UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP

CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA (CEAD)

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS
POLO CUIAB
TURMA:N 10 3 SEMESTRE
ALICELENA GARCIA RA 371683
EVARISTO FARIA RA 376103
FABIOLA ANDRESSA LISBOA RA 353766
JACILENE F. DE AVIZ RA 375322
NOEMI FREIRE DE BARROS RA 373318
PROJETO MULTIDISCIPLINAR DE AUTOAPRENDIZAGEM I
PROJETO VOLTADO PARA A IMPLANTAO DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS
EM UMA EMPRESA PRIVADA, DEMONSTRANDO SUA APLICABILIDADE (RELATORIO
FINAL)
Prof. Arley Lobo
Tutor: Giane Lutke
Cuiab-MT
Junho/2013
ALICELENA GARCIA RA 371683
EVARISTO FARIA RA 375103
FABIOLA ANDRESSA LISBOA RA 353766
JACILENE AVIZ RA 375322
NOEMI FREIRE DE BARROS RA 373318
PROJETO MULTIDISCIPLINAR DE AUTOAPRENDIZAGEM I
PROJETO VOLTADO PARA A IMPLANTAO DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS
EM UMA EMPRESA PRIVADA, DEMONSTRANDO SUA APLICABILIDADE (RELATORIO
FINAL)
TURMA N 10 SEMESTRE 3.
Relatrio apresentado como atividade avaliativa da disciplina de (PMA) PROJETO
MULTIDISCIPLINAR DE AULAPRENDIZAGEM 1 (RELATORIO FINAL) do Curso Superior
de tecnologia em Gesto de Recursos Humanos do Centro de Educao a Distncia da
Universidade Anhanguera-Uniderp, sob a orientao do Professor-Tutor presencial Giane
Lutke
Cuiab-MT
Junho/2013

RESUMO
O objetivo de realizao deste trabalho esta no funcionamento da implantao de um setor
de Recursos Humanos na empresa CONSERV CONSTRUO E SERVIOS LTDA. Para
a concretizao deste relatrio foram considerados para analise, os conceitos,
caractersticas, trajetrias histricas de recursos humanos, sistemas e subsistemas e
modelos de gesto existentes. Foram abordados todas as variveis que so necessrias
para que se tivesse uma fundamentao terica solida para desenvolvimento da pesquisa
de clima organizacional aps a realizao do estudo constou-se que a empresa apresenta
um RH de Linha. Da direo geral emanam ordens a todos os setores da organizao e o
RH no consegue prover um canal de comunicao mais dinmico com os demais setores
da organizao e tambm no esta colocado com setor de tomada de decises, mas sim
como um departamento de pessoal, focado nica e exclusivamente para os tramites
burocrticos, o que um modelo de gesto efetiva de RH.
SUMRIO
INTRODUO 5
1. CONTEXTUALIZAO DA PESQUISA 6
2. FUNDAMENTAO TERICA 7
3. DESCRIO DA EMPRESA 8
4. SITUAO GERAL 9
5. OBJETIVOS 10
6. METODOLOGIA 11
7. ANLISE E INTERPRETAO DE DADOS 14
8. CONSIDERAOES FINAIS 25
9. REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS
INTRODUO.
O conceito de Administrao de Recursos Humanos parte do principio de que o quadro de
pessoal um componente fundamental para que a organizao atinja seus objetivos de
maneira eficiente e integrada, e sem dvida deve estar cada vez mais atrelado aos valores
da organizao e deve ocupar posio estratgica no Plano de Desenvolvimento
Organizacional.
Para que o objetivo da empresa tenha mais possibilidade de ser alcanado o mais prximo
do ideal necessrio estabelecer uma competente e eficaz poltica de RH. Isso significa
investimentos e principalmente recomposio integral de conhecimento organizacional
tanto operacional como gerencial que enfoque a organizao pretendemos dar sua
poltica de recursos humanos e como e a partir de que parmetros sero feitas
modificaes.
A proposta para uma poltica de recursos humanos integrada deve ser baseada na
modernizao e melhoria da base organizacional do sistema de recursos humanos, bem
como adotar os princpios fundamentais em relao aos parmetros de educao
continuada nos programas de capacitao e qualificao dos funcionrios; manter o
quadro de pessoal em adequadas condies de formao e constante atualizao

profissional, como suporte essencial aos objetivos de melhoria continua dos

procedimentos produtivos e gerenciais de forma a melhorar e modernizar as condies de
trabalho.
Para construo desta poltica importante conhecer o perfil do quadro de funcionrios da
empresa e por meio deste, propor possveis polticas que devero ir de encontro aos
objetivos e necessidades da organizao.
1. CONTEXTUALIZAO DA PESQUISA
Conforme determinado para este trabalho, o estudo de caso ser realizado na empresa
CONSERV CONSTRUO E SERVIOS LTDA, com o intuito de primeiro se realizar um
diagnostico institucional, para em seguida abordar as estratgias e praticas de RH
atualmente desenvolvidas, e assim acumular subsdios suficientes para propor a
adequao de um modelo de gesto de pessoas a ser implantado na organizao.
Para que o objetivo da empresa tenha mais possibilidade de ser alcanado o mais prximo
do ideal necessrio estabelecer uma competente e eficaz poltica de RH. Isso significa
investimentos e principalmente recomposio integral de conhecimento organizacional
tanto operacional como gerencial. A proposta para uma poltica de recursos humanos
integrada deve ser baseada na modernizao e melhoria da base organizacional do
sistema de recursos humanos, bem como adotar os princpios fundamentais em relao
aos parmetros de educao continuada nos programas de capacitao e qualificao dos
funcionrios; manter o quadro de pessoal em adequadas condies de formao e
constante atualizao profissional, como suporte essencial aos objetivos de melhoria
continua dos procedimentos produtivos e gerenciais de forma a melhorar e modernizar as
condies de trabalho.
Para construo desta poltica importante conhecer o perfil do quadro de funcionrios da
empresa e por meio deste, propor possveis polticas que devero ir de encontro aos
objetivos e necessidades da organizao. Pode-se dizer, ento, que atravs do modelo
de gesto de pessoas que a empresa se estrutura definindo princpios, estratgias,
polticas e prticas ou processos de gesto e, com base nesses mecanismos abordados
na definio da estrutura que a empresa estabelece diretrizes e orienta os estilos de
atuao dos gestores em usa relao com aqueles que nela trabalham, ou seja, foram a
sinergia entre todos os funcionrios da organizao. A partir de ento, obt-los, mant-los,
modific-los e associ-los aos demais fatores organizacionais ser o objetivo principal.
2. FUNDAMENTAO TERICA
Com fundamentao em teoria, e aplicando essa em fico, admite-se que a poltica de
recursos humanos deve contemplar a vida funcional do funcionrio da CONSERV
CONSTRUO E SERVIOS LTDA desde a entrada a sada da empresa. Partindo dessa
premissa, os princpios para implementao da poltica de RH devero ser referenciadas
nos objetivos e diretrizes definidos no Plano Estratgico do Arranjo Produtivo Local da mo
de obra terceirizada para a rea de desenvolvimento de pessoal:

1- Capacitao tcnica e gerencial de empresrios e funcionrios.

2- Criao de condies para o desenvolvimento pessoal e intelectual dos participantes.
3- Formao de alianas com instituies de ensino, centros de pesquisa e Sistema.
Ainda partindo do principio terico na elaborao dessa proposta para a implementao
dessas diretrizes primordial considerarmos ainda:
Polticas existentes, mesmo ainda que no definidas oficialmente;
Alguns sistemas de avaliao do funcionrio embora de modo emprico;
Jornada de trabalho dos funcionrios e;
Legislao vigente para o setor de motoristas na rea de RH.
As decises podem ter carter equivocados e dspares quando os parmetros
estabelecidos no esto consolidados em funo do objetivo organizacional e esse
objetivo tem que ser composto essencialmente pelos Recursos Humanos da empresa.
3. DESCRIO DA EMPRESA
A empresa CONSERV CONSTRUO E SERVIOS LTDA foi instalada em CUIABA-MT
com o objetivo de trabalhos terceirizado conservao e locao de MO DE OBRA em
rgos pblicos e privados, inclusive condomnios e similares no mbito do Estado de
Mato Grosso, com abrangncia territorial em Mato Grosso no ramo de limpeza e
construo civil, localiza-se na Rua Marechal Deodoro 398 no bairro Centro Sul, possui o
CNPJ 01.034.985/0001-69. Tendo como proprietria e scio MARIA DA SILVA e
JOAQUINA SANTOS BRITO e CLAUDEMIR SANTOS DA SILVA, residentes nesta Capital.
A empresa iniciou as suas atividades comerciais em fevereiro de 2005 como nome
CONSERV CONSTRUOES E SERVIOS LTDA. no inicio prestava servio apenas para
as empresas privadas empregava apenas funcionrios que exerciam funes operacionais.
Aps curto perodo, a sociedade foi desfeita com o atual scio majoritrio assumindo
integralmente a empresa ADRIANO BRITO COSTA. Durante este perodo, a empresa teve
um crescimento consistente, adquirindo sede prpria e agregando varias ampliaes.
Houve uma tentativa de expanso com uma filial no municpio de SINOP/MT. J fechada,
tendo em conta a excessiva concorrncia naquela cidade e a opo por concentrar o
esforo comercial na matriz.
Atualmente a empresa CONSERV CONSTRUCOES E SERVIOS LTDA presta servios
para rgos Pblico e privado participando frequentemente de licitaes, possuindo um
quadro de funcionrios com mais de 2.000 empregados e passou a prestar servios
tambm na rea de limpeza e administrativo.
Tendo como diretor de RH o senhor Paulo Santos, Diretor Financeiro a senhora Patricia de
Saiva e Direitor Geral a senhora Sandra Regina, a empresa conta com 20 colaboradores
na matriz e 1.980 colaboradores na filial.
4. SITUAO GERAL
A capacitao um conjunto de aes, vinculadas ao planejamento da empresa que visa
o desenvolvimento dos funcionrios para o melhor desempenho de suas atividades
relacionadas produtividade e qualidade. As literaturas que tratam de assuntos
relacionados a RH, defendem o principio de que os programas de qualificao e
capacitao devem ser implementados sob a forma a garantir:

Melhor desenvolvimento das atividades de responsabilidade de cada funcionrio.

Programa de capacitao funcional
Capacitao tcnica-profissional.
Basicamente, fundamentado em teorias, o programa de capacitao deve estar voltado
para os aspectos necessrios ao alcance do padro de servio/produtos e dos objetivos da
empresa, sem perder de vista os valores pessoais e a qualidade de vida.
Devem ser implementados programas permanentes de capacitao em que predomine
constante anlise da relao do trabalho x funcionrio x empresa e identificao das reas
e necessidades da CONSERV CONSTRUOES E SERVIOS LTDA em que esteja
contemplado:
Programa de capacitao formal visando o desenvolvimento do funcionrio.
Treinamento Introdutrio e ambientao para os funcionrios em inicio de atividades que
tenham sido contratados e/ou remanejados para outras funes distintas.
JUSTIFICATIVA
Com uma considervel parcela de mercado a CONSERV tem que se adaptar a nova
tendncia e exigncia que o mercado, cada vez mais competitivo, impe. Basicamente
este dever ser o norte para diminuir o gap entre as necessidades da empresa e o
conhecimento que seus funcionrios apresentam. E como apoio tem acesso aos
conhecimentos transmitidos pelo recentemente inaugurado Centro Tecnolgico
Profissionalizante Antonio da silva, que desenvolve trabalhos que visam auxiliar as
empresas na busca da excelncia tecnolgica, atendendo as leis vigentes e
conscientizando trabalhadores e empresrios sobre segurana e qualidade da mo de
obra terceirizada.
5. OBJETIVOS
A direo da empresa, em virtude da sua identificao com a instituio, est vinculada
aos seus objetivos, sua estratgia e s principais interaes com o ambiente externo.
Formulam as polticas da organizao, aprovam o oramento geral, as aquisies e
investimentos acima de determinado valor, deliberam sobre contrataes de emprstimos
e financiamentos de longo prazo e os que excedem determinado valor. Parte da
administrao geral as decises de salrios, dos demonstrativos financeiros e o controle
geral dos resultados.
O setor de Recursos Humanos desenvolve suas atividades conforme o modelo de gesto
de departamento de pessoal. A empresa tem um departamento de pessoal o qual realiza
toda parte burocrtica do setor. As atividades desenvolvidas por este setor so:
recrutamento e seleo de pessoal, registro de pessoal, estatsticas de pessoal,
administrao de salrios e benefcios, processamento da folha de pagamento,
negociaes coletivas com sindicato, acompanhamento dos processos na Justia do
Trabalho, servios mdicos e ambulatoriais, segurana no trabalho (preveno de
acidentes), lanamentos contbeis e custos relativos a este setor.
O RH precisa partir da sua funo burocrtica, hoje estabelecida e passar a desenvolver
polticas e aes que sejam aliadas aos objetivos, misso e viso da empresa, fazendo
com que os colaboradores tenham o mesmo foco da organizao.
Alm disso, o setor de Recursos Humanos deve funcionar como um ponto de apoio,

tambm para os funcionrios. neste setor que so filtradas todas as necessidades dos
colaboradores para com a empresa e vice-versa. A partir disso que se podem
estabelecer polticas que venham a alinhar os objetivos de um com os objetivos do todo.
Sugere-se, ento, o modelo de gesto estratgico de pessoas que, o seu desenvolvimento
alinha os objetivos da organizao com os objetivos dos funcionrios que trabalham para
ela.
Nesse sentido, o RH passa a ter fundamental importncia j que dividir a gerncia deste
modelo com a administrao geral da empresa.
6. METODOLOGIA
Aps anlise realizada junto empresa constatou-se que esta no possui formalizada a
sua estrutura organizacional, percebe-se a necessidade da comp-la, inclusive criando o
setor de Recursos Humanos, no existente at o momento. No organograma proposto
formalizou-se uma estrutura organizacional simples, onde o setor de Recursos Humanos
ficar subordinado ao gerente geral Visto que o planejamento da empresa informal, no
havendo nada documentado.
Sugere-se constituio da sua Misso e Viso a seguir:
- Misso: Assegurar a satisfao e o bem-estar dos clientes, prezando pela qualidade e
segurana dos servios oferecidos, com constante rentabilidade e expanso no mercado.
- Viso: Ser referncia nacional na prestao de servios de transporte em termos de
qualidade, confiana, crescimento e excelncia, buscando a satisfao do cliente.
6.1 SUBSISTEMA DE PROVISO
Observa-se que os scios demonstram interesse pela adoo de um plano de
recrutamento e seleo, para auxili-los em futuras contrataes e reconhecem a carncia
de pessoas especializadas e capazes de assumirem determinados cargos na empresa.
Sugere-se a criao desse plano, pois atravs de um processo ordenado os scios
sabero onde encontrar e quais candidatos so potencialmente qualificados e capazes
para determinada funo.
6.2.1 RECRUTAMENTO
Os scios-proprietrios da empresa Conserv Ltda esto sentindo cada vez mais a
necessidade de buscar pessoas qualificadas para preencherem as vagas existentes na
organizao. Para isso sugere-se um plano de recrutamento, que ajudar a suprir tal
anseio, para isso, devem ser usadas vrias tcnicas para o processo que ser realizado
internamente e externamente, como banco de dados da prpria empresa, fichas de
inscrio, candidatos indicados pelos prprios colaboradores, cartazes na portaria da
organizao, anncios na escrita e falada da cidade de Cuiaba MT e regio, alm das
agencias de emprego.
6.2.2 SELEO DE PESSOAL
Neste aspecto, tambm, sugere-se a implantao de um plano de seleo de pessoal,
aonde aps anlise dos currculos dos candidatos recrutados, sejam escolhidos os
possuem qualificaes e perfis para a vaga disponvel, chamando-os para a entrevista,
realizao de provas de conhecimento gerais e especficos, alm dos testes psicolgicos,
aplicados por profissional da rea.

Destaca-se que os modelos citados foram apresentados empresa e todas as sugestes

foram aceitas e sero utilizadas para futuras contrataes.
6.3.1 DESENHO, DESCRIAO E ANLISE DE CARGOS
Nas visitas realizadas junto empresa, constatou-se que no h formalizado o desenho,
descrio e anlise de cargos. Com isso, sugere-se um modelo de desenho de cargos,
visto que a suja formalizao trar grandes benefcios organizao, principalmente na
realizao dos processos de recrutamento e seleo, pois neste estaro descritas as
atribuies e tarefas a ser desempenhado pelo ocupante do cargo, o modo pelo qual sero
desempenhados, a quem devero supervisionar ou a quem devero reportar-se.a partir do
diagnstico realizado junto empresa Conserv Ltda, constatou-se a existncia de cinco
cargos, os quais foram desenhados da seguinte forma:
a) Gerente Geral: Desempenhar a funo de gerente, sendo responsvel pela tomada de
decises. Sua funo devera ser realizada dentro da empresa, reportando-se aos scios
sempre que necessrio, alm disso, ter a tarefa de supervisionar os ocupantes dos
outros cargos.
b) Motorista: Cuidar dos carros, sendo responsvel pelos veculos e passageiros,
prestando assistncia quando necessrio. Dever entender e ter habilitao para dirigir
carros grandes (nibus), quando for viajar saber interpretar mapas e a localizao do seu
destino (onde dever chegar). Reportar-se- ao gerente geral, devendo a relao ser a
melhor possvel, para que assim todos saiam satisfeitos. Supervisionar o cobrador e seu
ajudante.
c) Mecnico: Cuidar da manuteno dos carros, revisando-os a cada viagem.
Desempenhar a funo em um lugar adequado, com peas e ferramentas necessrias
para o trabalho. Reportar-se- ao gerente, supervisionando os auxiliares ou ajudantes.
d) Faxineira: Cuidar da limpeza interna dos carros e do escritrio, ficar responsvel pela
devoluo de objetos pertencentes a passageiros encontrados nos carros na hora da
limpeza. Reportar-se- ao gerente caso encontre objetos. No possui subordinados.
Aps concluso da descrio sucinta do desenho de cargos, foi sugerida e aceita pelo
gerente a descrio e anlise de cargos:
Tabela 1: Descrio e anlise de cargos
DESCRIO E ANLISE DE CARGOS
Cargo Gerente Geral
Descrio sumria: Administrar a empresa
Descrio do cargo: Planejar, controlar, organizar, coordenar e analisar os resultados da
empresa. Possui autonomia na tomada de decises, faz reajuste de preos, aquisio de
mercadorias, contrata e demite colaboradores, analisa propostas de financiamentos, cuida
de todas as transaes financeiras da empresa, venda de pacotes de viagens e
excurses.
DESCRIO E ANLISE DE CARGOS
Cargo Motorista
Descrio sumria: Executar viagens
Descrio do cargo: Dever prestar assistncia aos passageiros, dirigir, possuir alguns
conhecimentos mecnicos, controlar bagagens e passagens em viagens jamais longas
e/ou excurses, cuidar da conservao dos carros, prezando sempre pelo bem estar e
segurando dos passageiros, conhecimento das cidades e locais de excurso

DESCRIO E ANLISE DE CARGOS

Cargo Faxineira
Descrio sumria: Limpeza geral
Descrio do cargo: Cuidar da limpeza interna dos carros e do escritrio, lavar as
cabeceiras dos bancos, bem como as fronhas e lenis utilizados pelos motoristas.
7. ANLISE E INTERPRETAO DE DADOS
7.1. ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
A administrao de Recursos Humanos tem como principal finalidade planejar, organizar,
desenvolver, coordenar e controlar pessoas que sejam capazes de promover o
desenvolvimento eficiente de outros indivduos dentro da organizao. Entende-se que as
empresas precisam de pessoas para o seu crescimento e desenvolvimento, da mesma
forma, estas precisam das organizaes para atingir seus objetivos pessoais.
No decorrer de sua evoluo, a Administrao de Recursos Humanos passou a dar nfase
s organizaes como um todo, integrando essa rea as demais atividades da empresa,
buscando obter melhoria contnua, contribuindo, assim, para o seu desenvolvimento e
sucesso.
Nesse sentindo, Gesto de Pessoas a funo gerencial que visa cooperao das
pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos, tanto organizacionais,
quanto individuais (GIL, 2001, p. 17).
Cabe ressaltar que entre todas as expresses utilizadas na rea de Recursos Humanos, a
mais comum e mais empregada a Administrao de Recursos Humanos, que ao longo
do tempo vem sendo substituda pela expresso Gesto de Pessoas e de acordo com
Chiavenato (1998) representa a forma com que as organizaes procuram desenvolver os
trabalhos com as pessoas que atuam em conjunto em plena era da informao, isto ,
colaboradores dotados de qualidades, inteligncia e principalmente conhecimento, que so
capazes de resolver problemas, buscando alternativas para o crescimento da organizao
e o reconhecimento desta perante a sociedade.
7.2 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO
Em uma organizao existem inmeros recursos, chamados recursos organizacionais.
Dentre eles, o que mais se destaca por sua capacidade de aprender coisas novas, por
suas habilidades e comportamentos a pessoa. Com isso, as organizaes abrem mo de
uma srie de recursos para melhor desenvolver seus Recursos Humanos, agregando-lhes
valor e capacitando-os cada vez mais.
Com relao ao subsistema de desenvolvimento sero revisados os seguintes assuntos:
Treinamento e desenvolvimento organizacional e relacionamento no trabalho.
7.2.1 TREINAMENTO
VII SEGeTSimpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia2010 A importncia dos
programas de treinamento nas empresas passou a ser aceito e praticado pela grande
maioria das gerncias, visto que um processo de assimilao cultural
em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes
relacionadas diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no trabalho
(MARRAS, 2000, p. 145).

As pessoas precisam estar sempre em constante aperfeioamento com relao atividade

que esto desenvolvendo na empresa, pois neste mundo competitivo quem busca
conhecimento tem mais chance de garantir emprego e prosperar dentro da organizao.
Com isso, um bom programa de treinamento, numa empresa, objetiva, muito
simplesmente, mudar comportamentos, ou seja, criar atitudes e comportamentos positivos
em relao aos objetivos organizacionais da empresa e dos indivduos (TOLEDO, 1989, p.
128).
Segundo Marras (2000) o processo de treinamento dividido em quatro etapas: (1)
Diagnstico: Delega o levantamento e a anlise que do auxilio ao plano. Nesta etapa
estabelecido quem deve ser treinado, quem ser o treinador e em que treinar. (2)
Programao: Consiste em examinar e organizar as aes consideradas prioritrias e
necessrias para serem inseridas em um mdulo de aprendizagem conforme o planejado.
(3) Execuo: Aqui posto em prtica o que foi planejado e programado para contemplar
as necessidades de aprendizagem encontradas na organizao. (4) Avaliao: Sua meta
comparar os resultados obtidos com o que foi planejado e esperado pela organizao.
Para que a organizao obtenha xito em relao aos seus treinados muito importante
que seja levado em considerao todas as fases do treinamento, a fim de alcanar um
bom desempenho por parte dos colaboradores e tambm para que estes se sintam
comprometidos e encontrem a plena satisfao, de maneira individual e grupal.
7.2.2 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
As organizaes e as pessoas que nelas trabalham esto sempre em constante mudana.
So elas que saem da empresa ou mudam de cargo, novas pessoas so admitidas, se
envolvendo mais com os objetivos da organizao, aprendendo coisas novas, buscando
sempre se aperfeioar as novas tecnologias, para assim crescer e desenvolver-se como
pessoa e como colaborador.
Desenvolvimento o processo de longo prazo para aperfeioar as capacidades e
motivaes dos empregados a fim de torn-los futuros membros valiosos da organizao.
O desenvolvimento inclui no apenas o treinamento, mas tambm a carreira e outras
experincias. (MILKOVICH, 2000, p. 338)
O desenvolvimento organizacional preocupa-se com a eficincia das organizaes em
longo prazo, buscando assegurar as relaes de trabalho entre as pessoas e para que a
estrutura e os processos organizacionais estejam bem coordenados e alinhados.
Se a organizao tiver um eficiente processo de desenvolvimento ter maiores chances de
adaptar seus funcionrios as vagas disponveis, com haver maior motivao no
desenvolvimento de suas funes e com oportunidades de conquistar uma melhor posio
na organizao.
Portanto, como se observar o treinamento e desenvolvimento so formas de educar os
colaboradores a fim de prepar-los para o futuro.
7.2.3 RELACIONAMENTO NO TRABALHO
VII SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2010
Nas organizaes de fundamental importncia que os colaboradores desempenhem
suas funes com entusiasmo e vontade. Para que isso ocorra, necessrio que haja um
bom relacionamento no trabalho, tanto por parte dos colaboradores, quanto por parte da
gerncia, sendo assim todos sairo ganhando.

Nesse sentido, para um bom desenvolvimento das atividades no trabalho, preciso que as
pessoas busquem os mesmos objetivos, trabalhando juntas, em equipe, possibilitando o
crescimento junto organizao e fazendo com que esta cresa em conjunto com seus
colaboradores.
7.3.4 BANCO DE DADOS
Em uma organizao torna-se fundamental que os dados a respeito da empresa estejam
disponveis. Para isso, utilizado um banco de dados que servir para armazenagens das
informaes relevantes. O banco de dados um conjunto de arquivos relacionados
logicamente organizados de forma a facilitar o acesso aos dados e eliminar redundncia.
A eficincia da informao maior com o auxilio do banco de dados e permite reduo de
memria para os arquivos, por que os dados logicamente interligados permitem
atualizao e processamento integrados e simultneos (CHIAVENATO, 1998, p. 560).
VII SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2010 Com a formao do
banco de dados, a eficincia das informaes utilizadas pela organizao aumentar,
permitindo, com isso, uma reduo dos arquivos, por ser um sistema que possui dados
interligados entre si, permitem obter as informaes de acordo com as necessidades, a
partir da sua identificao sero repassadas as informaes internas e externas
armazenadas, ajudando a melhorar a formao de cadastros e organizao dos dados.
7.3 SUBSISTEMA DE MANUTENO
Ao se tratar da manuteno dos Recursos Humanos em uma organizao, deve-se levar
em conta uma srie de cuidados especiais, dos quais depender a satisfao e motivao
dos colaboradores no desempenho das tarefas. A administrao salarial, planos e
benefcios sociais, relaes trabalhistas, higiene e segurana so alguns dos cuidados que
necessitam de ateno.
7.4.1 ADMINISTRAO SALARIAL
A administrao salarial busca o equilbrio dos salrios em relao aos cargos, onde o
administrador poder ajust-los conforme a posio que o que o colaborador assume ou
assumir, em outras palavras, a administrao salarial o conjunto de normas e
procedimentos que visa estabelecer e/ou manter estruturas de salrios equitativas e justas
na organizao (CHIAVENATO, 1998, p. 373).
Para ser implantado o programa de administrao salarial na empresa preciso que haja
colaborao e comprometimento da chefia para o seu bom desenvolvimento, pois ser de
sua a responsabilidade a poltica e as regras do programa, sendo ainda necessrio o apoio
do setor de Recursos Humanos para obter pleno xito.
7.4.2 PLANOS E BENEFCIOS
Dentre as formas de remunerao h ainda os planos e benefcios, onde as empresas
remuneram de forma indireta seu colaborador, atravs de gratificaes, refeies, lazer,
vale-transporte, assistncia mdica, entre outros. Esses benefcios so oferecidos com o
intuito de atender as diferentes necessidades de seus colaborados.
Benefcios sociais so aquelas facilidades, convenincias, vantagens e servios que as
empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforos e
preocupaes. Podendo ser financiados, parcialmente ou totalmente, pela empresa,

contudo, constitui sempre meios indispensveis na manuteno da fora de trabalho

dentro de um nvel satisfatrio de moral e produtividade (CHIAVENATO, 1998, p. 425).
Ressalta-se que os planos e benefcios devem ser elaborados e administrados, caso
contrario poder ocorrer alguns problemas como queixas e reclamaes, baixa
produtividade, elevao dos custos, entre outros transtornos.
7.4.3 RELAES TRABALHISTAS
As relaes trabalhistas referem-se ao relacionamento da organizao com as entidades
representativas dos colaboradores, envolvendo questes relacionadas ao trabalho e a
fatores ambientais, como relacionamento com os sindicatos, ideologia da alta
administrao, situao conjuntural da economia do pas e estgio de desenvolvimento
dos sindicatos. Chiavenato
(1998, p. 457) ressalta que:
As relaes trabalhistas baseiam-se em polticas da organizao em relao
aos sindicatos, tomados como representantes dos anseios, aspiraes e
necessidades dos empregados. A poltica de relacionamentos com os VII SEGeT
Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2010
sindicatos espelha diretamente a ideologia da alta administrao, da organizao, os
quais, por sua vez, so influenciados pelo estgio de desenvolvimento do sindicalismo,
pelo regime poltico do governo e pela situao conjuntural da economia do pas, dentre
outros fatores ambientais.
Portanto, torna-se cada vez mais claro e evidente a necessidade de preparar tanto os
empresrios, quanto todos os nveis da administrao, a fim de enfrentar tal fato novo da
realidade brasileira, seguindo uma postura democrtica assentada a uma poltica
participativa de relaes trabalhistas.
7.4.4 HIGIENE E SEGURANA NO TRABALHO
Toda organizao deve garantir condies pessoais e materiais adequados para seus
colaboradores a fim de obterem o mximo de disponibilidade por parte dos mesmos na
execuo de suas tarefas. Para tanto as organizaes devem disponibilizar programas que
garantem o mximo de segurana e sade. De modo genrico, higiene e segurana no
trabalho, constituem duas atividades intimamente relacionadas, no sentido de garantir
condies pessoais e materiais de trabalho capazes de manter certo nvel de sade dos
empregos (CHIAVENATO 1998, p. 429).
7.5 SUBSISTEMA DE APLICAO
Dentro do sistema de aplicao so dados os primeiros passos para integrar novos
membros a organizao, posicionando-os em seus cargos e por fim avaliando-os quanto
ao seu desempenho.
Esse subsistema contempla: Desenho de cargos, descrio e analise de cargos, avaliao
de desempenho.
7.5.1 DESENHO DE CARGOS
Desenho de cargo a especificao do contedo, dos mtodos e das relaes de cargos,
no sentido de satisfazer requisitos de satisfazer requisitos tecnolgicos, organizacionais,
sociais e pessoais do ocupante do cargo (CHIAVENATO, 1998, p.24).

O desenho de cargo importante para que as organizaes possam definir as tarefas que
sero desempenhadas pelos seus ocupantes, suas responsabilidades, seu relacionamento
com a empresa, procurando oferecer a esses, condies de desenvolver um trabalho
eficiente, proporcionando tambm sua satisfao e seu bem estar.
Fica claro, portanto que todas as atividades desenvolvidas pelas organizaes para o
alcance de seus objetivos gravitam em torno dos cargos.
Da por que se torna importante em qualquer organizao proceder-se ao desenho de
seus cargos, ou seja, definir as tarefas a serem desempenhadas, por seus ocupantes,
suas responsabilidades, bem como seu relacionamento com a organizao.(GIL, p. 101).
7.5.2 DESCRIO E ANLISE DE CARGOS
Aps ser desenhado um cargo, o prximo passo descrev-lo, para que deste modo os
administradores possam conhecer melhor o cargo e suas exigncias na hora de contratar
um novo colaborador.
A descrio de cargos o processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies
que compem um cargo e que o torna distinto de todos ou outros cargos existentes na
organizao. A descrio de cargos o detalhamento das atribuies ou tarefas do cargo
(o que o ocupante faz), a periodicidade
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da execuo (quando faz), os mtodos empregados para a execuo dessas
tarefas (como faz) e os objetivos do cargo(por que faz), basicamente, um
levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos
responsabilidades envolvidas ( CHIAVENATO 1998, p.173).
Segundo Carvalho (1999, p.19), descrio de cargos o registro das funes, tarefas e
responsabilidade de forma organizada e atribudas a uma ou mais pessoas.
Aps ter sido feita a descrio do cargo, o prximo passo a ser feito a anlise do
mesmo, determinando quais os principais requisitos para que as pessoas possam
desempenhar
da melhor maneira suas funes, conhecer suas responsabilidades e as condies de
trabalho e
os riscos da funo.
Enquanto que a descrio se preocupa com o contedo do cargo, a anlise procura
estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e
as condies exigidas pelo cargo para um bom desempenho.
7.5.3 AVALIAO DE DESEMPENHO
A avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada
pessoa no cargo e seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda avaliao um processo
para estimular ou julgar o valor, a excelncia, as qualidades de alguma pessoa
(CHIAVENATO, 1998, p.323).
A avaliao de desempenho uma tcnica utilizada para avaliar o colaborador com certa
freqncia nas organizaes, sendo de fundamental importncia, pois ajudar a
organizao a identificar possveis causas que podem ou podero prejudicar o
desempenho, tambm ajuda na identificao de funcionrios que se destacam pelo seu
desempenho, pela sua contribuio positiva para o atingimento de metas e objetivos de
trabalho, ajudando a empresa a atender suas expectativas internas e externas.

Dada importncia da avaliao de desempenho para o funcionrio eficaz do processo de

planejamento de Recursos Humanos, torna-se imprescindvel que a empresa disponha de
um sistema da avaliao e desempenho que, dentre outras facilidades, possibilite
identificar as competncias da organizao capazes de responderem as expectativas
empresariais e coloc-las em posies ou cargos que exijam estas competncias.
(LUCENA, 1999, p. 128).
Todo sistema de avaliao humana apresenta vcios de julgamento que do origem s
criticas que o tornam um sistema vulnervel pela sua subjetividade. Trata-se, em geral,
muito mais de questes ligadas diretamente aquele que avalia do que ao instrumento
propriamente dito (MARRAS, 2000, p. 178).
Durante o processo de avaliao podemos encontrar alguns problemas que podero
influenciar no resultado da avaliao, podendo tanto ser internacionais (feito de forma
consciente), a fim de atender aos interesses do prprio avaliador ou com o intuito de ajudar
ou
ate mesmo prejudicar o avaliado. Um exemplo comum deste tipo de influncia o
chamado efeito Halo, onde a cultura paternalista da empresa faz com que o avaliador se
deixe levar por algum sentimento que possa ter em relao ao funcionrio, ou podendo
tambm ser feitos de forma inconsciente, onde o avaliador toma suas decises sem ter
pensado em provocar determinada alterao no resultado original da avaliao.
Existem alguns mtodos utilizados com mais freqncia para se fazer a avaliao dos
funcionrios, os mais usados so, escala grfica, escolha forada, avaliao 360,
pesquisa de campo entre outras que so utilizadas com menos freqncia.
VII SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2010 A responsabilidade
pela avaliao ir variar de empresa para empresa, podendo ser responsvel por essa
avaliao o chefe, o prprio funcionrio, atravs da auto-valiao, ou ser formada uma
comisso de avaliadores.
7.6 SUBSISTEMA DE PROVISO
A proviso nada mais do que uma porta de entrada para novos colaboradores na
empresa. Dentro desse subsistema tem se recrutamento e seleo de pessoal.
7.6.1 RECRUTAMENTO
Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.
basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece
ao mercado de Recursos Humanos oportunidades de emprego que pretendem preencher
(CHIAVENATO, 1997, p. 205).
Atravs do recrutamento, dar-se- incio ao processo de contratao de novos
colaboradores para a organizao e buscar no mercado candidatos que possuam
qualificao e capacidades adequadas para ocupar os cargos disponveis. O recrutamento
constitui-se de procedimentos em que se procura localizar onde se encontra o candidato e
se tenta atra-los para a vaga (SERSON, 1978, p. 239).
Para facilitar o recrutamento e localizao de recursos humanos pode usar trs tipos de
recrutamento: Interno, externo e misto.

7.6.1.1 RECRUTAMENTO INTERNO

O recrutamento interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura
preench-la atravs do remanejo de seus empregados, que podem ser promovidos
(movimentao vertical) ou transferidos (movimentao horizontal) ou ainda transferidos
com promoo (movimentao diagonal) (CHIAVENATO, 1997, p. 217).
O recrutamento interno apresenta algumas vantagens, como o fato de ser mais
econmico, pois no so necessrios anncios, custos com admisso, com integrao do
novo colaborador, entre outras.
No entanto, o recrutamento interno tambm apresenta algumas desvantagens, sendo
necessrio que os colaboradores tenham condies suficientes de potencial de
desenvolvimento, para assim serem promovidos. Alm disso, poder gerar conflitos de
interesse entre eles.
7.6.1.2 RECRUTAMENTO EXTERNO
O processo de recrutamento externo tem incio quando a empresa percebe a necessidade
de contratar novos profissionais, seja com urgncia, quando um funcionrio pede
demisso sem aviso prvio, ou sem tempo determinado, quando h algum encarregado
de ocupar o cargo at que se encontre seu substituto. Nesse caso, a empresa ter menos
custos, j que quanto maior o tempo disponvel para o recrutamento menor o dispndio de
recursos financeiros. Marras (2009, p. 73) diz que recrutamento externo o processo de
captao de recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de suprir uma
necessidade da empresa no seu quadro funcional.
VII SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2010 Normalmente, as
empresas fazem uso de alguns recursos para atrair pessoas qualificadas e a partir da
escolher os futuros contratados para organizao. Muitas empresas formam um banco de
dados com os currculos que recebem diariamente, dispondo dessas informaes quando
h a necessidade de um candidato compatvel com o perfil da vaga.
Tambm podem recorrer a agncias de emprego, estas se tornam responsveis pelo
processo de recrutamento, sempre obedecendo aos pr-requisitos impostos pelos seus
clientes (empresas) ou a uma consultoria em recrutamento e seleo que trabalham
especificamente com cargos.
O recrutamento externo tambm apresenta suas vantagens, pois traz novas experincias
para a organizao, podendo se manter atualizada com o ambiente externo. H uma
renovao e enriquecimento dos recursos humanos, aproveitamento dos investimentos em
preparao,
efetuado por outras empresas ou pelo prprio candidato. Como desvantagens pode-se
citar que este geralmente mais demorado que o recrutamento interno, torna-se mais
caro, exigindo despesas imediatas.
7.6.1 SELEO DE PESSOAL
Aps o trmino do processo de recrutamento na empresa, o prximo passo fazer a
seleo dos candidatos que apresentarem as melhores condies e maior capacidade de
preenchimento da vaga, para isso utilizada a seleo de pessoal, que de acordo com
Ramos
(1965) a escolha daquele candidato com capacidade para o trabalho, ou seja, tem como
objetivo identificar os que produzem mais e melhor. Esse processo considerado de

fundamental importncia para as organizaes, pois permitir apenas o ingresso de

pessoas com alto rendimento e capacidade, diminuindo os custos com treinamento, menor
tempo para o novo colaborador se adaptar a funo para a qual foi contratado,
aumentando a produo da empresa e consequentemente os seus lucros.
Para que seja feita uma seleo adequada, ser necessria a utilizao de tcnicas para
conhecer os candidatos adequados, entre elas podemos destacar as seguintes:
- Entrevista de seleo: A entrevista basicamente uma fonte coletora de dados aparentes
e de
fatos passados. O seu grande inimigo o julgamento subjetivo e precipitado do
entrevistador.
A avaliao da entrevista um ponto vital no xito do seu uso (TOLEDO, 1974, p. 42). Um
fator importante a utilizao de um profissional j treinado para a sua realizao, que
saiba o
que se pretende detectar no candidato, no levando em considerao impresses
pessoais a respeito deste, fazendo algum julgamento precipitado.
- Provas e testes de conhecimento ou de capacidade: So instrumentos para avaliar tanto
quanto objetivamente os conhecimentos e habilidades atravs do estudo, da prtica ou do
exerccio (CHIAVENATO, 1997, p. 252). Atravs dos testes e provas os responsveis pela
seleo podero medir adequadamente o grau de conhecimento profissional que exigido
pelo cargo, assim como, o grau de habilidades ou capacidades dos candidatos para
executarem certas tarefas.
VII SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2010
7.6.2.1 O PROCESSO DE SELEO
Dentro do processo de seleo encontram-se vrias etapas, pelas quais os candidatos
precisam transpor. Naquelas iniciais esto presentes as tcnicas mais econmicas, as
mais caras localizam-se nas fases finais do processo.
Geralmente aplicada mais de uma tcnica de seleo, variando de acordo com o cargo a
ser preenchido. Entre as principais alternativas utilizadas esto os seguintes processos:
- Seleo de estagio nico de deciso: As decises so baseadas nos resultados de uma
nica
tcnica de seleo. o tipo mais simples e imperfeito.
- Seleo seqencial de dois estgios de deciso: Te como objetivo melhorar a eficincia
do programa de seleo, exigindo-se uma deciso terminal aps o segundo estgio.
- Seleo seqencial de trs estgios: Envolve uma sequncia de trs decises tomadas
com base em trs tcnicas de seleo.
- Seleo seqencial em quatro ou mais estgios de deciso: Envolve a utilizao de um
nmero maior de tcnicas de seleo.
A principal vantagem dos planos seqenciais a economia, sendo recomendados,
principalmente quando as despesas com testes so elevadas. Ao ser realizada a seleo
uma das qualidades dos responsveis deve ser a conduta tica, pois no momento em que
feita a entrevista com os candidatos iro disponibilizar informaes sobre a sua vida,
demonstrando total confiana para com o selecionador, devendo este guardar as
informaes para utiliz-las apenas no processo de seleo.
Ao trmino de todo o processo de seleo, sendo o candidato aprovado, o mesmo deve
ser encaminhado para um exame final mediante requisio enviada gerncia. Esta ser a

responsvel pela contratao ou no do candidato, possuindo a responsabilidade pela

entrevista final.
CONSIDERAES FINAIS
Foi analisado a prtica profissional realizada na empresa Conserv Construes e servios
Ltda, conclui-se que a proposta deste trabalho atingiu os objetivos. Das sugestes feitas
aos scios, j foram colocadas em ao: A estruturao do rgo de Recursos Humanos,
atravs da sua insero no organograma da empresa, a definio da sua misso e viso,
alm do desenho, descrio e anlise de cargos, as quais esto dispostas descrio e
anlise dos resultados. As demais sugestes iro ser implantadas conforme a necessidade
da empresa.
essalta-se a importncia deste trabalho, tendo em vista que um bom quadro de pessoal
necessrio para as organizaes garantirem uma estabilidade no mercado e manter-se em
constante crescimento.
Conclui-se com essa pesquisa que a empresa em questo no utiliza a maioria das
prticas de Recursos Humanos, constata-se que h uma pessoa (gerente geral) que
informalmente realiza as tarefas relacionadas rea de Recursos Humanos,
principalmente no que diz respeito ao recrutamento e seleo, no havendo ningum que
se dedique totalmente a essa funo, obtendo com isso uma melhor produo e satisfao
do cliente e dos prprios colaboradores. Com isso, este trabalho buscou enfatizar a
importncia da estruturao do rgo de Recursos Humanos, dando nfase maior ao
processo de recrutamento e seleo de pessoal.
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