Entrevistas

Quem ouve o trovo

no morre pelo raio
Luiz Carlos Mendona de Barros
A hora de pedir conselhos
Daniel Kahneman

revista da espm ano 21 edio 97 n2 maro/abril 2015 R$ 28,00

na crise que testamos

nosso carter
Raj Sisodia
O consumo um gesto
de esperana
Washington Olivetto

tomada de deciso
em tempos de incerteza

Artigos
#RuimPraQuem?
A necessria reforma
tributria do Estado
Mastodntico
Saia da mesa, arregace
as mangas e mos obra!
Por que convivemos
com tantas incertezas?
A inteligncia emocional
pode dar a voc uma
viso alm do alcance!
O PES mostra o caminho!
O que e como funciona
a Lgica Fuzzy
Abordagem sistmica
no processo decisrio
da empresa

Artigos
A corrida da inovao:
uma prova que acontece
com ou sem crise!
Estratgias inovadoras
a partir de ambientes
disruptivos
Da iluminao
inovao: as organizaes
descobrem a mindfulness
As grandes pensam
grande!
Do Brasil para o
mundo: por que
investir no exterior?
Planejamento
metropolitano e
rede de cidades: o
futuro passa por aqui!

entrevista | Daniel Kahneman

Daniel Kahneman
Formao: Ph.D. em psicologia pela Universidade da Califrnia
Atuao: Prmio Nobel de Economia de 2002 e professor emrito
de psicologia e relaes pblicas da Woodrow Wilson School
Carreira: na dcada de 1950, serviu o Exrcito de Israel. Em 1958,
foi estudar em Berkeley, onde seguiu a carreira acadmica que o
conduziu at o Prmio Nobel de Economia de 2002. Atuou como
professor de psicologia na Universidade Hebraica de Jerusalm
(1970-1978), na Universidade de British Columbia (1978-1986) e na
Universidade da Califrnia, Berkeley (1986-1994)

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Revista da ESPM | maro/abril de 2015

A hora de pedir conselhos

aniel Kahneman o lder de uma gerao de psiclogos, economistas, antroplogos e neurocientistas que aceitaram o desafio de repensar a economia luz
da compreenso dos processos humanos de tomada de decises. Ele nasceu em
1934, em Tel-Aviv, quase por acaso. Seus pais eram judeus lituanos que haviam
emigrado para a Frana nos anos 1920 e foram ao que era ento a Palestina visitar parentes
distantes. No fosse por isso, ele teria nascido em Paris, onde sua famlia vivia.
Sua primeira experincia profissional se deu no Exrcito de Israel. De incio, como combatente; depois, como psiclogo, at 1956. Dois anos mais tarde, Kahneman mudou-se para
a Califrnia, para estudar em Berkeley. Comeava ali a brilhante carreira acadmica que o
conduziria at o Prmio Nobel de Economia de 2002 por seus estudos sobre o peso da condio
humana e da irracionalidade nas decises de consumo e investimento. Foi ele quem formulou
os princpios que demonstram como emoes simples, ligadas ao instinto de sobrevivncia,
explicam anomalias de mercado, como a formao de bolhas financeiras e o estouro delas
por meio de grandes fugas de capital, bastante similares a estouros de boiadas. Tais emoes
impedem os investidores de calcular direito os riscos a que esto expostos.
Kahneman acredita que tanto indivduos quanto grupos precisam de mecanismos para revisar como as suas decises so tomadas. Nunca se conformou com o fato de que companhias
que passam o tempo todo tomando decises no mantm um registro delas. Desse modo, no
tm como aprender com os prprios erros. Segundo ele, isso no acontece por acidente, mas
sim porque os gestores no querem se ver confrontados com seus equvocos.
Palestrante requisitado, Kahneman vem apresentando uma ideia que tomou emprestada de
Gary Klein, outro pesquisador de processos de tomada de decises. Quando um plano estratgico estiver sendo formulado, o gestor deve convocar os envolvidos para uma reunio, na qual ser
apresentado o seguinte cenrio: estamos um ano no futuro, implementamos o plano e o resultado foi um desastre. Cada participante deve usar uma folha de papel para escrever a histria do
fracasso. Em seguida, o gestor deve recolher as anotaes e l-las em voz alta. A ideia legitimar
o dissenso. Em organizaes de profissionais competitivos, os participantes do exerccio vo se
esforar para identificar buracos na estratgia e mostrar o que poderia sair errado. Nesta entrevista, ele fala deste e de outros truques para reduzir os vieses psicolgicos na tomada de decises.
Por Alexandre Teixeira
Fotos: Latinstock

maro/abril de 2015| Revista da ESPM

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entrevista | Daniel Kahneman

Alexandre Estamos lidando com

uma crise econmica no Brasil, e a
ideia desta entrevista buscar insights
da economia comportamental para
tomar melhores decises de negcios.
Uma primeira pergunta sobre a
Teoria da perspectiva, que trata de
decises tomadas sob risco. Como a
averso a perdas compromete o processo de tomada de decises ainda
mais em tempos de incerteza?
Kahneman De muitas maneiras.
Eu no sei de que decises voc est
falando, mas a averso a perdas
influencia quase tudo. Em geral,
a averso a perdas uma fora no
sentido da paralisia. As desvantagens de fazer qualquer movimento
pesam mais do que as vantagens.
Em situaes de crise, de incerteza
elevada, os efeitos da averso a
perdas so exacerbados. Logo, fica
ainda mais difcil tomar qualquer
deciso em um perodo de incertezas elevadas.
Alexandre Olhando para o outro
extremo, seus estudos mostram que
lderes muito otimistas tendem a assumir riscos mais elevados. Existem
medidas que as empresas possam
tomar para evitar esse tipo de vis nas
suas decises em tempos de incerteza?
Kahneman Se de um CEO que
voc est falando, ento responsabilidade do conselho checar as

decises tomadas por ele. Existem

diversos procedimentos para fazer
isso, mas o melhor, provavelmente,
o pr-mortem [em oposio ao post
mortem, ou autpsia], que eu descrevo no livro Rpido e devagar (Editora
Objetiva, 2012). Nesse procedimento, voc cria um mecanismo para
considerar os modos como uma
deciso pode dar errado. uma boa
tcnica para controlar o otimismo.
Existem outras, mas esta a melhor.
Alexandre A ideia olhar para o
planejamento que estamos fazendo
hoje como se estivssemos um ano no
futuro e o plano tivesse falhado. Este
o princpio?
Kahneman Sim, esta a ideia.
Alexandre Qual o insight por trs
desse exerccio?
Kahneman Tipicamente, medida que uma deciso tomada,
instala-se a tendncia de as pessoas
se alinharem e no discutirem as
objees quela deciso. Particularmente, quando uma deciso fortemente apoiada pelo lder, pelo CEO.
Ao criar uma situao de pr-mortem, voc torna legtimo questionar
a deciso, de um modo que frequentemente no ocorre quando uma deciso tomada ou est prestes a ser
tomada. Logo, uma legitimao da
dvida e do dissenso. O que ela faz

Em geral, a averso a perdas uma fora

no sentido da paralisia. As desvantagens
de fazer qualquer movimento pesam mais
do que as vantagens
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Revista da ESPM | maro/abril de 2015

controlar o otimismo em alguma

medida.
Alexandre No geral, existe algo
que homens e mulheres de negcios
possam fazer para melhorar sua habilidade de tomar decises sob a presso
de uma crise econmica?
Kahneman Na verdade, no. O
nico pensamento que me vem
mente o de que h situaes nas
quais importante buscar aconselhamento. Isso verdade na vida
pessoal e funciona quando voc
tem de tomar decises importantes. Existem perodos durante os
quais as pessoas sentem que sua
tomada de decises no to boa
quanto desejariam, seja porque
elas andaram perdendo, porque se
encontram em um estado emocional ruim, ou por causa da incerteza elevada. Aqui, a ideia de pedir
conselhos, de desacelerar antes
de tomar decises, de se recolher,
pode no ser ruim. Conheo gente
que faz isso no mundo das finanas. Quando esto perdendo muito
dinheiro, essas pessoas comeam
a agir segundo regras, em vez de seguir seus instintos. Elas se tornam
mais conservadoras, no sentido
de no confiar demais em sua intuio. Aceitam mais conselhos e
seguem mais regras.
Alexandre Ser que essa lgica se
aplica a estrategistas corporativos?
Kahneman No sei se esse um
bom conselho de maneira geral. Eu
me refiro s situaes em que a pessoa que toma as decises sente que
est perdendo o controle.

Alexandre Quando o senhor fala

em pedir conselhos, se refere, por
exemplo, a consultores?

A lexandre Quo importante o

senhor acredita que a situao econmica de um pas possa ser quando se
discute esse tipo de vis e de problema
no processo de tomada de decises?
Estar vivendo um momento de crise
e incerteza relevante para essa discusso?
Kahneman Em geral, a incerteza
piora tudo. Torna todas as decises
piores. Exacerba a averso a perdas
e faz com que seja mais difcil para
as pessoas calcularem as probabilidades e os riscos que esto correndo. No posso falar especificamente
sobre crises em pases, porque economia no o meu campo, mas, em
geral, a incerteza piora as coisas.
Alexandre Aprendemos em suas
pesquisas que a iluso de que compreendermos o passado encoraja o excesso de confiana em nossa capacidade
de prever e controlar o futuro. Qual o
impacto desse tipo de comportamento
no processo de tomada de decises
durante uma crise?

shut terstock

Kahneman Consultores ou amigos, gente que no est envolvida

diretamente nas decises e que olha
para elas objetivamente e pode ajudar voc a pensar. Isso geralmente
funciona bem quando as pessoas
sentem que esto correndo o risco
de tomar decises ruins. para isso
que servem os amigos. Para tentar
conseguir bons conselhos. Para tentar pensar junto com outra pessoa
sobre os seus problemas.

No mundo das finanas, quando os investidores esto perdendo muito dinheiro,

eles comeam a agir segundo regras, tornam-se mais conservadores e aceitam
mais conselhos, em vez de seguir seus instintos

Kahneman No vejo isso relacionado especificamente a perodos

de crise. Em geral, as pessoas tm
a iluso de que compreendem o
que est acontecendo no presente
melhor do que so capazes de fato.
Eu sustento que a nossa habilidade
de entender as situaes depois que
elas acontecem ou de acreditar
que as compreendemos contribui
para a iluso de que podemos prever o futuro. Mas no existe nada
que eu conhea sugerindo que esse
fenmeno interaja especificamente
com a incerteza ou com perodos
de crise.
Alexandre O Brasil tem um histrico muito longo de crises financeiras,
mas, como o senhor tem dito h dcadas, as empresas no mantm um

arquivo das decises que vo tomando

e, assim, no tm como aprender com
seus erros. O que h por trs dessa falta de memria e o que poderia ser feito
para corrigi-la?
Kahneman Eu me refiro mais a
empresas que tomam muitas decises. Por exemplo, decises de investimento, nas quais h mltiplas
escolhas a fazer. Em geral, verdade
que as empresas no mantm registros das suas deliberaes. No
mantm registros especialmente das opes que consideraram
e rejeitaram ao fazer escolhas, o
que torna mais difcil avaliar quo
bem as decises foram tomadas no
passado. , de fato, uma questo
de documentar as decises de um
modo que torne fcil entender, de-

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latinstock

entrevista | Daniel Kahneman

Segundo Kahneman, a incerteza piora tudo. Torna todas as decises piores. Exacerba a averso a perdas e faz com
que seja mais difcil para as pessoas calcularem as probabilidades e os riscos que esto correndo

pois, exatamente como elas foram

tomadas. Um dos principais pontos
que todos nesse campo querem enfatizar que existe uma grande diferena entre boas decises e bons
resultados, e voc quer ser capaz de
avaliar a deciso independentemente do resultado.
Alexandre Pode explicar melhor
esta ideia?
Kahneman De forma geral, uma
firma no faz uma tentativa sis-

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Revista da ESPM | maro/abril de 2015

temtica de manter registros e de

aprender com as experincias. Ento, na prtica, duas coisas acontecem: por um lado, ela no aprende
o suficiente com as experincias,
mas, por outro lado, aprende demais com certas experincias em
particular. Voc pode ficar muito
impressionado com um erro que
cometeu e tentar, com afinco, evitar aquele erro especfico. Como
resultado, pode cometer outros erros. algo que acontece com muita
frequncia.

A le x a nd r e Existe algum bom

exerccio para tentar evitar esse tipo
de vis?
Kahneman Isso interessante.
Se u ma deciso i n f luenciada
mu ito for temente por u m er ro
especf ico que foi comet ido no
passado, por um desastre em especia l, ento ser ia cer ta mente
til tentar considerar categorias
de casos similares. Talvez no na
histria da firma em si, mas para
que voc possa ter o que eu chamei

de viso de fora desse tipo de

incidente. Ver quo significativo o
incidente realmente , para tentar
no enviesar um processo de deciso [no futuro] visando evitar o
mesmo tipo de erro.
Alexandre Estamos lidando com
perdas pesadas na bolsa de valores nos
ltimos tempos. Sua comparao dos
resultados dos gestores de aes com
pura sorte, para o bem ou para o mal,
famosa. Uma vez que entendemos que
no possvel derrotar o mercado,
existe algo que se possa fazer para
atrair boa sorte, ou isso algo realmente fora do controle dos gestores?
Kahneman Por definio, gestores tm algum controle. No tudo
sorte, mas, por definio, sorte
justamente aquilo que voc no
controla. Gente como Nassim Taleb
[o ex-operador de mercado que escreveu o best-seller A lgica do cisne
negro] alega que possvel se manter no territrio mais seguro se voc
for muito conservador, pensar que
desastres podem acontecer e se proteger contra eles. No estou certo de
que isso seja sempre plausvel.
Alexandre Nosso ministro da Fazenda disse recentemente a banqueiros internacionais que est confiante na aprovao de suas medidas de
ajuste fiscal pelo Congresso brasileiro porque acredita no instinto de

sobrevivncia dos polticos. Independentemente das peculiaridades

da poltica brasileira, o senhor acha
que ele pode ter razo?
Kahneman Instinto de sobrevivncia s uma frase popular. No
um conceito psicolgico. Tudo o
que ele quer dizer que os polticos
esto atentos para os custos de cometer grandes erros, que tenham
grande impacto. Para o fato de que
eles sero culpados por isso.
Alexandre Claro, mas o que estou
querendo discutir se o senhor acha
que h alguma base cientfica por trs
dessa ideia?
Kahneman No, mas quando as
pessoas veem um risco muito severo,
elas o evitam. No h por que chamar
isso de instinto de sobrevivncia.
uma frase, e no uma afirmao
cientfica. Obviamente, os polticos
querem ser reeleitos. Se voc quiser
chamar isso de sobrevivncia ou de
sobrevivncia poltica, tudo bem, mas
no um conceito cientfico.
Alexandre Hoje, no Brasil, o empresariado parece paralisado diante
da simples perspectiva de uma crise
financeira, e o governo reclama um
bocado da falta do chamado esprito
animal, citando Keynes. A economia
comportamental tem algo a nos ensinar nessa matria?

A nossa habilidade de entender as situaes

depois que elas acontecem ou de acreditar
que as compreendemos contribui para
a iluso de que podemos prever o futuro

Kahneman No estou certo. Penso que, em geral, a economia comportamental, at onde eu sei, no
tem tanto assim a dizer sobre macroeconomia. Essa questo sobre
como influenciar o nvel geral de
confiana soa como algo que a economia comportamental deveria ser
capaz de abordar, mas eu realmente
no sei o que dizer. No sei se algum
economista comportamental j lidou com essa questo sobre o nvel
geral de confiana na economia e
como ela poderia ser influenciada.
uma questo importante.
Alexandre Warren Buffett disse
certa vez: O amanh sempre incerto, no deixe que essa realidade te
assuste. O senhor concorda com este
tipo de declarao?
Kahneman (risos) Warren Buffett u m sbio. Ele d iz coisas
que so bvias e que se tornam
interessantes s porque Warren
Bu f fet t a s d i sse . Q u a lquer u m
poderia ter dito isso. Mas s interessante porque Warren Buffett
que disse. A frase quer dizer que
existe incerteza e que voc no
deve deixar que ela te paralise.
s uma frase que no deveria ser
levada to a srio. Obviamente,
h muita coisa por trs dela. As
pessoas sabem que, se ela veio
de Warren Buffett, tambm quer
d i zer que voc t em de colet a r
muita informao antes de fazer
um movimento e assim por diante. No contexto de ser uma frase
de Warren Buffett, ela tem algum
sign ificado, mas se voc toma r
apenas a sentena em si, no quer
dizer muita coisa.

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