TEDESCHI & GUIMARES TREINAMENTO

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Indicadores para Avaliar

Resultados de Treinamento

PGINA

INDICADORES PARA AVALIAR RESULTADOS DE

TREINAMENTO
Para avaliar os resultados de um determinado
treinamento, preciso identificar pelo menos um
indicador.
Por exemplo: Se o treinamento for sobre Segurana,
o indicador poder ser: n de acidentes ocorridos
antes e depois do treinamento. Se o treinamento for
sobre qualidade, o indicador poder ser: n de no
conformidades, ou n de reclamaes antes e depois
do treinamento.

Sebastio Guimares:
Consultor com cursos de
especializao em
Qualidade Total pela The
George Washington
University.

professor do curso de
ps-graduao da
Universidade So Judas "Gesto pela Qualidade
em Alimentos" e
professor convidado da
Fea/Unicamp. Foi chefe
de treinamento da
Mercedes Benz e gerente
do programa - Qualidade
Total do Sebrae/SP

E-mail:
guimaraes@tgtreinamento.com.br

Para
encontrar
estes
indicadores,
antes
de
desenvolver um determinado treinamento, mostre o
programa ao gestor dos treinandos e aos treinandos
e pergunte a eles o seguinte: que evidncias
objetivas precisamos ter para provar que este
treinamento ser eficiente e eficaz?
A resposta, com frequncia, ser correta. Mas, se o
gestor e os treinandos no souberem responder, meu
conselho s um: No desenvolva o treinamento.
Atualmente, as grandes consultorias internacionais j
catalogaram mais de 700 indicadores para mensurar
os resultados de treinamento. Mas, conveniente
lembrar a questo da objetividade. Vale mais utilizar
poucos indicadores, mas que sejam os mais precisos
possveis.
Veja, a ttulo de exemplo, alguns indicadores:
1.

FATURAMENTO PER CAPITA

2.

RBCRELAO BENEFCIOCUSTO

3.

REMUNERAO TOTAL / FATURAMENTO

4.

CUSTO SADE

5.

DESLIGAMENTO VOLUNTRIO

6.

HORAS TREINAMENTO

7.

ATITUDES
DOS
EMPREGADOS
DESEMPENHO DA EMPRESA

8.

RESULTADO DA FORA E DO ESFORO DE

VENDAS

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1 Faturamento Per Capita

Este indicador utilizado para medir a produtividade do pessoal em
determinado perodo e, para compar-la com a atingida em outros
perodos.
A revista EXAME utiliza este indicador, entre outros, para classificar as
Melhores e Maiores Empresas do Brasil, com o seguinte conceito:
RIQUEZA CRIADA POR EMPREGADO o total da riqueza criada
pela empresa dividido pela mdia aritmtica do nmero de empregados, sem levar em conta eventuais servios terceirizados. Serve para
indicar a produtividade dos trabalhadores e a contribuio mdia de
cada um na riqueza gerada pela empresa.
Este indicador , tambm, muito til para comparar sua empresa com outras empresas do
mesmo ramo/setor.
Faturamento da empresa

N de empregados

Faturamento per capita

R$ 10 000 000,00

1000

R$ 10.000,00

Faturamento per capita

Faturamento per capita

R$ 10.000,00 *

R$ 9.500,00 *

* Neste caso, a produtividade da empresa est acima da mdia do ramo/setor.

Ser que o treinamento e desenvolvimento de pessoal afetam a produtividade? Claro que
afetam. , portanto, de suma importncia que o RH explicite e avalie suas aes para
provar que elas realmente agregam valor.

Relao BenefcioCusto

Este indicador procura evidenciar o resultado do investimento em

treinamento. Quanto maior o ndice, melhor o resultado.
Para calcular o ndice, basta:

Exemplo:

Calcular o total de benefcios obtidos com o treinamento.

Calcular o total dos custos.
Dividir o total de benefcios pelo total de custos.
O total de benefcios com o treinamento de 10 vendedores
foi de
R$ 165.000,00 e o total de custos R$ 25.000,00.
Logo, RCB = 6,6 O benefcio foi 6,6 vezes o custo.

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3 Remunerao Total/Faturamento
Este indicador freqentemente solicitado, e bastante fcil
de entender por qu.
Uma alterao em seu nvel pode
significar aumento ou diminuio de produtividade.
Planos de remunerao por desempenho tm sido utilizados
para impulsionar este indicador. Treinamento, tambm, pode
afet-lo.

4 Custo Sade
Leia neste artigo:
Como fazer para
potencializar os
resultados da
leitura /
interpretao
desse indicador

O custo de sade uma das principais preocupaes em nvel

mundial, nacional e regional.
Faa uma anlise para identificar como o plano de sade est
sendo utilizado, e determine o custo por empregado. Com
certeza surgiro algumas oportunidades de reestruturar esse
plano, para reduzir custo e melhorar o atendimento.
Este indicador pode ser utilizado para mensurar treinamento
cujo objetivo seja assegurar a sade e segurana do empregado. Ao fazer os clculos, considere tambm neste indicador o
absentesmo, custo com acidentes de trabalho, atestados
mdicos e doenas ocupacionais. Este indicador muito frtil, e
pode justificar muitas aes de RH que tenham como objetivos
a reduo de custos.

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5 Desligamento Voluntrio
A empresa precisa desenvolver programas sob medida
para reter os profissionais que ela no quer perder.
Programas de treinamento e desenvolvimento de
carreira evitam que as pessoas troquem de emprego na
primeira oportunidade que lhes aparecer.
Tanto os ndices de rotatividade de pessoal de
cargo-chave quanto o ndice geral de desligamento devem
ser analisados
Para se conseguir apoio para a implantao de projetos
de treinamentos estratgicos de reteno de pessoal,
calcule o turnover e seus custos, e demonstre aos altos
executivos da empresa o quanto isto oneroso.

Para calcular o turnover, escolha a frmula mais adequada para a

empresa. Uma das mais simples a seguinte:
Nmero de empregados, no perodo - no ms, no semestre, ou no ano = 100
Nmero de empregados que saram................................................. = X
Exemplo: A empresa, no incio de junho tinha 120 empregados, e foram
contratados, no ms, mais 4. Portanto, em junho a empresa chegou a ter
124 empregados. Saram, em junho, 10 empregados.
Fazendo uma regra de trs, teremos:
124 est para 100 assim como 10 est para X
Calculando, teremos: 10 X 100: 124 = 8%

Custos diretos e indiretos com desligamento de pessoal, podem atingir vrios dgitos em se
tratando de executivos ou profissionais especializados.
Alm dos custos identificveis, ainda h os custos muito mais crticos e no mensurveis,
como os efeitos causados aos servios prestados aos clientes e a qualidade dos produtos.
Se em uma rea identificado um nmero elevado de funcionrios que solicitam
desligamento em razo da chefia, pode-se usar esta informao para justificar um
treinamento. Treine a chefia e, depois, faa uma avaliao e verifique se o nmero de
desligamento de funcionrios caiu. Se o resultado for positivo, a prova definitiva de que
a empresa ganhou com o investimento em treinamento.

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6 Horas Treinamento:
Um ndice, mundialmente aceito aquele que considera - Empresa em nvel de
excelncia em treinamento - aquela que atinge a mdia de 100 h/treinamento por
empregado.
Diretores, gerentes, consultores e outros profissionais
do conhecimento, devem ter 160 h/treinamento, por
ano, para atingirem o nvel de excelncia. Devem,
portanto, trabalhar 10 meses, ter frias de 1 ms, e
ter o correspondente a um ms - 160 horas - para se
reciclar.
Neste caso, a reciclagem pode ser atravs de cursos
tradicionais, palestras, leitura/estudo dirigido, visitas
a feiras e exposies e outras atividades de
benchmarking.
Mas ateno! O indicador Horas/Treinamento,
quando analisado isoladamente, s mede o esforo do RH. Indica se o RH
trabalhou muito ou pouco, desenvolvendo treinamento. Para melhor anlise ,
portanto, indispensvel avaliar o resultado dos treinamentos realizados, de acordo
com as diretrizes da norma ISO 10015.
Entre As melhores na Gesto de Pessoas, de acordo com a pesquisa Hewitt/
Valor, em 2007, a mdia de horas anuais de treinamento por empregado da
Petrobras foi de 130, da Renner, 150. A mdia das empresas dos Estados Unidos
e sia foi de 30 horas, da Europa, 36, e do Brasil, 37,5 (1)
Vejamos, agora, o que nos diz Neyde Vernieri Lopes sobre a questo da
quantidade de treinamento (2):
Para responder questo se a quantidade de treinamento influencia o
alcance das metas, temos de considerar dois tipos de variveis:
independentes e dependentes. Varivel independente aquela que causa
efeito na outra, Por exemplo, o nmero de horas de treinamento (varivel
independente) influencia o nmero de metas alcanadas (varivel
dependente)? Obtendo um coeficiente alto de correlao positiva prxima a
+ 1, 0,90, por exemplo, possvel concluir que o nmero de horas de
treinamento influencia o alcance das metas, isto , as duas variveis
possuem uma relao de casualidade. Uma correlao baixa, prxima a
zero, 0,10, por exemplo, indicaria que no existe relao entre o nmero de
horas de treinamento e o alcance das metas. O clculo da correlao linear
ser til medida que outras circunstncias forem eliminadas como variveis
independentes, como, por exemplo, introduo do pagamento de um
incentivo financeiro para aqueles que cumprirem 100% das metas
negociadas. Nesse caso, fica difcil determinar qual das duas variveis, o
treinamento ou o incentivo, exerceu maior influncia sobre os resultados.
Entretanto, as medidas de casualidade, quando bem estruturadas, podero
ser teis para demonstrar aspectos relevantes da implementao do
processo de desempenho e subsidiar a tomada de decises para a melhoria
contnua desse procedimento.

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A seguir, vejamos o que nos diz Milioni (3) sobre os indicadores referentes s horas de
treinamento:

Homens/hora/treinamento/ano (clssico)
(clssico)
O que ?
Indicador clssico da gesto da Educao Empresarial serve como uma leitura geral do
montante, em horas, do volume de treinamento executado em um ano, ou menos, de
operao da rea.
Como obtido
Este indicador obtido dividindo-se o volume bruto em horas de treinamento pelo
nmero de colaboradores da empresa.
Como potencializar os resultados da leitura/interpretao desse indicador
Atualizando-o todos os dias e comparando-o com empresas e entidades aceitas como
referencial das melhores prticas de Treinamento e Desenvolvimento. A atualizao
diria permite uma leitura em tempo real do andamento e tendncias do sistema de
Gesto de Pessoas, matria de suma importncia nos dias em que vivemos, nos quais a
informao de ontem pode ser intil. E, quando comparado com as fontes de referncia,
esse indicador contribui bastante para as anlises e tomadas de deciso.
Dificuldades naturais a serem contornadas para operacionalizar esse indicador
A primeira definir o que vem a ser uma ao de treinamento propriamente dita, de
modo a que se possa dispor de uma base de dados que seja uniforme e consistente.
Nesse caso, convm que se defina a atividade de treinamento como toda ao de
educao empresarial formal, o que invalida o uso das horas utilizadas em palestras
meramente informativas, comemorativas e eventos de cunho para mera diverso, como
as famigeradas palestras ditas motivacionais, que nada mais so que pirotecnia e
informao voltil, assim como as atividades declaradamente de entretenimento. Outra
dificuldade (enorme!) a falta de sistematizao e de disciplina nos registros dos dados
e informaes pertinentes ao processo da Educao Empresarial, por falta de
equipamentos, sistemas, tempo e mesmo de vontade. Uma boa base de informao,
atualizada assim que se encerra um dado evento, a mais segura estrada para se
chegar a indicadores e relatrios gerenciais com credibilidade.
Um exemplo de aplicao prtica desse indicador
No necessria a exemplificao, por ser um dos mais antigos indicadores utilizados
pela Gesto de Pessoas, ao lado dos indicadores de absentesmo e de rotatividade de
pessoal, por exemplo, o que no diminui a sua importncia para a moderna
Administrao.

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Atitudes dos empregados e o

7
desempenho da empresa
A edio especial As melhores empresas para voc
trabalhar publicada regularmente pela revista EXAME, tem
demonstrado que as melhores empresas para os empregados
so, tambm, as melhores em lucratividade e produtividade.
Um exemplo bastante significativo o da Sears. Aps
diversos estudos, os profissionais da Sears chegaram
seguinte concluso, com relao ao ndice que mede a atitude
dos empregados:
Melhorias de Cinco Pontos nas atitudes dos
empregados induziro a um aumento de 1.3 pontos na
satisfao dos clientes, o que, por sua vez, resultar
em aumento de 0,5 % nas receitas.
Conforme disse o diretor-executivo do Hay Group, Vicente
Gomes, as grandes empresas nacionais e internacionais j
perceberam a importncia de um bom ambiente de trabalho
para a produtividade. "70% dos resultados dos negcios so
influenciados
por
uma
boa
gesto
do
clima
organizacional" (3)

8 Resultado da fora e do esforo de vendas

Se o treinamento previsto para a fora de vendas, podemos escolher, entre outros, os
seguintes ndices e indicadores para avaliar o resultado: novos cliente em relao carteira
de clientes atuais, vendas ms a ms, comparadas com as vendas atuais ou com as vendas
dos meses do ano anterior, visitas realizadas verso pedidos,
investimento em promoes e em outros esforos de venda verso
retorno obtido etc. O importante escolher os ndices e ou indicadores
que realmente sejam adequados para avaliar os resultados esperados.
Finalizando, bom deixar bem claro o que nos ensina Brian E. Becker,
Mark A. Huselied e Dave Ulrich, autores de - Gesto Estratgica de
Pessoas com Scorecard (Editora Campus 3 Edio):
O processo de mensurao no um fim em si mesmo. Ele tem valor
apenas se seus resultados fornecerem contribuies significativas para
decises subseqentes e/ou se contriburem para a maior eficcia da
avaliao do desempenho.

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Fontes:
1. Fonte: Revista Valor Carreira, Dezembro 2008
2. Lopes, Neyde Vernieri Gesto estratgica de desenpenho: otimizando o capital
humano das organizaes Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009 pg. 205 e 205.
3. Milioni, B. Indicadores para gesto de treinamento e desenvolvimento / B. Milioni.
So Paulo : Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, 2005. pg. 58 a 64.
4.Fonte:http://www.administradores.com.br/noticias/
bom_ambiente_de_trabalho_e_cada_vez_mais_valorizado_como_identificalo/15062
Consultado em 25/04/08

E.book gratuito: NORMA ISO 10015

Disponibilizamos para os profissionais de RH e de T&D, o e.book:
Norma ISO 10015Gesto da qualidadeDiretrizes para
treinamento.
Em Busca da Eficcia Em Treinamento

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