CLIMA ORGANIZACIONAL:

VALORIZAO DO CAPITAL INTELECTUAL NAS ORGANIZAES

Raquel Lima de C. Gervazio, Ricardo R. Gervazio, Egeslaine de Nez*

Avenida das Sibipirunas, 4311, apto, 103 Centro CEP: 78-550-340 Sinop - MT

RESUMO
Este artigo apresenta e discute conceitos e abordagens que contribuem para a
compreenso da importncia do clima organizacional para as organizaes. Inicialmente,
so tratados os conceitos de clima e cultura organizacional, alm de traar as diferenas
entre gesto de pessoas e recursos humanos. A seguir, o artigo aborda o tema fator
humano nas organizaes, entre os quais aborda do comportamento humano nas
organizaes. Os estudos demonstram que o clima organizacional passa a ser valorizado
pelas organizaes que esto a cada dia se conscientizando da sua importncia,
deixando de lado uma viso de produtividade e do lucro e substituindo-a pela valorizao
das pessoas no contexto organizacional. Isso extremamente importante para uma nova
viso dos processos internos, na relao com inovaes e mudana, na formao dos
valores e crenas organizacionais modernas na Gesto de Pessoas. A metodologia
utilizada neste artigo a pesquisa bibliogrfica, levantando informaes sobre as
temticas analisadas. Considera-se, finalmente que h uma forte tendncia por parte das
organizaes na valorizao e humanizao das relaes profissionais em suas
atividades.

Palavras-chave: Clima organizacional, cultura organizacional, indivduo, organizao.

14

ORGANIZATIONAL CLIMATE:
VALUATION OF INTELLECTUAL CAPITAL IN ORGANIZATIONS
ABSTRACT
This article presents and discusses concepts and approaches that contribute to the
understanding of the importance of organizational climate for organizations. Initially, we
treated the concepts of organizational culture and climate, besides outlining the
differences between personnel management and human resources. Next, the article
discusses the human factor in organizations, among which addresses human behavior in
organizations. Studies show that organizational climate becomes valued by organizations
that are every day becoming aware of its importance, leaving aside a vision of productivity
and profit and substituting it for the appreciation of the people in the organizational context.
This is extremely important for a new vision of the internal processes in relation to
innovation and change, the formation of modern organizational values and beliefs in
Personnel Management. The methodology used in this article is the literature, raising
about the issues analyzed. It is, finally there is a strong tendency on the part of
organizations in enhancing and humanizing relations professionals in their activities.

Keywords: Organizational climate, organizational culture, individual, organization.

15

INTRODUO
Com a globalizao e com o mercado cada vez mais competitivo as organizaes esto
utilizando-se de estratgias internas como a modernizao dos modelos de polticas de
Gesto dos Recursos Humanos, para buscar melhores resultados no mercado. No
cenrio atual, a Gesto de Pessoas das organizaes volta-se invariavelmente para uma
melhoria no seu Clima Organizacional, pois muitas empresas esto se conscientizando da
necessidade de valorizao e desenvolvimento do capital intelectual humano, tornando as
pessoas um dos elementos importantes em uma organizao.
Dentro das organizaes so as pessoas que criam os objetivos, as inovaes e as
realizaes pelas quais as organizaes so louvadas. Quando consideradas da
perspectiva de uma organizao, as pessoas so os seus recursos. No so recursos
inanimados, tais como terra e capital; ao invs disto, so recursos dinmicos. Sem eles,
as organizaes no existem.
De acordo com Levering, preciso ter algo mais, e este algo mais consiste em
proporcionar s pessoas um ambiente de trabalho de confiana, em que a credibilidade, o
respeito e a justia estimulem e motivem as pessoas a produzir mais e melhor. [1]
H inmeros exemplos de ganhos com um bom clima organizacional, a partir do
refinamento da mo-de-obra, porm, segundo explica Xavier, a produtividade de um
trabalhador no est relacionada s com sua capacidade tcnica ou esforo. Fatores
como tecnologia, ambiente econmico e situao social do pas tm importncia
fundamental na avaliao da produtividade. [2]
Outros fatores fundamentais para o estudo do clima organizacional a cultura e o clima
organizacional, que esto ligados em diversos aspectos. No entanto, enquanto a cultura
organizacional influencia na formulao de misso, estratgia de crescimento e no
estabelecimento de diretrizes de qualidade dos servios prestados, j o clima
organizacional, possibilita descrever o comportamento organizacional, enquanto
identificao dos aspectos que mais influenciam na percepo dos problemas
institucionais.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Em um cenrio caracterizado pela globalizao, competitividade e qualidade, um desafio
a ser superado pelos gestores da Administrao a investigao cientfica do clima
organizacional, esta varivel pode ser definida como um conjunto de atributos
mensurveis da organizao, que percebido pelos seus membros e influencia seu
comportamento.
Pode-se dizer que o clima organizacional est diretamente relacionado com o grau de
satisfao e motivao de seus participantes. Refere-se aos aspectos motivacionais do
ambiente organizacional. O clima favorvel quando proporciona satisfao das
necessidades individuais dos colaboradores.
Para Werther clima organizacional o qu o ambiente tem de favorvel ou desfavorvel
para as pessoas em uma organizao. [3] J para Souza um fenmeno resultante da
interao dos elementos da cultura organizacional, uma conseqncia do peso de cada
um dos elementos culturais e seu efeito sobre os outros dois. Uma excessiva importncia
dada tecnologia leva a um clima desumano; a presso das normas cria tenso; a
aceitao dos afeitos, sem descuidar os preceitos e o trabalho, leva ao clima de
tranqilidade e confiana. [4]
Segundo Coda o indicador do grau de satisfao dos membros de uma empresa, em
relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao, tais como:
poltica de recursos humanos, modelo de gesto, misso da empresa, processo de
comunicao, valorizao profissional e a identificao com a empresa. [5]
16

Conforme Luz o reflexo do estado de esprito ou do nimo das pessoas, que predomina
numa organizao em um determinado perodo. Ressalta ainda, a importncia de
destacar o fator tempo no conceito, uma vez que o clima organizacional instvel,
conforme a influncia que sofre de algumas variveis. [6]
Desde a dcada de 60, quando comearam a aparecer os primeiros estudos sobre clima
organizacional em empresas americanas, foram vrias as correlaes j feitas entre clima
e outras reas crticas das empresas, como liderana, motivao, desempenho e cultura
organizacional, por exemplo. Esta diversidade na forma de abordagem fez com que o
assunto passasse a ser tratado como sinnimo de cultura organizacional, de atmosfera
ambiental, de psicoestrutura organizacional ou de personalidade da organizao.
Chiavenato afirma que o clima organizacional: Constitui o meio interno de uma
organizao, a atmosfera psicolgica e caracterstica que existe em cada organizao;
o ambiente humano dentro do quais as pessoas de uma organizao fazem o seu
trabalho; a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou
experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. [7]
Como se observa, mesmo havendo uma possvel convergncia de que o clima uma das
ferramentas de extrema importncia para uma organizao, com importantes implicaes
para a empresa, diversos estudiosos tm dado ao assunto abordagens diversas, gerando
vrias correntes conceituais sobre o tema.
Contudo, pode-se dizer que o clima organizacional um reflexo decorrente do ambiente
organizacional, visto pela tica de seus membros num determinado perodo de tempo.
Esta realidade percebida e/ou experimentada influencia o comportamento das pessoas
envolvidas, provocando nas mesmas, diferente tipos de motivaes, desempenhos e
satisfaes, afetando a qualidade e a produtividade dos produtos e/ou servios da
empresa e, conseqentemente, a eficcia organizacional.
Dentre os vrios fatores que integram o sucesso de uma organizao, o clima
organizacional um pilar fundamental na obteno de resultados. O clima retrata o grau
de satisfao material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima
influencia profundamente a produtividade do indivduo e, conseqentemente da empresa.
Assim sendo, o mesmo deve ser favorvel e proporcionar motivao e interesse nos
colaboradores, alm de uma boa relao entre os funcionrios e a empresa.
O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na
motivao, na produtividade do trabalho e tambm na satisfao das pessoas envolvidas
com a organizao. A percepo do trabalhador de sua importncia para os resultados da
organizao tem uma correlao direta com o clima organizacional. O gestor deve
informar e retro-alimentar o processo informativo e cultural da organizao valorizando
aspectos comportamentais positivos dos membros da equipe.
Luz tambm ratifica a importncia das pessoas na obteno de resultados, pois h
necessidade de promover a sinergia para a melhoria dos processos de produo. O
desenvolvimento diretamente dependente do grau de compreenso da relevncia e
importncia do papel das pessoas nos processos ttico-operacionais.
Da a seriedade da educao, nfase para o treinamento continuado e do envolvimento
das pessoas nas decises e formulaes estratgicas pertinentes aos cargos funes e
nveis de competncias praticadas. Tais providncias permitem ouvir e considerar suas
intervenes, compartilhando decises e responsabilidades, considerando a importncia e
levando em conta ponderaes e crticas construtivas e contributivas para as instituies
em respeito s suas diversidades e dinmica funcional.
O comprometimento aos desafios propostos para a fora de trabalho fundamental para
o sucesso de qualquer organizao. O clima organizacional contribui decisivamente para
a busca e a internalizao do comprometimento. Lucena define comprometimento como o
Resultado da aprovao, da aceitao e do empenho em adotar algo que se julgou
17

necessrio e construtivo, ou seja, as vantagens usufrudas foram altamente

compensadoras. [8]
A interatividade entre as pessoas, associada ao bom ambiente de trabalho e
comprometimento das pessoas na organizao pode transformar o processo menos
vulnervel a falhas humanas e indisciplinas operacionais, tornando-o assim mais confivel
e, provavelmente, mais rentvel, dando um suporte efetivo ao resultado operacional e
financeiro do negcio.
CULTURA ORGANIZACIONAL
O conceito de cultura organizacional de uma empresa manifesta-se por meio da
resistncia mudana, resistncia essa conseqente dos valores, crenas, mitos e tabus
que se encontram enraizados em cada organizao, manifestando-se tambm pelos
padres de comportamento ou estilo assumido pelos funcionrios, os quais incentivam
novos colegas a seguirem. Motta explica que cada tipo de cultura exerce um tipo prprio
de controle de seus membros participantes. [9]
Schein esclarece que culturas, so formadas por pressupostos bsicos, artefatos visveis
e outros conjuntos simblicos. [10] E para Las Casas: o comportamento, o complexo
de padres de comportamento, de crenas, das instituies e outros valores espirituais e
materiais transmitidos coletivamente e caractersticos de uma sociedade. [11]
Em definio a cultura organizacional Gasparetto indica que est diretamente ligada ao
clima, pois o colaborador recebe a organizao com sua cultura, suas normas, seus usos
e costumes. Dessa forma, o indivduo que esteja inserindo-se na organizao pode
receber tais imposies da organizao de forma positiva ou negativa, pois trs consigo
uma carga de informaes as quais advm de geraes passadas, de amigos e/ou
diferentes grupos. [12]
Motta a caracteriza como: o conjunto de valores e crenas influenciam o comportamento
do indivduo diante sua famlia, de seu trabalho e de sua organizao. Como se pode
perceber, as concepes dos autores acima nomeadas seguem sempre a mesma linha
de pensamento, o que pressupes ser aceita pela sociedade empresarial. [9]
Cada participante do grupo organizacional influencia e participa ativamente na formao
da cultura de uma empresa conforme explica Schein: Cultura organizacional o conjunto
de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender
como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que
funcionaram bem o suficiente para serem consideradas vlidos e ensinado a novos
membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses
problemas. [10]
Do mesmo modo que cada indivduo tem suas concepes e valores, de uma empresa
para outra se tem tambm variaes em comportamento de atitudes, independente de
padres pr-estabelecidos. Como esclarece Thompson Junior e Strickland: Cada
empresa tem a sua cultura organizacional prpria, sua filosofia e princpios de negcio,
sua maneira de abordar os problemas e tomar decises, seus padres prprios de como
fazemos as coisas por aqui, seus tabus, seus nos polticos, seu prprio repertorio de
histrias que so contadas repetidamente para ilustrar os valores da empresa e seu
significado. Estas crenas, comportamentos e pensamentos arraigados, padres de
pensamento, prticas comerciais e personalidade definem a cultura de uma organizao.
[13]
Thompson Junior e Strickland ainda complementam que: quando a cultura da empresa
no est sincronizada com o que necessrio para o sucesso estratgico, a cultura
precisa ser mudada to rapidamente quanto possvel; quanto mais entrincheirada for a
cultura, maior a dificuldade de implementao de estratgias novas ou diferentes. Um
18

conflito de cultura de estratgia grande e prolongado enfraquece e pode at mesmo

derrotar os esforos gerenciais para fazer a estratgia funcionar conforme o planejado.
[13]
A partir desse pensamento entende-se que a cultura deve ser individualmente entendida
para que se obtenha sucesso organizacional, pois a cultura constitui o modo de pensar e
agir que exigido de uma organizao, e cada uma constitui seu universo prprio.
COMPORTAMENTO E RELAES NAS ORGANIZAES
A dinmica e a estrutura organizacional inserem-se numa relao de reciprocidade e
ambigidade, que so preenchidas por posies ora determinadas, ora espontneas
pelos membros que dela fazem parte. Os limites de cada papel dentro da organizao so
definidos e estabelecidos de modo que cada trabalhador, dentro de seu contexto, tenha
responsabilidade profissional. [14]
As relaes de poder e autoridade refletem as posies ocupadas pelo indivduo no
contexto organizacional, essas posies denotam e refletem os graus de influncia e
realizaes dos respectivos indivduos.
Chiavenato descreve as caractersticas presentes no comportamento das pessoas,
sendo:
O homem pr-ativo: O comportamento orientado para a satisfao de suas
necessidades pessoais e para alcance de seus objetivos seja no trabalho ou para
ele.
O homem social: Sua participao nas organizaes importante, pois, conduz
o envolvimento de outras pessoas nas organizaes.
O homem tem diferentes necessidades: Onde em fatos pode motivar o
comportamento de uma pessoa hoje e pode no ter potncia suficiente para
determinar seu comportamento no dia seguinte.
O homem percebe e avalia: A experincia com seu ambiente um processo ativo
porque selecione os dados dos diferentes aspectos do ambiente, e avalia aquilo
que est experimentando e cria seus valores/necessidades.
O homem pensa e escolhe: Propositadamente pr-ativo, e cognitivamente ativo
e pode ser analisado em termos comportamentais que escolhe, desenvolve e
executa para lidar com os estmulos com que se defronta, e para alcanar seus
objetivos.
O homem tem limitada capacidade de resposta: A capacidade de reposta a
funo das aptides e da aprendizagem. Tanto a capacidade mental como a fsica
esto sujeitas a severas limitaes. [15]
Consegue-se criar um clima organizacional que propicie a satisfao das necessidades
de seus participantes e que direcione seus comportamentos motivados para a realizao
dos objetivos da organizao, respectivamente, tem-se um clima propcio ao aumento da
eficcia da mesma.
Como explica Kanaane: as organizaes, buscando melhorar seu clima, esto adotando
estruturas horizontalizadas, enxutas, onde as pessoas tendem a participar, efetivamente,
do negcio da empresa, recebendo informaes e colaborando na realizao do trabalho
em equipe, bem como no planejamento estratgico. Alternativas como remunerao
varivel e flexibilidade no horrio de trabalho tm colaborado para que ocorra um clima de
comprometimento com os objetivos organizacionais. [14]
Kanaane ainda comenta que: Os conceitos de atitude e de comportamento so
erroneamente considerados sinnimos, so empregados para caracterizar reaes de
indivduos e de grupos, mesmo que possam refletir posies a reao e atitude
tendncia reao. [14]
19

As atitudes so determinantes do comportamento, pois esto relacionadas com a

percepo, personalidade, aprendizagem e motivao, embora se aceite que as atitudes
so partes intrnsecas da personalidade de cada pessoa, existem algumas teorias que
tentam explicar a formao e a mudana de atitudes. De acordo com Chiavenato a
modificao das atitudes depende das mudanas dessas crenas ou sentimentos, onde
o inter-relacionamento das pessoas afeta e altera uns aos outros. [15]
Para Kanaane, as pessoas tendem a conceber as situaes de trabalho segundo valores
preestabelecidos relacionados a esse contexto e viso que possuem do prprio
trabalho. Isto se reflete nas atitudes e percepes acerca do trabalho, com influncias
diretas no desempenho profissional. A percepo atua como um mecanismo regulador e
mediador do comportamento humano, que muitas vezes amplia e, em outras, reduz o
campo de viso do funcionrio nas diversas condies organizacionais. Assim, Tanto a
atitude, como o comportamento dos funcionrios, esto sob o controle das relaes
socialmente estabelecidas em dado contexto organizacional, contexto esse que rene
valores e sistemas de comunicao que interferem efetivamente no comportamento dos
membros pertencentes ao mesmo. Da a importncia do estudo e compreenso do
desempenho dos papis profissionais. [14]
Por outro lado, Gleitman, afirma que as atitudes predizem freqentemente o
comportamento, e salienta ainda que as pessoas procuram comportar-se de modo mais
consistente com as suas atitudes fortes do que com as atitudes consideradas fracas. [17]
FATOR HUMANO NAS ORGANIZAES
Com o mercado mundial cada vez mais competitivo as organizaes esto utilizando-se
de estratgias internas e externas para expanso dos negcios e na busca de melhores
resultados. A gesto de recursos humanos passou a ser uma estratgia no Brasil a partir
do incio da dcada de 90 e est tambm associado a fatores de transformao da
sociedade e, conseqentemente, do contexto onde se inserem as organizaes, podendo
ser citados a abertura da economia, inovaes tecnolgicas, processo de globalizao.
Alm disso, as empresas brasileiras esto enfrentando exigncias de melhorias em
termos de qualidade e produtividade a fim de assegurar sua posio nesse mercado. [18]
O modelo Tradicional de polticas de gesto de Recursos Humanos est sendo alterado,
Paim reala que j no corresponde s necessidades organizacionais atuais tendo em
vista sua burocratizao e demonstra-se pouco eficaz. [18]
A rea de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal para se
tornar o personagem principal de transformao dentro das organizaes. H pouco
tempo atrs, o departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista, onde a
viso do empregado prevalecia obedincia e a execuo da tarefa, e ao chefe, o
controle centralizado.
Na atualidade o cenrio diferente: os empregados so chamados de colaboradores, e
os chefes de gestores. Pode-se afirmar que gerir pessoas no mais um fator de uma
viso mecanicista, sistemtica, metdica, ou mesmo sinnimo de controle, tarefa e
obedincia. sim discutir e entender o disparate entre as tcnicas tidas como obsoletas e
tradicionais com as modernas, juntamente com a gesto da participao e do
conhecimento. A Gesto de Pessoas visa valorizao dos profissionais e do ser
humano, diferentemente do setor de Recursos Humanos que visava tcnica e o
mecanicismo do profissional.
Conscientes da necessidade de mudanas e em busca de melhores resultados, segundo
Gomes, as empresas vm oferecendo aos seus colaboradores sistemas de remunerao
modernos, possibilidades reais de crescimento na carreira e treinamentos benefcios teis
e, sobretudo adequados, clareza e abertura nos seus processos de comunicao interna,
20

segurana e confiana na gesto; alm de estimular o orgulho do trabalho e da empresa,

camaradagem no ambiente organizacional, inovao no sistema de trabalho e, de modo
geral, proporcionar um ambiente com o qual as pessoas se sentem mais livres, sem
aquela sensao de servido que deprime o clima organizacional de tantas empresas.
[19]
Segundo Chiavenato as pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das
organizaes. E as organizaes, por sua vez, dependem das pessoas para poderem
funcionar e alcanar sucesso. De um lado, o trabalho absorve considervel tempo de vida
e esforo das pessoas que dele dependem para sua subsistncia e sucesso pessoais.
Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre significa crescer dentro das
organizaes. [16]
As organizaes tambm dependem direta e inevitavelmente das pessoas para operar,
produzir seus bens e servios, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir
seus objetivos globais estratgicos. Com toda certeza, as organizaes jamais existiriam
sem as pessoas que lhe do vida, dinmica, impulso, criatividade e racionalidade. Na
verdade, cada uma das partes depende da outra, trata-se de uma relao de mtua
dependncia na qual h benefcios pra ambas as partes.
A empresa competitiva se caracteriza pela capacidade de escolher e manter
adequadamente as pessoas em sua rea de atuao profissional, mantendo-as satisfeitas
ao longo do tempo. Para manter as pessoas nas organizaes satisfeitas e motivadas
para o trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais, so importantes alguns
cuidados especiais, entre os quais se destacam os estilos de gerncia, as relaes com
os empregados e os programas de higiene e segurana do trabalho, visando proporcionar
um ambiente fsico, psicolgico e social de trabalho agradvel e seguro.
Em algumas organizaes os processos de manuteno de pessoas so deficientes, pois
so baseados na padronizao e caractersticas individuais. Ainda utilizam o modelo de
ordem e obedincia cega, com nfase na disciplina rgida por meio das regras. Mas em
outras organizaes, os processos de manuteno de pessoas so sofisticados e
desenvolvidos, do nfase liberdade e autonomia das pessoas, bem como privilegiam
a diferenciao e a diversidade, baseando-se nas diferenas individuais. A vida
organizacional estruturada de forma a propiciar condies para a auto-realizao e a
satisfao das pessoas.
Chiavenato grifa que: As organizaes dependem de pessoas para proporcionar-lhes o
necessrio planejamento e organizao, para dirigi-las e control-las e faz-las operar e
funcionar. Pode-se verificar que j existe grande mudana por parte das organizaes no
que diz respeito percepo da importncia e relevncia da manuteno do capital
intelectual interno, gerando cada vez mais resultados positivos para a organizao. [16]
FATORES QUE INFLUENCIAM NO CLIMA ORGANIZACIONAL
Para Kahale, uma premissa bsica deve ser considerada: ningum motiva outra pessoa.
Cada pessoa se motiva por razes diferentes. Fator fundamental para as organizaes
que as razes de motivao devem estar diretamente ligadas cultura interna e atitude
perante os funcionrios, que englobem aspectos desde a contratao, passando pela
manuteno e no desligamento do colaborador da empresa. Algumas dimenses-chave
so consideradas como impactantes sobre a motivao:
a)
desafios: Todos precisam sentir que suas funes contm desafios a serem
vencidos para que ainda possam ter motivao para execut-las. Na ausncia de desafios
ou mudanas nas atividades ou mesmo na organizao perdem o pique e a vontade de
fazer bem feito;

21

b)
realizao/satisfao: preciso gostar do que faz. preciso uma boa dose de
realizao pessoal naquilo que est fazendo;
c)
valorizao/reconhecimento: Pessoas entusiasmadas, valorizadas e felizes, que
vem seu trabalho reconhecido aumentam a produtividade da organizao;
d)
participao: um fator extremamente importante. Qualquer projeta que venha a
ser implantado na empresa precisar contar com um alto grau de participao e
comprometimento dos colaboradores;
e)
perspectiva de crescimento profissional: O sentimento de perspectiva de
crescimento profissional na empresa um grande alavancador e proporciona forte
motivao em seus colaboradores. A possibilidade de crescimento um fator que se
expressa no apenas em uma ascenso dentro do organograma da empresa, mas na
quantidade de desafios e no aumento de responsabilidades;
f)
liderana: O papel do lder e seu estilo de liderana so fundamentais para
desenvolver a satisfao dos funcionrios no trabalho. Contribui para a motivao da
equipe, o comprometimento dos funcionrios, a confiana na empresa, a segurana e o
sentimento de valorizao do funcionrio, conquistado por meio de feedback, respeito e
credibilidade.
g)
integrao: A partir do momento em que o colaborador reconhecido como fator
importante dentro do quadro de competitividade da empresa, surge necessidade de
formar equipes ligadas de forma profunda e madura ao pensamento e massa crtica
maior da empresa. Equipes integradas ajudam a criar e manter ambientes motivadores e
de grande poder competitivo;
h)
reconhecimento financeiro: A questo salarial importante para a motivao, pois
est ligada diretamente satisfao das necessidades bsicas do funcionrio. [20]
A satisfao no trabalho tambm um fator muito relevante no clima organizacional e
para Spector, apesar das pessoas estarem satisfeitas com seus trabalho de forma geral,
no quer dizer que esto felizes em todos os seus aspectos. A satisfao composta por
diversos aspectos como companheiros de trabalho, salrio, natureza do trabalho e
supervisor. Tais fatores acabam tornando a satisfao mais complexa, pois as pessoas
possuem sentimentos diferentes com relao a cada um destes aspectos. [21]
Existem dois enfoques para o estudo da satisfao no trabalho: o global e o de facetas. O
enfoque global trata da satisfao como um sentimento nico e feral em relao ao
trabalho. O enfoque alternativo o das facetas, que so os diferentes aspectos do
trabalho como as recompensas (salrios e benefcios), outras pessoas relacionadas a ele
(supervisores e colegas) as condies de trabalho e a natureza do trabalho em si.
Facetas comuns da satisfao no trabalho: salrio, oportunidades de promoo,
benefcios, superviso, companheiros, condies de trabalho, natureza do trabalho,
comunicao e segurana.
A liderana possui influncia fundamental no clima organizacional, sendo muito
importante que as lideranas de uma empresa sejam conscientes de seu papel perante a
motivao de seus subordinados. O lder no os motivar diretamente, mas ser o
responsvel por criar as condies bsicas para que o subordinado possa encontr-la.
[20]
Gehringer assevera que o lder: tem que ter em mente que uma ponte e no um muro.
O verdadeiro lder facilita a vida de todo mundo, uma ponte entre os problemas e seus
subordinados e as devidas solues. A verdadeira liderana, aquela realmente
consistente e duradoura, s existe quando h respeito mtuo entre o lder e o
subordinado. [22]
O papel da liderana na gesto de clima organizacional requer o exerccio de importantes
funes como: estabelecer uma viso clara de onde se quer chegar e promover um
entendimento claro da realidade para que as pessoas possam superar suas prprias
22

expectativas e alcanar o resultado esperado. No tem um ou outro estilo de liderana

que pode ser considerado como melhor, apenas a conscincia de que o melhor estilo
aquele que melhor favorece o clima organizacional e melhor se ajusta cultura, aos
propsitos e principalmente ao momento que a organizao esta vivendo.
Fiorelli destaca que o lder transforma um grupo desarticulado em equipe coesa. O lder
mantm atado o lao emocional. O lder possui o poder de fortalecer ou enfraquecer os
vnculos emocionais que do consistncia a equipe. Ao lder cabe conciliar diferentes
pontos de vista, evitando os conflitos entre os membros da equipe, e dirigir o trabalho
para as metas estabelecidas. [23]
Esta ltima abordagem permite uma visualizao mais abrangente dos fatores que podem
compor o clima organizacional e seus vrios aspectos, podendo ter inmeras variveis
para determinar se o clima organizacional de uma empresa pode ser considerado como
bom ou ruim. Muitas organizaes investem em pesquisas de clima organizacional,
preocupadas em saber como esto se sentindo seus colaboradores.
Neste sentido, a pesquisa de clima organizacional pode ser um fator motivador dos
funcionrios, pois alm de participar criam expectativas com relao a mudanas. Porm
se os resultados no forem divulgados e medidas de mudanas no forem tomadas a
pesquisa ter um efeito inverso, gerando descrena na empresa e a relao passa a ser
de grande desconfiana.
CONCLUSO
H pouco tempo muito se falava em mecanismos de produo com altos ndices de
produtividade e rentabilidade, dando maior importncia ao trabalho e ao lucro, deixando
as pessoas em segundo plano. Mas j bem evidente na administrao moderna atual
uma busca pela humanizao das relaes de trabalho das organizaes com seus
colaboradores. Tendncia que passa a viso da necessidade de administrar a
organizao juntamente com os colaboradores e parceiros internos, que constroem a
cada dia o seu presente e o seu futuro. As organizaes esto tomando conscincia da
importncia e da capacidade de produtividade de seus colaboradores quando esto bem
motivados e satisfeitos com seu trabalho, gerando cada vez mais resultados positivos.
O clima organizacional um fator muito importante para saber como as pessoas se
sentem na organizao. Um clima agradvel no trabalho vantajoso para ambas as
partes, colaboradores e organizao, e o resultado menos estresse, mais prazer em
estar na empresa, mais envolvimento com o trabalho, melhor desempenho e melhores
resultados.
As organizaes modernas esto se conscientizando e cada vez mais investindo
efetivamente na melhoria do clima organizacional, adotando prticas de gesto abertas e
transparentes que valorizam no s o capital intelectual, mas a pessoa portadora deste
capital. Produzindo resultados significativos em termos de produtividade, valorizao do
negcio, mas principalmente participando da valorizao das pessoas nas relaes de
trabalho.
Uma das principais ferramentas para a melhoria do clima organizacional identificadas
neste artigo a gesto de Recursos Humanos com foco na Gesto de Pessoas, que
passa a corresponder no apenas s necessidades organizacionais, mas tambm s
necessidades do colaborador que trabalha na organizao, favorecendo a
desburocratizao das relaes entre os nveis hierrquicos.
Os chefes passam a ser gestores, que juntamente com a rea de Recursos Humanos
moderna evoluram de um mero departamento de pessoal mecanicista para se tornar os
personagens principais de transformao dentro das organizaes. Com investimentos
cada vez maiores e inovadores para a valorizao do clima organizacional, uma das
23

mudanas acontece no estilo de gesto, passando da gesto autoritria, em que o

colaborador apenas obedece a ordens para a gesto participativa e do conhecimento, em
que o colaborador tem oportunidade de participar da criao, desenvolvimento e decises
do negcio. Esse estilo de gesto pertinente a Gesto de Pessoas, que visa
valorizao dos profissionais e do ser humano portador do capital intelectual ao longo de
sua permanncia na organizao.
A valorizao do capital intelectual e humano nas organizaes resulta em benefcios
para ambas as partes, pois possibilita ao colaborador ter liberdade e autonomia, assim
como privilegiam as diferenas e as diversidades individuais, estrutura propcia para o
alcance da auto-realizao e a satisfao profissional entre outros fatores so
fundamentais para um bom clima organizacional.
Na busca por maior produtividade, maior rentabilidade e melhores resultados as
organizaes que investem na melhoria do clima organizacional do um grande passo
rumo modernizao das relaes de trabalho no Brasil, gerando assim valorizao
profissional e diferenciais competitivos no mercado interno e externo.

24

REFERNCIAS
[1] LEVERING, R. Por que tratar bem os funcionrios. Exame: as melhores empresas para voc
trabalhar. So Paulo: Abril. 1998.
[2] XAVIER, R. A. P. Competncia para o sucesso. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
[3] WERTHER, Willian B. Administrao de pessoal e recursos humanos. So Paulo: Makron
Books, 1993.
[4] SOUZA, C. Desenvolvimento e deteriorizao organizacional. So Paulo: Atlas, 1978.
[5] CODA, R. Psicodinmica da vida organizacional: motivao e liderana, So Paulo: Atlas,
1997.
[6] LUZ, R. S. Clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.
[7] CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administrao participativa.
So Paulo: Makron Books, 1993.
[8] LUCENA, M. D. S. Planejamento estratgico e gesto do desempenho para resultados.
So Paulo: Atlas, 2004.
[9] MOTTA, F. C. P. Cultura organizacional e cultura brasileira. So Paulo: Atlas, 1997.
[10] SCHEIN, E. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1987.
[11] LAS CASAS, A. L. Qualidade total em servios. 3.ed. So Paulo: Atlas, 1999.
[12] GASPARETTO, L. E. Pesquisa de clima organizacional: o que e como fazer. So Paulo:
Scortecci, 2008.
[13] THOMPSON JUNIOR., A. A.; STRICKLAND III, A J. Planejamento estratgico. So Paulo:
Pioneira, 2000.
[14] KANAANE, R. Comportamento humano nas organizaes. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1999.
[15] CHIAVENATO, I. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como
incrementar talentos na empresa. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2003.
[16] CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
[17] GLEITMAN, H. Psicologia. Lisboa: Fundao Calouste Gulbenkian, 2003.
[18] PAIM, D. C. T. As polticas de recursos humanos e repercusses psicossociais no ser
humano trabalhador. Florianpolis, 1999. Dissertao (Mestrado em Administrao) - Centro
scio-econmico, Universidade Federal de Santa Catarina.
[19] GOMES, M. T. Como nascem as melhores empresas. Exame: as melhores empresas para
voc trabalhar. So Paulo: Abril. 1999.
[20] KAHALE, F. Pesquisando a motivao: a pesquisa de clima organizacional. Instituto MVC.
Disponvel em: http://.institutomvc.com.br/clima.htm. Acesso em: 12 jun. 2011.
[21] SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizaes. So Paulo: Saraiva, 2002.
[22] GEHRINGER, M. O clima anda pesado? Comunidade virtual de profissionais de recursos
humanos. Disponvel em: http://www/rh/com/br. Acesso em: 22 jun. 2011.
[23] FIORELLI, J. O. Psicologia para administradores: integrando teoria e prtica. So Paulo:
Atlas, 2000.

25