Liderana e Realizao de Grupo

De: Cartwright/Zander - Dinmica de Grupo Captulo 25

Em geral parte-se de algumas suposies para o entendimento da liderana como por

exemplo moral, eficincia do grupo e que um alto nvel de eficincia do grupo pode ser
obtido com bons lderes. Pesquisa apontam que o comportamento de grupos se mostra
diferente diante de lideranas diferentes, embora existam algumas situaes que ilustram
por onde passa a liderana eficiente. Observa-se que supervisores mais eficientes so
capazes de diversificar papel (planejamento, apresentao...);delegar mais autoridade;
realizar menos controle; promover maior coeso no grupo. Sobretudo um bom Lder
aquele que favorece as boas relaes.

Traos de personalidade e eficincia de liderana

No existe comprovao de que traos de personalidade especficos garantem a liderana,
o que ocorre a verificao de traos de eficincia de liderana. O conceito de eficincia de
liderana se baseia no fato de que as caractersticas que colocam um indivduo em posio
de liderana podem ser bem diferentes das que o tornam um lder eficiente depois de estar
no posto. A eficincia de liderana se relaciona a adequao e neste sentido necessrio
considerar caractersticas pessoais e tipo de funo. Em situaes de treinamento onde
determinada atitude estimulada, a mudana resultante deste tipo de trabalho poder
apresentar regresses futuras dependendo da natureza da organizao. Neste caso a
influncia do ambiente mais poderosa do que a informao recebida em treinamento, e
tais atitudes tero mais possibilidades de consolidar se h um grupo que exerce apoio
mtuo. A eficincia de liderana se mostra principalmente quando o lder sensvel as
transformaes de seu grupos e flexvel na adaptao de seu comportamento a novas
exigncias.

Lideranas e as funes de grupo

A insatisfao com a abordagem dos traos provocou o aparecimento de uma interpretao
da liderana que acentua as caractersticas do grupo e a sua situao. Partindo do conceito
de que liderana a realizao de atos que auxiliam o grupo a atingir seus resultados
desejados, podemos entender que os atos que se associam a funes do grupo so:
auxiliar o estabelecimento de objetivos do grupo; realizar movimento em direo aos
objetivos, observar a qualidade da interao, permitir coeso. O que nos faz pensar que a
cada nvel de processo de um grupo, provavelmente um lder emerja (subsistemas:
comportamento, emoo, normas, objetivos, valores)

Funes da liderana no grupo

Aes que auxiliam o grupo a realizar seus estados desejados so funes de liderana.
Para identificar a liderana dentro desta perspectiva necessrio considerar: 1. os valores
do grupo em determinado movimento 2. a adequao de tais funes para realizar tais
estados 3. aes dos membros que contribuem para o fato. A liderana vista como um ato
ou atos que qualquer pessoa pode apresentar em diferentes graus e no algo que se tem
ou no. Para a psicanlise as funes de liderana se dividem em: formao, manuteno
e perturbao do grupo atravs de mecanismos como identificao, catexis reduo de
culpa, controle de impulso, introjeo de superego.
As 2 idias mais importantes dentro desta concepo so:

1. qualquer membro pode ser lder, pois capaz de realizar aes que esto a
servio de uma funo do grupo
2. uma determinada funo pode ser realizada por vrios comportamentos
Ex.: a brincadeira por exemplo, pode ter a funo de aliviar a tenso do grupo em
determinado momento, em outros poder estar levando um grupo a fugir de uma tarefa. De
qualquer modo o objetivo ou tarefa de grupo exerce influncia na natureza do
comportamento de liderana que provoca.
A liderana uma funo de grupo que aparece e se caracteriza de acordo com a tarefa/objetivo que o
grupo precisa atender.

Para o autor importante enfatizar 2 tipos de funes

1 - Realizao de algum objetivo -- Manifestam comportamentos como iniciar a ao;
manter ateno dos participantes; esclarecer questo, desenvolver plano de ao,
disponibilizar informaes
2- Manuteno do grupo -- Mantm agradveis relaes, decide desavenas, apresenta
estmulo, aumenta a interdependncia.

Principalmente em pequenos grupos bem perceptvel a distino, algum que insiste para
a realizao e outro que satisfaz s necessidades sociais/emocionais. Pesquisa mostram
que a satisfao de grupos maior quando encontram lideranas que representem as duas
funes, por outro lado lderes pontuam a dificuldade em atingir equilbrio.

Liderana e Poder
Sempre se compreendeu liderana atravs da posse e do exerccio de poder, no enfoque
do autor compreende-se poder como a capacidade de influenciar pessoas. Pensando que o
ato de liderana contribui para uma funo de grupo, e esta contribuio envolve a
manifestao do comportamento de outras pessoas, o poder para exercer o ato de
liderana esta baseado na aceitao ou permisso que o grupo da para que tal acontea.
Pensado a respeito da relao de poder com o ato de liderana, pode-se dizer que a
importncia da posse de poder para a liderana efetiva esta na sustentao, se um lder
tem um trao de personalidade especfico, mas no tem poder social adequado (apoio de
outras autoridades) a liderana no atinge ndices to altos.

Liderana e determinantes de iniciativa por um membro de

grupo
1. Conscincia da necessite da funo
2. Sentir-se capaz de realiz-la
3. Grau de interdependncia do grupo ( aumenta a responsabilidade)
4. Sentimentos de valor e aceitao do grupo
5. Confiana em suas opinies
6. Necessidade de realizao
7. Sede de Poder (neste caso o indivduo esta atuando em prol de sua necessidade e no do
grupo)

Liderana e poder

A liderana ou o ato que atende a funo do grupo ter mais eficincia quanto maior seu
apoio em uma base de poder (capacidade de influenciar pessoas). A utilizao inadequada
tende a reduzi-lo.

Bases de poder:
1. recompensa (ganho)- provoca menor resistncia e maior atrao
2. coero (desobedincia/castigo) - das bases de poder a que provoca maior resistncia
3. especialista (avaliao-conhecimento)
4. referncia (identificao)
5. legtimo (valores aceitos pelo grupo)

CARLOS ALBERTO DE FARIA

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OUTRAS CARACTERSTICAS DA
LIDERANA
"S o grande lder comprometido e sente alegria com o sucesso dos
seus seguidores."
Este o terceiro artigo da srie sobre liderana. O primeiro tratou da definio
de liderana, e o segundo sobre a principal caracterstica da liderana.
Hoje vamos tratar de outras caractersticas da liderana.
Algumas outras caractersticas importantes da liderana esto apresentadas
abaixo:

Auto-liderana
Todo lder comea sua liderana liderando a si prprio. Lidera sua mudana, sua
adaptao constante ao que necessrio, ao que ele quer atingir e ao que os
seguidores necessitam para alcanar a meta almejada.
Lidera a constncia de propsito, a realizao da viso baseada nos valores e
princpios da empresa que lidera. Sob certo aspecto o lder um obsessivo e
compulsivo: obsessivo pois ele repete exausto o pensamento recorrente da
viso perseguida e compulsivo com relao a ao diria na obteno dos
resultados acordados e desejados.

Significado
O lder tem uma direo interna prpria que independe de outras pessoas e a

luz que o conduz na realizao da sua Viso.

Viso
Os lderes enxergam onde querem chegar, pois s alcanamos o que podemos
ver, ou antever.

Pesquisa e Mapeamento
Os lderes pesquisam, mentalmente e constantemente, o estado atual onde se
encontra sua empresa e onde quer chegar, traa mapas possveis e analisa prs e
contras.
O seu plano de ao, passo a passo, traado sobre a melhor rota mapeada.

Foco
O lder mantm o foco na sua viso, por isso corrige cursos, pensa de forma
flexvel, ultrapassa obstculos, dirige a sua aventura. Quanto mais claro o foco,
mais iluminado.

Mudana
S h liderana se houver mudana. Ningum lidera um conjunto de pessoas
para permanecerem no mesmo lugar, sem desafios, sem motivao. A liderana
envolve, em si, um sentido de mudana, onde todos se engajam para a
realizao, para a ao que leva realizao desta mudana: uma maior
participao no mercado, a consolidao da liderana de mercado, uma mudana
de estrutura empresarial, etc.

Compartilhamento
Toda liderana compartilhada. impossvel ao lder, qualquer que se a sua
posio, cuidar de tudo e de todos, os seus seguidores analisaro detalhes, faro
escolhas, estabelecero acordos, a todo momento, ao longo do dia, com o lder,
sem o lder e apesar do lder. Essa delegao, bvia e necessria, mostra que a
liderana compartilhada, ou como Karl Albrecht, em seu memorvel livro "A
Revoluo Nos Servios", declara:
"As formigas esto no poder."
O que Albrechet diz que o contato com o cliente a essncia do negcio de
uma empresa, o que definir se o cliente compra, e se repetir compras. Este
o bem mais precioso que qualquer empresa possui, o cliente que compra e tem
inteno de repetir compras.O lder est longe destes contatos preciosos. S lhe
resta inspirar e compartilhar, com as pequenas formigas (o pessoal de contato
com o pblico), o exerccio coletivo e efetivo desse poder maior. Esta
caracterstica surpreendente, no?

Situacional
A liderana depende da situao em que se encontra. Uma equipe de remo tem
em seu treinador o lder maior. No entanto os remadores, quando em
competio, esto com as costas voltadas para o alvo, e quem lidera quem no
est remando, aquele que fica na ltima posio do barco, orientando os
remadores, que muitas vezes nem tcnico . Dependendo do assunto a ser
tratado, assume a liderana aquele que tem melhores condies de obter os
melhores resultados.

Coragem
J se disse que um lder com coragem uma maioria, pois carrega consigo os
seguidores. Um lder sem coragem perde a confiana dos seus seguidores, deixa

de liderar.

Visibilidade
O lder precisa ser visvel, pois ele faz o que diz e diz o que fala, ele o exemplo
a ser seguido. Para colocar-se como exemplo, h que se ter visibilidade.
Portanto, sem visibilidade no h liderana.
Voc ou o seu lder esto praticando estas caractersticas da liderana?
Os seus seguidores percebem estas caractersticas em voc, ou no seu lder?

CARLOS ALBERTO DE FARIA

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DEFINIO DE LIDERANA
Ao longo do tempo verificou-se que empregado, quando tem confiana e
comprometido com a empresa, obtm mais e melhores resultados, do que o
empregado vigiado e mandado.
A liderana, dentro de uma viso moderna, est sendo buscada por um simples
fato: o controle de empregados custa caro, e no obtm a maior produtividade
de cada empregado. Ou seja, duplamente ineficaz: custa mais e no obtm o
melhor.
No fosse isso, no se justificaria um Hospital Sara Kubitschek, que possui um
corpo tcnico de excelente nvel e paga salrios menores do que esses
profissionais poderiam estar ganhando no mercado. Ou ainda, o McDonalds, que
atendem em 119 pases, tm mais de 30.000 restaurantes de lanches rpidos, e
servem mais de 47.000.000 de sanduches por dia, com pessoal atendendo a
todos com um sorriso nos lbios.
O que faz com que todas estas pessoas trabalhem assim?
O que esse pessoal faz que os outros no possam fazer?
Cabe discutir o que liderana. As cinco definies de liderana abaixo, para
mim so todas equivalentes:

LIDERAR conectar os seus empregados ao seu negcio.

LIDERAR obter e manter empregados que ajam e trabalhem

como proprietrios.

LIDERANA a arte de fazer com que os outros tenham

vontade de fazer algo que voc est convencido que deva ser
feito.

LIDERANA a arte de mobilizar os outros a batalhar por

aspiraes compartilhadas.

LIDERANA a arte de obter resultados desejados,

acordados e esperados atravs de empregados engajados.

Em quaisquer definies de liderana, aquela que voc gostar, sempre haver

uma ou duas palavras, no mximo, que se retiradas, mudam o significado de
liderana para gerncia, ou chefia. Vejamos:
GERENCIAR colocar para trabalhar os seus empregados no seu negcio.
GERENCIAR obter e manter empregados que ajam e trabalhem como
empregados.
GERNCIA a arte de fazer com que os outros faam algo que voc est
convencido que deva ser feito.
GERNCIA a arte de mobilizar os outros a batalhar.
GERNCIA a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados
atravs de empregados.
As palavras que mudam, e do todo o sentido da liderana, - diferentemente da
simples gerncia - so conectar, agir e trabalhar como proprietrios, fazer com
que os outros tenham vontade de fazer, batalhar por aspiraes compartilhadas,
e empregados engajados.
Em toda e qualquer definio de liderana, que utilizarmos, tero um ou dois
vocbulos que expressaro o conceito de aderncia e comprometimento do
empregado empresa, de pertencer a um agrupamento que faa a diferena.
Liderar fica sendo ento algo como prover um significado ao trabalho que valha a
pena o engajamento das pessoas, que esse significado ajuda a sensao de
pertencer, mas, sobretudo, conceda a chance de participar com o seu prprio
trabalho e esforo na construo de algo que valha a pena engajar a sua vida.
Neste caso, liderar dar um significado ao trabalho, que propicie o engajamento
voluntrio dos empregados. O que tambm ajuda a definir a liderana:
Liderar tambm dar um significado ao trabalho que propicie o engajamento
voluntrio dos empregados.
Note que esta frase sobre liderana enfoca mais um dos processos - bsico,
necessrio e importantssimo da liderana, que a construo do significado,
o que engaja o empregado ao negcio, o que faz com ele tenha vontade de
obter os resultados que o lder aponta, orienta ou indica. Mas a liderana no se
resume a isso.

O grande guru da administrao, Peter Drucker, diz:

"A nica definio de lder algum que possui seguidores. Algumas
pessoas so pensadoras. Outras, profetas. Os dois papis so
importantes e muito necessrios. Mas, sem seguidores, no podem
existir lderes."
"O lder eficaz no algum amado e admirado. algum cujos
seguidores fazem as coisas certas. Popularidade no liderana.
Resultados sim!"

CARLOS ALBERTO DE FARIA

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A PRINCIPAL CARACTERSTICA DA
LIDERANA
Repetindo o ltimo BES, informamos mais uma vez o ensinamento do grande
"papa" da administrao, Peter Drucker:
"A nica definio de lder algum que possui seguidores. Algumas pessoas so
pensadores. Outras, profetas. Os dois papis so importantes e muito
necessrios. Mas, sem seguidores, no h lderes."
Esta definio de lder, de Peter Drucker, inquestionvel, para mim. O que
resulta desta definio que, para haver seguidores, o lder tem que inspirar
confiana, j que sem confiana ningum segue ningum.
A confiana a principal caracterstica que d suporte liderana. Alguns
denominam esta caracterstica principal de credibilidade. No muda muito, s o
nome.
A confiana representa uma condio, sem a qual, no floresce a liderana. Ou
seja, s lder quem inspira confiana. Esta condio no garante a assuno da
liderana, mas garante a base onde ela pode ser construda.
Portanto, qualquer que seja a posio de um lder, em qualquer empresa ou
situao, a principal caracterstica desse lder - e de quaisquer outros lderes -
a confiana. Para haver um lder, esse lder tem que inspirar confiana em
quem o segue.
A confiana, ento to buscada e desejada, apresenta algumas peculiaridades
interessantes, que ajudam na sua formao, apresentadas abaixo:

1. A confiana requer tempo para ser construda.

No h confiana primeira vista, o tempo o adubo que permite crescer a
relao de confiana.

2. A confiana construda um a um.

A confiana se constri em relaes entre duas pessoas. Faa visitas garantindo
isonomia de tratamento e construa a confiana.

3. A confiana uma avenida de duas mos.

A confiana precisa de duas pessoas e, necessariamente, ser recproca. Se no
h reciprocidade, h problemas de balanceamento no relacionamento.

4. A confiana implica em apreender e aprender com o outro.

Neste mundo de rpidas mudanas as pessoas esto aprendendo, mais e mais
rpido, e a relao de confiana necessita constante troca de informaes, tanto
para equiparar os dois lados da relao de confiana, como para apreender as
mudanas que ocorrem com cada um dos lados dessa relao.

5. A confiana tem limites.

A confiana conquistada etapa a etapa. A cada etapa h o controle para
verificar se a confiana depositada teve a realizao comprometida do outro lado.
Umas regras timas so:
Confie em Deus, e feche aporta com cadeado.
Tenha sempre confiana, mas faa contratos por escrito.

6. A confiana exige firmeza.

Tornar claro e checar o entendimento do que se espera bsico. Uma vez
depositada a confiana, ela tem que ser correspondida. Confiana no
correspondida significa abandono da relao. Porto final.

7. A confiana requer lderes.

Para se adquirir confiana necessrio que a outra parte diga algo como:
- Deixa comigo!
Isto, acima de tudo, quer dizer que a pessoa informa que tem condies de levar
a bom termo a situao. No mnimo, esta pessoa lidera a si prpria, ela se
compromete com resultados.

8. Confiana significa lisura de procedimentos.

O melhor truque para ser um lder no utilizar truque nenhum.

9. A confiana requer carter e persistncia.

A relao de confiana requer que cada lado s prometa aquilo que pode cumprir,
portanto, se voc prometeu, v at as ltimas conseqncias para garantir o
prometido.
Ou de outra forma: s prometa aquilo que voc pode cumprir, com folga.
Ou ainda mais: mesmo que o outro lado insista, jamais seja desonesto.
Voc leva muito tempo para ganhar confiana e somente um segundo para

perd-la.

10. A confiana e o ser humano.

O ser humano interessante: julga os outros pelos seus comportamentos, mas,
a si prprio, pelas suas atitudes.
Aos prprios olhos nunca ningum falha, h sempre uma explicao plausvel,
mas as razes pelas quais voc deixou algum a ver navios, so exclusivamente
suas. No importa se voc incompetente, se voc tem falta de sorte, ou
mesmo se voc mentiroso.
Assuma o erro, pea desculpas e, se aceita a desculpa, comece de novo a
construir a confiana. Em casa, com a famlia, ou no trabalho.
E agora duas perguntas para voc mesmo:
Seu lder transmite confiana para voc?
E voc, voc transmite confiana para os seus seguidores? Esta a sua opinio
ou a opinio dos seus seguidores? No lar, com a famlia, com os amigos, no
trabalho?

CARLOS ALBERTO DE FARIA

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A LIDERANA PODE SER APRENDIDA?

Na semana passada, em um grupo de discusso na Internet, houve um debate
sobre se a liderana poderia ser aprendida.
A liderana pode ser ensinada e aprendida. Mas...
O meu posicionamento particular sobre o assunto fica mais parecendo uma
posio do mineirinho, em cima do muro. Mas eu vou me permitir explicar essa
minha posio ou percepo.
O primeiro ponto que liderana no um conjunto fechado de caractersticas,
havendo uma srie de nuances.
A principal caracterstica dos lderes a existncia de liderados. Se no h
liderados, no h lderes, como j dissemos em Boletins anteriores, no

mesmo?
Para haver liderados necessrio transmitir e obter confiana, pois ningum
segue pessoas nas quais no se deposita confiana.

OS "CHA"
Na rea de treinamento h um hbito de se separar os objetivos de treinamento
segundo a taxionomia de Bloom: os famosos CHA:
- Conhecimentos,
- Habilidades e
- Atitudes.
As habilidades so facilmente transmitidas e incorporadas pelo treinamento. O
conhecimento tambm relativamente fcil de ser transmitido e incorporado.
Nas atitudes que residem os problemas difceis de ser adquiridos...
E nas atitudes que se forma e se identifica um lder. Para moldar ou eliciar uma
atitude, ou conjunto de atitudes, uma sala de aula um espao fsico e temporal
muito pequeno para a transmisso e a incorporao. Ns costumamos dizer que
as atitudes vm do bero. Mas elas no so imutveis e podem ser aprendidas,
conforme veremos a seguir.

COACHING
A resposta da rea de RH para a mudana e incorporao de atitudes vem sobre
a forma de "treinamento" constante, onde a sala de aula transferida para o
teatro da vida e o professor o lder, que prepara o lder de amanh. Nascia ai o
"coaching", ou o lder como orientador e indicador de caminhos para a
construo da liderana de amanh. A construo do lder de amanh a
segunda maior e mais importante tarefa de um lder.
O lder, como "coaching", pode inclusive indicar terapia a um liderado, buscando
lapid-lo para o futuro. A terapia tambm uma das formas de se mudar
atitudes.

AVALIAES 360 E A SNDROME DE TSSIA

As avaliaes 360 so um forte instrumento que confere aos participantes uma
sintonia fina entre como eles se percebem (autopercepo) e a percepo dos
outros sobre a minha pessoa (heteropercepo). Este tipo de avaliao e
confrontao de percepes ajuda e fomenta a mudana de atitudes quando
focada como instrumento de acompanhamento de evoluo e negociao de
desempenhos futuros, inclusive de atitudes. O mais baixo nvel deste tipo de
avaliao evita a "sndrome de Tssia". Vrias pessoas navegam na maionese, se
achando por cima da carne seca, quando outros os vem como aquela pessoa
que "T Se Achando... Risos, muitos risos!
Por estas razes eu diria que a liderana pode ser aprendida. No somente pode
ser aprendida, mas deve ser estimulada. E, como tudo na vida, h que ter uma
base sobre a qual erigida, como todos os outros aspectos e atitudes
necessrias a outras atividades e papis que apresentamos e desempenhamos
na sociedade.
Esta idia de que liderana pode ser aprendida baseada na obra de vrios
autores, entre eles, Benjamin S. Bloom, j citado acima, e Howard Gardner,
talvez o maior estudioso da inteligncia humana do sculo XX.
Howard Gardner, professor de Harvard, fez um estudo dos lderes, diferente de

outros estudos. Ao invs de se focar na personalidade dos lderes, focou as

estruturas mentais ativadas nos lderes e nos seus seguidores, com resultados,
no mnimo, interessantes.
Vamos citar os dois autores a seguir:

... a nfase em um domnio (*) pode tender a expulsar o outro.

Novos cursos, muitas vezes comeam com uma anlise cuidadosa,
tanto de objetivos cognitivos, como afetivos. Mas nos sentimos
mais vontade, ensinando em razo dos objetivos cognitivos do
que de afetivos. Nosso esforo para o domnio da matria de ensino
e a sempre crescente quantidade de conhecimento disponvel nos
proporciona cada vez mais matria para incluir. Alm disso, a nossa
preferncia pelo acesso realizao afetiva, atravs da consecuo
de objetivos cognitivos, tende a focalizar a ateno sobre estas
metas cognitivas com fins em si mesmo, sem determinarmos se, de
fato, servem como meio para um fim afetivo. Esta eroso tende a
ser inevitvel, mas poderia ser diminuda ou interrompida, se
estivssemos cnscios de sua ao. ..."
(*) - Os domnios so: cognitivo, psicomotor ou afetivo, ou os j conhecidos CHA (Comportamentos,
Habilidades e Atitudes), nasta ordem.

De Benjamin S. Bloom, em "Taxiomia De Objetivos Educacionais - 2

Domnio Afetivo", pg. 56, Editora Globo, 1972.

"... Um lder provavelmente s ter sucesso se:

- puder criar e comunicar convincentemente sua estria clara e
persuasiva;
- avaliar a natureza da(s) audincia(s), incluindo outras categorias
mutantes;
- investir sua energia (ou canalizar a dos outros) na criao e
manuteno de uma organizao;
- corporificar em sua vida os principais contornos da estria;
- proporcionar liderana direta ou encontrar uma maneira de conseguir
influncia atravs de meios indiretos; e, finalmente,
- encontrar uma maneira de compreender e utilizar o conhecimento
cada vez mais tcnico, sem ser esmagado por ele.
Estas consideraes devem ser parte do treinamento dos lderes. Devem
ser monitoradas pelo lder e seus associados ao longo da sua gesto."
De Howard Gardner, em "Mentes Que Lideram: uma anatomia da
liderana", pg. 253, Ates Mdicas Editora, 1996.

Eu tomei a liberdade de colocar em tpicos este ltimo texto, no original no est

assim. Eu o reproduzi assim, para destacar o que o autor chama de "aspectos

permanentes da liderana".
tambm interessante e esclarecedor um conjunto de frases, no prefcio deste
ltimo livro citado:
... Na verdade, exceto pelos indivduos que se tornam peritos em
domnios especficos e passam a pensar de uma maneira
fundamentalmente diferente sobre o mundo, a maioria dos adultos
continua a teorizar como se fosse uma criana pequena.
As implicaes dessa concluso so surpreendentes de um ponto de
vista societal. Se um lder ousa falar s massas de uma nao ou atravs
da dialtica de diferentes domnios, ento, com efeito, ele deve comear
dirigindo-se ao que eu chamo de "a mente de uma criana de cinco
anos". O lder precisa aceitar a mente da criana como um dado ou,
como um educador determinado, tentar remodelar essa mente.
Conforme detalhado em A Criana Pr-escolar, a tarefa de orientar os
indivduos alm do limite da mente de uma criana pr-escolar
formidvel."

LDERES, POUCOS LDERES

Ento, dado o exposto de que liderana pode e deve ser aprendida, a ltima
colocao apresentada, de Howard Gardner, coloca a base de possveis lderes
como restrita a um nmero pequeno de pessoas na sociedade, o que
essencialmente diferente de que a liderana no pode ser aprendida

CARLOS ALBERTO DE FARIA

apresenta:

ARTIGO

H DESPERDCIO NA LIDERANA?
A minha resposta pergunta, ttulo deste artigo, que pode haver desperdcio na
liderana, sim! Este artigo apresenta uma proposta uma proposta de atuao e
explica como evitar esse possvel desperdcio.
Sempre que se fala em liderana, fala-se como se ela fosse um nico conjunto de
caractersticas universais, alguma panacia que cura todos os males da
administrao.
Salrio e benefcios do lder e da alta direo so o mais alto investimento relativo
em pessoal de uma empresa. Desperdcio nessa rea significa custo sem o retorno
e falta de foco.

Eu diria que este artigo um artigo em busca de uma pesquisa, j que para mim
h, no mnimo, trs tipos de liderana em quaisquer empresas. O objetivo fazer
com que elas sejam o mais prximas possveis, mas isso no ocorre sem muito
esforo.

1. A Liderana Oferecida
A liderana oferecida a mais fcil de ser verificada, liderana efetivamente
atuante na empresa, aquela exercida pelo lder, ou pelo conjunto de lderes. No
h muita dvida sobre ela, j que sempre a liderana existente em quaisquer
empresas.
Esta liderana tambm poderia ser chamada de liderana disponvel. Mas este no
o nico tipo de liderana. Vejamos.

2. A Liderana Necessria
A liderana necessria aquela que pode ser detectada, encontrado o perfil, caso
sejam analisados o ambiente externo, o ambiente interno, as estratgias e tticas
a serem utilizadas para fazer com que o pessoal interno atue de forma pr-ativa no
ambiente externo, para promover as mudanas necessrias ao sucesso da
empresa. Portanto a liderana necessria funo do ambiente externo, do
ambiente interno e das estratgias de interao entre o ambiente interno e
externo. Com isto eu estou querendo dizer que o perfil da liderana necessria
dependente, no mnimo, do resultado que se quer alcanar, das condies do
ambiente externo e das condies do ambiente interno.

3. A Liderana Percebida
Os empregados, fornecedores e clientes (e a sociedade), por sua vez, vem a
liderana com os seus olhos e percepes das interaes que acontecem tanto no
ambiente interno (liderana-seguidores e seguidores-seguidores), como no
ambiente externo (liderana-mercado e seguidores-mercado).
A liderana percebida tambm dependente da cultura empresarial na qual ela
est ocorrendo. E mais individualmente, dependente tambm das contingncias
de cada empregado. A formao da opinio do grupo de seguidores, a respeito da
liderana, tambm um fator que afeta a prpria percepo da liderana. O perfil
da liderana percebida pode ser detectado atravs de pesquisa com os seguidores
(empregados, fornecedores e terceirizados), com os clientes e com a sociedade
prxima e vizinha.
Note que poderamos falar tambm na liderana desejada pelos seguidores, que
bastante importante. A nossa opo foi que a empresa contrata os seus lderes e
empregados para a execuo de um conjunto de tarefas, comportamentos e
atitudes que visam dar condies empresa de atuar no mercado. A liderana
desejada pelos seguidores, que bem diferente da liderana percebida, muito
embora aquela influencie muito esta, pode ser includa na pesquisa ou substituir a
liderana percebida. Nossa opo pela liderana percebida ocorre porque h que se
mostrar aos seguidores quais so as necessidades da empresa e a postura do lder
e seguidores, e o que importa para a empresa quanto distante ou diferente est
a liderana percebida da liderana necessria. A liderana desejada um mero
sonho.

4. O Que Fazer Com Isso?

Est tudo muito bom, est tudo muito bem, mas o que sai desta barafunda toda?
O que resulta , a princpio, que toda liderana que no seja a liderana
necessria, desperdcio.
H algumas ressalvas: da anlise da liderana oferecida ou disponvel e da
liderana percebida, mas no necessrias, a princpio, podemos verificar se,
efetivamente, so desperdcios, ou se o levantamento da liderana necessria tinha
alguma falha no perfil levantado (ciclo de aprendizagem). Juntando, se for o caso,
liderana necessria os achados inicialmente no detectados, o resto das
lideranas percebidas e oferecidas, que no necessrias, so desperdcio.
Desperdcio de liderana, puro e simples.
Entendemos como ciclos de aprendizagem cada etapa de pesquisa, a cada etapa
medimos as trs lideranas e metas so traadas para o lder e alta direo.
como o ciclo PDCA da qualidade.
Veja o grfico 1 abaixo.

Grfico 1 - Levantamento Inicial

Lideranas Necessria, Percebida e Oferecida

Esta pesquisa pode conduzir a casos onde a mudana da liderana seja uma
necessidade. Com este pano de fundo, a quem compete fazer este tipo de
pesquisa? Um rgo interno, comandado pelo lder, propor a substituio do lder,
fora de propsito. Parece-me ser esta atividade o caso de atividade perene,
executada por empresa com alta credibilidade no mercado.

5. Que Tipo De Resultados Podem Ser Obtidos?

O processo, que deve ser estabelecido, fazer com que a interseco das trs
lideranas oferecida, percebida e necessria caminhem para ser o mais
prximo possvel da liderana necessria, que a base de comparao. Para tanto
o lder deve verificar periodicamente a situao da liderana e o que ele deve
fazer:

- liderana percebida diferente da liderana necessria: aqui h dois

caminhos visando aproximar a liderana percebida da liderana necessria:
- quando a percepo dos liderados precisa mudar: comunicar e
compartilhar o porque da liderana ser assim e no assado, tentando mostrar o
caminho que a liderana tem que tomar;
- quando a liderana precisa mudar: trabalhar com a liderana para adequar
o seu comportamento e atitudes liderana necessria para dar maior visibilidade
e percepo aos seguidores da necessidade real da liderana.
- liderana oferecida diferente da liderana necessria: aqui o trabalho
somente com a liderana, quais comportamentos, atitudes, programas, projetos,
metas e objetivos precisam ser assumidos para provocar uma aproximao da
liderana oferecida com a liderana necessria.
Com estas atividades o grfico anterior, com o tempo, deve passar a ter a
configurao mostrada no Grfico 2, abaixo:

Grfico 2 - Aps vrios ciclos de aprendizagem como estariam as

Lideranas Necessria, Percebida e Oferecida
Com esta proposta, a liderana passa a ser, no s um aprendizado, mas tambm
algo em constante confronto com o mercado. Deixa de ser um conjunto de
caractersticas e perfis pr-determinados e passa a ser um conjunto de
caractersticas e perfis em constante evoluo, de acordo com as condies do
mercado e as necessidades da empresa em se adaptar constantemente a este
mercado dinmico.