Gerncia de Riscos

1- Introduo
Os projetos esto em toda parte. Para atingir um fim, que pode variar desde o
aumento dos lucros at diminuio de gastos, as organizaes se valem de projetos.
O ser humano sempre se valeu de projetos para alcanar objetivos mais
complexos. As grandes construes da antiguidade s foram possveis por haver um
projeto. E mesmo as grandes construes modernas se valem de projetos. Porm, as
tcnicas de gerenciamento de projetos se modificaram bastante e chegaram a um alto
nvel de sofisticao na modernidade, fato que permitiu projetos bem mais ambiciosos
como a conquista do espao, por exemplo.
Uma caracterstica marcante de qualquer projeto ter um objetivo concreto e
palpvel. Construir um prdio, lanar um produto, desenvolver uma tecnologia so
todos exemplos de projetos. Desde modo, um projeto envolve sempre uma mudana,
que pode ser de algo j existente ou mesmo a criao de algo novo.
Outra caracterstica de um projeto a sua clareza em relao ao tempo. Todo
projeto deve haver comeo, meio e fim. Uma empresa no um projeto, por exemplo,
por no ter o fim e o meio determinados com clareza. Por outro lado, a criao de uma
empresa pode ser um projeto que comea com a captao de recursos, a realizao
dos meios para criar a empresa e finalmente a criao efetiva da empresa. Pode-se
observar que se trata da criao de uma coisa nova, que no havia antes do trmino
do projeto.
Para a realizao de um projeto, vrias atividades so necessrias. Claro que
essas atividades corroboram para o mesmo fim, mas so atividades independentes. A
construo de um prdio envolve, alm dos processos da prpria construo civil,
questes legais e econmicas, como o registro de esrituras em cartrio e captao de
recursos para a realizao do empreendimento.
Os projetos tambm precisam atender aos seus objetivos. Um projeto para a
construo de um navio no pode entregar um submarino, mesmo que o submarino
seja de alta tecnologia e mais vantajoso para o cliente naquele momento. O projeto
deve atender ao que se prope inicialmente. Isso o que se chama de qualidade.
Quanto mais fiel a proposta inicial, mais qualidade o produto possui.
Tambm os projetos exigem a captao de diferentes recursos, que podem ser
humanos, materiais e financeiros. Esses recursos precisam estar bem dimensionados
de acordo com a necessidade e possibilidade de realizao do projeto.

Para alinhar os recursos e atividades a fim de que elas compitam para o mesmo
fim necessria uma adequada gesto do projeto. A gesto atividade que coordena
as atividades e recursos para garantir o xito na realizao do projeto. Em outras
palavras, preciso integrar os elementos do projeto.
O risco uma das principais caractersticas dos projetos. Por isso deve-se
dedicar uma atividade especial ao gerenciamento dos riscos de um projeto.
2- O PMBOK
Para gerenciar projetos, diversas prticas so comumente utilizadas pelos
gerentes ao redor do mundo. Por isso , foram criadas insituies para que se pudesse
sistematizar e documentar tais prticas. Uma delas o PMI (Project Management
Institute).
O PMI foi fundado em 1969 nos EUA com a finalidade de documentar prticas
de gerenciamento. Com a documentao, surgiu o PMBOK (Project Management Body
of Knowlegde), que possui metodologia prpria e diferente de outros institutos de
gerenciamento ao redor do mundo.
O PMBOK descreve meios para gerenciar projetos de qualquer natureza, tendo
em vista as caractersticas gerais que os projetos possuem, suas dificuldades e
incertezas. Apesar disso, se trata apenas de um guia e no um conjunto de leis
inflexveis para serem seguidas risca.
O PMBOK divide a gesto de projetos em 9 reas:

Gerenciamento de Integrao: a mais importante rea. Diz respeito a

como interligar as diversas reas do projeto e como ligar o
gerenciamento de projetos com outras reas.

Gerenciamento de Escopo: o escopo de um projeto a sua finalidade.

Assegurar o escopo garantir que ser feito o esforo necessrio para
atingir somente o que o projeto se prope a entregar.

Gerenciamento de Tempo: a garantia de entregar o produto no prazo.

Se no houver um controle do tempo, um projeto pode se tornar
infindvel.

Gerenciamento de Custos: processo que estima, planeja e controla

financeiramente o projeto.

Gerenciamento da Qualidade: processo que busca garantir que o

projeto entregue o produto conforme necessrio.

Gerenciamento de Recursos Humanos: resume-se em aproveitar

adequadamente o pessoal envolvido no projeto, desde colaboradores
at patrocinadores e agentes governamentais.

Gerenciamento de Comunicaes: cria, armazena

adequadamente informaes sobre o projeto.

Gerenciamento de Aquisies: processo que coordena a compra de

produtos ou servios que sero utilizados pelo projeto.

Gerenciamento das Partes Interessadas: Inclui identificao e anlise

das expectativas das partes afetadas pelo projeto, quer sejam pessoas
fsicas ou jurdicas.

Gerenciamento de Riscos: processo pelo qual os riscos so identificados

e tratados.

distribui

Este trabalho versa especificamente sobre o gerenciamento de riscos.

3- Gerenciamento de Riscos
O risco est sempre presente nas atividades humanas. O incio de uma nova
empreitada, o trmino de um relacionamento e diversos outros eventos possuem
riscos. No h como prev-los e nem como evit-los. O que se pode fazer gerencilos. Os riscos advm das caractersticas essenciais dos projetos que so:

Unicidade

Complexidade

Mudanas

Premissas

Restries

Dependncias

Pessoas

A complexidade, por exemplo, implica em incertezas uma vez que confere uma
maior dificuldade ao projeto. A participao de pessoas tambm introduz diversas
incertezas, uma vez que as pessoas podem adoecer ou no corresponderem s
expectativas do projeto.
O risco um evento imprevisto que pode afetar os objetivos do projeto. A
construo de um imvel com durao prevista de dois anos pode ser afetada pelo

aumento repentino e significativo dos materiais de construo, podendo at mesmo

parar a obra. Outros fatores de risco tambm podem ser mencionados, como doena
ou demisso de funcionrios que, inesperadamente, afetam o tempo, o custo ou o
escopo do projeto.
O gerenciamento de riscos essencial para o sucesso de um projeto, uma vez
que os riscos esto diretamente ligados aos objetivos. Em outras palavras, a ocorrncia
de riscos afeta a aquisio dos objetivos.
Gerenciar riscos a tarefa de identificar imprevistos que possam ocorrer no
projeto e desenvolver aes para trat-los. Por exemplo, a demisso de um
funcionrio um imprevisto predujucial a qualquer projeto. Por isso, a empresa deve
buscar oferecer as melhores condies de trabalho a fim de evitar a sada do
funcionrio. Nesse caso, se trata de um imprevisto mais fcil de ser identificado e
tratado. Apesar disso, outras situaes mais delicadas tambm devem ser mapeadas
pelos gerentes de risco.
Apesar disso, o PMBOK no apenas enxerga ameaas como riscos, mas tambm
oportunidades. No exemplo anterior, a construo de um imvel pode ser concluda
antes do tempo previsto, o que seria um risco do ponto de vista do gerenciamento de
riscos, mas se trata de um risco que afeta positivamente os objetivos do projeto. Deste
modo, o gerenciamento de riscos lida com incertezas em geral que podem ocasionar
bons ou maus efeitos.
Enteder essa realidade facilita o gerenciamento de riscos, pois no possvel
gerenciar algo sem ter conscincia do que se trata. Em geral, o gerente de riscos tenta
reduzir ou minimizar os efeitos negativos e aumentar ou maximizar os efeitos positivos
que os riscos possam apresentar ao projeto.
As etapas do processo de gerenciamento de riscos seguem um fluxo natural de
qualquer pensamento acerca de incertezas que possam ocorrer. A diferena que no
gerenciamento de projetos essas etapas so sistematizadas e realizadas
metodicamente. Cada etapa pretende responder s seguintes perguntas:
1. O que se quer alcanar?
2. Que incertezas podem afetar o projeto?
3. Quais so as incertezas mais significativas?
4. Como tratar as incertezas?
5. Como o projeto reage ao tratamento de riscos adotado?
A primeira etapa corresponde a fase de planejamento. Nela, os objetivos do
projeto so definidos. Em seguida vem a fase de identificao em que so definidos os

riscos do projeto e suas caractersticas. Como terceira etapa vem a anlise. Ela tem por
finalidade determinar quais so os riscos mais significativos e sua probabilidade de
ocorrncia. Em seguida vem o planejamento da resposta, aonde so desenvolvidos
tratamentos aos riscos, isto , ampliao da probabilidade de ocorrncia de
oportunidades e reduo da probabilidade de ocorrncia de ameaas. Por fim vem a
fase de controle. Nesta fase os planos so executados e os riscos so monitorados a
fim de serem tratados em caso de ocorrncia.
H diversos softwares no mercado que facilitam a gerncia de risco, como o
Risk Manager do desenvolvedor Mdulo Solutions. Apesar disso, o gerenciamento
de riscos nada mais do que um bom senso estruturado, de forma que softwares so
apenas auxiliares do exerccio de gerenciamento e no o prprio gerenciamento em si.
Um bom gerente sempre um gerente sensato.

3.1- Planejamento
A primeira etapa do gerenciamento de riscos consiste no planejamento.
preciso observar que nessa etapa no so os riscos que so listados, mas sim os
objetivos. Isso ocorre porque os riscos so relacionados com os objetivos.
O grau de risco pode variar de acordo com a complexidade do projeto. H
projetos que so mais arriscados e por isso exigem mais planejamento e cuidado.
Outros projetos mais rotineiros no demandam tanta preparao. Por isso alguns
projetistas acreditam que o gerenciamento de riscos no seja absolutamente
necessrio para todos os projetos.
Os aspectos a serem considerados so a metodologia, tcnicas/ferramentas,
equipe e organizao. Outros aspectos tambm devem ser considerados, como o nvel
aceitvel de risco e a comunicao das concluses equipe do projeto.
Tais definies podem ser apresentadas em um grfico denominado Estrutura
Analtica do Risco.

Est
rutura Analtica do Risco

Essa etapa do processo gera um documento chamado Plano de

Gerenciamento de Riscos, que faz parte do Plano de Gerenciamento de Projetos.
Este documento deve ser atualizado constantemente durante todo o projeto.
3.2- Identificao de Riscos
Aps a identificao dos objetivos, h a etapa de identificao dos riscos. Essa
delicada tarefa exige engenho e arte dos envolvidos, pois no h uma frmula de
determinao dos riscos, que podem variar de acordo com o projeto. Tambm
preciso observar que no possvel tratar riscos que so desconhecidos. Da a
importncia desta tarefa.
Para tal, os envolvidos no processo podem se valer de brainstorms, checklists,
experincias adquiridas em projetos semelhantes, anlises e entrevistas com os
interessados no projeto.
Muitas vezes durante a etapa de identificao de riscos, surgem imediatamente
maneiras de tratar os riscos identificados. Embora isso no corresponda exatamente a
essa fase, deve-se levar em conta essas estratgias de tratamento. Outras vezes, se
possvel, o risco tratado imediatamente, fenmeno que pode depender tanto da
grau do risco, quanto da viabilidade econmica de seu tratamento.
A etapa de identificao de riscos deve concentrar-se apenas em identificar
riscos. Outros assunto paralelos devem ser dissipados. Muitas vezes queixas,
problemas e dvidas so colocados em pauta nesta etapa. Porm, se o risco uma
incerteza que pode afetar o projeto, sua identificao em nada tem a ver com dvidas
e queixas acerca do projeto, uma vez que queixas e dvidas em si mesmas no so
incertezas que afetam diretamento os objetivos do projeto.
Logo em seguida, preciso distinguir os riscos das suas causas e efeitos. As
causas so as circunstncias ou eventos que causam a incerteza no projeto. J os
riscos, como mencionado anteriormente, so as incertezas que podem afetar os
objetivos do projeto. Os efeitos so os resultados da ocorrncia dos riscos. Essa viso
esclarece a identificao dos riscos de um projeto atravs de sua distino das suas
causas e efeitos. No raramente, as causas dos riscos so confundidas com o prprio
risco em si. Tendo clara a distino entre causa, efeito e risco pode-se tratar o risco
adequadamente.
Um exemplo seria o risco do aumento dos custos do projeto devido variao
da taxa cambial. A variao da taxa cambial a causa do risco de aumento dos
produtos e servios utilizados pelo projeto. O efeito o aumento do custo do projeto,
que afeta diretamente os seus objetivos.

Um outro exemplo pode ser o uso de um software defeituoso (causa) que

realiza clculos errneos sobre os custos do projeto (risco), onerando o projeto devido
a necessidade de reparo (efeito).
Para ambos os exemplos, possvel um tratamento especfico. No caso do
software defeituoso, pode-se tentar utilizar softwares testados por outras empresas
ou softwares com garantias no mercado. Outras estratgias de tratamento tambm
so possveis.
Essa etapa oferta como sada o Registro de Risco, que consiste em uma
listagem e consequente descrio dos riscos do projeto. O Registro de Risco tambm
deve ser alterado periodicamente, conforme o projeto apresente novos riscos ou que
riscos antes no percebidos se tornem visveis.
Risco

Causas

Atraso do

Crise
Falta de
Econmica recursos

pagamento

Efeitos

rea

Probab.

Nvel

Resposta

Custos

Mdia

Intermedi Oferecer
rio
facilidades

Registro de Risco

3.3 Anlise Qualitativa de Riscos

De posse do Registro de Riscos, preciso saber que devido a problemas de
custo e tempo, muitos riscos passaro desapercebidos pelos gerentes, principalmente
os de pequeno impacto. Por outro lado, raro que os riscos ocorram isolados em um
projeto. Em geral eles ocorrem em grupos que podem afetar a ocorrncia de outros
riscos. Deste modo, se faz necessria uma anlise qualitativa para determinar qual o
impacto que os riscos separadamente ou em conjunto podem ter sobre o projeto.
A anlise quantitativa pode medir, por exemplo, o possvel prejuzo decorrente
de ocorrncia de diversos riscos diferentes. Porm, deve-se ter em conta que caso se
considere apenas os riscos negativos, a anlise qualitativa ser pessimista. Para uma
anlise mais sensata, deve-se levar em conta os riscos positivos e negativos.
preciso observar que a anlise quanlitativa de risco tem um custo e que nem
todos os projetos exigem anlises qualitativas detalhadas e precisas. Em geral, apenas
os projetos mais complexos exigem anlises quantitativas pormenorizadas. Os projetos
mais simples, com menos recursos financeiros, tendero a exigir menos detalhes desse
tipo de anlise.
Para avaliar qualitativamente um risco, os gerentes de projeto comumente se
valem de uma Matriz de Probabilidade-Impacto. Essa matriz tenta medir o nvel do

risco tendo em conta a probabilidade de ocorrncia e o seu respectivo possvel

impacto.
Probabilidade/Impacto Alto

Mdio

Baixo

Alta

Alto

Alto

Mdio

Mdia

Alto

Mdio

Baixo

Baixa

Mdio

Baixo

Baixo

Matriz Probabilidade x Impacto simplificada

3.4 Anlise Quantitativa
A anlise qualitativa tenta mensurar a probabilidade e gravidade durante a
ocorrncia de um risco. Porm, preciso mencionar que raramente os riscos ocorrem
isolados. Em geral eles ocorrem em grupos e tendem a influenciar a ocorrncia de
outros riscos. Para analisar o efeito combinado de diversos riscos, exisge a anlise
quantitativa.
A anlise quantitativa se vale de diversas ferramentas estatsticas para estimar
o efeito de grupos de riscos. Muitas delas tentam estimar os efeitos sobre o custo e o
prazo do projeto.
Um mtodo comumente utilizado o mtodo de Monte Carlo. Nesse mtodo
uma ocorrncia realizada inmeras vezes de forma aleatria, a fim de que se
obtenha a sua probabilidade. Recebe esse nome porque os registros so conseguidos
de forma aleatria, como em um jogo de casino. Monte Carlo um distrito do
principado de Mnaco que possui um cassino com esse nome.
Um problema passvel de ocorrer nessas estimativas o de no refletirem a
realidade do projeto. Isso se d devido a complexidade do projeto e devido aos dados
que so inseridos nos softwares que realizam essas estimativas.

Tela do GoldSim, software que realiza a tcnica de Monte Carlo

3.5 Planejamento de Respostas aos Riscos

Apenas identificar os riscos no suficiente para gerenciar riscos em um
projeto. Aes precisam ser tomadas em caso de ocorrncia dos riscos. Por isso devese planejar atentamente aes de acordo com cada risco previsto no planejamento.
Contudo, muitas vezes as equipes empreendem uma resposta exagerada a um tipo de
risco. As respostas devem ser proporcionais qualitativa e quantitativamente ao risco,
caso contrrio os investimentos financeiros podem no justificar o tratamento do
risco.
Existem diversas estratgias para reagir a um risco. Algumas delas tem por
objetivo prevenir sua ocorrncia, em caso de ameaas, ou potencializ-la, em caso de
oportunidades.
As ferramentas estratgicas para planejar a resposta ao risco so previstas no
PMBOK. So elas:

Prevenir ou Explorar

Transferir ou Compartilhar

Mitigar ou Melhorar

Aceitar

No caso de ameaas, a preveno, transferncia e mitigao so estratgias

possveis. A preveno consiste em tentar evitar a ocorrncia da ameaa. A
transferncia consiste em transferir o nus do risco para um gerente dedicado integral
ou parcialmente ao risco. J a mitigao tenta reduzir a probabilidade ou impacto da
ocorrncia do risco.
Quanto s oportunidades, a explorao consiste em criar condies para que a
oportunidade aparea. Compartilhar beneficiar a parte que assumiu a gerncia de
oportunidade de acordo com os ganhos da sua ocorrncia. Melhorar uma
oportunidade significa tentar ampliar seus benefcios e sua ocorrncia.
Quanto a aceitao, ela est disponvel como ltima estratgica para o caso de
no ser possvel ou vivel o tratamento dos riscos.
A medida que so escolhidas as estratgias, a equipe do projeto move foras
para coloc-las em prtica. Na realidade, pouco adianta desenvolver um plano de ao
que no executado. Isso ocorre porque muitas vezes as tarefas de execuo das
respostas so tidas como trabalho extra, o que no corresponde a verdade.
3.6 Controle de Riscos

Essa etapa se ocupa da garantia de que as aes estejam retornando os

resultados esperados. Se preciso, outras respostas sero desenvolvidas, caso sejam
identificados novos riscos.
Como resultado desse monitoramento, so gerados diversos relatrios que
comunicam os efeitos do plano de ao. Os relatrios de risco devem ser precisos e
informar objetivamente a situao do projeto e outras possveis solues.
O gerenciamento de riscos nunca pode estar parado. Deve sempre reiterar
durante todo o projeto. Assim, toda a equipe fica informada e atualizada sobre as
condies do projeto.
4- Concluso
Deve-se observar que o gerenciamento de riscos realizado por seres
humanos. Isso significa que muitas variaes podem ocorrer na percepo de riscos e
na forma de tratamento. Por outro lado a prpria participao de seres humanos no
projeto representa uma possvel causa de riscos que tambm devem ser tratados.
Alm disso, a alta gerncia da organizao deve perceber a necessidade e
importncia de se tratar os riscos adequadamente, alm de reconhecer as propostas
de tratamento. Quando isso no ocorre, coloca-se em risco todo o projeto.
O sucesso do projeto est diretamente alinhado ao gerenciamento de riscos,
pois os riscos esto diretamente associados aos objetivos do processo. Dito de outro
modo, negligenciar o gerenciamento de riscos negligenciar os objetivos do projeto.
5- Bibliografia
Dinsmore, Paul e Cabanis-Brewin, Jeannette Manual de Gerenciamento de Projetos (Brasport
2014)
http://www.goldsim.com/Home/