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ISBN 85-85360-14-

A Visão

Estratégica e

> Competitiva

. -

658.562

G244

ex.2

AVID

A. GARVIN

~RVARD BUSINESS SCHOOL

Copyright «:>1988by David A. Garvin

Todos o~ direilos em Hn_guaportuguesa reservados à Qualitymark Editora LIda. to proibida a dupllcaçao ou reproduçao deste volume, ou de partes do mesmo, sob quaisquer meios, sem autorização expressa da Editora.

G229g

Capa Gláucio e Andréa

Edltoração EletrOnica

Corpo 4

CIP-Brasil. Catálogação-na-fonte. Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ.

Garvin, David A.

G':,renciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva I DaVid A. Garvin;

traduçao de João Ferreira Bezerra de Souza. -

Tradução de: Managing Quality Apêndice. ISBN 85-85360-14-3

Rio de Janeiro: Qualilymark Ed., 1992.

1. Controle de qualidade. 2. Administração de empresas. 3. Controle de qualidade-

'0 rJ 00

Estados Unidos. 4. Controle de.~ualidade -

Japão.

I. TItulo

92-0089

 

CDD -

658.562

CDU -

65.018.2

;$'

1995

Qualltymark Edttora LIda. Rua Fellpe Camarll.o. 73

 

20511·010-

Rio deJanelro-

RJ

Tels.: (021 )567·3311

e 567·3322

-

Fax: (021 )204·0687

~

1S çJA) Lb .

IMPRE~SO

NO BRASIL

~~t;

SC/CT - CIENCIA E TECNOLOGIA

iRANSFERENCtA

R$ 18.09 0.00

Teimo

No.

389/03

17/06/2003

Registio:240,063

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Apresentação

da Edição

em Língua Portuguesa

Ao oferecer,

um conjunto

ligando Qualidade a variáveis como lucratividade, custo, produtividade

a partir de uma clara perspectiva

de conceitos

inter-relacionados,

histórica da Qualidade,

dimensões

~ evidências

e market share, David A. Garvin trouxe a visão estratégica

apropriada

ao Gerenciamento

da Qualidade

como

arma necessária

ao ambiente

competitivo do nosso tempo.

Vencedor por duas vezes do prestigiado Prêmio McKinsey para os melhores artigos do Harvard Business Review, Garvin descreve detalha- damente conjuntos de atividades que combinam teoria, táticas e a prática do dia-a-dia na construção de definições, entendimento e tran- sição para a integração da Qualidade ao Gerenciamento Estratégico de Negócios.

Gerenciando a Qualidade já é uma obra consagrada, e capacidade de se conectar de imediato com a realidade

aqueles que, no Brasil, buscam o entendimento global da Qualidade e dos conceitos desse poderoso instrumento de obtenção de vantagem

competitiva, aqui/temos uma contribuição significativa.

por sua lucidez industrial. Para

esperam ter sucesso, têm que

mudar agressivamente para melhorar seu entendimento das práticas e desempenho da Qualidade, com mais detalhes sobre a opinião dos

clientes, os níveis da Qualidade dos concorrentes e, especialmente, o

conhecimento de seu próprio desempenho da Qualidade

de é para ser gerenciada, ela tem que ser, primeiro, entendida".

Nas palavras de Garvin, "Se os gerentes

Se Qualida-

-;':

Vice-PresidenteJosé Taraganodo fNDE Instituto Nacional de Desenvolvimento e Excelência, e Gerente Corporativo da Qualidade da A1coa Alumínio S.A

Copyright e 1988 by David A. Garvin

Todos o~ direitos em I[ngua portuguesa reservados à Qualltymark Editora LIda. to proibida a dupllcaçao ou reprodução deste volume, ou de partes do mesmo. sob quaisquer meios, sem autorização expressa da Ed~ora.

G229g

Capa Gláuclo e Andréa

Edltoração EletrOnica

Corpo 4

CIP-Brasil. Cata:logação-na-fonte. Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ.

Garvin. David A.

Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva I Dayid A. Garvin;

tradução de João Ferrelra Bezerra de Souza. -

Tradução de: Managing Quaiity Apêndice. ISBN 85-85360-14-3

Rio de Janeiro: Qualitymark Ed

1992.

1. Controie de qualidade. 2. Administração de empresas. 3. Controle de qualidade-

'0 rJ 00

Estados Unidos. 4. Controle de.~Ualidade -

92-0089

Japão.

I. Titulo

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i

1995

Qualltymark

Edttora LIda.

Rua Fellpe Camarllo,

73

20511-010

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Rio d8 Janeiro -

RJ

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Tels.: (021 )567-3311

e 567-3322 -

Fax: (021 )204-0687

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IMPRE~O NO BRASIL

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CIENCIA

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TECNOLOGIA

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R$ 18.09 0.00

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~~~~~/~~Õ3389/03RegistrO:240,063~~'

Apresentação da Edição

em Língua Portuguesa

Ao oferecer, a partir de uma clara perspectiva histórica da Qualidade, um conjunto de conceitos inter-relacionados, dimensões ~ evidências

ligando Qualidade a variáveis como lucratividade, custo, produtividade

e market share, David A

ao Gerenciamento da Qualidade como arma necessária ao ambiente

apropriada

Garvin trouxe a visão estratégica

competitivo do nosso tempo.

Vencedor por duas vezes do prestigiado Prêmio McKinsey para os melhores artigos do Harvard Business Review, Garvin descreve detalha- damente conjuntos de atividades que combinam teoria, táticas e a prática do dia-a-dia na construção de definições, entendimento e tran- sição para a integração da Qualidade ao Gerenciamento Estratégico de Negócios.

a Qualidade é uma obra consagrada,

e capacidade de se conectar de imediato com a realidade industrial. Para aqueles que, no Brasil, buscam o entendimento global da Qualidade e dos conceitos desse poderoso instrumento de obtenção de vantagem

competitiva, aquitemos uma contribuição significativa.

Nas palavras de Garvin, "Se os gerentes esperam ter sucesso, têm que mudar agressivamente para melhorar seu entendimento das práticas e desempenho da Qualidade, com mais detalhes sobre a opinião dos

clientes, os níveis da Qualidade dos concorrentes e, especialmente, o

conhecimento de seu próprio desempenho da Qualidade

de é para ser gerenciada, ela tem que ser, primeiro, entendida".

Gerenciando

por sua lucidez

Se Qualida-

,','

Vice-PresidenteJosé Taraganodo fNDE Instituto Nacional de Desenvolvimento e Excelência, e

-

: Gerente Corporativo da Qualidade da A1eoa Alumínio S.A

'.'

Capítulo

1

História e Evolução

Como

conceito, conhecemos

a qualidade há milênios. Só recentemen-

te é que ela surgiu como função de gerência formal. A disciplina ainda está em formação. Em sua forma original, era relativa e voltada para a inspeção; hoje, as atividades relacionadas com a qualidade se ampliaram

e são consideradas

essenciais para o sucesso estratégico. Antes um reino

exclusivo dos departamentos'de produção e operações, a q~alidade hoje abarca funções diversificadas como compras, engenharia e pesquisa de ÍIlarketing, recebendo a atenção de diretores executivos.

Como ocorreram estas mudanças? Quase todas as modernas aborda- gens da qualidade foram surgindo aos poucos, através de uma evolução regular, e não de inovações marcantes. São produto de uma série de descobertas que remontam a um século atrás. Nos Estados Unidos, essas descobertas podem ser organizadas .em quatro "eras da qualidade" distintas: inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da quali- dade e gestão estratégica da qualidade. 1As três primeiras são discutidas neste capítulo; a quarta, uma inovação mais recente; fica reservada para

o Çapítulo

2.

o APARECIMENTO

DA INSPEÇÃO

Nos séculos XVIII e XIX, não existia ainda o controle da qualidade

e

artífices habilidosos ou trabalhadores experientes e aprendizes sob a supervisão dos mestres do ofÍcio.2 Produziam-se pequenas quantidades de cada produto; as peças eram ajustadas umas às outras manualmente e a inspeção, após os produtos prontos, para assegurar uma alta quali-

tal como o conhecemos

hoje. Quase

tudo era fabricado

por artesãos

o Conceito da Qualidade

dade era informal, quando feita. Um produto que funcionava bem era visto'como resultado natural da confiança nos artífices qualificados para todos os aspectos do projeto, da produção e do serviço.3

A inspeção formal só passou a ser necessá~a com o s~rgi~ento da

produção

de peças lOt:rcamb.lavelS

Com

o

aumento

em massa e a necessidade dos volumes de produção,

as peças

nao

maIS podIam

ser

encaixadas

umas nas outras manualmente:

b processo exigia um grande

grupo de mão-de-obra qualificada, era caro e demorado

Os

pr~ç~s

eram, quase sempre, acima do poder aquisitivo do consUmIdor medlO, especialmente no caso das máquinas e equipame~tos. O governo federal também não era capaz de comprar grandes quantidades de armas de alta

qualidade a baixo custo.

c.omo ~ sis.tema de fmahdade

norte-americano

especial para produzir peças que podiam se~ trocadas umas pelas outras seguindo uma seqüência preestabelecida de operaç?es.4 Quase todos os esforços iniciais estavam relacionados com a necessIdade de armamento dos militares e eram coordenados de perto pelo Departamento de Material Bélico do Exército dos Estados Unidos, pelo arsenal nacional

F~rry.Armory. Nos be~s

Essas

pressões

deram

origem

ao que

se conhe~e

de produção:

a utilização demaqumáno

de Springfield, Massachusetts,

e pelo Ha~ers

de consumo, a Singer Company, que fabncava maqumas de costura, e a

McCormick Harvesting Company, que fabricava equipamentos agríco- las adotaram mais tarde as mesmas técnicas.

,

Do ponto de vista do controle da qualidade, a pri?cipal conq~i~ta foi a criação de um sistema racional de medidas, gabantos e acessonos no início do século XIX.s Gabaritos e acessórios são dispositivos que colo- cam- as ferramentas em posição ou seguram as peças enquanto estão sendo. trabalhadas, mantendo-as presas para que as operações nas má-

e precisão., Como cada peça

quina~ po~sam ser realizadas com exatidão

trabalhada

fica no lugar exatam.ente da mesma maneira -

com todos os

gabaritos

e acessórios

feitos a partir de um modelo padrão

do produto

- Não obstante, as peças ainda podem ficar separadas umas das outra~:

podem ter sido montadas in.:corretamente durante o trabalho das máqUI- nas, feitas com matérias-primas i!llperfeitas ou com ferramentas gastas. Para minimizar prob1.emas na montagem final, quando as peça~ são unidas pela primeira vez, é preciso uma inspeção ex~ta durante o

a ser fabricado

fica a.;segurado um alto grau de intercambiabilidade.

4

História

e Evoluçao

processo de fabricação. Usa-se muitas vezes um sistema de medidas para este fim; como os gabaritos e acessórios, as medidas baseiam-se num modelo-padrão do produto para assegurar a uniformidade.

Em 1819 havia um sistema de medidas sofisticado no Springfield Armory. Este sistema conferiu uma nova respeitabilidade à inspeção, pois atividades antes executàdas a olho nu foram substituídas por um processo mais objetivo, verificável.6 Dois inspetores usando um instru- mento de medição tinham muito maior probabilidade de chegar ao mesmo resultado que dois outros que dependessem apenas de sua avaliação pessoal.

Com o amadurecimento do sistema norte-americano de produção, as medições tornaram-se mais refinadas e a inspeção passou a ser mais importante ainda. No início do século XX, Frederick W. Taylor, pai da "administração científica", deu mais legitimidade à atividade, separan- do-a como tarefa a ser atribuída a um dos oito chefes funcionais (encar- regados) necessários para um bom gerenciamento da fábrica:

o inspetor é responsável pela qualidade do trabalha, e tanto os operários quanto os

mestres (que providenciam o uso das ferramentas

se o trabalho está no rumo certo e se os cortes estao sendo feitos na parte certa da

peça) têm que cuidar para que o trabalho seja acabado de maneira a satisfazê-Ia. É claro que ele pode trabalhar melhor se for um mestre na arte de acabar o trabalho bem e depressa.7

de corte apropriadas,

que verificam

As atividades de inspeção foram relacionadas mais formalmente com o controle da qualidade em 1922, com a publicação da obra The Control o/,-Quality in Manufaeturing, de G. S. Radford 8 Pela primeira vez, a qualidade foi vista como responsabilidade gerencial distinta e como função independente. O livro chegou até a tratar de muitos princípios considerados centrais no moderno controle da qualidade: a necessidade de conseguir a participação dos projetistas logo no início das atividades associadas à qualidade e a associação da melhoria da qualidade com a maior produção e custos mais baixos. Seu enfoque principal era, entre- tanto, a inspeção. Nove dos vinte e sete capítulos do livro foram dedica- dos apenas a este tema. Os tópicos tratavam da finalidade da inspeção ("exercitar o dever de verificar de perto e criticamente o trabalho de modo a assegurar a qualidade, descobrir os erros e trazê-Ias à atenção das pessoas competentes, de forma a fazer com que o trabalho volte ao

5

o Conceito da Qualidade

padrão"t; a evolução da inspeção ~das vc:rificações. ~suais para as verificações dimensionais); tipos de mspeçao. (mat~nalS, salas, ferra-

mentas e processos);

mas sem qualquer

métodos de amostragem

(mcluslve ~ostra~e~.de base estatlStlCa); tecmcas

100 por cento

e aleatória,

de medição; e a organização do departamento de inspeção. A ênfase era

sempre na conformidade e em sua relação com a inspeção;. de acordo com Radford, o "principal interesse do comprador na qualIdade [era]

aquela igualdade ou uniformidade que se obtém quando o fabricante atende às especificações estabelecidas".lo

por muitos anos. O

controle

a contagem, a classificação pela qualidade e os reparos. A solução de problemas era vista como fora do campo de ação do departamento de

inspeção médio. H Mas, nos dez anos seguintes, o pape~ do pro~ssio~al da qualidade seria redefinido. O estímulo à mudança fOI a pesquisa feita

nos Bell Telephone Laboratories; de controle estatístico da

Neste

ponto,

a situação

se manteve

inalterada

da qualidade limitava-se à inspeção e a atividades restritas como

o resultado foi o que hoje se chama

CONTROLE

ESTATíSTICO

DA QUALIDADE

O ano de 1931 representou

um marco no movimento

da qualidade.

A obra Economic

Control of Quality of Manufactured

Product, de W. A

Shewhart,

foi publicada

naquele ano, conferindo

pela primeira vez um

caráter

científico

à disciplina.12

Grande

parte

do moderno

controle

da

qualidade

pode

ser atribuída

àquele

livro. Nele,

Shewhart

deuuma

definição precisa 'e mensurável de controle de fabricação, criou podero-

sas técnicasdeacompa,nhamento

propôs

e avaliação

da produção

diária

e

diversas maneiras

de se melhorar

a qualidade.

Shewhart

fazia, de fato, parte de um grupo maior dos Bell Telephone

Laboratories

que estava investigando problemas

da qualidade.

As pes-

quisas do grupo foram ,suscitadas pelas preocupações do~ engen.heiros da Westem Electric, a responsável. pela área de produçao do sistema

Bell, que estavam em busca de ní~ior P1idronização e uniformidade

11a

rede nacional

de telefonia.

Quase toda a atenção

estava voltada parao

equipamento

complexo que estava sendo construído

no estabeleçimen-

6

História

e EvoluÇllo

to da empresa em Hawthorne. Como, indagaram os engenheiros, po- der-se-ia obter o máximo de informação sobre a qualidade das unida- des com o menor volume possível de dados de inspeção? E como os dados deveriam ser apresentados? Em 1924, a Western Electric criou

um Departamento

es; e este departamento

Garantia da Qualidade dos Bell Laboratories. O grupo, que contava com luminares como Shewhart, Harold Dodge, Harry Romig, C. D. Edwards

e, mais tarde,

de Engenharia

passou

e Inspeção para tratar dessas questõ-

a ser, mais tarde, o Departamento

de

Joseph

lidade.!3 criação da atual disciplina conhecida

Juran,

ficou em grande

parte

responsável

estatístico

pela

da qua-

como controle

Controle de Processo

A abertura

do caminho

por

Shewhart.

Foi ele

o

primeiro

indústria

iniciaÍ foi feita a variabilidade

a reconhecer

que

era por meio dos princípios

um fato

concreto

na

ela seria

entendida

da pro-

babilidade

e que e da estatística.

Shewhart

observou que era improvável

que

duas peças fossem fabricadas

precisamente

de acordo

com as mesmas

especificações.

Haveria um certo grau de variação das matérias-primas,

da habilidade

dos operadores

e dos equipamentos.

Até a mesma

peça

produzida

revelaria algum~ variação com o tempo, Do ponto de vista gerencial, isso exigia que o problema da qualidade fosse repensado. A questão não era

mais a existência de variação -

por um único operador

numa única máquina provavelmente

era certo que ela continuaria existindo,

até certo ponto, independentemente das providências que fossem toma- das - mas como distinguir as variações aceitáveis das flutuaçóes que indicassem problemas. Toda a análise derivou do conceito de controle estatístico de Shewhart:

Dir-se-á que um fenômeno está sob controle quando, recorrendo-se à experiência

passada, se puder prever, pelo menos dentro

variar nei futuro. Entende-se, aqui, que previsllo significa que se possa determinar, pelo menos aproximadamente, a probabilidade de que o fenômeno observado fique

dentro de determinados

de certos limites, como o fenômeno

deve

Iimites.14

o Conceito da Qualidade

Shewhart formulou, então, técnicas estatísticas simples para a deter-

minação desses limites, além de métodos gráficos de representação de valores de produção para avaliar se eles ficavam dentro da faixa aceitá- vel. O resultado, o gráfico de controle de processo ilustrado na Figura

da

qualidade contemporâneos.1S Separando as causas anormais (que po- dem ser atribuídas a um determinado fator) de variação daquelas ine- rentes a um processo de produção, permite-se fazer distinção entre problemas reais e problemas devidos simplesmente ao acaso. Além do mais, são retiradas amostras de produtos (lurante a produção, em vez de esperar o término da montagem de um produto.

1.1, é um dos instrumentos

mais eficazes usados pelos profissionais

Enquanto

Shewhart

estava levando a cabo seu trabalho

sobre

con-

trole de processos, outros pesquisadores dos Bell Laboratories estavam fazendo progresso com a prática da amostragem, o segundo elemento

Harold

crítico no crescimento

Dodge e Harry Romig foram os pioneiros desta tentativa.

do controle estatístico

da

qualidade.

Amostragem

As técnicas de amostragem partem da premissa simples de que uma inspeção de 100 por cento é uma maneira ineficiente de se separar os bons produtos dos maus. Uma alternativa clara é verificar um número limitado de produtos de um lote de produção e, depois, decidir, com base nesta verificação, se o lote inteiro é aceitável. Mas este processo envolve certos riscos. Como as amostras nunca são inteiramente representativas, pode-se, Oéasionalmente, aceitar um lote de produção que possua, na realidade, inúm.eros produtos com defeito. 1àmbém pode ocorrer um erro relacionado: pode-se rejeitar um lote de produção que seja, na

verdade, de qualidade p.erfeitamente· aceitável.

Dodge e Romig reconheceram ess~s problemas, chamados risco do consumidor e do produtor, tendo elaborado planos para lidar com eles sistematicamente. Conseguiram formular planos de amostragem que assegu~avairi que, pãra um detefminado nível de defeitos, a probabili- dade de se ac~itar, sem saber, um lote insatisfatório ficaria limitada aum

certo percentual.16 Verificar~se-ia um determinado número de Produtos

8

Hist6ria

e Evoluçao

0,453

0,452

0,451

-

0,450 I-

0,449 i-

o

Limite de Controle

asarVariável

0,448 I~

-

-

-

medida

0,447

(comprimento,

O 446

diâmetro

'

etc.)

0,445

0,444

0,443

0,442

0,441

-

-

-

-

-

Limite de Controle

o

de Processo

= 0,4515

-

-

-

Inferior

o

= 0,4445

X = 0,448

 

8 9

Leitura

nO

Notas:

Os limites

de controle

superior

e Inferior

010 limites

de controle

estetlsllcamente

determinados.

'

 

TOdas as leituras

sAo feitas

a Intervalos

preestabelecldos

usando-se

amostras

de

produção

(por exemplo,

cinco

peças seguidas).

~

-

média

geral

de todas

as leituras.

- leituras situadas dentro dos limites (varlaç6es devidas ao acaso),

 

o

- leituras situadas

fora dos limites

(causas

Identl1lcivels

a serem

corr1gldas).

FIGURA 1.1 Um gráfico tfpico de controle de processo

para ,um lote de tamanho especificado. Se, de acordo com as tabelas de

amostragem, o número de produtos defeituosos daquele grupo fosse maior que o número permissível, todo o lote seria rejeitado.

se

Por

mais útil! que

fosse, o método

teve aplicação

limitada.

individuais, e não a todo o nível da quali-

um novo

conceito, o nível médio da qualidade produzida (AOQL), para superar esta deficiência. Ele indicava o percentual máximo de produtos com defeito que um processo proquziria em duas condições: inspeção por amostragem por lotes e a separação individual dos produtos bons dos defeituosos, em todos os lotes que já tivessem sido rejeitados com base na amostragem.17A Figura 1.2 ilustra uma tabela típica de amostragem de AOQL, mostrando a relação entre qualidade do processo, tamanho do lote, regras de amostragem e qualidade produzida.

aplicava a lotes de produção

dade produzido

por um processo de fabricação. Foi elaborado

Estas conquistas

foram instrumentais

na melhoria da qualidade

dos

equipamentos

e serviços telefônicos.

Os custos de inspeção baixaram, a

9

o COnceito da Qualidade

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qualidade melhorou e, com menos defeitos a serem corrigidos, os em- pregados tomaram-se mais produtivos. Surpreendentemente; porém, nem as técnicas de amostragem nem os gráficos de controle de processo tiveram muito impacto fora do Sistema Bell. Quase toda a pesquisa

original foi publicada em revistas técnicas de circulação limitada. Só com

o advento da Segunda Guerra

Mundial e com a necessidade

de produzir

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Do

armas em grande escala é que os conceitos de controle estatístico da

qualidade passaram a ter um público maior.

o Impacto da Segunda Guerra Mundial

Em dezembro de 1940, o Departamento de Guerra formou um comitê para sugerir padrões na área da qualidade. Os padrões foram publicados em 1941 e 1942. Seu principal enfoque foi a elaboração e o uso dos gráficos de controle. Mais ou menos na mesma. época, o Depar- tamento de Material Bélico do Exército dos Estados Unidos estava enfrentando o problema de conseguir grandes quantidades de armamen- tos e munição de muitos fornecedores a níveis de qualidade aceitáveis. Estavam sendo examinadas duas alternativas: muito treinamento dos

empreiteiros na utilização dos gráficos de controle de prQ(:~sso e a criação de um sistema de procedimento de amostragem para a:;eitação

a serem

foi a escolhida e, em 1942, criou-se uma seção de controle da qualidade,

no Departamento

cos dos Bell Laboratories.18

aplicados

pelos inspetores

de Guerra,

do governo.

A segunda alternativa

onde a maioria do pessoal eram estatíst~-

Este grupo logo criou um conjunto de tabelas de amostragem

basea-

das noéo~ceito

quality levels): a pior qualidade (percentual máximo de defeitos) que um fornecedor poderia manter num determinado período e, mesmo assim, ser considerado satisfatqrio.' Havia dóis tipos de inspeção. A inspeção normal, que exigia meno~ verificações, era feita quando os produtos em exame tivessem revelado, recentemente, um índice de defeitos mais

baixo que ou igual ao AQL. Fazia-se uma inspeção m$lisrigorosa quando

de níveis aceitáveis de qualidade

(AQL, de acceptable

o índice de defeitos

também tinha regras que mostravam quando se deveria passar de um

método de inspeção para o outro.19

tivesse, recentemente,

superado

o AQL. A tabela

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§08

e Evolução

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11

o Conceito

da Qualidade

Estas técnicas tiveram um êxito enorme. O principal ponto de estran-

gulamento que retardava a produção de material bélico estava na inspe- ção; foi logo eliminado.20 Nos primeiros oito meses que se seguiram à introdução dos métodos em larga escala, os inspetores conseguiram processar volumes muito maiores. O número de inspetores do Departa-

mento de Material

de 42 para 12.21Também foram conseguidas substanciais melhoras da

qualidade.

Bélico por milhão de dólares de material aceito caiu

Enquanto isso, o Setor de Pesquisa e Desenvolvimento da Produção (OPRD, de Office of Producnon Research and Development) do Conse- lho de Produção Bélica estava organizando mais programas de treina- mento. Uma vez mais, pesquisadores dos Bell Laboratories tiveram um papel preponderante, desta vez em cooperação com importantes uni- versidades. Walter Shewhart, por exemplo, foi importante ao convencer o OPRD da validade da proposta inicial. Naquela ocasião, as técnicas de controle estatístico da qualidade ainda tinham tido pouca aplicação fora da companhia telefônica. Como observou um dos primeiros parti- cipantes acadêmicos do programa: "O que nós, professores, tínhamos na época era fé - fé em que as técnicas estatísticas se revelassem muito

úteis no controle

dade dos programas

disseminação destas técnicas por outros ramos da indústria.

Os cursos foram ministrados pela primeira vez no Carnegie Institute of Technology em 1941 e em Stanford em 1942. No fim da guerra, estavam participando instituições de vinte e cinco estados dos Estados

Unidos.

desde os programas

de oito· dias para engenheiros, inspetores e outros profissionais de controle da qualidade.23.

da qualidade

de muitos tipos de produção".22A finali-

que foram, por fim, levados a cabo, era a rápida

foram

treinadas,

ao todo, oito mil pessoas em cursos que iam

de um dia para executivos até seminários intensivos

pouca força fizeram

Os conceitos estatísticos ainda eram

uma espécie de novidade, e seu histórico era reduzido. Mas algumas

para aplicar as técnicas aprendidas.

A maioria dos que fo~am treinados inicialmente

empresas conseguiram ganhos espetaculares,

de acompan4amento e que se revelaram importantes no sentido de

induzir outras empresas a experimentar os métodos de controle de

relat~dos em seminários

processo

e ambstragem.24

12

História

e Evoluçao

"--

Logo os alun<,Jsque tinham comparecido aos cursos começaram a formar sociedades locais de controle da qualidade. Em outubro de 1945, treze desses grupos se congregaram para formar a Sociedade dos Enge- nheiros da Qualidade; um ano depois, fundiram-se com outra federação,

tornando-se a Sociedade Americana

(ASQC). Hoje, a ASQC continua sendo o grupo profissional dominante neste campo. Enquanto isso, a primeira publicação norte-americana sobre o assunto, a Industrial Quality Control, era publicada em julho de 1944 pela 13uffalo Society of Quality Control Engineers. Mais tarde, ela se tomou a Quality Progress, a revista oficial da ASQC.25

de

Controle

da

Qualidade

No fim dos anos 40, então, o controle da qualidade já estava estabe-

lecido corno disciplina reconhecida. Seus métodos eram, porém, basica- mente estatísticos e seu impacto confinou-se em grande parte à fábrica.

Pouca coisa mudaria sentaram

marcos introduziram a grande era garantia da qualidade.

nos anos

que veio a seguir, a era da

até

a publicação

de diversas obras que repre-

50 e início da década de 60. Essas obras

da qualidade

GARANTIA

DA QUALIDADE

No período da garantia da qualidade, a qualidade passou de uma disciplina restrita e baseada na produção fabril para uma disciplina com implicações mais amplas para o gerenciamento. A prevenção de proble- mas continuou sendo seu objetivo fundamental, mas os instrumentos da profissão se expandiram para muito além da estatística. Havia quatro elementos distintos: quantificação dos custos da qualidade, controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito.

Custos da Qualidade

Até a década de 50 a maioria das tentativas de se melhorar a qmilidade eram baseadas na premissa implícita de que os defeitos tinham um custo.

Quanto eles custavam era uma questão de opinião, pois poucas empre- sas tinham se dado ao trabalho de totalizar as despesas em que incorriam

13

o Conceito da Qualidade

porque os produtos não eram feitos corretamente da primeirave~. ~a - falta deste padrão de medida, os gerentes acostumados a tomar declsoes

baseadas

continuava

dade suficiente?

Em 1951 Joseph Juran abordou esta questão na primeira edição de seu livro Quality Controi Handbook, publicação que logo se tornaria a bíblia da profissão.26 Seu primeiro capítulo discutia a economia da

qualidade

em números

sendo

reais não tinham por que prosseguir.

Para eles,

crítica a s~guinte pergunta:

qual era o grau da quali-

e propunha

a hoje famosa analogia

com o "ouro da mina".

Juran

qualidade podiam ser divididos em custos evitáveis e custos inevitáveis. Estes eram os custos associados à prevenção - inspeção, amostragém, classificação e outras iniciativas de controle da qualidade. Custos evitá- veis eram os dos defeitos e dasfalhas dos produtos - material sucateado, horas de trabalhos necessárias para se refazer o produto e repará-Io, processamento de reclamações e prejuízos financeiros resultantes de

da

fregueses insatisfeitos. Juran considerava os custos da;; falhas "ouro

mina" porque eles podiam ser drasticamente reduzidos investindo-se na melhoria da qualidade. O retorno desses esforços poderia ser substan- cial: naquela oportunidade, Juran calculou que os prejuízos evitáveis provocados por problemas da qualidade equivaliam, de um modo geral, de 500 a 1.000 dólares por operador na produção por ano.27

observou

que os custos para se atingir um determinado

nível da

Os gerentes

tinham, então,

uma maneira

de decidir quanto

investir

na

melhoria da qualidade.

Mais despesas com prevenção

provavelmente

se

justificariam

desde que os custos das falhas continuassem

elevados.

O

conceito

também

ilustrava

outro

princípio

importante:

o de

que

as

decisões

quando às engenheiros

- tinham

incorria mais' adiante,

tomadas

·no início da cadeia

de produção

-

por exemplo,

em que

se

fizeram o esboço do projeto de um novo produto

para

implicações

o nível de custos da qualidade

na fábrica quanto

no campo.

tanto

Controle Total da Qualidade

Em 1956, Armand Feigenbaum levou este princípio a um passo

adiante,

propondo

o "controle

total da qualidade".

Produtos de alta

14

AtIvidade ou

Função

Estabelecer

l1S pollticas

de

conriebilidade

li

Alta

Gerência.

qualidade dosprodulos

Analisar

dn

os

eLlSlos

qualidade

Fizer

auditorias

dll qualidade

durante o processo

Assegurar-se

de

que

os

novos

projelot de produlo. passam pelo lesle de

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li facilidade

de IlIrviço

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Finanças

o

História

e Evoluçao

Marketing

o

Grupo

ou Departamento

Engenharia

Produção

o

o

Controle

da Quafidade

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o

o

C

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o

eMços

o

)(

indica os departamentos basicamente responsávets por uma atividade

o

indica departamentos qu~ devem participar de uma

atividade

FIGURA 1.3 Uma matriz trpica de responsabilidades

FONTE: Adaptado de AV. Feigenbaum,

~. 65. Reproduzido

com permissão.

Total QualityControl

da qualidade

.

(Nova lorque: McGraw-Hill,

1961),

qualidade, argumentava ele, não teriam probabilidade de serem produ-

zidos ~e o departamento damente:

de fabricação

fosse obrigado a trabalhar

isola-

o princfpio em que se assenta esta visão da qualidade

uma verdadeira eficácia, o controle precisa começar pelo projeto do produto e só

total

é que, para se conseguir

, terminar quando o produto

tiver chegado

às mãos de um freguês que fique satisfeito

o primeiro princfpio a ser reconhecido

é o de que qualidade é 11m trabalho de todos. 28

Feigenbaum observou que todós os produtos novos, à medida que iam

passando do projeto para o mercado, envolviam aproximadamen te as mesmas atividades. Do ponto de vista da qualidade, eles podiam ser grupados em três categorias: controle de novos projetos, controle de material recebido e controle de produtos ou local de produção. O primeiro, por exemplo, envolvia avaliações, antes da produção, da "fa-

bricabilidade"

de fabricação por meio de produções piloto. Para terem êxito, essas

15

de um projeto, bem como a depuração

de novas técnicas

o Conceito

da Qualidade

atividades

medida que os produtos iam passando pelas três etapas principais, tinha

exigiam a cooperação

de muitos departamentos.

De fato,

à

que

haver

a participação

de grupos

distintos

como os de marketing,

engenharia,

compras,

fabricação,

expedição

e atendimento

ao cliente.

Caso contrário,

poder-se-iam

cometer

erros logo no início do processo,

que causariam problemas mais adiante - durante a montagem ou, o que é pior, após o produto ter chegado às mãos de um cliente.

Para fazer o sistema funcionar, muitas empresas criaram matrizes complicadas, como a da Figura 1.3, que lista as responsabilidades dos departamentos na fileira de cima e as atividades necessárias na coluna da esquerda. As matrizes quase sempre revelavam uma considerável superposição de funções, pois poucas atividades, provavelmente, esta- riam livres de erro se fossem atribuídas a um único departamento ou se fossem executadas em série. Portanto, equipes interfuncionais torna- vam-se essenciais: elas asseguravam a representação de pontos de vista variados e que departamentos em outras circunstâncias autônomos, trabalhassem juntos. A alta gerência era a responsável final pela eficácia do sistema; para mantê-Ia interessada, Feigenbaum, como Juran, propôs uma cuidadosa mensuração e elaboração de relatórios dos custos da qualidade.

Os dois especialistas

também concordavam

quanto à necessidade

Os métodos

de

um novo tipo de profissional

ticos ainda eram importantes - ambos os autores dedicaram grandes

estatís-

da área da qualidade.

partes de seus livros a explicações do controle

de processos e da amos-

tragem -assim como as técnicas tradicionais de inspeção e medições. Mas o sistema da qualidade passara a incl1.!iragora o desenvolvimento de novos produtos, a seleção de fornecedores e o atendimento aos clientes; além do controle de fabricação. Para fazer frente a estas res-

ponsabiliqade,s, tanto Feigenbaum quanto Juran argumentavam que era preciso uma dova função - a da engenharia de controle da qualidade. Z9 Ela estaria relacionada com o planejamento da qualidade em alto nível, a coordenação das atividades de outros departamentos, o estabeleci- mento de padrões da qualidade e a determinação de medidas da quali- dade. Estas atividades exigiam . uma combinação de habilidades

gerenciais

bastava para garantir a competência de um· profissional da área da qualidade.

Delas ,se depreenclia

que a formaçãO estatística

não mais

16

História

e Evolução

Engenharia da Confiabilidade

Contudo,

mais ou menos

na mesma

época

em que

Feigenbaum

e

Juran estavam apresentando esses argumentos, outra ala da disciplina estava surgindo, com uma crença mais forte ainda na teoria da probabi-

por

lidade

objetivo garantir um desempenho aceitável do produto ao longo do

tempo.3OEste campo esteve intimamente associado ao crescimento, após

a guerra, da indústria aeroespacial

Unidos. Assim sendo, um de seus principais pontos de apoio foi a área militar. Em 1950, o Departamento de·Defesa criou um Grupo Ad Hoc

de Confiabilidade

um grande

a

e na estatística:

a engenharia

da confiabilidade,

que

tinha

e da indústria eletrônica

nos Estados

de Equipamentos

Eletrônicos

e em 1957 foi publicado

acabou

levando

relatório

sobre o assunto.3! Este relatório

inúmeras especificações militares que estabeleciam os requisitos de um programa formal de confiabilidade.

Esses esforços foram estimulados pela queda da confiabilidade dos cómponentes e sistemas militares. Em 1950, apenas a terça parte dos dispositivos eletrônicos da Marinha estava funcionando adequadamen- te. Um estudo feito na época pela Rand Corporation estimou que cada tubo de vácuo que os militares tinham funcionando era acompanhado de outros nove no depósito ou já encomendados. Havia problemas da mesma gravidade com mísseis e outros equipamentos aeroespaciais.3Z

É claro

que era preciso

prestar

mais atenção

ao desempenho

do

produto

ao longo do tempo.

O primeiro

passo foi definir

com maior

precisão

a'confiabilidade

-

como

"a probabilidade

de um produto

desempenhar

tempo e sob condições preestabelecidas".33 Associada aos recursos da moderna teoria da probabilidade, esta definição levou a métodos for- mais de previsão do desempenho de equipamentos ao longo do tempo.

Também resultou em técnicas de redução dos índices de falhas enquanto

os produtos

uma função

especificada

sem falhas, durante

um certo

ainda estavam no estágio de projeto.

Grande

parte

da análise

baseava-se

no conceito

de distribuição

de

queespe- sua taxa de

probabilidades.

cificava a confiabilidade

falhas)

diferentes condições de operação e diferentes produtos aproximavam-

Isso não passava de uma relação matemática

de um produto

(ou, inversamente,

do tempo.

Os engenheiros

como função

logo verificaram

que

17

o Conceito

da Qualidade

se melhor por meio de formas matemáticas diferentes. As mais conhe-

que partia da premissa de que o Índice

de falhas de um produto permanecia relativamente inalterado durante toda a sua vida útil; a distribuição de Weibull, que permitia que as taxas de falhas aumentassem ou diminuíssem com o tempo, se os produtos melhorassem ou se deteriorassem com a idade; e a "curva da banheira"

-

devido à sua forma característica

cidas eram a função exponencial,

assim chamada

-

que afastava

a

premissa de que as taxas fossem constantes ou variassem regularmente no tempo, argumentando, ao invés disso, que o que havia era um período de adaptação (quando as taxas de falhas eram altas), um período de operação normal (quando as taxas de falhas eram constantes e relativa- mente baixas) e uma fase de desgaste (quando as falhas aumentavam sempre e o produto se deteriorava).34 Estas relações eram, então, asso- ciadas a programas de testes meticulosos que visavam a simular condi- ções extremas de operação, para estimar níveis de confiabilidade mesmo antes de os produtos atingirem uma produção a plena escala.

Mas a previsão foi só o primeiro passo. a verdadeiro objetivo da disciplina era melhorar a confiabilidade e reduzir as taxas de falhas ao longo do tempo. Para atingir esses objetivos, aplicavam-se diversas técnicas: a análise de modo e efeito de falhas (FMEA, de failure mode and effect analysis), que examinava sistematicamente corno um produto poderia falhar e, com base nisso, propunha projetos alternativos; a análise de componentes individuais, que calculava a probabilidade de falha de componentes chaves e, feito isso, procurava eliminar ou refor- çar os elos mais fracos; a reavaliação, que exigia que as peças fossem usadas abàixo de seus níveis de tensão especificados; e a redundância, que exigia o uso de sistemas paralelos para assegurar a existência de backllps sempre que um componente ou subsistema importante falhas- Se.35Um programa de confiabilidade eficaz também exigia o acompanha-

mento de perto

ficariam privados de informações fundamentais -

riência do produto em operação ~úteis para o planejamento de novos projetos. As informações de falhas dos produtos em uso normalmente exigiam amplos sistemas de coleta de dados, bem como esforços para se

assegurar

mais testes e análises.36

Como o controle total da qualidade, a engenharia de confiabilidade visava, anteS de mais nada, prevenir a ocorrência de defeitos. També~

das falhas em campo. Se assim não fosse, os engenheiros

a verdadeira

expe-

que

as peças que falhavam retomassem "

~

.

ao laboratório para

18

Hist6ria

e Evoluçao

ela enfatizava as habilidades de engenharia e a atenção para a qualidade

~ur~~te

slgmflcatlva da era da garantia de qualidade, seguiu uma trilha diferente:

concentrava-se nas expectativas de gerenciamento e nas relações humanas.

inovação

~odo o processo

de projeto.

Zero

defeito,

a última

Zero Defeito

Zero

defeito

teve

sua gênese

na Martin

Company

em

1961-62.37

Naquela época, a Martir:\ estava construindo mísseis Pershing para o exército dos Estados Unidos. Sua qualidade, de uma maneira geral satisfatória, s6 era conseguida por meio de uma maciça inspeção. Foram 9ferecidos estímulos aos empregados para baixar ainda mais o Índice de defeitos; juntamente com inspeção e testes mais intensos ainda, esses esforços levaram, no dia 12 de dezembro de 1961, à entrega de um míssil Pershing ao cabo Canaveral sem discrepância alguma.

Portanto, era possível fazer um míssil sem defeito, embora provavel- mente isso exigisse muita depuração antes da entrega. Um mês depois,

o gerente geral da MartÍn em arlando, na Flórida, aceitou um pedido

do comando de InÍsseis do e'.Cércitoamericano para a entrega do primeiro

Pershing

pI;"ometeuque o míssil seria perfeito, sem problemas físicos, documentais

e com todo o equipamento

dez dias após a entrega (o normal eram noventa dias ou mais). Segui- ram-se dois meses de atividade febril. Como havia pouco tempo para a inspeção usual e a correção posterior de erros, solicitou-se a contribui-

ção de todos os empregados para que construíssem o míssil exatamente correto da primeira vez. a resultado foi também uma surpresa: em fevereiro de 1962 foi entregue um míssil perfeito. Chegou a tempo e estava em plena operação em menos de vinte e quatro horas.

de campo

um mês antes

do prazo.

Foi mais longe ainda -

de operação

preparado

e em total condição

Esta experiência serviu para abrir os olhos de Martio. Após um exame

cuidadoso,

a gerência concluiu que o sucesso do projeto era, primordial-

19

o Conceito

da Qualidade

mente, reflexo de sua própria mudança de atitude: '~ razão que explica a falta de perfeição era simplesmente que não se esperava a perfeição. Quando a gerência passou a exigir perfeição, conseguiu-a!"38 O mesmo raciocínio sugeriu uma necessidade de concentração na motivação e conscientização dos empregados. Das três causas mais comuns de erros dos empregados - falta de conhecimento, falta de instalações adequa- das e falta de atenção - a gerência chegou à conclusão de que a última era a que menos se dava importância. Propôs-se desenvolver um progra- ma cujo objetivo preponderante fosse "promover uma vontade constan-

te, conscien te, de fazer o trabalho (qualquer

vez".39

trabalho) certo da primeira

o programa

resultante

chamou-se

zero defeito.

Ressaltava

muito

a

filosofia, a motivação

e a conscientizaçáo,

dando

menos ênfase

a pro-

postas específicas e técnicas de solução de problemas. Na verdade, um

passo essencial -a

delineamento de providências corretivas (chamadas remoção por causa de erro) - foi desenvolvido pelo Departamento de Pequenos Motores

da General Electric, uma das primeiras empresas a adotar o programa,

e não

articulação de uma filosofia -

pode-

riam ficar imbuídos dela através do treinamento, de eventos especiais, da divulgação de resultados relacionados com a qualidade, do estabele-

aceitável era zero defeito -

na

o

identificação

dos problemas

em sua origem

e

pela

Martin.

A contribuição

desta

consistiu,

basicamente,

de que e em mostrar

o único

padrão

de qualidade

como os empregados

cimento de metas e do feedbaek pessoal. Não era uma conquista peque-

na. Como

de

amostrage.~, ge que bastava um nível de defeitos diferente de zero - a Martin estava lutandó contra quase trinta anos de história do controle

da qualidade. Mesmo)hoje, o debate continua. Um dos livros recentes

qualidade aceitáveis

eram os níveis de

a étiCa da qualidade -

(AQL)

dominante

na época

a idéia, associada

com as técnicas

mais populares - e cóntrovertidos -sobre qualidade é Quality Is Free, de autoria de Philip B. Crosby, deferisor do zero defeito, que trabalhava na Martin nos anos 60.40 Sua alegação de que a qu.alidade perfeita é não só tecnicamente possível comotámbém economicamente desejável rea-

cendeu

suficiente.'

20

muit!ls das antigas discussões de qual seria o grau de qualidade

História

e Evolução

EVOLUÇÃO E MUDANÇA

Zero

defeito

foi o último movimento

importante

da era da garantia

com a engenharia

trole total da qualidade e os custos da qualidade, ajudou a expandir as

da qualidade.

Juntamente

da confiabilidade,

o con-

fronteiras da profissão da área da qualidade. Atividades de projeto, engenharia, planejamento e serviços passaram a ser tão importantes quanto a estatística e o controle da produção. Eram necessárias novas habilidades gerenciais, especialmente na área de relações humanas. A coordenação entre as funções tornou-se uma preocupação fundamental e os profissionais da área da qualidade desviaram sua atenção para o delineamento de programas, determinação de padrões e acompanha- mento das atividades de outros departamentos.

A Tabela 1.1 traça a evolução da inspeção até a garantia da qualidade

com mais detalhes. Mostra como o gerenciamento da qualidade nos Estados Unidos vem-se expandindo em círcuÍos cada vez mais largos, éada era incorporando elementos da que a precedeu. A garantia da - qualidade, por exemplo, reconheceu o papel da análise estatística, colo- cando-a, ao mesmo tempo no contexto mais amplo da cadeia de produ- ção, assim como o controle da qualidade via os aparelhos de medidas e a mensuração como uma pequena parte do problema da inspeção eficiente. As conquistas iniciais raramente foram rejeitadas; ao contrá-. rio, foram incorporadas por categorias maiores.

a evolu-

ção da indústria tecnicamente

de

transformação norte-americana envolvia apenas a fabricação e a mon- tagem simples e pequenos volumes de produção, a inspeção informal bastava p3ra garantir uma alta qualidade. Volumes maiores de produção, entretanto,. passaram a exigir um controle mais rígido e levaram à

separação dos departamentos de inspeção e a sistemas de medições precisos. A rede nacional de telefonia resultou em mais um salto à frente. Envolvia equipamentos mais complexos ainda e maiores graus de padro- nização; ambos reforçaram as vantagens dos métodos estatísticos. Os

efeitos de escala também desempenharam

rior da disciplina. Os anos de guerra foram um período fértil para o

controle da qualidade, exatamente

O padrão res,ultante da mudança

norte-americana

sofisticados

reflete, num microcosmo,

crescente

demanda

Quando

ea por ela enfrentada.

de produtos

a indústria

seu papel na evolução poste-

por esta razão.

21

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Esta

novos produtos.

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a Teoria

Ao mesmo

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de defeitos.

na iniciativa dos empregados,

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período.

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Foi

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e espaciais

a qualidade con tinuaram em grande parte defensivas duran te quase todo

gados.41 O movimento

do departamento

agora urna orientação preventiva, a qualidade ainda era vista negativa.

as orientações

se deixada de

A garantia

apesar dessas mudanças,

Y

da necessidade:

O principal

o

Plano

objetivo

visão

uma melhor

_ e

coordenação

como algo que podia prejudicar

tempo,

do país. O projeto

da qualidade

estratégicos

se modificando

Scanlon

norte-americano

a necessidade

entre

da confiabilidade

de

Muito embora se estivesse seguindo

de zero defeito,

da qualidade

deu prosseguimento

de produtos

de atender

tinha um espírito notavelmente semelhante.

às rigorosas especifica-

23

estavam surgindo

de

nas décadas

sobre gerenciamento

e à necessidade

as empresas

com sua ênfase

os departamentos

exigidos pelos programas

foram reconhecidos

tornou-se

em relação com

de

inúmeras

da qualidade

70 e 80, quando

mais

a estas tendências.

antes de serem libe-

e incorporados.

militares,

e

os aspectos

mais autonomia

História

uma empresa

aos empre-

e Evolução

na motivação