Estímulos À Criatividade PDF

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
Janine Pohlmann Strauch
ESTMULOS CRIATIVIDADE EM EMPRESAS INOVADORAS GACHAS
Porto Alegre, 2009
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
DISSERTAO DE MESTRADO
Janine Pohlmann Strauch
ESTMULOS CRIATIVIDADE EM EMPRESAS INOVADORAS GACHAS
Dissertao de mestrado, apresentada ao

Programa
de
Ps-Graduao
em
Administrao da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul como requisito parcial para a
Obteno do ttulo de Mestre em
Administrao.
Orientador: Prof. Dr. Ivan Antnio Pinheiro
Porto Alegre, Abril de 2009

2
Folha com integrantes banca
Dados internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

S912e Strauch, Janine Pohlmann
Estmulos a criatividade em empresas

inovadoras gachas / Janine Pohlmann Strauch
2009.
111 f. : il.
Dissertao (mestrado) Universidade Federal

do Rio Grande do Sul, Escola de Administrao,
Programa de Ps-Graduao em Administrao,
Porto Alegre, 2009.
Orientador: Prof. Dr. Ivan Antnio Pinheiro
1. Inovao. 2. Criatividade. 3. Recursos
humanos. I. Ttulo.
CDU 331.101.262
Ficha elaborada pela Equipe Biblioteca da Escola de Administrao da UFRGS
A arte de ser sbio a arte de saber o que ignorar

(William James)
AGRADECIMENTOS
Agradeo a todas as pessoas que contriburam para o desenvolvimento dessa

dissertao. Em especial:
Aos meus pais, pelo contnuo incentivo para finalizar todas as etapas do curso;
Ao Professor Ivan Pinheiro, pela pacincia e por acreditar em meu tabalho;
Aos professores que, de alguma forma, foram significativos neste percurso;
Aos meus amigos e colegas de mestrado que tornaram alegres e interessantes as
discusses, e que tambm contriburam no incentivo da concluso do curso;
Aos professores que se dispuseram a participar da banca e contribuir com sugestes ao
trabalho;
s empresas que se dispuderam a participar da pesquisa;
Aos amigos, pelo apoio em vrios momentos durante a jornada.
RESUMO
A inovao perseguida pela maioria das empresas que buscam sobreviver no mercado e
obter vantagens competitivas, portanto esse um tema seguidamente pesquisado e que conduz
ao estudo da criatividade. Assim, o presente estudo tem como tema inovao e como foco a
criatividade no mbito da administrao. A inovao tratada como estratgia competitiva
para empresas, portanto a criatividade assume um papel importante, pois ela que permitir
aos executivos tomarem decises no sentido de adaptar e renovar suas empresas. Segundo a
literatura da rea, empresas lderes em inovao elaboram estratgias no sentido de estimular
a capacidade criativa de todos os seus trabalhadores para alcanarem inovaes. Portanto,
apesar de serem questes importantes para as empresas, estudos que analisam o tema da
inovao e criatividade em empresas gachas so poucos. Assim, este trabalho tem a
pretenso de buscar respostas para a seguinte questo: de que forma as empresas gachas
lderes em inovao estimulam a criatividade dos recursos humanos? Para responder a
pergunta, foi elaborado um roteiro de entrevista baseado nas abordagens de seis autores que
lidam com o tema do fomento criatividade em empresas. Com isto, realizaram-se entrevistas
com seis empresas gachas lderes em inovao no sentido de analisar as prticas das
empresas capazes de estimular a criatividade de seus funcionrios. Ao final, ainda foram
realizadas anlises comparativas das estratgias identificadas nas empresas gachas lderes
em inovao com as estratgias das empresas consideradas inovadoras pela literatura
acadmica. Como resultados, percebe-se que as empresas consideradas inovadoras gachas
adotam um nmero restrito de estratgias para o estmulo da criatividade e, desta forma,
pouco podem ser comparveis grandes empresas consideradas inovadoras pela literatura.
Palavras-chave: criatividade, estmulo, motivao, trabalhadores
ABSTRACT
The innovation is pursued by the majority of the companies whom search to survive in the
market and to obtain competitive advantages, therefore this is a subject continuously
investigated and it leads to the study of creativity. Thus, the present study takes innovation as
a subject and creativity as a focus in the scope of Management. The innovation is treated as a
competitive strategy for companies, therefore the creativity assumes an important role, since it
is creativity who will allow the executives to take decisions in the sense of adapting and
renewing its companies. According to the literature of Management, leader innovation
companies elaborate strategies in the sense of stimulating the creative capacity of all its
employees to reach innovations. So, in spite of being important questions for the companies,
studies that analyzed the subject of innovation and creativity in the scope of Rio Grande do
Suls companies are little. Thus, this work has the pretension to search answers for the
following question: of what forms, companies from Rio Grande do Sul, that are leader in
innovation, stimulate the creativity of their human resources? To answer the question, a script
of interview was elaborated based on the approaches of six authors who deal with the subject
of creativity promotion in companies. With this, interviews with six companies had been done
in the sense of analyzing the companies practices that are capable to stimulate the creativity
of its employees. To the end, it had been done a comparative analysis of the strategies
identified on the leader innovation companies with the strategies of the companies considered
innovative by the academic literature. As results, it is perceived that the companies from Rio
Grande do Sul that are considered innovative adopt a restricted number of strategies for the
creativity stimulation and, consequently, little can be comparable to the great companies
considered innovative by the literature.
Key-words: creativity, stimulus, motivation, employee
SUMRIO
1 INTRODUO ...........................................................................................................
13
2 REVISO DA LITERATURA ..................................................................................
15
2.1 Estudos sobre criatividade ......................................................................................
15
2.2 Estudos recentes sobre criatividade: o papel da motivao e do ambiente no

processo criativo ...........................................................................................................
18
2.2.1 O modelo componencial de criatividade de Amabile ..........................................
19
2.2.2 A perspectiva de sistemas de Csikszentmihalyi ..................................................
22
2.2.3 A Teoria do investimento em criatividade de Sternberg e Lubart .......................
25
2.3 Estratgias de estmulo criatividade .....................................................................
29
2.3.1 Modelo de Alencar ...............................................................................................
29
2.3.2 Abordagem de Kao ..............................................................................................
31
2.4 Inovao e criatividade ...........................................................................................
39
2.4.1 Brasilata ...............................................................................................................
41
2.4.2 Copesul.................................................................................................................
43
2.4.2 3M ........................................................................................................................
45
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .............................................................
48
4 APRESENTAO E ANLISE DOS CASOS .......................................................
56
4.1 Puras ........................................................................................................................
56
4.1.1 Prticas Organizacionais da Puras relacionadas s Categorias de Anlise das

Estratgias de Estmulo Criatividade .........................................................................
57
4.1.2 Anlise da contribuio das prticas organizacionais da Puras para o estmulo

da criatividade ...............................................................................................................
59
4.2 Braskem ..................................................................................................................
61
4.2.1 Prticas Organizacionais da Braskem relacionadas s Categorias de Anlise

das Estratgias de Estmulo Criatividade ...................................................................
62
4.2.2 Anlise da contribuio das prticas organizacionais da Braskem para o

estmulo da criatividade ................................................................................................
63
8
4.3 Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul .....................................
66
4.3.1 Prticas Organizacionais da PUCRS relacionadas s Categorias de Anlise das

67
4.3.2 Anlise da contribuio das prticas organizacionais da PUCRS para o

68
4.4 Hospital de Clnicas de Porto Alegre ......................................................................
70
4.4.1 Prticas Organizacionais do HCPA relacionadas s Categorias de Anlise das

71
4.4.2 Anlise da contribuio das prticas organizacionais do HCPA para o estmulo

da criatividade ...............................................................................................................
72
4.5 Plaza So Rafael .....................................................................................................
74
4.5.1 Prticas Organizacionais do Plaza So Rafael relacionadas s Categorias de

Anlise das Estratgias de Estmulo Criatividade ......................................................
75
4.5.2 Anlise da contribuio das prticas organizacionais do Plaza So Rafael para

o estmulo da criatividade .............................................................................................
77
4.6 Empresa X ...............................................................................................................
79
4.6.1 Prticas Organizacionais da Empresa X relacionadas s Categorias de Anlise

das Estratgias de Estmulo Criatividade ...................................................................
79
4.6.2 Anlise da contribuio das prticas organizacionais da Empresa X para o

81
4.7 Analise da motivao dos empregados frente s estratgias de estmulo

criatividade adotadas pelas empresas em estudo ..........................................................
87
5 DISCUSSO DOS RESULTADOS ..........................................................................
91
6 ANLISE COMPARATIVA DAS ESTRATGIAS ..............................................
97
6.1 Anlise Comparativa das Estratgias de Estmulo Criatividade das Empresas

Estudadas em Relao s estratgias da Brasilata ........................................................
97

Estudadas em Relao s estratgias da Copesul .........................................................
99

9
Estudadas em Relao s estratgias da 3M .................................................................
100
7 CONCLUSES ...........................................................................................................
103
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................
107
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Estmulos intrnsecos e extrnsecos no processo criativo ................................... 28

Quadro 2. Estratgias de estmulo criatividade dos indivduos no ambiente de trabalho . 35
Quadro 3. Sntese das estratgias de estmulo criatividade das empresas Brasilata,
Copesul e 3M ....................................................................................................................... 47
Quadro 4. Empresas gachas inovadoras localizadas na regio metropolitana de Porto
Alegre ................................................................................................................................... 50
Quadro 5. Empresas gachas inovadoras que participaram do estudo ................................ 51
Quadro 6. Estratgias de estmulo criatividade das empresas estudadas em relao s
categorias de anlise das estratgias propostas pelos autores referenciados .......................
84
11
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Roteiro de entrevista .............................................................................................. 112
12
1 INTRODUO
A busca pela inovao uma questo de sobrevivncia para a maioria das empresas,
devido aos constantes desafios emergentes de um contexto globalizado e imprevisvel. A
rapidez e profundidade das mudanas trazem dvidas e inseguranas que devem ser
solucionadas pelos executivos sem o apoio de normas tradicionais preestabelecidas. Assim, a
criatividade assume um papel importante, pois ela que permite aos executivos tomar as
decises para adaptar e renovar suas empresas a fim de continuar competindo no mercado.
Toda a inovao comea com uma idia criativa. Portanto, abrir espao para a
criatividade no ambiente de trabalho fundamental para as empresas enfrentarem seus
desafios. Para isto, empresas inovadoras elaboram uma srie de estratgias no sentido de
motivar seus empregados a desenvolver o pensamento criativo. Os empregados se libertam,
assim, de um posto onde o que interessava aos executivos era a perfeio na execuo de
trabalhos padronizados, para uma nova categoria onde a autonomia e a flexibilidade so mais
marcantes e desejadas pelos superiores.
Para que trabalhadores venham a pensar criativamente e propor suas idias criativas,
necessrio que o ambiente organizacional da empresa estimule e reconhea as idias, pois a
atividade criativa no funo unicamente do ser humano que cria. Assim, percebe-se que
empresas consideradas inovadoras pela literatura que trata sobre o tema, buscam a
criatividade diariamente; uma meta estratgica. Utilizando todo o potencial criativo de seus
empregados, essas empresas procuram descobrir quais estratgias podem ser capazes de
despertar o potencial criativo dos seus empregados para que eles gerem e expressem suas
idias. Dessa forma, rompe-se com a abordagem tradicional de considerar a criatividade como
um conjunto de traos individuais imutveis, passando para o entendimento da criatividade
como um fenmeno complexo que mantm relao com o ambiente onde os indivduos se
inserem. Portanto, entende-se que para a criatividade se expressar, caractersticas tanto dos
indivduos como dos ambientes onde eles esto inseridos devem ser observadas.
Apesar da importncia do tema da criatividade na rea da administrao de empresas,
no foram encontrados estudos que analisassem a questo da criatividade em empresas
gachas conforme apurado em pesquisas em bases de dados acadmicas. Portanto, frente a
esta verificao, e constatao de que empresas consideradas inovadoras pela literatura
adotam estratgias de estmulo criatividade dos empregados, partiu-se do pressuposto que
empresas inovadoras gachas tambm contam com estratgias que visam motivar seus
empregados ao desenvolvimento do pensamento criativo. Para isto, foi levantada a seguinte
13
questo: de que forma as empresas gachas lderes em inovao estimulam a criatividade dos
recursos humanos?
Portanto, tendo como foco de pesquisa um grupo de empresas gachas reconhecidas
como inovadoras, o objetivo do presente trabalho foi identificar as estratgias de estmulo
criatividade dos empregados adotadas por empresas gachas lderes em inovao. Como
objetivos especficos, adotou-se: (a) identificar prticas organizacionais das empresas
inovadoras gachas que mantinham relao com a categorizao das estratgias de estmulo
criatividade utilizada no trabalho; (b) analisar as prticas organizacionais identificadas nas
empresas em relao as suas contribuies para o estmulo da criatividade dos empregados;
(c) analisar a motivao dos empregados frente s estratgias de estmulo criatividade
adotadas pelas empresas; e, (d) analisar comparativamente as estratgias de estmulo
criatividade dos empregados utilizadas pelas empresas inovadoras gachas com as estratgias
das empresas considerada inovadoras pela literatura. Para atingir tais objetivos, foi levantada
uma srie de variveis contidas nas pesquisas de autores que abordam o tema da criatividade.
Assim, testou-se a contribuio da literatura em um contexto ainda no estudado.
Alm desta introduo, o trabalho conta com uma seo de Reviso da Literatura,
onde so apresentadas consideraes sobre o estudo da criatividade, novas perspectivas e
estratgias para o estmulo da criatividade dos indivduos, e exemplos de empresas inovadoras
que adotam estratgias de estmulo criatividade dos empregados. Aps esta seo, so
tratados os Procedimentos Metodolgicos utilizados no desenvolvimento do trabalho. Na
sequncia, realizada a Apresentao e Anlise dos Casos em estudo, onde se identificam, em
princpio, as prticas organizacionais adotadas por cada uma das empresas e, em seguida,
realizada a anlise destas prticas em relao as suas contribuies para o estmulo da
criatividade dos empregados. Ao final desta seo, feita uma anlise da motivao dos
empregados frente s estratgias de estmulo criatividade adotadas pelas empresas. Na seo
seguinte, parte-se para uma Discusso dos Resultados, onde realizada a anlise cruzada dos
dados coletados no trabalho. Na ltima seo de anlise dos dados realizada uma Anlise
Comparativa das Estratgias de estmulo criatividade das empresas estudadas em relao s
estratgias das empresas consideradas inovadoras pela literatura. Por fim, apresentam-se as
Concluses do trabalho.
14
2 REVISO DA LITERATURA
A reviso da literatura apresenta as contribuies de estudos sobre criatividade, bem
como uma passagem sobre como ocorreu o incio das discusses sobre o tema. As
contribuies tericas recentes sobre criatividade na perspectiva da rea da administrao de
empresas so expostas e algumas destas so indicadas como bases para este trabalho. Ao
final, h a apresentao de exemplos de empresas que so apontadas como inovadoras pela
literatura acadmica da rea.
2.1 Estudos sobre criatividade
Os estudos sobre o fenmeno da criatividade sempre estiveram relacionadas s
doutrinas filosficas e cientficas das pocas correspondentes. Assim, a interpretao do que
se considera criativo ocorre em um contexto nico, composto por fatores sociais, culturais e
tecnolgicos especficos. As definies e abordagens da criatividade atravessaram diferentes
pontos de vista, desde o enfoque filosfico espiritual, nos tempos antigos, at as recentes
pesquisas. Ainda hoje no h uma teoria universalmente aceita para a criatividade, entretanto
consente-se que a criatividade um privilgio dos seres humanos.
At o incio do sculo XX, pouco foi discutido academicamente sobre o poder de criar
do homem. No contexto histrico da Antiguidade Clssica, a criatividade era considerada uma
manifestao divina. O indivduo considerado criativo era, para os filsofos da poca, como
um vaso vazio, onde um ser divino o encheria de inspirao (STERNBERG e LUBART,
1999). A criatividade era resultante de uma fora intuitiva que gerava uma inspirao
transcendental, na qual o criador perdia o controle sobre si mesmo. A criatividade foi ainda
percebida como uma forma de loucura, dada sua aparente espontaneidade e irracionalidade, e,
tambm, como uma categoria de gnio com desenvolvida capacidade intuitiva. Esta ltima
interpretao, nascida no final do perodo do Renascimento, brindava pessoa criativa como
uma espcie rara na sociedade. Outra perspectiva da criatividade foi dada pelas teorias
biolgicas que do continuidade idia de que a criatividade um atributo que no pode ser
ensinado, porm pode ser transmitido geneticamente (KNELLER, 1978; WHECHSLER,
1998).
As teorias filosficas permaneceram at o surgimento do mtodo cientfico quando,
gradualmente, a criatividade comea a possuir fundamentaes mais slidas e verificveis.
Assim, a partir do sculo XIX, a criatividade passa a receber um tratamento cientfico
proporcionado pelo desenvolvimento da Psicologia. As contribuies do Associasionismo,
15
Gestalt e Psicanlise so a base dos conceitos modernos sobre o tema, portanto muitas das
conceituaes encontradas sobre criatividade esto enraizadas nesta rea do conhecimento
(KNELLER, 1978 e WECHSLER, 1998). Como protesto Psicanlise, que via no
inconsciente as origens tanto da neurose como da criatividade, surge a Psicologia Humanista
enfatizando que a tendncia humana em sentido auto-realizao a fora motora da
criatividade. Com o desenvolvimento de tais escolas, diversos estudos foram realizados na
busca de medir os processos criativos de indivduos criativos, determinar suas peculiaridades
psicolgicas e buscar os fundamentos neurticos ou subliminares do ato criativo (GARDNER,
1999). Conforme observam Alencar e Fleith (2003), at os anos 70 o objetivo dos estudiosos
era delinear o perfil do indivduo criativo e desenvolver programas e tcnicas para favorecer a
expresso da criatividade.
Na rea das organizaes, as pesquisas so bem mais recentes e em menor nmero.
Alguns estudiosos que investigam a criatividade percebem uma dificuldade de compreenso
do tema por parte dos profissionais relacionados gesto de empresas. Para Schlochauer
(2006) isso acontece pelo fato de o termo criatividade aplicar-se mais facilmente arte do que
aos negcios. Outro motivo para esta incompreenso pode ser a inexistncia de ajustes das
pesquisas na rea da administrao, j que estas tendem a forar os resultados obtidos nas
investigaes nas reas das artes, psicologia, educao e histria da cincia para a sua rea de
atuao (FORD e GIOIA, 1995 apud PAROLIN, 2003).
Um dos marcos do estudo da criatividade na rea da Administrao de empresas o
livro Applied Imagination, de Alex Osborn (1953). O livro circulou em vrias escolas dos
Estados Unidos ensinando aos alunos uma tcnica quantitativa de gerao de idias: o
brainstorm. Esta tcnica realizada reunindo-se um grupo de pessoas para discutir um
problema e tentar encontrar uma soluo. Os indivduos participantes devem se sentir
confortveis e livres a expressarem suas opinies, pois qualquer idia expressa vlida e
bem-vinda. Os participantes devem, portanto, livrar-se de quaisquer inibies e do uso do
raciocnio lgico, j que este no possibilita uma diversidade de idias1. As idias resultantes
Alm das caractersticas inerentes aos indivduos, como a timidez e o hbito do raciocnio lgico, Osborn
(1987, p. 35) lembra que existem caractersticas do meio que tambm afetam a produo de idias. Para o autor,
a criatividade se revela flor to delicada que o elogio tende a faz-la desabrochar, enquanto o desnimo, muitas
vezes, a faz murchar em boto, assim o autor entende que mais e melhores idias sero produzidas se os
esforos dos indivduos forem apreciados.
16
passam por uma avaliao de especialistas que buscam uma soluo para o problema
atendendo a determinados critrios pr-estabelecidos, como critrios financeiros.
Outros autores tambm seguiram a forma de abordagem de Osborn. De Bono (2002) e
Oech (1988) so autores que entendem a criatividade como um processo mental que pode ser
estimulado com o uso de ferramentas. Para esses autores, a criatividade uma forma de
solucionar problemas e que pode ser alcanada com a utilizao de determinadas ferramentas.
De Bono (2002) indica o uso do pensamento lateral em oposio ao vertical, ou seja, ao
pensamento analtico tpico de resoluo de problemas presente na sociedade ocidental que
no busca gerao de idias, mas sim uma nica e correta. Esta forma de pensamento,
segundo o autor, ineficaz realidade competitiva caracterstica dos dias atuais, pois inibe a
criao de novas idias2. Assim, a tcnica do pensamento lateral consiste em um processo
deliberado e sistemtico para ativar a capacidade mental na gerao e desenvolvimento do
pensamento criativo. Esta uma prtica para fazer a mente seguir caminhos diferentes
daqueles aos quais est habituada, porm seu uso no uma opo fcil, pois a educao
ortodoxa que transmitida maioria dos indivduos treina a mente para achar solues
comuns e previsveis para problemas, ou seja, ao uso nico do pensamento vertical3.
Oech (1988) tambm percebe as desvantagens do pensamento lgico e rotineiro. Deste
modo, o autor lista, em seu livro, dez bloqueios mentais que impedem os indivduos de serem
mais criativos, indicando o que pode ser feito para acabar com esses bloqueios. Para o autor, o
conhecimento a matria-prima das novas idias, porm no o bastante para tornar uma
2
Os profissionais que tendem a utilizar com mais naturalidade o pensamento voltado para a gerao de idias,
para De Bono (2002), so os jornalistas e os publicitrios. Entre os indivduos que usam o pensamento vertical
em suas profisses encontram-se: os advogados, mdicos e, em certa medida, os homens de negcios que
preferem a rigidez, a inflexibilidade e o controle no trabalho. Segundo o autor, em organizaes ortodoxas, o que
se busca nos profissionais so as caractersticas pessoais de esforo, energia e uniformidade mental, e no a
gerao de idias. De Bono, contrrio a estas formas de organizao, acredita que o pensamento lateral seja til
para a gerncia geral, e no s para o departamento de pesquisa, e que empresas devem utilizar ao mximo
pessoas de idias porm, isso raramente acontece.
3
Entre as tcnicas listadas em seu livro (O Pensamento Lateral) para o estmulo do raciocnio criativo, De Bono
(2002) sugere: distorcer as idias dominantes at que estas percam sua identidade e deixem de ser um vcio
mental, pr-determinar um nmero de modos atravs dos quais situaes podem ser interpretadas (com a prtica
esta tcnica se torna mais fcil e a pessoa passa a acreditar que os modos alternativos so to razoveis quanto o
pensamento primeiro e lgico), mudar a nfase de um problema (ou seja, romper com o foco usual de ateno
em um problema) e utilizar a tcnica do brainstorm para estimular a gerao e interao casual de idias.
17
pessoa criativa: o pensamento criativo supe uma atitude, uma perspectiva, que leva a
procurar idias, a manipular conhecimento e experincia. Na busca da criatividade, o
indivduo usa idias malucas, bobas e impraticveis como trampolins para idias novas [...]
viola normas ocasionalmente e caa idias em locais inusitados (VON OECH, 1988, p. 18).
A estratgia eficaz consiste em revolucionar e desafiar normas que foram transmitidas pela
educao ortodoxa, segundo o autor.
Mais recentemente, destaca-se uma nova abordagem para os estudos da criatividade.
Esta nova abordagem considera a criatividade como um fenmeno complexo onde mltiplos
componentes devem convergir para que ela ocorra. Entre os pesquisadores que esto
desenvolvendo estudos nesta nova abordagem destaca-se Amabile, Csikszentmihalyi,
Sternberg e Lubart, para fins do presente trabalho. Nos estudos destes autores encontram-se
pesquisas e discusses acerca dos estmulos motivacionais intrnsecos e extrnsecos dos
indivduos na perspectiva do trabalho criativo e da influncia de fatores que esto presentes
nos ambientes onde os indivduos se inserem, alm de investigaes sobre os demais
componentes envolvidos no fenmeno da criatividade4.
2.2 Estudos recentes sobre criatividade: o papel da motivao e do ambiente no processo
criativo
A seguir so apresentadas trs abordagens de autores que enxergam a produo
criativa de forma complexa e sistmica, estando relacionada a um conjunto de fatores
referentes tanto ao indivduo quanto ao ambiente onde se encontra inserido. H, portanto,
entre os autores, a preocupao com a questo dos estmulos motivacionais capazes de fazer
com que os indivduos venham a pensar criativamente e com o papel do ambiente para a
produo criativa. Tais preocupaes tambm so caracterizadas como fundamentais para que
as pessoas venham a exprimir seu potencial criativo para o presente trabalho.
Hill e Amabile (1993) comentam que esta nova abordagem surgiu alm do desejo de buscar uma conceituao
mais completa para se estudar a criatividade. Para os autores existe evidncia considervel de que fatores sociais
e ambientais representam papel crucial na performance criativa dos indivduos. Estas evidncias se originam de
autobiografias, cartas, dirios, e demais materiais pessoais de cientistas, artistas e escritores que so
reconhecidos por suas conquistas criativas e que revelaram se encontrar em situaes onde se sentiam sem
motivao para executar seus trabalhos por influncia de fatores scio-ambientais.
18
2.2.1 O modelo componencial de criatividade de Amabile

Amabile5 entende a criatividade como um fenmeno de mltiplas faces e que ocorre
pela interao de trs componentes: (i) habilidades de domnio relevantes (domain-relevant
skills), (ii) habilidades criativas relevantes (creativity relevant skills), e (iii) motivao
intrnseca pela tarefa (intrinsic task motivation). Para que a criatividade ocorra necessrio
que os trs componentes existam e estejam em interao. Esta viso constitui o Modelo
Componencial de Criatividade de Amabile (HILL e AMABILE, 1993).
O primeiro componente do modelo, habilidades de domnio relevantes, inclui
elementos relacionados ao nvel de conhecimento que um indivduo possui em um
determinado domnio (por exemplo, conhecimentos em qumica), habilidades tcnicas
necessrias e especficas para se trabalhar no domnio (como habilidades de laboratrio), e um
talento especial no domnio (como um talento para visualizar molculas e suas interaes).
Para Amabile (1992), este primeiro componente do modelo depende de habilidades
cognitivas, motoras e perceptivas e da educao formal e informal do indivduo.
O segundo componente, habilidades criativas relevantes, abarca um estilo cognitivo
marcado por uma habilidade em quebrar hbitos costumeiros de pensamento e por uma
apreciao pela complexidade. Inclui ainda um estilo de trabalho caracterizado por uma
destreza em se concentrar por longos perodos de tempo, sensibilidade em saber quando
abandonar um problema por um perodo de tempo, alto nvel de energia, persistncia, e um
conhecimento implcito ou explcito de heursticas criativas. Essas caractersticas podem ser
influenciadas por treinamento, pela experincia do indivduo em gerar idias e por sua
personalidade6 (AMABILE, 1992; AMABILE, 1994) e so elas que determinam o que uma
pessoa pode fazer (ou seja, o que capaz de fazer) em um determinado domnio entretanto,
a motivao que determina o que realmente ser feito pela pessoa (AMABILE e CONTI,
1997).
A escolha em incluir as idias de Amabile neste trabalho pode ser explicitada e evidenciada tambm pela
seguinte citao: in the many articles that explore the factors that influence individual creativity, the work of
Amabile is among the most cited (HANNAH, 2004).
6
As caractersticas de personalidade so relacionadas a traos de independncia, disciplina, orientao para a
tomada de risco, tolerncia na ambigidade, perseverana nos momentos de frustrao e uma relativa indiferena
por apreciao social (BARRON, 1955; FELDMAN, 1980; GOLANN, 1963; HOGARTH, 1980;
MACKINNON, 1962; STEIN, 1974 apud AMABILE, 1994).
19
O terceiro componente, motivao intrnseca pela tarefa, determina o que poder ser
feito pelo indivduo. As diferenas no resultado de uma atividade so influenciadas pelo tipo
de motivao de cada pessoa, que pode ser de dois tipos: motivao intrnseca e estmulo
extrnseco. A motivao intrnseca aquela que surge do interesse, divertimento,
envolvimento com a tarefa que est sendo realizada ou um sentimento de desafio pessoal no
trabalho. Se relaciona, portanto, ao desejo interno da pessoa em se envolver em uma tarefa
por entender ser interessante, desafiadora e prazerosa para ela. J o estmulo extrnseco surge
de objetivos que so alheios tarefa em si, tais como alcanar uma recompensa prometida ou
ganhar uma competio assim, o envolvimento que a pessoa tem com a tarefa ocorre por
motivos externos atividade.
A
motivao
intrnseca
rene
elementos
como:
interesse,
competncia
autodeterminao pela tarefa (AMABILE et al., 2002). Quando o nvel de motivao

intrnseca alto, as pessoas se envolvem e podem buscar mais informaes sobre a atividade
e, ainda, romper com estilos habituais de produo de idias levando a gerao de idias
criativas (HILL e AMABILE, 1993). Na opinio de Collins e Amabile (1999, p. 298), a
motivao intrnseca a fora que faz a diferena na produo criativa: embora a
criatividade possa nascer de uma complexa interao entre foras motivacionais, a motivao
que se origina do envolvimento pessoal do indivduo no trabalho amor, se voc preferir
crucial para altos nveis de criatividade em qualquer domnio.
Embora a motivao para a tarefa possa ser considerada uma caracterstica prpria, de
cada indivduo, ela pode ser cultivada em larga escala pelo ambiente social, entende Amabile.
Nesse sentido, a autora explora o estmulo extrnseco como o elemento que exerce influncia
na motivao dos indivduos. Tal estmulo se refere ao envolvimento de um indivduo em
uma tarefa, porm este envolvimento tem como objetivo alcanar alguma meta externa
tarefa, e no em realizar a tarefa por pura vontade prpria.
Em seu modelo componencial de criatividade, Amabile (1994) defende o papel da
motivao como o componente mais importante. Isso ocorre por dois motivos: (1) o
componente mais fcil de ter influncia direta, pois fortemente sujeito foras ambientais, e
(2) no h habilidades no domnio ou em mtodos de pensamento criativo que podem
compensar uma falta de motivao intrnseca para executar uma tarefa. Sem motivao
intrnseca, o indivduo realiza uma tarefa para satisfazer a objetivos extrnsecos ou pode, at
mesmo, no executar a tarefa. Uma pessoa com alto nvel de motivao intrnseca busca
20
habilidades e conhecimentos de outros domnios para realizar seu trabalho7. Portanto, para
tentativas de aumento da criatividade dos indivduos no ambiente de trabalho pode ser melhor
focar no componente motivao. Ao contrrio dos outros dois componentes da teoria, a
motivao pela tarefa pode ser influenciada de forma mais rpida, fcil e barata atravs de
pequenas mudanas no ambiente (AMABILE, 1992).
Para o estmulo da criatividade dos indivduos no ambiente de trabalho, Amabile
(1983, 1989, 1996 apud ALENCAR e FLEITH, 2003) sugere:
(1) encorajar autonomia do indivduo, evitando controle excessivo;
(2) cultivar a autonomia e independncia enfatizando valores ao invs de regras;
(3) ressaltar as realizaes sem o uso de notas ou prmios;
(4) enfatizar o prazer no ato de aprender;
(5) evitar situaes de competio8;
(6) encorajar comportamentos de questionamento e curiosidade;
(7) usar feedback informativo;
(8) dar opes de escolha aos indivduos; e
(9) apresentar exemplos de pessoas criativas.
Segundo Collins e Amabile (1999), a melhor maneira de ajudar a aperfeioar o potencial
criativo dos indivduos permitir que eles faam algo que realmente amam. Escolher em qu
trabalhar faz com que os indivduos busquem questes as quais eles se sentem verdadeiramente
7
Entretanto, a autora entende que os trs componentes do modelo devem estar em interao, pois a motivao
intrnseca no o fator nico necessrio para se ter a produo de um trabalho criativo. Todos os componentes
so importantes criatividade, e esta ocorrer pela fora de cada um dos componentes em interao (AMABILE
e HENNESSEY, 1992).
8
Amabile (1982 apud AMABILE, 1992) apresenta um exemplo sobre como a competio por prmios pode ser
prejudicial para a criatividade em crianas: a autora realizou um estudo com dois grupos de crianas que
deveriam fazer trabalhos de colagem. Para um grupo de crianas foi dito que seus trabalhos estariam competindo
por prmios e, para o outro grupo, nada foi dito. As crianas que acreditavam que estavam competindo
produziram trabalhos com um menor grau de criatividade comparado s crianas que no estavam competindo.
Outro fator notado no experimento foi que as crianas que estavam no grupo sem competio utilizaram uma
variedade muito maior de materiais em seus trabalhos que o grupo competitivo neste, as crianas optaram por
uma abordagem mais conservativa, utilizando um nmero moderado de cores e pedaos de materiais para
desenvolver suas colagens.
21
motivados o que servir de base para um desempenho criativo no trabalho. Portanto, no

ambiente de trabalho, os empregados (principalmente aqueles que atuam em tarefas as quais a
criatividade desejada) devem ser encorajados a explorar diferentes tarefas no sentido de
descobrir quais so aquelas que sentem prazer em realizar.
2.2.2 A perspectiva de sistemas de Csikszentmihalyi

Ao se deparar com perspectivas estritamente antropocntricas a respeito do estudo do
fenmeno da criatividade, Csikszentmihalyi (1999) se viu forado a adotar uma viso que
abrangesse o ambiente no qual o indivduo se insere. Assim, o autor entende que o fenmeno
da criatividade no deve ser analisado somente em perspectiva das caractersticas do
indivduo criativo, mas sim incluir os elementos sociais contidos no ambiente que o rodeiam:
''criatividade no ocorre dentro da cabea das pessoas, mas sim pela interao entre os
pensamentos das pessoas e o contexto scio-cultural. A criatividade um fenmeno
sistmico, ao invs de individual (CSIKSZENTMIHALYI, 1996, p. 23).
Em relao idia ou ao produto criativo, Csikszentmihalyi (1996) entende que estes,
para serem considerados criativos, tm que possuir algum tipo de reconhecimento pelo
ambiente, pois a nica condio de se saber se so realmente criativos atravs de uma
avaliao social. Este reconhecimento feito por juzes ou avaliadores que julgam a
originalidade das idias e as declaram criativas ou no. Antes desta avaliao, a idia ou
produto considerada potencialmente criativa (GARDNER, 1996, p. 31). Assim, uma idia
ou produto no depende unicamente de suas qualidades para ser criativa, mas sim no efeito
que capaz de produzir nas outras pessoas que est exposta. Dessa forma, Csikszentmihalyi
declara que a criatividade um fenmeno que ocorre atravs da interao entre o idealizador e
a sua platia: a criatividade no o resultado unicamente de indivduos, mas sim de sistemas
sociais que realizam julgamentos sobre os produtos dos indivduos (CSIKSZENTMIHALYI,
1999, p. 314).
Ao inserir o ambiente no estudo sobre a atividade criativa, Csikszentmihalyi (1999)
levanta dois aspectos: um aspecto cultural ou simblico que chamado de domnio (domain),
e um aspecto social que chamado de campo (field). Assim, a criatividade um processo que
pode ser observado unicamente por uma interseco, onde indivduos, domnios e campos
interagem (CSIKSZENTMIHALYI, 1999). Tem-se, portanto, trs elementos centrais e
interativos ao se tratar de criatividade, segundo o autor: (1) o talento individual ou a pessoa;
(2) o domnio ou disciplina em que um indivduo est trabalhando; e, (3) o campo circundante
que faz julgamentos a cerca da qualidade dos indivduos ou produtos.
22
O primeiro elemento do modelo de sistemas trata do indivduo. Este o agente capaz

de produzir variaes e introduzir mudanas no domnio ou rea de conhecimento. As
caractersticas mais acentuadas de indivduos criativos so: curiosidade, entusiasmo,
motivao intrnseca, abertura a experincias, persistncia e flexibilidade em se adaptar a
diferentes situaes9. Csikszentmihalyi (1996 apud ALENCAR e FLEITH, 2003) diz ser
importante que o indivduo esteja inserido em um ambiente que estimule a produo criativa,
oferea oportunidades de acesso e atualizao de conhecimentos, propicie o acesso a mentores
e recursos como livros e computadores para que sua criatividade possa aflorar.
Quanto ao aspecto da motivao intrnseca e dos estmulos extrnsecos pela tarefa,
ainda se referindo ao primeiro elemento do modelo, Csikszentmihalyi prope que um estado
intrinsicamente motivado alcanado quando os indivduos esto engajados em uma
atividade em que os desafios se comparam ao nvel de habilidade que possuem na tarefa
(CSIKSZENTMIHALYI & CSIKSZENTMIHALYI, 1988 apud AMABILE e COLLINS,
1999). Este estado chamado pelo autor de estado de fluncia10 (flow state) e descrito como
uma experincia onde o envolvimento entre o indivduo com a atividade atinge seu ponto
mximo os sentimentos de divertimento e concentrao so intensificados tanto que a
passagem do tempo pode parecer devagar. J estimuladores extrnsecos no processo criativo
podem fazer com que as pessoas dividam sua ateno entre as metas extrnsecas e a tarefa a
ser realizada, resultando em uma nfase menor na atividade e, portanto, em menores nveis
de ateno e o envolvimento11.
Em relao s caractersticas dos indivduos criativos, Csikszentmihalyi (1999, p. 331) acrescenta que estes so
mais identificados pela sua diversidade de personalidade do que por caractersticas ou traos nicos de
comportamento. Dessa forma, os criativos no so somente introvertidos, mas podem ser tanto introvertidos
como extrovertidos dependendo da fase do processo criativo em que esto envolvidos no momento. Para o
autor: o que dita o comportamento destes indivduos no uma estrutura interna rgida, mas sim o que a
interao entre eles e o domnio em que esto trabalhando demanda.
10
Csikszentmihalyi (1975, 1996 apud AMABILE et al., 2005) sugere que o processo criativo geralmente
caracterizado por um estado de fluncia; uma emerso psicolgica temporria do indivduo com a tarefa, a qual
envolve sentimentos positivos como divertimento e entusiasmo. Conceitualmente esses sentimentos so
similares queles da motivao intrnseca, como: sentir-se apaixonadamente envolvido com a tarefa, ter interesse
profundo e positivamente desafiado por ela.
11
Em relao ao papel da motivao intrnseca e extrnseca no desenvolvimento de atividades, Csikszentmihalyi
entrevistou uma srie de profissionais que so considerados criativos no campo onde atuam a pesquisa
abrangiu engenheiros, qumicos, escritores, msicos, pessoas de negcio (businesspersons),
historiadores,
23
O segundo elemento do modelo, domnio, se refere a um corpo organizado de

conhecimentos associados a uma determinada rea. formado, ento, por um conjunto de
regras e procedimentos simblicos estabelecidos culturalmente (ou seja, conhecimento
estruturado, transmitido e compartilhado em uma ou vrias sociedades) e que so tidos como
referncia para se estabelecer algo novo. As contribuies criativas geradas pelos indivduos
promovem mudanas nos domnios, porm para que isso seja possvel essencial que o
indivduo tenha conhecimentos acerca de tal domnio e esteja insatisfeito com o status quo
(CSIKSZENTMIHALYI, 1999). Assim, uma idia ou produto criativo criativa tem maiores
chances de ocorrer quando o indivduo tem amplo acesso informao relativa ao domnio. O
acesso informao pode ocorrer por meio de livros, revistas, internet, relatrios, vdeos, etc.
Quando as informaes pertinentes ao domnio so conectadas entre si, so claras, relevantes
e aprofundadas, despertam o interesse do indivduo e impulsionam o seu engajamento na rea
e a possvel mudana no domnio por suas contribuies criativas.
O campo, ltimo elemento do modelo, inclui todos os indivduos que julgam se uma
nova idia ou produto criativo e, tambm se til e aplicvel. O reconhecimento do campo
pelo carter de utilidade e, assim, define se a idia ou produto deve ser includo em certo
domnio. Os indivduos julgadores constituem um grupo de experts que conhecem o domnio
e o seu saber reconhecido por demais indivduos. Assim, mudanas somente sero
adotadas se forem sancionadas por este grupo (CSIKSZENTMIHALYI, 1999). Tem-se,
assim, que o campo a organizao social do domnio.
O campo, no domnio das artes, por exemplo, constitudo por professores, curadores
de museus, crticos e colecionadores. J, em uma empresa, o campo pode ser os gestores que
iro avaliar se uma determinada idia pode vir a se tornar um produto ou servio inovador. As
novas idias sugeridas pelos indivduos somente sero aceitas se o perfil do campo for
receptivo; caso o campo for defensivo, rgido e com um sistema social que no estimula a
criatividade, as idias no sero recebidas. Portanto, o campo deve estimular a produo de
idias novas. Segundo Csikszentmihalyi (1999, p. 327 apud ALENCAR e FLEITH, 2003), ''o
quanto de criatividade existe em um dado momento no determinado somente por quantos
indivduos originais esto tentando mudar os domnios, mas tambm por quo receptivo
inovao o campo. Assim, no caso de algum desejar aumentar a freqncia de criatividade,
arquitetos, fsicos, entre outros. O autor declara que todos os indivduos respondentes colocam o prazer em
realizar
suas
tarefas
frente
de
qualquer
recompensa
extrnseca
que
podem
vir
receber
(CSIKSZENTMIHALYI, 1996).
24
pode ser mais vantajoso trabalhar ao nvel dos campos do que ao nvel dos indivduos''.
Entende-se, portanto, que se o ambiente social oferecer recursos, reconhecimento e
oportunidades aos indivduos, maior ser a probabilidade de contribuies criativas serem
geradas.
Pelo modelo de sistemas do autor, a criatividade somente ser reconhecida se for
operacionalizada em um sistema de regras culturais, e no poder trazer nada de novo a no
ser pelo apoio e suporte de seus pares. Assim, a criatividade deixa de ser uma funo centrada
no indivduo (como nas abordagens mais antigas sobre criatividade) e passa para uma viso
sistmica a respeito de quo acessvel os sistemas simblicos so e quo receptvel os
sistemas sociais so com as idias inovadoras. Faz mais sentido, portanto, dar nfase para as
comunidades (sistemas sociais, ambientes) que podem (ou no podem) criar indivduos
criativos que para o indivduo sozinho (CSIKSZENTMIHALYI, 1999).
2.2.3 A Teoria do investimento em criatividade de Sternberg e Lubart
A teoria do investimento em criatividade de Sternberg e Lubart (1991, 1995, 1996
apud LUBART, 1999; STERNBERG e LUBART, 1999) inclui elementos do modelo
componencial
de
Amabile
e,
tambm,
elementos
da
abordagem
sistmica
de
Csikszentmihalyi, por considerarem relevantes para a produo criativa demais autores

tambm foram includos, tais como MacKinnon (1965), Barron (1969) e Simonton (1988).
Segundo a teoria proposta por Sternberg e Lubart, a produo criativa resultado da
convergncia de seis fatores distintos e inter-relacionados: (1) habilidades intelectuais, (2)
estilos de pensamento, (3) conhecimento, (4) personalidade, (5) motivao e (6) contexto
ambiental.
De acordo com os autores, a teoria do investimento afirma que as pessoas criativas so
como investidores de sucesso no mercado financeiro: compram na baixa e vendem na alta
(LUBART e RUNCO, 1999; STERNBERG e WILLIAMS, 1996). Isto ocorre da seguinte
forma: a pessoa criativa possui os recursos necessrios para a atividade criativa, ou seja,
possui idias novas ou que tm potencial de crescimento. Quando essas idias so propostas
ao mercado pela primeira vez elas, elas so geralmente rejeitadas pelo pblico, pois so vistas
como idias bizarras, inteis ou mesmo tolas; neste momento que a pessoa criativa compra
na baixa, por apresentar ao pblico uma idia mpar e buscar convencer outras pessoas do
valor desta idia. Aps desenvolver em uma idia e convencer outras pessoas de seu valor, a
pessoa vende a idia na alta apresentando-a ao pblico no momento certo de serem
apreciadas e no serem copiadas (LUBART, 1999; STERNBERG e LUBART, 1999, p. 10).
25
A respeito dos seis fatores que compem a teoria de Sternberg e Lubart, os autores
explicam que cada um desses deve ser entendido de forma interativa com os outros. Existem,
entretanto, situaes onde um fator mais elevado pode compensar outro. Por exemplo, um alto
nvel do fator motivacional pode contrabalanar um contexto ambiental de baixo nvel, ou
seja, a motivao pode superar um ambiente menos propcio expresso da criatividade os
autores indicam que quando um fator se encontra ausente ou quase nulo esta situao mais
difcil de ocorrer (STERNBERG e LUBART, 1999). De forma que o presente trabalho
preocupa-se com questes relacionadas aos estmulos motivacionais capazes de fazer com que
os indivduos venham a pensar criativamente e com o papel do ambiente para a produo
criativa, os demais fatores propostos na teoria de Sternberg e Lubart sero brevemente
analisados.
Existem trs habilidades intelectuais particularmente importantes para a criatividade.
A primeira a habilidade sinttica para enxergar problemas em novas formas e para escapar
dos limites do pensamento convencional; a segunda a habilidade analtica para reconhecer
quais idias valem pena perseguir; e, por ltimo, a habilidade prtica para saber como
vender idias para o pblico como persuadir outras pessoas do valor da idia ou do produto
criativo (LUBART, 1999; STERNBERG e LUBART, 1999).
Sobre o fator estilos de pensamento, os autores consideram importante para a
criatividade que a pessoa pense de forma inovadora, ou seja, adote novas alternativas de
pensamento. Alm disso, a pessoa deve tentar enxergar o todo, bem como suas partes; tal
como relatam os autores, a pessoa deve pensar tanto globalmente como localmente,
distinguindo a floresta das rvores e assim reconhecendo quais questes so importantes e
quais no so (STERNBERG e LUBART, 1999, p. 11).
Com relao ao fator conhecimento, necessrio que a pessoa possua conhecimento o
bastante sobre um determinado campo para poder fazer alguma contribuio criativa.
Entretanto, o fato de possuir conhecimento ou possuir conhecimento demais sobre um campo
pode fazer com que a pessoa tenha uma perspectiva altamente fechada e consolidada, tornadoa incapaz de encarar os problemas de novas maneiras adotando, assim, perspectivas usuais
de resoluo de problemas (LUBART, 1999; FRENSCH & STERNBERG, 1989 apud
STERNBERG e LUBART, 1999). No suficiente, portanto, buscar altos nveis de
conhecimento em certo campo para se realizar contribuies criativas dentro deste.
Quanto ao fator personalidade, Sternberg e Lubart (1999) acreditam que existem
determinados atributos de personalidade que favorecem a expresso da criatividade. Esses
26
atributos so: perseverana, disposio para enfrentar riscos e obstculos, disposio para
tolerar ambigidade, abertura a novas experincias e individualidade (LUBART, 1999).
O fator motivao para a criatividade se relaciona s foras impulsionadoras da
performance criativa e pode ser tanto intrnseca quanto extrnseca. Ao explanar sobre os
motivadores do ato criativo, os autores do maior nfase para o papel da motivao intrnseca.
Logo, a motivao intrnseca focada na tarefa de importncia fundamental para o processo
criativo. Isto ocorre porque as pessoas tm maiores chances de responder de forma criativa a
uma tarefa quando elas esto motivadas pelo prazer de realizar tal tarefa, e no por alguma
recompensa externa12. Entretanto, os autores esclarecem que o estmulo extrnseco tambm se
encontra presente e em interao com a motivao intrnseca, combinando-se de forma a
fortalecer a criatividade (LUBART, 1999).
Segundo a teoria, o ambiente considerado um recurso para a criatividade porque ele
pode prover estmulos fsicos ou sociais no sentido de ajudar na criao e desenvolvimento de
idias (LUBART, 1999). Assim, os autores entendem que ambientes encorajadores e
reconhecedores de idias so fundamentais para o desenvolvimento do pensamento criativo.
Para os autores, o indivduo pode ter todas as condies internas necessrias ao
desenvolvimento do pensamento criativo, mas sem o estmulo do ambiente, sua criatividade
nunca se manifestar (STERNBERG e LUBART, 1999). Dessa forma, os autores reforam o
fato de que o ambiente pode afetar a motivao intrnseca dos indivduos para a criatividade,
fazendo com que ela seja despertada ou reprimida.
Aps discorrer sobre essas trs abordagens a respeito do estudo da criatividade, tm-se
uma base para a anlise dos motivadores presentes nos indivduos para o pensamento criativo
e, conseqentemente, para a anlise de estratgias de estmulo criatividade que podem ser
adotadas em um ambiente de trabalho. Na sequncia, apresentado um quadro que resume as
idias desses trs modelos quanto questo dos fatores motivacionais existentes nos
12
Este aspecto foi observado atravs de estudos revistos pelos autores que tinham como foco de pesquisa uma
srie de profissionais altamente criativos em seus trabalhos e que se diziam movidos pelo amor tarefa eles
apresentavam um maior interesse pela tarefa em si do que em possveis premiaes ou reconhecimentos pela
realizao de tal tarefa (STERNBERG e LUBART, 1995 apud ALENCAR e FLEITH, 2003). Nesse sentido, os
autores concordam com as pesquisas de Amabile que mostram a importncia da motivao intrnseca para o
trabalho criativo dada as observaes de que as pessoas raramente so verdadeiramente criativas em uma rea a
no ser se realmente amarem o que esto desenvolvendo, focando sua ateno no trabalho e no em recompensas
potenciais.
27
indivduos e, mais adiante, outro quadro ser apresentado aludindo as questes sobre as
estratgias de estmulo criatividade no ambiente de trabalho destes e de outros autores.
Quadro 1. Estmulos intrnsecos e extrnsecos no processo criativo.
estmulos intrnsecos
Satisfao e envolvimento do indivduo
com a tarefa:
- tarefa interessante;
- tarefa desafiadora;
- tarefa prazerosa.
Amabile
Csikszentmihalyi
Sternberg e Lubart
estmulos extrnsecos
Envolvimento com a tarefa para alcanar
meta externa tarefa:
- recompensas;
- reconhecimento.
Motivao intrnseca assume papel

central no processo criativo.
- tarefa desafiadora.
Motivao intrnseca caracterizada
como tpica do indivduo criativo.
- tarefa interessante;
- tarefa prazerosa;
- obter domnio na tarefa.
Motivao intrnseca assume papel

central no processo criativo.
- recompensas;
- reconhecimento.
O estmulo extrnseco se encontra em

interao com a motivao intrnseca para
fortalecer a criatividade.
Os autores destacados no trabalho que tratam sobre as questes dos motivadores para
o processo criativo percebem a importncia da motivao intrnseca, em relao extrnseca,
na busca pela criatividade13. Indivduos que se envolvem em suas tarefas porque as entendem
como prazerosas, interessantes ou desafiadoras tendem a desenvolver a sua criatividade
dado motivos internos s pessoas. J os estmulos externos que levam o indivduo a realizar a
tarefa tendem a ser o reconhecimento e recompensas financeiras motivos externos s
tarefas. Assim, ao compreender quais os motivadores dos indivduos para a produo criativa,
tm-se, consequentemente, modos de elaborar determinadas estratgias que podem ser
estimulantes para as pessoas.
Na seqncia do texto, sero apresentados dois autores que explanam sobre estratgias
de estmulos adotadas por empresas para o fomento da criatividade dos trabalhadores. Aps a
apresentao desses autores, um quadro sntese exibido com a unio das idias de todos os
autores em destaque e que servem como base terica para o alcance dos objetivos pretendidos.
13
Para Amabile et al. (2005), a motivao intrnseca considerada por um nmero considervel de autores como
o tipo de motivao que mais de aproxima com a criatividade.
28
2.3 Estratgias de estmulo criatividade

Empresas inovadoras desenvolvem estratgias capazes de estimular a capacidade
criativa de seus recursos humanos no sentido de desenvolverem produtos ou servios
inovadores. Alencar (1996) e Kao (1997) so autores representativos na literatura sobre
criatividade e desenvolveram estudos com empresas inovadoras e identificaram estratgias
utilizadas por essas empresas para o incremento da criatividade dos empregados. A seguir
sero dispostas as principais anlises desses autores, bem como as estratgias apontadas por
eles. Tais consideraes tambm sero utilizadas como base para a presente proposta de
trabalho.
2.3.1 Modelo de Alencar
Alencar (1996, p. 90) considera o ambiente de trabalho como de fundamental
importncia na vida dos indivduos, pois o trabalho substitui um conjunto de relacionamentos
que as pessoas possuam em fases anteriores de suas vidas. A autora cita como
relacionamentos importantes que se desfazem durante a vida a convivncia com os vizinhos,
parentes e mesmo com a famlia. Assim, o ambiente de trabalho muitas vezes vem a substituir
as necessidade ntimas de envolvimento, apoio, apreo e reconhecimento social que os
indivduos possuem, alm de disponibilizar espao para crescimento e amadurecimento.
A autora enxerga a criatividade como um fenmeno complexo e multifacetado e que
envolve elementos que interagem dinamicamente. Estes elementos so relativos ao indivduo
e ao ambiente em que est inserido. Em relao ao fator referente ao indivduo, incluem-se
caractersticas de personalidade, auto-motivao e habilidades de pensamento14, j quanto ao
fator ambiental, neste esto os valores e as normas da cultura, o clima psicolgico e as
oportunidades para a expresso de idias criativas. Assim, a criatividade sofre influncia tanto
das caractersticas de cada indivduo como das especificidades do contexto social que este se
encontra15.
14
Para Alencar (1998), as caractersticas que tm sido observadas em profissionais que se destacam pela
produo criativa, so: iniciativa, independncia de pensamento e ao, flexibilidade, persistncia e

autoconfiana. Pessoas com tais caractersticas tm maiores chances de aproveitar as oportunidades para
expressar e desenvolver idias criativas nos ambientes de trabalho. Outras caractersticas tambm destacadas
pela autora a disposio para correr riscos e o aprender com os prprios erros.
15
A criatividade ocorre imersa em um contexto social e depende de determinados processos de pensamento que
tm suas razes mais profundas na cultura estabelecida neste contexto. Assim, as normas, tradies, valores,
tabus, sistemas de incentivo e punies so fatores que afetam a expresso da criatividade de um indivduo.
29
No livro A gerncia da criatividade, Alencar (1996) discorre sobre elementos das

empresas que so capazes de influenciar a motivao do trabalhador em cultivar sua
criatividade. Para a autora, as empresas que buscam estimular a criatividade no trabalho
devem fazer com que os trabalhadores se sintam seguros e livres para explorar idias e,
tambm, responsveis pela execuo de seu trabalho. Alm disso, o clima da empresa deve
ser marcado pelo interesse em examinar e explorar diferentes opinies, correr o risco de
inovar e estar aberto ao novo e desconhecido. Portanto, ambientes de trabalho onde existem
relaes de desconfiana, normas rgidas e comunicao precria constituem climas adversos
para a gerao de idias criativas. A pessoa que acredita que possa ser criticada,
ridicularizada, punida, ameaada ou mesmo que se sente pouco valorizada no trabalho
dificilmente vai ter vontade ou interesse em expressar idias novas e fazer uso de suas
potencialidades criativas (ALENCAR, 1998). Nesse sentido, Srour (1994, p. 41 apud
ALENCAR, 1996, p. 90) relembra que: querer obter dos funcionrios comportamento
criativo em ambiente politicamente fechado, sem o oxignio libertrio da polmica e das
crticas, sem o cultivo das diferenas ou o reconhecimento da sua legitimidade, sonhar
acordado.
A aceitao das diferenas e diversidade entre os membros so outros elementos
capazes de estimular a criatividade na organizao, j que idias criativas ocorrem em maior
nmero em ambientes onde h divergncia de opinies e sugestes (ALENCAR, 1996).
Assim, cada pessoa deve ser reconhecida e valorizada dentro da empresa e as relaes
interpessoais marcadas pelo respeito, confiana e cooperao. Para Alencar, as empresas que
apiam os empregados e reconhecem seus esforos levam a sentimentos de satisfao e
motivao por parte dos empregados, fazendo com que estes se empenhem pela empresa.
Segundo Alencar (1996), para alcanar um ambiente ideal para a criatividade,
necessrio que o comportamento das pessoas situadas nos setores-chave da empresa assuma
diretrizes como: motivar a produo de idias; tolerar o fracasso e encorajar as pessoas a
correr riscos ao fazer experimentos; no impedir e mesmo facilitar que os empregados
realizem um segundo trabalho; criar espaos para que os empregados possam expressar seus
pontos de vista; e, fazer com que os empregados percebam que a empresa confia neles. Os
gestores devem ainda ter controle sobre crticas, punies ou ameaas.
Segundo Alencar (1998, p. 21) at mesmo o que considerado criativo sofre influncia do contexto histricosocial.
30
Fatores considerados estmulos criatividade no ambiente de trabalho foram

observados em uma pesquisa feita por Bruno-Faria e Alencar (1998):
(1) clima social favorvel entre colegas de trabalho: relacionamentos entre colegas
estimular novas idias, reunies para troca de experincias, clima de confiana e respeito
mtuos;
(2) incentivo a idias novas: colegas que estimulam uns aos outros a expor o que
pensam e chefes que parabenizam o bom desempenho, solicitam sugestes, estimulam novas
idias bem como novas formas de realizao do trabalho;
(3) liberdade de ao: liberdade para agir de forma diferente, realizar as tarefas e expor
idias;
(4) atividades desafiantes: tarefas que exigem a busca de novos modos de execut-las
e novos conhecimentos;
(5) salrio e benefcios condizentes com o trabalho, recompensas ao bom desempenho
e s idias inovadoras, e possibilidade de treinamentos para criatividade16;
(6) aes da chefia e da organizao em apoio a idias novas: chefes que valorizam as
iniciativas dos empregados, dizem o que esperam destes, fazem crticas construtivas,
parabenizam o bom desempenho, aceitam idias diferentes das deles, e que desenvolvem um
planejamento e definio de metas de trabalho de forma clara e a consideram a inovao
como uma das metas; e,
(7) disponibilidade de recursos materiais: existncia de equipamentos e informaes
que facilitem o processo de gerao de idias.
Para Alencar (1998), as caractersticas presentes no ambiente de trabalho podem tanto
estimular quanto bloquear a expresso e o desenvolvimento da criatividade. Assim, cabe s
empresas se preocuparem em desenvolver um ambiente que seja favorvel criatividade e,
tambm com a utilizao de polticas de incentivo para alm da valorizao profissional.
2.3.2 Aborgagem de Kao

Kao (1997), em seu livro Jamming: a arte e a disciplina da criatividade na empresa,
analisa a forma como empresas bem-sucedidas estruturaram seus ambientes de trabalho para
resolver os problemas causados pelas mudanas marcantes da era atual e como ajudaram a
criatividade a florescer nas organizaes. O autor trata, portanto, sobe como empresas
16 Se os funcionrios enxergarem o sistema de recompensa como justo e apropriado e que se baseia em
competncia e desempenho (e no em sorte ou em relaes com pessoas de nveis superiores), haver motivao
para atender aos ideais da organizao (BRUNO-FARIA e ALENCAR, 1998).
31
conseguem transformar a mentalidade gerencial tradicional em uma mentalidade que acolhe e

usa a criatividade em seu benefcio. Para o autor, existem trs elementos inter-relacionados no
processo criativo, segundo Kao (1997): o indivduo que cria, a tarefa ou projeto no qual o
indivduo trabalha e o contexto organizacional que composto pelos demais indivduos que
esto inseridos no mesmo contexto. Percebe-se que a viso do autor semelhante aos dos
outros autores referidos neste trabalho, j que no entende a criatividade como um processo
centrado no indivduo.
O gerenciamento das idias na empresa deve ser to rigoroso quanto o gerenciamento
de nmeros e ativos tangveis, na opinio de Kao. Seu texto voltado para os gerentes que
querem fazer parte do futuro, pois ajuda a: libertar o potencial criativo dos membros da
empresa; ampliar a capacidade de fomentar a criatividade; e, transformar as empresas em
fontes de criatividade. Por todo o livro h exemplos de grandes empresas, como: Kodak,
Canon, The Body Shop, General Eletric, Xerox, PepsiCo, Sony, Senco, AT&T, Coca-Cola,
Matsushita, Toshiba, IDEO, Samsung, Hallmark, entre outras.
Kao (1997, p. 19) acredita que o estmulo e a promoo da criatividade fazem parte do
currculo obrigatrio dos gerentes, j que hoje os responsveis pelas decises nas empresas
sabem que no podem esperar pelo futuro, mas devem, sim, invent-lo por conta prpria a
escolha se torna criar ou fracassar. Portanto, as empresas buscam a vantagem da criatividade
para conquistarem inovaes capazes de mant-las competindo. E, para isso, devem priorizar
o potencial criativo de seus recursos humanos no sentido de fomentar sua criatividade, pois
mentes talentosas so o que distinguem as organizaes, acredita o autor. Assim, a meta dos
novos lderes se torna a liberao de recursos e talentos para que possam se expressar de
formas ainda mais flexveis e criativas e as empresas bem sucedidas j mostram que se
concentram em encontrar formas de fomentar seu capital criativo.
A criatividade uma funo to natural da mente como a respirao ou a digesto so
funes naturais do corpo, entende Kao (1997), assim, todas as pessoas possuem potencial
natural para a criatividade. Algumas pessoas, entretanto, so mais talentosas do que outras,
mas todas [...] tm energia criativa (KAO, 1997, p. 83). Desse modo, o autor acredita que
lderes de empresas que buscam a criatividade no trabalho devem mostrar aos trabalhadores
que eles valorizam sua energia criativa e tm interesse em aproveit-la. Para alcanar
potencial criativo em suas empresas, os lderes devem instigar a capacidade criativa de todos
32
os seus trabalhadores, e no somente das reas relacionadas P&D, pois o operrio ou a

operria do cho-de-fbrica tambm tm muito potencial criativo17 (KAO, 1997, p. 69-70).
A boa gerncia da criatividade, segundo Kao (1997), pode estimular a f e a coragem
dos trabalhadores para que eles arrisquem em suas prprias idias e pensamentos criativos.
Para isso, a gerncia deve estabelecer e proporcionar um ambiente que maximize
oportunidades para a criatividade e inspire confiana aos trabalhadores, ressaltando que, para
cada nova idia criativa capaz de resultar em inovaes, existiro outras que resultaro em
fracassos. Concluses prematuras e julgamentos excessivos das idias so pecados capitais,
diz o autor.
Atravs de exemplos citados por toda a extenso do livro, Kao (1997) sugere maneiras
de como estimular a criatividade no ambiente de trabalho. Estas so:
(1) dar liberdade aos empregados fazerem experimentaes e assumirem riscos;
(2) permitir aos trabalhadores fazerem no s a tarefa para a qual foram contratados,
mas tambm o que lhes interessa em outras reas;
(3) manter uma pessoa encarregada do controle da gesto da criatividade;
(4) permitir que os empregados tenham um tempo e local para relaxar a mente;
(5) projetar locais para facilitar o dilogo e troca de idias;
(6) permitir acesso a recursos e informaes;
(7) recompensar monetria e no-monetariamente os empregados pelas contribuies;
(8) contratar pessoas com habilidades e pensamentos diferentes dos existentes na
empresa;
(9) estimular o debate, atrito e troca de idias, fazer sesses de brainstorming e utilizar
tcnicas de projeo de cenrios;
(10) no exaltar smbolos como status e ttulos; e,
(11) buscar a criatividade diariamente.
17
Kao (1997) cr que o homem executa um trabalho fundamentalmente para criar e, s por decorrncia, trabalha
para comer.
33
A seguir apresentado o Quadro 2, onde feita a unio das trs abordagens da

criatividade que foram destacadas anteriormente (modelos de Amabile, Csikszentmihalyi, e
Sternberg e Lubart), juntamente com as anlises feitas por Alencar e Kao recm mencionadas.
Assim, no Quadro so dispostas as estratgias de estmulo criatividade em ambientes
de trabalho apresentadas por todos os autores que servem de base terica para o presente
trabalho. Os dados expostos neste quadro serviro como base para a elaborao do
instrumento de coleta de dados do trabalho.
Portanto, ao reunir e analisar as estratgias de estmulo criatividade dos indivduos
em ambientes de trabalho que foram tratadas pelos autores mencionados no trabalho, seis
dimenses puderam ser formadas: (1) Ambiente Fsico (recursos); (2) Empregado; (3)
Recompensas; (4) Clima Organizacional; (5) Apoio da Gerncia; e, (6) Estrutura
Organizacional. Para cada dimenso h estratgias de estmulo criatividade que foram
propostas pelos autores e, ao lado das estratgias, os referentes autores. Adota-se tal
escalonamento com o intuito de tornar mais eficaz a elaborao do instrumento de coleta de
dados que ser aplicado nos casos analisados neste trabalho.
34
Quadro 2. Estratgias de estmulo criatividade dos indivduos no ambiente de trabalho.

categorias
estratgias de estmulo criatividade dos indivduos no ambiente de trabalho

- existncia de locais (e momentos) para descansar a mente;
- disponibilidade de informaes e recursos para facilitar a gerao de idias (equipamentos e informaes);
- realizao de debates, brainstorming e projeo de cenrios;
Ambiente fsico - existncia de locais que facilitam a troca de idias;
(recursos)
- escritrio aberto, porm com locais de refgio;
- existncia de espaos para os funcionrios expressarem opinies;
- disponibilidade de recursos materiais (existncia de equipamentos e informaes que facilitem o processo de gerao de idias);
- disponibilidade de acesso e atualizao de conhecimentos (acesso a mentores, livros, internet, revistas, relatrios e vdeos);
- autonomia na tarefa;
- permisso para realizar (ou explorar) outras tarefas na busca de encontrar algo que realmente ame;
- autonomia na tarefa (liberdade ao empregado realizar experimentaes e assumir riscos);
Empregado
- permisso para realizar no s a tarefa para a qual foi contratado, mas tambm o que lhe interesse em outras reas;
- autonomia na tarefa (liberdade para agir de forma diferente, realizar as tarefas e expor idias);
- realizao de tarefas desafiadoras;
- existncia de recompensas monetrias e no-monetrias s contribuies e s idias inovadoras sugeridas pelos empregados e, tambm, ao bom
Recompensas
desempenho destes;
- cultivo da autonomia do empregado enfatizando valores;
- nfase no prazer no ato de aprender;
- situaes de competio so evitadas;
- busca diria da criatividade;
- confiana e oportunidades aos empregados;
Clima
organizacional - no exaltao de smbolos como ttulos e status;
- reconhecimento e valorizao das idias;
- clima de harmonia, respeito, confiana e cooperao entre membros (marcado pela liberdade e interesse em examinar e explorar diferentes opinies);
- tolerncia aos fracassos e encorajamento aos empregados correrem riscos ao fazer experimentos;
- ambiente encorajador e reconhecedor de idias criativas;
- encorajamento da autonomia dos empregados;
Apoio da
- encorajamento de comportamentos de questionamento e curiosidade;
gerncia
- uso de feedback informativo;
- apresentao de exemplos de pessoas criativa aos empregados;
- ressaltar as realizaes sem o uso de notas ou prmios ;
- contrato de pessoas com novas habilidades e pensamentos;
autores
Kao
Alencar
Csikszentmihalyi
Amabile
Kao
Alencar
Kao
Amabile
Kao
Alencar
Sternberg e Lubart
Amabile
Kao
35
Apoio da
gerncia
- encorajamento e facilitao para que os empregados realizem um segundo trabalho;

- incentivo de novas idias (parabenizar o bom desempenho dos empregados, estimular novas formas de realizao do trabalho, solicitar sugestes,
estimular idias e solues para problemas);
- mostrar confiana nos empregados e motivar a produo de idias;
- valorizao das iniciativas, aceitao de diferentes opinies, definio de metas claras e que considerem a inovao;
- abertura e reconhecimento, por parte dos gestores, s contribuies criativas dos empregados;
- receptividade inovao;
Estrutura
- existncia de uma pessoa responsvel pelo controle da gesto da criatividade.
organizacional
Alencar
Csikszentmihalyi
Kao
Continuao Quadro 2. Estratgias de estmulo criatividade dos indivduos no ambiente de trabalho.
36
Ao analisar o quadro, percebe-se que na dimenso Ambiente Fsico as estratgias se

relacionam principalmente: adequao do ambiente de trabalho no sentido de facilitar a
gerao e o desenvolvimento de idias; e, disponibilidade de recursos e informaes,
tambm no sentido de fomentar o pensamento criativo dos membros da empresa. A
preocupao com as caractersticas do ambiente de trabalho inclui a existncia de locais onde
os empregados possam expressar e trocar idias uns com os outros, bem como com aspectos
de ventilao, iluminao e mobilirios adequados que mencionada por Alencar e Kao.
Estes autores entendem que o ambiente de trabalho deve proporcionar tanto conforto como
adequao s atividades, pois tais aspectos podem impulsionar a gerao de idias criativas.
J quanto aos fatores relacionados existncia de recursos e informaes, estes so indicados
por Kao, Alencar e Csikszentmihalyi. Estes autores concordam, portanto, que ao tornar
disponvel informaes relevantes, claras e coerentes, os empregados podero ter uma
capacidade maior de fazer conexes mentais que levem a idias criativas. Caractersticas
especficas do ambiente como espaos para a troca de idias, escritrios abertos e locais para
descanso e isolamento foram citados por Alencar (1996) e Kao (1997).
Para a dimenso Empregado, Alencar, Amabile e Kao (1997) concordam que o
trabalhador deva possuir maior autonomia em suas tarefas, o que resulta em estmulo
gerao de novas idias. O empregado que tem mais responsabilidade e poder de deciso em
relao a sua tarefa se apropria desta e capaz de fazer conexes criativas para facilitar suas
atividades. Alm disto, Amabile e Kao sustentam que deve ser permitido ao empregado
explorar outras atividades, no sentido de explorar e encontrar algo que lhes seja interessante.
Nesta explorao os indivduos podem aflorar a criatividade ao encontrar um trabalho que os
motive intrinsecamente. Kao relembra ainda da importncia de possibilitar aos empregados
momentos para desanuviar a mente do trabalho o autor acredita que, ao descansar, o
indivduo capaz de libertar a sua mente facilitando o processo criativo.
Em relao dimenso Recompensas, Kao o autor que menciona de uma forma mais
clara e com maior nfase que os demais sobre este aspecto. O autor acredita que os
empregados devem receber recompensas monetrias e no-monetrias por suas contribuies
criativas, s idias inovadoras e ao bom desempenho apresentado, pois estas so maneiras de
estimular a criatividade destes. Recompensas monetrias justas e reconhecimento dos
indivduos por suas idias parecem estimular a criatividade no momento em que os
trabalhadores, ao entender que o pagamento que recebem justo, no se tornam infelizes ou
contrrios a executar suas atividades. E, quanto ao oferecimento de recompensas no37
monetrias, os trabalhadores podero perceber, com isso, que seus esforos criativos so
reconhecidos pelos superiores das empresas, levando a um aumento de sua motivao para
gerar idias criativas. Assim, as recompensas podem fazer com que as pessoas se motivem a
alcanar suas metas ou a dar sugestes de idias.
A dimenso Clima Organizacional abordada pela maioria dos autores referenciados
no texto. Os estmulos aqui indicados se relacionam questo do clima de trabalho da
empresa, o qual pode propiciar aos seus membros um trabalho em cooperao e com nimo
em realizar criaes. Os estmulos criatividade nesta dimenso se referem principalmente ao
incentivo e reconhecimento por parte dos lderes pelas contribuies criativas dos
empregados, o que resulta em um ambiente encorajador do pensamento criativo. Os autores
relembram ainda sobre o reconhecimento e a exaltao das realizaes criativas dos
empregados, pois, como mostrou a literatura, os indivduos parecem se motivar quando so
reconhecidos por seus colegas e seus superiores. Outra estratgia mencionada se relaciona ao
cultivo da autonomia do empregado no ambiente de trabalho. Para os autores, o indivduo
deve ter autonomia na realizao de suas atividades e, tambm, ter liberdade para fazer
experimentos. A empresa que utiliza tais estratgias marcada por um ambiente de confiana
entre seus membros e de busca por novas idias. Por fim, o clima deve ser de harmonia, sem
exacerbao de ttulos ou status dos membros, bem como situaes de competio.
A dimenso Apoio da Gerncia consiste no auxlio, por parte da gerncia, busca pela
criatividade na empresa. Tal dimenso foi citada por quatro autores e revela a importncia da
gerncia encorajar seus subordinados a investirem em idias criativas no ambiente de trabalho
e reconhec-los (e parabeniz-los) por tal atitude. Assim, as estratgias indicadas so o
incentivo, por parte dos lderes, curiosidade e ao questionamento atravs da realizao de
outras tarefas, bem como a apresentao de pessoas criativas ou contrato de empregados com
diferentes habilidades e pensamento. Essas estratgias so capazes de fazer os indivduos
enxergarem de novas maneiras suas tarefas, podendo resultar em feitos criativos. Outra
estratgia citada referente questo do feedback que evidencia a importncia do retorno das
idias, pois desta forma que os trabalhadores podero saber o quanto a empresa realmente se
importa com as sugestes dadas por eles. Os autores tambm recomendam que a gerncia
estabelea expectativas apropriadas e esteja receptiva inovao. Assim, os indivduos que se
sentem estimulados e amparados por uma liderana que busca a criatividade tero maiores
condies e vontade na busca de seu potencial criativo.
38
Por fim, na dimenso Estrutura Organizacional, a estratgia para estimular a

criatividade relacionada existncia de uma pessoa responsvel pelo controle da gesto da
criatividade na empresa, pois assim os indivduos podero se sentir amparados e menos
ressabiados quanto aos propsitos de incremento do pensamento criativo no ambiente de
trabalho. Essa dimenso analisada por Kao.
Os dados aqui ressaltados foram utilizados como base para a elaborao do
instrumento de pesquisa deste trabalho. Detalhes maiores sero apresentados na sesso de
metodologia. Na seqncia, parte-se para uma reviso sobre o tema da inovao e
criatividade, com a incluso de alguns exemplos de empresas reconhecidas como inovadoras
pela literatura da rea.
2.4 Inovao e criatividade
Inovao e criatividade so conceitos que possuem uma correlao clara, embora seus
significados sejam diferentes. Criatividade pode ser entendida como a arte de gerar idias,
enquanto a inovao corresponde implementao das idias, desde que estas sejam aceitas
como algo de valor por outras pessoas. Para Schlochauer (2005), criatividade o processo de
gerao das grandes idias e inovao a criatividade implementada, ou seja, inovar
apanhar aquelas idias criativas que podem ser concretizadas e que possuem valor para outras
pessoas, e lana-las no mercado ou mesmo utiliz-las na prpria empresa, na forma de
inovaes estruturais ou processuais, por exemplo. A inovao, portanto, s pode ser
entendida como tal no momento em que ela aceita por um determinado pblico.
Inovar implica em mudana de paradigma, rompimento de padres pr-estabelecidos,
aceitar o desconhecido. Assim, inovar uma marca constante do atual mundo competitivo dos
negcios, onde as mudanas so cada vez mais constantes e os antigos mtodos de soluo de
problemas no so mais suficientes para a sobrevivncia das empresas. Para Porter (1998), a
nica maneira de uma empresa desenvolver e sustentar uma vantagem competitiva sobre as
concorrentes inovando. O autor entende, portanto, que a inovao no deve ser como um
projeto com tempo pr-determinado e relacionado a uma nica rea da empresa, mas sim
fazer parte da estratgia organizacional. Jonash e Sommerlatte (2001) concordam com Porter
(1998), pois entendem que as empresas, para prosperarem em um ambiente de concorrncia
cada vez mais feroz, precisam reorganizar estratgias, recursos e processos, ou seja, a
organizao inteira, para focar diretamente na inovao. Assim, a inovao vista como uma
estratgia organizacional que engloba a empresa inteira, no sendo restrita a uma rea de
P&D, dizem os autores. Tal constatao pode ser observada em empresas reconhecidas como
39
inovadoras pela literatura que, para alcanarem inovaes, no se valem apenas de um

departamento formal de P&D interno, mas sim se utilizam da capacidade criativa de todos os
membros da empresa disponveis.
A utilizao da capacidade criativa dos membros da empresa uma estratgia utilizada
por empresas que acreditam que novas idias so possveis de ser estimuladas e podem ser
originada da mente de qualquer trabalhador da empresa. Assim, determinadas idias criativas
podem resultar em diferentes formas de inovao, tais como a descoberta de novos mercados,
novas maneiras de produzir determinado produto, diferentes fontes de captao de recursos,
outras formas de organizao da empresa e novos produtos e/ou servios (SCHUMPETER,
1985). Tem-se, assim, uma srie de formas de inovao em benefcio sua sustentao e
desenvolvimento. As inovaes podem caracterizadas como inovaes incrementais, radicais
e semi-radicais, segundo Davila, Epstein e Shelton (2003). Inovaes incrementais so
inovaes que conduzem a pequenos desenvolvimentos em produtos ou servios j existentes.
J, as inovaes radicais so aquelas que resultam em novos produtos ou servios e que
provocam transformaes na empresa. E, por fim, as inovaes semi-radicais so inovaes
tanto em relao tecnologia quanto aos negcios da empresa.
Em relao a pequenas empresas, Davila Epstein e Shelton (2003) explicam que as
inovaes acontecem como algo natural, pelo talento e interao de um pequeno grupo de
pessoas. Entretanto, quando as empresas se expandem, essa naturalidade pode no ocorrer
mais, pois as pessoas podem mudar a maneira de interagir umas com as outras, a informao
pode no fluir para os lugares certos ou, ainda, a motivao para assumir riscos pode
diminuir. Assim, na opinio dos autores, so necessrios sistemas para administrar a inovao
na empresa. Esses sistemas seriam utilizados para aumentar a eficincia do processo de
inovao, criar linhas de comunicao e, entre outras vantagens, reforar os comportamentos
(dos indivduos e dos grupos) no sentido de criar performances otimizadas de inovao
atravs de sistemas de incentivo e recompensas.
No caso de empresas inovadoras, segundo Cunha e Santos (2006), fundamental que
o trabalhador esteja estimulado a desenvolver suas competncias, busque desenvolver
relaes interpessoais e, assim, troque experincias e conhecimento com outras pessoas, pois
esse conjunto de fatores que vai induzi-lo a ter idias criativas para a empresa. Para isso, as
empresas adotam algumas estratgias de estmulo criatividade que do maior flexibilidade
ao trabalhador. Um exemplo se relaciona ao horrio de trabalho. Esta prtica permite ao
trabalhador equilibrar suas atividades internas e externas empresa, tendo total
40
responsabilidade pelo cumprimento de suas tarefas (DE MASI, 2000). A flexibilidade de

horrio proporciona liberdade de ao para o trabalhador e, conseqentemente,
disponibilidade para pensar sobre a empresa e as possveis idias que podero ser
desenvolvidas (CUNHA E SANTOS, 2006, p. 6).
A busca da criatividade para a inovao pode ser influenciada tambm pela forma de
estruturao das empresas. Conforme Burn e Stalker (1961 apud LVARES e BARBIERI,
2003), o tipo e a velocidade de elaborao de inovaes so relacionados s caractersticas
dos ambientes das diferentes formas de organizao da empresa. Assim, organizaes muito
estruturadas, com forte diviso de trabalho, rotinas detalhadamente descritas e cadeia de
comando rgida, no so adequadas para ambientes que apresentam mudanas tcnicas e
mercadolgicas rpidas e que almejam a inovao.
A seguir so apresentados casos reconhecidos pela literatura de empresas inovadoras
que cultivam a criatividade no ambiente de trabalho. Estas empresas empreendem esforos
direcionados a manterem um processo permanente de inovao e, para tal feito, adotam, de
forma implcita ou explcita, o estmulo criatividade na organizao alm de outras
estratgias. O primeiro caso o da empresa Brasilata, cujo estudo foi feito pela FGV por
Antonio Carlos lvares, Jos Carlos Barbieri e Denise Del Pra Machado (2003). O segundo
o caso da empresa Copesul, tambm estudado pela FGV (por Wilson Nobre Filho e Eduardo
Vieira Guaragna, 2003). O ltimo caso o da empresa 3M que tida como uma das maiores
empresas inovadoras do mundo (KANTER et al., 1998). Estas empresas foram selecionadas
dado o seu reconhecimento, pela literatura acadmica da rea, de que se trata de empresas
exemplarmente inovadoras.
2.4.1 Brasilata
A empresa Brasilata uma empresa consolidada no mercado brasileiro como
produtora de embalagens de ao complexas (isto , embalagens que possuem mais de trs
componentes: tampa, anel, corpo e fundo) e que se destinam a embalar produtos de consumo
progressivo, como latas para o armazenamento de tintas e leos que precisam ser abertas e
fechadas vrias vezes conservando a qualidade do produto. A empresa busca como estratgia
competitiva manter-se na vanguarda do desenvolvimento de novas embalagens,
principalmente as de ao, pois com a diferenciao em inovaes nos produtos, a empresa
pode ter sucesso. O modelo de gesto da empresa bastante flexvel (gesto participativa de
todos os nveis hierrquicos) e com a inteno de preservar seus empregados. Tal modelo de
gesto a base dos processos de inovao da empresa.
41
No decorrer dos anos, a Brasilata apresentou uma evoluo no nmero de inovaes.

Entretanto, a empresa no possui um centro ou unidade formal de P&D. A empresa possui o
Sistema Brasilata de Sugestes, que funciona como um sistema de gesto da criatividade,
implantado em 1987, e que estimula os empregados a apresentarem suas idias aos superiores.
No decorrer dos anos, muitas idias criativas se tornaram inovaes: novos produtos,
aprimoramentos dos sistemas administrativos e de condies do trabalho. No ano de 1999,
foram registradas 834 idias, o que representou uma mdia de 0,93 idias por empregado. Em
2006, foram recebidas 105.102 idias, representando a mdia de 121 idias enviadas por
empregado18.
Esse nmero expressivo de idias sugeridas na Brasilata ocorre porque os empregados
sentem confiana em expressar suas opinies, pois percebem que os gestores tm preocupao
com os recursos humanos que trabalham na empresa. Qualquer empregado pode entrar a
qualquer momento na sala da diretoria e falar com o presidente da empresa. O contato pessoal
entre todos os nveis da empresa estimulado. Alm disso, todas as idias sugeridas so
apreciadas e agradecidas, mesmo quando no se traduzem em nada de prtico. As sugestes
so recompensadas, mesmo que de forma simblica, e consideradas como um investimento
pela diretoria. As recompensas, quando em dinheiro, so distribudas a todos os empregados,
pois a empresa se considera um time que participa de um jogo coletivo.
Nos casos de reestruturao administrativa e operacional realizadas pela Brasilata,
estas foram desempenhadas com os empregados estes participaram dos processos decisrios
de enxugamento da estrutura da empresa, decidindo sobre demisses e cortes de cargo. Tal
situao contribuiu para criar um clima de segurana por parte dos empregados, pois os
compromissos antigos da empresa (com a preservao dos trabalhadores) foram mantidos ao
mximo mesmo em momentos de crise, o que contribui para formar um sentimento de maior
liberdade no trabalho.
Todos os empregados so considerados inventores e o reconhecimento feito
publicamente. Alm de receber esse reconhecimento por parte dos gestores, os empregados
so instigados a realizar os experimentos das idias, sendo considerados auxiliares de
laboratrio. Assim, a empresa acredita no esprito de equipe e incentiva todos os empregados
a trabalharem juntos e darem o mximo de idias que puderem. Portanto, o ambiente de
trabalho favorvel ao surgimento de iniciativas individuais ou grupais voltadas para o
18
Os dados referentes ao ano de 2006 foram retirados do site da empresa.
42
alcance de inovaes em produtos e processos. Segundo lvares, Barbieri e Machado (2003),

outras fontes de idias da Brasilata, alm daquelas oriundas dos empregados, so: clientes,
fornecedores, artigos tcnicos e cientficos, normas e legislao.
2.4.2 Copesul
O segundo caso de empresa inovadora o da Copesul. Esta empresa est inserida no
setor petroqumico do Rio Grande do Sul. O seu principal negcio a produo, distribuio
e comercializao de produtos petroqumicos bsicos para o incio da cadeia petroqumica,
sob a forma liquida ou gasosa. tida como uma empresa inovadora em seu ramo de atuao,
porm no diretamente na inovao em produtos, mas na inovao tecnolgica dos processos
produtivos19.
Com a privatizao da Copesul em 1992, esta passou por um processo de inovao
organizacional do tipo radical que resultou em uma nova estrutura e cultura organizacional
fundamentais para o estabelecimento do meio inovador caracterstico da empresa20. Entre as
inovaes implantadas desde a privatizao, tm-se: (i) a reduo dos nveis hierrquicos, de
oito para trs nveis diretoria, executivo e colaboradores, todos envolvidos em um modelo
sistmico de gesto; (ii) a mudana no sistema de gesto, que antes era por controle, cedeu
lugar gesto por compromisso cabendo ao trabalhador dedicar-se para conseguir evoluir
na empresa; e, (iii) a adoo de times semi-autnomos para propiciar maior autonomia aos
empregados e maior agilidade na tomada de decises os lderes encorajam as iniciativas das
equipes, delegando responsabilidade, dando feedback, priorizando o cumprimento da tarefa e
os
relacionamentos
disponibilizando
informaes
de
forma
gil
confivel.
Especificamente em relao aos times semi-autnomos, estes tm a responsabilidade de

recrutar, selecionar, treinar, promover e monitorar a satisfao dos trabalhadores, e participar
das decises de desligamento. Estas responsabilidades so apoiadas por um gestor de recursos
humanos da empresa.
19
Segundo Filho e Guaragna (2003), a empresa no tem o foco principal de inovao em produtos porque estes
so percebidos pelo mercado como commodities.

20
Como resposta privatizao, a empresa investiu em tecnologia de produo e optou por uma reestruturao
organizacional para se tornar mais eficiente. Com esses investimentos a Copesul adotou um modelo prprio de
gesto da tecnologia de processos, diferindo-se do que as demais empresas do seu ramo fazem: adotam pacotes
tecnolgicos de um fornecedor externo (FILHO e GUARAGNA, 2003)
43
A reestruturao da rea de recursos humanos foi parte importante no processo de

inovao organizacional da empresa. Foi tal rea a responsvel pela: (i) introduo dos
conceitos de times semi-autnomos; (ii) desenvolvimento do empowerment para
enxugamento dos oito nveis hierrquicos (com a participao dos trabalhadores e dos times);
(iii) e reparos no clima organizacional da empresa e no nvel de satisfao dos empregados; e
(iv) introduo da gesto por compromisso. Alm destas alteraes, cada empregado passou a
ser educado para ser responsvel pelo resultado de seu trabalho, com liberdade para
solucionar problemas e inovar.
Criou-se, nessa reestruturao organizacional, um clima de valorizao do ser humano
e interao entre as pessoas. A utilizao de smbolos como ttulos e status deixaram de ter a
importncia que possuam no passado. Foram implementados novos programas, como o plano
de desenvolvimento profissional e remunerao ( um plano de desenvolvimento profissional
que remunera o empregado conforme ele atinge o conjunto de habilidades descritas para sua
carreira e h a distribuio de um bnus por resultado que atinge todo o conjunto de
empregados). Houve melhoria na comunicao interna da empresa atravs da edio de uma
revista semanal e um jornal trimestral, em papel ou virtual, com linguagem gil e objetiva,
visando: atender as demandas por informao, reduzir a circulao de informaes
distorcidas, expor reconhecimento a trabalhadores e disponibilizar informaes sobre clientes
e negcios. Entende-se, na empresa, que os erros so possibilidades de aprendizado, no de
punio porm, caso alguma punio for necessria, recair sobre o grupo, e no sobre um
indivduo.
Um dos projetos considerados inovadores criados pela Copesul se relacionada
questo da educao. O objetivo foi fornecer suporte para a ampliao do sistema de gesto
por meio da reeducao dos empregados para que esses compreendessem a importncia do
compartilhamento de idias, conhecimentos, habilidades e valores, alm da aceitao das
mudanas. Como exemplos das atividades de educao, pode-se citar: treinamento de
executivos em programas similares ao MBA (proposta de capacitao gerencial), e o conceito
de learning organization, no sentido de formar redes de interao entre pessoas para que estas
ensinem e aprendam umas com as outras, com a participao de lderes. Com a realizao
destas aes, notou-se uma maior interao intra e intertimes e uma melhoria no modo como
os empregados percebiam a liderana dos executivos.
No processo de reestruturao da Copesul, houve a incluso da participao de
empregados nas decises sobre o planejamento estratgico da empresa, o que contribui para a
44
percepo por parte dos indivduos de que a empresa valoriza suas idias e opinies. Tal
participao to efetiva que, segundo os autores do estudo, a empresa no precisou adotar
programas de gerao de idias com premiao, uma vez que os empregados esto
continuamente motivados a encontrar melhorias em todas as atividades a gerao de idias
se caracteriza como uma parte rotineira do trabalho.
2.4.3 3M
O terceiro caso de empresa inovadora o da 3M (Minnesota Mining and
Manufacturing Company), que visto frequentemente na literatura acadmica que trata sobre
empresas inovadoras. Na 3M a inovao a principal estratgia; sua meta ser criativa e
inovadora que consolidada desde os primeiros dias de funcionamento da empresa. A 3M
no tem interesse em fabricar produtos que sejam parecidos ou cpias de seus concorrentes
ou, mesmo, em realizar extenses de produtos. Para a 3M, a vantagem inovar, pois apesar de
existir muito risco em lidar com o novo e no-experimentado, h mais riscos em confiar no
que j existente e familiar. A empresa possui diversos laboratrios de pesquisa por todo o
mundo, tanto locais como de classe mundial. Atualmente, a empresa emprega 75.000 pessoas
em mais de 60 pases e conta com quase 50 mil produtos que so comercializados em diversos
pases21.
O sucesso desta empresa, segundo Kanter et al. (1998), a capacidade que tem de
atrair pessoas imaginativas e produtivas, de criar um ambiente desafiador a estas pessoas, de
projetar uma organizao que no impe obstculos aos empregados e de oferecer
recompensas tanto financeiras como de valorizao da auto-estima. Em relao aos clientes, a
3M se preocupa no s em atender suas necessidades, mas sim em prever tais necessidades e
disponibilizar as solues inovadoras no mercado.
A empresa busca inovaes diariamente. Para atingir tal anseio, a 3M implantou a
regra 15%, que permite ao pessoal tcnico dedicar 15% de seu tempo para trabalhar em
projetos que eles escolhem, sem necessitar de aprovao e ou de informar gerncia no que
esto trabalhando como uma licena criativa. A empresa entende que, agindo dessa forma,
existiro erros, porm estes no sero to srios se comparados com o erro de regular
exatamente como os empregados devem realizar seu trabalho. Freqentemente, os indivduos
cruzam fronteiras de seus departamentos para ajudar outras pessoas a resolver problemas e
compartilhar informaes, o que estimula o pensamento criativo.
21
Os dados numricos foram extrados do site da empresa.
45
A empresa encoraja conversas formais e informais entre o pessoal de diferentes

departamentos, pois entende que os trabalhadores podem ajudar em problemas alheios aos de
sua prpria rea. Uma forma utilizada pela 3M para reunir os empregados atravs do Frum
Tcnico que, alm de apresentar palestras, faz uma sesso de soluo de problemas, na qual
divises da empresa mostram seus problemas aos demais colegas no sentido de encontrarem
idias de possveis solues. Outra forma de incitar a cooperao e o conhecimento na
empresa pela estratgia de criar subgrupos responsveis pelo estudo e abordagem de
determinadas disciplinas cientficas. Ao realizar tal estratgia a empresa faz com que seus
trabalhadores busquem informaes e, quando um indivduo necessitar ter conhecimento
sobre um assunto especfico (por exemplo, de qumica de polmeros ou processos de
revestimento), este se deslocar at o subgrupo responsvel pela pesquisa de tal assunto.
direo cabe cultivar uma cultura que encoraje a criatividade e a inovao para o
sucesso da empresa. A 3M entende que todas as idias devem ter a chance de provar sua
validade, sem pr-julgamentos, crticas ou punies pelos fracassos os fracassos so
entendidos como oportunidades de aprendizado. Alm disso, os gerentes passam as metas aos
empregados, porm os deixam livres para decidir como iro atingir tais metas. Atuando dessa
forma, a empresa acredita que estar promovendo o pensamento criativo dos trabalhadores,
pois estes iro buscar suas prprias maneiras para resolver os problemas. As recompensas e os
estmulos pela criatividade so aumentos de salrio, e promoes e premiaes para que os
empregados saibam o quanto a empresa os valoriza e aprecia seu pensamento criativo.
Na seqncia, tem-se um quadro sntese das estratgias de estmulo criatividade que
foram identificadas nas empresas consideradas inovadoras pela literatura acadmica.
46
Quadro 3. Sntese das estratgias de estmulo criatividade das empresas Brasilata, Copesul e 3M.
Empresas
inovadoras
Brasilata
Estratgias de estmulos criatividade
- valorizao e preservao dos empregados na empresa;

- todos os empregados so estimulados a expressar suas idias criativas;
- as sugestes dos empregados, mesmo quando no do resultados, so recompensadas;
- as recompensas em dinheiro so distribudas a todos os empregados;
- o reconhecimento feito publicamente;
- os empregados so denominados inventores e suas idias consideradas como investimentos;
- empregados podem falar diretamente com o diretor sobre sua idia a qualquer momento;
- contato pessoal estimulado (com colegas de trabalho e superiores);
- gesto participativa (empregados participam dos processos decisrios da empresa);
- clima de confiana.
Copesul
- adoo de times semi-autnomos para proporcionar autonomia aos empregados e maior agilidade
na tomada de deciso.
- lderes encorajam empregados delegando responsabilidade, dando feedback, priorizando o
cumprimento da tarefa e relacionamentos e disponibilizando informaes de forma gil e confivel;
- clima de valorizao do ser humano e interao entre as pessoas;
- adoo de uma revista semanal para atender as demandas por informao, reduzir a circulao de
informaes distorcidas e expor reconhecimento a empregados;
- programa de reeducao dos empregados (para a compreenso da importncia do compartilhamento
de idias, conhecimentos, habilidades e valores, alm da aceitao das mudanas)
- erros so encarados como aprendizados;
- incluso dos empregados nas decises sobre o planejamento estratgico;
- cada funcionrio possui liberdade para solucionar problemas e inovar;
- smbolos de ttulos e status no so importantes;
3M
- inovao o foco estratgico desde a consolidao da empresa;

- capacidade de atrair pessoas imaginativas e produtivas;
- ambiente desafiador;
- a empresa no impe obstculos aos funcionrios;
- funcionrios dedicam 15% do tempo de trabalho para se dedicar a projetos de sua prpria escolha;
- clima de cooperao (conversas interdepartamentais);
- recompensas e estmulos criatividade atravs de aumentos de salrio, promoes e premiaes;
- recompensas no-monetrias;
- gerncia cultiva um clima de estmulo inovao;
- os funcionrios so livres em buscar os meios para atingir as metas dadas pela gerncia;
- todas as idias tm chance de provar a validade, sem pr-julgamentos, crticas ou punies;
- existncia de laboratrios de pesquisa por todo o mundo;
- os fracassos so entendidos como oportunidades de aprendizado.
47
Apesar de diferenciarem-se quanto ao tipo de inovao, as trs empresas mantm

algumas estratgias de estmulo criatividade semelhantes. A valorizao do empregado, a
utilizao de recompensas monetrias e/ou no-monetrias, e a existncia de um clima de
trabalho receptivo inovao, so exemplos de estratgias utilizadas nas trs empresas
analisadas. Na Copesul e na Brasilata os empregados so responsveis por decises
importantes relacionadas ao planejamento estratgico e demais resolues da empresa. Nos
trs casos, os empregados so ainda estimulados a manterem conversas interdepartamentais e
a expressarem suas idias o que considerado como parte da rotina do trabalho, sendo que
as idias no aproveitadas, no so tratadas com desprezo ou punies pelos superiores das
empresas.
As semelhanas entre as estratgias de estmulo criatividade apontadas aqui sero
comparadas ao final da anlise dos dados de pesquisa deste trabalho, para que assim se tenha
conhecimento a respeito da consonncia das estratgias das empresas inovadoras gachas com
as estratgias das empresas inovadoras indicadas pela literatura. Na seqncia apresentada a
metodologia utilizada no desenvolvimento deste trabalho.
48
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
A proposta deste trabalho considerada um estudo exploratrio-descritivo, de
natureza qualitativa, e com anlise de mltiplos casos. O estudo caracterizado como
exploratrio por no terem sido encontrados trabalhos referentes inovao e criatividade em
empresas inovadoras gachas22 e, caracterizado como descritivo, por pretender descrever a
unidade de anlise, ou seja, as estratgias desenvolvidas pelas empresas inovadoras gachas
para o estmulo criatividade de seus empregados. Assim, para responder a questo de
pesquisa do presente trabalho foi utilizado o mtodo de mltiplos casos23.
As empresas inovadoras gachas que constituem a unidade de anlise do trabalho
foram selecionadas atravs de uma pesquisa realizada pela Revista Amanh. Tal revista
desenvolve, desde o ano de 2004, uma pesquisa anual com empresas da regio Sul do pas.
Esta pesquisa da revista tem como base terica a metodologia proposta por De Bono e
realizada em parceria com a consultoria Edusys representante oficial no Brasil da
metodologia do autor24. Assim, a Revista Amanh elege, a cada ano, um grupo de empresas
da regio Sul do pas que so consideradas como as mais inovadoras desta regio. Para fins
deste trabalho, analisou-se os casos das empresas vencedoras localizadas especificamente no
estado do Rio Grande do Sul, eleitos pela revista, no ano de 2007.
A pesquisa feita pela Revista Amanh elegeu o nmero de 30 empresas, em 2007,
como as mais inovadoras da regio Sul. Dentre estas empresas, 20 esto localizadas no estado
do Rio Grande do Sul. Dado o fato de que algumas dessas empresas se localizam em cidades
distantes regio metropolitana de Porto Alegre, e de que no existem recursos para eventuais
22
Busca realizada nos anais do ENANPAD entre os anos 2000 a 2006.
23
Para Yin (2005), o estudo de caso pode ser nico ou coletivo, ambos envolvendo a estratgia de pesquisa
aplicada compreenso de diversas dimenses de determinado fenmeno a diferena reside na quantidade de

casos em que este fenmeno ser estudado. Para estudos de casos mltiplos, necessrio que todos os casos
sejam semelhantes em relao capacidade de representao do fenmeno que o foco de estudo.
24
Durante a fase de desenvolvimento do trabalho, procurou-se a Revista Amanh com a inteno de obter
informaes sobre a metodologia de pesquisa utilizada pela revista e, por conseguinte, a relao desta com o
autor De Bono. Contatou-se, por email e por telefone, representantes da revista, explicando-lhes as
caractersticas do trabalho, porm como resposta foi dito que a pesquisa confidencial.
49
deslocamentos geogrficos neste projeto25, a proposta de pesquisa do trabalho se limitou

quelas empresas que se inseriam na regio metropolitana de Porto Alegre. Estas so:
Quadro 4. Empresas gachas inovadoras localizadas na regio metropolitana de Porto Alegre.
empresas
1) Altero
2) Banrisul
3) BR Equipamentos
4) Braskem
5) Grupo Plaza Hotis
6) Grupo Puras
7) Hospital de Clnicas de Porto Alegre
8) PUCRS
9) Springer Carrier
10) Terra Networks Brasil
ramo
metais sanitrios
financeiro
mquinas e equipamentos
petroqumico
hoteleiro
refeies coletivas
sade
educacional
eletroeletrnico
internet
localizao
Porto Alegre
Porto Alegre
Novo Hamburgo
Triunfo
Porto Alegre
Porto Alegre
Porto Alegre
Porto Alegre
Canoas
Porto Alegre
Fonte: Revista Amanh, novembro 2007.
Assim, dez empresas foram contatadas para participarem do trabalho. Os ramos de

atuao destas empresas so: mquinas e equipamentos, petroqumico, financeiro,
educacional, refeies coletivas, internet, metais sanitrios, eletroeletrnicos, hoteleiro e
sade. O contato inicial com as empresas ocorreu, em um primeiro momento, por e-mail e, em
alguns casos, dado que algumas empresas no responderam ao e-mail enviado, efetuaram-se
telefonemas com o intuito de se estabelecer uma maior aproximao entre as partes e passar
maior fidedignidade dos propsitos da pesquisa. Houve casos em que, pelo fato de no terem
sido encontrados telefones especficos, e os e-mails no terem sido respondidos, partiu-se
diretamente para o local das sedes das empresas e, tambm, alternativas diferenciadas de
acesso s empresas26.
Em todos os contatos feitos com as empresas foram clarificados o carter cientfico da
pesquisa, bem como os seus propsitos. Alm disso, foi solicitada uma indicao de uma
pessoa que possusse condies de responder a questes relacionadas ao tema da inovao e
criatividade na empresa. Assim, de posse do contato de tal pessoa (telefone ou e-mail),
marcou-se, em cada caso, uma reunio para que se realizasse a aplicao do instrumento de
pesquisa. As reunies foram realizadas nos locais de trabalho dos entrevistados, com exceo
25
Entende-se como fundamental a interao entre pesquisadora e pesquisado, neste trabalho. Assim, buscou-se
realizar entrevistas presenciais durante a fase de coleta de dados.

26
As alternativas diferenciadas de acesso s empresas se referem aos casos em que a pesquisadora buscou
auxlio de pessoas desconhecidas em um site de relacionamento na internet, bem como auxlio de professores da
universidade que j haviam realizado pesquisas com as referidas empresas e, tambm, auxilio de amigos que
trabalhavam ou conheciam pessoas das empresas em estudo.
50
de uma, na qual a entrevistada colocou-se a disposio para responder s perguntas por email, j que a localizao da empresa no de acesso fcil27. Dentre as dez empresas
contatadas para realizar a pesquisa, seis efetivaram a participao no estudo28. Estas so:
Quadro 5. Empresas gachas inovadoras que participaram do estudo.
empresas
1) Grupo Puras
2) Braskem
3) PUCRS
4) Hospital de Clnicas de Porto Alegre
5) Grupo Plaza Hotis
6) Empresa X
ramo
refeies coletivas
petroqumico
educacional
sade
hoteleiro
-
localizao
Triunfo
Porto Alegre
Porto Alegre
Porto Alegre
Porto Alegre
-
Acredita-se que, com tal nmero de casos em anlise, os resultados obtidos so

pertinentes, pois, para Yin (2005), uma pesquisa com mais de dez casos dificulta o trabalho
pelo volume e pela complexidade dos casos. Para fins de anlise dos dados e concluso, o
nome da sexta empresa participante do trabalho no divulgado, conforme foi solicitado pela
entrevistada da empresa.
O perodo que se estabeleceu inicialmente para a busca das empresas foi do ms de
maio a agosto de 2008. Porm, devido dificuldade de conseguir a adeso das empresas no
estudo, bem como de agenda e de determinao da pessoa a ser entrevistada nas empresas,
este perodo de coleta de dados foi prorrogado. A ltima entrevista realizada ocorreu na
primeira quinzena de outubro, e ainda assim existiam possibilidades de que outras empresas
pudessem conceder a entrevista futuramente. Entretanto, estabeleceu-se que esta ltima
entrevista encerraria a fase de coleta de dados, pois novas prolongaes de tempo poderiam
prejudicar as fases seguintes do estudo.
O instrumento de coleta de dados aplicado nas empresas se constituiu em um
questionrio semi-estruturado (Anexo 1) que funcionou como um roteiro para a execuo das
entrevistas. O questionrio foi elaborado com base no referencial terico destacado no
decorrer do trabalho. Durante a fase de elaborao do instrumento de coleta de dados,
27
Esta entrevistada, entendendo as dificuldades de se realizar uma pesquisa cientfica com a ausncia do contato
pessoal, mostrou-se aberta a prestar qualquer esclarecimento (por e-mail ou telefone) pesquisadora sobre suas
respostas. Porm, no havendo dvidas da parte da entrevistada, bem como da pesquisadora, no foram
necessrios outros contatos. Este resultado positivo (de que a entrevistada compreendeu todas as perguntas do
questionrio) pde servir como um caso-piloto do instrumento de coleta de dados.
28
Tal resultado pode revelar que, a idia preconcebida de que empresas com nomes conhecidos no mercado
entendem o carter cientifico de pesquisas e que contribuem para o incremento do conhecimento, nem sempre
verdadeira.
51
decidiu-se por realizar uma pr-categorizao da teoria, por acreditar que, desta maneira, a
construo do questionrio ocorreria de forma mais eficaz. Mesmo assim, aps a coleta de
dados das entrevistas, retornou-se categorizao inicialmente realizada com o intuito de
verificar se uma nova ordenao no seria necessria.
Outro procedimento de coleta de dados foi a pesquisa documental que teve por intuito
o levantamento de informaes sobre os casos em anlise no trabalho. Tal busca de dados
ocorreu em sites das empresas e matrias impressas, e serviram de apoio coleta dos dados
primrios, pois agindo assim a pesquisadora se abasteceu previamente de informaes a
respeito do caso estudado antes de partir para a entrevista. Alm deste propsito, os dados
documentais, juntamente com eventuais documentos que foram entregues pesquisadora no
momento das entrevistas nas empresas, serviram de apoio anlise dos dados. E, durante a
realizao da entrevista, utilizou-se a observao direta como outra forma de coleta de dados
observando-se caractersticas da empresa, comportamentos dos entrevistados e dos
empregados no ambiente de trabalho.
Na aplicao do instrumento de coleta de dados foi entrevistada a pessoa considerada
a mais indicada para responder a questes relacionadas aos temas inovao e criatividade em
cada empresa. Durante a realizao das entrevistas, existiram ocasies em que os
entrevistados pareciam no compreender o motivo das questes que estavam sendo realizadas,
no entendendo a razo de tanta preocupao com o tema criatividade. Acredita-se que isso
possa ter ocorrido pelo fato do tema criatividade no ser frequentemente explorado em
trabalhos cientficos na rea empresarial ou mesmo ser o alvo de discusso neste meio.
Entretanto, houve ocasies em que os entrevistados se mostravam compreensveis quanto ao
assunto das perguntas e discursaram prazerosamente muitas vezes respondendo a questes
que ainda seriam feitas. Um dos entrevistados pediu uma cpia do questionrio antes da
entrevista ser efetivada, porm este, no momento de realizao da entrevista, no parecia ter
analisado o contedo das questes e, solicitou ainda, uma cpia da dissertao quando
estivesse concluda.
Na empresa em que ocorreu a primeira aplicao do instrumento de coleta de dados,
no foi possvel realizar a gravao da entrevista. J, durante a realizao da entrevista na
empresa seguinte em que se aplicou o instrumento, foi realizada a gravao da entrevista, bem
como foram anotadas as respostas dos entrevistados em um bloco de notas. As anotaes
realizadas foram importantes, pois a gravao da entrevista foi interrompida por algum
problema do aparelho eletrnico que estava sendo utilizado. Assim, dado que em duas
52
entrevistas j tinham sido descartada a tcnica de gravao dos dados, julgou-se que nas
demais empresas as entrevistas tambm no iriam utilizar tal tcnica. Ao final de cada sesso
de entrevista, a pesquisadora partia para transcrever as respostas dos entrevistados bem como
observaes realizadas, pois assim a memria ainda guardaria informaes que no puderam
ser anotadas no havendo, desta forma, perdas significativas de contedo das respostas e de
observaes comportamentais e do ambiente.
Para analisar os dados coletados nas entrevistas foi utilizada a anlise de contedo
(BARDIN, 1977). Segundo Bardin, a metodologia da anlise de contedo oscila entre os dois
plos que envolvem a investigao cientfica: o rigor da objetividade,e a riqueza da
subjetividade, resultando na elaborao de indicadores quantitativos e/ou qualitativos que
levam o pesquisador a uma segunda leitura da comunicao, baseada na deduo, na
inferncia. Assim, para o presente trabalho, busca-se inferir as estratgias de estmulo
criatividade utilizadas pelas empresas em estudo.
A anlise de contedo empregada no trabalho utilizou-se da tcnica da categorizao
temtica (ou categorial). Conforme explica Bardin (1977), fazer uma anlise temtica consiste
em realizar operaes de desmembramento do texto com o intuito de descobrir os ncleos de
sentido (categorias) que compem a comunicao e cuja presena (ou freqncia) podem
significar alguma coisa para o objetivo analtico escolhido29. De maneira que j havia sido
realizada uma categorizao do quadro terico utilizado no trabalho (Quadro 2), partiu-se,
durante o desmembramento das transcries, para a averiguao da existncia de tais
categorias, bem como da busca de novas categorias temticas de anlise oriundas da anlise
de contedo das entrevistas. Assim, no foram suprimidas nem encontradas novas categorias
nesta averiguao.
Para atingir o objetivo de anlise do contedo das entrevistas realizadas, seguiu-se as
etapas sugeridas por Bardin (1977): (i) organizao da anlise; (ii) codificao; (iii)
categorizao; e, (iv) inferncia. Tais etapas so abordadas na seqncia.
A organizao da anlise dos dados foi realizada atravs da leitura flutuante dos textos
referentes s transcries das entrevistas, escolha dos documentos a serem analisados, e a
preparao destes materiais. Assim, esta foi a fase de organizao e sistematizao das idias,
onde os documentos utilizados na anlise dos dados foram escolhidos, as hipteses e os
29
A vertente utilizada no presente trabalho a da semntica, ou seja, o enfoque da anlise sobre os
significados, ao invs de inferncias estatsticas dada a natureza qualitativa do trabalho.
53
objetivos do trabalho retomados, e os documentos preparados para se partir para a fase de

codificao.
Na fase de codificao dos dados brutos das transcries das entrevistas foram
realizados procedimentos de recortes em nvel semntico. Conforme esclarecido, foram
buscados registros temticos nos textos que se relacionavam s idias propostas pelos autores
indicados no texto, bem como a presena de novos registros que no foram indicados no
quadro terico. A fase de categorizao dos dados acabou no sendo realizada, dado que no
foram encontrados novos registros temticos presentes nos textos das entrevistas. Assim, no
existindo novas categorias de anlise, continuou-se com as categorias que estavam
classificadas previamente no texto: (1) Ambiente Fsico; (2) Empregado; (3) Recompensas;
(4) Clima Organizacional30; (5) Apoio da Gerncia; e, (6) Estrutura Organizacional.
Aps categorizados os dados, pde-se passar para a ltima etapa: a inferncia. Nesta
fase buscou-se estabelecer uma correspondncia entre o nvel emprico e o terico, de modo
a assegurar-nos que o corpo de hipteses verificado pelos dados do texto (BARDIN, 1977,
p. 69). Assim, procurou-se deduzir o significado das mensagens que estavam por trs das
palavras dos entrevistados (realar um sentido que se encontrava em segundo plano) para
assim poder interpretar tais inferncias luz do corpo terico e dos objetivos do trabalho31.
Na inferncia dos dados buscou-se tambm, sempre que entendido como fator importante,
comportamentos dos entrevistados e dos empregados, bem como suas expresses de
linguagem.
Com a realizao destas etapas foi possvel identificar um grupo de prticas
organizacionais adotadas pelas empresas estudadas. A partir desta identificao, analisou-se,
primeiramente, como as prticas organizacionais de cada empresa contribuem para o estmulo
da criatividade dos seus empregados. Em seguida, partiu-se para uma anlise da motivao
dos empregados frente s estratgias adotadas pelas empresas32. Ao final dessas fases,
30 -
As caractersticas sobre clima organizacional foram buscadas nas observaes e nas entrelinhas das respostas
dos entrevistados.
31
com base nos dados que foram tratados que o pesquisador prope inferncias e realiza suas interpretaes,
suportado pelo quadro terico e pelos objetivos propostos pela pesquisa.

32
Esta anlise ocorreu pelos dados das entrevistas e das observaes do comportamento dos empregados no
ambiente de trabalho. Nesse sentido, como o presente trabalho tem como foco principal a anlise das entrevistas
concedidas pelos lderes das empresas, a anlise realizada nesta seo no se referiu a todas as estratgias de
54
realizou-se uma anlise cruzada dos dados, onde foram envolvidos os dados coletados nas
entrevistas, as observaes, e os dados secundrios da pesquisa documental. Nesta ltima
seo foram inclusas as opinies dos entrevistados sobre o papel dos gerentes no estmulo
criatividade de empregados, questionadas nas entrevistas realizadas nas empresas.
Para o fechamento da anlise dos dados, foi realizada uma comparao das estratgias
de estmulo criatividade das empresas estudadas com as estratgias das empresas
consideradas inovadoras pela literatura acadmica (Quadro 3). Assim, buscou-se, as
semelhanas e as diferenas entre as estratgias de estmulo criatividade utilizadas pelas
empresas em estudo com as indicadas pela literatura. Com isso, obteve-se conhecimento sobre
a existncia de consonncia entre as estratgias adotadas pelas empresas inovadoras gachas e
as empresas inovadoras indicadas pela literatura.
estmulo criatividade identificadas no trabalho, mas sim quelas em que foi possvel observar a motivao dos
empregados frente s estratgias.
55
4 APRESENTAO E ANLISE DOS CASOS

A anlise dos dados realizada em seis sees, de forma a apresentar cada caso de
empresa estudada. Para cada empresa h um breve histrico e, ento, passa-se para a
identificao de suas prticas organizacionais em relao s categorias de anlise das
estratgias de estmulo criatividade proposta no texto. Aps a identificao, feita a anlise
da contribuio das prticas organizacionais para o estmulo da criatividade. Ao final do
captulo realizado um quadro sntese das estratgias de estmulo criatividade que foram
identificadas nas empresas analisadas em relao s categorias de anlise propostas e, ainda,
realizada uma anlise da motivao dos empregados frente s estratgias adotadas pelas
empresas em estudo.
4.1 Puras
A histria da Puras teve incio em Porto Alegre, h 29 anos, como uma empresa
familiar. Na poca, a empresa atendia a um cliente que se localizava na mesma cidade.
Durante os anos de atividade, a Puras consolidou-se como uma das maiores empresas do pas
de seu setor. Atualmente, est presente em 21 estados e no Distrito Federal. A viso da
empresa ser a melhor opo em servios de alimentao e facility services para seus clientes
e consumidores. Entre seus clientes, esto: Gerdau, Volkswagen, Petrobras, Vale, Votorantim,
AmBev, Brastemp, Wal-Mart, Po de Acar, Aracruz, Bunge, Klabin, Fiat do Brasil, Honda,
Avon e Grupo RBS. Entre seus fornecedores, citam-se: Nestl, Tramontina, AmBev,
Unilever, Unimed, Eleg, etc. Aos seus clientes, a empresa oferece servios diferenciados
atravs de suas marcas de produtos e servios. Em 2008, a empresa alcanou o nvel de 98%
na reteno de seus clientes.
O faturamento da Puras, sobre o ano de 2007, apresentou um crescimento de 27%. Os
investimentos realizados pela empresa so aplicados, em sua maior parte, em tecnologia,
melhorias operacionais e modernizaes que visam o cliente final da empresa. A estrutura
organizacional da empresa descentralizada, operando com um escritrio central e doze sedes
regionais. Atualmente a empresa conta com cerca de 18.800 profissionais distribudos em
suas unidades.
Durante seus anos de existncia, a Puras se mostrou, em parte, uma empresa
inovadora. Ao ter o seu alcance de atuao estendido a demais regies do pas, a Puras
conquistou certificaes ainda no obtidas pelas demais empresas do setor o que resultou
em solidez oferta de seus produtos e servios. Entre as diferentes certificaes, a Puras foi a
56
primeira a obter o certificado da ISO 14001 (Meio Ambiente) e, mais recentemente, o selo
FUNCOR, pela Sociedade Brasileira de Cardiologia tambm sendo a primeira empresa do
setor a receber este selo. Outras inovaes que podem ser destacadas so: a elaborao de um
novo conceito de servio criado pela empresa, a criao de empresas prestadoras de servios
(devido solicitao de seus clientes) e a criao de diversas marcas de produtos para atender
s necessidades dos clientes.
As inovaes da Puras renderam-lhe o ttulo, reconhecido pela Revista Amanh, de
uma das empresas mais inovadoras da Regio Sul do pas. As inovaes citadas pela revista
so as criaes de dois novos produtos oferecidos ao mercado consumidor. A revista relembra
que a empresa foi a primeira de seu setor a obter a certificao da Sociedade Brasileira de
Cardiologia em 2003.
Na sequncia, parte-se para a apresentao de prticas adotadas pela Puras que
puderam ser identificadas pela anlise das entrevistas e das observaes. A apresentao
destas prticas segue a categorizao proposta no trabalho.
4.1.1 Prticas Organizacionais da Puras relacionadas s Categorias de Anlise das
Estratgias de Estmulo Criatividade
A partir da anlise da transcrio da entrevista realizada na Puras e das observaes
realizadas, foi possvel identificar algumas prticas organizacionais que se relacionam com as
estratgias sugeridas no referencial terico do trabalho. Estas prticas so apresentadas na
seqncia, conforme a categorizao sugerida sem haver explanaes adicionais sobre as
categorias de anlise, pois estas j foram realizadas anteriormente.
A Puras possui um ambiente de trabalho do modelo do escritrio aberto, ou seja, no
existem barreiras fsicas entre os trabalhadores ao executarem suas tarefas. As atividades dos
empregados so executadas em conjunto, em um amplo salo, visvel a qualquer pessoa que
entra na empresa. A nica sala fechada que existe neste ambiente a do diretor da empresa,
porm esta se apresenta de portas abertas. Os trabalhadores circulam e se comunicam
livremente pelas instalaes da empresa. O horrio de pausa dos trabalhadores se refere ao
almoo e, neste horrio, permitido a utilizao de uma sala reservada para relaxar. Desta
forma, a Puras faz uso de determinadas prticas que podem ser relacionadas s estratgias de
estmulo criatividade inerentes categoria Ambiente Fsico.
Os empregados considerados como trabalhadores do cho-de-fbrica possuem total
autonomia no desenvolvimento de suas tarefas, enquanto os demais possuem procedimentos
57
padres pr-estabelecidos. Tal prtica tm relao com as estratgias de estmulo

criatividade inclusos na categoria Empregado.
A Puras faz uso de prticas de recompensas monetrias e no-monetrias para o
estmulo da criatividade de seus trabalhadores. Assim, para estimular que os trabalhadores
expressem suas idias, a empresa realiza um evento anual que divulga e premia as idias
consideradas interessantes para a empresa. O diretor da empresa, nesta ocasio, apresenta os
cases de sucesso sugeridos pelos empregados, e entrega prmios, como viagens, aos seus
criadores. Esta prtica adotada pela empresa tem relao com a categoria Recompensas.
Com a realizao desse evento, a Puras suscita um clima encorajador e reconhecedor
das idias criativas dos empregados na empresa. Tais caractersticas de clima podem ser
relacionadas s estratgias de estmulo criatividade que esto na categoria Clima
Organizacional. Alm disso, o fato de o diretor da empresa participar do evento e divulgar as
idias vencedoras pode ser considerado como uma prtica adotada pela empresa de apoio, por
parte da gerncia, criatividade. Dessa forma, esta prtica relaciona-se com a categoria
Apoio da Gerncia.
A Puras conta com uma rea de pesquisa e desenvolvimento (denominada DMPS
Desenvolvimento de Melhorias Contnuas em Produtos e Servios) que responsvel pelas
inovaes da empresa. Nesta rea atua uma equipe multidisciplinar para a criao de novos
produtos, design, mobilirios e equipamentos e, alm destes trabalhadores, existem analistas
de projetos e analistas de criao todos envolvidos na funo de inovao. Todos estes
indivduos se comunicam de forma gil e informal e as decises podem ser feitas
rapidamente. As inovaes so oriundas, principalmente, das necessidades dos clientes da
empresa. Ainda assim, os empregados que desejam expressar suas idias criativas devem
envi-las por email aos superiores. Tais prticas podem ser relacionadas categoria Estrutura
Organizacional.
Ao se identificar as prticas organizacionais da Puras possvel realizar uma anlise
de suas contribuies para o estmulo da criatividade dos empregados. Portanto, na seqncia
parte-se para a anlise da contribuio dessas prticas organizacionais adotadas pela Puras
para o estmulo da criatividade dos trabalhadores.
58
4.1.2 Anlise da contribuio das prticas organizacionais da Puras para o estmulo da

criatividade
A partir da identificao das prticas organizacionais da Puras, foi possvel tecer
anlises sobre a contribuio destas para o estmulo da criatividade dos empregados. Sendo
assim, percebe-se a existncia de uma ao principal da empresa que mobiliza os
trabalhadores a expressarem suas idias aos superiores: o oferecimento de recompensas
monetrias e no-monetrias s idias consideradas interessantes empresa.
Recompensar as idias criativas dos empregados considerado uma estratgia de
estmulo criatividade, conforme foi observado pelas abordagens dos autores indicados no
texto. Alm de mobilizar o trabalhador a expressar idias que poderiam no ter sido reveladas
por diferentes motivos, o indivduo pode partir em busca de novos conhecimentos objetivando
ter idias. Essa busca de novas informaes essencial para a gerao de idias criativas, pois
novas conexes de pensamento podem ser estabelecidas e, tambm, novos interesses podem
ser descobertos.
A recompensa oferecida aos empregados da Puras tanto monetria quanto nomonetria. Ao discorrer sobre as abordagens dos autores referenciados no texto, percebe-se
uma inquietao quanto verdadeira capacidade de motivar um indivduo a ter ideias criativas
atravs de recompensas monetrias Kao (1997) o nico a assumir que tais recompensas
sao, sim, importantes para o estmulo da criatividade. Esta inquietao tambm pode ser
percebida por Davenport, Prusak e Wilson (2003, p. 47), que reconhecem que, assim como
qualquer trabalhador, os indivduos que sugerem idias empresa devem ser recompensados e
reconhecidos, entretanto despejar sobre eles uma quantidade exagerada de dinheiro e de
poder pode ser contraproducente. Tal como os autores indiciados no texto, Davenport,
Prusak e Wilson tambm acreditam que a motivao bsica de um praticante de idias no
o dinheiro ou poder, mas sim o prazer do estmulo intelectual e de ver suas idias em prtica.
No caso da Puras, o ato de recompensar as idias em um evento comemorativo onde o
diretor da empresa est presente acarreta em outras estratgias consideradas estimuladoras da
criatividade. Estas so: o incentivo e o reconhecimento das idias criativas, por parte da
gerncia da empresa e, consequentemente, um clima organizacional encorajador e
reconhecedor das ideias dos empregados. Essas estratgias fazem com que os indivduos se
enxerguem com maior liberdade para expressarem suas opinies, pois esto inseridos em um
ambiente de trabalho em que seus lderes demonstram o interesse na produo de idias
criativas dos empregados, fazendo com que o clima organizacional seja favorvel ao estmulo
59
do pensamento criativo. Sobre esta situao, De Masi (2000) entende como importante que os
lderes das empresas sejam carismticos, incutindo entusiasmo nos empregados e
promovendo a inovao pela empresa. A gerncia deve valorizar as iniciativas dos
empregados, parabenizando o bom desempenho destes (BRUNO-FARIA e ALENCAR,
1998). Para Csikszentmihalyi (1999), as idias criativas se tornam disponveis s empresas na
medida em que os gestores esto receptveis inovao, pois idias criativas surgem pela
interao entre indivduo e fatores presentes no ambiente.
O modelo de escritrio aberto utilizado pela Puras favorvel ao estmulo da

criatividade (KAO, 1997). Os empregados que desenvolvem suas tarefas inseridos neste
ambiente possuem liberdade de circulao e de comunicao entre os colegas, sendo um
comportamento importante para a gerao de idias. Assim, como a Puras busca a inovao
em seus objetivos estratgicos, considera-se esta forma de organizao do ambiente de
trabalho uma estratgia capaz de estimular a criatividade dos empregados.
A existncia de uma rea formal de pesquisa e desenvolvimento responsvel pelas
inovaes da empresa considerada como uma estratgia de estmulo criatividade, pois
Csikszentmihalyi (1996) sugere, como estratgia, manter uma pessoa encarregada do controle da
gesto da criatividade nas empresas. Assim, foi identificado que, na Puras, existe uma rea
destinada pesquisa e desenvolvimento, onde atua uma equipe multidisciplinar responsvel

por todas as inovaes da empresa. Pode-se dizer, portanto, que h uma preocupao, por
parte da empresa, em gerir suas inovaes, o que favovel ao estmulo da criatividade entre
os empregados.
Por fim, a autonomia na realizao do trabalho que um grupo de empregados da
empresa possui, no considerada como uma estratgia de estmulo criatividade. Isto ocorre
porque a autonomia destes indivduos s existe dada a incapacidade de fiscalizao e controle
integral da execuo do trabalho desse grupo de empregados o que resulta em trabalhadores
executando suas tarefas da forma que quiserem. Para os demais trabalhadores existem
procedimentos padronizados que no permitem uma maior autonomia na tarefa, o que no
considerado como estimulador da criatividade (MASI, 2000).
Alm desta constatao, o fato de a empresa oferecer uma sala reservada para os
empregados descansarem tambm no considerado como uma estratgia de estmulo
criatividade. Embora os autores referenciados no texto indiquem ser uma estratgia a
existncia de espaos para os indivduos poderem relaxar (KAO, 1997), os mesmos
consideram que no devem ser estipulados horrios em que as pessoas podem freqentar esses
60
locais. Dessa forma, como a Puras permite que seus empregados utilizem a sala somente no
horrio de almoo, considerou-se que esta no uma estratgia que visa o estmulo da
criatividade dos indivduos. Nesse sentido, De Masi (2000) acredita que quanto maior o
tempo que um trabalhador passa encerrado no escritrio, menos produtivo ele se torna e
menos idias ter. Assim, permitir momentos de descanso em horrios no previamente
fixados determinados pela gerncia, favorvel ao pensamento criativo, pois nestes
momentos os indivduos descansam, libertam suas mentes, e diferentes conexes mentais
podem ocorrer.
A apresentao e anlise das prticas da Puras evidenciam que a empresa adota uma
prtica organizacional principal que promove um ambiente e um clima organizacional
favorveis expresso da criatividade esta prtica considerada uma estratgia de estmulo
criatividade dos empregados da empresa. Alm desta, a empresa conta com uma rea
especfica que lida com as questes de inovao na empresa o que tambm considerado
uma estratgia de estmulo criatividade. No entanto, as demais prticas organizacionais no
so utilizadas pela empresa com o propsito do fomento criatividade, mas sim para atender
a demais objetivos organizacionais.
4.2 Braskem
A Braskem foi fundada no ano de 2002, a partir de um longo processo de fuso entre
empresas. A sede da empresa localizada na cidade de So Paulo e as demais unidades
industriais esto distribudas em quatro estados brasileiros. A Braskem mantm elevados
padres de excelncia em seus produtos, processos e gesto e comprometida com os
princpios do desenvolvimento sustentvel. Adota como estratgia a autonomia tecnolgica,
investindo permanentemente em pesquisa e desenvolvimento com o desafio de crescer,
inovar e melhorar cada vez mais seu desempenho. Como resultado desses objetivos, a
empresa considerada a lder do mercado em seu segmento de atuao desde sua formao.
O lucro lquido da Braskem, em 2007, excedeu o valor do ano anterior em
aproximadamente quatro vezes o montante. No ano de 2008, a empresa bateu recordes de
produo e vendas, ampliou o nmero de produtos, investiu em modernizao e maior
competitividade das plantas industriais, fez aquisies importantes e integrou novos grupos e
pessoas. Assim, todos os processos industriais da empresa esto em constante evoluo.
A estrutura organizacional da Braskem est baseada na integrao competitiva de suas
operaes e na criao de valor para seus acionistas. Toda a estrutura organizacional est
61
orientada para a inovao, um dos objetivos principais da empresa. Em relao aos seus
trabalhadores, a empresa procura atrair, motivar e reter os melhores talentos do mercado. Ao
final de 2007, a empresa contava com cerca de 3.400 empregados.
O investimento em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, processos,
aplicaes em novos mercados prioridade da Braskem, desde sua origem. Tais
investimentos, somados qualificao dos empregados, resultaram no lanamento de diversos
produtos no mercado e no depsito de 21 pedidos de patente no ano de 2007. As atividades
de pesquisa e desenvolvimento so realizadas no Centro de Tecnologia e Inovao que
considerado o mais moderno e equipado da Amrica Latina no setor. Os investimentos dos
ativos deste centro ultrapassam a faixa de R$ 330 milhes e so utilizados por uma equipe
de 195 pessoas, entre pesquisadores e tcnicos.
Entre as mais recentes inovaes da empresa est a criao de um produto ecolgico
com matrias-primas totalmente renovveis. A criao deste produto e todo o investimento
realizado pela empresa em pesquisa e desenvolvimento foram fatores que tornaram a empresa
como uma das mais inovadoras da Regio Sul pela Revista Amanh.
A seguir so apresentadas prticas organizacionais que foram identificadas pela
anlise dos dados da entrevista e das observaes da Braskem. As prticas sero detalhadas
conforme a categorizao proposta no trabalho.
4.2.1 Prticas Organizacionais da Braskem relacionadas s Categorias de Anlise das
Com a realizao da anlise dos dados e das observaes da Braskem, identificou-se
prticas organizacionais que tm relao com as estratgias de estmulo criatividade de
empregados indicadas no trabalho. Assim, parte-se para a apresentao das prticas da
Braskem seguindo a categorizao das estratgias que foi indicada no trabalho.
A Braskem disponibiliza recursos, em seu Ambiente Fsico, para que os trabalhadores
possam atingir a um dos objetivos principais da empresa: inovar. Para isto, a empresa mantm
um ambiente adequado que possibilita aos trabalhadores o acesso a recursos de alta
tecnologia. Alm disso, a Braskem dispe de locais de descanso para seus trabalhadores.
Os empregados da Braskem possuem autonomia planejada na realizao de suas
tarefas. Em relao troca de funes, os trabalhadores so transferidos para outros cargos
conforme as competncias que demonstram e as oportunidades que surgem. Ainda assim, a
empresa concede liberdade queles empregados que desejam participar de iniciativas em um
62
setor diferente do seu. Essas prticas organizacionais so relacionadas com as estratgias de

estmulo criatividade da categoria Empregado e Apoio da Gerncia.
As prticas organizacionais em relao categoria Empregado conferem um clima de
confiana na empresa. A Braskem, ao delegar autonomia e permitir que os trabalhadores de
diferentes reas tenham contato uns com os outros, mantm um clima de cooperao entre
seus membros. Alm disso, o clima organizacional marcado por uma atmosfera de constante
busca de idias criativas, j que a empresa tem por objetivo o alcance de inovaes dirias.
Dessa forma, essas prticas organizacionais influenciam o Clima Organizacional da empresa.
Em relao a prticas de recompensas especficas para as idias dos empregados, a
Braskem no faz uso de tais mtodos. A Braskem entende que o esforo criativo faz parte das
atividades dos trabalhadores, j que a inovao uma das estratgias-chave da empresa. Esta
prtica adotada pela empresa tem relao com a categoria Recompensas.
A Braskem, por ter a busca pela inovao como um dos seus pilares estratgicos, conta
com uma rea de pesquisa e desenvolvimento para cada Unidade de Negcio que possui.
Essas reas contam com um nmero entre 15 a 160 trabalhadores que formam uma equipe
que se comunicam informalmente. A maior parte das inovaes da empresa coordenada por
essas reas. Entretanto, a gerao de idias, a anlise preliminar, o desenvolvimento, a
validao e a implementao da inovao resultado do envolvimento de todas as equipes da
empresa que trabalham como gestores da criatividade. Tais prticas adotadas pela empresa
podem ser relacionadas categoria Estrutura Organizacional das estratgias de estmulo
criatividade.
Na seqncia do texto, parte-se para uma anlise da
contribuio prticas
organizacionais que foram identificadas na Braskem para o estmulo da criatividade dos

empregados.
4.2.2 Anlise da contribuio das prticas organizacionais da Braskem para o estmulo
da criatividade
Com a identificao das prticas organizacionais adotadas pela Braskem, pode-se
perceber que as prticas esto em consonncia com a estratgia base da empresa: a busca pela
inovao. Assim, para alcanar seu objetivo de inovar, a empresa faz uso eficaz de suas
prticas organizacionais, pois estas contribuem para o estmulo da criatividade dos
empregados.
63
A Braskem disponibiliza um Ambiente Fsico que permite aos empregados buscarem

novas informaes e terem acesso tecnologia de ponta. Esta preocupao com a infraestrutura primordial segundo Alencar (1996), Csikszentmihalyi (1996) e Kao (1997), pois se
o ambiente de trabalho no possui recursos que facilitem a gerao de idias, estas podero se
tornar menos freqentes. Outra prtica adotada pela empresa, e que tambm considerada
uma estratgia para estimular o pensamento criativo, a existncia de locais onde as pessoas
se desligam por alguns minutos de seus trabalhos. Tais locais, alm de permitirem que os
empregados possam descansar por alguns momentos, o que benfico para a gerao de
idias criativas, favorecem o encontro entre os trabalhadores. Esta troca de informaes ,
tambm, favorvel criatividade (KAO, 1997).
A autonomia na tarefa que os empregados da Braskem possuem outra poltica da
empresa considerada um estratgia de estmulo criatividade. Permitir algum grau de
autonomia pode fazer com que o indivduo se sinta responsvel pela empresa, pois este
entende que a empresa deposita confiana no seu trabalhado. Tal sentimento leva a uma
atmosfera que favorece expresso da criatividade, pois no existindo regras para a execuo
de todo o trabalho, o empregado est livre para realizar seu trabalho da forma que desejar e,
neste momento que a criatividade pode aflorar. Uma vez que o indivduo no possui
procedimentos pr-determinados para realizar suas atividades, ele poder utilizar sua
imaginao para solucionar problemas e desenvolve seu trabalho. Assim, idias criativas
podem surgir no momento em que se permite maior autonomia aos empregados (AMABILE
apud ALENCAR e FLEITH, 2003, ALENCAR, 1996, KAO, 1997).
Outra prtica que corresponde a uma estratgia para estimular a criatividade a
permisso concedida pela empresa para que os trabalhadores desenvolvam outras atividades
em reas diferentes das que atuam (ALENCAR, 1996, COLLINS e AMABILE, 1999).
Assim, esta estratgia est vinculada tanto categoria Empregado como Apoio da Gerncia.
Quando a empresa concede liberdade ao indivduo conhecer outras funes, ela permite que o
indivduo experimente novas sensaes e acabe por descobrir uma atividade que lhe motive.
Para Collins e Amabile (1999), tal prtica a melhor maneira de aperfeioar o pensamento
criativo dos empregados. Indivduos que fazem aquilo que realmente gostam tm maiores
chances de terem idias criativas.
A disponibilidade de recursos para inovao, a confiana depositada nos indivduos, a
existncia de locais para a troca de informaes e a permisso para o indivduo participar de
atividades em outras reas fazem com que o clima organizacional da Baskem seja de
64
cooperao. Este clima resulta em trabalhadores no oprimidos pela empresa e encorajados

em alcanar suas metas e as metas da empresa, o que considerado como um clima
estimulador de idias criativas (AMABILE et al. 2002, ALENCAR, 1998, STERNBERG e
LUBART, 1999, KAO, 1997).
Kao (1997) indica como estratgia de estmulo criatividade dos empregados a existncia
de um responsvel pela gesto da criatividade na empresa. Na Braskem existem reas de pesquisa
e desenvolvimento, onde equipes so responsveis pela maior parte das inovaes da empresa.
Assim, como um dos objtivos principais da empresa a inovao, a Braskem possui uma rea de
pesquisa e desenvolvimento em cada uma de suas Unidades de Negcio. A gesto da criatividade
coordenada por estas reas, porm a gerao de idias, a anlise preliminar, o
desenvolvimento, a validao e a implementao de novas idias ocorre em toda a empresa.

Este envolvimento que a Braskem mantm com grupos de trabalhadores considerado
importante para o fomento do pensamento criativo no momento em que os empregados se
sentem peas importantes da empresa.
Entre as prticas organizacionais levantadas nos dados da Braskem, a nica que no
contribui para a expresso da criatividade o fato de a empresa no recompensar os
indivduos pelas ideias criativas. O ato de recompensar monetariamente e/ou nomonetariamente os empregados considerado uma estratgia para estimular a criatividade,
pois pode levar o indivduo a manter pensamentos em prol da empresa e mesmo buscar novos
conhecimentos, dada a recompensa que pode possuir. Esta estratgia, como importante para o
estmulo da criatividade dos empregados, indicada em todas as abordagens dos autores
destacados no texto. Davenport, Prusak e Wilson (2003) tambm concordam com a utilizao
de estratgias de recompensas e acreditam que a melhor recompensa que um gestor pode
oferecer a um empregado que contribui com uma idia criativa o reconhecimento, em
pblico, da importncia do indivduo para a empresa.
Com a apresentao das prticas adotadas pela Braskem, e a anlise da contribuio
destas para o estmulo criatividade dos empregados, possvel perceber que a empresa est
em consonncia com seus objetivos. Ao buscar a inovao, a empresa adota uma srie de
prticas que so consideradas como estratgias de estmulo criatividade, portanto atua de
forma condizente com seus propsitos. A nica prtica que no condiz com as estratgias
indicadas pelos autores do texto em relao s recompensas aos empregados.
65
4.3 Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul

A Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul (PUCRS) uma importante
empresa privada de ensino superior do estado do Rio Grande do Sul. Foi reconhecida como
universidade em 1948, porm iniciou suas atividades no ano de 1931. Atualmente
constituda por um Campus Central, que se localiza na cidade de Porto Alegre, e outros dois
campi: um na cidade de Viamo e outro em Uruguaiana. sociedade, a PUCRS oferece
cursos de graduao e de ps-graduao stricto e lato sensu. No ano de 2006, houve um
aumento de 84%, sobre o ano anterior, no oferecimento dos cursos de ps-graduao.
Os recursos da PUCRS so destinados ao cumprimento dos objetivos definidos no seu
estatuto. Entre os objetivos da empresa, esto: preparar profissionais competentes e
habilitados ao eficiente desempenho de suas funes; manter e desenvolver a educao, o
ensino e a pesquisa; e, estender sociedade, sob a forma de recursos e servios, as atividades
de ensino e pesquisa com vistas elevao do nvel de educao e cultura do povo.
A PUCRS conta com 26 faculdades, que oferecem 69 opes de cursos de graduao,
23 cursos de mestrado e 16 cursos de doutorado. Possui, atualmente, cerca de 30 mil alunos
(entre todos os campi) e j formou mais de 125.000 profissionais. O corpo de trabalhadores
tcnico, administrativo constitudo por, aproximadamente, 6.000 profissionais e, o de corpo
de professores, por 1.700 profissionais dados de 2006. Destes ltimos, 83% possuam
titulao de mestre e doutores.
Em relao a prticas de inovao e empreendedorismo, a PUCRS criou uma rede que
congrega aes e pessoas envolvidas com esses assuntos denominada INOVAPUC. O
objetivo desta rede promover o processo de inovao e empreendedorismo na instituio
atravs da articulao dos atores que pertencem s unidades do ncleo acadmico e dos atores
pertencentes s suas unidades perifricas - estes ltimos so voltados interao com a
sociedade, mais especificamente, com as empresas e o governo. Para promover esta
articulao, existe um frum constitudo pelos responsveis de cada uma das unidades
participantes da rede. Estas pessoas tm a funo de comunicar as aes de inovao em
desenvolvimento e as oportunidades e demandas da sociedade. Como resultados, a rede busca
o incremento do conhecimento e o atendimento das necessidades da sociedade.
A rede INOVAPUC foi a razo principal da PUCRS ser considerada como uma das
empresas mais inovadoras da Regio Sul, pela pesquisa da Revista Amanh. A busca, por
parte da empresa, por solues e respostas s demandas da sociedade, em termos de
66
desenvolvimento econmico, social, ambiental e cultural, dissemina o conhecimento e

estimula a criatividade pelas unidades institucionais. Desta relao surgem projetos
inovadores que podem ser transformados em empreendimentos. A PUCRS realiza,
anualmente, investimentos de 10% de suas receitas totais em projetos de pesquisa.
As prticas organizacionais que foram identificadas na anlise dos dados da entrevista
e nas observaes da PUCRS so apresentadas na seqncia. As prticas sero detalhadas
conforme a categorizao das estratgias de estmulo criatividade proposta no trabalho.
4.3.1 Prticas Organizacionais da PUCRS relacionadas s Categorias de Anlise das
A anlise dos dados da entrevista e das observaes realizadas na PUCRS C permitiu
identificar prticas organizacionais que se relacionam com as estratgias de estmulo
criatividade que foram indicadas no trabalho. Deste modo, a apresentao destas estratgias
feita a seguir, seguindo a categorizao das estratgias de estmulo criatividade indicada no
trabalho.
A PUCRS disponibiliza recursos e informaes, em seu Ambiente Fsico, para a
utilizao de sua comunidade acadmica no desenvolvimento do conhecimento cientfico. Os
recursos e informaes so disponibilizados tanto em bibliotecas como em laboratrios de
pesquisa e, alm destes espaos, a empresa disponibiliza locais onde as pessoas podem
descansar durante seu turno de trabalho. Para que a comunidade acadmica expresse suas
idias, a PUCRS disponibiliza um banco de idias virtual, onde todos os integrantes da
comunidade podem acessar e declarar suas idias. Estas prticas adotadas pela PUCRS so
relacionadas com as estratgias de estmulo criatividade pertencentes categoria Ambiente
Fsico.
Quanto s prticas relacionadas autonomia do empregado na tarefa, a PUCRS
permite certa autonomia, j que se trata de uma instituio de ensino superior. Os professores,
por exemplo, possuem autonomia em como iro desenvolver suas atividades. Existem,
entretanto, metas de desempenho para cada unidade, alm de metas gerais. Estas
caractersticas esto relacionadas categoria Empregado entre as estratgias de estmulo
criatividade expostas no trabalho.
Em relao prticas de Recompensas, a PUCRS no faz uso de tais formas de
prticas. O que existe, na empresa, so Congressos e Feiras Cientficas que os professores
67
participam, porm no so consideradas prticas de recompensas ao trabalho de um indivduo,

por exemplo.
As prticas adotadas pela PUCRS conferem ao Clima Organizacional determinadas
percepes do ambiente de trabalho. Foi identificada uma busca pelo desenvolvimento de
novos trabalhos, por parte dos professores, para o incremento do conhecimento cientfico.
Alm disso, as prticas da empresa no visam uma competio extremada, j que os
trabalhadores possuem tanto metas de desempenho individuais como grupais referente
rea em que trabalham.
Prticas especficas de Apoio da Gerncia no puderam ser identificadas na anlise
dos dados da entrevista da PUCRS. Entretanto, entende-se que as prticas organizacionais que
j foram apresentadas refletem que a gerncia, mesmo no participando ativamente com
prticas institucionais definidas, apia os indivduos no alcance de seus trabalhos criativos.
A PUCRS no possui uma rea especfica de pesquisa de desenvolvimento, pois
considera que cada uma de suas faculdades so departamentos de P&D. Desse modo, para
unir os indivduos (e seus projetos) que esto envolvidos com o tema da inovao, a empresa
desenvolveu uma rede que tem por propsito aproximar o conhecimento potencial existente
na instituio com as demandas concretas da sociedade. Tal prtica relacionada s
estratgias de estmulo criatividade da categoria Estrutura Organizacional.
A seguir realizada uma anlise da contribuio das prticas organizacionais
identificadas na PUCRS para o estmulo da criatividade de seus trabalhadores.
4.3.2 Anlise da contribuio das prticas organizacionais da PUCRS para o estmulo da
criatividade
Atravs da identificao das prticas adotadas pela PUCRS foi possvel realizar uma
anlise da contribuio destas para o incremento da criatividade dos seus trabalhadores. O que
se percebe que as prticas adotadas pela empresa so relacionadas busca do conhecimento
cientfico e, como tal objetivo mantm uma relao estreita entre o pensamento e a gerao de
idias criativas, as prticas podem, muitas vezes, serem consideradas com estratgias para
estimular a criatividade.
A disponibilidade de equipamentos modernos e informaes atualizadas so
consideradas uma estratgia de estmulo criatividade dos indivduos (ALENCAR, 1996,
CSIKSZENTMIHALYI, 1996 E KAO, 1997). Isso ocorre porque os trabalhadores que
utilizam tais equipamentos devem aprimorar seus conhecimentos para trabalharem, o que
68
pode favorecer ao pensamento criativo. J, a disponibilidade de salas pra descanso no

considerada uma estratgia, pois esta uma prtica usual das instituies de ensino, sem
possuir finalidade de fomento criatividade dos trabalhadores.
A utilizao de um banco de idias virtual uma estratgia para estimular a
criatividade, pois cria um canal onde os trabalhadores podem expressar suas opinies sem
precisar ter um contato pessoal. Muitas pessoas se sentem inibidas ou desacreditadas a
demonstrar suas opinies e sentimentos para pessoas que ocupam um cargo superior, assim,
com este canal, as pessoas podem se sentir mais propensas e livres a expressar suas idias.
Alm disso, a disponibilidade de um canal tambm atua como estratgia, pois auxilia a gesto
em lidar com as idias dos empregados. A partir deste canal as idias so inicialmente
analisadas at passarem para a fase de execuo da idias. Ter um canal, e pessoas
responsveis para gerir todo esse processo considerado uma estratgia capaz de estimular a
criatividade (KAO, 1997).
A busca pelo desenvolvimento de novos trabalhos, por parte dos professores, para o
incremento do conhecimento cientfico e a percepo da inexistncia de uma competio
extremada entre os trabalhadores podem ser consideradas estratgicas para o alcance da
criatividade. Para Amabile, o clima de trabalho deve ser permeado por uma nfase no ato de
aprender e pela inexistncia de situaes de competio caractersticas que foram
identificadas na instituio de ensino.
Entende-se que as demais prticas adotadas pela PUCRS so similares a qualquer
instituio de ensino, assim como so tambm similares os objetivos das instituies. Desta
forma, difcil precisar sobre o que realmente pode ser considerado como uma estratgia da
PUCRS voltada para o incremento da criatividade de seus trabalhadores, pois muitos dos seus
recursos disponibilizados (e demais especificidades como a autonomia dos trabalhadores na
tarefa) parecem ser indispensveis a qualquer instituio de ensino. Destarte, considera-se
como uma estratgia de estmulo criatividade especfica da PUCRS, o fato da instituio
disponibilizar de uma rede virtual desenvolvida pela prpria instituio de ensino.
A rede virtual desenvolvida pela PUCRS articula os agentes de inovao que esto
espalhados pela empresa. Esta rede responsvel por reunir os atores que so envolvidos com
o tema da inovao, com outros atores da sociedade (em geral, empresas e governo),
objetivando o desenvolvimento de projetos inovadores. Para atingir tal propsito, a rede
realiza um frum onde as idias inovadoras e as demandas so comunicadas. Este canal
considerado uma estratgia de estmulo criatividade, pois propicia a transao de
69
informaes e conhecimentos entre diferentes pessoas envolvidas o que considerado

importante no processo criativo. A troca de informaes pode levar os indivduos a buscarem
novos conhecimentos em diferentes reas e resultar em novas conexes de pensamento. Alm
disso, o fato de existir uma rede estruturada para a articulao das idias pode motivar os
indivduos a terem mais idias pela disponibilidade das informaes que esto na rede.
Julga-se que a PUCRS adota prticas consideradas usuais entre as instituies de
ensino. Porm, algumas prticas que foram analisadas neste captulo podem ser indicadas
como estratgias capazes de estimular a criatividade dos trabalhadores. Com a utilizao
destas prticas, a empresa se destaca e promove o desenvolvimento de projetos inovadores.
4.4 Hospital de Clnicas de Porto Alegre
O Hospital de Clnicas de Porto Alegre (HCPA) um hospital pblico de direito
privado, criada em 1970, em Porto Alegre. integrante da rede de hospitais universitrios do
Ministrio da Educao e vinculado academicamente Universidade Federal do Rio Grande
do Sul (UFRGS). O HCPA oferece assistncia integral sade da sociedade, ajuda a formar e
qualificar profissionais e est na linha de frente da produo de conhecimentos. Tem como
misso prestar assistncia de excelncia e referncia com responsabilidade social, formar
recursos humanos e gerar conhecimento, atuando decisivamente na transformao da
realidade e no desenvolvimento pleno da cidadania. Em 2008, o hospital contou com 4.321
empregados, 282 professores da UFRGS e 338 mdicos residentes.
Para prestar assistncia comunidade, o HCPA atende, com padro de excelncia, em
cerca de 60 especialidades mdicas em clnica geral, cirurgia, psiquiatria, ginecologia,
obstetrcia e pediatria disponibilizando desde os procedimentos mais simples at os mais
complexos. Os pacientes so prioritariamente do Sistema nico de Sade. Em 2008, o
hospital realizou cerca de 550 mil consultas, 41 mil cirurgias, 2,5 milhes de exames, 4 mil
partos e 360 transplantes. O ndice de satisfao dos pacientes internados foi de
aproximadamente 80%, o que considerado, pelo HCPA, um grau timo de satisfao.
O HCPA, ao estar vinculado academicamente com a UFRGS, coloca sua estrutura
disposio da universidade para o desenvolvimento de atividades de ensino nos nveis mdio,
graduao e ps-graduao. Desta forma, o processo de ensino-aprendizagem pode ocorrer no
prprio ambiente onde a assistncia prestada. Com os anos de atuao do HCPA, novos
espaos para a atuao de docentes, acadmicos e pesquisadores foram abertos, contribuindo
para a formao de profissionais altamente qualificados.
70
Em relao s pesquisas cientficas, o HCPA desenvolve projetos em sintonia com

diversos programas de ps-graduao. O hospital conta com um Centro de Pesquisas que
formado por 25 laboratrios, e est em fase de construo de um Centro de Pesquisa Clnica.
Em 2008, o HCPA apoiou 317 projetos de pesquisa, atravs de seu fundo de incentivo
pesquisa. Os projetos contribuem para o desenvolvimento e a disseminao de conhecimentos
para a sociedade.
O investimento e o interesse em desenvolver projetos de pesquisa cientfica foi fator
principal para o HCPA ser considerado uma das mais inovadoras empresas da Regio Sul,
segundo a Revista Amanh. A investigao cientfica est disseminada em todo o hospital na
busca de novos procedimentos assistenciais, prticas de gesto e tratamentos mdicos, por
exemplo. Dada a qualidade das pesquisas desenvolvidas, os projetos cientficos do HCPA
ganham projeo internacional.
Parte-se, na continuao do texto, para a identificao das prticas organizacionais do
HCPA que foram identificadas na anlise da entrevista e das observaes realizadas no
hospital. As prticas organizacionais so detalhadas seguindo a categorizao das estratgias
de estmulo criatividade proposta no trabalho.
4.4.1 Prticas Organizacionais do HCPA relacionadas s Categorias de Anlise das
Com a anlise dos dados da entrevista e da observao do ambiente no HCPA, foi
possvel identificar prticas organizacionais que tm relao com o elenco de estratgias de
estmulo criatividade que foram expostas no texto. Na seqncia so apresentadas as
prticas que foram identificadas nos dados, seguindo a categorizao das estratgias de
estmulo criatividade do trabalho.
O HCPA disponibiliza equipamentos mdicos de alta qualidade para seu corpo de
trabalhadores. Alm dos equipamentos, a empresa disponibiliza informaes para atualizao
do conhecimento dos professores e mdicos atravs de sua biblioteca e Centro de Pesquisa. E,
assim como em outro hospital universitrio, existem locais onde as pessoas podem descansar
durante seu turno de trabalho. Essas prticas do HCPA so relacionadas com o grupo de
estratgias de estmulo criatividade pertencentes categoria Ambiente Fsico.
As prticas do HCPA relacionadas autonomia dos indivduos nas tarefas foram
identificadas em relao aos professores atuantes no hospital. Os professores possuem grande
autonomia na execuo de suas tarefas, tanto no ensino quanto no desenvolvimento de suas
71
pesquisas. Tal prtica se relaciona categoria Empregado das estratgias para estimular a
criatividade.
O HCPA no utiliza prticas de recompensas monetrias e/ou no-monetrias pelas
idias inovadoras sugeridas pelos indivduos. O que existe, no hospital, so participaes em
Congressos e Feiras Cientficas, os quais os professores envolvidos com projetos de pesquisa
participam. Tais participaes, entretanto, no podem ser consideradas prticas especficas do
HCPA.
Em relao ao Clima Organizacional, identificou-se que os trabalhadores do hospital
encaram suas metas de desempenho como um desafio que deve ser superado para a
prospeco do hospital. Assim, os trabalhadores desenvolvem suas tarefas pensando, tambm,
no desenvolvimento da empresa em que trabalham.
O HCPA possui um Centro de Pesquisa que coordena as atividades de pesquisa do
hospital. Este centro conta com laboratrios de diversas especialidades para o
desenvolvimento do conhecimento. H um suporte metodolgico para os projetos
desenvolvidos no centro atravs do programa de ps-graduao e pesquisa. Essas prticas
organizacionais esto relacionadas s estratgias de estmulo criatividade da categoria
Estrutura Organizacional.
Parte-se, na seqncia, para uma anlise da contribuio dessas prticas
organizacionais identificadas no HCPA para o estmulo da criatividade de seus trabalhadores.
4.4.2 Anlise da contribuio das prticas organizacionais do HCPA para o estmulo da
criatividade
Por ser um hospital universitrio, a busca do conhecimento cientfico um objetivo
presente e este se relaciona com o pensamento criativo. Assim, sero analisadas as prticas
organizacionais que so consideradas estratgias de estmulo criatividade segundo os
autores destacados no texto.
No HCPA a disponibilidade de equipamentos modernos e informaes atualizadas so
consideradas estratgias de estmulo criatividade dos trabalhadores, segundo Alencar
(1996), Csikszentmihalyi (1996) e Kao (1997). Isto ocorre porque os trabalhadores que fazem
uso desses equipamentos modernos devem aprimorar seus conhecimentos para poderem
trabalhar, o que pode favorecer ao pensamento criativo dos indivduos. J a disponibilidade de
salas pra descanso para os trabalhadores no HCPA no considerada uma estratgia, pois esta
uma prtica usual dos hospitais universitrios.
72
Em relao autonomia concedida pelo HCPA aos professores na realizao de suas

tarefas, esta prtica tambm no pode ser considerada uma estratgia de estmulo
criatividade dos trabalhadores. Isto ocorre porque considerado usual que os professores
realizem suas atividades de ensino com uma metodologia prpria. Os professores tm suas
metas individuais, que seguem as diretrizes da instituio de ensino, e tal fato no se trata de
uma estratgia de estmulo criatividade especfica do hospital em estudo.
O clima de busca de resultados em favor do desenvolvimento do hospital
considerado uma estratgia de estmulo criatividade. As pessoas que trabalham na
instituio esto motivadas no s pelo resultado de seu trabalho, mas tambm pelo
desenvolvimento da empresa perante a sociedade. Para isso, desenvolvem projetos que
contribuem para o progresso do hospital. Este clima resultado de um sentimento de
comprometimento dos trabalhadores em relao ao HCPA. Trabalhadores comprometidos
compartilham idias, executam suas tarefas com maior afinco e se relacionam melhor com
clientes, no caso, com os pacientes (ULRICH, 2000). Alm destas caractersticas, o clima de
trabalho tambm de constante busca por conhecimentos dado o constante
desenvolvimento de trabalhos cientficos. Assim, o clima de trabalho no HCPA marcado
pelo desafio constante que um ambiente de trabalho de um hospital demanda e, tambm, pelo
comprometimento que os trabalhadores mantm em relao ao hospital e no desenvolvimento
do conhecimento climas favorveis expresso da criatividade.
Para Bartlett e Ghoshal (2000), a empresa que possui um corpo de empregados
dedicados garante a manuteno da ateno e energia emocional dos trabalhadores em favor
do desenvolvimento da empresa. Nesse sentido, lderes devem estabelecer e manter elos entre
os empregados e a empresa, ou seja, manter um compromisso mtuo entre as partes, no qual
os lderes tratam os trabalhadores como um ativo importante a ser desenvolvido e, os
trabalhadores, sentindo que so peas importantes na empresa, se comprometem em fazer da
empresa a mais eficaz e competitiva que puderem. Muda-se, portanto, um sentimento por
parte dos empregados de que trabalham em uma empresa para um sentimento de fazerem
parte de uma empresa segundo Bartlett e Ghoshal, firma-se um novo contato psicolgico
entre empresa e empregados. O clima de trabalho resultante deste compromisso interessante
para o pensamento criativo, pois os empregados, ao se sentirem valorizados, se motivam a
trabalharem em prol dos objetivos da empresa.
A existncia do Centro de Pesquisa no HCPA considerada uma estratgia de
estmulo criatividade, pois disponibiliza, aos membros da comunidade do hospital, uma
73
srie de recursos em favor do desenvolvimento de projetos cientficos (KAO, 1997). O HCPA

tem uma grande preocupao com a realizao de pesquisa cientfica, tanto que est
construindo um novo centro que ter o mesmo objetivo. Outra prtica que auxilia no estmulo
do pensamento criativo o suporte metodolgico oferecido pelo Programa de Ps-Graduao
e Pesquisa, pois torna disponveis informaes para a elaborao dos projetos cientficos.
Neste suporte podem ocorrer trocas de informaes e debates entre os indivduos no
incremento de idias.
Entende-se, portanto, que o HCPA adota determinadas prticas organizacionais que
podem ser tratadas como usuais entre os hospitais universitrios. Entretanto, o hospital investe
em modernizao de seus equipamentos mdicos e no desenvolvimento de projetos
cientficos. Alm disso, seus trabalhadores se mostram comprometidos com o
desenvolvimento do hospital, buscando atingir metas em prol do progresso do HCPA. Estas
prticas so consideradas especficas do hospital em estudo, e so consideradas, tambm,
estratgias capazes de estimular a criatividade dos trabalhadores.
4.5 Grupo Plaza Hotis - Plaza So Rafael Hotel
O Grupo Plaza Hotis uma rede de empresas hoteleiras que esto espalhadas por
diferentes localidades do pas. A rede possui, atualmente, sete hotis e dois spas. O primeiro
hotel da rede, o Plaza Porto Alegre Hotel, foi criado por um grupo de empresrios da capital
gacha, em 1953, comeando a atuar em 1958 sendo considerado, rapidamente, o melhor
hotel do RS. Em 1973, foi inaugurado o terceiro empreendimento da rede: o Plaza So Rafael
Hotel, o primeiro hotel cinco estrelas do Estado, tambm localizado em Porto Alegre. Para
manter sua posio de destaque, oferecendo servios de alta qualidade aos clientes, o Plaza
So Rafael sofreu reformas na decorao, estrutura organizacional e nos servios oferecidos.
A estrutura fsica do Plaza So Rafael considerada de alta qualidade pelos seus
clientes. O hotel persegue com obstinao a modernizao de suas instalaes, bem como a
qualificao dos seus servios. Em relao ao nmero de empregados que emprega, os dois
hotis da rede localizados em Porto Alegre possuem aproximadamente 315 trabalhadores
diretos.
O investimento do Grupo Plaza Hotis em tecnologia foi emergencial. A rede de
hotis trabalhava com uma infra-estrutura tecnolgica antiga, que gerava lentido em diversos
processos dos hotis. Assim, a rede decidiu pela modernizao de seu sistema com propsito
de melhorar, alm da lentido dos processos, o nvel de fidelizao dos clientes. O projeto de
74
modernizao, que teve um investimento relativamente baixo, permite, atualmente, que as

unidades do Grupo Plaza Hotis troquem informaes e faam cruzamento de seus dados.
Esta iniciativa elevou a taxa de ocupao em 15%.
A preocupao em ser a pioneira do setor hoteleiro preocupao do Plaza So Rafael
(bem como das demais empresas pertencentes rede) desde o incio da sua criao. Alm de
ser o primeiro hotel cinco estrelas do Estado, o Plaza So Rafael foi o primeiro a criar um
centro de eventos na cidade sendo considerado, ainda hoje, um dos mais completos centros
de eventos brasileiros. Mais recentemente, em 2000, o hotel se tornou o primeiro e-hotel do
pas. Com a execuo dessas aes, o hotel procura antecipar as tendncias para manter,
fidelizar e captar novos clientes.
A busca pelo aprimoramento dos servios tarefa diria de todos os empregados do
Plaza So Rafael. Para isso, o hotel possui um frum constitudo pelos empregados e pelas
equipes de comunicao, atendimento e gesto. Este frum responsvel por debater
estratgias e aes com o fim de atingir novos pblicos e aperfeioar a relao com os clientes
atuais. Alm das idias que so originadas neste grupo, o hotel mantm um painel de consulta
com um conjunto de clientes que avalia determinadas mudanas realizadas no hotel.
Essa busca pelo pioneirismo a principal razo do Plaza So Rafael ter sido apontado
como uma das empresas mais inovadoras da Regio Sul, pela Revista Amanh. A revista
destaca as constantes melhorias nos servios do hotel, e a busca pela padronizao de
empregados que leva em considerao o comportamento do cliente.
Na seqncia so apresentadas prticas organizacionais que foram identificadas na
entrevista e nas observaes realizadas no Plaza So Rafael. As prticas que foram levantadas
so apresentadas conforme a categorizao das estratgias de estmulo criatividade que foi
proposta anteriormente no trabalho.
4.5.1 Prticas Organizacionais do Plaza So Rafael relacionadas s Categorias de
Anlise das Estratgias de Estmulo Criatividade
A partir do tratamento dos dados da entrevista realizada no Plaza So Rafael, foi
possvel identificar prticas adotadas pelo hotel so relacionadas ao grupo de estratgias de
estmulo criatividade que foram indicadas no texto. A seguir so apresentadas as prticas
organizacionais do Plaza So Rafael, seguindo a categorizao das estratgias de estmulo
criatividade.
75
O Plaza So Rafael fez investimentos para a modernizao dos processos de

atendimento ao cliente, bem como para a melhoria dos processos internos da empresa. Tais
aes possibilitam a troca de informaes entre as reas da empresa, bem como entre as
demais empresas que participam da rede. Outra prtica do hotel a realizao de reunies
com equipamentos de transmisso de imagem para que os demais hotis do Grupo Plaza
Hotis possam participar, em tempo real, de qualquer reunio. Alm disso, o Plaza So Rafael
disponibiliza, aos empregados, uma sala de descanso no horrio de almoo. Todas essas
prticas organizacionais fazem parte da categoria Ambiente Fsico do elenco de estratgias de
estmulo criatividade proposto no trabalho.
Em relao s prticas vinculadas categoria Empregado, o Plaza So Rafael, por
manter determinados procedimentos padres no atendimento dos clientes, no permite que os
seus empregados possuam autonomia no desenvolvimento de suas tarefas. Outra prtica
relacionada mesma categoria se refere s mudanas de funes dentro da empresa. Foi
identificado que no uma prtica comum os trabalhadores do hotel expressarem desejo de
conhecer outras tarefas diferentes das que executam. Entretanto, quando isto acontece, o hotel
avalia o desempenho do indivduo na nova tarefa e, caso for interessante empresa,
transferido de funo.
O Plaza So Rafael no adota prticas de recompensar os empregados por ter
apresentado idias inovadoras empresa. Na opinio do entrevistado, o hotel no proporciona
recompensas porque o empregado se sente como um integrante do hotel. Esta prtica adotada
pelo hotel tem relao com a categoria Recompensas.
A uma cultura do pioneirismo ressaltada no ambiente de trabalho do Plaza So
Rafael. Por ter sido considerada uma empresa inovadora em diversos quesitos, o Plaza So
Rafael adotou como cultura a busca por inovaes. Para isto, realiza reunies constantes e
busca a opinio de seus clientes atravs de um grupo especfico para este fim. J em relao
aos empregados, a busca por inovaes no parece ser to presente. Os empregados possuem
duas metas de desempenho: atingir o nvel mnimo de 80% de satisfao dos clientes ao dia, e
a busca pelo zero defeito. As metas dos empregados transformam o clima de trabalho no hotel
em uma atmosfera de presso pelos resultados. Tais prticas organizacionais podem ser
creditadas categoria Clima Organizacional das estratgias de estmulo criatividade
elencadas no texto.
Em relao a prticas da gerncia para o estmulo da criatividade, o Plaza So Rafael
faz uso de contrataes de pessoas que possuem diferentes formaes acadmicas. Alm
76
disso, a gerncia receptiva a inovao, analisando todas as sugestes que lhes expressa.
Estas prticas esto relacionadas categoria Apoio da Gerncia.
Prticas organizacionais do Plaza So Rafael relacionadas com a categoria Estrutura
Organizacional no foram identificadas nos dados da entrevista ou demais observaes da
empresa.
Na seqncia, realizada uma anlise das prticas organizacionais que foram
identificadas no Plaza So Rafael quanto contribuio destas para o incremento da
criatividade dos empregados da empresa.
4.5.2 Anlise da contribuio das prticas organizacionais do Plaza So Rafael para o
estmulo da criatividade
Com a identificao das prticas organizacionais do Plaza So Rafael, foram
realizadas anlises sobre a contribuio destas para o estmulo da criatividade dos
empregados. Sendo assim, percebe-se a existncia de uma atitude principal do hotel que
mobiliza com maior nfase os trabalhadores de cargos gerenciais que os empregados que
trabalham no atendimento direto do cliente. Esta atitude do Plaza So Rafael faz parte da
cultura da empresa: buscar ser a pioneira no seu segmento.
A modernizao de procedimentos para o atendimento ao cliente e de processos
internos do Plaza So Rafael so consideradas estratgias de estmulo criatividade
(ALENCAR, 1996, CSIKSZENTMIHALYI, 1996 E KAO, 1997). Os investimentos feitos
pelo hotel nestas modernizaes permitem trocas de idias entre os trabalhadores que podem
levar a um pensamento criativo e inovador. As reunies que so realizadas com o auxlio de
recursos tecnolgicos favorecem a gerao de idias por permitir que diversos integrantes de
empresas localizadas em diferentes regies participem. Assim, estes recursos so
considerados estratgias por facilitarem (ou estimularem) a gerao de idias na empresa.
J em relao sala de descanso que disponibilizada aos empregados do Plaza So
Rafael, esta prtica no pode ser considerada uma estratgia de fomento criatividade. Isto
ocorre porque os empregados somente podem utilizar a sala no horrio de almoo e como,
para Kao (1997), tais salas no devem ter horrios previamente fixados para a utilizao, no
podem ser consideradas prticas de estmulo criatividade dos empregados.
Entre as prticas utilizadas pelo Plaza So Rafael que esto relacionadas na categoria
Empregado, tambm no se identificou alguma que se constitusse em uma estratgia de
estmulo criatividade. O hotel no permite que os trabalhadores tenham autonomia da tarefa,
77
j que foi identificado a existncia de procedimentos padres a serem executados pelos

empregados. A utilizao de procedimentos padres para os empregados de linha de frente do
Plaza So Rafael resulta em trabalhadores que no procuram novas formas de realizao de
seu trabalho o que vai de encontro com o propsito de estmulo ao pensamento criativo e,
com o propsito de pioneirismo da empresa. Atuando desta forma, o Plaza So Rafael deixa
de mobilizar o potencial criativo de uma grande parcela de seus empregados o que
indicado por muitos autores como uma estratgia importante para as empresas (KAO, 1997,
SCHLOCHAUER, 2005; RUCCI, KIRN e QUINN, 2000). Entretanto, como observam
Quinn, Anderson e Finkelstein (2000), a maior parte da atividade de um empregado
direcionada para a perfeio, e no para a criatividade.
Apesar de ter sido identificado que o Plaza So Rafael permite que eventuais trocas de
funes sejam realizadas na empresa, tal prtica no considerada uma estratgia de estmulo
criatividade dos empregados. Isto ocorre porque no h, por parte do hotel, uma atitude de
encorajamento dos trabalhadores para que estes explorem outras funes da empresa.
O clima de trabalho dos empregados que atuam diretamente com o cliente que chega
para se hospedar no hotel de presso pelo alcance das metas. Os empregados devem chegar
a um nvel dirio de satisfao dos clientes, alm do alcance do zero defeito. Combinado a
isto, existem os procedimentos padres que tambm conferem um clima de restrio aos
empregados que foi abordado anteriormente. J, para os indivduos que trabalham em
cargos superiores, o clima de trabalho parece ser de busca pela inovao j que a cultura da
empresa prega o pioneirismo. Assim, percebem-se dois climas organizacionais que se referem
a duas parcelas distintas dos trabalhadores da empresa. Um clima deletrio criatividade o
dos trabalhadores considerados cho-de-fbrica e outro que estimulador do pensamento
criativo, que existente para os trabalhadores que atuam nas funes gerenciais.
O Plaza So Rafael no adota prticas de recompensas monetrias e/ou nomonetrias como reconhecimento pelas idias dos empregados. A razo disto, segundo o
entrevistado, que o empregado se sente com um integrante da empresa e, assim, o ato de
sugerir idias faz parte de sua rotina diria. Entende-se, entretanto, que tal motivo no
procedente, pois ao se analisar o clima organizacional presente na empresa, percebe-se que h
presso no ambiente de trabalho e no um clima de harmonia, como o entrevistado relatou.
Assim, o ato de no recompensar os indivduos no pode ser justificado por tal razo.
O contrato de pessoas de diferentes formaes considerada uma estratgia de
estmulo criatividade, pois na insero de trabalhadores formados em diferentes reas,
78
permite a troca de informaes entre as pessoas, propiciando a gerao do pensamento

criativo atravs da conexo de informaes (KAO, 1997). Entende-se que esta estratgia
atinge o grupo de trabalhadores de cargos gerenciais da empresa, pois a contratao realizada
pela empresa referente aos cargos superiores do Plaza So Rafael. J a prtica da empresa
analisar as idias sugeridas pelos seus clientes ou funcionrios no pode ser considerada uma
estratgia, pois no foi identificado que a empresa utiliza de alguma forma de resposta aos
indivduos que contriburam com suas sugestes.
Com a anlise das prticas organizacionais em relao contribuio destas para o
incentivo da criatividade dos empregados, pode-se perceber que o Plaza So Rafael, apesar de
buscar ser o pioneiro no segmento hoteleiro, no estimula o pensamento criativo em seu
ambiente de trabalho. Os empregados que atendem ao cliente possuem rotinas padronizadas e
enfrentam metas que no do liberdade nem estmulo ao pensamento criativo. Assim, as
principais prticas organizacionais adotadas pelo Plaza So Rafael que podem ser estratgicas
para a criatividade se referem aos investimentos feitos em tecnologia da informao nos
processos da empresa.
4.6 Empresa X
Conforme explicitado anteriormente, a empresa a ser analisada nesta seo solicitou
que seu nome nao fosse identificado no trabalho. Assim, a empresa recebeu a titulao de
Empresa X. O objetivo estratgico principal da Empresa X no est relacionado com o
alcance de iniovaes. Mesmo assim, a empresa foi considerada uma das empresas gachas
mais inovadoras do ano de 2007.
Parte-se, na sequncia, para a exposio das prticas organizacionais que foram
identificadas na anlise das transcries das entrevistas realizadas e das observaes da
Empresa X. A apresentao das prticas realizada conforme a categorizao proposta no
trabalho.
4.6.1 Prticas Organizacionais da Empresa X relacionadas s Categorias de Anlise das
A partir da anlise dos dados da entrevista e das observaes realizadas na Empresa X,
foi possvel identificar prticas organizacionais que mantm relao com as estratgias de
estmulo criatividade sugeridas no referencial terico do trabalho. Estas prticas so
apresentadas na seqncia, conforme a categorizao sugerida.
79
A prtica organizacional identificada no Ambiente Fsico da Empresa X foi a

existncia e disponibilidade de um software interno estatstico que auxilia os empregados em
anlises de seus trabalhos e, tambm, na prpria execuo dos trabalhos pelo auxlio de um
help existente no software. Os dados sobre o trabalho de cada empregado da Empresa X esto
registrados neste software e os empregados podem acess-lo de suas residncias. A utilizao
do software est relacionada com a categoria Ambiente Fsico das estratgias de estmulo
criatividade listadas no trabalho.
Ainda em relao ao Ambiente Fsico, a Empresa X no adota a prtica de possuir
uma sala de descanso para os trabalhadores. A nica sala separada do ambiente de trabalho
uma cozinha, porm no foi construda para o propsito de descanso.
Em relao alteraes no trabalho dos empregados, a Empresa X somente permite
que os indivduos realizem mudanas no sentido de aumentarem sua carteira de clientes.
Aqueles trabalhadores que desejarem trocar de funo, por encontrarem em outra algo que
lhes interesse, no podem realizar tal mudana. Estas prticas mantm relao com a categoria
Empregado entre as estratgias listadas no texto.
A Empresa X no faz uso de prticas de recompensas monetrias e/ou no-monetrias
aos indivduos que apresentem idias criativas empresa. Tal prtica relacionada com a
categoria Recompensas, no trabalho.
Em relao ao Clima Organizacional, pode-se identificar que os empregados da
Empresa X trabalham arduamente para superar suas metas. As metas de desempenho so
creditadas tanto aos indivduos quanto equipe da qual fazem parte. Assim, o clima de
competio existente entre as equipes, porm no considerado uma competio feroz. Tais
caractersticas podem ser relacionadas s estratgias pertencentes categoria Clima
Organizacional.
O Apoio da Gerncia para o estmulo gerao de idias criativas inexistente na
Empresa X. Foi identificado que os empregados no possuem o hbito de sugerir idias aos
superiores e este hbito tambm no encorajado pela gerncia da empresa.
Por fim, a Empresa X no conta com uma rea formal de P&D, sendo as pesquisas
realizadas em diferentes reas da empresa. Tal caracterstica mantm relao com a categoria
Estrutura Organizacional das estratgias de estmulo criatividade.
A seguir realizada uma anlise da contribuio das prticas organizacionais que
foram identificadas na Empresa X para o estmulo da criatividade de seus empregados.
80
4.6.2 Anlise da contribuio das prticas organizacionais da Empresa X para o

estmulo da criatividade
A partir da identificao das prticas organizacionais da Empresa X foi analisada a
contribuio destas prticas para o estmulo da criatividade dos empregados. Sendo assim,
percebe-se que a empresa pode estimular a criatividade dos seus empregados atravs de uma
prtica especfica: a disponibilidade do software estatstico desenvolvido na empresa.
O software interno permite aos empregados da Empresa X acessar seus dados tanto do
local de trabalho como de suas casas. O software auxilia os empregados na execuo de seus
trabalhos, e os mantm atualizados com as notcias da empresa. Assim, a disponibilidade
deste recurso, que foi bem aceito entre os membros da empresa, pode levar os empregados a
ter pensamentos criativos, dada a disponibilidade de dados e por ser um software novo na
empresa. , portanto, considerado uma estratgia capaz de incentivar o pensamento criativo
dos empregados (ALENCAR, 1996, CSIKSZENTMIHALYI, 1996 e KAO, 1997).
Com a anlise dos dados identificados na entrevista, possvel perceber a importncia
creditada ao software interno que foi elaborado pela Empresa X. Entretanto, ao analisar a
contribuio deste software para o incremento da criatividade dos empregados, acredita-se
que ele tambm se revela como uma prtica inibidora do pensamento criador, j que funciona
tambm como uma ferramenta de controle para a gesto. Por ter de atualizar seus dados
constantemente, os empregados expem o andamento de seus trabalhos e a gerncia pode
controlar o desenvolvimento dos empregados em suas atividades sempre que desejar. Assim,
ao se analisar a ferramenta sob outra perspectiva, nota-se que ela pode funcionar de forma
contrria ao estmulo da criatividade dos trabalhadores. Isto ocorre pelo fato de o indivduo,
ao saber que est sendo controlado, pode vir a realizar seu trabalho imerso em um clima de
presso desfavorvel ao pensamento e expresso da criatividade. Para Amabile et al.
(2002), quando os indivduos sentem que esto sendo controlados ou coagidos no ambiente de
trabalho, eles acabam por se engajar na tarefa por causa deste motivo externo. A partir deste
comportamento, os indivduos se sentem menos motivados pela execuo de suas tarefas e
podem realiz-las de forma superficial. De posse destas anlises, entende-se que o software
pode funcionar tanto como um estimulador como um inibidor do pensamento criativo dos
empregados da Empresa X.
Ainda em relao ao Ambiente Fsico, a Empresa X no possui uma sala de descanso
para os empregados utilizarem por alguns momentos durante o expediente de trabalho. A
existncia de um local para o descanso considerada uma estratgia capaz de estimular a
81
criatividade dos indivduos, pois permite que os empregados relaxem e mantenham conversas
informais entre colegas da empresa o que considerado importante para a gerao de idias
criativas (KAO, 1997).
Para a categoria Empregado, a Empresa X no permite que os trabalhadores alterem
suas funes na empresa. Conforme explicitado, a nica forma de alterar o trabalho se o
empregado desejar uma carga maior de trabalho aumentando sua carteira de clientes. Alm
disso, dado que os empregados so contratados por concurso pblico, no possvel que estes
realizem trocas de funes. Dessa forma, o indivduo se mantm no mesmo cargo na empresa
at realizar um novo concurso. Tais caractersticas no so consideradas estimuladoras da
criatividade dos empregados (COLLINS e AMABILE, 1999).
A Empresa X no adota prticas de recompensas monetrias e/ou no-monetrias aos
trabalhadores como forma de reconhecimento por alguma idia criativa. No h, na empresa,
um incentivo, por parte da gerncia, para que as pessoas gerem e expressem suas sugestes e
idias. Assim, com a ausncia de um incentivo, monetrio e/ou no-monetrio, os indivduos
tendem a no expressar suas opinies, pois sentem que idias no so importantes para a
empresa em que trabalham.
Outro motivo que pode justificar o fato dos indivduos no expressarem suas opinies
se refere ao clima organizacional de trabalho na Empresa X. Os empregados parecem
enfrentar um clima de presso por alcanar e superar as metas de trabalho. E, em relao ao
software interno, a ferramenta pode resultar em um clima de intenso controle por parte da
gerncia no trabalho dos empregados; uma carga de presso oriunda da vigilncia da empresa.
Estas caractersticas transformam o clima de trabalho em uma atmosfera de competio e de
preocupao para alcanar as metas, o que no favorvel para o pensamento criativo.
As duas ltimas prticas organizacionais no puderam ser identificadas como
estratgias de estmulo criatividade. Na Empresa X, no existem atitudes de Apoio da
Gerncia para o estmulo de idias criativas e, tambm, no existe uma rea formal de
pesquisa e desenvolvimento. Tais prticas so contrrias ao que os autores referenciados
consideram como estratgias de estmulo ao pensamento criativo dos empregados. Nesse
sentido, Davenport, Prusak e Wilson (2003) advertem que na ausncia de um lder empenhado
e comprometido com a inovao, uma empresa dificilmente ser capaz de gerar e assimilar
novas idias e gerar valor com isso.
82
Com a realizao destas anlises, julga-se que a Empresa X adota uma nica prtica
que pode ser capaz de estimular a criatividade de seus empregados. Conforme foi analisado,
acredita-se que o software pode funcionar tanto como um estimulador como um inibidor da
criatividade.
A seguir apresentado um quadro sntese das estratgias de estmulo criatividade
que foram identificadas nos casos das empresas estudadas em relao s categorias de anlise
das estratgias propostas pelos autores referenciados no trabalho.
83
Quadro 6. Estratgias de estmulo criatividade das empresas estudadas em relao s categorias de anlise das estratgias propostas pelos autores referenciados.
Categoria Ambiente
Fsico
Categoria
Empregado
Categoria
Recompensas
Categoria Clima
Organizacional
Categoria Apoio da
Gerncia
Categoria Estrutura
Organizacional
Puras
- escritrio aberto.
(no possui)
- recompensas
monetrias e nomonetrias s idias
inovadoras dadas
pelos empregados
(viagens e divulgao
a toda e empresa).
- clima organizacional
encorajador e reconhecedor
das ideias dos empregados;
- incentivo e o
reconhecimento das
idias criativas, por
parte da gerncia da
empresa.
- existncia de uma rea

formal de pesquisa e
desenvolvimento com uma
equipe multidisciplinar
responsvel pelas inovaes.
Braskem
- disponibilidade de
informaes, recursos e
acesso tecnologia de
ponta;
- empregados
possuem certa
autonomia no
trabalho;
(no possui)
- clima de confiana no
trabalho do empregado;
- existncia de reas formais

de pesquisa responsveis
pelas inovaes.
- existncia de locais
onde os empregados
podem descansar e ter
conversas informais.
- empregados
podem desenvolver
outras atividades em
reas diferentes das
que atuam.
- facilitar que o
empregado desenvolva
outras atividades em
reas diferentes das que
atuam.
equipamentos modernos
e informaes
atualizadas.
(no pde ser

considerado)
(no possui)
- nfase no ato de aprender

demonstrada no constante
desenvolvimento de
trabalhos cientficos.
(no pde ser

observado)
- existncia de uma rede

virtual para articular agentes
de inovao.
(no pde ser

considerado)
(no possui)
- clima de superao das

metas em prol do progresso
da instituio;
(no pde ser

observado)
- existncia de um centro de
pesquisa com suporte
metodolgico.
PUCRS
- busca diria da inovao;

- clima de cooperao.
- existncia de um banco
de idias virtual;
HCPA
e informaes
atualizadas.
- nfase no ato de aprender

demonstrada no constante
desenvolvimento de
84
trabalhos cientficos.
PLAZA
- modernizao de
procedimentos para o
atendimento ao cliente e
de processos internos;
(no possui)
(no possui)
- busca do pioneirismo.
- contrato de pessoas
com formaes
acadmicas
diversificadas.
(no possui)
(no possui)
(no possui)
(no possui)
(no pde ser

observado)
(no possui)
de transmisso de
imagens.
Empresa
X
- existncia de um
software estatstico
interno que disponibiliza
dados e informaes
atualizadas aos
empregados.
Continuao Quadro 6. Estratgias de estmulo criatividade das empresas estudadas em relao s categorias de anlise das estratgias propostas pelos autores referenciados.
85
Com a realizao do Quadro sntese, pode-se observar que as empresas analisadas

variam tanto na forma quanto na quantidade de estratgias de estmulo criatividade que
adotam para seus trabalhadores. A empresa que adota um maior nmero de estratgias a
Braskem. Entende-se que tal fato ocorre devido a proposta estratgica de busca diria da
inovao mantida pela empresa. Aps a Braskem, a empresa que adota maiores estratgias de
estmulo criatividade dos seus empregados a Puras, que procura desenvolver produtos e
servios diferenciados a seus clientes. A empresa que possui um menor nmero de estratgias
a Empresa X.
Outra observao a ser feita referente ao Quadro, a existncia de uma rea formal de
pesquisa e desenvolvimento nas empresas. possvel observar que duas empresas analisadas,
apesar de terem sido consideradas as mais inovadoras empresas da Regio Sul pela pesquisa
da Revista Amanh, no possuem reas especficas de P&D. Tal observao contrria
viso clssica de que as empresas inovadoras possuem departamentos para lidar com as
questes que envolvem as inovaes das empresas.
Ainda assim, outra anlise que pode ser feita a partir do Quadro em relao prtica
das empresas de no recompensar os trabalhadores por expressarem suas idias criativas.
Conforme foi observado na literatura, o ato de recompensar monetariamente e/ou nomonetariamente o trabalhador considerado uma das estratgias mais importantes para
estimular os indivduos a ter idias criativas para as empresas. Utilizando a recompensa, os
trabalhadores se sentem estimulados a gerar e expressar suas idias. Mesmo assim, a nica
empresa que adota estratgias de recompensar os empregados por suas idias a Puras e
no a Braskem, que tem como objetivo-chave a inovao.
Nesse sentido, as recompensas no-monetrias, que podem ser oferecidas pelos
gerentes aos empregados na forma de valorizao do indivduo, tambm no foram percebidas
na maioria das empresas estudadas. O apoio da gerncia considerado um fator importante
em um ambiente de trabalho que requer ou deseja o pensamento criativo. A gerncia da
empresa deve deixar claro aos seus empregados sobre os objetivos estratgicos traados e o
que ela espera de seus empregados, para que, assim, cada um destes ltimos, saiba o papel
que representa para a empresa e possa vir a se comprometer. Os empregados, ao sentirem que
esto sendo apoiados pelos seus lderes, podem se sentir com liberdade para sugerir suas
idias para a empresa as quais podem se tornar inovaes, no futuro, e gerar valor para a
empresa.
86
Em relao s categorias de anlise das estratgias, nota-se que as estratgias da

categoria Ambiente Fsico so as mais freqentes. Todas as empresas analisadas possuem
pelo menos uma estratgia relacionada a esta categoria; o que demonstra preocupao, por
parte da liderana das empresas, acerca da qualidade e atualizao de seus equipamentos e
informaes que so disponibilizadas aos empregados no ambiente de trabalho.
J, as estratgias pertencentes categoria Empregado pouco so utilizadas pelas
empresas analisadas. Apenas a Braskem, dentre todas as empresas, possui estratgias de
estmulo criatividade nesta categoria. Tal resultado demonstra que os trabalhadores das
empresas consideradas as mais inovadoras da Regio Sul ainda possuem procedimentos
antigos de realizao de trabalho. Permitir que os empregados possuam autonomia na
execuo de suas tarefas recomendado por todos os autores que discorrem sobre estratgias
de estmulo criatividade desta categoria. Assim, a autonomia negada aos trabalhadores,
impede-os de utilizar o pensamento criativo durante o trabalho e de gerar idias interessantes
empresa tornado-os, muitas vezes, desmotivados por terem de seguir procedimentos
padres de realizao do trabalho.
Na seo seguinte parte-se para uma anlise da motivao dos empregados frente s
estratgias adotadas pelas empresas em estudo
4.7 Analise da motivao dos empregados frente s estratgias de estmulo criatividade
adotadas pelas empresas em estudo
Nesta seo analisa-se a motivao dos empregados das empresas frente s estratgias
de estmulo criatividade que foram identificadas no trabalho. Tal anlise ocorre atravs das
entrevistas e das observaes de situaes no ambiente de trabalho das empresas. Nesse
sentido, como o presente trabalho tem como foco principal as entrevistas concedidas pelos
lderes das empresas, a anlise realizada nesta seo no se referiu a todas as estratgias de
estmulo criatividade que foram identificadas, mas sim quelas em que foi possvel analisar
a motivao dos empregados frente s estratgias.
As estratgias identificadas nas empresas tm por objetivo motivar os empregados ao
uso do pensamento criativo na execuo de suas tarefas. Entre as formas de motivadores
destacados pelos autores do texto, encontram-se os motivadores intrnsecos e extrnsecos. Os
motivadores intrnsecos so julgados pelos autores como os principais para o pensamento
criativo, pois estes so originados do interesse, envolvimento e divertimento que os
indivduos tm para com suas tarefas. J, os estmulos extrnsecos surgem de objetivos que os
87
indivduos tm que so alheios s suas tarefas, como alcanar uma recompensa ou ganhar uma
competio com esta forma de envolvimento na tarefa, os pensamentos criativos so menos
propensos a ocorrer. Portanto, as estratgias adotadas pelas empresas em estudo podem
motivar os empregados tanto intrinsecamente quanto extrinsecamente no desenvolvimento do
pensamento criativo.
A motivao dos empregados pelas estratgias de estmulo criatividade relacionadas
categoria Ambiente Fsico foi observado nas empresas Puras e Braskem. Na Puras, onde a
estratgia identificada se refere ao modelo de escritrio aberto utilizado pela empresa, foi
observado uma constante movimentao dos empregados no ambiente de trabalho e, tambm,
um clima no competitivo entre colegas. J, na Baskem, onde a estratgia identificada nesta
categoria a disponibilidade de informaes, recursos e acesso tecnologia de ponta, alm de
locais para descanso, resultou em empregados que se mostraram nitidamente entusiasmados
pelo ambiente fsico da empresa. Empregados trabalhando em conjunto com outros colegas
foi observado em ambas as empresas, resultando em um clima de cooperao (e no de
competio) no ambiente de trabalho. Assim, estes comportamentos so considerados
favorveis ao estmulo do pensamento criativo, e ocorrem devido s estratgias adotadas por
ambas as empresas para o fomento da criatividade de seus empregados. Em relao s formas
de motivao, entende-se que os empregados da Puras podem ser motivados de forma
extrnseca tarefa, pois a empresa tambm utiliza a estratgia de recompensar
monetariamente e no-monetariamente os empregados pela suas idias criativas. J para os
trabalhadores da Braskem, considera-se que estes se sentem motivados intrinsecamente frente
s estratgias, j que a empresa no recompensa os trabalhadores pelas suas idias criativas.
Outras estratgias que tambm so vinculadas ao comportamento observado nos
empregados da Braskem so referentes s estratgias adotadas pela empresa de conceder
autonomia e de permitir que os trabalhadores realizem atividades em reas diferentes das
quais atuam. A autonomia permitida pela gerncia de Braskem revela um clima de confiana
no empregado e, dessa forma, pode levar os indivduos a um maior envolvimento e
responsabilidade por suas tarefas. E, a admisso de que o empregado explore outras funes
na empresa pode motivar o indivduo a buscar uma atividade que lhes interesse
intrinsecamente. Assim, se for do interesse do empregado, ele pode tanto buscar novas formas
de desenvolvimento de seu trabalho (dada a autonomia que lhe permitida), quanto descobrir
uma atividade que lhe motive intrinsecamente ambas favorveis expresso da criatividade.
Entende-se, portanto, que a motivao provocada pelas estratgias da Braskem motiva
88
intrinsicamente os indivduos para o desenvolvimento do potencial criativo na execuoo de

seus trabalhos pois, conforme identificado, nao existem recompensas aos empregados por
suas ideias expressas empresa.
Em relao PUCRS, percebeu-se que a estratgia adotada pela empresa de criar e
implantar uma rede virtual (que articula atores envolvidos com o tema de inovao) motiva
um grupo de trabalhadores da instituio desenvolver o uso do pensamento criativo. Um
grupo de professores, que desenvolvem projetos cientficos relacionados ao tema inovao (e
empreendedorismo), se mostraram interessados em participar como membros da rede. A
motivao dos professores se origina da possibilidade de troca de informaes com demais
agentes de inovao que participam da rede, alm de poderem se manter atualizados sobre os
projetos de seus colegas da instituio. Portanto, esta uma motivao intrnseca originada da
estratgia adotada pela PUCRS, pois leva um grupo de indivduos a se envolverem com maior
intensidade em seus projetos sem o recebimento de recompensas oferecidas pela instituio.
Assim como os empregados da Braskem se mostram motivados pela disponibilidade
de atuarem em um ambiente de trabalho que oferece recursos modernos e informaes
atualizadas, os empregados do HCPA tambm demonstram este comportamento. A motivao
dos indivduos ocorre atravs da possibilidade que os trabalhadores tm de utilizar estes
recursos e, assim, desenvolverem pesquisas cientficas no mbito do hospital. Acredita-se,
portanto, que a estratgia de estmulo criatividade relacionada categoria Ambiente Fsico
motiva os trabalhadores do hospital. A forma de motivao dos trabalhadores frente
estratgia considerada intrnseca, pois estes se utilizam dos recursos sem o propsito de
receber algo em troca por parte da empresa.
A estratgia da contratao de pessoas de diferentes formaes acadmicas adotada
pelo Plaza So Rafael motiva os trabalhadores de cargos gerenciais da empresa. Esse grupo de
trabalhadores se sente estimulado na realizao de suas tarefas porque lidam com indivduos
de diferentes estilos de pensamento. Assim, os empregados se mostram em constante troca de
informaes entre os colegas para o melhor desenvolvimento de seus trabalhos. A
comunicao entre eles informal e gil. Desta forma, a estratgia de contratar pessoas com
diferentes formaes resulta em um entusiasmo pela troca de informaes entre este grupo de
empregados o que benfico para o pensamento criativo. A motivao desse grupo de
empregados frente a esta estratgia considerada intrnseca ao indivduo, dado que o
89
trabalhador busca informaes com os colegas sem ser recompensado de alguma forma pela
empresa33.
Em relao motivao dos empregados frente s estratgias de estmulo
criatividade da Empresa X, pode-se dizer que tanto positiva quanto negativa. Isto ocorre
porque a estratgia da empresa de disponibilizar um software estatsticos para auxiliar os
empregados em seus trabalhos analisada tanto como estimuladora quanto inibidora do
pensamento criativo. Porm, no foi possvel conhecer como os empregados se motivam
frente estratgia. O que se observou, de fato, na empresa, foi um ambiente de trabalho
marcado por clima de presso pelo alcance e superao das metas, o que no considerado
favorvel para o pensamento criativo.
Aps a apresentao e anlise dos casos das empresas estudadas, parte-se, no prximo
captulo, para a discusso dos resultados do trabalho.
33
Entende-se que os demais empregados do hotel, que correspondem queles que tratam diretamente com os
hspedes que chegam no hotel, no so estimulados por essa estratgia porque a contratao de pessoas de
diferentes formaes acadmicas feita para os cargos superiores. Assim, entende-se que os empregados que
mantm um contato maior com esses trabalhadores contratados so aqueles pertencentes tambm aos cargos
superiores da empresa.
90
5 DISCUSSO DOS RESULTADOS
A discusso dos resultados realizada no sentido de executar o cruzamento dos dados

coletados no trabalho. Entretanto, muitas anlises parciais j foram realizadas e, assim,
procurou-se no repetir informaes que j apresentadas no texto. A forma de exposio do
cruzamento destes dados pela apresentao das anlises para cada caso de empresa
estudado.
A Puras uma empresa que busca inovaes para atender seus objetivos estratgicos e
se manter como uma empresa inovadora no segmento em que atua. Para isso, a empresa
mobiliza seus empregados a gerarem e expressarem suas idias criativas atravs da estratgia
de oferecer recompensas monetrias e no-monetrias aos trabalhadores. Esta considerada a
estratgia de estmulo criatividade principal da empresa.
Foi observado que os empregados da Puras esto constantemente em contato com
colegas durante o expediente de trabalho, o que facilita a troca de informaes informais e,
conseqentemente, a formao de idias criativas que podem resultar em inovaes para a
empresa. Esta troca de informaes favorecida pelo modelo de escritrio aberto adotado
pela empresa. Na Puras, o clima de trabalho observado de um ambiente harmnico, pois no
foi observado uma atmosfera de presso no escritrio.
Entre as prticas da empresa que so consideradas desestimuladoras da criatividade
dos empregados, indica-se a falta de autonomia dos empregados para a execuo de suas
tarefas e a fixao de horrios para o uso da sala de descanso existente na empresa. Portanto,
julga-se que a empresa poderia obter um maior nmero de contribuies criativas se adotasse
um maior nmero de estratgias capazes de mobilizar os empregados ao uso do pensamento
criativo e no somente a mobilizao dos empregados atravs das recompensas oferecidas
pela empresa. Tal considerao contrria opinio do entrevistado da Puras, que acredita na
eficincia da estratgia de estmulo financeiro para estimular a criatividade. Para o
entrevistado, a capacidade da gerncia em estimular um empregado a ter idias criativas
limitada, pois a criatividade um atributo inerente pessoa sendo de difcil persuaso.
Assim, a estratgia utilizada pela Puras aquela em que melhores resultados podem ser
obtidos, j que atravs do estmulo financeiro que os indivduos se mobilizam para criar
idias para a empresa, para o entrevistado.
A Braskem uma empresa recentemente fundada e que busca a inovao para o
desenvolvimento de novos produtos, processos e mercados. Desde sua formao, a empresa,
91
que considerada a lder no mercado, investe constantemente em pesquisa e desenvolvimento

no sentido satisfazer sua meta autonomia tecnolgica. Para crescer, inovar e melhorar seu
desempenho, a Braskem atrai, motiva e retm os melhores talentos do mercado.
As estratgias de estmulo criatividade da Braskem buscam o atendimento do
objetivo da empresa de alcanar inovaes diariamente. Os empregados da Braskem
desenvolvem suas tarefas em um ambiente de trabalho moderno, com acesso tecnologia de
ponta, e em cooperao com os colegas. Assim, notrio o clima de cooperao no ambiente
de trabalho e de motivao dos empregados ao alcance de idias inovadoras. Alm disso,
concedida certa autonomia aos empregados na execuo de suas tarefas, e permitido que
desenvolvam outras atividades em diferentes reas da empresa. Estas especificidades so
consideradas estratgias capazes de estimular o pensamento criativo dos empregados e
garantem, empresa, a liderana no mercado.
A inexistncia de recompensas financeiras ou no-financeiras considerada uma
barreira gerao e expresso do pensamento criativo para os autores do texto. Lderes que
valorizam as idias propostas pelos empregados fazem com que os empregados se sintam
mais propensos a utilizar o pensamento criativo. Conforme foi visto no trabalho, no se deve
deixar de agradecer um agente de idias da empresa, mesmo que suas idias no venham a se
tornar inovaes. Entretanto, como resposta inexistncia de tais formas de recompensas, a
Braskem declara que o ato de ter idias criativas e pass-las para a gerncia j est entre as
tarefas consideradas obrigatrias para os empregados que atuam na empresa.
Apesar da justificativa da inexistncia de recompensas financeiras ou no-financeiras,
a entrevistada da Braskem julga que uma das formas de se estimular o pensamento criativo
dos funcionrio atravs da divulgao das idias e dos autores das idias. Nesse sentido, a
entrevistada ressalta o papel apoiador e incentivador da liderana das empresas para o
fomento da criatividade e a importncia de um ambiente de trabalho favorvel gerao e
expresso de idias.
A PUCRS uma instituio de ensino privada que destina seus recursos financeiros
para o atendimento de seus objetivos estratgicos. No seu ambiente fsico so
disponibilizados equipamentos e informaes atualizadas para a comunidade universitria. O
clima da empresa marcado pela nfase no ato de aprender demonstrado pela constante
produo de projetos cientficos.
92
A estratgia de estmulo criatividade considerada a principal da PUCRS a rede

virtual desenvolvida na empresa (INOVAPUC). Conforme analisado, esta rede articula os
agentes de inovao pertencentes tanto do ncleo acadmico como de demais unidades
perifricas. Assim, foi observado que a existncia desta rede motiva um grupo de professores
pela possibilidade de troca de informaes com demais agentes de inovao, alm destes
poderem se manter atualizados sobre os projetos de seus colegas.
Na opinio da entrevistada, coordenadora da INOVAPUC, a empresa que deseja
estimular a criatividade de seus trabalhadores deve desenvolver mecanismos formais para a
gesto da criatividade. Assim, a empresa deve ter a preocupao com os processos envolvidos
na gesto da criatividade, mas tambm demonstrar que as idias sugeridas pelos empregados
acontecem de fato. Nesse sentido, percebe-se que a entrevistada acredita que as idias dos
indivduos devem ser reconhecidas para que os indivduos se sintam valorizados no ambiente
de trabalho.
Apesar da opinio da entrevistada, nota-se como barreira ao fomento do pensamento
criativo entre os empregados da PUCRS, a ausncia de recompensas aos indivduos.
Conforme analisado, a PUCRS no adota prticas de reconhecimento dos empregados que
contribuem com suas idias para a empresa. Para os autores indicados no texto, o
reconhecimento do indivduo e de suas idias vital para o estmulo do pensamento criativo
no ambiente de trabalho o que tambm percebido pela entrevistada.
O HCPA oferece seu ambiente fsico equipamentos modernos para atender seus
propsitos de assistir sade da sociedade, formar recursos humanos e gerar conhecimento.
Alm disso, o HCPA conta com um centro de pesquisa composto por 25 laboratrios e uma
rea que oferece suporte metodolgico aos projetos que so desenvolvidos no hospital. Estas
caractersticas so estimuladoras ao pensamento criativo dos indivduos que atuam no hospital
e contribuem para uma atmosfera de trabalho marcada pela nfase do ato de aprender. Os
projetos cientficos do HCPA so reconhecidos em mbito internacional.
A no utilizao de recompensas aos agentes de idias do HCPA pode ser considerada
uma ausncia significativa de estratgia de estmulo criatividade. O reconhecimento do
indivduo que contribui com suas idias para o desenvolvimento do hospital motivo de
estmulo gerao e expresso de idias. Assim, mesmo sendo uma instituio pblica,
entende-se que o HCPA pode desenvolver estratgias para recompensar no-financeiramente
seus empregados que j so comprometidos com o progresso da instituio.
93
A possibilidade de se estimular um empregado a desenvolver seu pensamento criativo

foi questionada na entrevista realizada no HCPA. Segundo o entrevistado, o estmulo
criatividade de um empregado realizado no momento em que a liderana da empresa
permite que as idias criativas sejam experimentadas no ambiente de trabalho. No devem
existir restries e cobranas por parte da gerncia, mas sim um encorajamento explorao
de idias. Alm disso, o entrevistado comenta que as estratgias elaboradas com o intuito de
fomentar a criatividade devem estar alinhadas com os objetivos estratgicos das empresas. Por
fim, o entrevistado comentou que a pessoa interessada em desenvolver sua criatividade deve
buscar sair da rotina; estar em contato com realidades diferentes, participar de congressos e
feiras cientficas para possibilitar a troca de informaes e buscar conhecimento em artigos
cientficos.
O Plaza So Rafael busca ser o pioneiro no segmento hoteleiro. Desde sua formao, o
hotel ganhou destaque por ser uma empresa inovadora, e atualmente busca suas inovaes
atravs de estratgias de fomento criatividade.
Entende-se que as estratgias adotadas pelo hotel estimulam apenas um grupo de
empregados da empresa. Tanto as modernizaes de procedimentos internos da empresa, a
disponibilidade de equipamentos modernos e a contratao de pessoas de diferentes
formaes acadmicas estimulam a criatividade dos empregados de cargos superiores da
empresa. Os trabalhadores considerados cho-de-fbrica possuem metas de desempenho e
procedimentos padres para a realizao de suas tarefas, o que resulta em um clima de
presso pelo alcance das metas no favorecendo o estmulo do pensamento criativo. Alm
disso, foi observado um clima de supervalorizao de cargos no ambiente de trabalho. Nesse
sentido, entende-se que a prtica da empresa em buscar as idias criativas em um nico grupo
de empregados, deixando os demais fixos procedimentos padres e metas de trabalho,
considerada a principal barreira ao pensamento criativo na empresa.
O Plaza So Rafael segue a tendncia das empresas estudadas de no adotar
estratgias de recompensas aos indivduos que contribuem com suas idias criativas para a
empresa. Segundo o entrevistado, o hotel no faz uso de tais prticas porque o empregado se
sente como uma pea importante para a empresa e o ato de expressar suas idias criativas faz
parte de seu trabalho. Apesar desta declarao, no foi possvel analisar os dados coletados
desta forma conforme explicitado no pargrafo anterior. Quando foi solicitado ao
entrevistado opinar sobre a possibilidade de se estimular uma pessoa para o uso do
pensamento criativo, o entrevistado desviou do assunto e no respondeu pergunta.
94
Por fim, a Empresa X, que no tm como meta estratgica a busca de inovao, porm
considerada como empresa inovadora pela Revista Amanh, possui apenas uma estratgia
de estmulo ao pensamento criativo de seus empregados: a disponibilidade de um software
estatstico. A ferramenta auxilia os empregados na execuo de seus trabalhos, e os mantm
atualizados com as notcias da empresa. Alm disso, os dados podem ser acessados tanto do
local de trabalho como de suas casas. Assim, entende-se que a ferramenta capaz de
estimular o pensamento criativo dos trabalhadores no momento em que estes utilizem os
dados e faam conexes criativas. Entretanto, possvel analisar o software como uma prtica
inibidora do pensamento criativo, pois tambm atua como uma ferramenta de controle do
trabalho dos empregados. Dessa forma, o indivduo que sente que vigiado constantemente
pela gerncia, pode vir a realizar seu trabalho imerso em um clima de presso, executando
suas tarefas com o uso do pensamento lgico e habitual de soluo de problemas. Assim,
credita-se ao software desenvolvido pela Empresa X um carter tanto estimulador como
inibidor da criatividade dos empregados.
Em se tratando de clima de trabalho, observou-se que os empregados pareciam
enfrentar um clima de presso individual por alcanar e superar as metas de trabalho. Alm
disso, conforme comentrios da entrevistada da Empresa X, os empregados da esto mais
preocupados em terminar seu expediente de trabalho e sair da empresa. Tal situao se
apresenta como uma barreira ao fomento do pensamento criativo na empresa, pois os
empregados no parecem estar comprometidos com os propsitos da empresa em que
trabalham.
Outras barreiras ao estmulo da criatividade existentes na Empresa X a inexistncia
de reas no ambiente de trabalho onde os empregados possam descansar e manter conversas
informais; a impossibilidade do empregado desenvolver tarefas em uma rea diferente da que
atua; inexistncia de reas formais de P&D; e, e a inexistncia de recompensas para os
trabalhadores que contribuem com idias criativas para a empresa.
Apesar da existncia de uma nica estratgia de estmulo criatividade na Empresa X,
a entrevistada demonstrou conhecimento sobre os mtodos de incremento da criatividade dos
indivduos. Para a entrevistada, possvel estimular o pensamento criativo de empregados e,
para isto, a empresa deve manter mtodos estruturados para a gesto da criatividade e,
tambm, demonstrar que os lderes encorajam a explorao das idias. Assim, nota-se que a
entrevistada possui conhecimento sobre algumas estratgias, porm este conhecimento no
utilizado pela empresa.
95
Na seqncia apresentada uma anlise comparativa das estratgias de estmulo

criatividade que foram identificadas nas empresas em estudo com as estratgias de empresas
consideradas como inovadoras pela literatura acadmica.
96
6 ANLISE COMPARATIVA DAS ESTATGIAS

Para atender aos objetivos propostos no trabalho, apresentada, neste captulo, a
comparao entre as estratgias de estmulo criatividade das empresas estudadas com as
estratgias das empresas consideradas inovadoras pela literatura acadmica. Aqui no sero
realizadas anlises quanto categorizao indicada no texto, como foi feito no captulo
anterior, mas sim uma anlise comparativa das estratgias dos casos em estudo com as
estratgias das empresas Brasilata, Copesul e 3M.
Estudadas em Relao s estratgias da Brasilata
As estratgias de estmulo criatividade dos empregados da Puras podem ser
comparadas s estratgias da Brasilata no que se refere s recompensas dadas aos
trabalhadores. Em ambos os casos, existem recompensas no-monetrias pelas idias criativas
dos empregados. As empresas reconhecem publicamente os trabalhadores, agradecendo-os e
premiando-os pelas contribuies. J as recompensas monetrias divergem; na Puras, o
empregado criador da idia recebe uma viagem como retribuio, e na Brasilata as
recompensas em dinheiro so distribudas a todos os empregados.
A Puras coleta as idias dos trabalhadores atravs de mensagens eletrnicas. No caso
da Brasilata, existe um sistema (Sistema Brasilata), onde os empregados podem expressar
suas idias. Assim, em ambas as empresas h um canal para os empregados depositarem suas
idias.
Apesar de possuir essas estratgias em comum, no h, na Puras, um clima de
incentivo to forte como na Brasilata para que os trabalhadores expressem suas sugestes. Na
Brasilata, as idias so perseguidas ferozmente o que pode ser observado pelo nmero de
idias por trabalhador. Alm disso, os trabalhadores da empresa parecem se sentir parte da
empresa, j que atuam nos processos decisrios. Tais diferenas podem ocorrer pelas
estratgias competitivas das empresas. No caso da Brasilata, a empresa tem como estratgia
competitiva manter-se na vanguarda do desenvolvimento de determinados produtos, enquanto
na Puras a estratgia ser a melhor opo em servios de alimentao e facility services para
seus clientes e consumidores. Entende-se que estas so as razes para as empresas adotarem
prticas organizacionais diferenciadas.
Passando para a anlise das estratgias de estmulo criatividade da Braskem em
relao Brasilata, percebe-se que o clima de trabalho nas empresas parece ser similar.
97
Acredita-se que o motivo desta similaridade pela estratgia competitiva da Braskem que se
refere a possuir autonomia tecnolgica, investindo permanentemente em pesquisa e
desenvolvimento. Assim, percebe-se que as duas empresas so preocupadas com as questes
da inovao e, portanto, assumem uma srie de estratgias capazes de estimular a criatividade
da sua fora de trabalho.
Apesar da preocupao com a inovao, as estratgias de estmulo criatividade
utilizadas pelas empresas para alcanar a inovao so distintas. Entre as estratgias
identificadas as Braskem e na Brasilata, o que chama ateno o fato de a Braskem no
adotar estratgias de recompensas aos empregados pelas suas idias criativas. Na Brasilata
existem recompensas monetrias e no-monetrias, o que motiva seus trabalhadores a
divulgarem suas idias.
As estratgias da PUCRS diferem com maior intensidade que as demais empresas
comparadas at ento. Pelo motivo que a PUCRS se trata de uma instituio de ensino
superior, j torna dificultosa a tarefa da comparao das estratgias com a Brasilata. Mesmo
assim, nota-se que em ambas as empresas h um sistema responsvel por armazenar as idias
dos empregados. No caso da PUCRS, existe um banco virtual de idias, enquanto na
Brasilata, h o Sistema Brasilata.
As estratgias de estmulo criatividade do HCPA em relao ao seu clima
organizacional podem ser comparveis s estratgias da Brasilata. Notou-se, com a anlise
das entrevistas, que os empregados do HCPA desenvolvem suas tarefas e alcanam suas
metas por desejar que o progresso do hospital em que trabalham. Tal situao leva a um clima
de trabalho de superao das metas individuais, porm com vistas ao desenvolvimento da
instituio. Na Brasilata parece ocorrer o mesmo, os empregados, por se sentirem importantes
para a empresa, desejam que a empresa progrida em seu segmento de atuao. Entende-se,
entretanto, que em ambos os casos os trabalhadores executam suas tarefas pelo fato de terem
metas de desempenho especficas a cumprir, porm o clima de incentivo ao desenvolvimento
da empresa notado nos dois casos.
As comparaes entre as estratgias de estmulo criatividade identificadas no Plaza
So Rafael com as estratgias da Brasilata tambm no puderam ser realizadas. Apesar da
busca por inovaes nas duas empresas, os mtodos para alcanar essas inovaes so
dspares. Enquanto na Brasilata parece existir um cuidado com os trabalhadores, atravs da
permisso destes em determinadas decises organizacionais, por exemplo, no Plaza So
Rafael no foram identificadas prticas deste tipo.
98
Por fim, sendo a Empresa X identificada como a que menos utiliza estratgias de
estmulo criatividade dos empregados, as comparaes com a Brasilata so inexistentes. A
razo desta disparidade, mais uma vez, pode ocorrer pelas diferenas nas estratgias
competitivas das empresas.
Estudadas em Relao s estratgias da Copesul
A comparao que pode ser feita entre as estratgias de estmulo criatividade da
Puras com a Copesul referente ao incentivo, por parte da gerncia, que os trabalhadores
transmitam suas idias criativas para a empresa. Este incentivo por parte da gerncia acontece
de formas distintas nas organizaes, entretanto. Na Puras, o incentivo acontece pelas
recompensas dadas pelos gerentes. J na Copesul, o incentivo ocorre pela incluso dos
empregados nas decises estratgicas da empresa. Em ambos os casos, existe um estmulo aos
empregados expressarem suas idias gerncia, entretanto as estratgias para chegar a este
propsito so diferentes.
A Braskem apresenta algumas estratgias de estmulo criatividade que so
semelhantes s estratgias da Copesul. As empresas, por atuarem em segmentos de mercado
similares, e por buscarem a inovao como uma meta estratgica, fazem uso de estratgias
capazes de estimular os empregados a contriburem com suas idias. As duas empresas
disponibilizam, aos seus empregados, informaes, recursos e acesso tecnologia de ponta, e,
tambm, permitem certa autonomia na execuo dos trabalhos dos empregados o que leva a
um clima de confiana no trabalhador. Alm disso, em ambas estimulado um clima de
cooperao, pois as empresas entendem que o contato dos trabalhadores com outras reas
importante para a criatividade, e o ato de gerar e expressar idias considerado parte do
trabalho dos empregados.
As estratgias de estmulo criatividade da PUCRS so de difcil comparao com as
estratgias da Copesul. Isto ocorre porque a primeira se trata de uma instituio de ensino,
enquanto a segunda transforma produtos em matrias-primas para outras empresas. Assim,
embora ambas desejem chegar a resultados inovadores, os objetivos e os meios so diferentes.
A nica estratgia de estmulo criatividade que se assemelha entre as empresas a de
disponibilizar acesso a equipamentos modernos e informaes atualizadas.
A comparao que se pode fazer entre as estratgias do HCPA com as estratgias da
Copesul se assemelham s comparaes feitas anteriormente. Assim como para a PUCRS
99
existe uma nica estratgia que se assemelha da Copesul, no caso do HCPA acontece o
mesmo: a nica estratgia semelhante a disponibilidade de equipamentos modernos e
informaes atualizadas no ambiente de trabalho.
No foram observadas semelhanas entre as estratgias de estmulo criatividade
utilizadas pelo Plaza So Rafael e a Copesul. O hotel no adota estratgias especficas aos
trabalhadores da empresa, enquanto acontece o contrario na Copesul. Nesta empresa os
trabalhadores participam das decises estratgicas da empresa, sempre apoiados por algum
superior. Os empregados possuem, tambm, certa autonomia na tarefa o que no acontece
no Plaza So Rafael. Portanto, no existem estratgias similares para estimular a criatividade
dos empregados entre as empresas.
A Empresa X, por ser a empresa que faz o menor uso de estratgias de estmulo
criatividade de seus empregados, no possuem estratgias semelhantes s da Copesul.
Acredita-se, novamente, que um dos motivos para esta disparidade possa ser as diferenas nas
metas estratgicas das empresas.
Estudadas em Relao s estratgias da 3M
Algumas estratgias de estmulo criatividade da Puras so similares s estratgias
identificadas na 3M. Ambas as empresas adotam a estratgia de recompensar os trabalhadores
por suas idias criativas. As recompensas so tanto monetrias como no-monetrias. Nesse
sentido, as gerncias das empresas apiam as idias criativas dos empregados o que culmina
em um clima de trabalho de incentivo e reconhecimento, por parte da gerncia, das idias e
dos empregados. Outra estratgia considerada incentivadora da criatividade e que existe nas
duas empresas a existncia de reas formais de pesquisa e desenvolvimento nas empresas.
A Braskem a que possui maior nmero de estratgias de estmulo criatividade dos
empregados que se assemelham com a 3M j que ambas buscam a inovao diariamente.
Nas duas empresas h a disponibilidade de informaes, recursos e acesso tecnologia de
ponta; permisso aos empregados realizarem atividades em reas diferentes das suas;
existncia de departamentos, de P&D; concesso, aos trabalhadores, de certa autonomia na
execuo de suas tarefas; e, um clima de trabalho de cooperao e de confiana no trabalho
dos empregados. A nica diferena entre as estratgias das empresas o fato de a 3M
recompensar os empregados pelas idias criativas, e a Braskem, no. A prtica da
recompensa, conforme foi visto na literatura, considerada uma estratgia capaz de estimular
100
o trabalhador a ter idias criativas. Entretanto, na Braskem tal estratgia no adotada, pois a
empresa entende que a gerao de idias faz parte das atividades dos empregados.
As estratgias da PUCRS so de difcil comparao com as identificadas na 3M
porque a PUCRS se trata de uma instituio de ensino superior. Dessa forma, a nica
estratgia de estmulo criatividade que mantm uma relao entre as empresas a de
disponibilizar acesso a equipamentos modernos e informaes atualizadas aos seus
trabalhadores.
Em relao ao HCPA, existem duas estratgias de estmulo da criatividade que so
comparveis da 3M: disponibilidade de equipamentos modernos e informaes atualizadas
no ambiente de trabalho e a existncia de um centro de pesquisa.
A Empresa X, por ser a empresa estudada com o menor nmero de estratgias de
estmulo criatividade identificado, no similar s prticas da 3M. Julga-se que tal situao
ocorre pela diferena nas metas estratgias das duas empresas.
Com a realizao destas anlises, possvel destacar uma empresa que se assemelha
com mais intensidade que as demais, na comparao com as estratgias das empresas
Brasilata, Copesul e 3M. Na seqncia, identificam-se quais foram essas empresas.
A empresa que mais se assemelha Brasilata, relao s estratgias de fomento
criatividade, a Puras. A semelhana entre as empresas ocorre pela adoo de estratgias de
recompensas monetrias e no-monetrias aos trabalhadores que tm idias criativas. Os
mtodos de recompensa divergem, entretanto. Alm disso, outra estratgia que pode ser
comparada Brasilata a existncia de um canal onde os trabalhadores podem depositar suas
idias e opinies.
A comparao das estratgias de estmulo criatividade entre as empresas estudadas
com a Copesul, permitiu a identificao de uma empresa que tem mais similaridade: a
Braskem. Acredita-se que o motivo de algumas estratgias serem semelhantes o fato de
ambas as empresas atuarem em segmentos de mercado similares e por buscarem a inovao
como uma meta estratgica. Assim, tanto a Copesul como a Braskem, disponibilizam
informaes, recursos e acesso tecnologia de ponta aos empregados, e permitem que os
estes possuam certa autonomia no trabalho. Outra similaridade o clima de cooperao nas
empresas.
A empresa que possui o maior nmero de estratgias de estmulo criatividade
semelhantes s estratgias da 3M a Braskem dado os objetivos estratgicos de ambas as
101
empresas. Nas duas empresas h a disponibilidade de informaes, recursos e acesso

tecnologia de ponta; permisso aos empregados realizarem atividades em reas diferentes;
existncias de departamentos de P&D; concesso de certa autonomia aos empregados; e, um
clima de trabalho de cooperao e confiana.
Aps comparar as estratgias e identificar as empresas que mais se assemelharam nas
estratgias de estmulo criatividade das empresas consideradas inovadoras pela literatura
acadmica, parte-se, no prximo captulo, para a seo de concluses do trabalho.
102
7 CONCLUSES
H uma aceitao entre autores de que a criatividade representa um fator importante
para a inovao e, conseqentemente, para o sucesso das empresas que esto inseridas no
ambiente de negcios atual. Desta forma, empresas consideradas inovadoras fazem uso da
criatividade para alcanar inovaes e prosperar em seus segmentos de atuao. Para isso,
desenvolvem estratgias que buscam estimular os empregados ao uso do pensamento criativo,
pois acreditam que o ambiente de trabalho influencia o pensamento criativo dos empregados.
Portanto, neste trabalho, partiu-se do pressuposto que empresas gachas inovadoras tambm
adotam estratgias de estmulo criatividade dos empregados com o intuito de alcanar
inovaes desejadas.
Como resultado deste trabalho, foi identificado que as empresas inovadoras gachas
fazem uso de estratgias de estmulo criatividade dos empregados variando no tipo e no
nmero de estratgias entre empresas. A empresa que adota um maior nmero de estratgias
de estmulo criatividade a Braskem, a qual tem por objetivo a busca da inovao diria. J,
a Empresa X, que no tem o alcance de inovaes como objetivo principal, utiliza apenas uma
estratgia de estmulo criatividade dos trabalhadores que ainda se mostra como uma
estratgia possivelmente inibidora do pensamento criativo para os trabalhadores. Questionase, portanto, como a Empresa X eleita como uma empresa gacha inovadora, sendo que no
possui a inovao como um objetivo estratgico? A resposta para esta pergunta pode estar em
inovaes desenvolvidas pela empresa, entretanto estas no foram salientadas pela
entrevistada da empresa no momento da execuo da entrevista.
As estratgias de estmulo criatividade que foram utilizadas por todas as empresas
estudadas so relacionadas categoria Ambiente Fsico. A disponibilidade de recursos,
informaes atualizadas e acesso tecnologia de ponta foram identificadas a estratgia mais
freqente adotada por cinco das seis empresas. Tal resultado revela que as empresas no
esto atuando com ambientes de trabalho defasados e oferecendo informaes desnecessrias
aos seus empregados. Nesse sentido, foi possvel observar que os trabalhadores da Puras,
Braskem e HCPA se mostraram motivados pelas estratgias da categoria Ambiente Fsico.
Estas e as demais empresas podem ser consideradas, portanto, empresas inovadoras com
ambiente fsico atualizado.
As estratgias de estmulo criatividade referentes categoria Empregado
apresentaram a menor freqncia. Apenas a Braskem, das seis empresas analisadas, faz uso de
estratgias desta categoria, que so: conceder certa autonomia aos empregados, e permitir que
103
os trabalhadores desenvolvam outras atividades em reas diferentes das que atuam. Nesse
sentido, entende-se que os indivduos que possuem maior responsabilidade e poder de deciso
em seus trabalhos so capazes de aumentar a motivao intrnseca por suas tarefas e, assim,
fazer conexes criativas para a execuo de suas atividades a concesso de autonomia
sugerida por todos os autores indicados no texto. Alm disto, permitir que os indivduos
explorem outras atividades com o objetivo de descobrir outra que lhes seja interessante
considerado a melhor maneira de maximizar o potencial criativo dos indivduos. O que foi
identificado, entretanto, que as demais empresas estudadas tendem a no repassar autonomia
aos empregados e estimulam a dependncia no cargo, tornando-os, muitas vezes,
desmotivados por terem de seguir procedimentos padronizados em seus trabalhos o que
denota a existncia de procedimentos dspares do propsito de alcance de inovaes das
empresas.
As gerncias das empresas analisadas adotaram um nmero pequeno de prticas para
estimular a criatividade do empregado. Isto parece revelar a razo do clima organizacional
no ser to receptivo criatividade em algumas empresas, apesar da busca pela criatividade
como meta estratgica em cinco das seis empresas estudadas. Gerentes que almejam
inovaes, porm no apiam os empregados na busca da criatividade atravs de prticas
especficas podem significar, aos trabalhadores, que no tm interesse nas suas idias e
opinies.
A inexistncia de reas destinadas pesquisa e desenvolvimento de inovaes na
Empresa X e no Plaza So Rafael considerada outra contradio, dado que estas empresas
so consideradas as mais inovadoras da Regio Sul. Como explicado, a Empresa X no possui
a inovao como meta estratgica, o que no reduz a surpresa da ausncia de um
departamento de P&D, porm o Plaza So Rafael proclama como cultura a busca pelo
pioneirismo, e mesmo assim no dispe de tal rea. O fato de no existirem tais reas pode
fazer com que os empregados das empresas se sintam desamparados no momento em que as
empresas busquem encoraj-los a contriburem com idias criativas.
Outra ausncia identificada nas empresas se relaciona s recompensas. A nica
empresa que adota recompensas financeiras a Puras, e tal estratgia motiva os empregados a
gerarem e expressarem suas idias gerncia. Entretanto, a inexistncia de recompensas
no-monetrias que mais surpreende. Existe uma concordncia alastrada entre autores que
abordam o tema da criatividade no ambiente de trabalho de que as estratgias de
reconhecimento devem ser adotadas pelas empresas que buscam a inovao, pois os
104
trabalhadores se motivam a desenvolver pensamentos criativos pela possibilidade de obteno

dessas recompensas. O reconhecimento pblico da idia criativa e da importncia do criador
da idia para a empresa entendido como uma estratgia importante, e de baixo custo, para as
empresas que desejam fomentar a criatividade dos empregados.
Em relao s motivaes dos empregados frente s estratgias de estmulo
criatividade adotadas pelas empresas, julga-se que estas so do tipo intrnseco. Isto ocorre
porque as empresas no adotam prticas de recompensas s idias e aos indivduos criadores.
Assim, nas ocasies em que foi possvel observar a motivao dos empregados frente s
estratgias, estas foram intrnsecas o que favorvel ao desenvolvimento do pensamento
criativo. Os nicos empregados que se mostraram estimulados extrinsecamente foram da
empresa Puras, uma vez que esta a nica empresa a recompensar monetariamente os
empregados. Observou-se, portanto, que a maioria das estratgias das empresas motiva os
empregados de forma intrnseca, a qual considerada crucial para altos nveis de criatividade
em qualquer domnio.
As estratgias de estmulo criatividade identificadas nas empresas inovadoras
gachas foram ainda comparadas s estratgias das empresas inovadoras consideradas
exemplos pela literatura acadmica de administrao. Durante a anlise das estratgias das
empresas, percebeu-se o quo distante as empresas inovadoras gachas esto das empresas
inovadoras de fato. Entende-se que o motivo principal desta disparidade ocorre porque a
liderana das empresas gachas no adota medidas eficazes de estmulo criatividade dos
empregados e no demonstra apoio e valorizao dos trabalhadores. A gerncia da empresa
inovadora deve estar em constante interao com os empregados e deix-los conscientes dos
objetivos estratgicos traados e o que se espera dos trabalhadores. Agindo assim, cada
indivduo ter conhecimento sobre o papel que representa na empresa. Lderes de empresas
inovadoras que no se empenham e se comprometem com a inovao tornam mais dificultosa
a tarefa de desenvolver o pensamento criativo no ambiente de trabalho, pois empregados que
no sentem apoio dos superiores no sentem liberdade para expressar suas idias.
O desenvolvimento deste trabalho permitiu ocupar a lacuna de estudos sobre o tema da
criatividade na rea da administrao. Conforme pesquisado, o tema da criatividade no mbito
de empresas gachas no foi identificado em uma pesquisa feita em artigos cientficos da
rea. Portanto, entende-se que a contribuio do presente trabalho se refere ao teste de um
grupo de variveis, obtidas em uma vasta pesquisa na literatura sobre o tema da criatividade,
em um contexto que ainda no havia sido estudado. Acredita-se que este trabalho poder ser
105
utilizado como uma primeira etapa para estudos vindouros, dado que aqui enfocada a viso
dos lderes das empresas e, tambm, pelo fato de que o fenmeno da criatividade, entendido
como um fenmeno sistmico, inter-relacionado com outros fatores que influenciam na sua
expresso e que no foram abordados no presente estudo.
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111
Anexo1. Roteiro de entrevista

1) Qual o grau de autonomia dos funcionrios e gestores da empresa perante suas tarefas?
2) possvel que os funcionrios/gestores da empresa executem outras tarefas, alm daquelas
para as quais foram contratados? Se afirmativo, existem casos?
3) A empresa repassa metas (de desempenho) aos seus funcionrios/gestores? Como voc
pensa que eles encaram essas metas? E qual o motivo que os faz superar tais metas, em sua
opinio?
4) Voc percebe alguma forma de competio entre funcionrios ou gestores da empresa? Em
quais reas, principalmente?
5) Os funcionrios ou gestores da empresa tm o hbito de sugerir idias aos seus superiores?
Tal hbito estimulado pela empresa?
6) Existe alguma recompensa ou beneficio diferenciado se algum funcionrio/gestor da
empresa propor uma idia criativa que resulte numa inovao para a empresa?
7) Existem locais onde os funcionrios e gestores podem relaxar e ter conversas informais
(bate-papo)? O que possui neste espao e quais so os horrios que ele pode ser utilizado?
Quem pode freqentar?
8) Ainda em relao pergunta anterior, de que forma voc entende que a empresa pode ser
favorecido pelo fato de disponibilizar tais locais?
9) A empresa possui um departamento ou rea ligada pesquisa e desenvolvimento? Este o
departamento/rea responsvel pelas inovaes (criaes) da empresa?
Opinio do entrevistado:
10) De que forma voc acredita que possvel estimular um funcionrio/gestor a pensar
criativamente e propor suas idias a um superior?
11) Qual deve ser o papel dos gestores em um ambiente de estmulo criatividade, em sua
opinio?
12) Em sua opinio, o que deve ser levado em considerao ao elaborar estratgias de
estmulo criatividade para funcionrios e gestores?
112
Currculo Lattes Resumido do autor

Possui graduao em Administrao de Empresas pela Fundao Universidade Federal do Rio
Grande (FURG), com trmino no ano de 2005, e mestrado em Administrao pela
EA/UFRGS, com trmino em 2009. Durante os trs ltimos anos da graduao realizou
pesquisas cientficas contando com bolsa de estudos do CNPq. Tem experincia em
monitorias e desenvolvimento de projetos nas reas de Administrao de Materiais, Sistemas
Logsticos, Inovao e Criatividade.
113

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

Janine Pohlmann Strauch

ESTMULOS CRIATIVIDADE EM EMPRESAS INOVADORAS GACHAS

Porto Alegre, 2009

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

Janine Pohlmann Strauch

ESTMULOS CRIATIVIDADE EM EMPRESAS INOVADORAS GACHAS

Dissertao de mestrado, apresentada ao

Orientador: Prof. Dr. Ivan Antnio Pinheiro

Porto Alegre, Abril de 2009

Folha com integrantes banca

Dados internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

Estmulos a criatividade em empresas

Dissertao (mestrado) Universidade Federal

A arte de ser sbio a arte de saber o que ignorar

Agradeo a todas as pessoas que contriburam para o desenvolvimento dessa

2 REVISO DA LITERATURA ..................................................................................

2.1 Estudos sobre criatividade ......................................................................................

2.2 Estudos recentes sobre criatividade: o papel da motivao e do ambiente no

2.2.1 O modelo componencial de criatividade de Amabile ..........................................

2.2.2 A perspectiva de sistemas de Csikszentmihalyi ..................................................

2.2.3 A Teoria do investimento em criatividade de Sternberg e Lubart .......................

2.3 Estratgias de estmulo criatividade .....................................................................

2.3.1 Modelo de Alencar ...............................................................................................

2.3.2 Abordagem de Kao ..............................................................................................

2.4 Inovao e criatividade ...........................................................................................

2.4.1 Brasilata ...............................................................................................................

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .............................................................

4 APRESENTAO E ANLISE DOS CASOS .......................................................

4.1 Puras ........................................................................................................................

4.1.1 Prticas Organizacionais da Puras relacionadas s Categorias de Anlise das

4.1.2 Anlise da contribuio das prticas organizacionais da Puras para o estmulo

4.2 Braskem ..................................................................................................................

4.2.1 Prticas Organizacionais da Braskem relacionadas s Categorias de Anlise

4.2.2 Anlise da contribuio das prticas organizacionais da Braskem para o

4.3 Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul .....................................

4.3.1 Prticas Organizacionais da PUCRS relacionadas s Categorias de Anlise das

4.3.2 Anlise da contribuio das prticas organizacionais da PUCRS para o

4.4 Hospital de Clnicas de Porto Alegre ......................................................................

4.4.1 Prticas Organizacionais do HCPA relacionadas s Categorias de Anlise das

4.4.2 Anlise da contribuio das prticas organizacionais do HCPA para o estmulo

4.5 Plaza So Rafael .....................................................................................................

4.5.1 Prticas Organizacionais do Plaza So Rafael relacionadas s Categorias de

4.5.2 Anlise da contribuio das prticas organizacionais do Plaza So Rafael para

4.6 Empresa X ...............................................................................................................

4.6.1 Prticas Organizacionais da Empresa X relacionadas s Categorias de Anlise

4.6.2 Anlise da contribuio das prticas organizacionais da Empresa X para o

4.7 Analise da motivao dos empregados frente s estratgias de estmulo

5 DISCUSSO DOS RESULTADOS ..........................................................................

6 ANLISE COMPARATIVA DAS ESTRATGIAS ..............................................

6.1 Anlise Comparativa das Estratgias de Estmulo Criatividade das Empresas

6.2 Anlise Comparativa das Estratgias de Estmulo Criatividade das Empresas

6.3 Anlise Comparativa das Estratgias de Estmulo Criatividade das Empresas

Estudadas em Relao s estratgias da 3M .................................................................

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................

Quadro 1. Estmulos intrnsecos e extrnsecos no processo criativo ................................... 28

2.2.1 O modelo componencial de criatividade de Amabile

As caractersticas de personalidade so relacionadas a traos de independncia, disciplina, orientao para a

autodeterminao pela tarefa (AMABILE et al., 2002). Quando o nvel de motivao

motivados o que servir de base para um desempenho criativo no trabalho. Portanto, no

2.2.2 A perspectiva de sistemas de Csikszentmihalyi

O primeiro elemento do modelo de sistemas trata do indivduo. Este o agente capaz

Em relao ao papel da motivao intrnseca e extrnseca no desenvolvimento de atividades, Csikszentmihalyi