indicam as diferenças existentes em relação à organiza-
ção estudada. Tais resultados são relevantes, pois mostrarão o caminho a ser seguido, caso
seja constatado uma superioridade da empresa em questão ou a possibilidade de tirar provei-
to, caso apresente alguma deficiência.
Na etapa da integração, as descobertas do benchmarking são anunciadas de forma clara e
convincente, com o objetivo de conseguir a aceitação, apoio operacional e gerencial. Ao mes-
mo tempo são traçadas as metas das mudanças pretendidas.
A ação é o momento em que as descobertas são convertidas em atos; nesse período é ne-
cessário que haja um rigoroso acompanhamento das mudanças implementadas. Entretanto,
devido à velocidade das mudanças externas, é indispensável que empresa esteja preparada
para fazer reajustes.
A maturidade é alcançada quando a organização incorpora as melhores práticas em todos
os processos e consegue atingir a superioridade desejada. Ela também é alcançada quando a
organização faz do benchmarking um processo permanente.
Destaca Paludo (2016)14 que, enquanto nas organizações privadas essa técnica é utilizada
para aumentar a competitividade, nas instituições públicas utiliza-se para identificar as orga-
nizações de excelência com vistas a promover melhorias na prestação de serviços públicos.
019. (CESPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/EBSERH/2018) No que concerne aos

conceitos básicos de qualidade total, ciclo PDCA e benchmarking, julgue o item subsecutivo.
É denominado benchmarking o processo de fabricação de instrumentos hospitalares em con-
dições similares a outros existentes no mercado, com as mesmas especificações técnicas.
O benchmarking é uma ferramenta que permite que a organização compare, de forma sistemá-
tica, o seu desempenho em relação a produtos, serviços ou procedimentos de organizações
que sejam consideradas líderes no mercado em que atua.
Esse processo de comparação tem por finalidade possibilitar às organizações a identifica-
ção das melhores práticas organizacionais e, a partir disso, promover a melhoria dos seus
próprios processos.
Ou seja, a finalidade do Benchmarking não é copiar produtos, serviços e tampouco procedi-
mentos, mas comparar desempenhos.
Errado.
14
PALUDO, A. V. Administração pública. 5.ed. rev., atual. e ampl. Rio de Janeiro: Forense; São Paulo: Método, 2016.
Adriel Sá
6.9. Programa 5S
O 5S ou House Keeping é um conjunto de técnicas desenvolvidas no Japão e utilizadas,
inicialmente, pelas donas de casa japonesas para envolver todos os membros da família na
administração e organização do lar. No final dos anos 60, quando as indústrias japonesas co-
meçaram a implantar o sistema de qualidade total (QT) nas suas empresas, perceberam que o
5S seria um programa básico para o sucesso da QT.
A metodologia 5S é um programa que tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar
toda a organização para a qualidade total, por meio da organização e da disciplina no local de
trabalho. É assim chamada devido à primeira letra de 5 palavras japonesas que a compõe:
• SEIRI - organização, utilização, liberação da área.
• SEITON - ordem, arrumação.
• SEISO - limpeza.
• SEIKETSU - padronização, asseio, saúde.
• SHITSUKE - disciplina, autodisciplina.
As atividades são divididas em sensibilização e perpetuação.

• Sensibilização: educação e treinamento de todos os colaboradores em temática, origem
e concepção, de aplicação nos 3 primeiros S.
• Perpetuação: aplicação dos últimos 2S (Seiketsu, Shitsuke).
O 5S pode ser implantado como um plano estratégico que, ao longo do tempo, passa a ser
incorporado na rotina, contribuindo para a conquista da qualidade total e tendo como vanta-
gem o fato de provocar mudanças comportamentais em todos os níveis hierárquicos.
Alguns objetivos desse programa são:
• melhoria do ambiente de trabalho;
• prevenção de acidentes;
• incentivo à criatividade;
• redução de custos;
• eliminação de desperdício;
• desenvolvimento do trabalho em equipe;
• melhoria das relações humanas;
• melhoria da qualidade de produtos e serviços.
020. (CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO I/EMAP/2018) Julgue o item que se segue, a respeito

das funções da administração.
A filosofia denominada 5S refere-se à função planejamento da administração.
Adriel Sá
A filosofia 5S é uma ferramenta de gestão da qualidade que está relacionada com a função
administrativa controle, e não planejamento, como afirma a questão.
O 5S pode ser implantado como um plano estratégico que, ao longo do tempo, passa a ser in-
corporado na rotina, contribuindo para a conquista da qualidade total e tendo como vantagem
o fato de provocar mudanças comportamentais em todos os níveis hierárquicos.
Errado.
7. Normas ISO (ABNT)

A Organização Internacional de Padronização (ISO), com sede na Suíça, foi criada no ano
de 1947, a partir da união da International Federation of the National Standardizing Associations
(ISA) e a United Nations Standards Coordinating Committee (UNSCC).
As normas ISO certificam produtos e serviços em várias organizações no mundo todo.
Essa normalização está baseada em documentos, que oferecem modelos para a implantação
Adriel Sá
do Sistema de Gestão da Qualidade. No caso do Brasil, essas normas são compostas pela si-
gla NBR, criadas e gerenciadas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
Destaca-se que as normas ISO não garantem qualidade, mas certificam processos que
asseguram que os produtos fabricados segundo esse processo apresentarão as mesmas ca-
racterísticas e o mesmo padrão de qualidade. Logo, as normas ISO definem padrões de um
sistema de qualidade e baseiam-se na noção de que determinadas características genéricas
relacionadas às práticas gerenciais podem ser padronizadas e melhoradas continuamente,
de forma a garantir não somente a confiabilidade do sistema, mas a convergência do produto
com a satisfação das necessidades do cliente.
Segundo a ABNT, norma é o documento estabelecido por consenso e aprovado por um
organismo reconhecido, que fornece regras, diretrizes ou características mínimas para ativi-
dades ou para seus resultados, visando à obtenção de um grau ótimo de ordenação em um
dado contexto.
A norma é, por princípio, de uso voluntário, mas quase sempre é usada por representar o
consenso sobre o estado da arte de determinado assunto, obtido entre especialistas das par-
tes interessadas.
Obs.: De acordo coma ABNT, o processo de elaboração de um Documento Técnico ABNT

é iniciado a partir de uma demanda, que pode ser apresentada por qualquer pessoa,
empresa, entidade ou organismo regulamentador, que estejam envolvidos com o
assunto a ser normalizado.
A pertinência da demanda é analisada pela ABNT e, sendo viável, o assunto é levado
ao Comitê Técnico correspondente para inserção em seu Programa de Normalização
Setorial (PNS). Caso não exista Comitê Técnico relacionado ao assunto, a ABNT propõe
a criação de um novo Comitê Técnico, que pode ser um Comitê Brasileiro (ABNT/CB),
um Organismo de Normalização Setorial (ABNT/ONS) ou uma Comissão de Estudo
Especial (ABNT/CEE).
O assunto é discutido amplamente pelas Comissões de Estudo, com a participação
aberta a qualquer interessado, independentemente de ser ou não associado à ABNT,
até atingir consenso, gerando então um Projeto de Norma.
Antes do Projeto de Norma ser submetido à Consulta Nacional pela ABNT, ele é edito-
rado e recebe a sigla ABNT NBR e seu respectivo número. Após ser editorado, o Projeto
de Norma é submetido à Consulta Nacional, com ampla divulgação, dando assim opor-
tunidade a todas as partes interessadas para examiná-lo e emitir suas considerações.
A Consulta Nacional é realizada pela internet. A relação dos Projetos de Norma em
Consulta Nacional é publicada também no Diário Oficial da União.
Durante a Consulta Nacional, qualquer pessoa ou entidade pode enviar comentários
e sugestões. Todos os comentários são analisados e respondidos pela Comissão de
Adriel Sá
Estudo responsável, que realiza reunião para análise das considerações recebidas.
Todos os interessados que se manifestaram durante o processo de Consulta Nacional
são convidados a participar desta reunião, a fim de deliberarem, por consenso, se este
Projeto de Norma deve ser aprovado como Documento Técnico ABNT.
Por fim, as sugestões aceitas são consolidadas no Projeto de Norma, que é homologa-
do e publicado pela ABNT como Documento Técnico ABNT.
No tocante à qualidade, as normas mais conhecidas são:

• ABNT NBR ISO 9000 - Sistema de Gestão da Qualidade (Fundamentos e Vocabulário) -
documento que contém todos os termos utilizados no sistema;
• ABNT NBR ISO 9001 - Sistema de Gestão da Qualidade (Requisitos) – documento que
explica os requisitos para obter a certificação;
• ABNT NBR ISO 9004 - Gestão para o Sucesso Sustentado de uma Organização (Uma
abordagem de Gestão da Qualidade) - documento com instruções para implantar o Sis-
tema de Gestão da Qualidade.
A norma NBR ISO 9000 foi desenvolvida para apoiar organizações, de todos os tipos e ta-
manhos, na implementação e operação de sistemas de gestão da qualidade eficazes. A NBR
ISO 9000 descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a termi-
nologia para estes sistemas.
Adriel Sá
A norma NBR ISO 9001 destaca o envolvimento de toda a organização no engajamento e

incorporação da qualidade, independentemente de área específica. A NBR ISO 9001 apresenta
07 princípios de gestão da qualidade:
1. Foco no cliente;
2. Liderança;
3. Engajamento das pessoas;
4. Abordagem de processo;
5. Melhoria;
6. Tomada de decisão baseada em evidência; e
7. Gestão de relacionamento.
Foco no cliente. A Alta Direção deve demonstrar liderança e comprometimento com rela-
ção ao foco no cliente, assegurando que:
a) os requisitos do cliente e os requisitos estatutários e regulamentares pertinentes sejam
determinados, entendidos e atendidos consistentemente;
b) os riscos e oportunidades que possam afetar a conformidade de produtos e serviços e a
capacidade de aumentar a satisfação do cliente sejam determinados e abordados;
c) o foco no aumento da satisfação do cliente seja mantido.
Liderança. A Alta Direção deve demonstrar liderança e comprometimento com relação ao
sistema de gestão da qualidade:
a) responsabilizando-se por prestar contas pela eficácia do sistema de gestão da qualidade.
b) assegurando que a política da qualidade e os objetivos da qualidade sejam estabeleci-
dos para o sistema de gestão da qualidade e que sejam compatíveis com o contexto e a dire-
ção estratégica da organização;
c) assegurando a integração dos requisitos do sistema de gestão da qualidade nos proces-
sos de negócio da organização;
d) promovendo o uso da abordagem de processo e da mentalidade de risco;
e) assegurando que os recursos necessários para o Sistema de Gestão da Qualidade este-
jam disponíveis;
f) comunicando a importância de uma gestão da qualidade eficaz e de estar conforme com
os requisitos do sistema de gestão da qualidade;
g) assegurando que o sistema de gestão da qualidade alcance seus resultados pretendidos;
h) engajando, dirigindo e apoiando pessoas a contribuir para a eficácia do sistema de ges-
tão da qualidade;
i) promovendo melhoria;
j) apoiando outros papéis pertinentes da gestão a demonstrar como sua liderança se aplica
às áreas sob sua responsabilidade.
Engajamento das pessoas. As pessoas competentes devem estar empoderadas e engaja-
das com a organização, de tal forma a aumentar a capacidade de criação e de entrega de va-
Adriel Sá
lor. O engajamento das pessoas contempla o envolvimento dessas, mas as mesmas também
estão compromissadas em alcançar objetivos comuns.
Abordagem de processo. A abordagem de processo envolve a definição e a gestão siste-
máticas de processos e suas interações para alcançar os resultados pretendidos, de acordo
com a política da qualidade e com o direcionamento estratégico da organização. A aplicação
da abordagem de processo em um sistema de gestão da qualidade proporciona:
a) Entendimento e consistência no atendimento a requisitos;
b) A consideração de processos em termos de valor agregado;
c) O atingimento de desempenho eficaz de processo;
d) Melhoria de processos baseada na avaliação de dados e informação.
Melhoria. A organização deve determinar e selecionar oportunidades para melhoria e im-
plementar quaisquer ações necessárias para atender a requisitos do cliente e aumentar a sa-
tisfação do cliente. Essas devem incluir:
a) melhorar produtos e serviços para atender a requisitos assim como para abordar futuras
necessidades e expectativas;
b) corrigir, prevenir ou reduzir efeitos indesejados;
c) melhorar o desempenho e a eficácia do sistema de gestão da qualidade.
Tomada de decisão baseada em evidência. A ideia central é de que as organizações po-
dem apresentar maior probabilidade em produzir resultados desejados a partir desse tipo de
avaliação. Como ações voltadas para auxílio na tomada de decisão eficaz, citam-se as medi-
ções e monitoramentos dos processos, a partir de fontes confiáveis e seguras, por meio de
análises com metodologias adequadas e pessoas competentes, fazendo uso da experiência e
intuição das mesmas, se necessário.
Gestão de relacionamento. Esse princípio estabelece a importância das relações existen-
tes na organização para todas as partes interessadas como forma de sustentabilidade do seu
sucesso. Entenda-se por partes interessadas não apenas os fornecedores de insumos e servi-
ços, mas os empregados, os sindicatos, os investidores, os órgãos públicos, os governos, além
da sociedade em que está inserida a organização.
A definição e priorização das partes interessadas pertinentes para a organização trazem
melhorias de desempenho para ambas, através da coleta e compartilhamento de informações
que possibilitem medição de seu desempenho, bem como pelo fornecimento de feedback.
021. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH/2018) A respeito da gestão de proje-

tos e processos e da sua aplicação às organizações públicas, julgue o item subsequente.
De acordo com a norma ISO 9000:2000, especificações se referem aos documentos que esta-
belecem requisitos para a gestão da qualidade.
Adriel Sá
As normas ISO foram criadas pela Organização Internacional de Padronização, com sede na
Suíça, em 1947, para estabelecer normas de referência que têm por objetivo que definir pa-
drões de métodos de trabalho e de especificações em vários setores da sociedade.
Especificamente, as normas ISO da série 9000 instituem requisitos para a gestão da qualidade.
No Brasil, as versões que expõem os fundamentos do sistema de gestão da qualidade estão
associadas à Associação Brasileira de Normas e Técnicas (ABNT) e formam a sigla ABNT NBR
ISO 9000 e foram desenvolvidas, segundo a própria ABNT, para apoiar todas as organizações
que queiram adotar sistemas de gestão da qualidade eficazes.
De acordo com o Manual ABNT NBR ISO 9000, existem 6 tipos de documentos que são usados
em sistemas de gestão de qualidade, sendo um deles as especificações, conforme menciona-
do no enunciado da questão. Vejamos:
Os seguintes tipos de documentos são usados em sistemas de gestão da qualidade:

a) documentos que fornecem informações consistentes, tanto internamente como externamente,
sobre o sistema de gestão da qualidade da organização; tais documentos são referidos como ma-
nuais da qualidade;
b) documentos que descrevem como o sistema de gestão da qualidade é aplicado em um projeto,
contrato ou produto específico; tais documentos são referidos como planos da qualidade;
c) documentos que estabelecem requisitos; tais documentos são referidos como especificações;
d) documentos que estabelecem recomendações ou sugestões; tais documentos são referidos
como diretrizes;
e) documentos que fornecem informações sobre como realizar atividades e processos de forma
consistente; tais documentos podem incluir procedimentos documentados, instruções de trabalho
e desenhos;
f) documentos que fornecem evidência objetiva de atividades realizadas ou de resultados alcança-
dos; tais documentos são referidos como registros.
Certo.
8. Modelo de Excelência Gerencial (FNQ)

A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) é uma entidade dotada de personalidade jurí-
dica de direito privado, sem fins lucrativos, cujo trabalho é baseado no Modelo de Excelência
da Gestão (MEG), uma metodologia de avaliação, autoavaliação e reconhecimento das boas
práticas de gestão.
O novo Modelo de Excelência da Gestão (MEG), lançado em outubro de 2016, em sua 21ª
edição, é o carro-chefe da FNQ para a concretização da sua missão, que é a de estimular
e apoiar as organizações brasileiras no desenvolvimento e na evolução de sua gestão para
Adriel Sá
que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade e outras partes in-
teressadas.
Em síntese, o MEG é um modelo de referência que ajuda as organizações a alcançarem um
patamar de excelência. Desta forma, entende-se que a busca pela excelência é:
• Compreender que a organização é um sistema vivo integrante de um ecossistema com-
plexo com o qual interage e do qual depende;
• Gerar valor para todos os integrantes da cadeia de valor, numa relação de interdepen-
dência e cooperação;
• Ter qualidade na interação com o seu ecossistema, velocidade de aprendizado e capaci-
dade de adaptação diante de novos cenários imprevistos e incontroláveis.
8.1. Características do MEG

O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é um modelo de referência e aprendizado que
serve para todo tipo e porte de empresa. Suas principais características são:
• Modelo sistêmico: possui um conceito de aprendizado e melhoria contínua, pois seu
funcionamento é inspirado no ciclo do PDCL (Plan, Do, Check, Learn).
− Plan ou Planejamento: A etapa de Planejamento (P) envolve atividades, processos de
projeto ou padronização para definição de resultados e sistemas - incluindo produtos,
indicadores de desempenho, objetivos, metas, planos, projetos, processos, padrões,
ativos tangíveis ou intangíveis (por exemplo, equipamentos, informações) e outros
recursos dos ambientes interno e externo - estruturados conforme as necessidades e
expectativas das diferentes partes interessadas.
− Do ou Realizar: A etapa de Realizar (D) envolve realização de atividades ou processos
para geração de valor, seja nos negócios com clientes e mercados, nos relaciona-
mentos com fornecedores, no retorno econômico-financeiro aos controladores, na
qualidade de vida profissional e pessoal da força de trabalho, ou também na respon-
sabilidade socioambiental com a sociedade e gerações futuras.
− Check ou Verificação: A etapa de Verificação (C) envolve atividades ou processos
de medição ou avaliação de resultados e sistemas - incluindo produtos, indicadores
de desempenho, objetivos, metas, planos, projetos, processos, ativos tangíveis ou in-
tangíveis e outros recursos dos ambientes interno e externo - conforme requisitos
explícitos ou implícitos das diferentes partes interessadas, bem como referenciais
comparativos (competitivos ou cooperativos).
− Learn ou Aprendizado: A etapa de Aprendizado (L) envolve atividades ou processos de
melhorias corretivas ou preventivas, para solução, respectivamente de problemas reais
ou potenciais, incluindo inovações, aperfeiçoamento contínuo (kaizen), rupturas de para-
digmas (breakthrough), ou mesmo decisões de não interferência (por exemplo, manuten-
ção de condições estatisticamente estáveis ou em níveis aceitáveis de desempenho).
Adriel Sá
• Não é prescritivo: o MEG é considerado um modelo de referência e aprendizado, no qual

não existe prescrição na sua implementação de práticas de gestão. O modelo levanta
questionamentos, permitindo um exercício de reflexão sobre a gestão e a adequação de
suas práticas aos conceitos de uma empresa classe mundial.
• Adaptável a todo tipo de organização: o MEG permite às organizações adequar suas
práticas de gestão aos conceitos de uma empresa classe mundial, respeitando a cultura
existente. O modelo tem como foco o estímulo à organização para obtenção de respos-
tas, por meio de práticas de gestão, sempre com vistas à geração de resultados que a
tornem mais competitiva.
O Modelo de Excelência da Gestão - 21ª Edição foi dividido em duas publicações distintas,
com focos bem definidos:
• Modelo de Excelência da Gestão 21ª Edição - Guia da Gestão para Excelência - tutorial
para adoção e implementação do Modelo de Excelência da Gestão (MEG), que aborda
os novos Fundamentos, Temas e Processos propostos e sugere ferramentas e metodo-
logias de gestão; e
• Instrumento de Avaliação - com os conceitos da 21ª edição aliados à nova metodologia
de diagnóstico da gestão desenvolvida com forte ênfase no ciclo PDCL, de preenchi-
mento também simplificado, voltado às organizações que desejam conhecer, em deta-
lhes, a maturidade de sua gestão ou participar de reconhecimentos baseados no MEG.
Adriel Sá
022. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANCINE/2013) No que diz respeito

à gestão da qualidade e ao modelo da fundação nacional da qualidade, julgue o item seguinte.
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) não é prescritivo em relação a ferramentas, es-
trutura ou forma de gerir o negócio. Os fundamentos desse modelo podem ser expressos em
características tangíveis, mensuráveis quantitativa ou qualitativamente, por meio de ações ge-
renciais propostas na forma de questões e de solicitações de resultados.
O Modelo de Excelência da Gestão tem como uma de suas características não ser prescritivo;
assim, não existe prescrição na sua implementação de práticas de gestão. O modelo não dita
regras, nem indica ferramentas, estrutura ou forma de gerir o negócio, mas levanta questiona-
mentos, permitindo um exercício de reflexão sobre a gestão e a adequação de suas práticas
aos conceitos de uma empresa classe mundial.
Ainda, segundo o MEG, No MEG, os Fundamentos de Excelência são expressos por meio de
ações gerenciais. Para facilitar sua mensuração, qualitativa ou quantitativa, são propostas
questões e solicitações de resultados a serem atendidas pela organização. Além disso, para
que a excelência da gestão seja alcançada, são necessárias evidências para sustentar as ava-
liações apresentadas acima, que são consideradas complementos primordiais dentro do pro-
cesso. O MEG orienta o passo a passo em cada uma das etapas.
Certo.
8.2. Fundamentos e Temas de Excelência

O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) está alicerçado em oito Fundamentos da Exce-
lência, desdobrando-se em Temas que, por sua vez, abrem-se em processos para os quais são
indicados o ferramental mais adequado.
Adriel Sá
Os oito Fundamentos da Excelência, na 21ª edição do MEG, são:

1. Pensamento sistêmico;
2. Aprendizado organizacional e inovação;
3. Liderança transformadora;
4. Compromisso com as partes interessadas;
5. Adaptabilidade;
6. Desenvolvimento sustentável;
7. Orientação por processos;
8. Geração de valor.
PENSAMENTO SISTÊMICO
Compreensão e tratamento das relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos
componentes que formam a organização, bem como entre estes e o ambiente com o qual interagem.
Temas:
• Alinhamento
• Tomada de decisão
COMPROMISSO COM AS PARTES INTERESSADAS

Estabelecimento de pactos com as partes interessadas e suas inter-relações com as estra-
tégias e processos, numa perspectiva de curto e longo prazos.
Temas:
• Requisitos das partes interessadas
• Cliente
• Relacionamento com as partes interessadas
Adriel Sá
• Fornecedor
• Força de trabalho
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO

Busca e alcance de novos patamares de competência para a organização e sua força de
trabalho, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimentos,
promovendo um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas
ideias capazes de gerar ganhos sustentáveis para as partes interessadas.
Temas:
• Aperfeiçoamento
• Conhecimento
• Competências essenciais
• Inovação
ADAPTABILIDADE
Flexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil, frente a novas demandas das par-
tes interessadas e alterações no contexto.
Temas:
• Capacidade de mudar
• Flexibilidade
LIDERANÇA TRANSFORMADORA
Atuação dos líderes de forma ética, inspiradora, exemplar e comprometida com a excelência,
compreendendo os cenários e tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a
organização e suas partes interessadas, no curto e longo prazo; mobilizando as pessoas em tor-
no de valores, princípios e objetivos da organização; explorando as potencialidades das culturas
presentes; preparando líderes e pessoas; e interagindo com as partes interessadas.
Temas:
• Valores e princípios organizacionais
• Governança
• Cultural organizacional
• Olhar para o futuro
• Sucessão
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
Compromisso da organização em responder pelos impactos de suas decisões e atividades,
na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida, tanto
atuais quanto para as gerações futuras, por meio de um comportamento ético e transparente.
Adriel Sá
Temas:
• Econômico-financeiro
• Ambiental
• Social
ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS

Reconhecimento de que a organização é um conjunto de processos, que precisam ser en-
tendidos de ponta a ponta e considerados na definição das estruturas: organizacional, de tra-
balho e de gestão. Os processos devem ser gerenciados visando à busca da eficiência e da
eficácia nas atividades, de forma a agregar valor para a organização e as partes interessadas.
Temas:
• Informações organizacionais
• Gestão por processos
• Produto
GERAÇÃO DE VALOR
Alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de resultados dos
processos que os potencializam, em níveis de excelência e que atendam às necessidades e
expectativas das partes interessadas.
Temas:
• Resultados sustentáveis
023. (FCC/ANALISTA EM GESTÃO/DPE AM/2018) No bojo das iniciativas de qualidade na

Administração pública destaca-se o modelo de excelência em gestão da Fundação Nacional
da Qualidade − FNQ, que apresenta, entre seus fundamentos, o denominado pensamento sis-
têmico, consistente no
a) modelo de governança preconizado para que a organização atinja o nível de excelência em
qualidade.
b) sistema de gerenciamento de indicadores e metas voltado à melhoria da atuação da
organização.
c) entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes da organi-
zação, bem como entre a organização e o ambiente externo.
d) sistema de gestão estratégica com fixação de critérios de desempenho alinhados com a
missão da organização.
e) conceito amplo de avaliação de desempenho, fundado em benchmarks do setor em que
atua a organização.
Adriel Sá
O pensamento sistêmico trata da compreensão e tratamento das relações de interdependên-

cia e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a organização, bem como entre
estes e o ambiente com o qual interagem.
As demais alternativas não mencionam nenhum outro fundamento dos oito fundamentos da
excelência da 21ª edição do MEG, que são:
1. Pensamento sistêmico
2. Aprendizado organizacional e inovação
3. Liderança transformadora
4. Compromisso com as partes interessadas
5. Adaptabilidade
6. Desenvolvimento sustentável
7. Orientação por processos
8. Geração de valor
Letra c.
Adriel Sá
RESUMO
Eficiência, Eficácia e Efetividade
• Eficiência: dimensão do desempenho expressa pela relação do processo envolvido, seu
meio, seu método, seu procedimento. Assim, possui foco interno e se refere à realização
de algo com o mínimo de ESFORÇO, CUSTO ou DESPERDÍCIO.
• Eficácia: dimensão do desempenho expressa pelo alcance dos objetivos ou metas, inde-
pendentemente dos processos ou dos custos implicados. Possui foco externo e refere-
-se aos RESULTADOS, METAS e OBJETIVOS.
• Efetividade: dimensão do desempenho que representa a relação entre os resultados al-
cançados e as transformações ocorridas (grau de qualidade do resultado). Possui foco
externo e refere-se aos IMPACTOS.
• A definição da qualidade está baseada no usuário-cliente. Produtos ou serviços de alta
qualidade são os que satisfazem melhor as necessidades do cliente.
− Qualidade do produto ou serviço: é a rigorosa definição das características relevan-
tes do produto, estabelecendo os atributos e as variáveis que deve conter e cuja di-
mensão deve ser assegurada. A especificação é o documento que formalizará essas
definições.
− Qualidade do processo: é a rigorosa especificação dos processos que serão realiza-
dos na produção de um bem ou serviço, incluindo as faixas de tolerância desejada
dos resultados.
− Qualidade do projeto: é a competência que uma organização apresenta de conceber
e desenvolver produtos e processos de forma a alcançar a satisfação do cliente, com
custos e prazos compatíveis.
− Qualidade pós-venda: é a estratégia para a continuidade de crescimento e de conso-
lidação das organizações no tocante à sua imagem perante o mercado e, também, na
preservação de sua saúde econômica.
− Qualidade de atendimento: está diretamente ligado aos negócios que uma organiza-
ção pode ou não realizar, de acordo com suas normas e regras.
• Era da inspeção: quase tudo era fabricado artesanalmente. Por meio da inspeção, procu-
rava-se garantir qualidade nos produtos a fim de obterem boa reputação entre clientes.
• Era do controle estatístico: os produtos precisam ser produzidos em fluxo e em grandes
quantidades. Passa-se à inspeção por amostragem e ao controle estatístico do processo.
• Era da garantia da qualidade total: promove uma visão sistêmica do processo de gestão
da qualidade, sendo exercido em todos os possíveis elementos que influem no nível de
qualidade dos produtos.
• Era do gerenciamento estratégico da qualidade: o cliente e a lucratividade passam a ser
concebidos como um do ponto de vista estratégico.
Adriel Sá
Custos da Qualidade
• Custos de prevenção: custo de qualquer ação que objetive investigar, prevenir ou reduzir
o risco de não conformidade ou defeitos.
• Custos de avaliação: gastos com atividades desenvolvidas para identificação de unida-
des ou componentes defeituosos, antes da remessa do produto para os clientes.
• Custos de falhas: custos referentes à ocorrência de unidades ou componentes defeitu-
osos.
− Custos de falhas internas: custos que estão associados aos defeitos encontrados
antes da transferência do produto ao próximo posto de trabalho ou venda para o usu-
ário final.
− Custos de falhas externas: custos de falhas associados a atividades que não agre-
gam valores e afetam o consumidor de maneira que o mesmo pague por isso.
Principais Teóricos e suas Contribuições

• Joseph Juran:
− Qualidade é adequação ao uso.
− Qualidade é ausência de deficiências.
◦ Planejamento da qualidade é a atividade de desenvolvimento dos produtos e pro-
cessos exigidos para a satisfação das necessidades dos clientes.
◦ Controle da qualidade é o processo que consiste em avaliar, comparar e agir.
◦ Melhoramento da qualidade é o processo que busca elevar o desempenho da qua-
lidade a níveis sem precedentes.
• William Deming:
− 14 princípios da qualidade:
◦ 1º princípio: Estabeleça constância de propósitos.
◦ 2º princípio: Adote uma nova filosofia numa nova era econômica. A administração
ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades
e assumir a liderança no processo de transformação.
◦ 3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade.
◦ 4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço.
◦ 5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de
serviços.
◦ 6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho.
◦ 7º princípio: Institua liderança.
◦ 8º princípio: Elimine o medo.
◦ 9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos.
◦ 10º princípio: Elimine lemas, slogans, exortações e metas.
◦ 11º princípio: Elimine padrões de trabalho ou cotas na linha de produção.
Adriel Sá
◦ 12º princípio: Remova as barreiras.

◦ 13º princípio: Institua um forte programa de educação e autoaprimoramento.
◦ 14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação.
• Kaoru Ishikawa:
− Definiu sete ferramentas de qualidade: Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e
Efeito, Histograma, Folhas de Verificação, Gráficos de Dispersão, Fluxograma e Car-
tas de Controle.
− Redefiniu o conceito de cliente e criou os famosos círculos de controle da qualidade
- CCQ.
• Philip Crosby:
− Conceito de defeito zero, onde o objetivo das operações é procurar acertar desde o
primeiro momento.
• Armand Feigenbaum:
− A qualidade não depende exclusivamente do departamento de produção, mas de toda
a organização.
• David Garvin:
− Abordagem transcendental: a qualidade é sinônimo de excelência absoluta e univer-
salmente reconhecível.
− Abordagem fundamentada no produto: a qualidade é considerada uma variável pre-
cisa e mensurável.
− Abordagem fundamentada no usuário: a qualidade está diante dos olhos de quem a
observa.
− Abordagem fundamentada na produção: práticas relacionadas diretamente com a
engenharia e a produção.
− Abordagem fundamentada no valor: define qualidade em termos de custo e preço.
Principais Ferramentas da Gestão da Qualidade Total

• Círculos de Controle de Qualidade (CCQ): grupos de trabalho espontâneos que têm uma
área de responsabilidade conjunta, incluindo, em suas composições, funcionários e chefes.
• PDCA: método aplicado na busca de melhorias de resultados, que busca tornar mais
claros e ágeis os processos envolvidos na execução de uma gestão.
• Matriz ou Plano de Ação 5W2H: espécie de catálogo que enumera, para as equipes de
qualidade, todas as atividades que devem ser realizadas.
• Diagrama de Ishikawa, de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe: estrutura hierarquica-
mente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria.
• Diagrama de Árvore ou Árvore dos Porquês (Why-Why): perguntas encadeadas sobre
os efeitos, motivos e causas dos problemas.
Adriel Sá
• Diagrama de Pareto: descreve que, em média, 20% das situações são responsáveis por
80% dos problemas, permitindo separar os problemas em poucos “vitais” e muitos “triviais”.
• Diagrama de Dispersão: gráfico de correlação que usa uma linha de regressão para ex-
plicar ou para predizer como a mudança em uma variável independente mudará uma
variável dependente.
• Benchmarking: comparação do desempenho entre setores, departamentos e organizações.
• Programa 5S: tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a organização
para a qualidade total, por meio da organização e da disciplina no local de trabalho.
Modelo de Excelência Gerencial (FNQ)

• Metodologia de avaliação, autoavaliação e reconhecimento das boas práticas de gestão.
− Características do MEG:
◦ Modelo sistêmico: possui um conceito de aprendizado e melhoria contínua, pois
seu funcionamento é inspirado no ciclo do PDCL (Plan, Do, Check, Learn) – uma
variação do PDCA.
◦ Não é prescritivo: o MEG é considerado um modelo de referência e aprendizado,
no qual não existe prescrição na sua implementação de práticas de gestão.
◦ Adaptável a todo tipo de organização: o MEG permite às organizações adequar
suas práticas de gestão aos conceitos de uma empresa classe mundial, respeitan-
do a cultura existente.
• Fundamentos de excelência:
− 1. Pensamento sistêmico;
− 2. Aprendizado organizacional e inovação;
− 3. Liderança transformadora;
− 4. Compromisso com as partes interessadas;
− 5. Adaptabilidade;
− 6. Desenvolvimento sustentável;
− 7. Orientação por processos;
− 8. Geração de valor.
MAPA MENTAL
alinhamento
Modelo sistêmico: possui um conceito de aprendizado e melhoria contínua
Pensamento sistêmico
tomada de decisão
Não é prescritivo: é um modelo de referência e aprendizado
aperfeiçoamento Características
Adaptável a todo tipo de organização respeita a cultura existente
Conhecimento
Aprendizado organiza-
Competências
essenciais cional e inovação
foco no cliente-usuário
Inovação
melhoria contínua e aprendizado
Capacidade de mudar Fundamentos
participação e trabalho em equipe
Flexibilidade
Valores e princípios organizacionais
Governança Liderança trans-
Gestão de inspeção
MEG
Cultura organizacional formadora qualidade abordagem incluso no planejamento estratégico
Olhar para o futuro
Sucessão
controle estatístico
Requisitos das partes interessadas Fundamentos
inspeção um a um ou aleatoriamente
Cliente Compromisso e temas Evolução
Relacionamento com as partes com as partes
interessadas interessadas garantia de qualidade total
Fornecedor
inspeção com base em amostras
Força de trabalho
Capacidade de mudar
gerenciamento estratégico de qualidade
Adaptabilidade
Flexibilidade
inspeção durante todo o processo produtivo
Econômico financeiro
Desenvolvimento
Ambiental sustentável
antes - custos de prevenção
Social
processos internos durante - custos de garantia
Informações organizacionais
Orientação por
Gestão por processos depois - custos de avaliação
processos
Custos
Produto antes - falhas internas
clientes
Resultados sustentáveis Gestão de valor depois - falhas externas
Adriel Sá
QUESTÕES COMENTADAS EM AULA

001. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE ES/2011) Acerca de aspectos rela-
cionados à administração pública, julgue o item subsecutivo.
A gestão da qualidade total é um método gerencial adotado nos serviços públicos, cujo foco é
a atividade de inspeção, aquela sob o controle da alta administração.
002. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA DO EXECUTIVO/SEGER-RS/2013) É característica da

era do controle estatístico, na história da qualidade, a
a) inspeção de produtos e serviços com base em amostras.
b) definição de produtos e serviços com base nos interesses do consumidor.
c) garantia de qualidade do fornecedor ao cliente.
d) supervisão de produtos e serviços durante o processo produtivo.
e) inspeção de produtos e serviços um a um ou aleatoriamente.
003. (CEBRASPE/CESPE/ENGENHEIRO CIVIL/MEC/2011) No que concerne à qualidade de

obras e certificação de empresas, julgue os itens a seguir.
Custos de avaliação e de falhas são considerados categorias de custos de qualidade.
004. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE PE/2019)

Julgue o item subsecutivo, relativo à gestão da qualidade.
A gestão da qualidade consiste em um conjunto de ações a ser executado nas organizações
com o objetivo de melhorar a qualidade dos produtos e serviços e, com isso, aumentar a satis-
fação dos clientes.
005. (CESPE/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/EBSERH/2018) A respeito da gestão da qua-

lidade e do modelo de excelência gerencial, julgue o item a seguir.
Deming definiu quatorze pontos cruciais para a gestão da qualidade total, sendo possível des-
tacar entre eles o forte apelo para a inspeção em massa.
006. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO/MDIC/2014) Com refe-

rência ao modelo de excelência gerencial e à gestão de projetos, de processos e de qualidade,
julgue o item seguinte.
Uma organização que fomenta a abertura de canais de comunicação internamente, de modo
a garantir que os colaboradores sigam as mudanças de gosto e atitudes dos clientes, está de
acordo com as bases do controle da qualidade total proposto por Kaoru Ishikawa.
007. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO II/EMAP/2018) O conceito de qualidade

total se desenvolveu a partir dos estudos de vários teóricos, entre eles, Deming, Juran, Crosby,
Adriel Sá
Feigenbaum e Ishikawa. Acerca das contribuições desses teóricos para a gestão da qualidade,
julgue o item a seguir.
Feigenbaum deu sua contribuição para a gestão da qualidade ao descrever as características
de uma organização problema, entre elas o fornecimento de produtos ou a prestação de servi-
ços em desacordo com o anunciado ou requerido e o retrabalho como forma de corrigir o que
foi feito errado, a partir das quais foram criados princípios da qualidade como defeito zero e
fazer certo na primeira vez.
008. (FCC/ANALISTA-ADMINISTRADOR/COPERGÁS/2016) O modo como as organizações

são capacitadas para criar, adquirir e transferir conhecimentos, foi descrito por Garvin, identifi-
cando cinco vias possíveis para a aprendizagem, entre as quais se inclui
I – resolução sistemática de problemas.
II – experiências realizadas por outras organizações.
III – raciocínio sistêmico.
a) II.
b) I e II.
c) II e III.
d) I e III.
e) III.
009. (CEBRASPE/CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-RO/2019) Assinale a op-

ção que apresenta autores considerados principais teóricos da gestão da qualidade.
a) Peter Drucker e Armand Feigenbaum
b) Jim Collins e Peter Drucker
c) Joseph Juran e Michael Porter
d) Daniel Goleman e Henry Fayol
e) Joseph Juran e Armand Feigenbaum
010. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-GO/2014) Sobre condução dos Círcu-

los de Controle de Qualidade (CCQ) considere:
I – Membros da diretoria e supervisores podem esperar resultados imediatos a partir da cria-
ção de um CCQ.
II – A constituição e as múltiplas condições de um grupo determinarão o melhor método a ser
aplicado, pois na prática, o CCQ não possui um procedimento universal.
III – Uma vez instaurado um CCQ não poderá ser dividido, pois corre-se o risco da perda do
histórico de ações e da queda de desempenho por dispersão das competências adquiridas
inicialmente pelo grupo.
Adriel Sá
IV – A padronização do processo deverá acontecer mediante os resultados obtidos com a

ideia implementada.
V – Todos os membros de um CCQ podem experimentar o papel de líder.
a) II e IV.
b) I e III.
c) II, IV e V.
d) I, III e V.
e) III e IV.
011. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TST/2017) O ciclo PDCA consiste em uma técnica para

controlar e melhorar as atividades de um processo que compreende uma sequência de fases,
entre as quais se inclui:
I – A avaliativa e corretiva, que corresponde à fase final, quando são identificadas as principais
falhas e adotadas medidas para melhorar a execução.
II – A fase inicial, de planejamento, onde são estabelecidos objetivos e meios para alcançá-los.
III – O controle ou verificação de resultados, fase intermediária, onde é identificado o grau de
cumprimento do que foi planejado.
IV – O desenvolvimento, que consiste na segunda etapa do ciclo, onde são fixadas as metas e
os indicadores estratégicos.
Está correto o que consta APENAS em
a) I, II e III.
b) I, II e IV.
c) I, III e IV.
d) III e IV.
e) II e III.
012. (CEBRASPE/CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-RO/2019) A ferramenta

de gestão que serve para definir, com clareza, determinado problema e que se embasa nas
respostas às perguntas “o quê?”, “por quê?”, “quem?”, “onde?”, “quando?”, “como?” e “quanto?”
denomina-se
a) matriz SWOT.
b) gráfico de Gantt.
c) análise 5W2H.
d) diagrama espinha de peixe.
e) matriz GUT.
013. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ AC/2012) No que diz respeito à gestão

de processos, julgue o seguinte item.
Adriel Sá
O diagrama de Ishikawa permite a identificação das causas que geram efeito negativo em
um processo.
014. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA/TC-DF/2014) Com re-

ferência à gestão de qualidade, julgue o item subsecutivo.
O diagrama de afinidade e o diagrama de árvore são algumas das ferramentas para dados nu-
méricos que auxiliam os projetos e as atividades de melhoria da qualidade.
015. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA LEGISLATIVO/ALECE/2011) A respeito da gestão da

qualidade, do modelo de excelência gerencial e da gestão de projetos, julgue o item subsequente.
O diagrama de Pareto é uma ferramenta da qualidade indicada para descobrir as causas dos
problemas eventualmente identificados na organização.
016. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRF 4ª REGIÃO/2010) Na gestão da qualidade, a ferra-

menta que auxilia o gestor a visualizar a alteração sofrida por uma variável quando outra se
modifica é denominada
a) diagrama de dispersão.
b) histograma.
c) diagrama de causa e efeito.
d) carta de controle.
e) gráfico de Pareto.
017. (CESPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/EBSERH/2018) No que concerne aos

conceitos básicos de qualidade total, ciclo PDCA e benchmarking, julgue o item subsecutivo.
É denominado benchmarking o processo de fabricação de instrumentos hospitalares em con-
dições similares a outros existentes no mercado, com as mesmas especificações técnicas.
018. (CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO I/EMAP/2018) Julgue o item que se segue, a respeito

das funções da administração.
A filosofia denominada 5S refere-se à função planejamento da administração.
019. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH/2018) A respeito da gestão de proje-

tos e processos e da sua aplicação às organizações públicas, julgue o item subsequente.
De acordo com a norma ISO 9000:2000, especificações se referem aos documentos que esta-
belecem requisitos para a gestão da qualidade.
020. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANCINE/2013) No que diz respeito

à gestão da qualidade e ao modelo da fundação nacional da qualidade, julgue o item seguinte.
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) não é prescritivo em relação a ferramentas, es-
trutura ou forma de gerir o negócio. Os fundamentos desse modelo podem ser expressos em
Adriel Sá
características tangíveis, mensuráveis quantitativa ou qualitativamente, por meio de ações ge-

renciais propostas na forma de questões e de solicitações de resultados.
021. (FCC/ANALISTA EM GESTÃO/DPE AM/2018) No bojo das iniciativas de qualidade na

Administração pública destaca-se o modelo de excelência em gestão da Fundação Nacional
da Qualidade − FNQ, que apresenta, entre seus fundamentos, o denominado pensamento sis-
têmico, consistente no
a) modelo de governança preconizado para que a organização atinja o nível de excelência em
qualidade.
b) sistema de gerenciamento de indicadores e metas voltado à melhoria da atuação da
organização.
c) entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes da organi-
zação, bem como entre a organização e o ambiente externo.
d) sistema de gestão estratégica com fixação de critérios de desempenho alinhados com a
missão da organização.
e) conceito amplo de avaliação de desempenho, fundado em benchmarks do setor em que
atua a organização.
Adriel Sá
QUESTÕES DE CONCURSO
022. (FGV/ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS/PREF SALVADOR/2019) Ao discutir
os preparativos para o Carnaval de 2020, o Governo da Bahia decide montar um plano de se-
gurança com a Polícia Militar para combater os furtos ocorridos durante o evento. No entanto,
devido à limitação de contingente polícia disponível, o plano irá focar apenas as regiões com
o maior número de furtos.
Assinale a opção que contém a ferramenta adequada para ser utilizada nessa situação.
a) Ciclo PDCA
b) Diagrama de Pareto
c) 5W2H
d) Diagrama de Árvore
e) Gráfico de Dispersão
023. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Na gestão de um

órgão público podem ocorrer muitas operações no âmbito administrativo. As operações pro-
duzem bens ou serviços, ou um mix de ambos, e isso é feito por meio de um processo de
transformação.
São exemplos de categorias de recursos de entrada de um processo de transformação:
a) materiais e informação;
b) consumidores e produtos;
c) informação e serviços;
d) consumidores e bens;
e) materiais e produtos.
024. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Após alguns anos

de uso, João Paulo, um renomado escritor de romance policial, aproveita a desvalorização
do dólar para comprar um computador novo. Ao chegar na loja, João Paulo informa ao ven-
dedor que não queria nada extravagante, apenas um produto que se adequasse às suas ne-
cessidades.
Considerando o pedido de João Paulo, é possível perceber que ele está buscando um conceito
de qualidade baseado:
a) no usuário;
b) no produto;
c) no valor;
d) na produção;
e) na transcendência.
Adriel Sá
025. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Uma fábrica de

pneus, ao utilizar a ferramenta conhecida por Carta de Controle, constata que alguns de seus
produtos ultrapassaram o limite superior de controle.
Ao perceber esse fato, o responsável técnico pela verificação decide ir até o seu supervisor e o
informa que a ação a ser realizada, com base na informação obtida, é a de:
a) descobrir o motivo desse resultado para replicar nos outros produtos que ficaram abaixo do
limite superior;
b) descobrir o motivo desse resultado e buscar fazer com que os produtos voltem a ficar abai-
xo do limite superior;
c) não fazer nada, visto que só haveria problema se os produtos ultrapassassem o limite inferior;
d) não fazer nada, visto que só haveria problema se a média ultrapassasse um dos limites;
e) não fazer nada, visto que só haveria problema se a mediana ultrapassasse um dos limites.
026. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Ao perceber um

problema nos resultados das análises laboratoriais, Severino, gerente de qualidade da Labos
S.A., decidiu esmiuçar as possíveis causas do problema, por meio da metodologia 6M. Realiza-
da a análise, chega à conclusão de que o defeito advinha do fato de o clima estar extraordina-
riamente seco, o que modificava a composição das substâncias e comprometia os resultados.
Tomando como base o Diagrama de Ishikawa, esse problema está relacionado à categoria:
a) meio ambiente;
b) método;
c) máquinas;
d) matéria-prima;
e) mão de obra.
027. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Com o início da pro-

dução em larga escala, tornou-se necessária a realização de controles de qualidade que possi-
bilitassem a fabricação de produtos minimamente padronizados.
O primeiro método utilizado, implementado ainda por Fayol, pioneiro do conceito de “Adminis-
tração Científica”, que consistia na verificação de 100% dos produtos, visando averiguar possí-
veis avarias, era denominado:
a) auditoria;
b) amostragem total;
c) asseguração;
d) inspeção;
e) consultoria.
Adriel Sá
028. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Uma empresa fami-

liar de prestação de serviços domésticos identifica como seus potenciais clientes casais que
trabalham fora.
Considerando que essa organização utiliza a trilogia Juran como ferramenta de gerenciamento
de qualidade, é correto afirmar que a ação realizada aconteceu na etapa de:
a) melhora da qualidade;
b) controle da qualidade;
c) organização da qualidade;
d) coordenação da qualidade;
e) planejamento da qualidade.
029. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) O chefe de repar-

tição de um órgão público de educação, ao perceber o estado de desorganização no qual se
encontrava o ambiente de trabalho, com servidores desmotivados e com pouca interação entre
eles, decide promover, com o apoio do departamento de recursos humanos, a utilização do
programa japonês 5S.
Seguindo a ordem dessa metodologia, após a fase de sensibilização, compreendida pelos 3Ss
iniciais, será implementada a fase da:
a) correção;
b) perpetuação;
c) reversão;
d) utilização;
e) aceitação.
030. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Ao conseguir a cer-

tificação ISO 9001, uma organização adquire uma série de benefícios, dentre eles:
a) evidenciação de práticas internacionalmente aceitas e reconhecidas na gestão da qualidade;
b) garantia de dispensa de licitação em contratos governamentais;
c) atribuição de grau de investimento pelas agências de risco;
d) isenção de ISS nos seus serviços;
e) remissão de dívidas relacionadas ao FGTS.
031. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Duas escolas pre-

dominam atualmente no campo da administração associadas à qualidade: a japonesa e a
americana. Considerando esse entendimento, analise as seguintes características associadas
a essas escolas, atribuindo a letra “J” para a japonesa e a letra “A” para a americana.
( ) controle das fontes de suprimentos e mentalidade just in case;
( ) alto Luxo e alto Preço;
( ) administração enxuta e guerra ao desperdício.
Adriel Sá
A relação correta entre as características e as escolas é:

a) A, J, A;
b) J, A, J;
c) A, A, J;
d) J, J, A;
e) A, A, A.
032. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Quando um indiví-

duo se orienta pela abordagem de qualidade baseada no produto para adquirir um celular, será
escolhido:
a) o mais barato;
b) o de melhor custo-benefício;
c) o com o maior número de atributos;
d) o mais caro;
e) o mais vendido.
033. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Analise os princí-

pios abaixo relacionados à ISO 9001:
I – Foco no cliente;
II – Gestão de relacionamento;
III – Liderança;
IV – Melhoria residual.
Com o lançamento da ISO 9001:2015, alguns princípios da ISO 9001:2008 não foram recep-
cionados. A alternativa que compreende somente os princípios que se mantiveram iguais
em ambas é:
a) I e II;
b) I e III;
c) I e IV;
d) II e III;
e) II e IV.
034. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Ao perceber falha

no fluxo das informações em seu setor, Epaminondas, responsável pela área de recursos hu-
manos do Tribunal de Justiça, decide realizar uma análise no setor de TI, referência de excelên-
cia no tribunal, para buscar procedimentos aplicáveis à sua divisão.
À luz dos conhecimentos sobre métodos de gestão, essa prática executada por Epaminondas
se encaixa no conceito de:
a) circularização;
b) benchmarking interno;
Adriel Sá
c) matrialização competitiva;
d) planejamento baseado em cenários;
e) informatização.
035. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Dentre os teóricos

da qualidade, alguns se destacaram pelas suas contribuições na área.
1. Walter Shewhart
2. Armand Feigenbaum
( ) TQC
( ) Gráfico/Carta Controle
( ) Ciclo PDCA
Relacionando esses teóricos com suas contribuições, a sequência correta é:
a) 1, 1 e 1;
b) 2, 2 e 2;
c) 2, 1 e 2;
d) 1, 2 e 2;
e) 2, 1 e 1.
036. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) A empresa Carro

Jiraia S.A. gerencia a qualidade por meio de um método japonês conhecido por TQC (Controle
da Qualidade Total).
Com base no contexto da Carro Jiraia S.A., e à luz do conceito de TQC, uma possível ação a ser
tomada seria:
a) buscar adotar princípios burocráticos, garantindo a racionalidade nos processos e a centra-
lização decisória;
b) estimular o uso de controles corretivos em detrimento dos preventivos, reduzindo, assim,
gastos desnecessários;
c) controlar rigidamente a disseminação de informação na instituição, minimizando o risco de
dados confidenciais serem divulgados indevidamente;
d) promover uma alta rotatividade profissional, assegurando, com isso, a atividade de inovação
na empresa;
e) averiguar o feedback dos clientes, fazendo com que orientem a criação e o aprimoramento
de produtos.
037. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) O diagrama de Ishi-

kawa, recurso desenvolvido pelo químico japonês Kaoru Ishikawa, pode ser utilizado para:
a) identificar, de forma hierarquizada, causas potenciais de determinado problema;
b) estimar possíveis desdobramentos de decisões;
Adriel Sá
c) associar atividades-chave de um processo com a quantidade de recursos que deverá ser

empregada;
d) levantar dados sobre a gravidade de possíveis problemas que podem ocorrer no sistema;
e) especificar atividades necessárias para a correção de um defeito, com base na estrutura
organizacional.
038. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) “João”, “sexta-feira” e

“R$ 50” foram as descrições encontradas em alguns dos campos de um mesmo registro de
uma conhecida ferramenta de gestão de qualidade, que é:
a) a matriz de Priorização;
b) a estratificação;
c) o gráfico de Pareto;
d) o histograma;
e) o 5W2H.
039. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) William Deming, ape-

sar de americano, é considerado no Japão um dos especialistas mais importantes para a re-
construção da indústria no país após a Segunda Guerra Mundial. Ao longo de seus trabalhos, ele
compilou a sua experiência no tema em 14 diretrizes que seriam fundamentais para garantir a
qualidade de qualquer empresa, que se tornaram conhecidas como os “14 pontos de Deming”.
Com base nos 14 pontos de Deming, no que tange aos relacionamentos, seria adequado que
as organizações:
a) tivessem uma separação marcada de funções, para que não houvesse um conflito de
interesses;
b) apresentassem alta verticalidade nas hierarquias, garantindo a ordem na cultura orga-
nizacional;
c) desenvolvessem uma metodologia top-down, permitindo maior liberdade decisória dos
funcionários;
d) considerassem a entidade como um organismo isolado do resto da sociedade, evitando
influências externas incoerentes com o planejamento;
e) reduzissem barreiras entre os departamentos, promovendo uma maior possibilidade de tra-
balho em equipe entre as áreas.
040. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) A ISO 9001:2015,

em um dos seus itens, busca orientar qual deve ser o papel exercido pela alta direção na enti-
dade, que é o de:
a) assegurar que as responsabilidades e autoridades para papéis pertinentes sejam atribuídas,
comunicadas e entendidas na organização;
Adriel Sá
b) isentar-se das responsabilidades relacionadas às questões tácitas e garantir a efetividade

dos macroprocessos operacionais;
c) assumir um papel autocrático, formalizando a criação de um conselho consultivo para orien-
tá-la nas tarefas que envolvam riscos inerentes;
d) desenvolver um planejamento estratégico buscando envolver todos os colaboradores da
organização, isolando-se de influências externas;
e) aderir a um programa de diretrizes essenciais, permitindo a sobreposição da cultura organi-
zacional sobre as operações sistêmicas.
041. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Buscando desco-

brir possíveis causas para a desmotivação de seus funcionários, fato que estava afastando
os clientes, Gepeto, dono de uma loja de brinquedos, decide reunir sua equipe e realizar um
brainstorming.
Sobre essa técnica utilizada por Gepeto, é correto afirmar que:
a) a utilização de um contrato formal no processo visa manter a idoneidade dos julgamentos;
b) a figura do líder autocrático é fundamental para dar o veredito sobre a ideia escolhida;
c) os participantes são orientados a criticar as outras ideias, inibindo a concepção de opiniões
desconexas;
d) é imprescindível o uso de um software de processamento de dados para a elaboração dos
cenários futuros;
e) a geração de ideias deve estar aliada a um ambiente descontraído e sem preconceitos.
042. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Philip Crosby, um

importante guru da qualidade, possuía o entendimento de que a qualidade deve ser representa-
da pela conformidade às especificações. Tendo esse preceito como base, ele foi responsável
por desenvolver o programa conhecido por____________, o qual enfatizava a ideia de__________.
A opção que completa corretamente a sentença é:
a) “zero defeito” e “ fazer certo da primeira vez”;
b) “controle estatístico” e “ atender às expectativas do cliente”;
c) “diagrama de dispersão” e “ extinguir o desvio-padrão”;
d) “ FMEA” e “incremento gradual”;
e) “GQT” e “externalização da qualidade”.
043. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Nascido no Japão,

em 1924, Genichi Taguchi buscou abordar a qualidade sob uma ótica estatística.
Segundo a sua percepção de qualidade, é possível atribuir a Genichi Taguchi a seguinte frase,
que sintetiza essa percepção:
a) “conforme a característica de qualidade se afasta do valor alvo, aumenta a perda para a
sociedade”;
Adriel Sá
b) “embora a qualidade não seja definida, sabe-se que ela existe”;

c) “a qualidade é definida pela aceitação do mercado”;
d) “o preço reduzido garante a excelência na execução”;
e) “sem inovações, a demanda se reduz, causando um conflito entre a necessidade do usuário
e a capacidade de desenvolvimento de um produto de qualidade”.
044. (FGV/AGENTE CENSITÁRIO/IBGE/2017) Uma seguradora tem recebido muitas recla-

mações dos clientes em relação aos serviços prestados. O gerente de qualidade da empresa
quer analisar as informações dos registros de reclamações para identificar os problemas mais
frequentes, de forma a priorizar as ações para melhoria dos serviços da seguradora.
Uma ferramenta adequada para isso seria:
a) diagrama de Ishikawa;
b) brainstorming;
c) gráfico de Pareto;
d) folhas de verificação;
e) mapa de processo.
045. (FGV/AGENTE CENSITÁRIO/IBGE/2017) Um hospital constatou um problema de atraso

nas cirurgias. Algumas das suas causas foram identificadas em aspectos relativos a pessoal,
procedimentos e instalações. A diretora responsável pela qualidade dos serviços do hospital
quer organizar e analisar as informações, estabelecendo as relações de causa e efeito no pro-
blema do atraso nas cirurgias.
Para isso, a diretora deve utilizar a seguinte ferramenta:
a) carta de controle;
b) histograma;
c) gráfico de acompanhamento;
d) diagrama de dispersão;
e) diagrama espinha de peixe.
046. (FGV/AGENTE CENSITÁRIO/IBGE/2017) Você é o responsável pelo gerenciamento da

qualidade de um projeto que está em fase de planejamento. Os stakeholders deste projeto já
levantaram um grande número de fatos, ideias, opiniões e preocupações para assegurar que o
projeto seja concluído em conformidade com os requisitos.
Você está diante de muitas informações em aparente caos. Para definir melhor os requisitos
de qualidade e planejar as atividades do projeto você promove uma dinâmica que explora a
criatividade de sua equipe a fim de chegar a um consenso e organizar tais informações de
acordo com suas similaridades para que seja possível identificar visualmente os agrupamen-
tos lógicos com base em relacionamentos naturais e, então, estabelecer os padrões de quali-
dade relevantes para o projeto e determinar como atendê-los.
Adriel Sá
A ferramenta de planejamento da qualidade mais adequada a ser utilizada para apoiar esta
dinâmica é:
a) Fluxograma;
b) Benchmarking;
c) Entrevistas;
d) Diagrama de Pareto;
e) Diagrama de Afinidade.
047. (FGV/ANALISTA-ANÁLISE DE PROJETOS/IBGE/2016) Uma organização adotou a filo-

sofia Lean para a análise de seus processos e para promover a sua melhoria.
Ao mapear sua cadeia de valor, ela identificou desperdícios básicos do Lean, como:
a) produção menor que a necessária;
b) trabalho em itens prioritários;
c) tempo para mover coisas dentro de um processo ou entre eles;
d) movimentação sem planejamento e em layout organizacional ruim;
e) processamento de grande valor.
048. (FGV/ANALISTA-ANÁLISE DE PROJETOS/IBGE/2016) Joseph Moses Juran, um dos

gurus da gestão de qualidade, escreveu o seu nome na história ao ajudar a realizar um impor-
tante desenvolvimento das indústrias japonesas no período que sucedeu ao caos da II Guerra
Mundial. Para a realização de uma gestão da qualidade eficaz, Juran acreditava que era preci-
so usar como base três pontos:
a) analisar, aprimorar e medir;
b) organização, padronização e disciplina;
c) diminuir o tempo de ciclo, otimizar os estoques e reduzir a variabilidade nos processos;
d) planejamento, controle e melhoria;
e) selecionar o processo crítico, compreender o processo e redefinir o processo.
049. (FGV/ANALISTA-ANÁLISE DE PROJETOS/IBGE/2016) Uma montadora de automóveis,

ao contratar uma consultoria para avaliar possíveis problemas em sua cadeia de produção, é
aconselhada a implantar um sistema de gestão de qualidade conhecido por CQT (Controle de
Qualidade Total) ou TQC (Total Quality Control), em inglês. Esse sistema de gestão se baseia
na ideia de que o controle de qualidade:
a) deve ser um processo centralizado nas mãos dos supervisores técnicos e gestores, os quais
possuem a habilidade específica para a tarefa;
b) deve ser entendido como um dos departamentos de uma empresa, responsável por um tra-
balho consultivo, atendendo às necessidades dos outros departamentos;
c) deve envolver todos os funcionários, bem como os fornecedores e os clientes;
d) só pode existir em sinergia com as outras empresas do setor, mesmo as concorrentes diretas;
Adriel Sá
e) deve ser realizado por meio da contratação de uma avaliadora independente, desde que
essa seja autorizada pelo governo do país.
050. (FGV/ANALISTA-AUDITORIA/IBGE/2016) A área de produção de uma fábrica de instru-

mentos médicos vem apresentando alto índice de produtos defeituosos e baixa produtividade
da mão de obra. O gerente de produção gostaria de adotar controles preventivos, a fim de an-
tecipar problemas para o desempenho das atividades da área. Seriam exemplos de controles
preventivos adequados à situação descrita, respectivamente:
a) inspeção de matérias-primas e supervisão direta;
b) controle estatístico de processos e testes de seleção de recursos humanos;
c) inspeção da qualidade dos produtos e supervisão direta;
d) inspeção de matérias-primas e testes de seleção de recursos humanos;
e) inspeção da qualidade dos produtos e avaliação de desempenho.
051. (FGV/ANALISTA-PLANEJAMENTO E GESTÃO/IBGE/2016) A implantação de um pro-

grama de qualidade, necessariamente, implica para a organização lidar com custos especifica-
mente associados ao sucesso e ao fracasso no processo de obtenção da qualidade.
Na implantação do programa, os custos associados a definição, planejamento, criação e con-
trole da qualidade são denominados custos de:
a) avaliação da qualidade;
b) falhas externas;
c) falhas internas;
d) distribuição de produtos;
e) prevenção e inevitáveis.
052. (FGV/ANALISTA-PLANEJAMENTO E GESTÃO/IBGE/2016) Na adoção de programas

de qualidade, pode-se fazer uso de um conjunto de ferramentas cuja técnica de utilização pre-
cisa ser dominada pelos gestores. Há uma técnica em que é necessário, dentre outros pontos:
- focalizar causas do problema que são difíceis de identificar;
- enfatizar a quantidade, e não a qualidade das ideias;
- apresentar ideias como surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou maiores con-
siderações.
Trata-se da técnica de:
a) 5W2H;
b) Brainstorming;
c) Gráfico de Gantt;
d) Lista de Verificação Simples;
e) PDCA.
Adriel Sá
053. (FGV/ANALISTA-ANÁLISE DE PROJETOS/IBGE/2016) José Luís, após sucessivos atra-

sos no trabalho devido a problemas para acordar cedo, recebe uma advertência de seu supe-
rior, informando-lhe que o próximo atraso acarretaria sua demissão. Com medo de perder o
emprego, José Luís decide passar no camelô para comprar um despertador, sabendo que o
preço seria justo, ainda que não oferecesse nada além da função de despertar. Com base nas
abordagens do conceito de qualidade, a exemplo das propostas por David Garvin, é possível
afirmar que, para realizar a compra, José Luís foi motivado pelo conceito de qualidade:
a) transcendental;
b) baseada no produto;
c) baseada no valor;
d) baseada na produção;
e) baseada no usuário.
054. (FGV/ANALISTA-ANÁLISE DE PROJETOS/IBGE/2016) Ao realizarem uma gestão de

qualidade, os responsáveis pela tarefa frequentemente fazem uso de ferramentas para auxiliar
nos processos de avaliação e aplicação de medidas.
Uma ferramenta adequada e bastante difundida nos processos de gestão de qualidade para
identificar variações nos processos é:
a) Matriz BCG;
b) análise das 5 forças;
c) carta controle;
d) gráfico de pizza;
e) pirâmide de Maslow.
055. (FGV/ANALISTA-ANÁLISE DE PROJETOS/IBGE/2016) O modelo de excelência EFQM é

uma estrutura de negócios criada para ajudar organizações que buscam um aumento na sua
competitividade.
Ele auxilia essas organizações a determinarem seu nível de excelência e onde focar seus es-
forços para o aprimoramento.
Uma organização que deseje aplicar o modelo de excelência EFQM deve se basear em seus
nove critérios, que podem ser divididos em dois grupos:
a) ideais e reais;
b) plano e execução;
c) meios e resultados;
d) global e local;
e) sistemáticos e casuais.
056. (FGV/ANALISTA PORTUÁRIO/CODEBA/2016) Com relação às ferramentas da qualida-

de, assinale V para verdadeiro e F para falso.
Adriel Sá
( ) A matriz GUT é um instrumento complementar às ferramentas da qualidade e é útil na fase

Planejar do ciclo PDCA.
( ) O diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe permite isolar um efeito da má qualidade e agir
corretivamente sobre ele.
( ) O diagrama de Pareto baseia-se no princípio de que as causas dos problemas são, na sua
maioria, triviais.
As afirmativas acima são, respectivamente,
a) V, F e V.
b) F, F e V.
c) F, V e V.
d) V, V e V.
e) V, V e F.
057. (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ RO/2015) O gerente de operações de uma fábrica de

pneus vinha recebendo relatórios apontando que a espessura dos pneus para motocicletas
estavam abaixo dos padrões estabelecidos. O gerente gostaria de adotar ferramentas de ges-
tão da qualidade que permitissem identificar as causas diretas desse defeito de fabricação,
favorecendo uma atuação direcionada e específica para a solução do problema. A ferramenta
mais adequada para tal seria:
a) brainstorming;
b) 5W2H;
c) ciclo PDCA;
d) diagrama espinha de peixe;
e) matriz GUT.
058. (FGV/ANALISTA DA PROCURADORIA/PGE RO/2015) Os programas de Gestão da Qua-

lidade Total (TQM) são voltados para o atendimento das necessidades e expectativas dos
clientes, a construção do comprometimento de todos os membros da organização e o melho-
ramento contínuo dos processos e produtos da organização. Entre os elementos importantes
para a implantação de programas de TQM estão:
a) o desenvolvimento de parcerias com os fornecedores e o empowerment dos funcionários;
b) a gestão da cadeia de valor e a otimização dos processos produtivos;
c) o envolvimento dos clientes e a inovação nos produtos;
d) a adoção de normas e padrões ISO e de ferramentas de gestão de projetos;
e) o uso de benchmarking e de redes PERT/CPM.
059. (FGV/AGENTE PÚBLICO/TCE-BA/2014) Na análise e melhoria contínua da qualidade

em uma organização, após o desenvolvimento de um processo deve‐se verificar se as expec-
tativas dos clientes estão sendo atendidas. Em muitos casos, tal análise pode apontar para a
Adriel Sá
necessidade de melhorias e, nesse caso, o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) pode ser usado
como suporte.
Nesse sentido, analise as seguintes ações para a otimização dos processos:
I – Identificar o problema;
II – Capacitar;
III – Implementar as ações corretivas;
IV – Avaliar os resultados obtidos.
As ações I, II, III e IV correspondem, respectivamente, as etapas
a) D, C, A e P.
b) A, C, D e P.
c) D, P, C e A.
d) P, D, A e C.
e) P, A, C e D.
060. (FGV/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR/ALBA/2014) Dentre as diversas ferramentas de

gestão de qualidade, assinale aquela que melhor visualiza a quantidade de defeitos em lotes
de uma linha de produção.
a) Diagrama de dispersão.
b) Diagrama de Pareto.
c) Diagrama de linha de tempo.
d) Fluxograma.
e) Histograma.
061. (FGV/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR/ALBA/2014) As opções a seguir apresentam prin-

cípios de Deming nas organizações, à exceção de uma. Assinale‐a.
a) Diversificação dos fornecedores por insumos.
b) Eliminação do medo.
c) Eliminação das barreiras entre departamentos.
d) Instituição de um forte programa de educação.
e) Minimização dos custos totais.
062. (FGV/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR/ALBA/2014) A escolha das ferramentas a serem

utilizadas, para que se alcance a excelência e a satisfação de todos os envolvidos no processo,
é um procedimento utilizado para implantar a gestão
a) funcional.
b) burocrática.
c) da qualidade.
d) operacional.
e) estratégica.
Adriel Sá
063. (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ AM/2013) Dentre as principais ferramentas utilizadas

para identificar os problemas prioritários de um processo, está a de relação 20/80, isto é, 20%
das causas explicam 80% dos problemas. Ela é denominada
a) Matriz 5W2Hs.
b) Ciclo PDCA.
c) Diagrama de Ishikawa.
d) Matriz GUT.
e) Diagrama de Pareto.
064. (FGV/ASSISTENTE TÉCNICO/INEA/2013) A ação que envolve a promoção de recursos,

a motivação e o treinamento de pessoal está relacionado ao cumprimento da gestão
a) da qualidade.
b) de resultados.
c) empreendedora.
d) descentralizada.
e) moderna.
065. (FGV/ANALISTA AMBIENTAL/INEA/2013) Os denominados “14 princípios”, estabeleci-

dos por Deming, aplicam‐se tanto às organizações pequenas como às grandes, tanto na indús-
tria de transformação como nos serviços.
Com relação aos princípios de Deming, analise as afirmativas a seguir.
I – Estabelecer constância de propósitos para melhorar o produto e o serviço, objetivando tor-
nar‐se competitivo, manter‐se em atividade e criar empregos.
II – Instituir um sólido programa de educação e auto aprimoramento para obter resultados a
longo prazo.
III – Instituir liderança com o objetivo de ajudar as pessoas a executarem um trabalho melhor.
Assinale:
a) se apenas a afirmativa I estiver correta.
b) se apenas a afirmativa II estiver correta.
c) se apenas a afirmativa III estiver correta.
d) se as afirmativas I e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
066. (FGV/AGENTE ADMINISTRATIVO/SUDENE/2013) “A qualidade total é a preocupação com

a segurança e a qualidade do produto ou do serviço, a cada passo do processo.”
A respeito da qualidade total, analise as afirmativas a seguir.
I – A qualidade total é um novo modelo gerencial, fundado na motivação e na participação de
todos os funcionários da organização.
Adriel Sá
II – A qualidade total se materializa em todas as áreas da instituição, traduzida no bem estar

de seus empregados e na satisfação do público atendido.
III – A qualidade total busca a redução de custos, que é obtida mediante a redução do desperdício.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
067. (FGV/AGENTE ADMINISTRATIVO/SUDENE/2013) Analise o fragmento a seguir.

As novas tecnologias devem ser amplamente utilizadas para a melhoria dos _____ e de comu-
nicação para fazer mais e melhor, com _____, sem comprometer a _____.
Assinale a alternativa que completa corretamente as lacunas do fragmento acima.
a) processos de trabalho – menor tempo – eficácia.
b) processos de trabalho – menor custo – efetividade.
c) procedimentos – menor tempo – eficiência.
d) processos de trabalho – menor custo – excelência.
e) procedimentos – menor tempo – efetividade.
068. (FGV/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO/SUDENE/2013) A qualidade sempre foi

um aspecto importante da produção.
A esse respeito, leia o fragmento a seguir:
“Não se trata apenas de corrigir erros ou desvios, mas antes de tudo, melhorar para evitar e
prevenir futuros erros ou desvios”
Assinale a alternativa que sintetiza, corretamente, essa visão.
a) A melhoria da qualidade economiza dinheiro.
b) A competição está baseada no tempo.
c) A qualidade repousa no princípio da melhoria contínua (kaizen).
d) As operações com tecnologias informatizadas denotam qualidade.
e) A qualidade é construída e não apenas inspecionada.
069. (FGV/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO/SUDENE/2013) A técnica de Qualidade

Total (QT) que diminui os níveis hierárquicos, reduz o número de operações (core business)
e transfere o acidental para terceiros que sabem fazê‐lo melhor e mais barato, é denominada
a) Empoderamento.
b) Equilíbrio organizacional através de perspectivas.
c) Avaliação do concorrente.
d) Terceirização.
e) Enxugamento.
Adriel Sá
070. (FGV/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO/SUDENE/2013) A qualidade total está

baseada no empoderamento (empowerment) das pessoas. Em relação às características des-
sa técnica que deve ser utilizada pelos gestores, para fortalecer as pessoas por meio de traba-
lho em equipe, analise as afirmativas a seguir e assinale V para a verdadeira e F para a Falsa.
( ) Habilita o funcionário a resolver os problemas dos clientes sem consumir o tempo do gerente.
( ) Influencia na melhoria dos produtos e serviços e na satisfação dos gerentes.
( ) Aumenta os custos fixos, reduz o tempo e aumenta a satisfação das pessoas envolvidas.
As afirmativas são, respectivamente,
a) F, F e V.
b) V, F e V.
c) V, F e F.
d) F, V e F.
e) F, V e V.
071. (FGV/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO/SUDENE/2013) Com relação aos objeti-

vos que devem ser traçados pelas organizações para o processo de Benchmarking, assinale V
para a afirmativa verdadeira e F para a falsa.
( ) Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e seus pontos fracos.
( ) Localizar e conhecer os pontos fortes e fracos dos concorrentes, comparando‐os com os
da própria organização.
( ) Incorporar o melhor do melhor, adotando os pontos fortes dos concorrentes.
a) F, F e F.
b) V, V e V.
c) F, V e V.
d) V, F e F.
e) F, V e F.
072. (FGV/COORDENADOR CENSITÁRIO/IBGE/2019) Um órgão público constatou um au-

mento significativo no tempo de processamento das contas a pagar. Algumas das causas do
problema foram identificadas em aspectos relativos a pessoal, procedimentos e infraestrutura
de TI (computadores e sistemas). O gerente responsável pela qualidade dos serviços do órgão
blema constatado.
Para tal, o gerente deve utilizar a seguinte ferramenta da qualidade:
a) seis sigma;
b) ciclo PDCA;
c) fluxograma de processo;
Adriel Sá
d) diagrama de Ishikawa;
e) diagrama de dispersão.
073. (FGV/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/FUNSAÚDE CE/2021) Uma cervejaria possui

distribuição global e é reconhecida por produzir uma bebida de qualidade absoluta e universal-
mente aprovada.
Caso essa bebida venha a ser analisada sob a ótica da qualidade, é correto afirmar que ela se
sobressairia em uma abordagem
a) baseada no valor.
b) baseada na produção.
c) de confiabilidade.
d) transcendente.
e) modal.
074. (FGV/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/FUNSAÚDE CE/2021) Na execução de análise

dos processos administrativos de uma organização, um consultor elaborou três perguntas:
I – O que deve ser feito?
II – Quem deve fazer?
III – Como deve ser realizado?
Consideradas à luz da ferramenta 5W2H, utilizada para auxiliar no desenvolvimento de planos
de ação, assinale a opção que indica as perguntas que estão associadas a essa ferramenta.
a) I, II e III.
b) I e II, somente.
c) II e III, somente.
d) I e III, somente.
e) I, somente.
075. (FGV/SUPERVISOR-ADMINISTRADOR/IMBEL/2021) Um gestor da IMBEL utiliza a ferra-

menta conhecida por Diagrama de Pareto na gestão de qualidade de seu setor, obtendo grande
sucesso com essa abordagem. Em vista disso, o Diretor- Presidente solicita maiores informações
do gestor sobre essa abordagem, considerando a possibilidade de expandir seu uso para outras
áreas de empresa. Assinale a opção que indica um aspecto positivo do Diagrama de Pareto.
a) A compreensão da relação entre duas variáveis.
b) A identificação das causas prioritárias dos problemas.
c) A separação dos dados de diferentes fontes em conjuntos mais adequados para análise.
d) O estudo das melhores práticas utilizadas no mercado para o aprimoramento da organização.
e) A conscientização dos colaboradores para melhorar a organização e a disciplina no ambien-
te de trabalho.
Adriel Sá
076. (FGV/ANALISTA ESPECIALIZADO/IMBEL/2021) No texto a seguir evidencia-se uma

prática comumente usada pelas organizações para identificar padrões de sucesso utilizado
por outras companhias.
“No final da década de 1970, executivos da empresa americana Xerox estavam receosos com
o avanço de concorrentes estrangeiros no mercado de copiadoras. Na época, os custos de
produção da Xerox eram similares ao preço final dos concorrentes, como a japonesa Canon.
A Xerox, então, passou a criar novos parâmetros de custos com base nos produtos das outras
empresas – inclusive, desmontou copiadoras para bisbilhotar componentes.”
Esse procedimento é conhecido por
a) 5 s.
b) kaizen.
c) seis sigma.
d) benchmarking.
e) alavancagem operacional.
077. (FGV/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/FUNSAÚDE CE/2021) Assinale a opção

que apresenta um exemplo de utilização adequada da técnica conhecida como Benchmarking.
a) A situação na qual um gerente de departamento desenvolve um programa de benefícios
para seus funcionários, visando atrair mão de obra qualificada.
b) A situação na qual uma empresa estabelece uma parceria com seu fornecedor de exclusivi-
dade, visando prejudicar a concorrência.
c) A situação na qual os supervisores de uma fábrica iniciam um processo de paralização para
exigir melhores condições de trabalho.
d) A situação na qual o conselho de administração de uma ONG contrata o desenvolvimento
de um aplicativo para aprimorar sua interação com os doadores.
e) A situação na qual o gestor visita uma empresa destaque de outro setor para entender e
utilizar como referência seu bem-sucedido processo de gestão de clientes.
078. (FGV/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/FUNSAÚDE CE/2021) A ferramenta de

gestão de qualidade conhecida por histograma é utilizada para
a) apresentar uma distribuição de frequência de forma gráfica, facilitando sua compreensão.
b) funcionar como checklist para verificar as tarefas concluídas e as incompletas, melhorando
a organização.
c) representar de forma esquemática os fluxos de trabalho realizados periodicamente, permi-
tindo a descoberta de falhas.
d) estabelecer as relações de causalidade entre situações, ajudando a prevenir consequên-
cias adversas.
e) desdobrar metas em atividades operacionais, auxiliando na sua interpretação.
Adriel Sá
079. (FGV/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/TCE-PI/2021) Um órgão público que faz

atendimento direto aos cidadãos tem recebido muitas reclamações em relação à qualidade do
atendimento ao público. Para planejar ações de melhoria na qualidade dos serviços prestados,
o gestor responsável quer observar e registrar, durante um mês, que tipos de problemas estão
ocorrendo no atendimento.
Para isso, uma ferramenta adequada seria:
a) diagrama espinha-de-peixe;
b) matriz GUT;
c) diagrama de dispersão;
d) folha de verificação;
e) histograma.
080. (FGV/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/FUNSAÚDE CE/2021) O Modelo de Excelência

de Gestão (MEG), desenvolvido pela Fundação Nacional de Qualidade (FNQ), serve de parâme-
tro para as organizações públicas aprimorarem suas práticas de gestão.
Assinale a opção que apresenta apenas fundamentos desse modelo.
a) Pensamento sistêmico, compromisso financeiro e orientação funcional.
b) Pensamento sistêmico, adaptabilidade e liderança transformadora.
c) Compromisso financeiro, adaptabilidade e liderança transformadora.
d) Orientação funcional, liderança transformadora e geração de valor.
e) Desenvolvimento tecnológico, geração de valor e liderança transformadora.
081. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/2018) Uma organização pública pode ser

considerada como um grupo estruturado de pessoas que trabalham juntas para alcançarem
objetivos para satisfazer a sociedade. Tais organizações podem variar em diversas maneiras,
mas o importante é que procurem trabalhar de forma eficaz, eficiente e efetiva.
Em relação à eficácia, à eficiência e à efetividade nas organizações, é correto afirmar que:
a) um empregado é considerado eficaz quando sua produtividade é alta;
b) a efetividade está relacionada à minimização dos recursos utilizados, sejam eles recursos
como tempo, pessoas, capital ou equipamento;
c) a eficiência está mais relacionada com a escolha dos objetivos mais apropriados e ausência
de desperdícios;
d) a eficácia tem ênfase nos processos e a eficiência nos resultados;
e) a eficiência está relacionada com fazer bem as coisas, utilizando o mínimo de recursos.
082. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/2018) Uma fabricante de envelopes de pa-

pel, buscando reduzir os custos, decide contratar um especialista em qualidade. Ao analisar o
problema, o especialista desenvolve ações para minimizar a produção de produtos defeituo-
sos, conseguindo, com isso, reduzir pela metade a quantidade de papel utilizada no processo.
Adriel Sá
Após esse incidente, é correto afirmar que a organização melhorou:

a) a eficácia;
b) a equidade;
c) o faturamento;
d) a eficiência;
e) a rotatividade.
083. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/2018) Uma ONG dedicada ao apoio a crian-

ças especiais atendeu, em 2016, 150 crianças, com um dispêndio total de R$ 120.000,00. Em
2017, a ONG atendeu 160 crianças, com um dispêndio total de R$ 180.000,00.
Comparando-se os anos de 2016 e de 2017, é correto afirmar que a ONG foi:
a) mais eficaz em 2016 e mais efetiva em 2017;
b) mais eficiente e mais efetiva em 2017;
c) igualmente eficaz, eficiente e efetiva nos dois anos;
d) mais eficaz e mais eficiente em 2017;
e) mais eficaz e menos eficiente em 2017.
084. (FGV/ANALISTA-ADMINISTRADOR/DPE MT/2015) Com relação aos conceitos de efici-

ência, eficácia e efetividade, analise as afirmativas a seguir.
I – Eficiência é a medida relacional entre os resultados obtidos e os recursos utilizados.
II – Efetividade é a medida de entrega obtida na vida real frente aos estudos de eficácia.
III – Eficácia consiste na entrega do resultado desejado na forma mais rápida possível.
Assinale:
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
085. (FGV/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/DPE MT/2015) Em relação às distinções entre

eficiência e eficácia, assinale V para afirmativa verdadeira e F para a falsa.
( ) Ser eficiente é entregar o que é pedido dentro do prazo solicitado.
( ) Ser eficaz é entregar, mesmo fora do prazo estipulado, o que foi pedido.
( ) Ter foco na eficácia é alcançar os objetivos sem se preocupar com a forma de como
alcançá-los.
a) F, F e F.
b) F, F e V.
c) F, V e V.
Adriel Sá
d) V, F e V.
e) V, V e V.
086. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO/CM CARUARU/2015) Assinale V para a afirmativa ver-

dadeira e F para a falsa.
( ) Eficácia é um conceito que implica no alcance dos objetivos independentemente dos custos
envolvidos.
( ) Eficiência diz respeito à forma como os objetivos são alcançados e relaciona os produtos
às despesas incorridas.
( ) Eficácia diz respeito ao processo de obtenção dos objetivos e dos seus custos de pro-
cessamento.
a) V, V e F.
b) F, V e V.
c) F, F e V.
d) F, V e F.
e) V, F e F.
087. (FGV/ESPECIALISTA LEGISLATIVO DE NÍVEL SUPERIOR/ALERJ/2017) Em relação às

distinções entre eficiência e eficácia, analise as afirmativas a seguir, considerando V para a(s)
verdadeira(s) e “F” para a(s) falsa(s):
( ) Ser eficiente é cuidar para que os insumos sejam aplicados da melhor maneira possível.
( ) Ser eficaz é entregar o que é pedido dentro do prazo solicitado.
( ) Ser eficiente significa focar nos fins e não nos meios.
A sequência correta é:
a) V – V – F;
b) V – F – F;
c) F – V – V;
d) F – F – V;
e) F – V – F.
088. (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 12ª REGIÃO/2017) As organizações podem ser con-

sideradas grupos estruturados de pessoas que se juntam para alcançarem objetivos. Tais or-
ganizações podem variar de diversas maneiras, mas o importante é que procurem trabalhar de
forma eficaz, eficiente e efetiva.
a) a eficácia é fazer bem as coisas, utilizando o mínimo de recursos;
b) a eficiência tem ênfase nos processos e a eficácia nos resultados;
c) um empregado é considerado eficaz quando sua produtividade é alta;
Adriel Sá
d) a eficiência está mais relacionada com a escolha dos objetivos mais apropriados e ausência
de desperdícios;
e) a efetividade está relacionada à minimização dos recursos utilizados, sejam eles recursos
como tempo, pessoas, capital ou equipamento.
089. (FGV/ASSISTENTE DE SANEAMENTO E GESTÃO/COMPESA/2018) Um funcionário do

setor de atendimento de uma loja, após o contato de um cliente, comprometeu-se a realizar
a troca de um produto defeituoso. Apesar do acordo, em função do intenso ritmo de trabalho
no período, o funcionário esqueceu-se do combinado, obrigando o cliente a ligar novamente,
demandando urgência na troca.
Acerca das condutas do bom atendimento, é correto afirmar que o funcionário foi
a) eficiente, eficaz e efetivo.
b) eficiente, eficaz, mas não efetivo.
c) eficiente, mas não eficaz nem efetivo.
d) eficaz, mas não eficiente nem efetivo.
e) efetivo, mas não eficaz nem eficiente.
090. (FGV/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TJ-CE/2019) O gestor de um órgão público solicitou a dois

servidores (Alfa e Beta) que cada um comprasse 10 lâmpadas para projetores multimídia uti-
lizados no órgão. O gestor informou que o valor limite para a compra de cada lote de 10 lâm-
padas, conforme especificação fornecida, seria de R$ 1.500,00. O servidor Alfa comprou as
lâmpadas por R$ 1.390,00 e o servidor Beta por R$ 1.500,00. Ambos os lotes foram entregues
em perfeitas condições, porém o lote adquirido pelo servidor Beta foi entregue um dia an-
tes do prazo.
Considerando a situação exposta, é correto afirmar que:
a) ambos os servidores foram igualmente eficientes;
b) apenas o servidor Alfa foi eficaz na aquisição;
c) apenas o servidor Alfa foi eficiente na aquisição;
d) o servidor Beta foi mais efetivo na aquisição;
e) o conceito de eficácia foi atendido por ambos os servidores.
091. (FGV/AGENTE CENSITÁRIO/IBGE/2019) Uma faculdade formou, em 2017, 150 alunos,

com um custo total de 1.500.000 reais. Em 2018, a faculdade formou 200 alunos, com um
custo total de 2.100.000 reais.
Considerando-se apenas as informações apresentadas, é correto afirmar que, de 2017 para
2018, a faculdade foi:
a) mais eficaz;
b) mais eficiente;
c) igualmente eficiente;
Adriel Sá
d) igualmente eficaz;
e) menos eficaz e menos eficiente.
Adriel Sá
GABARITO
1. E 37. a 73. d
2. a 38. e 74. a
3. C 39. e 75. b
4. C 40. a 76. d
5. E 41. e 77. e
6. C 42. a 78. a
7. E 43. a 79. d
8. b 44. c 80. b
9. e 45. e 81. e
10. c 46. e 82. d
11. a 47. d 83. e
12. c 48. d 84. d
13. C 49. c 85. e
14. E 50. d 86. a
15. E 51. e 87. a
16. a 52. b 88. b
17. E 53. c 89. d
18. E 54. c 90. e
19. C 55. c 91. a
20. C 56. a
21. c 57. d
22. b 58. a
23. a 59. d
24. a 60. e
25. b 61. a
26. a 62. c
27. d 63. e
28. e 64. a
29. b 65. e
30. a 66. e
31. c 67. d
32. c 68. e
33. b 69. e
34. b 70. c
35. e 71. b
36. e 72. d
Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
022. (FGV/ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS/PREF SALVADOR/2019) Ao discutir
os preparativos para o Carnaval de 2020, o Governo da Bahia decide montar um plano de se-
gurança com a Polícia Militar para combater os furtos ocorridos durante o evento. No entanto,
devido à limitação de contingente polícia disponível, o plano irá focar apenas as regiões com
o maior número de furtos.
Assinale a opção que contém a ferramenta adequada para ser utilizada nessa situação.
a) Ciclo PDCA
b) Diagrama de Pareto
c) 5W2H
d) Diagrama de Árvore
e) Gráfico de Dispersão
O enunciado é claro em destacar que o Governo da Bahia está priorizando as regiões com
maior número de furtos (problemas).
Considerando o Diagrama de Pareto, 80% dos problemas são causados por 20% dos eventos;
logo, esses 20% é que devem ter suas soluções priorizadas.
A dúvida poderia ser suscitada em relação à letra E (gráfico de dispersão). Ocorre que o gráfico
de dispersão analisa a correlação entre duas variáveis, ou seja, destaca como uma mudança
ocorrida em um fator pode afetar outro fator.
Letra b.
023. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Na gestão de um

órgão público podem ocorrer muitas operações no âmbito administrativo. As operações pro-
duzem bens ou serviços, ou um mix de ambos, e isso é feito por meio de um processo de
transformação.
São exemplos de categorias de recursos de entrada de um processo de transformação:
a) materiais e informação;
b) consumidores e produtos;
c) informação e serviços;
d) consumidores e bens;
e) materiais e produtos.
Entradas (inputs) é tudo aquilo que organização recebe do ambiente, justamente por não ser uma
estrutura autossuficiente. Dividem-se em recursos transformadores e recursos transformados.
Adriel Sá
Os recursos transformadores ou de transformação são compostos por instalações (prédios,

equipamentos, tecnologia) e funcionários (pessoas que operam as instalações).
Os recursos a serem transformados são materiais, informações e consumidores.
b) Errada. “Consumidores”, de fato, é exemplo de entrada; no entanto, “produtos” é exemplo de
saída. Saídas (outputs) é a exportação dos resultados da organização para o seu meio ambiente.
c) Errada. “Informação” é exemplo de entrada, mas “serviços” é exemplo de saída.
d) Errada. “Consumidores” é exemplo de entrada; entretanto, “bens” é exemplo de saída.
e) Errada. “Materiais” é exemplo de entrada; “produtos” é exemplo de saída.
Letra a.
024. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Após alguns anos

de uso, João Paulo, um renomado escritor de romance policial, aproveita a desvalorização
do dólar para comprar um computador novo. Ao chegar na loja, João Paulo informa ao ven-
dedor que não queria nada extravagante, apenas um produto que se adequasse às suas ne-
cessidades.
Considerando o pedido de João Paulo, é possível perceber que ele está buscando um conceito
de qualidade baseado:
a) no usuário;
b) no produto;
c) no valor;
d) na produção;
e) na transcendência.
O autor David Garvin contribuiu significativamente para o desenvolvimento e consolidação da

dimensão estratégica da qualidade. Destacamos que Garvin (2002)15 identificou cinco aborda-
gens principais para a definição da qualidade:
no usuário é que a qualidade está diante dos olhos de quem a observa. Nesse caso,
qualidade é o que João Paulo destaca como atendimento às suas necessidades!
• Abordagem fundamentada na produção: a abordagem fundamentada na produção se
interessa basicamente pelas práticas relacionadas diretamente com a engenharia e a
produção.
15
GARVIN, D. A. Competiny on the Eight Dimensions of Quality. Haward Business Review, p.101-109, November, December, 1987.
Adriel Sá

Letra a.
025. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Uma fábrica de

pneus, ao utilizar a ferramenta conhecida por Carta de Controle, constata que alguns de seus
produtos ultrapassaram o limite superior de controle.
Ao perceber esse fato, o responsável técnico pela verificação decide ir até o seu supervisor e o
informa que a ação a ser realizada, com base na informação obtida, é a de:
a) descobrir o motivo desse resultado para replicar nos outros produtos que ficaram abaixo do
limite superior;
b) descobrir o motivo desse resultado e buscar fazer com que os produtos voltem a ficar abai-
xo do limite superior;
c) não fazer nada, visto que só haveria problema se os produtos ultrapassassem o limite inferior;
d) não fazer nada, visto que só haveria problema se a média ultrapassasse um dos limites;
e) não fazer nada, visto que só haveria problema se a mediana ultrapassasse um dos limites.
Walter Shewhart, enquanto estudava os dados de um dos processos de seu laboratório, na

década de 20, foi o primeiro a formalizar a distinção entre variação controlada e não controla-
da. Ele desenvolveu uma ferramenta simples, mas poderosa, para separar esses dois tipos de
causas, que chamou de carta de controle.
As Cartas ou Gráficos de Barra, de Controle ou de Tendências são instrumentos estatísticos
simples, utilizados para monitorar um sistema, a fim de se observar, ao longo do tempo, a exis-
tência de alterações em seu comportamento. Os pontos são marcados no gráfico à medida
que estejam disponíveis, e apresentados por meio de retas, barras ou círculos.
Os gráficos fornecem uma regra de decisão muito simples: pontos dispostos fora dos limites
de controle indicam que o processo está “fora de controle”. Se todos os pontos dispostos
estão dentro dos limites e dispostos de forma aleatória, consideramos que “não existem evi-
dências de que o processo esteja fora de controle”.
Logo, se alguns produtos ultrapassaram o limite superior de controle, o responsável precisa
descobrir o motivo desse resultado e buscar fazer com que os produtos voltem a ficar abaixo
do limite superior. Simples, assim!
Lembrando nosso esquema:
Adriel Sá
Letra b.
026. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Ao perceber um

problema nos resultados das análises laboratoriais, Severino, gerente de qualidade da Labos
S.A., decidiu esmiuçar as possíveis causas do problema, por meio da metodologia 6M. Realiza-
da a análise, chega à conclusão de que o defeito advinha do fato de o clima estar extraordina-
riamente seco, o que modificava a composição das substâncias e comprometia os resultados.
Tomando como base o Diagrama de Ishikawa, esse problema está relacionado à categoria:
a) meio ambiente;
b) método;
c) máquinas;
d) matéria-prima;
e) mão de obra.
O clima estar extraordinariamente seco relaciona-se à categoria meio ambiente.

O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou, ainda, Dia-
grama Espinha de Peixe e Diagrama 6M (área de produção), permite estruturar hierarquica-
Assim, essa ferramenta mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem
estar contribuindo para que ele ocorra.
As seis categorias dessa ferramenta são:
• Método: analisar os procedimentos utilizados ou como o trabalho está sendo realizado;
• Matéria-prima: inspeção das características dos materiais utilizados, pela sua qualida-
de, como também o fornecimento destes;
Adriel Sá
• Mão de obra: mesmo que os métodos possam estar corretos, é preciso analisar a apli-
cação por meio dos trabalhadores, tanto pelo treinamento oferecido, como por possíveis
imprudências, que possam ser a causa para os problemas;
• Máquina: é preciso realizar inspeção no maquinário utilizado, pela sua manutenção ou
até mesmo deterioração, que podem estar causando as falhas da produção;
• Meio ambiente: analisar as causas, pelas características do ambiente de trabalho (ar-
ranjo físico), como também por aspectos do clima (calor, frio, poeira);
• Medida: as medidas tomadas por uma gestão, podem não ter sido as melhores para o
processo, sendo a possível causa para os problemas em questão.
Letra a.
027. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Com o início da pro-

dução em larga escala, tornou-se necessária a realização de controles de qualidade que possi-
bilitassem a fabricação de produtos minimamente padronizados.
O primeiro método utilizado, implementado ainda por Fayol, pioneiro do conceito de “Adminis-
tração Científica”, que consistia na verificação de 100% dos produtos, visando averiguar possí-
veis avarias, era denominado:
a) auditoria;
b) amostragem total;
c) asseguração;
d) inspeção;
e) consultoria.
A verificação de 100% dos produtos consiste na tipologia inspeção 100%.

Quanto à execução, podemos ter:
• Inspeção por variáveis - avaliação avaliada de forma quantitativa, envolvendo mensurações.
• Inspeção por atributos - avaliação da ocorrência de defeitos, sem determinar-se sua in-
tensidade. É uma avaliação qualitativa.
• Inspeção 100% - avaliação de todo o lote.
• Inspeção por amostragem - avaliação de uma fração da amostra. Usa-se principalmente
em amostras grandes ou em situações em que sejam necessários ensaios destrutivos.
Letra d.
028. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Uma empresa fami-

liar de prestação de serviços domésticos identifica como seus potenciais clientes casais que
trabalham fora.
Adriel Sá
Considerando que essa organização utiliza a trilogia Juran como ferramenta de gerenciamento
de qualidade, é correto afirmar que a ação realizada aconteceu na etapa de:
a) melhora da qualidade;
b) controle da qualidade;
c) organização da qualidade;
d) coordenação da qualidade;
e) planejamento da qualidade.
A identificação de potenciais clientes ocorre na etapa de planejamento da qualidade. Vejamos.

Segundo Juran (1997)16, as características do produto que vão ao encontro das necessidades
do cliente proporcionam a satisfação em relação ao produto, e apresenta um sistema abran-
gente para a gestão da qualidade, baseado em uma trilogia analítica:
Planejamento da qualidade é a atividade de desenvolvimento dos produtos e processos exigi-

dos para a satisfação das necessidades dos clientes, e envolve uma série de passos universais:
• Estabelecer metas de qualidade;
• Identificar os clientes - aqueles que serão impactados pelos esforços para se alcançar
às metas;
• Determinar as necessidades dos clientes;
• Desenvolver características do produto que atendam às necessidades dos clientes;
• Desenvolver processos que sejam capazes de produzir aquelas características do pro-
duto;
• Estabelecer controles de processos e transferir os planos resultantes para as forças
operacionais.
Controle da qualidade é o processo que consiste dos seguintes passos:

• Avaliar o desempenho real de qualidade;
• Comparar o desempenho real com as metas de qualidade;
• Agir a respeito da diferença.
Melhoramento da qualidade é o processo que busca elevar o desempenho da qualidade a ní-

veis sem precedentes:
• Estabelecer a infraestrutura necessária para garantir o melhoramento anual da qualidade;
16
JURAN, J. M. A Qualidade desde o projeto: os novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. 3.
ed. São Paulo: Pioneira, 1997.
Adriel Sá
• Identificar as necessidades específicas de melhoras - os projetos de melhoramento;

• Estabelecer, para cada projeto, uma equipe com clara responsabilidade para levá-lo a
uma conclusão bem-sucedida.
Letra e.
029. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) O chefe de repar-

tição de um órgão público de educação, ao perceber o estado de desorganização no qual se
encontrava o ambiente de trabalho, com servidores desmotivados e com pouca interação entre
eles, decide promover, com o apoio do departamento de recursos humanos, a utilização do
programa japonês 5S.
Seguindo a ordem dessa metodologia, após a fase de sensibilização, compreendida pelos 3Ss
iniciais, será implementada a fase da:
a) correção;
b) perpetuação;
c) reversão;
d) utilização;
e) aceitação.
A metodologia 5S é um programa que tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar

toda a organização para a qualidade total, por meio da organização e da disciplina no local de
trabalho. É assim chamada devido à primeira letra de 5 palavras japonesas que a compõe:
• SEIRI - organização, utilização, liberação da área.
• SEITON - ordem, arrumação.
• SEISO - limpeza.
• SEIKETSU - padronização, asseio, saúde.
• SHITSUKE - disciplina, autodisciplina.
As atividades são divididas em sensibilização e perpetuação.

Sensibilização: educação e treinamento de todos os colaboradores em temática, origem e
concepção, de aplicação nos 3 primeiros S.
Perpetuação: aplicação dos últimos 2S (Seiketsu, Shitsuke).
Letra b.
030. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Ao conseguir a cer-

tificação ISO 9001, uma organização adquire uma série de benefícios, dentre eles:
a) evidenciação de práticas internacionalmente aceitas e reconhecidas na gestão da qualidade;
b) garantia de dispensa de licitação em contratos governamentais;
c) atribuição de grau de investimento pelas agências de risco;
Adriel Sá
d) isenção de ISS nos seus serviços;

e) remissão de dívidas relacionadas ao FGTS.
A norma ISO 9001 – Sistema de gestão da qualidade (Requisitos) é vista como uma linguagem
internacionalmente aceita da qualidade, fornecendo uma estrutura e referência para a constru-
ção de um SGQ.
A norma NBR ISO 9001 destaca o envolvimento de toda a organização no engajamento e incor-
poração da qualidade, independentemente de área específica. A NBR ISO 9001 apresenta 07
princípios de gestão da qualidade:
1. Foco no cliente;
2. Liderança;
3. Engajamento das pessoas;
4. Abordagem de processo;
5. Melhoria;
6. Tomada de decisão baseada em evidência; e
7. Gestão de relacionamento.
Perceba que as demais alternativas estão muito distantes do cerne da questão sobre a nor-
ma ISO 9001.
Letra a.
031. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Duas escolas pre-

dominam atualmente no campo da administração associadas à qualidade: a japonesa e a
americana. Considerando esse entendimento, analise as seguintes características associadas
a essas escolas, atribuindo a letra “J” para a japonesa e a letra “A” para a americana.
( ) controle das fontes de suprimentos e mentalidade just in case;
( ) alto Luxo e alto Preço;
( ) administração enxuta e guerra ao desperdício.
A relação correta entre as características e as escolas é:
a) A, J, A;
b) J, A, J;
c) A, A, J;
d) J, J, A;
e) A, A, A.
Vamos reproduzir um quadro que diferencia a filosofia americana da japonesa, ou seja, apre-
sentando as características das ideias ocidentais e das ideias orientais.
Adriel Sá
Portanto, temos:
a) controle das fontes de suprimentos e mentalidade just in case;
a) alto Luxo e alto Preço;
(J) administração enxuta e guerra ao desperdício.
Letra c.
032. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Quando um indiví-

duo se orienta pela abordagem de qualidade baseada no produto para adquirir um celular, será
escolhido:
a) o mais barato;
b) o de melhor custo-benefício;
c) o com o maior número de atributos;
d) o mais caro;
e) o mais vendido.
David Garvin contribuiu significativamente para o desenvolvimento e consolidação da dimen-

são estratégica da qualidade. Como vimos, ele identificou cinco abordagens principais para a
definição da qualidade:
Adriel Sá

• Abordagem fundamentada na produção: a abordagem fundamentada na produção se inte-
Em suma:
• Definição transcendental: padrões elevadíssimos, universalmente reconhecidos.
• Definição focada no produto: variáveis e atributos que podem ser medidos e controla-
dos.
• Definição focada no usuário: adequação ao uso, necessidades de um consumidor.
• Definição focada na fabricação: adequação às normas e especificações.
• Definição focada no valor: adequado com relação ao uso e ao preço.
Assim, se a qualidade baseada no produto é percebida por variáveis precisas e mensuráveis,
estamos a tratar do celular com o maior número de atributos.
Letra c.
033. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Analise os princí-

pios abaixo relacionados à ISO 9001:
I – Foco no cliente;
II – Gestão de relacionamento;
III – Liderança;
IV – Melhoria residual.
Com o lançamento da ISO 9001:2015, alguns princípios da ISO 9001:2008 não foram recep-
cionados. A alternativa que compreende somente os princípios que se mantiveram iguais
em ambas é:
a) I e II;
b) I e III;
c) I e IV;
d) II e III;
e) II e IV.
Adriel Sá
No tocante aos princípios, as principais mudanças na ISO 9001:2015, em relação a ISO

9001:2008, são de que a Gestão da Qualidade apresenta 7, e não mais 8 princípios. São eles:
• Foco no cliente,
• Liderança,
• Envolvimento de pessoas,
• Enfoque baseado em processos,
• Melhoria,
• Tomada de decisão baseada em evidências e
• Gerenciamento de Relacionamento.
Assim, a alternativa que compreende somente os princípios que se mantiveram iguais em am-
bas é a letra b: I (Foco no cliente) e III (Liderança).
Letra b.
034. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Ao perceber falha

no fluxo das informações em seu setor, Epaminondas, responsável pela área de recursos hu-
manos do Tribunal de Justiça, decide realizar uma análise no setor de TI, referência de excelên-
cia no tribunal, para buscar procedimentos aplicáveis à sua divisão.
À luz dos conhecimentos sobre métodos de gestão, essa prática executada por Epaminondas
se encaixa no conceito de:
a) circularização;
b) benchmarking interno;
c) matrialização competitiva;
d) planejamento baseado em cenários;
e) informatização.
O que Epaminondas quer fazer é uma comparação. Ele vai buscar informações de gestão de
uma determinada área, analisando as boas práticas que podem ser adaptadas e reproduzidas
em seu setor. Clássica definição de benchmarking. A técnica é interna porque considera o mes-
mo órgão de atuação de Epaminondas.
Assim, o benchmarking é a busca das melhores práticas que conduzem a um melhor desem-
penho. É visto como um processo positivo e proativo, por meio do qual uma organização ou al-
guém examina outra organização, setor etc., com a função específica de melhorar a realização
da mesma função ou uma função semelhante. Esse processo de comparação do desempenho
entre dois ou mais sistemas possui padrões referenciais, que são chamados de benchmarks.
Adriel Sá
Das outras alternativas, apenas um conceito é bem delimitado no âmbito da Administração:

trata-se do conceito de planejamento baseado em cenários. O planejamento baseado em cená-
rios visa estabelecer objetivos e metas de forma aberta e flexível, buscando sempre a aprendi-
zagem sobre o futuro.
Letra b.
035. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Dentre os teóricos

da qualidade, alguns se destacaram pelas suas contribuições na área.
1. Walter Shewhart
2. Armand Feigenbaum
( ) TQC
( ) Gráfico/Carta Controle
( ) Ciclo PDCA
Relacionando esses teóricos com suas contribuições, a sequência correta é:
a) 1, 1 e 1;
b) 2, 2 e 2;
c) 2, 1 e 2;
d) 1, 2 e 2;
e) 2, 1 e 1.
O Ciclo PDCA, também chamado de Ciclo de Shewhart, Ciclo de Deming ou Ciclo da Melhoria
Contínua é uma importante ferramenta de mapeamento de processos e da gestão da qualidade.
É um método bastante simples aplicado na busca de melhorias de resultados. Em suma, o PDCA
tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução de uma gestão.
Walter Shewhart, enquanto estudava os dados de um dos processos de seu laboratório, na
década de 20, foi o primeiro a formalizar a distinção entre variação controlada e não controla-
da. Ele desenvolveu uma ferramenta simples, mas poderosa, para separar esses dois tipos de
causas, que chamou de carta de controle. As Cartas ou Gráficos de Barra, de Controle ou de
Tendências são instrumentos estatísticos simples, utilizados para monitorar um sistema, a fim
de se observar, ao longo do tempo, a existência de alterações em seu comportamento.
Por sua vez, temos Armand Feigenbaum, teórico que apresentou o conceito de qualidade total
(TQC) de uma forma ampla, sendo o primeiro autor a abordar que a qualidade não depende
exclusivamente do departamento de produção, mas de toda a organização, como compras,
vendas, pós-vendas, recursos humanos etc. (Controle Total de Qualidade). Os conceitos de
Controle Total de Qualidade foram, posteriormente, adaptados à cultura japonesa e utilizados
em larga escala em suas indústrias.
Portanto, temos:
(2. Armand Feigenbaum) TQC
Adriel Sá
(1. Walter Shewhart) Gráfico/Carta Controle

(1. Walter Shewhart) Ciclo PDCA
Letra e.
036. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) A empresa Carro

Jiraia S.A. gerencia a qualidade por meio de um método japonês conhecido por TQC (Controle
da Qualidade Total).
Com base no contexto da Carro Jiraia S.A., e à luz do conceito de TQC, uma possível ação a ser
tomada seria:
a) buscar adotar princípios burocráticos, garantindo a racionalidade nos processos e a centra-
lização decisória;
b) estimular o uso de controles corretivos em detrimento dos preventivos, reduzindo, assim,
gastos desnecessários;
c) controlar rigidamente a disseminação de informação na instituição, minimizando o risco de
dados confidenciais serem divulgados indevidamente;
d) promover uma alta rotatividade profissional, assegurando, com isso, a atividade de inovação
na empresa;
e) averiguar o feedback dos clientes, fazendo com que orientem a criação e o aprimoramento
de produtos.
A Gestão da Qualidade Total (GQT), conhecida nos países ocidentais pela sigla TQM (Total
Quality Management), é um sistema que envolve um elevado grau de descentralização de pro-
cesso, ou seja, requer a participação de todos os membros da organização, qualquer que seja
o seu nível hierárquico. Essa filosofia gerencial introduz a concepção de um sistema de quali-
dade baseado em processos que devem ser continuamente estudados e planejados para que
melhorias sejam implementadas e controladas.
a) Errada. Nada de princípios burocráticos, racionalidade em processos! A ideia é outra: des-
centralização.
b) Errada. Com a ideia de melhoria contínua e aprendizagem, a prevenção é um ótimo caminho!
c) Errada. Com a descentralização, a disseminação de informação é importante. O trabalho em
equipe exige essa direção da informação em todos os fluxos e sentidos.
d) Errada. A alta rotatividade prejudica a melhoria contínua. Temos uma interrupção do traba-
lho em equipe, prejudicando a disseminação das ideias da qualidade total.
e) Certa. A definição da qualidade está baseada no usuário-cliente, ou seja, procura-se desen-
volver um produto ou serviço que atenda às necessidades dos consumidores. Logo, produtos
ou serviços de alta qualidade são os que satisfazem melhor as necessidades do cliente.
Letra e.
Adriel Sá
037. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) O diagrama de Ishi-

kawa, recurso desenvolvido pelo químico japonês Kaoru Ishikawa, pode ser utilizado para:
a) identificar, de forma hierarquizada, causas potenciais de determinado problema;
b) estimar possíveis desdobramentos de decisões;
c) associar atividades-chave de um processo com a quantidade de recursos que deverá ser
empregada;
d) levantar dados sobre a gravidade de possíveis problemas que podem ocorrer no sistema;
e) especificar atividades necessárias para a correção de um defeito, com base na estrutura
organizacional.
A letra b é vaga, mas pode estar relacionada ao Diagrama de Árvore ou Árvore dos Porquês, que
é um diagrama elaborado por meio de perguntas encadeadas sobre os efeitos, motivos e causas
dos problemas, analisando-se as causas fundamentais que devem ser atacadas e evitando que
se fique agindo apenas sobre os sintomas dos problemas, e não em sua solução e bloqueio.
A letra c está associada ao Custeio Baseado em Atividades (ABC), que permite identificar os
gastos com atividades associadas aos processos executados na empresa, verificando de que
forma essas atividades se relacionam com a geração de receitas e qual o respectivo consumo
de recursos de sua parte.
A letra d refere-se à Matriz GUT, que é uma técnica de priorização de problemas.
A letra e também é vaga, mas parece estar relacionada com atividades de controle e planeja-
mento da qualidade.
Letra a.
038. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) “João”, “sexta-feira” e

“R$ 50” foram as descrições encontradas em alguns dos campos de um mesmo registro de
uma conhecida ferramenta de gestão de qualidade, que é:
a) a matriz de Priorização;
b) a estratificação;
c) o gráfico de Pareto;
d) o histograma;
e) o 5W2H.
Adriel Sá
O enunciado descreve componentes da ferramenta denominada 5W2H.

A Matriz ou Plano de Ação 5W2H constitui uma espécie de catálogo que enumera, para as
equipes de qualidade, todas as atividades que devem ser realizadas, de sorte a assegurar uma
implementação precisa e regular dos objetivos de melhoria traçados. É uma ferramenta utiliza-
da para planejar a implementação de uma solução, sendo elaborada em resposta às seguintes
questões (já contextualizas ao enunciado):
• QUANDO: (WHEN) Quando a ação será realizada? SEXTA-FEIRA
• QUEM: (WHO) Quem será o responsável pela sua implantação? JOÃO
• QUANTO: (HOW MUCH) Quanto será gasto? R$ 50
Assim, utiliza-se o 5W2H para assegurar e informar um conjunto de planos de ação, diagnosti-
car um problema e planejar ações.
Letra e.
039. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) William Deming,

apesar de americano, é considerado no Japão um dos especialistas mais importantes para
a reconstrução da indústria no país após a Segunda Guerra Mundial. Ao longo de seus traba-
lhos, ele compilou a sua experiência no tema em 14 diretrizes que seriam fundamentais para
garantir a qualidade de qualquer empresa, que se tornaram conhecidas como os “14 pontos
de Deming”.
Com base nos 14 pontos de Deming, no que tange aos relacionamentos, seria adequado que
as organizações:
a) tivessem uma separação marcada de funções, para que não houvesse um conflito de
interesses;
b) apresentassem alta verticalidade nas hierarquias, garantindo a ordem na cultura orga-
nizacional;
c) desenvolvessem uma metodologia top-down, permitindo maior liberdade decisória dos
funcionários;
d) considerassem a entidade como um organismo isolado do resto da sociedade, evitando
influências externas incoerentes com o planejamento;
e) reduzissem barreiras entre os departamentos, promovendo uma maior possibilidade de tra-
balho em equipe entre as áreas.
Adriel Sá
Trata-se do 9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas

em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem
problemas de produção e de utilização do produto ou serviço.
Sobre as demais alternativas, observe que todas contrariam o próprio 9º princípio, já visto.
Recapitulando os denominados “14 princípios da qualidade”:
1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, ob-
jetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego.
2º princípio: Adote uma nova filosofia numa nova era econômica. A administração ocidental
deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança
no processo de transformação.
3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de
inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio.
4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disso, mini-
mize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de
longo prazo, fundamentado na lealdade e na confiança.
5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de
modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma siste-
mática os custos.
6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho.
7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas, as máqui-
nas e os dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessi-
tando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção.
8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a
organização.
9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesqui-
sas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas
de produção e de utilização do produto ou serviço.
10º princípio: Elimine lemas, slogans, exortações e metas para a mão de obra que exijam nível
zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimi-
zades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-
-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores.
11º princípio: Elimine padrões de trabalho ou cotas na linha de produção. Substitua-os pela
liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de adminis-
tração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos, por
meio do exemplo de líderes.
Adriel Sá
12º princípio: Remova as barreiras que privam as pessoas de seu direito de orgulhar-se de seu
desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para
a qualidade. Isso significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem
como da administração por objetivos.
13º princípio: Institua um forte programa de educação e autoaprimoramento.
14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transfor-
mação é da competência de todo mundo.
Letra e.
040. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) A ISO 9001:2015,

em um dos seus itens, busca orientar qual deve ser o papel exercido pela alta direção na enti-
dade, que é o de:
a) assegurar que as responsabilidades e autoridades para papéis pertinentes sejam atribuídas,
comunicadas e entendidas na organização;
b) isentar-se das responsabilidades relacionadas às questões tácitas e garantir a efetividade
dos macroprocessos operacionais;
c) assumir um papel autocrático, formalizando a criação de um conselho consultivo para orien-
tá-la nas tarefas que envolvam riscos inerentes;
d) desenvolver um planejamento estratégico buscando envolver todos os colaboradores da
organização, isolando-se de influências externas;
e) aderir a um programa de diretrizes essenciais, permitindo a sobreposição da cultura organi-
zacional sobre as operações sistêmicas.
A questão trata do item 5.3 Papéis, responsabilidades e autoridades, da norma ISO

9001:2015. Vejamos:
5.3 Papéis, responsabilidades e autoridades organizacionais
A Alta Direção deve assegurar que as responsabilidades e autoridades para papéis pertinen-
tes sejam atribuídas, comunicadas e entendidas na organização.
A Alta Direção deve atribuir a responsabilidade e autoridade para:
1. Assegurar que o sistema de gestão da qualidade esteja conforme com os requisitos
desta Norma;
2. Assegurar que os processos entreguem suas saídas pretendidas;
3. Relatar o desempenho do sistema de gestão da qualidade e as oportunidades para melhoria
(ver 10.1), em particular para Alta Direção;
4. Assegurar a promoção do foco no cliente na organização;
5. Assegurar que a integridade do sistema de gestão da qualidade seja mantida quando forem
planejadas e implementadas mudanças no sistema de gestão da qualidade.
Letra a.
Adriel Sá
041. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Buscando desco-

brir possíveis causas para a desmotivação de seus funcionários, fato que estava afastando
os clientes, Gepeto, dono de uma loja de brinquedos, decide reunir sua equipe e realizar um
brainstorming.
Sobre essa técnica utilizada por Gepeto, é correto afirmar que:
a) a utilização de um contrato formal no processo visa manter a idoneidade dos julgamentos;
b) a figura do líder autocrático é fundamental para dar o veredito sobre a ideia escolhida;
c) os participantes são orientados a criticar as outras ideias, inibindo a concepção de opiniões
desconexas;
d) é imprescindível o uso de um software de processamento de dados para a elaboração dos
cenários futuros;
e) a geração de ideias deve estar aliada a um ambiente descontraído e sem preconceitos.
Brainstorming é uma técnica de geração de ideias em grupo que envolve a contribuição es-
pontânea de todos os participantes para soluções criativas e inovadoras para os problemas. O
termo significa “tempestade cerebral” ou “tempestade de ideias.
Dessa maneira, um grupo de pessoas se reúne em um ambiente e começa a “jogar soluções ao
vento”, ou seja, cada pessoa pode sugerir qualquer ideia, por mais “louca” que possa parecer à
primeira análise. Quando um número razoável de alternativas tenha sido gerado, esse proces-
so se interrompe. Portanto, o próximo passo acontece com a seleção das melhores alternati-
vas geradas no brainstorming.
a) Errada. Nada de formalidades; a contribuição é espontânea!
b) Errada. Nada de liderança autocrática; a palavra é participação!
c) Errada. Nada de inibição; qualquer ideia louca é bem-vinda!
d) Errada. Como sabido, tudo é espontâneo e “recheado” de participações informais!
Letra e.
042. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Philip Crosby, um

importante guru da qualidade, possuía o entendimento de que a qualidade deve ser representa-
da pela conformidade às especificações. Tendo esse preceito como base, ele foi responsável
por desenvolver o programa conhecido por____________, o qual enfatizava a ideia de__________.
A opção que completa corretamente a sentença é:
a) “zero defeito” e “ fazer certo da primeira vez”;
b) “controle estatístico” e “ atender às expectativas do cliente”;
c) “diagrama de dispersão” e “ extinguir o desvio-padrão”;
d) “ FMEA” e “incremento gradual”;
e) “GQT” e “externalização da qualidade”.
Adriel Sá
Philip Crosby foi um teórico da gestão da qualidade, cuja principal contribuição está inserida
no conceito de defeito zero, onde o objetivo das operações é procurar acertar desde o primei-
ro momento.
Crosby (1983)17 propôs um programa para melhoria da qualidade, listando 14 pontos principais:
1. Comprometimento da gerência
2. A equipe de melhoria da qualidade
3. Cálculo da qualidade
4. Custo da qualidade
5. Conscientização
6. Ação Corretiva
7. Planejamento de zero defeito
8. Treinamento de supervisor
9. Dia zero defeito
10. Fixação de metas
11. Erradicação da causa de erros
12. Reconhecimento
13. Conselhos da qualidade
14. Recomeçar do princípio
Crosby acreditava que os requisitos de um produto necessitavam ser definidos e especificados
claramente de maneira que possam ser “compreendidos”. Ou seja, a qualidade é a conformi-
dade com os requisitos.
b) Errada. O controle estatístico está ligado às ideias de Joseph Juran.
c) Errada. O diagrama de dispersão está ligado às ideias de Armand Feigenbaum.
d) Errada. O FMEA surgiu no ano de 1949, nos Estados Unidos.
e) Errada. A GQT também está ligada às ideias iniciais de Armand Feigenbaum.
Letra a.
043. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Nascido no Japão,

em 1924, Genichi Taguchi buscou abordar a qualidade sob uma ótica estatística.
Segundo a sua percepção de qualidade, é possível atribuir a Genichi Taguchi a seguinte frase,
que sintetiza essa percepção:
a) “conforme a característica de qualidade se afasta do valor alvo, aumenta a perda para a
sociedade”;
b) “embora a qualidade não seja definida, sabe-se que ela existe”;
c) “a qualidade é definida pela aceitação do mercado”;
17
CROSBY, P. B. Quality is free: the art of making quality certain. New York: New American Library, 1983.

Adriel Sá
d) “o preço reduzido garante a excelência na execução”;

e) “sem inovações, a demanda se reduz, causando um conflito entre a necessidade do usuário
e a capacidade de desenvolvimento de um produto de qualidade”.
Genichi Taguchi nasceu no Japão em 1924 e faleceu em 2102. Taguchi propôs técnicas de
projeto de experimento (DoE – design of experiment) e a função perda da qualidade.
No conceito da função perda da qualidade, Taguchi argumenta que, conforme a característi-
ca de qualidade se afasta do valor nominal (valor alvo), aumenta a “perda para a sociedade”,
mesmo que eventualmente esteja dentro dos limites de especificação, ou seja, a redução das
perdas não está diretamente relacionada com a conformidade às especificações, mas com a
redução da variabilidade em torno do valor alvo.
b) Errada. A alternativa traz uma frase atribuída a Pirsig: “A qualidade não é nem pensamento
nem matéria, mas uma terceira entidade independente das duas... Ainda que qualidade não pos-
sa ser definida, sabe-se que ela existe.”
c) Errada. A alternativa traz uma frase atribuída a Juran: “Qualidade é a satisfação das necessi-
dades do consumidor. Qualidade é adequação ao uso.”
d) Errada. A alternativa traz uma frase atribuída a Broh: “Qualidade é o grau de excelência a um
preço aceitável.”
e) Errada. Não encontramos autor específico que tenha apresentado a frase descrita.
Letra a.
044. (FGV/AGENTE CENSITÁRIO/IBGE/2017) Uma seguradora tem recebido muitas recla-

mações dos clientes em relação aos serviços prestados. O gerente de qualidade da empresa
quer analisar as informações dos registros de reclamações para identificar os problemas mais
frequentes, de forma a priorizar as ações para melhoria dos serviços da seguradora.
Uma ferramenta adequada para isso seria:
a) diagrama de Ishikawa;
b) brainstorming;
c) gráfico de Pareto;
d) folhas de verificação;
e) mapa de processo.
Atenção à palavra-chave no enunciado: “priorizar as ações para melhoria dos serviços da

seguradora”.
A resposta, portanto, é a letra C.
O Diagrama de Pareto é uma ferramenta que permite separar os problemas em poucos “vitais”
e muitos “triviais”, facilitando a identificação dos aspectos prioritários aos quais devem incidir

Adriel Sá
os esforços de melhoria. O Diagrama de Pareto ou Gráfico “80 por 20” descreve que 20% das
situações são responsáveis por 80% dos problemas. Ou seja, por meio desse gráfico podemos
escalonar as causas mais relevantes para o sucesso organizacional.
Por exemplo, em um almoxarifado, podemos separar os produtos em estoques e percebere-
mos que aproximadamente 20% dos produtos custam cerca de 80% do valor total em estoque.
Dessa forma, podemos priorizar os cuidados naqueles produtos com valor mais elevado, evi-
tando grandes perdas e poupando esforços.
resposta de forma gráfica e sintética. Note que essa ferramenta não prioriza, mas apresenta
as possíveis causas do problema.
Brainstorming é uma técnica de geração de ideias em grupo que envolve a contribuição es-
pontânea de todos os participantes para soluções criativas e inovadoras para os problemas. O
termo significa “tempestade cerebral” ou “tempestade de ideias”.
Folhas de Checagem ou Verificação são dispositivos utilizados para registro de dados, as co-
nhecidas “checklists”. As folhas são estruturadas conforme necessidades específicas de seus
usuários e, por isso, apresentam extrema flexibilidade de elaboração, utilização e interpreta-
ção. Essas folhas, normalmente, são utilizadas para se obterem dados sobre números de itens
defeituosos, localização e causa dos defeitos. Note, também, que não se trata de uma ferra-
menta de priorização de problemas.
Mapas de processo tipicamente fornecem uma visão abrangente dos principais componentes
do processo, mas variam de níveis mais altos para mais baixos de detalhamento.
Letra c.
045. (FGV/AGENTE CENSITÁRIO/IBGE/2017) Um hospital constatou um problema de atraso

nas cirurgias. Algumas das suas causas foram identificadas em aspectos relativos a pessoal,
procedimentos e instalações. A diretora responsável pela qualidade dos serviços do hospital
blema do atraso nas cirurgias.
Para isso, a diretora deve utilizar a seguinte ferramenta:
a) carta de controle;
b) histograma;
c) gráfico de acompanhamento;
d) diagrama de dispersão;
e) diagrama espinha de peixe.

Adriel Sá
Atenção à expressão-chave do enunciado: “A diretora responsável pela qualidade dos serviços

do hospital quer organizar e analisar as informações, estabelecendo as relações de causa e
efeito no problema do atraso nas cirurgias.”.
Logo, a resposta é a letra E.
resposta de forma gráfica e sintética. Assim, essa ferramenta mostra a relação entre um efeito
e as possíveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.
a) Errada. As cartas ou gráficos de barra, de controle ou de tendências são instrumentos esta-
tísticos simples, utilizados para monitorar um sistema, a fim de se observar, ao longo do tem-
po, a existência de alterações em seu comportamento.
b) Errada. Os histogramas são estruturas utilizadas na estatística para representação de dados
(dispersão de dados). Trata-se de um sumário gráfico de variação de uma massa de dados.
c) Errada. Um gráfico de acompanhamento, apesar de não estar esmiuçado na literatura, limi-
ta-se ao controle de algum processo.
d) Errada.O diagrama de dispersão é uma modalidade de histograma, e se constitui em um
gráfico de correlação que usa uma linha de regressão para explicar ou para predizer como a
mudança em uma variável independente mudará uma variável dependente.
Letra e.
046. (FGV/AGENTE CENSITÁRIO/IBGE/2017) Você é o responsável pelo gerenciamento da

qualidade de um projeto que está em fase de planejamento. Os stakeholders deste projeto já
levantaram um grande número de fatos, ideias, opiniões e preocupações para assegurar que o
projeto seja concluído em conformidade com os requisitos.
Você está diante de muitas informações em aparente caos. Para definir melhor os requisitos
de qualidade e planejar as atividades do projeto você promove uma dinâmica que explora a
criatividade de sua equipe a fim de chegar a um consenso e organizar tais informações de
acordo com suas similaridades para que seja possível identificar visualmente os agrupamen-
tos lógicos com base em relacionamentos naturais e, então, estabelecer os padrões de quali-
dade relevantes para o projeto e determinar como atendê-los.
A ferramenta de planejamento da qualidade mais adequada a ser utilizada para apoiar esta
dinâmica é:
a) Fluxograma;
b) Benchmarking;

Adriel Sá
c) Entrevistas;
d) Diagrama de Pareto;
e) Diagrama de Afinidade.
O diagrama de afinidade é uma técnica usada para organizar em grupos um grande número de
ideias, opiniões, ou preocupações relativas a determinado tópico. É semelhante às técnicas de
mapeamento mental pois gera ideias que podem ser conectadas para formar padrões organi-
zados de pensamento sobre um problema.
a) Errada. O fluxograma é uma representação gráfica da sequência de atividades de um pro-
cesso.
b) Errada. Benchmarking é um processo contínuo de comparação das práticas organizacio-
nais entre empresas concorrentes.
c) Errada. A entrevista é uma técnica usada para obtenção de dados ou informações sobre
determinados assuntos por meio do diálogo.
d) Errada. O diagrama de Pareto (ou gráfico “80 por 20”) é uma ferramenta que permite separar
os problemas organizacionais em poucos “vitais” e muitos “triviais”, facilitando a identificação
dos aspectos prioritários aos quais devem incidir os esforços de melhoria.
Letra e.
047. (FGV/ANALISTA-ANÁLISE DE PROJETOS/IBGE/2016) Uma organização adotou a filo-

sofia Lean para a análise de seus processos e para promover a sua melhoria.
Ao mapear sua cadeia de valor, ela identificou desperdícios básicos do Lean, como:
a) produção menor que a necessária;
b) trabalho em itens prioritários;
c) tempo para mover coisas dentro de um processo ou entre eles;
d) movimentação sem planejamento e em layout organizacional ruim;
e) processamento de grande valor.
O principal objetivo da filosofia Lean é agregar valor ao produto, tendo em vista a satisfação do
cliente (interno e externo) e a eficiência da produção, por meio da diminuição dos desperdícios
e retrabalhos, transparência nos processos, redução de custos, simplificação das atividades,
maior qualidade, maior flexibilidade de saída do produto e fluxo contínuo de produção.
Em suma, a manufatura enxuta ou lean manufacturing é uma filosofia que busca reduzir o tem-
po entre o pedido do cliente e a entrega, através da eliminação de desperdícios.
a) Errada. A produção MAIOR que a necessária é que, teoricamente, geraria desperdícios.
b) Errada. O trabalho em itens prioritários não gera desperdício.

Adriel Sá
c) Errada. O tempo para mover coisas dentro de um processo ou entre eles está dentro do con-
ceito da filosofia Lean.
d) Certa. A movimentação sem planejamento e em layout organizacional ruim, em tese, gera
desperdícios.
e) Errada. O processamento de grande valor é uma vantagem para a filosofia Lean.
Letra d.
048. (FGV/ANALISTA-ANÁLISE DE PROJETOS/IBGE/2016) Joseph Moses Juran, um dos

gurus da gestão de qualidade, escreveu o seu nome na história ao ajudar a realizar um impor-
tante desenvolvimento das indústrias japonesas no período que sucedeu ao caos da II Guerra
Mundial. Para a realização de uma gestão da qualidade eficaz, Juran acreditava que era preci-
so usar como base três pontos:
a) analisar, aprimorar e medir;
b) organização, padronização e disciplina;
c) diminuir o tempo de ciclo, otimizar os estoques e reduzir a variabilidade nos processos;
d) planejamento, controle e melhoria;
e) selecionar o processo crítico, compreender o processo e redefinir o processo.
Para Joseph Juran, a qualidade possui duas definições:

• Qualidade são aquelas características do produto que atendem as necessidades dos
clientes e, portanto, promovem satisfação com o produto. Em suma, qualidade é ade-
quação ao uso.
• Qualidade consiste na ausência de deficiências.
O trabalho de Joseph Juran teve a sua maior expressão no Japão alguns anos após a introdu-
ção do método baseado no controle estatístico de Deming.
Segundo Juran, as características do produto que vão ao encontro das necessidades do cliente
proporcionam a satisfação em relação ao produto, e apresenta um sistema abrangente para a
gestão da qualidade, baseado em uma trilogia analítica:
Letra d.
049. (FGV/ANALISTA-ANÁLISE DE PROJETOS/IBGE/2016) Uma montadora de automóveis,

ao contratar uma consultoria para avaliar possíveis problemas em sua cadeia de produção, é
aconselhada a implantar um sistema de gestão de qualidade conhecido por CQT (Controle de

Adriel Sá
Qualidade Total) ou TQC (Total Quality Control), em inglês. Esse sistema de gestão se baseia
na ideia de que o controle de qualidade:
a) deve ser um processo centralizado nas mãos dos supervisores técnicos e gestores, os quais
possuem a habilidade específica para a tarefa;
b) deve ser entendido como um dos departamentos de uma empresa, responsável por um tra-
balho consultivo, atendendo às necessidades dos outros departamentos;
c) deve envolver todos os funcionários, bem como os fornecedores e os clientes;
d) só pode existir em sinergia com as outras empresas do setor, mesmo as concorrentes diretas;
e) deve ser realizado por meio da contratação de uma avaliadora independente, desde que
essa seja autorizada pelo governo do país.
A Gestão da Qualidade Total (GQT) é um processo que envolve um elevado grau de descentra-
lização de processo, ou seja, participação de todos os membros da organização, qualquer que
seja o seu nível hierárquico.
Falar em gestão da qualidade total (e aí se insere o controle de qualidade total) é considerar
o envolvimento de toda a organização no engajamento e incorporação da qualidade, indepen-
dentemente de área específica. Portanto, ao adotar uma gestão de qualidade, para a organi-
zação significa estreitar laços e aproximar-se dos colaboradores, com participação ativa de
todos, a fim da mobilização para alcance dos resultados e metas planejados.
Letra c.
050. (FGV/ANALISTA-AUDITORIA/IBGE/2016) A área de produção de uma fábrica de instru-

mentos médicos vem apresentando alto índice de produtos defeituosos e baixa produtividade
da mão de obra. O gerente de produção gostaria de adotar controles preventivos, a fim de an-
tecipar problemas para o desempenho das atividades da área. Seriam exemplos de controles
preventivos adequados à situação descrita, respectivamente:
a) inspeção de matérias-primas e supervisão direta;
b) controle estatístico de processos e testes de seleção de recursos humanos;
c) inspeção da qualidade dos produtos e supervisão direta;
d) inspeção de matérias-primas e testes de seleção de recursos humanos;
e) inspeção da qualidade dos produtos e avaliação de desempenho.
Considerando o fator tempo, o controle pode ser analisado em três estágios ou momentos:
• Controle preventivo, preliminar ou prévio: referente a atividades de controle e avaliação
efetuadas antes da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Procura
evitar que ocorram variações no plano, bem como minimização do surgimento de pro-
blemas.

Adriel Sá
• Controle concomitante, simultâneo, corrente ou em tempo real: refere-se a atividades de

controle e avaliação efetuadas ao mesmo tempo da ocorrência do evento ou fato que se
pretende controlar. Procura corrigir o desempenho durante sua execução.
• Controle corretivo ou posterior: refere-se a atividades de controle e avaliação efetuadas
após a ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, avalia os des-
vios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como corrige o desempenho
programado.
Analisando as alternativas, temos:

a) Errada. Inspeção de matérias-primas e supervisão direta; (CONTROLE PREVENTIVO E CON-
COMITANTE, RESPECTIVAMENTE)
b) Errada. Controle estatístico de processos e testes de seleção de recursos humanos; (CON-
TROLE POSTERIOR E PREVENTIVO, RESPECTIVAMENTE)
c) Errada. Inspeção da qualidade dos produtos e supervisão direta; (CONTROLE CONCOMITAN-
TE OU POSTERIOR E CONCOMITANTE, RESPECTIVAMENTE)
d) Certa. Inspeção de matérias-primas e testes de seleção de recursos humanos; (CONTROLE
PREVENTIVO E PREVENTIVO, RESPECTIVAMENTE)
e) Errada. Inspeção da qualidade dos produtos e avaliação de desempenho. (CONTROLE CON-
COMITANTE OU POSTERIOR E CONCOMITANTE OU POSTERIOR, RESPECTIVAMENTE)
Letra d.
051. (FGV/ANALISTA-PLANEJAMENTO E GESTÃO/IBGE/2016) A implantação de um pro-

grama de qualidade, necessariamente, implica para a organização lidar com custos especifica-
mente associados ao sucesso e ao fracasso no processo de obtenção da qualidade.
Na implantação do programa, os custos associados a definição, planejamento, criação e con-
trole da qualidade são denominados custos de:
a) avaliação da qualidade;
b) falhas externas;
c) falhas internas;
d) distribuição de produtos;
e) prevenção e inevitáveis.
A classificação tradicional divide os custos da qualidade em custos de prevenção, custos de

avaliação e custos de falhas, sendo esse último dividido em falhas internas e falhas externas.
Custos de prevenção são aqueles investimentos vitais requeridos para assegurar que não
ocorram falhas nos processos de negócios, frequentemente pequenos em comparação com
os gastos com falhas. Ou seja, é o custo de qualquer ação que objetive investigar, prevenir ou

Adriel Sá
reduzir o risco de não conformidade ou defeitos. É aqui que se encaixam os exemplos citados
no enunciado: custos associados a definição, planejamento, criação e controle da qualidade.
Custos de avaliação são aqueles incorridos na determinação do grau de conformidade aos
requisitos de qualidade (especificações). São os gastos com atividades desenvolvidas para
identificação de unidades ou componentes defeituosos antes da remessa do produto para
os clientes.
Custos de falhas são os custos referentes à ocorrência de unidades ou componentes defei-
tuosos. Essa classificação de custos é subdividida em custos de falhas internas e custos de
falhas externas.
Custos de falhas internas são definidos como os custos que estão associados aos defeitos
encontrados antes da transferência do produto ao próximo posto de trabalho ou venda para o
usuário final.
Custos de falhas externas são os custos de falhas associados a atividades que não agregam
valores e afetam o consumidor de maneira que o mesmo pague por isso.
Letra e.
052. (FGV/ANALISTA-PLANEJAMENTO E GESTÃO/IBGE/2016) Na adoção de programas

de qualidade, pode-se fazer uso de um conjunto de ferramentas cuja técnica de utilização pre-
cisa ser dominada pelos gestores. Há uma técnica em que é necessário, dentre outros pontos:
- focalizar causas do problema que são difíceis de identificar;
- enfatizar a quantidade, e não a qualidade das ideias;
- apresentar ideias como surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou maiores con-
siderações.
Trata-se da técnica de:
a) 5W2H;
b) Brainstorming;
c) Gráfico de Gantt;
d) Lista de Verificação Simples;
e) PDCA.
Brainstorming, também chamada de tempestade de ideias - observe o terceiro ponto do enun-

ciado “apresentar ideias como surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou maiores consi-
derações” - é a técnica de geração de ideias em grupo que envolve a contribuição espontânea
de todos os participantes para soluções criativas e inovadoras para os problemas.
Pode ser dos tipos:
• estruturado: todas as pessoas do grupo devem dar uma ideia a cada rodada ou “passar”
até que chegue sua próxima vez. Isso geralmente obriga até mesmo o tímido a partici-
par, mas pode também criar certa pressão sobre a pessoa; ou

Adriel Sá
• não estruturado: os membros do grupo simplesmente dão as ideias conforme elas sur-
gem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há
o risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos.
5W2H é uma ferramenta utilizada para planejar a implementação de uma solução, sendo ela-
borada em resposta às seguintes questões:
O Gráfico de Gantt ou Diagrama de Gantt é um gráfico de barras em que cada coluna corres-
ponde a uma unidade de tempo e cada linha representa uma atividade. O comprimento de cada
linha nos dá o tempo de execução da respectiva atividade, determina o posicionamento das
linhas no gráfico, e as relações de precedências entre as atividades.
Em resumo, é uma ferramenta gráfica utilizada para projetos de planejamentos, monitoramen-
to e coordenação. Um diagrama de Gantt é essencialmente uma grade que lista atividades e
data limite. Cada vez que uma tarefa é completada, uma linha escurecida é colocada na célula
apropriada do diagrama para indicar o fato.
As listas de verificação ou folhas de verificação são dispositivos utilizados para registro de
dados. As listas são estruturadas conforme necessidades específicas de seus usuários, e por
isso apresentam extrema flexibilidade de elaboração, utilização e interpretação.
O método de melhorias PDCA reúne os conceitos básicos da administração, sendo apresenta-
do em uma estrutura simples e clara – através de um ciclo – de ser compreendida e gerenciada
por qualquer organização, podendo o mesmo ser utilizado para a busca da melhoria para atin-
gir os resultados (fins) necessários à sua sobrevivência.
O Ciclo PDCA é projetado para ser usado como um modelo dinâmico. A conclusão de uma
volta do ciclo irá fluir no começo do próximo ciclo, e assim sucessivamente. Seguindo no es-
pírito de melhoria de qualidade contínua, o processo sempre pode ser reanalisado e um novo
processo de mudança poderá ser iniciado - PLAN, DO, CHECK, ACT, ou PLANEJAR, EXECUTAR,
VERIFICAR e ATUAR.
Letra b.
053. (FGV/ANALISTA-ANÁLISE DE PROJETOS/IBGE/2016) José Luís, após sucessivos atra-

sos no trabalho devido a problemas para acordar cedo, recebe uma advertência de seu supe-

Adriel Sá
rior, informando-lhe que o próximo atraso acarretaria sua demissão. Com medo de perder o
emprego, José Luís decide passar no camelô para comprar um despertador, sabendo que o
preço seria justo, ainda que não oferecesse nada além da função de despertar. Com base nas
abordagens do conceito de qualidade, a exemplo das propostas por David Garvin, é possível
afirmar que, para realizar a compra, José Luís foi motivado pelo conceito de qualidade:
a) transcendental;
b) baseada no produto;
c) baseada no valor;
d) baseada na produção;
e) baseada no usuário.
De acordo com Garvin (1987)18, podemos identificar cinco abordagens principais para a defini-
ção da qualidade:
1. Abordagem transcendental: sob a visão transcendente, a qualidade é sinônimo de excelên-
cia absoluta e universalmente reconhecível, marca de padrões irretorquíveis e de alto nível de
realização.
2. Abordagem fundamentada no produto: em relação à abordagem fundamentada no produto,
a qualidade é considerada uma variável precisa e mensurável.
3. Abordagem fundamentada no usuário: a premissa básica da abordagem fundamentada no
usuário é que a qualidade está diante dos olhos de quem a observa.
4. Abordagem fundamentada na produção: a abordagem fundamentada na produção se inte-
5. Abordagem fundamentada no valor: a visão da qualidade fundamentada no valor, tida como
Em suma, ao comprar o despertador, José Luís pensou na relação custo (a possibilidade da
demissão caso não efetuasse a compra) e o preço (relação do benefício que traria a compra).
Letra c.
054. (FGV/ANALISTA-ANÁLISE DE PROJETOS/IBGE/2016) Ao realizarem uma gestão de

qualidade, os responsáveis pela tarefa frequentemente fazem uso de ferramentas para auxiliar
nos processos de avaliação e aplicação de medidas.
Uma ferramenta adequada e bastante difundida nos processos de gestão de qualidade para
identificar variações nos processos é:
a) Matriz BCG;
b) análise das 5 forças;
c) carta controle;
18
GARVIN, D. A. Competiny on the Eight Dimensions of Quality. Haward Business Review, p.101-109, November, December,
1987.

Adriel Sá
d) gráfico de pizza;
e) pirâmide de Maslow.
A parte-chave do enunciado é “identificar variações nos processos”.

As cartas ou gráficos de controle são instrumentos estatísticos simples, utilizados para mo-
nitorar um sistema, a fim de se observar, ao longo do tempo, a existência de alterações em
seu comportamento. Os pontos são marcados no gráfico à medida que estejam disponíveis, e
apresentados por meio de retas, barras ou círculos.
Letra c.
055. (FGV/ANALISTA-ANÁLISE DE PROJETOS/IBGE/2016) O modelo de excelência EFQM é

uma estrutura de negócios criada para ajudar organizações que buscam um aumento na sua
competitividade.
Ele auxilia essas organizações a determinarem seu nível de excelência e onde focar seus es-
forços para o aprimoramento.
Uma organização que deseje aplicar o modelo de excelência EFQM deve se basear em seus
nove critérios, que podem ser divididos em dois grupos:
a) ideais e reais;
b) plano e execução;
c) meios e resultados;
d) global e local;
e) sistemáticos e casuais.
A EFQM (European Foundation for Quality Management) é a entidade responsável pelo Modelo
de Excelência, o qual ao longo dos últimos vinte anos tem sido uma estrutura de suporte para
organizações europeias e de todo o mundo desenvolverem uma cultura de excelência, boas
práticas, conduzindo-as à inovação e melhorarem os seus resultados.
O Modelo de Excelência da EFQM é uma ferramenta não prescritiva, baseada em nove critérios.
Cinco são “MEIOS” e quatro são “RESULTADOS”. Os critérios “MEIOS” abrangem aquilo que
uma organização faz, e como o faz. Os critérios “RESULTADOS” abrangem o que uma organi-
zação alcança. Os “RESULTADOS” são causados pelos “MEIOS”, e os “MEIOS” são melhorados
utilizando o feedback dos “RESULTADOS”.
Letra c.
056. (FGV/ANALISTA PORTUÁRIO/CODEBA/2016) Com relação às ferramentas da qualida-

de, assinale V para verdadeiro e F para falso.

Adriel Sá
( ) A matriz GUT é um instrumento complementar às ferramentas da qualidade e é útil na fase

Planejar do ciclo PDCA.
( ) O diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe permite isolar um efeito da má qualidade e agir
corretivamente sobre ele.
( ) O diagrama de Pareto baseia-se no princípio de que as causas dos problemas são, na sua
maioria, triviais.
As afirmativas acima são, respectivamente,
a) V, F e V.
b) F, F e V.
c) F, V e V.
d) V, V e V.
e) V, V e F.
Análise das afirmativas:

(VERDADEIRA) A matriz GUT é um instrumento complementar às ferramentas da qualidade e
é útil na fase Planejar do ciclo PDCA.
A matriz GUT apresenta quantificações de problemas ou riscos potenciais, numa escala de 1 a
5, de acordo com as prioridades.
A gravidade (G) diz respeito ao custo da não-resolução do problema. A urgência (U) relaciona-
-se com o prazo necessário para se evitar o dano. A tendência (T) subordina-se ao efeito do
que irá acontecer se nada for feito.
Como a fase de planejamento (ciclo PDCA) pode incluir a identificação de problemas, além da
investigação de causas raízes e a proposição e planejamento de soluções, faz todo o sentido
dizer que a matriz GUT é um instrumento complementar às ferramentas da qualidade e é útil
na fase Planejar do ciclo PDCA.
(FALSA) O diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe permite isolar um efeito da má qualida-
de e agir corretivamente sobre ele.
O diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama espinha de peixe, estabelece uma
lógica de causa e efeito que permite a estruturação de argumentos capazes de explicar o efeito
que diversos inputs provocam em um dado output.
Ou seja, o diagrama de Ishikawa, apesar de estabelecer uma lógica de causa e efeito, iso-
lando esse efeito de má qualidade, necessita de outra ferramenta para efetuar a correção
do problema.
(VERDADEIRA) O diagrama de Pareto baseia-se no princípio de que as causas dos problemas
são, na sua maioria, triviais.

Adriel Sá
Pelo diagrama de Pareto, 80% dos problemas são causados por 20% dos eventos. Assim, se
80% dos problemas são causados por 20% das causas possíveis, a maioria dos eventos são
realmente triviais (comuns, corriqueiras).
Letra a.
057. (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ RO/2015) O gerente de operações de uma fábrica de

pneus vinha recebendo relatórios apontando que a espessura dos pneus para motocicletas
estavam abaixo dos padrões estabelecidos. O gerente gostaria de adotar ferramentas de ges-
tão da qualidade que permitissem identificar as causas diretas desse defeito de fabricação,
favorecendo uma atuação direcionada e específica para a solução do problema. A ferramenta
mais adequada para tal seria:
a) brainstorming;
b) 5W2H;
c) ciclo PDCA;
d) diagrama espinha de peixe;
e) matriz GUT.
Diagrama de espinha de peixe é a técnica que permite visualizar melhor o universo em que o
problema está inserido. Isto é feito por meio da construção de um diagrama no qual as causas
vão sendo cada vez mais discriminadas até chegar a sua origem. Portanto, mostra a relação
entre um efeito e as possíveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.
Letra d.
058. (FGV/ANALISTA DA PROCURADORIA/PGE RO/2015) Os programas de Gestão da Qua-

lidade Total (TQM) são voltados para o atendimento das necessidades e expectativas dos
clientes, a construção do comprometimento de todos os membros da organização e o melho-
ramento contínuo dos processos e produtos da organização. Entre os elementos importantes
para a implantação de programas de TQM estão:
a) o desenvolvimento de parcerias com os fornecedores e o empowerment dos funcionários;
b) a gestão da cadeia de valor e a otimização dos processos produtivos;
c) o envolvimento dos clientes e a inovação nos produtos;
d) a adoção de normas e padrões ISO e de ferramentas de gestão de projetos;
e) o uso de benchmarking e de redes PERT/CPM.

Adriel Sá
Essa questão merecia um lugar na galeria das “questões inopinadas”!

A questão é muito ampla, com alternativas que facilmente podem ser dadas como corretas,
em conformidade com o que se pede no enunciado. No entanto, a banca opta por embasar as
alternativas no que o autor Cupelo (1994)19 apresenta.
Segundo esse autor, a sistematização de indicadores de desempenho para a Gestão da Quali-
dade Total (TQM) propõe uma visão expandida, no qual o desempenho organizacional é resul-
tado de quatro conjuntos de causas: foco nos clientes, melhoria contínua, envolvimento dos
fornecedores e empowerment dos empregados.
Assim, segundo a referência bibliográfica, temos que, entre os elementos importantes para a
implantação de programas de TQM estão o desenvolvimento de parcerias com os fornecedo-
res e o empowerment dos funcionários.
Letra a.
059. (FGV/AGENTE PÚBLICO/TCE-BA/2014) Na análise e melhoria contínua da qualidade

em uma organização, após o desenvolvimento de um processo deve‐se verificar se as expec-
tativas dos clientes estão sendo atendidas. Em muitos casos, tal análise pode apontar para a
necessidade de melhorias e, nesse caso, o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) pode ser usado
como suporte.
Nesse sentido, analise as seguintes ações para a otimização dos processos:
I – Identificar o problema;
II – Capacitar;
III – Implementar as ações corretivas;
IV – Avaliar os resultados obtidos.
As ações I, II, III e IV correspondem, respectivamente, as etapas
a) D, C, A e P.
b) A, C, D e P.
c) D, P, C e A.
d) P, D, A e C.
e) P, A, C e D.
O PDCA é uma ferramenta utilizada para a realização de planejamento e melhoria de processos.

A letra “P” significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle e es-
tabelecer a maneira para se atingir as metas propostas. O processo de planejar estrutura-se da
seguinte maneira:
1. Identificação do problema;
19
CUPELLO, J.M. A new paradigm for measuring TQM progress. Quality Progress, v.27, n.5, p.79-82, May 1994.

Adriel Sá
2. Observação;
3. Análise;
4. Plano de Ação.
Assim, a ação I refere-se ao P (planejar).
A letra “D” significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente como prescritas no
plano e coletar dados para verificação do processo. No processo de fazer, verificam-se quais
ações necessitam da ativa cooperação de todos e focaliza-se especial atenção a elas por meio
da divulgação do plano de ação para todos, registrando-se todas as ações e resultados com a
data que foram tomadas. O fazer envolve capacitação.
Assim, a ação II refere-se ao D (fazer).
resultados alcançados com a meta planejada. Assim, no processo de verificação utiliza-se os
dados coletados antes e após a ação para verificar a efetividade desta e o grau de redução dos
resultados indesejáveis.
Assim, a ação IV refere-se ao C (verificar).
A letra “A” significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e atuando-se no
sentido de fazer correções definitivas. O processo da ação corretiva ocorre pela padronização
(elaboração ou alteração do padrão e estabelecimento de um novo procedimento) e conclusão
(análise dos resultados e demonstrações, recapitulando-se todo processo).
Assim, a ação III refere-se ao A (agir).
Letra d.
060. (FGV/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR/ALBA/2014) Dentre as diversas ferramentas de

gestão de qualidade, assinale aquela que melhor visualiza a quantidade de defeitos em lotes
de uma linha de produção.
a) Diagrama de dispersão.
b) Diagrama de Pareto.
c) Diagrama de linha de tempo.
d) Fluxograma.
e) Histograma.
O histograma é uma ferramenta que nos possibilita conhecer as características de um proces-

so ou um lote de produto permitindo uma visão geral da variação de um conjunto de dados.
A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificação
dos dados. Eles descrevem a frequência com que variam os processos e a forma de distribui-
ção dos dados como um todo.
São várias as aplicações dos histogramas, tais como:
• Verificar o número de produto não-conforme.

Adriel Sá
• Determinar a dispersão dos valores de medidas em peças.

• Em processos que necessitam ações corretivas.
• Para encontrar e mostrar através de gráfico o número de unidade por cada categoria.
Letra e.
061. (FGV/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR/ALBA/2014) As opções a seguir apresentam prin-

cípios de Deming nas organizações, à exceção de uma. Assinale‐a.
a) Diversificação dos fornecedores por insumos.
b) Eliminação do medo.
c) Eliminação das barreiras entre departamentos.
d) Instituição de um forte programa de educação.
e) Minimização dos custos totais.
Todas as alternativas, com exceção da letra A, apresentam princípios de Deming. Observe:

1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, ob-
jetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego;
2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração oci-
dental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a
liderança no processo de transformação;
inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;
4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, mini-
longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança;
mática os custos;
6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho;
7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as má-
quinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessi-
tando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção;
8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;
de produção e de utilização do produto ou serviço;
10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de
falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades,

Adriel Sá
visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no
sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;
11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela
liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de admi-
nistração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos
através do exemplo de líderes;
12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se
de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos
para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenha-
ria de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação
anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos
Letra a.
062. (FGV/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR/ALBA/2014) A escolha das ferramentas a serem

utilizadas, para que se alcance a excelência e a satisfação de todos os envolvidos no processo,
é um procedimento utilizado para implantar a gestão
a) funcional.
b) burocrática.
c) da qualidade.
d) operacional.
e) estratégica.
Se estamos tratando de alcançar a excelência gerencial, estamos tratando de forma direta de

gestão da qualidade. As ferramentas de gestão da qualidade são técnicas com o objetivo de
analisar, definir, mensurar e propor soluções para os problemas de gerenciamento.
As técnicas são inúmeras, dentre as quais se destacam:
• Círculos de qualidade
• PDCA
• Brainstorming ou tempestade de ideias
• Diagrama de Ishikawa ou de causa e efeito
• Árvore dos porquês (técnica de why-why)
• Diagrama de Pareto
• Cartas e Gráficos de Controle
• Fluxograma
• 6 Sigma

Adriel Sá
• Histograma
• 5W-2H
• Diagrama de relações
• Matriz GUT
• Diagrama PDPC
• Diagrama da rede de atividades
• Benchmarking
• Gráfico de Gantt
• Reengenharia
• Just In Time
• Folhas de checagem ou verificação
• Diagrama de dispersão
• Método de Análise e Solução de Problemas – MASP
• Failure Modes and Effects Analysis – FMEA
Letra c.
063. (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ AM/2013) Dentre as principais ferramentas utilizadas

para identificar os problemas prioritários de um processo, está a de relação 20/80, isto é, 20%
das causas explicam 80% dos problemas. Ela é denominada
a) Matriz 5W2Hs.
b) Ciclo PDCA.
c) Diagrama de Ishikawa.
d) Matriz GUT.
e) Diagrama de Pareto.
A questão trata do Diagrama de Pareto, que permite separar os problemas em poucos “vitais”
e muitos “triviais”, facilitando a identificação dos aspectos prioritários aos quais devem incidir
os esforços de melhoria. Trata-se de uma ferramenta de análise de dados que se apresenta
em gráficos de barras verticais. Após sua construção, é comum considerar-se que as causas a
atacar são aquelas que contribuem, em conjunto, para cerca de 80% do problema.
Letra e.
064. (FGV/ASSISTENTE TÉCNICO/INEA/2013) A ação que envolve a promoção de recursos,

a motivação e o treinamento de pessoal está relacionado ao cumprimento da gestão
a) da qualidade.
b) de resultados.
c) empreendedora.

Adriel Sá
d) descentralizada.
e) moderna.
Mas, pense numa questão extremamente genérica!

Sem a contextualização, é “loteria” saber o gabarito de uma questão como essa. Qualquer um
dos tipos de gestão pode envolver os fatores levantados pelo enunciado. No entanto, a banca
optou pelo gabarito a alternativa A.
Ora, então vamos desconsiderar que na gestão de resultados não há relação com promoção de
recursos, motivação e o treinamento de pessoal? Ou mesmo na gestão empreendedora? Ou,
ainda, na gestão descentralizada ou moderna?
Enfim, apesar desse comentário, essa é uma “questão sem comentários”!
Letra a.
065. (FGV/ANALISTA AMBIENTAL/INEA/2013) Os denominados “14 princípios”, estabeleci-

dos por Deming, aplicam‐se tanto às organizações pequenas como às grandes, tanto na indús-
tria de transformação como nos serviços.
Com relação aos princípios de Deming, analise as afirmativas a seguir.
I – Estabelecer constância de propósitos para melhorar o produto e o serviço, objetivando tor-
nar‐se competitivo, manter‐se em atividade e criar empregos.
II – Instituir um sólido programa de educação e auto aprimoramento para obter resultados a
longo prazo.
III – Instituir liderança com o objetivo de ajudar as pessoas a executarem um trabalho melhor.
Assinale:
a) se apenas a afirmativa I estiver correta.
b) se apenas a afirmativa II estiver correta.
c) se apenas a afirmativa III estiver correta.
d) se as afirmativas I e III estiverem corretas.
Todas as afirmativas estão corretas.

Os denominados 14 princípios, estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos en-
sinamentos ministrados aos altos executivos no Japão, em 1950 e nos anos subsequentes.
Esses princípios constituem a essência de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizações
pequenas como grandes, a qualquer unidade ou divisão de uma empresa.
1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço,
objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego;

Adriel Sá
2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração oci-
dental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a
liderança no processo de transformação;
inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;
4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, mini-
longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança;
mática os custos;
6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho;
7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as má-
quinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessi-
tando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção;
8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;
de produção e de utilização do produto ou serviço;
10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de
falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades,
visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no
sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;
11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela
liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de admi-
nistração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos
através do exemplo de líderes;
12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se
de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos
para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenha-
ria de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação
anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos
Letra e.

Adriel Sá
066. (FGV/AGENTE ADMINISTRATIVO/SUDENE/2013) “A qualidade total é a preocupação com

a segurança e a qualidade do produto ou do serviço, a cada passo do processo.”
A respeito da qualidade total, analise as afirmativas a seguir.
I – A qualidade total é um novo modelo gerencial, fundado na motivação e na participação de
todos os funcionários da organização.
II – A qualidade total se materializa em todas as áreas da instituição, traduzida no bem estar
de seus empregados e na satisfação do público atendido.
III – A qualidade total busca a redução de custos, que é obtida mediante a redução do
desperdício.
Assinale:
c) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
Todas as afirmativas estão corretas.

Armand Feigenbaum apresentou o conceito de qualidade total de uma forma ampla, sendo o
primeiro autor a abordar que a qualidade não depende exclusivamente do departamento de pro-
dução, mas de toda a organização, como compras, vendas, pós vendas, recursos humanos etc.
A Gestão da Qualidade Total (GQT) é um processo que envolve um elevado grau de descentra-
lização de processo, ou seja, participação de todos os membros da organização, qualquer que
seja o seu nível hierárquico. Assim ficou conhecida essa nova filosofia gerencial, marcando o
deslocamento da análise do produto ou serviço para a concepção de um sistema da qualidade
baseados em processos que devem ser continuamente estudados e planejados para que me-
lhorias sejam implementadas e controladas.
Portanto, falar em gestão da qualidade total é considerar o envolvimento de toda a organi-
zação no engajamento e incorporação da qualidade, independentemente de área específica.
Portanto, ao adotar uma gestão de qualidade, para a organização significa estreitar laços e
aproximar-se dos colaboradores, com participação ativa de todos, a fim da mobilização para
alcance dos resultados e metas planejados.
Letra e.
067. (FGV/AGENTE ADMINISTRATIVO/SUDENE/2013) Analise o fragmento a seguir.

As novas tecnologias devem ser amplamente utilizadas para a melhoria dos _____ e de comu-
nicação para fazer mais e melhor, com _____, sem comprometer a _____.
Assinale a alternativa que completa corretamente as lacunas do fragmento acima.

Adriel Sá
a) processos de trabalho – menor tempo – eficácia.

b) processos de trabalho – menor custo – efetividade.
c) procedimentos – menor tempo – eficiência.
d) processos de trabalho – menor custo – excelência.
e) procedimentos – menor tempo – efetividade.
A questão se baseia em trecho do autor Augustinho Paludo20, sobre o tema Gestão da Qualidade.
Segundo ele, na Administração Pública, para que os serviços sejam de excelência, é necessá-
rio - ente público e servidor - criem uma cultura de excelência na prestação de serviços e no
atendimento aos cidadãos - o que deixa claro que mudanças continuam sendo necessárias
para readequar a atuação pública direcionada ao atendimento do usuário-cidadão. Para o au-
tor, isso abrange os seguintes aspectos:
A gestão pública - novos modelos de gestão baseados na inovação, no incentivo e na flexibili-
dade (reorganizar a administração e os recursos disponíveis, otimizando-os).
As condições de trabalho - os dirigentes públicos devem propiciar um ambiente de trabalho
adequado, que contribua para motivar os servidores a prestarem serviços e atendimentos de
excelência.
Os recursos humanos - além de capacitação contínua, deve ser criada uma nova cultura de
atendimento ao cidadão e de comprometimento com a prestação de serviços públicos de
excelência.
As novas tecnologias - devem ser amplamente utilizadas para a melhoria dos processos de
trabalho e de comunicação para fazer mais e melhor, com menor custo, sem comprometer a
excelência.
Os conceitos e ferramentas da qualidade - a implantação de conceitos e ferramentas de
qualidade para melhorar o atendimento e a prestação dos serviços, com vistas a alcançar a
excelência.
A comunicação com o usuário-cidadão - criação de novos canais que possibilitem a troca
de informações e o conhecimento das expectativas, reclamações e necessidades dos clien-
tes-usuários.
O controle por resultados - necessariamente avaliar a atuação administrativa em face dos
resultados alcançados, e do nível de satisfação dos usuários quanto aos serviços prestados.
Letra d.
068. (FGV/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO/SUDENE/2013) A qualidade sempre foi

um aspecto importante da produção.
A esse respeito, leia o fragmento a seguir:
20
PALUDO, A. Administração Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.

Adriel Sá
“Não se trata apenas de corrigir erros ou desvios, mas antes de tudo, melhorar para evitar e
prevenir futuros erros ou desvios”
Assinale a alternativa que sintetiza, corretamente, essa visão.
a) A melhoria da qualidade economiza dinheiro.
b) A competição está baseada no tempo.
c) A qualidade repousa no princípio da melhoria contínua (kaizen).
d) As operações com tecnologias informatizadas denotam qualidade.
e) A qualidade é construída e não apenas inspecionada.
De acordo com Chiavenato (2004)21, o conceito de TQC –Total Quality Control – ou Qualidade
Total foi idealizado e desenvolvido por J. M. Duran, sendo uma evolução do CEP – Controle
Estatístico do Processo pois, enquanto o CEP era praticado somente na manufatura, o TQC de-
veria ser praticado por toda a organização, visando a redução dos desperdícios, a diminuição
dos ciclos de tempo e dos tempos de resultados e melhoria da qualidade dos resultados.
As organizações japonesas caracterizam a qualidade como sendo:
• Construída e não apenas inspecionada. Deve-se melhorar para evitar futuros erros ou
desvios;
• A Qualidade repousa no princípio da melhoria contínua. Deve haver melhorias incremen-
tais tanto nos produtos como nos processos.
• A Qualidade economiza dinheiro. Se a qualidade é fruto da inspeção, custa dinheiro. Ao
contrário, se a organização melhora seus produtos e seus processos, fazendo com que
os desperdícios sejam reduzidos, então a Qualidade produz riqueza.
Letra e.
069. (FGV/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO/SUDENE/2013) A técnica de Qualidade

Total (QT) que diminui os níveis hierárquicos, reduz o número de operações (core business)
e transfere o acidental para terceiros que sabem fazê‐lo melhor e mais barato, é denominada
a) Empoderamento.
b) Equilíbrio organizacional através de perspectivas.
c) Avaliação do concorrente.
d) Terceirização.
e) Enxugamento.
21
CHIAVENATO, I. Administração da Produção: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

Adriel Sá
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003)22, downsizing ou enxugamento é a redução de níveis hie-

rárquicos de uma organização para manter o essencial e a aproximação da base em relação
à cúpula. Geralmente, é acompanhado de descentralização. Segundo o autor, esse processo
promove redução de níveis hierárquicos e enxugamento organizacional para reduzir as opera-
ções ao essencial (core business) do negócio e transferir o acidental para terceiros que saibam
fazê-lo melhor e mais barato (terceirização).
O empowerment ou empoderamento é o compartilhamento de ideias e objetivos, por meio da
delegação. Com o empowerment há liberdade para que as pessoas escolham métodos e pro-
cessos de trabalho e as pessoas participam das decisões, sentindo-se realmente responsáveis
por essas decisões.
A teoria do equilíbrio organizacional foi desenvolvida por Herbert Simon e James March, alian-
do a análise de vários fatores da organização com a participação dos agentes e seu desempe-
nho em termos de eficiência e eficácia. Esse assunto envolve diversos temas, como por exem-
plo, gestão de pessoas, motivação, teorias comportamentais, liderança, gestão de conflitos,
comunicação interpessoal e organizacional, dentre outros.
A avaliação do concorrente procura focalizar cada uma das organizações com as quais a
organização avaliadora concorre. É uma maneira pela qual é possível, através dos dados no
mercado, identificar o que é positivo e negativo nos concorrentes.
A terceirização está fortemente ligada a ideia de subcontratação de serviços. Em outras pala-
vras, é a transferência das atividades conhecidas como atividades meio, e nunca as atividades
fins (produto final), para uma empresa terceirizada, sendo mais focada como parceria, num
sentido mais preciso. Atualmente, as organizações utilizam a terceirização como forma de
encontrar no mercado qualidade superior e maior flexibilidade do que têm internamente. A
terceirização é apenas uma das formas de enxugamento.
Letra e.
070. (FGV/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO/SUDENE/2013) A qualidade total está

baseada no empoderamento (empowerment) das pessoas. Em relação às características des-
sa técnica que deve ser utilizada pelos gestores, para fortalecer as pessoas por meio de traba-
lho em equipe, analise as afirmativas a seguir e assinale V para a verdadeira e F para a Falsa.
( ) Habilita o funcionário a resolver os problemas dos clientes sem consumir o tempo do gerente.
( ) Influencia na melhoria dos produtos e serviços e na satisfação dos gerentes.
( ) Aumenta os custos fixos, reduz o tempo e aumenta a satisfação das pessoas envolvidas.
22
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento Estratégico: fundamentos e aplicações. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2003.

Adriel Sá

a) F, F e V.
b) V, F e V.
c) V, F e F.
d) F, V e F.
e) F, V e V.
O empowerment ou empoderamento é o compartilhamento de ideias e objetivos, por meio da

delegação. Com o empowerment há liberdade para que as pessoas escolham métodos e pro-
cessos de trabalho e as pessoas participam das decisões, sentindo-se realmente responsáveis
por essas decisões.
Assim, o empowerment consiste em uma ação da gestão estratégica que visa o melhor aprovei-
tamento do capital humano nas organizações através da descentralização do poder decisório.
Assim, é certo que a primeira afirmação é verdadeira.
A banca considerou a segunda afirmativa falsa. No entanto, não há dúvida que a técnica de
empoderamento influencia na melhoria dos produtos e serviços ofertados. A satisfação do
gerente não fica alheia a isso, mas a satisfação que se visa é a do cliente, além da motivação
causada ao indivíduo a quem se delega essa parcela de poder decisório.
A terceira afirmativa também é falsa. Uma consequência prevista para a técnica é justamente
a redução de custos, além, é claro da redução do tempo e a satisfação das pessoas envolvidas.
Letra c.
071. (FGV/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO/SUDENE/2013) Com relação aos objeti-

vos que devem ser traçados pelas organizações para o processo de Benchmarking, assinale V
para a afirmativa verdadeira e F para a falsa.
( ) Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e seus pontos fracos.
( ) Localizar e conhecer os pontos fortes e fracos dos concorrentes, comparando‐os com os
da própria organização.
( ) Incorporar o melhor do melhor, adotando os pontos fortes dos concorrentes.
a) F, F e F.
b) V, V e V.
c) F, V e V.
d) V, F e F.
e) F, V e F.

Adriel Sá
O benchmarking é um processo de aprendizagem que resulta da comparação do desempenho

entre setores, departamentos e organizações. Assim, a primeira afirmativa é VERDADEIRA: é
um objetivo do processo de benchmarking “Conhecer suas operações e avaliar seus pontos
fortes e seus pontos fracos”.
A segunda afirmativa também é VERDADEIRA. O benchmarking é um processo sistemático
e contínuo de comparação de práticas de uma organização com organizações similares no
âmbito dos processos e dos resultados, como meio de identificar oportunidades para melho-
rar o desempenho dos serviços e/ou reduzir custos. Logo: é um objetivo do processo de ben-
chmarking “Localizar e conhecer os pontos fortes e fracos dos concorrentes, comparando‐os
com os da própria organização”.
Por fim, a terceira afirmativa é VERDADEIRA. O benchmarking é a busca das melhores práti-
cas que conduzem a um desempenho superior. É visto como um processo positivo e proativo,
por meio do qual uma organização examina outra, com a função específica de melhorar a
realização da mesma função ou uma função semelhante na organização. Esse processo de
comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas possui padrões referenciais, que
são chamados de benchmarks. Logo: um objetivo do processo de benchmarking “Incorporar o
melhor do melhor, adotando os pontos fortes dos concorrentes”.
Letra b.
072. (FGV/COORDENADOR CENSITÁRIO/IBGE/2019) Um órgão público constatou um au-

mento significativo no tempo de processamento das contas a pagar. Algumas das causas do
problema foram identificadas em aspectos relativos a pessoal, procedimentos e infraestrutura
de TI (computadores e sistemas). O gerente responsável pela qualidade dos serviços do órgão
blema constatado.
Para tal, o gerente deve utilizar a seguinte ferramenta da qualidade:
a) seis sigma;
b) ciclo PDCA;
d) diagrama de Ishikawa;
Falou em “causa e efeito”, procure por “Diagrama de Ishikawa”!

O diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e efeito ou, ainda, dia-
grama espinha de peixe e diagrama 6M (área de produção), permite estruturar hierarquicamen-
te as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria.

Adriel Sá
Pode ser utilizado, também, com outros propósitos, por permitir estruturar qualquer sistema
que resulte em uma resposta de forma gráfica e sintética. Assim, essa ferramenta mostra a re-
lação entre um efeito e as possíveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.
Sobre as demais alternativas:
a) seis sigma;
O seis sigma é um conjunto de práticas aplicadas em uma organização para a melhoria dos
processos organizacionais. Visa, primordialmente, a eliminação de defeitos do processo, ten-
do como base o uso intensivo de ferramentas estatísticas.
b) ciclo PDCA;
O ciclo PDCA, também chamado de ciclo de Shewhart, ciclo de Deming ou ciclo da melhoria
contínua é uma importante ferramenta de mapeamento de processos e da gestão da qualida-
de. Em suma, o PDCA tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na
execução de uma gestão.
A letra “P” significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle e es-
tabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.
A letra “D” significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente como prescritas no
plano e coletar dados para verificação do processo.
resultados alcançados com a meta planejada.
A letra “A” significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e atuando-se no
sentido de fazer correções definitivas.
Fluxogramas são gráficos que caracterizam as tarefas ou operações executadas, seja por ór-
gãos ou por ocupantes de cargos. Para elaboração de fluxogramas são utilizados símbolos.
O diagrama de dispersão é uma modalidade de histograma, e se constitui em um gráfico de
correlação que usa uma linha de regressão para explicar ou para predizer como a mudança em
uma variável independente mudará uma variável dependente.
Letra d.
073. (FGV/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/FUNSAÚDE CE/2021) Uma cervejaria possui

distribuição global e é reconhecida por produzir uma bebida de qualidade absoluta e universal-
mente aprovada.
Caso essa bebida venha a ser analisada sob a ótica da qualidade, é correto afirmar que ela se
sobressairia em uma abordagem
a) baseada no valor.
b) baseada na produção.
c) de confiabilidade.

Adriel Sá
d) transcendente.
e) modal.
Garvin (2002)23 identificou cinco abordagens principais para a definição da qualidade:

• Abordagem fundamentada na produção: a abordagem fundamentada na produção se
interessa basicamente pelas práticas relacionadas diretamente com a engenharia e a
produção.
• Abordagem fundamentada no valor: a visão da qualidade fundamentada no valor, tida
como um passo adiante em relação às anteriores, define qualidade em termos de custo
e preço.
Em suma:
− Transcedental: padrões elevadíssimos, universalmente reconhecidos.
− Produto: variáveis e atributos que podem ser medidos e controlados.
− Usuário: adequação ao uso, necessidades de um consumidor.
− Produção: adequação às normas e especificações.
− Valor: adequado com relação ao uso e ao preço.
Assim, considerando o descrito no enunciado, temos o seguinte:
Uma cervejaria possui distribuição global e é reconhecida por produzir uma bebida de qualidade
absoluta (excelência inata) e universalmente aprovada (universalmente reconhecível). Ou seja,
trata-se de uma abordagem transcendente!
Letra d.
074. (FGV/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/FUNSAÚDE CE/2021) Na execução de análise

dos processos administrativos de uma organização, um consultor elaborou três perguntas:
I – O que deve ser feito?
II – Quem deve fazer?
III – Como deve ser realizado?
Consideradas à luz da ferramenta 5W2H, utilizada para auxiliar no desenvolvimento de planos
de ação, assinale a opção que indica as perguntas que estão associadas a essa ferramenta.
23
GARVIN, D. A. Competiny on the eight dimensions of quality. Haward Business Review, p.101-109, November, December, 1987.

Adriel Sá
a) I, II e III.
b) I e II, somente.
c) II e III, somente.
d) I e III, somente.
e) I, somente.
Os itens I, II e III estão corretos.

A matriz ou plano de ação 5W2H constitui uma espécie de catálogo que enumera, para as equi-
pes de qualidade, todas as atividades que devem ser realizadas, de sorte a assegurar uma imple-
mentação precisa e regular dos objetivos de melhoria traçados. É uma ferramenta utilizada para
planejar a implementação de uma solução, sendo elaborada em resposta às seguintes questões:
Assim, utiliza-se o 5W2H para assegurar e informar um conjunto de planos de ação, diagnosti-
car um problema e planejar ações.

Adriel Sá
Letra a.
075. (FGV/SUPERVISOR-ADMINISTRADOR/IMBEL/2021) Um gestor da IMBEL utiliza a fer-

ramenta conhecida por Diagrama de Pareto na gestão de qualidade de seu setor, obtendo gran-
de sucesso com essa abordagem. Em vista disso, o Diretor- Presidente solicita maiores infor-
mações do gestor sobre essa abordagem, considerando a possibilidade de expandir seu uso
para outras áreas de empresa. Assinale a opção que indica um aspecto positivo do Diagrama
de Pareto.
e) A conscientização dos colaboradores para melhorar a organização e a disciplina no ambien-
te de trabalho.
O diagrama de Pareto ou gráfico “80 por 20” descreve que 20% das situações são responsá-
veis por 80% dos problemas. Ou seja, por meio desse gráfico podemos escalonar as causas
mais relevantes para o sucesso organizacional.

Adriel Sá
Assim, o diagrama de Pareto é uma ferramenta que permite separar os problemas em poucos
“vitais” e muitos “triviais”, facilitando a identificação dos aspectos prioritários aos quais devem
incidir os esforços de melhoria.
Logo, temos que:
Errada. Trata-se, na verdade, de um aspecto positivo do Diagrama de Dispersão, uma modali-
dade de histograma que se constitui em um gráfico de correlação que usa uma linha de regres-
são para explicar ou para predizer como a mudança em uma variável independente mudará
uma variável dependente.
Certa. O diagrama de Pareto ou gráfico “80 por 20” escalona as causas mais relevantes de um
problema ou oportunidade.
Errada. Esse é um aspecto positivo da técnica de estratificação, ferramenta que evita que da-
dos de diferentes fontes sejam tratados igualmente, sem distinção.
Errada. Esse é um aspecto positivo da técnica de benchmarking, um processo sistemático e
contínuo de comparação de práticas de uma organização com organizações similares no âm-
bito dos processos e dos resultados.
e) A conscientização dos colaboradores para melhorar a organização e a disciplina no ambiente
de trabalho.
Errada. Esse é um aspecto positivo do programa 5S, um programa que tem como objetivo
mobilizar, motivar e conscientizar toda a organização para a qualidade total, por meio da orga-
nização e da disciplina no local de trabalho.
Letra b.
076. (FGV/ANALISTA ESPECIALIZADO/IMBEL/2021) No texto a seguir evidencia-se uma

prática comumente usada pelas organizações para identificar padrões de sucesso utilizado
por outras companhias.
“No final da década de 1970, executivos da empresa americana Xerox estavam receosos com
o avanço de concorrentes estrangeiros no mercado de copiadoras. Na época, os custos de
produção da Xerox eram similares ao preço final dos concorrentes, como a japonesa Canon.
A Xerox, então, passou a criar novos parâmetros de custos com base nos produtos das outras
empresas – inclusive, desmontou copiadoras para bisbilhotar componentes.”
Esse procedimento é conhecido por
a) 5 s.
b) kaizen.
c) seis sigma.

Adriel Sá
d) benchmarking.
e) alavancagem operacional.
Falou em comparação, falou em benchmarking!

O benchmarking é um processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos,
serviços, processos de trabalho de empresas e organizações que são reconhecidas como re-
presentantes das melhores práticas, com o propósito de aprimoramento organizacional.
a) Errada. O programa 5S é baseado fortemente na cultura japonesa e focado na ordem e na
limpeza no ambiente de trabalho.
b) Errada. Kaizen é uma palavra japonesa que significa aprimoramento contínuo e gradual. O
kaizen é uma filosofia de contínuo melhoramento de todos os empregados da organização, de
maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia.
c) Errada. O seis sigma objetiva a redução da variabilidade dos processos de trabalho, de modo
que estes atinjam uma redução significativa dos seus defeitos.
e) Errada. A alavancagem operacional é um dos tipos de alavancagem que podem ser realiza-
das no mercado financeiro por uma empresa. A finalidade é fazer com que produção gere mais
lucros.
Letra d.
077. (FGV/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/FUNSAÚDE CE/2021) Assinale a opção

que apresenta um exemplo de utilização adequada da técnica conhecida como Benchmarking.
a) A situação na qual um gerente de departamento desenvolve um programa de benefícios
para seus funcionários, visando atrair mão de obra qualificada.
b) A situação na qual uma empresa estabelece uma parceria com seu fornecedor de exclusivi-
dade, visando prejudicar a concorrência.
c) A situação na qual os supervisores de uma fábrica iniciam um processo de paralização para
exigir melhores condições de trabalho.
d) A situação na qual o conselho de administração de uma ONG contrata o desenvolvimento
de um aplicativo para aprimorar sua interação com os doadores.
e) A situação na qual o gestor visita uma empresa destaque de outro setor para entender e
utilizar como referência seu bem-sucedido processo de gestão de clientes.
O benchmarking é um processo de aprendizagem que resulta da comparação do desempenho

entre setores, departamentos e organizações. É um processo sistemático e contínuo de com-
paração de práticas de uma organização com organizações similares no âmbito dos proces-
sos e dos resultados, como meio de identificar oportunidades para melhorar o desempenho
dos serviços e/ou reduzir custos (escaneamento ambiental).

Adriel Sá
Logo, um exemplo de utilização adequada da técnica está na letra E: “A situação na qual o

gestor visita uma empresa destaque de outro setor para entender e utilizar como referência seu
bem-sucedido processo de gestão de clientes”.
As demais alternativas são ações gerais de gestão, mas que não exemplificam nenhuma téc-
nica conhecida e aplicada na gestão da qualidade.
Letra e.
078. (FGV/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/FUNSAÚDE CE/2021) A ferramenta de

gestão de qualidade conhecida por histograma é utilizada para
b) funcionar como checklist para verificar as tarefas concluídas e as incompletas, melhorando
a organização.
c) representar de forma esquemática os fluxos de trabalho realizados periodicamente, permi-
tindo a descoberta de falhas.
d) estabelecer as relações de causalidade entre situações, ajudando a prevenir consequên-
cias adversas.
e) desdobrar metas em atividades operacionais, auxiliando na sua interpretação.
Um histograma é uma ferramenta de análise e representação de dados quantitativos, agrupa-

dos em classes de frequência que permite distinguir a forma, o ponto central e a variação da
distribuição, além de outros dados como amplitude e simetria na distribuição dos dados.
Assim, o objetivo de um histograma é ilustrar como uma determinada amostra de dados ou
população está distribuída, dispondo as informações de modo a facilitar a visualização da
distribuição dos dados. Ou seja, é uma ferramenta que separa amostras de diferentes origens,
facilitando a compreensão de dados dispersos.
Assim, temos:
Histograma!
b) Errada. Funcionar como checklist para verificar as tarefas concluídas e as incompletas, me-
lhorando a organização. Folha de verificação!
A folha de verificação, também conhecida como checktist, é uma ferramenta usada para quan-
tificar a frequência com que certos eventos ocorrem em um certo período de tempo.
c) Errada. Representar de forma esquemática os fluxos de trabalho realizados periodicamente,
permitindo a descoberta de falhas. Fluxograma!
O fluxograma é uma representação gráfica da sequência de atividades de um processo.
d) Errada. Estabelecer as relações de causalidade entre situações, ajudando a prevenir consequ-
ências adversas. Diagrama de Ishikawa!

Adriel Sá
e) Errada. Desdobrar metas em atividades operacionais, auxiliando na sua interpretação. Desdo-
bramento de metas!
Desdobramento de metas nada mais é que uma forma eficiente de alcançar os objetivos ou
resultados esperados para uma empresa. Ou seja, é uma técnica para desdobrar os objeti-
vos em ações.
Letra a.
079. (FGV/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/TCE-PI/2021) Um órgão público que faz

atendimento direto aos cidadãos tem recebido muitas reclamações em relação à qualidade do
atendimento ao público. Para planejar ações de melhoria na qualidade dos serviços prestados,
o gestor responsável quer observar e registrar, durante um mês, que tipos de problemas estão
ocorrendo no atendimento.
Para isso, uma ferramenta adequada seria:
a) diagrama espinha-de-peixe;
b) matriz GUT;
c) diagrama de dispersão;
d) folha de verificação;
e) histograma.
A folha de verificação, também conhecida como checktist, é uma ferramenta usada para quan-
tificar a frequência com que certos eventos ocorrem em um certo período de tempo. Dessa
forma, é uma ferramenta da qualidade que permite a coleta de dados e informações de situa-
ções que podem ocorrer com certa frequência em determinado período, de modo que se possa
compreender e analisar certos fenômenos e o comportamento dos dados.
Vejamos um exemplo:

Adriel Sá
Sobre as demais alternativas:

a) Errada. Diagrama espinha-de-peixe
b) Errada. Matriz GUT
A matriz de priorização GUT é uma ferramenta que ajuda na priorização da resolução de pro-
blemas por meio de 3 critérios: Gravidade (grau de prejuízos causados se nada for feito); Ur-

Adriel Sá
gência (o que acontecerá se nada for feito imediatamente?) e Tendência (qual a projeção de
agravamento da situação se postergar a solução?).
c) Errada. Diagrama de dispersão
O diagrama de dispersão é uma modalidade de histograma, e se constitui em um gráfico de
correlação que usa uma linha de regressão para explicar ou para predizer como a mudança em
uma variável independente mudará uma variável dependente.
e) Errada. Histograma
O histograma é uma ferramenta voltada mostrar a distribuição dos dados por meio de um grá-
fico de barras, indicando o número de unidades em cada categoria.
Letra d.
080. (FGV/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/FUNSAÚDE CE/2021) O Modelo de Excelência

de Gestão (MEG), desenvolvido pela Fundação Nacional de Qualidade (FNQ), serve de parâme-
tro para as organizações públicas aprimorarem suas práticas de gestão.
Assinale a opção que apresenta apenas fundamentos desse modelo.
a) Pensamento sistêmico, compromisso financeiro e orientação funcional.
b) Pensamento sistêmico, adaptabilidade e liderança transformadora.
c) Compromisso financeiro, adaptabilidade e liderança transformadora.
d) Orientação funcional, liderança transformadora e geração de valor.
e) Desenvolvimento tecnológico, geração de valor e liderança transformadora.
O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) está alicerçado em oito Fundamentos da Excelência:

• Pensamento sistêmico: compreensão e tratamento das relações de interdependência
e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a organização, bem como
entre estes e o ambiente com o qual interagem.
• Compromisso com as partes interessadas: estabelecimento de pactos com as partes
interessadas e suas inter-relações com as estratégias e processos, numa perspectiva de
curto e longo prazos.
• Aprendizado organizacional e inovação: busca e alcance de novos patamares de com-
petência para a organização e sua força de trabalho, por meio da percepção, reflexão,
avaliação e compartilhamento de conhecimentos.
• Adaptabilidade: flexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil, frente a novas
demandas das partes interessadas e alterações no contexto.
• Liderança transformadora: atuação dos líderes de forma ética, inspiradora, exemplar e
comprometida com a excelência.
• Desenvolvimento sustentável: compromisso da organização em responder pelos im-
pactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente.

Adriel Sá
• Orientação por processos: reconhecimento de que a organização é um conjunto de pro-

cessos, que precisam ser entendidos de ponta a ponta e considerados na definição das
estruturas: organizacional, de trabalho e de gestão.
• Geração de valor: alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como
de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência e que aten-
dam às necessidades e expectativas das partes interessadas.
Assim, temos:
a) Errada. Pensamento sistêmico, compromisso financeiro e orientação funcional.
b) Certa Pensamento sistêmico, adaptabilidade e liderança transformadora.
c) Errada. Compromisso financeiro, adaptabilidade e liderança transformadora.
d) Errada. Orientação funcional, liderança transformadora e geração de valor.
e) Errada. Desenvolvimento tecnológico, geração de valor e liderança transformadora.
Letra b.
081. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/2018) Uma organização pública pode ser

considerada como um grupo estruturado de pessoas que trabalham juntas para alcançarem
objetivos para satisfazer a sociedade. Tais organizações podem variar em diversas maneiras,
mas o importante é que procurem trabalhar de forma eficaz, eficiente e efetiva.
a) um empregado é considerado eficaz quando sua produtividade é alta;
b) a efetividade está relacionada à minimização dos recursos utilizados, sejam eles recursos
como tempo, pessoas, capital ou equipamento;
c) a eficiência está mais relacionada com a escolha dos objetivos mais apropriados e ausência
de desperdícios;
d) a eficácia tem ênfase nos processos e a eficiência nos resultados;
e) a eficiência está relacionada com fazer bem as coisas, utilizando o mínimo de recursos.
Vamos verificar cada alternativa!

a) Errada. A produtividade alta se vincula à eficiência, e não à eficácia. Lembrando que pro-
dutividade alta não necessariamente se vincula a resultados, metas ou objetivos. Esses três
termos precisam estar explícitos para se relacionarem com a eficácia.
b) Errada. A minimização dos recursos utilizados também se refere à eficiência, e não à efeti-
vidade.
c) Errada. Eficiência não se relaciona com escolha de objetivos. Já a ausência de desperdícios
está, de fato, relacionada à eficiência.
d) Errada. É o inverso: a eficiência é que tem ênfase nos processos e a eficácia tem ênfase nos
resultados.

Adriel Sá
e) Certa. Fazer bem, e com menor quantidade de recursos possíveis, é eficiência!

Letra e.
082. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/2018) Uma fabricante de envelopes de pa-

pel, buscando reduzir os custos, decide contratar um especialista em qualidade. Ao analisar o
problema, o especialista desenvolve ações para minimizar a produção de produtos defeituo-
sos, conseguindo, com isso, reduzir pela metade a quantidade de papel utilizada no processo.
Após esse incidente, é correto afirmar que a organização melhorou:
a) a eficácia;
b) a equidade;
c) o faturamento;
d) a eficiência;
e) a rotatividade.
Analisando o enunciado e as alternativas, fica claro que a questão requer, essencialmente, sa-
ber a diferença entre os termos “eficiência” e “eficácia”.
A eficiência é a dimensão do desempenho expressa pela relação do processo envolvido, seu
meio, seu método, seu procedimento. Assim, possui foco interno e se refere à realização de
algo com o mínimo de ESFORÇO, CUSTO ou DESPERDÍCIO.
A eficácia é a dimensão do desempenho expressa pelo alcance dos objetivos ou metas, inde-
pendentemente dos processos ou dos custos implicados. Possui foco externo e refere-se aos
RESULTADOS, METAS e OBJETIVOS.
Assim, como o enunciado destaca o uso de recursos no processo de produção de papel, esta-
mos a tratar do termo eficiência.
Letra d.
083. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/2018) Uma ONG dedicada ao apoio a crian-

ças especiais atendeu, em 2016, 150 crianças, com um dispêndio total de R$ 120.000,00. Em
2017, a ONG atendeu 160 crianças, com um dispêndio total de R$ 180.000,00.
Comparando-se os anos de 2016 e de 2017, é correto afirmar que a ONG foi:
a) mais eficaz em 2016 e mais efetiva em 2017;
b) mais eficiente e mais efetiva em 2017;
c) igualmente eficaz, eficiente e efetiva nos dois anos;
d) mais eficaz e mais eficiente em 2017;
e) mais eficaz e menos eficiente em 2017.

Adriel Sá
Em suma, temos:
coisas certas.
(eficiência) - congrega os pontos positivos dos conceitos de eficiência e de eficácia.
Analisando a questão, vamos verificar o custo de atendimento por crianças.

Em 2016, temos R$ 120.000,00 dividido para 150 crianças: R$ 800,00 por criança.
Em 2017, temos R$ 180.000,00 dividido para 160 crianças: R$ 1.125,00 por criança.
Assim, não temos dados sobre a efetividade das ações. Logo, eliminamos as letras A, B e C.
Portanto, o enunciado apresenta apenas dados sobre recursos (eficiência) e metas atingidas
(eficácia).
Em 2016, houve maior eficiência (custos por criança); em 2017, houve maior eficácia (maio
número de crianças alcançadas). Logo, mais eficaz e menos eficiente em 2017.
Letra e.
084. (FGV/ANALISTA-ADMINISTRADOR/DPE MT/2015) Com relação aos conceitos de efici-

ência, eficácia e efetividade, analise as afirmativas a seguir.
I – Eficiência é a medida relacional entre os resultados obtidos e os recursos utilizados.
II – Efetividade é a medida de entrega obtida na vida real frente aos estudos de eficácia.
III – Eficácia consiste na entrega do resultado desejado na forma mais rápida possível.
Assinale:
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
Em suma, temos:
desperdício ou em menor tempo.
• Eficácia: é quando um projeto/produto/pessoa atinge o objetivo ou a meta.
(eficiência).

Adriel Sá
Analisando as afirmativas, temos:

I – Certo. Eficiência é a medida relacional entre os resultados obtidos e os recursos utilizados.
Eficiência se relaciona com custos!
II – Certo. Efetividade é a medida de entrega obtida na vida real frente aos estudos de eficácia. A
efetividade é a junção da eficiência com a eficácia (impactos reais)!
III – Errado. Consiste na entrega do resultado desejado na forma mais rápida possível. A eficácia
não se relaciona com o tempo. Ser eficaz é alcançar metas ou objetivos!
Letra d.
085. (FGV/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/DPE MT/2015) Em relação às distinções entre

eficiência e eficácia, assinale V para afirmativa verdadeira e F para a falsa.
( ) Ser eficiente é entregar o que é pedido dentro do prazo solicitado.
( ) Ser eficaz é entregar, mesmo fora do prazo estipulado, o que foi pedido.
( ) Ter foco na eficácia é alcançar os objetivos sem se preocupar com a forma de como
alcançá-los.
a) F, F e F.
b) F, F e V.
c) F, V e V.
d) V, F e V.
e) V, V e V.
Análise das afirmativas.

Em relação às distinções entre eficiência e eficácia, assinale V para afirmativa verdadeira e F
para a falsa.
(VERDADEIRA) Ser eficiente é entregar o que é pedido dentro do prazo solicitado.
Eficiência é quando algo é realizado da melhor maneira possível, ou seja, com menos desper-
dício ou no tempo indicado (ou em menor tempo).
(VERDADEIRA) Ser eficaz é entregar, mesmo fora do prazo estipulado, o que foi pedido.
(VERDADEIRA) Ter foco na eficácia é alcançar os objetivos sem se preocupar com a forma de
como alcançá-los.
Eficácia é quando um projeto/produto/pessoa atinge o objetivo ou a meta, independentemente
dos custos ou tempo envolvidos. Refere-se aos RESULTADOS.
Letra e.
086. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO/CM CARUARU/2015) Assinale V para a afirmativa ver-

dadeira e F para a falsa.

Adriel Sá
( ) Eficácia é um conceito que implica no alcance dos objetivos independentemente dos custos
envolvidos.
( ) Eficiência diz respeito à forma como os objetivos são alcançados e relaciona os produtos
às despesas incorridas.
( ) Eficácia diz respeito ao processo de obtenção dos objetivos e dos seus custos de pro-
cessamento.
a) V, V e F.
b) F, V e V.
c) F, F e V.
d) F, V e F.
e) V, F e F.
Temos que:
desperdício ou em menor tempo.
• Eficácia: é quando um projeto/produto/pessoa atinge o objetivo ou a meta.
(eficiência).
Portanto:
(VERDADEIRA) Eficácia é um conceito que implica no alcance dos objetivos independentemen-
te dos custos envolvidos.
(VERDADEIRA) Eficiência diz respeito à forma como os objetivos são alcançados e relaciona
os produtos às despesas incorridas.
(FALSA) Eficácia diz respeito ao processo de obtenção dos objetivos, INDEPENDENTEMENTE
dos seus custos de processamento.
Letra a.
087. (FGV/ESPECIALISTA LEGISLATIVO DE NÍVEL SUPERIOR/ALERJ/2017) Em relação às

distinções entre eficiência e eficácia, analise as afirmativas a seguir, considerando V para a(s)
verdadeira(s) e “F” para a(s) falsa(s):
( ) Ser eficiente é cuidar para que os insumos sejam aplicados da melhor maneira possível.
( ) Ser eficaz é entregar o que é pedido dentro do prazo solicitado.
( ) Ser eficiente significa focar nos fins e não nos meios.
A sequência correta é:
a) V – V – F;
b) V – F – F;

Adriel Sá
c) F – V – V;
d) F – F – V;
e) F – V – F.
Análise das afirmativas:

(VERDADEIRA) Ser eficiente é cuidar para que os insumos sejam aplicados da melhor manei-
ra possível.
A eficiência é a dimensão do desempenho expressa pela relação do processo envolvido, seu
meio. Assim, possui foco interno e refere-se aos CUSTOS envolvidos.
(VERDADEIRA) Ser eficaz é entregar o que é pedido dentro do prazo solicitado.
A eficácia é a dimensão do desempenho expressa pelo alcance dos objetivos ou metas, inde-
pendentemente dos custos implicados. Possui foco externo e refere-se aos RESULTADOS.
(FALSA) Ser eficiente significa focar nos fins e não nos meios.
Como visto, a eficiência está ficada no meio (custos, prazos etc.) e não nos fins (resultados -
eficácia).
A sequência correta é V-V-F.
Letra a.
088. (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 12ª REGIÃO/2017) As organizações podem ser con-

sideradas grupos estruturados de pessoas que se juntam para alcançarem objetivos. Tais or-
ganizações podem variar de diversas maneiras, mas o importante é que procurem trabalhar de
forma eficaz, eficiente e efetiva.
a) a eficácia é fazer bem as coisas, utilizando o mínimo de recursos;
b) a eficiência tem ênfase nos processos e a eficácia nos resultados;
c) um empregado é considerado eficaz quando sua produtividade é alta;
d) a eficiência está mais relacionada com a escolha dos objetivos mais apropriados e ausência
de desperdícios;
e) a efetividade está relacionada à minimização dos recursos utilizados, sejam eles recursos
como tempo, pessoas, capital ou equipamento.
Em suma, temos:
coisas certas.

Adriel Sá

(eficiência) - congrega os pontos positivos dos conceitos de eficiência e na eficácia.

a) Errada. A eficácia (eficiência) é fazer bem as coisas, utilizando o mínimo de recursos;
b) Certa. A eficiência tem ênfase nos processos e a eficácia nos resultados;
c) Errada. Um empregado é considerado eficaz (eficiente) quando sua produtividade é alta;
d) Errada. A eficiência está mais relacionada com a escolha dos objetivos mais apropriados e
ausência de desperdícios;
e) Errada. A efetividade (eficiência) está relacionada à minimização dos recursos utilizados,
sejam eles recursos como tempo, pessoas, capital ou equipamento.
Letra b.
089. (FGV/ASSISTENTE DE SANEAMENTO E GESTÃO/COMPESA/2018) Um funcionário do

setor de atendimento de uma loja, após o contato de um cliente, comprometeu-se a realizar
a troca de um produto defeituoso. Apesar do acordo, em função do intenso ritmo de trabalho
no período, o funcionário esqueceu-se do combinado, obrigando o cliente a ligar novamente,
demandando urgência na troca.
Acerca das condutas do bom atendimento, é correto afirmar que o funcionário foi
a) eficiente, eficaz e efetivo.
b) eficiente, eficaz, mas não efetivo.
c) eficiente, mas não eficaz nem efetivo.
d) eficaz, mas não eficiente nem efetivo.
e) efetivo, mas não eficaz nem eficiente.
Lembre-se: eficácia em nada tem a ver com o tempo, mas com o objetivo, certo? Então, se o
produto foi trocado, houve eficácia!
Lembre-se: eficiência tem a ver com custos ou tempo depreendido. Ah, ele demorou pra caram-
ba. Então, não houve eficiência!
Lembre-se: efetividade tem a ver com impacto. Ora, se houve impacto para o cliente, foi nega-
tivo, em função da demora. Logo, sem efetividade!
Confesso que a questão não é fácil, mas eu a resolvi com o gabarito na mão... então, foi mais
fácil pra mim do que pra você!
Letra d.
090. (FGV/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TJ-CE/2019) O gestor de um órgão público solicitou a dois

servidores (Alfa e Beta) que cada um comprasse 10 lâmpadas para projetores multimídia utiliza-
dos no órgão. O gestor informou que o valor limite para a compra de cada lote de 10 lâmpadas,

Adriel Sá
conforme especificação fornecida, seria de R$ 1.500,00. O servidor Alfa comprou as lâmpadas

por R$ 1.390,00 e o servidor Beta por R$ 1.500,00. Ambos os lotes foram entregues em perfeitas
condições, porém o lote adquirido pelo servidor Beta foi entregue um dia antes do prazo.
Considerando a situação exposta, é correto afirmar que:
a) ambos os servidores foram igualmente eficientes;
b) apenas o servidor Alfa foi eficaz na aquisição;
c) apenas o servidor Alfa foi eficiente na aquisição;
d) o servidor Beta foi mais efetivo na aquisição;
e) o conceito de eficácia foi atendido por ambos os servidores.
Os indicadores mais comuns e mais utilizados na gestão pública são a eficiência, a eficácia, a
efetividade e a economicidade.
Em suma, o que temos é o seguinte:
• Eficiência: refere-se ao uso racional e econômico dos insumos na produção de bens e
serviços.
• Eficácia: refere-se ao grau de alcance das metas e objetivos, ou seja, é uma medida de
resultados alcançados.
• Efetividade: refere-se ao impacto final das ações e ao grau de satisfação dos clientes.
• Economicidade: refere-se à minimização dos custos dos recursos, sem comprometi-
mento da qualidade.
Vamos analisar as alternativas:

“a” e “c”) Erradas. Alfa (R$ 1.390) foi mais eficiente por fazer a mesma coisa com menos recur-
sos que Beta (R$ 1.500). Beta foi mais eficiente no que se refere ao prazo. Logo, há diferentes
perspectivas de eficiência entre ambos.
b) Errada. A meta era entregar um lote com 10 lâmpadas, utilizando, no máximo, R$ 1500,00.
Ambos alcançaram essa meta, ou seja, ambos foram eficazes.
d) Errada. Não há como inferir quem foi mais eficaz, já que não nos é informado o resultado
sobre as compras das lâmpadas, ou seja, quais os resultados alcançados por uso das 20 lâm-
padas.
e) Certa. Conforme explicação da letra B, ambos foram eficazes.
Letra e.
091. (FGV/AGENTE CENSITÁRIO/IBGE/2019) Uma faculdade formou, em 2017, 150 alunos,

com um custo total de 1.500.000 reais. Em 2018, a faculdade formou 200 alunos, com um
custo total de 2.100.000 reais.
Considerando-se apenas as informações apresentadas, é correto afirmar que, de 2017 para
2018, a faculdade foi:

Adriel Sá
a) mais eficaz;
b) mais eficiente;
c) igualmente eficiente;
d) igualmente eficaz;
e) menos eficaz e menos eficiente.
Em suma, podemos calcular o custo de formação para cada aluno:

2017: R$ 10.000 por aluno
2018: R$ 10.500 por aluno.
A eficácia refere-se a resultados. Logo, em 2018 temos um resultado melhor em termos de
alunos formados: 200 para 150.
b) Errada. De 2017 para 2018 a faculdade dispendeu mais recursos. Logo, menos eficiente.
c) Errada. Já vimos que a eficiência não foi igual entre os anos.
d) Errada. Pelo comentário da letra A, temos maior eficácia no ano de 2018 (mais alunos for-
mados).
e) Errada. De 2017 para 2018 a faculdade foi mais eficaz e menos eficiente.
Letra a.

Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade
Federal de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11
anos, sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e
autor da obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas
pela Editora Juspodivm.

2022 11 25 13 45 10 67297815 Gestao Da Qualidade E1669394710

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006. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE PE/2019)

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009. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO II/EMAP/2018) O conceito de qualidade

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