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03 Admin
03 Admin
SCORECARD
Tarcisio Campanholo*
Cludio de Almeida Fernandes**
Gustavo Gastardelli de Oliveira Fontes ***
Resumo
O Planejamento Estratgico um elemento de grande importncia dentro da organizao,
podendo influenciar onde realmente a empresa pretende chegar, os resultados esperados, e ser
capaz de adaptao de acordo com os cenrios. Juntamente com o Balanced Scorecard, fica
mais fcil esta adaptao, pois este integra tanto os ativos tangveis, quanto intangveis. Neste
trabalho, analisou-se a necessidade do planejamento dentro de uma empresa e a melhor
estratgia a ser adotada, para melhor adaptao junto aos cenrios inesperados, com o BSC
criando a sinergia necessria para esta gesto, alm de auxiliar na garantia dos projetos
empresariais. Foi realizado um estudo bibliogrfico, em diversos modelos de gesto
estratgica, com nfase no BSC, com o objetivo de apresentar um conjunto de modelos a
serem utilizados pelas organizaes de um modo geral, acredita-se que em gesto estratgica,
um nico modelo no capaz de retratar e auxiliar a empresa, necessrio atuar dentro de
composto de pensamento estratgico, como a combinao de vrios modelos.
Palavras-chave: Planejamento Estratgico. Estratgia Empresarial. Ativos Tangveis. Ativos
Intangveis. Balanced Scorecard.
INTRODUO
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OPORTUNIDADES
AMEAAS
2. Capacidade defensiva
FORAS
1. Capacidade de ao
Ofensiva
FRAQUEZAS
3. Debilidades
4. Vulnerabilidades
Interno
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ambiente externo onde uma empresa est inserida, pode-se realizar a identificao de suas
oportunidades e ameaas. Para Oliveira (2009), as oportunidades so caractersticas do
ambiente externo que no so controladas pela empresa, que podem favorecer sua ao
estratgica. J as ameaas so caractersticas do ambiente externo, incontrolveis pela
empresa, que criam dificuldades sua ao estratgica.
empresas ganham acesso por superarem certas barreiras entrada, tais como economias de
escala, requisitos bsicos de capital e lealdade dos clientes s marcas estabelecidas, barreiras
elevadas diminuem a ameaa de novos concorrentes.
preos mais altos possveis pelos seus produtos, surge naturalmente uma luta de poder entre as
empresas e seus fornecedores.
preos baixem ou que a qualidade suba. Sua capacidade para faz-lo depende do quanto
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compram, de at que ponto esto bem informados, da sua disposio para Experimentar
Alternativas, Dentre Outros;
indstria.
algumas dimenses amplamente valorizadas pelos compradores.
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CLIENTE
Para atingir nossa Viso,
como devemos ser vistos
pelos nossos clientes ?
VISO
ESTRATGICA
PROCESSOS INTERNOS
Para satisfazer nossos acionistas e
clientes, em quais processos
devemos ser excelentes?
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Para atingir nossa Viso, como
vamos sustentar nossa habilidade
para crescer e melhorar?
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O nvel de
Aes chave
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deve alcanar e o
que crtico para
seu sucesso?
acompanhado o
sucesso do alcance
da estratgia?
desempenho ou a
taxa de melhoria
necessria?
necessrias para se
alcanarem os
objetivos?
Objetivo
Indicadores
Meta
Projeto
Rpida preparao
em solo
Tempo em solo
Partida pontual
25 minutos
Programa de
otimizao da
durao do ciclo
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A mudana por trs da implementao do BSC muito maior do que a simples opo por um
novo sistema de indicadores (REZENDE, 2003). Para a implementao segura e garantida,
as companhias que fizeram uso do BSC utilizaram o seguinte modelo: lanamento,
mobilizao, desenvolvimento e sustentao.
2.8.1 LANAMENTO
Caracterizado pelo estabelecimento de um grupo de pioneiros que recebe a
incumbncia e treinamento para esboar, elaborar e implementar o BSC na organizao
(REZENDE, 2003). Esse momento crucial, e deve ser dotado de muita credibilidade por
aqueles que tm essa responsabilidade, de demonstrar a estratgia para todos na organizao.
2.8.2 MOBILIZAO
Nesse tocante iniciado o processo de mensurao da estratgia orientado para a
performance de resultados, onde realizada a propaganda pela organizao do BSC, com
objetivo de criar conscincia em torno da mudana para a nova ferramenta de gesto.
2.8.3 DESENVOLVIMENTO
Nesse momento promove-se a integrao e interao em nvel de deciso diria, com
solues baseadas no conhecimento, oriundas de um novo comportamento organizacional, a
aprendizagem estratgica com uma mudana de filosofia e procedimentos.
2.8.4 SUSTENTAO
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CONSIDERAES FINAIS
O presente estudo demonstrou a importncia do planejamento estratgico na gesto
empresarial, combinado com o uso de ferramentas como o BSC que podem facilitar o
processo de gesto como um todo, e de certa forma, na maioria das empresas, principalmente
as pequeno porte, segundo as empresas apontadas, implicou no realinhamento dos valores,
conhecimento e inovao dos processos e representou naqueles casos, uma vantagem
competitiva para aquelas organizaes.
Assim, os modelos de gesto estratgica discutida exigem qualidade, flexibilidade,
adaptabilidade, velocidade e principalmente controle sobre a relao estratgia versus
planejamento operacional. Nesse contexto o modelo de gesto estratgica pode elevar o nvel
de competitividade das empresas, provocando impactos positivos sobre o retorno do
investimento.
Para auxiliar e dar agilidade nesse processo de planejamento o emprego do modelo
de gesto estratgica Balanced Scorecard, se mostrou adequado nas empresas citadas devido
ao seu carter orgnico e sistmico, o que tende a uma maior maximizao da rentabilidade.
O BSC deve ser aplicado preferencialmente em estruturas organizacionais orgnicas,
a qual permite maior velocidade de transformao de uma estratgia em atividade
operacional, do que em outras estruturas como matricial, funcional, dentre outras; sendo que
Revista da Catlica, Uberlndia, v. 2, n. 3, p. 25-38, 2010 catolicaonline.com.br/revistadacatolica
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