Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Anlise e
Melhoria de
Processos
Diretoria de Desenvolvimento Gerencial
Apostila
Anlise e Melhoria
de Processos
Braslia - 2016
1
ENAP, 2016
ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica
Sumrio
Glossrio de Siglas
Anlise e Melhoria
de Processos
Elaborao do texto original: Andr Ribeiro Ferreira
Reviso e Adaptao: Coordenao-Geral de
Projetos de Capacitao
Ementa do Curso
Evoluo dos modelos de gesto: a busca da flexibilizao organizacional. Viso geral da
gesto por processos: fordismo e ps-fordismo. As organizaes so grandes colees de
processos. O que processo. A organizao-aprendizado. Contexto da gesto por processos,
termos-chave, diferenciao e alinhamento da gesto por processos. Fundamentos da
gesto por processos. Gesto de processos. Planejamento e ferramentas para melhoria.
Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas.
Apresentao do Curso
10
11
12
13
14
15
16
De acordo com Tenrio (1994), o modelo de produo fordista o modelo que se caracteriza pela
gesto tecno-burocrtica de uma mo de obra especializada sob tcnicas repetitivas de produo de
servios ou produtos especializados.
17
Expresso de origem inglesa, que significa partes interessadas. utilizada para designar todos
aqueles atores ou agentes que mantm interesse em projetos, gerenciamento ou produtos de uma
organizao: funcionrios, clientes, usurios, consumidores, colaboradores, acionistas, governo e
qualquer outra entidade que possa direta ou indiretamente interferir na ao e nos resultados
organizacionais.
4
Engenheiro norte-americano, que considerado o pai da administrao cientfica. A sua contribuio
cincia da administrao foi marcada pela proposta da utilizao de mtodos cartesianos para a melhoria
dos processos administrativos. O foco de seus estudos foi a eficincia e eficcia operacional no mbito
industrial. A sua obra mais conhecida Princpios de Administrao Cientfica, publicada em 1911.
18
Henry Ford
Empreendedor norte-americano, fundador da Ford Motor Company, que atua no setor de automveis
at os dias atuais. Ford foi o responsvel por introduzir a montagem em srie na indstria
automobilstica. Defendia o princpio da grande produo a baixo custo por intermdio da adoo da
linha de montagem.
19
As relaes salariais e a forma de gesto fordista fizeram parte dos anos dourados da
economia mundial, que vo dos anos 1940 at a primeira metade dos anos 1970, quando a
crise econmica gera a necessidade, nos pases centrais, do surgimento de novos estilos e
prticas de gesto. O enfrentamento da crise econmica obrigou as empresas a buscar
formas mais criativas de gerenciamento para fazer face concorrncia, surgindo, ento, o
novo modelo de gesto conhecido como ps-fordista ou de administrao flexvel.
Esse novo modelo de gesto se caracteriza por defender o princpio de que as
organizaes, particularmente as empresariais, precisam adquirir sensibilidade e capacidade
de resposta, no curto prazo, para as alteraes no ambiente externo, tais como a demanda
dos clientes, as inovaes tecnolgicas e as novas formas de concorrncia. Dentre as
caractersticas do modelo de administrao flexvel, destacam-se:
melhoria da qualidade, da entrega e reduo de custos;
maior sensibilidade s condies de mercado (foco na satisfao das necessidades do
cliente);
proximidade com fornecedores (cadeia cliente-fornecedor);
relao flexvel entre homem e tecnologia -utilizao de tecnologia para vantagem
competitiva;
adoo de polticas inovadoras de RH (trabalho em equipe, capacitao continuada,
salrios e condies de trabalho negociados de forma flexvel);
maior autonomia do trabalhador (participao no aumento da produtividade e na
melhoria dos produtos);
diviso de trabalho comunicativa;
controle de qualidade durante o processo;
estruturas horizontais e menos compartimentalizadas.
Com o avano do paradigma da administrao flexvel surge, tambm, a preocupao
com os padres de qualidade nas organizaes. A Gerncia da Qualidade Total GQT, que
consolida e norteia as caractersticas desse paradigma, uma filosofia de gesto que se
desenvolve em meados dos anos 50, primeiramente no Japo, com auxlio de William
Edwards Deming (1900-1993)6 e Joseph Moses Juran (1904-2008)7 e, posteriormente, na
Europa e Estados Unidos.
A implementao do novo sistema de gesto flexvel tornou-se incompatvel com a
manuteno de estruturas do estilo tradicional, caracterizadas por uma forma de organizar
o trabalho que considerava a organizao como um sistema fechado, buscava definir
comportamentos individuais e grupais e enfatizava o controle e a rgida subordinao
6
Estatstico norte-americano que se notabilizou na rea da melhoria de processos produtivos nos EUA
e no Japo, onde lecionou para altos executivos sobre como utilizar a anlise de variantes e teste de
hipteses na melhoria de projetos, qualidade de produtos e sistemas de vendas. considerado um
dos principais inspiradores do desenvolvimento da indstria e da economia japonesa no sec. XX.
7
Engenheiro eltrico de origem romena, migrado para os EUA, que trabalhou como gestor de qualidade
na Western Electrical Company, onde integrou o Departamento de Inspeo Estatstica e promoveu a
aplicao e disseminao de tcnicas de controle estatstico da qualidade.
20
21
Qual a relao entre processos e qualidade? Voc pode estar se fazendo ess pergunta
neste exato momento. Vamos aprofundar esse tema mais frente, mas importante
destacar que a melhoria de processos tem sido cada vez mais requerida e recorrente nas
organizaes que se preocupam com a qualidade dos seus servios ou dos seus produtos, o
que pode ser entendido como a busca por aprimorar o uso dos recursos e das formas de
trabalho em funo dos melhores e mais efetivos resultados.
A qualidade implica o estabelecimento de um sistema eficaz de liderana, que garanta
coeso e uniformidade s atividades da organizao, a definio clara dos clientes - que so
diversos usurios dos servios pblicos - e dos resultados por eles esperados; o
gerenciamento de informaes por meio da gerao de indicadores de desempenho; as
aes de planejamento e acompanhamento, a preocupao constante com o fazer certo o
que certo da primeira vez, envolvendo, estimulando e desenvolvendo todos os servidores
dentro do compromisso de satisfazer o usurio do servio pblico.
imperativo, no entanto, que a adoo da filosofia, dos mtodos e das ferramentas da
qualidade como instrumentos de transformao gerencial da administrao pblica brasileira
leve em considerao as especificidades decorrentes da natureza da atividade pblica,
que desaconselha a mera reproduo da qualidade aplicada no setor privado.
22
A principal finalidade das atividades de carter privado o lucro, que lhe d capacidade
de sobrevivncia em um ambiente de alta competitividade; por sua vez, a principal
finalidade das atividades pblicas prestar servios sociedade.
23
24
Por Nveis
a) Macroprocessos
Deve-se compreender por macroprocessos o conjunto de processos fundamentais ou
crticos para o cumprimento da misso organizacional. Esses processos esto diretamente
relacionados com fornecedores e clientes. Eles se voltam para a obteno de solues
integradas de produtos e servios capazes de satisfazer as necessidades dos clientes.
Fornecedor
Indivduo ou organizao que fornece insumos para os processos de uma
organizao, que podem ser tanto informaes ou orientaes quanto
prestao ou fornecimento de servios e produtos. No setor pblico, as
relaes entre organizao e fornecedor, que envolvem a aquisio de bens
ou servios mediante processo de compra, so regulamentadas por lei e regidas por contrato
administrativo com peculiaridades em relao aos contratos privados comuns. A principal
a exigncia de realizao de licitao, s dispensvel em situaes expressamente
previstas em lei, mediante o parecer oficial do setor jurdico da organizao.
Cliente
Pessoas fsicas e/ou jurdicas (pblicas ou privadas), que demandam ou
utilizam diretamente servios ou produtos fornecidos por uma organizao.
No caso das organizaes pblicas, os clientes so geralmente conhecidos ou
denominados como usurios. Os clientes ou usurios que demandam ou utilizam servios
finalsticos da organizao so denominados clientes externos, ao passo que os membros
ou segmentos da organizao que utilizam os resultados parciais de processos internos
(subprodutos ou servios intermedirios) como insumo em outro processo de natureza
interna so chamados clientes internos. Em se tratando de uma unidade prestadora de
servios dentro da organizao, aquelas que recorrem aos seus servios/produtos tambm
so chamadas de clientes internos.
b) Processos
Os processos podem ser definidos, como j indicamos anteriormente, conjuntos de
atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em
produtos ou servios (sadas), que tm valor para um grupo especfico de clientes ou usurios.
c) Subprocessos
Os subprocessos so conjuntos de atividades necessrias e suficientes para a execuo
dos processos. A quantidade de subprocessos depende da complexidade de cada processo.
Em um nvel mais detalhado, as atividades de um subprocesso so desmembradas em tarefas.
25
Etapas
As etapas so conjuntos de atividades necessrias e suficientes para a
execuo de cada subprocesso.
Atividades
As atividades so conjuntos de tarefas, com incio e fim identificvel,
orientadas para a consecuo dos objetivos definidos em cada etapa. O
enfoque nesse caso o que fazer como condio necessria para se alcanar
o objetivo.
Tarefas
Compreendem a sequncia de passos para realizar uma atividade. Os
passos geralmente envolvem explicaes detalhadas sobre o como fazer,
que fundamentam a construo ou definio de procedimentos.
Por Tipo
a) Processos Finalsticos
Processos finalsticos so processos tcnicos que compem as atividades-fim da
organizao, diretamente envolvidos no atendimento s necessidades dos clientes ou
usurios. Eles se relacionam com a razo de ser ou com a essncia do funcionamento da
organizao. Os processos enquadrados nesta categoria esto diretamente relacionados
com os fundamentos estratgicos da organizao: misso, viso de futuro e objetivos
estratgicos.
b) Processos de Apoio
Processos de apoio so aqueles que do suporte s atividades de natureza finalstica da
organizao. Essa categoria de processos est diretamente relacionada gesto dos recursos
internos da organizao (atividades-meio). Exemplos clssicos de processos de apoio so
os que envolvem a gesto de pessoas, a gesto oramentria e financeira, a gesto de
aquisies de bens e servios ou o desenvolvimento de tecnologias da informao. Eles
tambm dizem respeito aos processos gerenciais relacionados definio de sistemas de
monitoramento e avaliao dos resultados alcanados pela organizao.
c) Processos Crticos
Os processos crticos so aqueles de natureza estratgica para o sucesso institucional.
Em geral so assim denominados os principais processos finalsticos, embora alguns
processos de apoio (processos-meio) possam ser considerados crticos pela importncia ou
impacto que tm nos resultados institucionais. Os processos crticos podem dificultar ou
impedir a realizao dos objetivos estratgicos, quando no so gerenciados de forma
adequada.
26
2.2.4. Cliente
So as pessoas fsicas e/ou jurdicas (pblicas ou privadas), que demandam ou utilizam
diretamente servios ou produtos fornecidos por organizaes pblicas. So tambm
denominados usurios.
Em geral, os clientes que demandam ou utilizam servios finalsticos da organizao so
denominados clientes externos. Os clientes internos so aqueles que utilizam os resultados
parciais de processos internos (subprodutos ou servios intermedirios) como insumo em
outro processo de natureza interna.
So clientes internos de uma unidade as demais unidades que dependem dos servios/
produtos por ela gerados para darem prosseguimento s suas atividades, como no exemplo
anterior da confeco do relatrio.
2.2.5. Fornecedor
o indivduo ou organizao que fornece insumos para os processos da organizao,
que podem ser tanto informaes ou orientaes quanto prestao ou fornecimento de
servios/produtos.
No setor pblico, voc deve lembrar que as relaes entre organizao e fornecedor,
que envolvem a aquisio de bens ou servios mediante processo de compra, so
regulamentadas por lei e regidas por contrato administrativo com peculiaridades em relao
aos contratos privados comuns. A principal a exigncia de realizao de uma prvia licitao,
s dispensvel em situaes expressamente previstas em lei, mediante o parecer oficial
do setor jurdico da organizao.
Atualmente, os processos licitatrios tm sido muito rigorosos com os fornecedores, a
fim de garantir a qualidade de servios e produtos oferecidos. Um exemplo claro a Caixa
Econmica Federal, que pontua os fornecedores de obras que possuem a certificao nas
Normas ISO srie 9000 (veja outras experincias no http://inovacao.enap.gov.br/ - Concurso
de Inovao na Gesto Pblica Federal).
28
qualidade do processo e de seus resultados e, portanto, devem ser observadas com ateno
pela gerncia responsvel.
h) Anlise Crtica
A anlise crtica compreende a avaliao global de um projeto, servio, produto,
informao ou processo organizacional com relao a requisitos, cujo objetivo a
identificao de problemas e a proposio de solues.
i) Memria Administrativa
A memria administrativa compreende o conjunto singular de documentos legais,
tcnicos e histricos, formais e informais, que atendem s exigncias legais, necessidades
futuras de referncia ou utilizao de registro histrico da organizao. Esses registros so
importantes porque fornecem parmetros para comparaes e, consequentemente, para
a avaliao dos processos.
j) Produto
29
Compartimentao (silos).
Subotimizao do todo.
Impede o contato interdepartamental e interfuncional.
Gesto lenta e pesada (no consegue acompanhar o novo ritmo tecnolgico e
gerencial).
Estruturas verticalizadas.
Estruturas gerenciais e processos de trabalho desenhados h dcadas.
nEsforos centrados para tarefas, pessoas ou estruturas.
b) Caractersticas da Gesto por Processos
Diviso do trabalho.
Responsabilizao.
Estruturas horizontalizadas.
Tomada de deciso compartilhada.
Viso integrada dos processos (ultrapassam os limites das unidades funcionais).
Agrupamento de atividades.
Reduo de fluxos (eficincia).
Relaes de alianas, parcerias, participao e acordos.
Baseada em objetivos, polticas e estratgias comuns.
Trabalho em equipe.
Soluo de conflitos pela negociao ou eliminao das causas.
Foco em resultados.
Comparativamente, a gesto por processos difere da gesto tradicional nos seguintes
aspectos:
32
33
Conceito
Padro ou modelo
Paradigmas so conjuntos de regras e regulamentos que estabelecem
limites e que nos dizem como ter sucesso resolvendo problemas dentro desses limites.
(BARKER)
Paradigmas so verdades, princpios ou valores que balizam o comportamento
das pessoas, levando-as a ter uma viso de mundo e dos fatos condicionada s suas
experincias individuais ou coletivas.
Denomina-se efeito paradigma o fenmeno pelo qual uma pessoa tenta ignorar tudo
que no se ajuste ao seu modo de entender a realidade. O efeito paradigma pode ser
construtivo quando concentra a ateno e aumenta a confiana das pessoas para resolver
problemas.
No entanto, pode ser, tambm, extremamente nocivo, quando provoca resistncia s
mudanas, impedindo as pessoas de preverem o futuro e bloqueando sua criatividade, de
maneira a buscar sempre, nas experincias do passado, as solues para os problemas do
presente.
Quantas vezes voc j passou por isso? Na verdade, todos ns temos vrios exemplos
do efeito paradigma cegando as pessoas e at ns mesmos em alguma situao. Em
tempos de grandes mudanas, os paradigmas tendem a ser alterados rapidamente. Reflita
sobre um paradigma que tenha sido alterado por voc nos ltimos anos.
Ren Descartes1 assim sintetizou o mtodo lgico para a anlise de um paradigma:
1. nunca receber coisa alguma como verdadeira, desde que no se evidencie como tal,
isto , evitar cuidadosamente a precipitao e a preveno e no aceitar seno aqueles
juzos que se apresentem clara e distintamente ao seu esprito, de modo a no ser possvel
ter dvida a respeito deles;
2. dividir as dificuldades que tiver que examinar em tantas parcelas quantas puderem
ser e forem exigidas para melhor compreend-las;
3. conduzir por ordem os seus pensamentos, comeando pelos objetos mais simples e
mais fceis de serem conhecidos, para subir pouco a pouco, como por degraus, at o
conhecimento dos mais complexos, e supondo mesmo certa ordem entre os que no se
precedem naturalmente uns aos outros;
4. fazer sempre enumeraes to completas e revises to gerais que possa estar seguro
de nada haver omitido.
34
b) Mudana de Paradigma
A mudana de paradigma requer informao, disposio interior e compromisso pessoal
uma vez que implica :
aceitao de mudanas;
reconhecimento de limitaes individuais;
viso de que os avanos da humanidade so frutos de indivduos que revolucionaram
o conhecimento de sua poca;
35
36
2.3. Comunicao
A comunicao clara fator importante para o sucesso do trabalho em
equipe e, em particular, de uma boa anlise e melhoria de processos.
Orientaes e discusses produtivas dependem da maneira como a
informao circula entre os membros da equipe. importante saber ouvir e
buscar a correta utilizao da linguagem para se fazer melhor compreendido quanto aos
entendimentos sobre os elementos do processo, seus problemas, as diversas causas e
variadas possibilidades de solues, a partir de uma percepo e de uma compreenso
comum aos envolvidos na anlise.
Os membros de uma equipe-modelo devem, segundo Sholtes (1992): falar com clareza
e objetividade; ser sucintos, evitando longos casos e exemplos; ouvir ativamente, explorar,
em vez de discutir, cada ideia do orador; evitar interrupes e conversas paralelas quando
outros esto falando; compartilhar informaes em muitos nveis, tais como declaraes
relativas a sensaes, provenientes de reflexes, relativas a sentimentos, declaraes de
intenes ou de aes.
Apresentam-se como problemas potenciais: a oratria fraca, a incapacidade de dizer o
que realmente sentem, contradies entre discurso e gestos, opinies expressas como
fatos, declaraes intimidativas, menosprezos e divagaes.
Deve-se desenvolver tcnicas de comunicao, adotar linguagem clara e objetiva,
adequada para bom entendimento dos interlocutores e aprender a reconhecer problemas
que resultam da m comunicao. Usar a avaliao de reunies para discutir a qualidade da
comunicao entre os membros da equipe.
37
39
usar pautas;
ter um facilitador;
fazer atas;
esboar a prxima pauta;
avaliar a reunio.
b) Tcnicas para discusses eficazes:
pedir esclarecimentos;
ouvir;
sintetizar;
evitar digresses;
administrar o tempo;
encerrar a discusso;
verificar o consenso;
40
falta de tempo;
no assumir o problema;
falta de reconhecimento;
manuteno do erro;
desconhecimento da importncia do problema.
Tcnicas para tomadas de deciso
Existem algumas tcnicas que auxiliam na conduo do trabalho em equipe. As tcnicas
mais utilizadas para gerao de ideias e tomada de deciso so:
Brainstorming (Tempestade de Ideias - Pensamentos)
Essa tcnica conhecida tambm como tempestade de ideias e objetiva a produo
de um grande nmero de ideias criativas. Permite explorar ideias de todos os participantes,
para a tomada de deciso.
As regras para conduzir uma sesso de brainstorming so:
permitir s pessoas pegarem carona, desenvolvendo ideias dadas por outros membros
do grupo;
escrever todas as ideias, de modo que o grupo todo possa examin-las posteriormente.
A sequncia geral de procedimentos em uma sesso de brainstorming est descrita a
seguir, podendo ser modificada e adequada ao tipo de equipe e natureza do trabalho:
1. definir o assunto a ser analisado e apresent-lo em forma de pergunta;
2. dar dois minutos de silncio para que as pessoas pensem sobre o assunto;
3. convidar os participantes a apresentarem suas ideias;
4. anotar as ideias no flipchart (mural), escrevendo-as com clareza.
Brainwriting (Tempestade de Ideias - Anotaes)
Tcnica originada no Instituto Battele em Frankfurt uma variao do brainstorming,
com a diferena essencial de que todas as ideias so escritas, trazendo como consequncia
mais calma e ordem. Foi planejada para evitar alguns efeitos negativos de reunies, tal
como a influncia da opinio do corpo gerencial ou as dificuldades em verbalizar rapidamente
as ideias.
41
Conferir, no Caderno de Leituras Complementares, o texto O Tombamento da Gesto Empresarial por Meio
de Processos.
43
4. Gesto de Processos
4.1. Informaes sobre o Corpo Comum de Conhecimentos sobre
Gerenciamento de Processos de Negcios (BPM - CBOK) 1
Importante conhecermos um pouco sobre as referncias das melhores
prticas em gerenciamento de processos, que compem hoje o Corpo Comum
de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Processos de Negcios (CBOK),
sem um aprofundamento de cada item, para uma melhor compreenso da metodologia de
nosso curso e tambm como um incentivo para a profissionalizao em gesto de processos,
na busca de certificaes internacionais.
Breve resumo baseado no BPM CBOK v2.0
Conceitos-Chave:
1. Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) uma abordagem disciplinada para
identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar
processos de negcio automatizados ou no, a fim de atingir resultados consistentes com
metas estratgicas da organizao.
2. BPM envolve definio deliberada, colaborativa e cada vez mais suportada por
tecnologia, melhoria, inovao e gerenciamento de processos de negcio ponta-a-ponta
que conduzem a resultados de negcios, criam valor e habilitam a organizao para alcanar
seus objetivos com maior agilidade.
3. Habilita a organizao para alinhar seus processos sua estratgia de negcio,
conduzindo ao efetivo desempenho geral por meio de melhorias de atividades especficas
de trabalho em um departamento especfico, ao longo da organizao ou entre organizaes.
4. Um processo um conjunto definido de atividades ou comportamentos realizados
por humanos ou mquinas para atingir uma ou mais metas.
5. H trs tipos de processos de negcio: primrios, de suporte e de gerenciamento.
44
CBOK_v2.0_Portuguese_Edition_Thrid_Release_Look_Inside. www.abpmpbr.org
BPM uma disciplina profissional formada por oito subdisciplinas: Modelagem, Anlise,
Desenho, Gerenciamento de Desempenho, Transformao, Organizao, Gerenciamento
de Processos Organizacionais e Tecnologia.
Fatores-chave que impactam o ciclo de vida BPM so: organizao, definio de processo,
responsabilidade, patrocnio, medio, conscincia, alinhamento, tecnologia da informao
e metodologia BPM.
45
46
11
Walter Andrew Shewhart (1891-1967) foi um fsico, engenheiro e estatstico norte-americano, que
desenvolveu controles estatsticos de qualidade. Tabalhou como engenheiro para a Western Eletric e
para a companhia de telefones Bell, onde desenvolveu ferramentas estatsticas para examinar e
corrigir processos organizacionais.
47
Walter A. Shewhart
VERIFICAR (C): a partir dos dados coletados na execuo, comparar as metas definidas
com os resultados obtidos.
48
planejamento da qualidade;
controle da qualidade;
melhoria contnua.
Para facilitar o aprendizado, as fases acima foram adaptadas para as seguintes 3 (trs)
fases da qualidade:
49
Planejamento
Organizao
Procure conhecer a natureza dos materiais e das informaes que sero utilizados.
Faa um levantamento dos recursos e das instalaes possveis.
Oriente-se quanto aos mtodos e aos procedimentos adequados.
Estabelea padres de desempenho.
2) Estabelecimento de Medies Necessrias. Identifique:
O que medir.
Como medir.
Quando medir.
50
Controle
Compare o que foi efetivamente obtido com as especificaes acordadas com o cliente.
Decida, aps essa comparao, as aes que devem ser executadas a seguir.
2) Reciclagem do Processo
Recicle o processo.
4.2.3 Manuteno e Melhoria de Processos
O gerente de processos tem pela frente sempre dois desafios. De um lado, a manuteno
da rotina dos processos nos padres definidos e aceitos pela organizao, garantindo a
reproduo do sucesso j conquistado. Do outro, o gerenciamento da melhoria de processos,
na busca contnua de adequao e readequao dos padres do processo aos requisitos das
partes interessadas, ou seja, a busca pelo estabelecimento de novos padres. Estabelecidos
esses padres, retoma-se o gerenciamento da manuteno, garantindo-se dessa forma a
atualidade e a continuidade do processo.
Segundo CAMPOS (1994), em uma organizao que administrada na filosofia do
controle da qualidade, so conduzidos trs tipos de ao gerencial:
1) Planejamento da qualidade: estabelecimento de novos padres de trabalho (novo
processos), baseados nas necessidades (novos produtos) das pessoas (entre elas os clientes
internos e externos).
2) Manuteno da qualidade: garantia do cumprimento dos padres de trabalho
(processos existentes) para manter estveis as caractersticas do produto/servio,
garantindo assim a satisfao das pessoas. Nesse caso, temos o gerenciamento para
manuteno, que envolve os seguintes procedimentos:
Gerenciando para Manter
Definir meta-padro.
Elaborar Procedimento Operacional Padro (POP) para atingir metas-padro.
Executar o POP.
51
Identificar o problema.
Observar (reconhecimento das caractersticas do problema).
Analisar (descoberta das causas principais).
Elaborar o plano de ao (contramedidas s causas principais).
Executar o plano de ao.
Verificar se a ao foi efetiva.
Padronizar para eliminar definitivamente as causas.
Concluir (reviso das atividades e planejamento para trabalho futuro).
A seguir apresentamos alguns diagramas para facilitar a sua compreenso dos dois tipos
de gerenciamento: manuteno e melhoria.
52
Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia. Belo Horizonte:
UFMG e Fundao Cristiano Ottoni. Rio de Janeiro: Bloch, 3 edio. 1994 (p. 197).
53
Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia. Belo Horizonte:
UFMG e Fundao Cristiano Ottoni. Rio de Janeiro: Bloch, 3 edio. 1994 (p. 198).
54
Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia. Belo Horizonte:
UFMG e Fundao Cristiano Ottoni. Rio de Janeiro: Bloch, 3 edio. 1994 (p. 199).
Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia. Belo Horizonte:
UFMG e Fundao Cristiano Ottoni. Rio de Janeiro: Bloch, 3 edio. 1994 (p. 200).
55
consecuo de sua viso. Refletem o desempenho em relao aos Fatores Crticos de Sucesso.
Indicadores de Produtividade (eficincia): medem a proporo de recursos
consumidos com relao s sadas dos processos.
caractersticas do produto/servio.
Indicadores de Efetividade (impacto): focam as consequncias dos produtos/servios
12
56
atingir metas. Uma meta constituda por trs componentes: objetivo gerencial, valor
e prazo. Exemplo: reduzir o nmero de acidentes em 50% at o final do ano.
Dimenses da Qualidade
Qualidade Intrnseca (QI): So as caractersticas tcnicas asseguradas ao produto
ou servio, que conferem sua habilidade de satisfazer as necessidades dos clientes.
Segurana (S): Envolve a segurana fsica dos servidores e dos usurios do produto/
servio.
Moral (M): a dimenso da qualidade que mede o nvel mdio de satisfao das
pessoas de uma organizao.
contribuir
Para que os indicadores se tornem viveis e prticos, devem possuir alguns atributos
especiais, a saber:
Adaptabilidade: capacidade de resposta s mudanas de comportamento e exigncias
processos,
no local certo, para que seja suficientemente representativo e abrangente. Dados
57
Disponibilidade:
58
Indicadores da Qualidade
O que so
Os Indicadores da Qualidade, ou Indicadores da Satisfao dos Clientes, medem como o
produto ou servio percebido pelo cliente e a capacidade do processo em atender aos
requisitos dos clientes. Podem ser aplicados para a empresa como um todo, para um processo
ou para uma rea. Devem ser baseados em pesquisa de opinio e no em achismos.
Podemos dividir os Indicadores da Qualidade em dois tipos: Indicadores da No Qualidade
e Indicadores da Qualidade.
Indicadores da No Qualidade
Total de Deficincias/Erros/Desperdcios
Total de Sadas (produtos/servios)
X 100
X 100
Indicadores da Qualidade
X 100
59
O resultado da aplicao desse indicador para um processo que produziu 2000 produtos,
dos quais 10 foram considerados defeituosos, igual a:
10
2000
X 100
1990
2000
Indicadores da No Qualidade
Nmero de atendimentos com atraso
Total de atendimentos
Nmero de produtos defeituosos
Total produzido
Nmero de pessoas no atendidas
Total da populao de pessoas necessitadas
60
X 100 = % de no atendimento
Indicadores da Qualidade
X 100 = % de soluo
X 100 = % de aproveitamento
A comparao dos ndices com os padres que vai indicar o estado dos processos.
A comparao do resultado obtido na medio de um indicador da qualidade, contra o
ndice-padro de aceitao definido para um determinado processo, chamada de Eficcia.
ndice da qualidade obtido
ndice da qualidade desejado
X 100 = %
61
Quadro Resumo
Indicadores da No Qualidade
Quantidade de erros, problemas, falhas, insatisfaes, desperdcios ...
Total produzido, entregue, vendido, oferecido ...
ou ...
Produtos/servios em desacordo com as necessidades dos clientes
Total de produtos/servios entregues ou prestados
ou ...
N de no atendimentos/de necessidades no atendidas
total de necessidades a atender
Indicadores da Qualidade
Quantidade de acertos
Total produzido, entregue, vendido, oferecido ...
ou ...
Produtos/servios de acordo com as necessidades dos clientes
Total de produtos/servios entregues ou prestados
ou ...
n de atendimentos/de necessidades atendidas
total de necessidades a atender
10 Indicadores de Produtividade
Dicas
O que so
Os Indicadores de Produtividade so ligados eficincia, esto dentro dos processos e
tratam da utilizao dos recursos para a gerao de produtos e servios. Medir o que se
passa, no interior dos processos e atividades, permite identificar problemas e,
consequentemente, preveni-los para que no tragam prejuzos aos clientes.
Para que servem
Os indicadores de produtividade so muito importantes, uma vez que permitem uma
avaliao precisa do esforo empregado para gerar os produtos e servios. Alm disso,
devem andar lado a lado com os de qualidade, formando, assim, o equilbrio necessrio ao
desempenho global da organizao.
62
Por exemplo: com uma classe de apenas cinco alunos, um professor teria condies de
conseguir oferecer servios de altssima qualidade seus alunos receberiam muito mais
ateno. A produtividade, entretanto, estaria comprometida: a proporo de um professor
para cinco alunos obrigaria a escola a contratar mais profissionais e aumentar seus custos
salariais. Por outro lado, um professor para cem alunos teria poucas condies de fazer um
bom trabalho. Embora a produtividade aumentasse violentamente, a qualidade do ensino
provavelmente cairia.
Observe, portanto, que deve ser dada igual importncia aos indicadores da qualidade e
da produtividade, de modo que, ao melhorar um deles, o outro tambm melhore. Deve-se
ter em mente que a crena de que a melhoria na qualidade reflete na produtividade
negativamente, como acontece com os pratos de uma balana, infundada. A verdadeira
melhoria da qualidade vai melhorar tambm a produtividade.
Frmula dos Indicadores da Produtividade
Total Produzido
Recursos Utilizados ou Disponveis
ou ...
Recursos Utilizados ou Disponveis
Total Produzido
Para quantificarmos a produtividade (interna organizao), devemos comparar o que
foi gerado com o que foi empregado de recursos para isso acontecer. O resultado indicar o
quanto est sendo consumido ou utilizado, para cada unidade, do que foi produzido,
entregue ou prestado.
Como vemos, ao contrrio dos resultados dos indicadores da qualidade que aparecem
na forma de percentual, os indicadores da produtividade so uma relao entre duas
unidades de medida diferentes, uma que quantifica os recursos consumidos ou utilizados
e outra que quantifica as sadas produzidas.
O ndice resultante de um indicador da produtividade no deve sair em forma de frao,
mas pelo resultado dessa diviso acompanhada da unidade de medida, por exemplo:
50.000 reais gastos
1.000 treinamentos realizados
63
Total de servidores
Custo total (R$)
Total de clientes atendidos
Total de clientes atendidos
Custo total (R$)
Total de produtos produzidos
Energia eltrica consumida
Receita total (R$)
= R$ de gasto/cliente atendido
= produtos produzidos/KWH
= R$ de receita/R$ gasto
ndice previsto
Recursos previstos/sadas
X 100 = % Eficincia
=
ndice obtido
64
Recursos utilizados/sadas
Logo, podemos considerar que, para uma mesma quantidade de sadas boas produzidas,
eficincia :
Recursos previstos
X 100
Recursos utilizados
Assim sendo, esse percentual poder ser maior ou menor que 100%.
Esse valor poder ser maior que 100% quando alguma melhoria no processo for
introduzida e o mesmo passar a consumir menos recursos que o previsto.
Por exemplo, um processo consumia 5 litros de gua por pea fabricada, com a
substituio dos equipamentos usados no processo, passou a gastar 4 litros, a eficincia na
utilizao do recurso gua passou a ser de 5/4 x 100 = 125%.
Quando isso ocorrer, os padres usados precisam ser revisados e novos padres,
estabelecidos de acordo com as mudanas ocorridas no processo.
A outra forma de clculo da eficincia, usada quando consideramos os ndices calculados
como sadas por recurso utilizado, a seguinte:
ndice obtido
Sadas/recursos utilizados
X 100 = % Eficincia
=
ndice previsto
sadas
Sadas/recursos previstos
Recursos previstos
sadas
Recursos previstos
X 100 =
X
Recursos utilizados
X 100 =
Recursos utilizados
Clculo de Eficincia
Eficincia a relao entre: o ndice de produtividade obtido e o ndice considerado
como padro. Dependendo de como os ndices foram definidos, ser igual a:
Recursos previstos/sadas
X 100
Recursos utilizados/sadas
Ou
Sadas/recursos utilizados
X 100
Sadas/recursos previstos
65
X 100
66
11 - Indicadores da Capacidade
O que so
Os Indicadores da Capacidade medem a capacidade de resposta de um processo por
meio da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo.
Os resultados do indicador da capacidade, juntamente com o da qualidade e da
produtividade, vo mostrar o quanto competitiva a organizao.
Bons ndices da qualidade e produtividade no garantiro uma fatia de mercado se, por
falta de capacidade, a organizao no puder atender aos clientes interessados em seu
produto ou servio em tempo considerado curto ou razovel, o que, a curto prazo, afetaria
diretamente o indicador da qualidade do processo.
Exemplos de Indicadores da Capacidade
67
13
69
listar
recursos;
listar
os processos importantes;
mapear
os processos;
realizar
padronizar
adequar
capacitar
funcionrios que atuam nos processos importantes, para que eles possam
elaborar os POP e acompanhar o desempenho dos ICQ;
gerenciar
Identificar o objetivo.
Identificar os produtos (ou servios).
Identificar o gerente.
Identificar os clientes (superior hierrquico, usurios e equipe).
Identificar as necessidades dos clientes.
Identificar as dimenses da qualidade relacionadas a cada necessidade
Definir os itens de controle da qualidade (ICQ).
Com o objetivo de aprimorar os produtos/servios, a unidade deve estabelecer com
relao a cada ICQ: frmula e prioridade dos ICQ, a situao atual do processo, metas e
prazos propostos.
Como fazer?
72
A Figura 3 mostra as possveis causas (IVQ) para o efeito ndice de insatisfao do cidado
(ICQ) com o atendimento no setor de arrecadao: mtodo de trabalho, funcionrio,
cidado, arranjo espacial (layout), material informativo e ambiente.
73
Modelo 1
74
Modelo 2
75
14
77
Quanto atualizao dos quadros de gesto vista, deve ter sua frequncia
determinada e seguida risca, pois, caso as informaes fiquem desatualizadas, eles
correro o risco de ficar sem valor, pois os colaboradores no mais se importaro com o
que tem escrito nos mesmos.
Existem diversas formas de se usar essa importante ferramenta de gesto, cabendo a
cada organizao a escolha da melhor forma, de acordo com suas caractersticas e com a
cultura organizacional.
78
15
79
trabalho e a esttica adequada para fixao de cartelas nos painis, a topografia ideal
(lay out);
80
81
82
83
16
Michael Eugene Porter (1947-) engenheiro mecnico e economista, que atua na Harvard Business
School nas reas de administrao e economia. O seu tema de estudos e pesquisas refere-se s
estratgias de competitividade no mundo empresarial. de sua autoria a definio das trs fontes
genricas de vantagens competitivas: diferenciao, baixo custo e focalizao em mercado especfico.
A sua obra mais expressiva The Competitive Advantage of Nation, em aluso ao conceito clssico de
vantagens competitivas de David Ricardo, onde amplia a sua anlise e prope a aplicao da lgica
das corporaes ao estudo das naes.
84
85
padro que encoraja [o uso dos] poderes de domnio eminente para promover o
desenvolvimento econmico e social, mas somente quando certos parmetros
forem atendidos. Parmetros, estes, que permitam aos cidados estarem
razoavelmente confiantes de que algum bem pblico geral ir advir do uso desse
poder extraordinrio, em detrimento dos direitos propriedade individual.
Nesse segundo conceito, tambm h trs caractersticas importantes, as quais o
diferenciam do primeiro: em primeiro lugar, o coletivo e no o individual que
atua por meio de algum tipo de processo poltico, torna-se o rbitro do valor; em
segundo lugar, o coletivo que faz a avaliao no percebido como a simples
soma das avaliaes vinculadas aos resultados por parte dos indivduos que o
constituem. Em vez disso, percebido como um tipo de rgo deliberativo, que
alcana um acordo coletivo acerca do que deveria ser feito e que domina os pontos
de vista dos indivduos; por ltimo, depende-se do coletivo para ajudar a focalizar
e produzir resultados que so importantes em um conjunto, tais como a prestao
de bens e servios pblicos e a realizao da justia, bem como a maximizao do
bem-estar material individual por meio de operaes de mercado.
Um terceiro conceito de valor pblico baseia-se em ideias dos conceitos anteriores:
ou seja, o valor pblico consiste de propsitos importantes que podem
incrementar o nvel de satisfao individual usufrudo pelos membros de uma
organizao poltica, que no necessariamente seriam alcanados por mercados
competitivos operando por si s, sendo que a organizao poltica atribuiu ao
governo a tarefa de ajud-la a alcan-los coletivamente para seu benefcio
individual. Nesse conceito, o governo est especialmente autorizado e requerido
a lidar com um conjunto particular de condies, nas quais os mercados no sero
eficazes para maximizar a soma de satisfaes individuais, tecnicamente factveis.
Essas incluem: 1) lidar com externalidades (cuja escolha de uma pessoa afeta o
bem-estar de outras, mas as outras no tm como registrar o fato junto primeira
pessoa e no tm como negociar o preo a ser pago de forma a compens-las por
um dano do qual no est ciente, ou que estariam dispostas a pagar para usufruir
de um benefcio do qual ainda no esto cientes) e 2) produzir bens coletivos
(dos quais os indivduos no podem ser facilmente impedidos de usufruir, mesmo
no tendo contribudo para a sua produo e quando a utilizao do bem por uma
pessoa no reduz a quantia do bem que est disponvel para os outros). Tais
circunstncias impedem o mercado de fazer o trabalho de permitir aos indivduos
trocar coisas que possuem com outras, de modo a agregar o mximo de bem-estar
individual (MOORE, 2007, p.170-171).
86
6. Ferramentas da Qualidade
A utilizao de metodologias de trabalho e a aplicao de ferramentas conhecidas de
todos na organizao, dentro da mesma filosofia, permitem uma maior rapidez e
transparncia nas comunicaes internas e a consequente agilizao na tomada de decises.
As ferramentas da qualidade no so uma inveno nova. Algumas delas j existem
desde a II Guerra Mundial e, combinadas a outras mais recentes, formam o atual conjunto
de que se dispe para o desenvolvimento de aes de melhoria.
comum classific-las em ferramentas estatsticas e no estatsticas. H quem as
subdivida em ferramentas gerenciais e estatsticas ou em antigas e novas ferramentas. H
quem selecione apenas sete. Essas so denominadas as sete ferramentas da qualidade.
As ferramentas conhecidas como as sete ferramentas da qualidade so estratificao,
folha de verificao, grfico de Pareto, diagrama de causa e efeito, histograma, diagrama
de disperso e grfico de controle.
As ferramentas no estatsticas, como o fluxograma, folhas de verificao, cartas de
tendncias etc., so relativamente simples e podem ser utilizadas tanto pelo nvel gerencial
quanto operacional da organizao. O uso dessas ferramentas exige pouco treinamento.
As ferramentas estatsticas, como o histograma, diagrama de Pareto, estratificao etc.,
so de complexidade mdia. Essas, em geral, so utilizadas pela gerncia intermediria e
por tcnicos, desde que sejam submetidos a treinamento especfico e tenham alguma
facilidade para trabalhar com dados numricos.
No h limites para a quantidade de ferramentas que podem ser utilizadas na anlise e
melhoria de processos. No entanto, para o uso eficaz de todas as ferramentas, necessrio
conhecimento e prtica.
87
Carta de tendncia
So representaes grficas de dados coletados em um determinado perodo para
identificar tendncias ou outros padres que ocorrem ao longo desse perodo.
So utilizadas para monitorar um sistema, a fim de se observar ao longo do tempo a
existncia de alteraes na mdia esperada.
A carta de tendncia, como qualquer outro grfico, deve ser usada para chamar ateno
a mudanas realmente vitais no sistema.
Por exemplo, quando monitoramos qualquer processo, esperado que encontremos
certa quantidade de pontos acima e abaixo da mdia. Porm, quando muitos pontos
aparecem em apenas um lado da mdia, isso indica um evento estatstico no usual e que
houve variao na mdia. Essas mudanas devem ser sempre investigadas. Se a causa da
variao favorvel, deve ser incorporada ao processo. Se no, deve ser eliminada.
88
Checklist de aderncia
Checklist (ou lista de verificao) um formulrio, previamente elaborado, para coleta
de opinies sobre o quanto pessoas ou organizaes conhecem, aceitam ou praticam as
aes, os princpios ou os comportamentos que esto sendo avaliados.
89
4Q1POC (5W2H)
uma tcnica de levantamento global recomendada para todas as etapas da anlise e
melhoria de processos. O nome da tcnica deriva-se de cinco perguntas em ingls. So
elas: Who, Where, Why, What, When, How much and How. Por isso, ela tambm conhecida
como 5W2H. Em portugus, 4Q1POC refere-se s perguntas Quem, O Que, Quando, Quanto,
Por que, Onde e Como. Essa tcnica pode ser utilizada tanto para a anlise de processos
quanto para o planejamento de melhorias. a forma mais simples do Plano de Ao.
Quem
O que feito?
O que consumido?
90
Quando
5 Por qus
uma tcnica de anlise que permite, por meio da formulao de uma nica pergunta,
Por qu, aprofundar o conhecimento sobre determinado assunto. Como se trata de uma
sequncia de perguntas ordenadas, de forma que a pergunta seguinte incida sempre sobre
a resposta dada questo anterior, a tendncia a identificao de uma grande variedade
de causas afins ao tema que est sendo questionado. Cabe observar que o nmero 5,
colocado no nome da tcnica, no impositivo, apenas sugere a reincidncia da pergunta
e o no conformismo com a primeira resposta.
91
Matriz GUT
uma matriz de priorizao de problemas a partir da anlise feita, considerando trs
critrios (Gravidade Urgncia Tendncia):
92
Votao de Pareto
uma tcnica de priorizao baseada no Princpio de Pareto dos poucos pontos vitais
e muitos pontos triviais, sendo, neste caso, utilizado o procedimento de votao.
Juran adaptou aos problemas da qualidade a teoria da desigualdade da distribuio de
renda desenvolvida pelo economista italiano Vilfredo Pareto. O princpio de Pareto
estabelece que, na maioria dos processos, uma pequena quantidade de causas (cerca de
20%) contribui de forma preponderante para a maior parte dos problemas (cerca de 80%),
e que uma grande quantidade de causas (cerca de 80%) contribui muito pouco para os
efeitos observados (cerca de 20%). Ao primeiro grupo de causas, ele chamou de pouco
vitais e ao segundo de muito triviais.
O procedimento utilizado consiste em que o coordenador, aps a gerao de uma srie
de ideias por um grupo, solicita que os participantes votem naquelas que consideram as
mais importantes, de acordo com as seguintes regras:
93
Diagrama de rvore
Relaciona o objetivo mais geral com passos de implementao prtica. Na sua verso
original japonesa, o diagrama da rvore utilizado para descrever os mtodos pelos quais
um propsito pode ser alcanado. Alm disso, utilizado tambm para explorar todas as
causas possveis de um problema, assemelhando-se ao diagrama de causa e efeito para
mapear caractersticas de um produto ou servio e para identificar atividades a serem
acompanhadas, tendo em vista um objetivo organizacional geral, como no exemplo prtico
apresentado na tela seguinte.
94
Diagrama de matriz
Apresenta graficamente o relacionamento entre dois ou mais elementos, tais como:
atividades de pessoas com funes, tarefas com tarefas, problemas com problemas,
problemas com causas e solues etc. As matrizes podem ter vrios formatos, dependendo
da quantidade de elementos a serem combinados.
95
Fluxograma
a representao esquemtica da sequncia (setas) das etapas (caixas) de um processo
e tem por objetivo ajudar a perceber sua lgica. O fluxograma serve para compreender e
melhorar o processo de trabalho, criar um procedimento-padro de operao e mostrar
como o trabalho deve ser feito.
utilizado tambm como ferramenta de comunicao, de compreenso, aprendizado e
auxlio memria. Essa ferramenta possibilita identificar instrues incompletas e serve
como roteiro de controle e padronizao. muito til na identificao e resoluo de
problemas e na operacionalizao, no controle e na melhoria de um processo.
Na construo de um fluxograma so utilizados smbolos variados, e os mais comuns so
os apresentados a seguir:
96
97
Estratificao
A estratificao consiste em dividir um conjunto de dados em grupos que possuem
caractersticas que os tornam peculiares, podendo agrup-los de diversas maneiras. Ela
ajuda na anlise dos casos cujos dados mascaram os fatos reais. Isso geralmente ocorre
quando os dados registrados provm de diferentes fontes, mas so tratados sem distino.
Permite tambm identificar fontes de variao, analisar dados, pesquisar oportunidades
de melhoria e avaliar de forma mais eficaz as situaes. Uma forma prtica de fazer
estratificao utilizar os 4M ou 5M ou 6M ou 7M.
98
Histograma
So grficos de barras construdos a partir de uma tabela de frequncia de determinadas
ocorrncias. O eixo horizontal apresenta os valores assumidos por uma varivel de interesse.
Subdivide-se o eixo horizontal em vrios pequenos intervalos, construindo-se para cada
um desses intervalos uma barra vertical.
Os histogramas, assim como os processos, podem ter as mais variadas formas, indicando
se o processo est estvel ou apresenta algum desvio. A construo de histogramas exige
alguns conhecimentos de estatstica que permitam, aps a coleta de dados, a determinao
da amplitude, do nmero, do intervalo e dos limites de classe e a preparao de uma tabela
de frequncia.
99
17
100
pressuposto de que para toda soluo h um custo associado, a soluo que se pretende
descobrir aquela que maximize os resultados, minimizando os custos envolvidos. H,
portanto, um ponto ideal para a soluo, em que se pode obter o maior benefcio para o
menor esforo, o que pode ser definido como deciso tima (BAZERMAN, 2004).
A construo do Masp como mtodo destinado a solucionar problemas dentro das
organizaes passou pela idealizao de um conceito, o ciclo PDCA, para incorporar um
conjunto de ideias inter-relacionadas que envolve a tomada de decises, a formulao e
comprovao de hipteses, a objetivao da anlise dos fenmenos, entre outros, o que
lhe confere um carter sistmico.
O Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (Masp) consiste em um conjunto de
procedimentos sistematicamente ordenados, baseado em fatos e dados, que visa
identificao e eliminao de problemas que afetam os processos, bem como
identificao e ao aproveitamento de oportunidades para a melhoria contnua.
O gerenciamento de processos organizacionais envolve tanto a aplicao do Masp como
a compreenso do ciclo PDCA (planejar, desenvolver, checar, agir corretivamente), estudado
anteriormente. Ambos os mtodos, assim como o uso de ferramentas, so teis no
gerenciamento da qualidade de processos. Entender a relao existente entre esses deve,
pois, ser considerada. Vejamos, a seguir, como essas metodologias se relacionam.
101
102
As oito etapas acima so subdivididas em passos (ver abaixo). A existncia desses passos
o que caracteriza o Masp e o distingue de outros mtodos menos estruturados de soluo
de problemas, como as Aes Corretivas, muito comumente usadas em organizaes
certificadas ISO 9001. Hosotani (1992) tambm descreve um mtodo estruturado, com 28
passos distribudos nas oito etapas. No Brasil, foi o mtodo de Kume (1992) que mais teve
aceitao, tornado popular por Campos (2004).
103
104
105
Etapa 4: Plano de Ao
Segundo Ishikawa (1986), a descoberta de anomalias, se no for seguida da adoo das
medidas saneadoras, ser algo intil. Assim, uma vez que as verdadeiras causas do problema
foram identificadas, ou pelo menos as causas mais relevantes entre vrias, as formas de
elimin-las devem, ento, ser encontradas (PARKER, 1995). Para Hosotani (1992), essa etapa
consiste em definir estratgias para eliminar as verdadeiras causas do problema
identificadas pela anlise e, ento, transformar essas estratgias em ao. Conforme a
complexidade do processo em que o problema se apresenta, possvel que possa existir
um conjunto de possveis solues. As aes que eliminam as causas devem, portanto, ser
priorizadas, pois somente elas podem evitar que o problema se repita novamente.
Passos da Etapa 4 - Plano de Ao
Elaborao da estratgia de ao
Elaborao do plano de ao
Negociao do plano de ao
Etapa 5: Ao
Na sequncia da elaborao do plano de ao, est o desenvolvimento das tarefas e
atividades previstas no plano. Essa etapa do Masp se inicia por meio da comunicao do
plano com as pessoas envolvidas, passa pela execuo propriamente dita, e termina com o
acompanhamento dessas aes para verificar se sua execuo foi feita de forma correta e
conforme planejado.
Passos da Etapa 5 - Ao
Divulgao e alinhamento
Execuo das aes
Acompanhamento das aes
Etapa 6: Verificao
A etapa 6 Verificao do Masp representa, sozinha, a fase de check do ciclo PDCA e
consiste na coleta de dados sobre as causas, sobre o efeito final (problema) e outros
aspectos, para analisar as variaes positivas e negativas, possibilitando concluir pela
efetividade ou no das aes de melhoria (contramedidas). nessa etapa que se verifica se
as expectativas foram satisfeitas, possibilitando aumento da autoestima, crescimento
pessoal e a descoberta do prazer e excitao que a soluo de problemas pode proporcionar
s pessoas (HOSOTANI, 1992). Parker (1995) observa que nenhum problema pode ser
considerado resolvido at que as aes estejam completamente implantadas, elas estejam
sob controle e apresentem uma melhoria em performance. Assim, o monitoramento e
medio da efetividade da soluo implantada so essenciais por um perodo de tempo,
para que haja confiana na soluo adotada. Hosotani (1992) tambm enfatiza esse ponto
ao afirmar que os resultados devem ser medidos em termos numricos, comparados com
os valores definidos e analisados usando ferramentas da qualidade para ver se as melhorias
prescritas foram ou no atingidas.
106
107
Fase 2 Identificao
Atividade 01: Identificao do Contexto Institucional do Processo
108
mapa de atividades;
fluxograma detalhado do processo.
Fase 3 Anlise
Atividade 1: Identificao e Priorizao dos Problemas
definio das possveis solues e respectivas alternativas, com descrio das vantagens
e desvantagens;
109
elaborao de relatrio.
110
Referncias Bibliogrficas
A LBRECHT, Karl e BRADFORD, Lawrence J. Servios com Qualidade: A Vantagem Competitiva. So Paulo:
Makron Books, 1992.
A LBUQUERQUE, Alan e Paulo Rocha. Sincronismo Organizacional. So Paulo: Saraiva, 2006.
A NSOFF, H. Igor., MCD ONNELL, E. J. Implantando a administrao estratgica. 2 ed. So Paulo: Atlas,
1993.
A SSUNO, M.A. & MENDES, P.J.V. Mudana e Gesto de Processo em Organizao Pblica Painel:
Gesto Estratgica para Excelncia Organizacional de rgos Pblicos. V CONGRESSO
INTERNACIONAL DO CLAD. S to Domingo. Repblica Dominicana, 24-27 Out 2000.
B ERTALANFFY, Ludwig Von. Teoria Geral dos Sistemas. Traduo de Francisco M. Guimares. 3 Ed.
Petrpolis: Vozes, 1977.
B RASIL . Guia D simplificao. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de
Gesto Braslia: MPOG/SEGES, 2005.
BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Gesto. Programa Nacional
de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA; Instrumento Para Avaliao da Gesto
Pblica Ciclo 2008-2009 Braslia: MP, GESPBLICA, SEGES, Verso 2/2008.
B ROCKA, Bruce. Gerenciamento da qualidade. So Paulo: Makron Books, 1994. Traduo e reviso
tcnica Valdnio Ortiz de Sousa.
C AMILO, Ronald Darwich. Modelagem dinmica da gesto: passos para a excelncia e resultados
superiores. Belo Horizonte: Instituto Qualidade Minas, 2003.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japons). 8. ed. Belo Horizonte:
Bloch Editora, 2004.
C AMPOS , Vicente Falconi. TQC: gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte:
UFMG e Fundao Cristiano Ottoni. 3.ed. Rio de Janeiro. Bloch, 1994.
BUSINESS PROCESS MANAGEMENT. Common Body of Knowledge.
CBOK_v2.0_Portuguese_Edition_Thrid_Release_Look_Inside. www.abpmpbr.org
C HIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 4.ed. So Paulo: Makron Books,
1993.
D EMING, William Edwards. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de Janeiro: MarquesSaraiva, 1990.
ENAP , Apostila de Apoio ao Treinamento On-line Elaborao de Indicadores de Desempenho
Institucional, 2001.
D E SORDI, Jos Osvaldo. Gesto por processos: uma abordagem da moderna administrao. 2ed.
So Paulo: Saraiva, 2008.
GONALVES, Jos Ernesto Lima. As empresas so grandes colees de processos. RAE - Revista de
Administrao de Empresas, v. 40, n. 1, jan./mar. p. 6 a 19. 2000.
GONALVES, Jos Ernesto Lima. Processo, que processo? RAE - Revista de Administrao de Empresas,
v. 40, n. 4, out./dez. p. 8 a 19.2000.
K OTLER, Philip. Armstrong, Gary. Princpios de Marketing. Rio de Janeiro: Editora PHP, 1998.
LAVORENTI , Mrio Srgio. O tombamento da gesto empresarial por meio da gesto por processos.
Paper Gauss Consulting Group. Disponvel em: www.gausconsulting.com.br, 2012.
LIMA , Emanuel Edwan de. Artigo Gesto Vista. Disponvel em: http://ogerente.com.br Visitado
em 14/01/2013.
111
LIMA , Paulo Daniel Barreto. Excelncia em gesto pblica: a trajetria e a estratgia do gespblica.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
M ARANHO, Mauriti e MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O processo nosso de cada dia: modelagem de
processos de trabalho. Rio de Janeiro : Qualitymark Editora, 2004.
MATIAS, Maria Sonalba Linhares Leito. Dissertao: Uma anlise crtica das competncias da ANATEL
para execuo da sua misso institucional. Braslia. Fundao Getulio Vargas, 2002.
M OORE, Mark H. Criando Valor Pblico: Gesto Estratgica no Governo. Rio de Janeiro: Uniletras;
Braslia: ENAP, 2002.
M OORE, Mark H. Texto: Criando valor pblico por meio de parcerias pblico-privadas. Revista do
Servio Pblico. Braslia, 58 (2): 151-179, abr./jun. 2007.
PAVANI JNIOR, Orlando e Rafael Scucuglia. Mapeamento e Gesto por Processos BPM. Gesto
orientada entrega por meio de objetos. Metodologia Gauss /Orlando Pavani Jnior e Rafael
Scucuglia. So Paulo: M.Books do Brasil Editora Ltda, 2011.
PORTER , Michael F. Vantagem competitiva. Editora Campus, 1989.
S IQUEIRA, Mirlene Maria Matias. Medidas do comportamento Organizacional ferramentas de
diagnstico e gesto. Porto Alegre Armed, 2008.
S HOLTES, Peter. Times da Qualidade como usar equipes para melhorar a qualidade. Traduo de
Elenice Mazzilli, Lucia Faria Silva, Associao Alumni Rio de Janeiro: Qualitymark Ed. , 1992.
TACHIZAWA, Takeshy & SCAICO, Oswaldo. Organizao flexvel: qualidade na gesto por processos.
So Paulo: Atlas, 1997.
TENRIO, Fernando G. Flexibilizao Organizacional. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2000.
W OOD JR. Thomaz. Mudana organizacional: aprofundando temas atuais em administrao de
empresas. Thomaz Wood Jr. (coordenador) e vrios autores. So Paulo: Atlas, 1995.
HOSOTANI, Katsuya. The QC problem solving approach: solving workspace problems the japanese
way. Tokio: 3A Corporation, 1992.
I NDG . Instituto de Desenvolvimento Gerencial. Disponvel em: http://www.indg.com.br/info/
glossario/glossario.asp?m. Acessado em: 23/02/2007.
ISHIKAWA, Kaoru. TQC Total Quality Control: estratgia e administrao da qualidade. Trad. Mrio
Nishimura. So Paulo: IMC, 1986.
JURAN, J. M. Juran na liderana pela qualidade: um guia para executivos. So Paulo: Pioneira,
1990.
K UME, Hitoshi. The QC Story. In: _______. Statistical methods for quality improvement. Tokyo: 3A
Corporation, 1992. p. 191-206.
NICKOLS, Fred. Choosing the right problem solving approach. Distance Consulting, 2004. Disponvel
em: http://home.att.net/~nickols/articles.htm. Acessado em: 12 de maio de 2007.
ORIBE, Claudemir Y. Quem resolve problemas aprende? A contribuio do mtodo de anlise e soluo
de problemas para a aprendizagem organizacional. 2008. 168 f. Dissertao (mestrado) Pontifcia
Universidade Catlica de Minas Gerais, Programa de Ps-Graduao em Administrao. Belo
Horizonte.
PARKER , Graham W. Structured Problem Solving: A Parsec Guide. Hampshire: Gower, 1995.
Q UALYPRO . Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas MASP. Material Didtico Contagem:
Qualypro, 2008.
S IMON, H. A. Comportamento administrativo: estudo dos processos decisrios nas organizaes
administrativas. Trad. Aluzio Loureiro Neto. So Paulo: FGV, 1965. Trabalho original publicado
em 1947.
S MITH, Gerard F. Too many types of quality problems. Quality Progress. April/2000. p. 43-49.
112
113