ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS DE GESTO DO

CONHECIMENTO
ADMINISTRAO

DIEGO CAMARGO RA 398885

SO BORJA - RS

ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS DE GESTO DO

CONHECIMENTO

A ATIVIDADE PRTICA SUPERVISIONADA (ATPS) UM PROCEDIMENTO

METODOLGICO DE ENSINO-APRENDIZAGEM DESENVOLVIDO POR MEIO DE UM
CONJUNTO DE ETAPAS PROGRAMADAS E SUPERVISIONADAS, COM ELABORAO
EM EQUIPE E PUBLICAO INDIVIDUAL, TRABALHANDO A GESTO DO
CONHECIMENTO DENTRO DE UMA VISO GERAL.

SO BORJA - RS

SUMRIO

1 Introduo------------------------------------------------------------------------------------------------4
2 Relatrio sobre conceitos de Gesto do Conhecimento ------------------------------------------- 4
2.1 Exemplos de GC nas Empresas ----------------------------------------------------------------- 4
2.1.2 Propostas para aplicao da GC nas Empresas--------------------------------------------- 5
2.2 Questes sobre Gesto do Conhecimento------------------------------------------------------5
3 Processos de converso do Conhecimento---------------------------------------------------------- 6
3.1 Modelo SECI-------------------------------------------------------------------------------------- 6
4 EMPRESAS COM VISO TRADICIONAL X AS QUE APLICAM GC------------------- 7
4.1 Aplicao da Espiral do Conhecimento-------------------------------------------------------- 7
4.2 Efeitos da inovao do conhecimento---------------------------------------------------------- 8
4.3 Importncia da Gesto do Conhecimento para as organizaes---------------------------- 8
4.4 Benchmarking sobre GC e Criao do Conhecimento--------------------------------------- 9
4.5 Ambiente Ba--------------------------------------------------------------------------------------------- 10

5 Definio de Cluster---------------------------------------------------------------------------------- 11
5.1 Identificando a Gesto do Conhecimento na Empresa Petrobras------------------------- 11
5.2 Aplicao da Gesto do Conhecimento no local de Trabalho----------------------------- 12
6 CONSIDERAES FINAIS------------------------------------------------------------------------ 13
7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS------------------------------------------------------------- 14

1 Introduo
Na nova economia, as mudanas ocorrem com extrema rapidez e as pessoas apesar de no
acompanharem essas mudanas com a mesma velocidade, tm que se amoldar s novas situaes,
necessitando de ateno para reduzirem ou eliminarem essa diferena e conseguirem atingir os
objetivos empresariais.
Por outro lado, as empresas por muito tempo subestimaram o valor dos conhecimentos de seus
funcionrios. Hoje, sabe-se que a soma desse conhecimento tem um valor e que mensur-lo e tlo sob controle, e acima de tudo, aplic-lo em favor da empresa, torna-se um diferencial
competitivo.
Mas para ser aplicado, no basta t-lo. Nesse momento entra outro importante e decisivo
componente: a motivao do colaborador para aplic-lo.
Por Orivaldo Andreazza Peres.

2 Relatrio sobre conceitos de Gesto do Conhecimento

A Gesto do Conhecimento se transforma em um valioso recurso estratgico para a vida das
pessoas e das empresas. No de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental. Sua
aquisio e aplicao sempre representaram estmulo para as conquistas. No entanto, apenas
"saber muito" sobre alguma coisa no proporciona, por si s, maior poder de competio para
uma organizao, mas sim, exatamente quando aliado a sua gesto que ele faz diferena. A
criao e a implantao de processos que gerenciem, armazenem e disseminem o conhecimento
representam um novo desafio a ser enfrentado pelas empresas.
A gesto do conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento existente nas
organizaes, na cabea das pessoas, nas veias dos processos e no corao dos departamentos,
pertence tambm organizao. Em contrapartida, todos os colaboradores podem usufruir de
todo o conhecimento presente na organizao.
A Gesto do Conhecimento um processo para criao, captura, armazenamento, disseminao,
uso e proteo do conhecimento importante para a empresa. A Gesto do Conhecimento, por
meio de suas prticas, objetiva organizar de forma estratgica os conhecimentos dos
colaboradores e os conhecimentos externos, que so fundamentais para o sucesso do negcio.
(Sebrae).
A Gesto do Conhecimento um processo estratgico contnuo e dinmico que visa gerar o
capital intangvel da empresa e todos os pontos estratgicos a ele relacionados e estimular a
converso do conhecimento. Deste modo deve fazer parte da estratgia organizacional e ter sua
implantao garantida e patrocinada pela alta gerncia, a quem deve estar subordinado todo o
processo de Gesto do Conhecimento. (ROSSATO, 2006, p.10).
2.1 Exemplos de Gesto do Conhecimento nas Empresas
Atualmente, a aplicao no apenas intuitiva, mas consciente, de tcnicas e procedimentos de
gesto de conhecimento em organizaes, processos e produtos. Alguns exemplos so: sistemas
4

de computador para trabalho em grupo, gesto de competncias, recuperao de textos e

documentos, gesto empresarial integrada e considerao de ativos intangveis nas reas
financeiras e de recursos humanos. Notcias sobre ferramentas especficas e boas prticas para a
aplicao de gesto de conhecimento esto sendo divulgadas, mesmo que ainda no exista
suficiente consenso sobre padres ou casos de sucesso.
O debate de casos prticos de aplicao de gesto de conhecimento em empresas parece ser uma
das maneiras mais efetivas de comparar iniciativas e avaliar resultados positivos e negativos.
Procurou-se identificar propostas que oferecessem sugestes para a avaliao de aspectos
crticos, para a correo de rumos e para o estabelecimento de metas de aprimoramento contnuo.
2.1.2 Propostas para aplicao da Gesto do Conhecimento nas Empresas
O objetivo da Gesto do Conhecimento propor um processo para a aplicao de gesto de
conhecimento em empresas e apresentar seu estado atual de desenvolvimento. Os seguintes
procedimentos compem alguns processos citado:

Aplicao de mapas de conhecimento na representao e gesto de estruturas no

hierrquicas e auto-organizadas;
Identificao e registro de temas relevantes levando em conta o conceito de dimenses de
conhecimento;
Especificao de aes e resultados que levem em conta bases e padres segundo os quais
o conhecimento criado e transferido.
2.2 Questes sobre Gesto do Conhecimento
a) Como favorecer a criao de conhecimento novo na empresa?
Segundo as ideias de NONAKA & TAKEUCHI, o conhecimento organizacional a
capacidade que uma empresa tem de agir no mercado, disponibilizando produtos, servios ou
sistemas, a partir dos conhecimentos e relacionamentos dos seus empregados. Para atingir
esteobjetivo o conhecimento deve ser disseminado entre seus empregados. A criao desse
conhecimento um processo que envolve tanto o conhecimento explcito (aquele transferido em
linguagem formal e sistemtica) quanto o tcito (que pessoal, difcil de ser formulado e
comunicado), uma interao que ocorre repetidamente. O compromisso de cada indivduo, sua
identificao com o grupo e o entendimento da misso de sua empresa tornam-se
indispensveis para a criao do conhecimento. A externalizao a chave para a criao do
conhecimento nas empresas, verifica-seque a existncia de um ambiente propcio para criar
situaes em que cada membro equipe de trabalho possa colocar para fora sua intuio, palpite
ou sugesto e ainda, faz-la utilizando criativamente metforas e smbolos, uma condio
para facilitar a externalizao do conhecimento. Ressalta-se que, importante uma empresa
investir em espaos interativos formais ou informais para que os funcionrios se sintam vontade
para externalizarem as suas ideias. Nesse sentido, entende-se que criar novos conhecimentos
significa recriar uma empresa e todos dentro dela, num processo contnuo de auto-renovao
organizacional e pessoal.
b) Como fazer com que todos os colaboradores se apropriem deste conhecimento novo?
5

Os autores PRAHALAD e HAMEL (1998), propem a criao de uma arquitetura estratgica, na

qual as competncias essenciais e seus possuidores sejam identificados e suas
habilidades aplicadas em projetos do interesse da empresa, sem que as fronteiras departamentos e
setores sejam barreiras ao compartilhamento de recursos. Para tal, eles sugerem mecanismos que
favoream o compartilhamento de recursos e recompensem as iniciativas neste sentido.
As empresas geram uma quantidade maior de informao do que de bens, com isso os
colaboradores passam a se adaptar rapidamente a esse novo conceito j que a demanda grande e
o ambiente competitivo vem aumentando.
c) Como reter o conhecimento do funcionrio que se afasta da organizao?
A gesto de conhecimento existe para fazer com que todos tenham acesso aos dados necessrios
para trabalhar bem, e na mesma direo. Quando os talentos saem pela porta da frente e no
voltam mais, levam embora os conhecimentos importantes adquiridos ao logo tempo assim as
informaes ficam perdidas com a sada de um funcionrio da empresa. Gerenciar o
conhecimento uma tarefa que no pode ser encarada com o um projeto com data de incio e fim,
um processo contnuo. Gerenciar o conhecimento est diretamente ligado competitividade das
empresas. Quando a empresa possibilita aos colaboradores um ambiente colaborativo, existe uma
motivao dos colaboradores em aprender e ensinar, e a inovar.
3 Processos de converso do Conhecimento
A criao do conhecimento inicia com a socializao e passa atravs de quatro modos de
converso do conhecimento, formado uma espiral. O conhecimento, formando uma espiral. O
conhecimento amplificado passando pelos quatro modos de converso, que podem ser descritos
como a seguir:

Socializao: Compartilhar e criar conhecimento tcito atravs de experincia direta

(indivduo para indivduo).

Externalizao: Articular conhecimento tcito atravs do dilogo e da reflexo (indivduo

para grupo).
Combinao: Sistematizar e aplicar o conhecimento explcito e a informao (grupo para
organizao).
Internalizao: Aprender e adquirir novo conhecimento tcito na prtica (organizao
para indivduo).

3.1 Modelo SECI

Processo SECI de Converso do Conhecimento

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997).
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 82), a organizao tem de mobilizar o conhecimento tcito
criado e acumulado no nvel individual. O conhecimento tcito mobilizado
organizacionalmente amplificado atravs dos quatros modos de converso de conhecimento e
cristalizado em nveis ontolgicos mais elevados. Chamamos isso de espiral do conhecimento
na qual a interao entre os 30 conhecimentos tcitos e o conhecimento explcito tornaria maior
na escala medida que sobe nos nveis ontolgicos. Assim, a criao do conhecimento
organizacional um processo em espiral, iniciando no nvel individual e subindo atravs das
comunidades expandidas de interao, que atravessa os limites seccionais, departamentais,
divisionais e organizacionais.
4 EMPRESAS COM VISO TRADICIONAL X AS QUE APLICAM GC
4.1 Aplicao da Espiral do Conhecimento
O grupo concluiu que a Espiral do Conhecimento se articula e prolifera nas instituies quando
os conhecimentos so repassados constantemente, disseminam as informaes e tornam-se bemsucedidas nas reas em que atuam tornando-se criadora do conhecimento, cujo negcio
principal a inovao constante.
um aprendizado contnuo que trar novos problemas e gerando novas ideias e solues,
fechando assim o ciclo do conhecimento. O uso da espiral do conhecimento deve ser estimulado
na empresa favorecendo seus funcionrios a participa da construo da empresa.

Espiral da Criao do Conhecimento Organizacional

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 82), adaptada.
4.2 Efeitos da inovao do conhecimento
O processo de inovao requer, crescentemente, a combinao de diferentes habilidades,
conhecimentos e tecnologias de campos distintos do conhecimento e mesmo de diferentes setores
econmicos .A importncia da inovao que possibilita a empresa aumentar seu mercado e com
isso aumentar seus lucros. O beneficiado com a inovao no somente a empresa, mais as
cidades, os estados e o pas tambm que ganha com a inovao. Alguns desses benefcios esto
aumentando o nvel de emprego e maior arrecadao de impostos pelos governos.
O primeiro passo para a inovao desenvolver e internalizar ferramentas de gesto
do processo de inovao. Essas solues devem ser customizadas para cada realidade. Para isso,
devem ser levados em considerao o tamanho da empresa, o setor de atuao, a cultura e a
estrutura organizacional, o sistema de agentes no qual ela est inserida, a viso de futuro e suas
ambies.
4.3 Importncia da Gesto do Conhecimento para as organizaes
A globalizao est fazendo com que as empresas, sem as protees oficiais das reservas de
mercado, tenham que se ajustar Nova Economia. Precisam adequar seus custos e aumentar a
produtividade para serem competitivas. Por isso, muitas empresas j esto pensando em seus
funcionrios operacionais, administrativos e administradores, no mais como simples Recursos
Humanos, mas sim, como Capital Humano.
Esse novo enfoque enfatiza que as pessoas so parte crucial de uma empresa e como tal, tm
necessidade de serem desenvolvidas, gerenciadas e tratadas com o mesmo respeito distinguido a
todos os outros capitais.
Na Nova Economia, as mudanas ocorrem com extrema rapidez e as pessoas apesar de no
acompanharem essas mudanas com a mesma velocidade, tm que se amoldar s novas situaes,
necessitando de ateno para reduzirem ou eliminarem essa diferena e conseguirem atingir os
objetivos empresariais. Por outro lado, as empresas por muito tempo subestimaram o valor dos
conhecimentos de seus funcionrios. Hoje, sabe-se que a soma desse conhecimento tem um valor
e que mensur-lo e t-lo sob controle, e acima de tudo, aplic-lo em favor da empresa, torna-se
um diferencial competitivo. Mas para ser aplicado, no basta t-lo. Nesse momento entra outro
8

importante e decisivo componente: a motivao do funcionrio

Por traz da melhor tecnologia, sempre haver uma pessoa para comand-la.

para

aplic-lo.

4.4 Benchmarking sobre GC e Criao do Conhecimento

a) Gesto do Conhecimento e como a aplicam no dia a dia das Empresas

Compartilhar conhecimentos, experincias, lies aprendidas e ideias podem ser mais

teis do que voc imagina para o trabalho de colegas da sua e de outras reas.

Entenda as prioridades da organizao no curto e longo prazo e busque sempre se

atualizar sobre as diretrizes estratgicas da organizao.

Faa perguntas, aprenda com os outros e com a organizao, pense em quanto

conhecimento e experincia existem disponveis na organizao.

Colabore e faa junto uma das melhores formas de aprender e trocar conhecimentos.

b) Algumas condies que favorecem a Criao do Conhecimento na Empresa

Autonomia: relacionada liberdade de criao e ao dos funcionrios. Ao permitir que

os funcionrios atuem de forma autnoma, aumentam as possibilidades de
motivaodos indivduos, o compartilhamento de informaes e a criao de novos
conhecimentos.

Flutuao e Caos Criativo: criar um processo contnuo de questionamento favorecendo

assim o pensamento novo e a criao do conhecimento organizacional. Duvidar de
verdades indiscutveis, mergulhar na ambiguidade e procurar ordem a partir do rudo.

Redundncia: o objetivo da Redundncia facilitar a criao do conceito.

Informaesintencionalmente em excesso facilitam a expresso de imagens baseadas no
conhecimento tcito. Na esfera da organizao, a Redundncia permite que osindivduos i
nvadam o limite funcional de outros, pois ela amplia os canais decomunicao.

Variedade: a condio Variedade est ligada necessidade de flexibilizar a rigidez da

estrutura das organizaes. Todos na organizao precisam ter assegurado o acesso rpido
ampla variedade de informaes necessrias percorrendo o mnimo de passos.

c) Barreiras do Conhecimento
Na opinio de Szulanski, as empresas precisam reconhecer de incio que existe desafios prprios
ao processo de transferncia de conhecimento. Quem gerencia esses processos deve ter em mente
as sete "barreiras ao conhecimento":

Caractersticas do conhecimento: Ambiguidade causal. Nesse caso, no sabemos com

total segurana o que est gerando um desempenho excepcional e como essas foras iriam
interagir entre si em outra unidade.

Conhecimento no-comprovado: Ao tentar transferir uma prtica recentemente

desenvolvida,no se confia que esse conhecimento seja eficaz em uma nova situao.

Caractersticas da fonte: Falta de credibilidade. Membros de unidades de alto desempenho

no so reconhecidas ou percebidas como confiveis por outros membros da organizao.
Caractersticas dos receptores.

Falta de capacidade de absoro: As pessoas no reconhecem o valor do novo

conhecimento. Ainda, elas carecem das habilidades, da linguagem e da experincia
necessrias.

Falta de capacidade de reteno: As pessoas no utilizam suficientemente o conhecimento

transferido a ponto de incorpor-lo no modo de fazer seu trabalho. Caractersticas
culturais

"Aridez". A empresa no dispe de sistemas e estruturas para capacitar as pessoas a

reconhecer e agarrar oportunidades de alavancar o conhecimento existente.

Ausncia de relacionamentos "ntimos" entre fontes e receptores: Pessoas de diferentes

unidades no tm um histrico positivo de comunicao e colaborao.

4.5 Ambiente Ba

Fonte: Adaptado de Nonaka e Konno (1998)

O Ba uma forma de organizar a criao de significados, no um modo de organizao, como

a hierarquia ou a rede. Uma empresa pode ser vista como uma configurao orgnica de vrios
Ba, onde as pessoas interagem umas com as outras e com o ambiente, com base no
conhecimento que possuem e no significado que criam. Quando as empresas so vista como
configuraes orgnicas de Ba, e no como estruturas organizacionais, possvel ver qual o
tipo de conhecimento inserido, e que tipo ser criado, quem so as pessoas certas com
10

conhecimento inserido, e que tipo de interaes so necessrias entre elas para criar
conhecimento, sem estar restrito estrutura organizacional existente.
5 Definio de Cluster
Um Cluster, no mundo da indstria, uma concentrao de empresas que se comunica por
possurem caractersticas semelhantes e coabitarem no mesmo local. Elas colaboram entre si e,
assim, se tornam mais eficientes.
Este conceito foi popularizado pelo economista Michael Porter no ano 1990, no seu
livro Competitive Advantages of Nations. ("As vantagens competitivas das naes")
No mundo existem diversos clusters industriais ligados a sectores como o automvel
as tecnologias da informao, turismo, industria audiovisual, transporte, logstica, agricultura ou
pesca entre outros.
Exemplos de clusters so Silicon Valley, na rea da Califrnia (Estados Unidos) onde se
concentram um grande nmero de empresas de tecnologia (microeletrnica, tecnologias da
informao e biotecnologia) ou o Kista na Sucia.
A cooperao entre empresas tem, no ultimo ano, proliferado por variadas reas de negocio. De
forma resumida podemos agrupar as razes e motivaes principais em dois grandes grupos: A
necessidade de conseguir maior flexibilidade e por outro lado a procura de maior eficincia na
satisfao de uma oportunidade temporria.
Este fenmeno tem tido uma maior evoluo nas pequenas e medias empresas com limitada
disponibilidade de recursos (financeiros, tecnolgicos, produtivos, humanos) e com atividades
complementares.
Em geral a cooperao entre empresas pode ser de dois tipos:

Cooperao Horizontal: Envolvem geralmente acordos de longo prazo entre empresas do

mesmo sector que originam as denominadas alianas estratgicas;

Cooperao vertical: Envolve diferentes entidades da cadeia de fornecimento,

nomeadamente, fornecedores, fabricantes, distribuidores e clientes.

5.1 Identificando a Gesto do Conhecimento na Empresa Petrobras

a) Como feita a Gesto do Conhecimento
Investir no desenvolvimento de prticas de gesto do conhecimento, voltadas ao nosso contexto
de atuao, com base nos conhecimentos e experincias adquiridos pelas equipes no desempenho
de nossas atividades. Diante dos novos cenrios de desafios e com foco em inovao tecnolgica
e organizacional, a estratgia de gesto do conhecimento, a Petrobras busca aperfeioar a gesto
operacional e contribuir para os resultados do negcio mediante iniciativas que apoiam a gesto
de projetos, das competncias estratgicas, das redes organizacionais e dos ativos intangveis.
A Petrobras dispe de uma Subcomisso de Gesto do Conhecimento, que constituiu grupos de
trabalho responsveis por estudar os temas: Estratgia do Conhecimento, Aprendizagem
11

Organizacional, Gesto do Conhecimento em Projetos e Comunidades de Prticas. Foram geradas

trs metodologias, uma para a obteno de lies aprendidas em projetos, uma para diagnstico
de necessidades em gesto do conhecimento e suas respectivas prticas, e outra para identificao
dos tipos de comunidades e redes existentes na empresa, alm de perfis profissionais dos
empregados vinculados funo gesto do conhecimento. Essa subcomisso tambm trabalhou
para reforar o alinhamento das aes da cada unidade organizacional s polticas, diretrizes e
estratgia corporativa para a funo gesto do conhecimento. Os trabalhos foram apresentados
em evento interno de integrao do conhecimento no Sistema Petrobras.
O Comit Educacional de Gesto do Conhecimento, criado pela rea de Recursos Humanos e
coordenado pela Universidade Petrobras, visa desenvolver a funo gesto do conhecimento nas
disciplinas necessrias aos perfis profissionais.
b) H o incentivo para a Gesto do Conhecimento na empresa?
Capacitar os empregados faz parte dos investimentos da companhia, que incentiva a continuao
de estudos, o aprimoramento de competncias e o desenvolvimento de habilidades. Para alcanar
esse objetivo, oferecemos mecanismos de treinamento e desenvolvimento aos empregados.
Um deles est previsto em nosso modelo de gesto de competncias, aplicado a todos os
empregados, distribudos por cargo e funo. Uma das competncias individuais aplicada a
Aprendizagem Contnua e Compartilhamento do Conhecimento, que estimula a capacidade de
buscar, apreender, aplicar e disseminar conhecimentos para o crescimento pessoal e
organizacional, por meio da troca de experincias.
A companhia conta com a Universidade Petrobras (UP) para o desenvolvimento e treinamento
dos talentos e competncias de todos os seus empregados. Para isso, a UP desenvolve parcerias
com instituies educacionais do Brasil e do exterior e promove aulas presenciais ou educao
distncia, por meio do Campus Virtual, da TV Digital e do Canal TV Universitria.
5.2 Aplicao da Gesto do Conhecimento no local de Trabalho
1. (Jssica Pereira Siqueira) - No ramo empresarial em que atuo se aproveita muito bem
cada colaborador e isso prtica da Gesto do Conhecimento. Que nada mais do que
estimular e facilitar a troca, e o uso e a criao de conhecimento em toda a empresa. Com a
gesto do conhecimento, as pessoas so incentivadas a compartilhar aquilo que sabem de forma a
criar um ambiente de trabalho no qual toda experincia vlida pode ser acessada pelos outros
colaboradores e aplicada em suas atividades a fim de elevar a produtividade da companhia. A
Gesto do Conhecimento pode ser de grande valia, pois contribui para a gerao de valor,
otimizao das operaes e para melhora do atendimento ao cliente final. Por isso deve ser
aplicado nas empresas. Uma vez disseminado, o conhecimento pode ser retido por outros
colaboradores, a fim de gerar resultados sempre superiores aos do passado. Um engenheiro que
opera uma plataforma de petrleo em alto mar tem uma experincia riqussima que deve ser bem
aproveitada. preciso reconhecer e disseminar esse conhecimento para que a empresa esteja
sempre evoluindo.
Barreiras relacionadas tecnologia A probabilidade de ter diferentes sistemas de
software automaticamente aumenta com a quantidade de parceiros de comunicao. As
12

possibilidades para superar tal barreira seriam identificar um sistema que esteja de acordo com as
necessidades de todos os envolvidos.
Barreiras relacionadas organizao Ao lidar com parceiros de outros pases, diversos
problemas podem surgir. Devido a localizaes dispersas dos parceiros, as diferenas de horrio
limitam a comunicao a um pequeno espao de tempo e, portanto, comunicao indireta. A
vdeo conferncia, que considerada um importante meio de comunicao, pode no funcionar
devidamente.
Barreiras relacionadas s pessoas A barreira do idioma mencionada como um
problema ao lidar com pessoas de outras organizaes do mesmo pas, assim como de pases
estrangeiros. Quando se lida com companhias internacionais, as pessoas podem no falar um
idioma com a mesma fluncia e significado, podendo resultar em uma m interpretao. Por
exemplo, as reunies so s vezes improdutivas porque os tpicos discutidos so entendidos pela
metade.
2. (Thiago Marques do Nascimento) Na Marinha do Brasil, empresa que atuo,
considerada por muitos uma instituio slida com caracterstica e metas voltadas para a
excelncia em gesto atuante para as Organizaes Militares subordinadas ao seu comando.
Atualmente chamado de Programa de Excelncia em Gesto chamado de Programa Netuno, a
customizao do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GESPBLICA) da
Administrao Pblica Federal, institudo atravs do Decreto no 5.378, de 23 de fevereiro de
2005. A necessidade de se ter Foras Armadas to somente bem aparelhadas em busca de suas
Misses, no suficiente para atender as expectativas da sociedade contempornea. As Foras
Armadas nada mais so do que prestadoras de servio, defesa, para a sociedade e, para tal,
devem desempenhar este papel da melhor forma possvel, mesmo que em tempo de paz.
Desta forma, para a busca pela excelncia em gesto no mbito da MB, so observados os
seguintes aspectos que estimulam o conhecimento:

Social e econmico Por meio de constataes que permitam a evoluo do

Programa Netuno, e consequentemente, consolidao de uma administrao naval profissional
voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais que
proporcionem otimizao da aplicao dos escassos recursos;

Administrativo Atravs de recomendaes que promovam a conscientizao da

MB sobre a importncia do Programa Netuno e que viabilizem a aplicao das ferramentas
disponibilizadas pelo referido Programa, contribuindo para sua propagao e implantao por
toda a MB, de forma a aprimorar os modelos de gesto das OM.
6 CONSIDERAES FINAIS
A economia mundial tem passado por mudanas profundas nas ltimas dcadas. O conhecimento
tem funo cada vez mais importante nos processos produtivos das empresas, medida que
produtos e servios possuem cada vez mais conhecimento agregado. nesse cenrio em que
muitas empresas apresentam grande ineficincia por no possurem uma estrutura para
armazenamento e administrao da base de conhecimento que gerada durante o
desenvolvimento de projetos e processos. Sem essa estrutura, diversas etapas do
processo produtivo acabam sendo desenvolvidas novamente do zero a cada projeto. Alm disso,
existem ainda empresas em que processos so extremamente dependentes de um funcionrio ou
13

de um pequeno nmero deles. Na ausncia dele(s), independentemente do motivo, a empresa

pode entrar em srias dificuldades: necessidade de despender tempo e investimentos na formao
de novos profissionais que possam suprir a lacuna deixada por esse(s) funcionrio(s), por
exemplo.Para alguns ramos de atividade, como o de consultorias estratgicas, um adequado
gerenciamento do conhecimento que gerado a cada projeto fundamental para que a empresa
esteja em condies de sustentar suas vantagens competitivas no mercado.
7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial: como as
organizaes gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
Engelmore, R.; Morgan, T. (1989) Blackboard Systems. Addison-Wesley Publishing Company.
Jagannathan, V.; Dodhiwala, R.; Baum, L. S., (1989) Blackboard Architectures and Applications.
Academic Press Inc - Harcourt Brace Jovanovich, Publishers.
Gesto do Conhecimento. Disponvel em:
< http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitulo03.htm>. Acesso em: 10/06/13.
Gesto do Conhecimento. Disponvel em: <http://www.terraforum.com.br/biblioteca/
Paginas/tese_GestaodoConhecimento_44.aspx>. Acesso em: 10/06/13.
A importncia da gesto do conhecimento nas empresas. Disponvel em:
<http://www.vivencial.com.br/a-importancia-da-gestao-do-conhecimento-nas-empresas>. Acesso
em: 10/06/13.
Gesto do Conhecimento. Disponvel em: <http://www.petrobras.com.br/rs2009/pt/relatorio-desustentabilidade/praticas-trabalhistas-e-direitos-humanos/gestao-de-pessoas/treinamento-edesenvolvimento/>. Acesso em: 12/06/13.
Figueiredo, S. P. 2005, "Gesto do Conhecimento: Estratgias Competitivas para a Criao e
Mobilizao do Conhecimento na Empresa", Qualitymark Editora, Rio de Janeiro.
Gesto do Conhecimento. Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka. Programa do Livro-Texto.

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