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ANLISE DA EFICCIA DE FERRAMENTAS PARA

A MELHORIA E CONTROLE DE PROCESSOS EM


UMA INDSTRIA
MAURICIO SIMCHAK
leticia.martins@cesuca.edu.br
FACULDADE INEDI - CESUCA
LETCIA MARTINS DE MARTINS
leticia.martins@cesuca.edu.br
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL - UFRGS
RICARDO MUNIZ MUCCILLO DA SILVA
adm.coord@cesuca.edu.br
FACULDADE INEDI - CESUCA
EVALDO REIS FURTADO JUNIOR
coord.comex@cesuca.edu.br
FACULDADE INEDI - CESUCA
Resumo: ESTE ARTIGO FOI DESENVOLVIDO COM A FINALIDADE DE
EVIDENCIAR A IMPORTNCIA DA UTILIZAO DE FERRAMENTAS DE
CONTROLE E MELHORIA DE PROCESSO E SUA RELEVNCIA PARA O
DESENVOLVIMENTO DOS PROCESSOS. O DESENVOLVIMENTO DO
ESTUDO SE DEU EM UMA EMPREESA MULTINACIONAL LOCALIZADA
NA REGIO DA GRANDE PORTO ALEGRE. O MTODO DE PESQUISA
UTILIZADO FOI O DE PESQUISA QUANTITATIVA E EXPLORATRIA. UM
ESTUDO DE CASO, CONSIDERANDO DADOS HISTRICOS E
OBSERVAO PARTICIPANTE. A REALIZAO DESTE ESTUDO
EVIDENCIA A EFICINCIA DE FERRAMENTAS SIMPLES, QUE QUANDO
BEM UTILIZADAS, GERAM EXCELENTES RESULTADOS CONSIDERANDO
QUE ESTAS FERRAMENTAS SO DE FCIL COMPREENSO POR TODOS
ENVOLVIDOS NO PROCESSO. DESTA FORMA O PRESENTE ESTUDO
DEMONSTRA UMA IMPORTANTE OPO DE FERRAMENTAS DE
MELHORIA, A BAIXO CUSTO, VISANDO ATENDER AS NECESSIDADES DE
DESENVOLVIMENTO DAS EMPRESAS DA REGIO.
Palavras-chaves: MELHORIA DE
QUALIDADE

PROCESSOS;

CONTROLE

DA

PRODUO;

XVIII SIMPSIO DE ENGENHARIA DE PRODUO

Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos

Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de novembro de 2011

EFFECTIVENESS OF TOOLS TO IMPROVE


AND PROCESS CONTROL IN AN INDUSTRY
Abstract: THE AIM OF THIS WORK WAS HIGHLIGHT THE IMPORTANCE OF USING
CONTROL TOOLS AND PROCESS IMPROVEMENT AND ITS RELEVANCE
TO DEVELOPMENT PROCESSES. THE DEVELOPMENT OF THE STUDY
TOOK PLACE IN A MULTINATIONAL COMPANY BASED IN PORTO
ALEGRE. THE RESEAARCH METHOD USED WAS EXPLORATORY AND
QUANTITATIVE RESEARCH. A CASE STUDY CONSIDERING HISTORICAL
DATA AND PARTICIPANT OBSERVATION WAS DEVELOPED. THIS STUDY
DEMONSTRATES THE EFFICIENCY OF SIMPLE TOOLS THAT WHEN
USED PROPERLY, GENERATE EXCELLENT RESULTS CONSIDERING
THAT THESE TOOLS ARE EASILY UNDERSTOOD BY ALL INVOLVED.
THUS THIS STUDY DEMONSTRATES AN IMPORTANT OPTION FOR
ENHANCING TOOLS AT LOW COST, TO MEET THE DEVELOPMENT
NEEDS OF COMPANIES IN THE REGION.
Keyword: PROCESS IMPROVEMENT; PRODUCTION CONTROL; QUALITY

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INTRODUO

A evoluo da competitividade tem levado as empresas busca constante do


desenvolvimento de seus processos administrativos e de produo, visando sustentabilidade e
crescimento. O foco em sustentabilidade e crescimento baseia-se principalmente na reduo
de custos como fator chave de sucesso, buscando entregar a seus consumidores produtos com
excelente qualidade a custos razoveis. Quanto rea de produo, h necessidade de ser
estipulado e avaliado objetivos gerais e especficos de desempenho, mesurando sua
contribuio s aspiraes estratgicas da empresa. Conforme Slack et al (2008, p.69), cinco
so os objetivos operacionais de operaes, a saber: Qualidade, Rapidez, Confiabilidade,
Flexibilidade e Custos. A reduo do custo de produo composta pela reduo do custo de
operao e tambm pela reduo do capital investido em aprimoramento do processo, ambos
esto relacionados s ineficincias dos processos, pessoas e mquinas. Assim, eliminao
destas ineficincias passa por uma reviso criteriosa do status atual dos processos da empresa
e pela identificao das possveis melhorias e solues.
Com o objetivo de auxiliar neste diagnstico e na melhoria dos processos, possvel
destacar a existncia de uma srie de ferramentas de melhoria baseadas em diversas tcnicas.
Cabe s empresas determinar quais ferramentas devem ser utilizadas e identificar quais so os
pontos prioritrios de melhoria bem como os resultados esperados com cada ferramenta.
importante salientar, que a empresa onde foi realizado este estudo, em sua busca
incessante da manuteno e da ampliao de sua posio no mercado, analisa constantemente
seus processos em busca de oportunidades de desenvolvimento.
Em uma destas anlises, a liderana da empresa em estudo identificou uma
significativa diferena de desempenho entre suas linhas de produo e a fim de entender
melhor o que estava acontecendo iniciou um processo de investigao aprofundada das
possveis causas de tais diferenas. Para a anlise em questo, a empresa fez uso de diversas
ferramentas de anlise e diagnstico em busca de entender os motivos geradores de tal
desempenho, inferior s demais linhas.
Aps ter um diagnstico das possveis causas da baixa eficincia do processo, foi
necessrio decidir qual seria a estratgia de soluo dos problemas diagnosticados. Para evitar
investimentos desnecessrios a empresa optou por implantar no processo com deficincia,
algumas ferramentas de melhoria bem como traar as metas esperadas a partir de tal
implantao.
O caminho percorrido pela empresa desde a identificao do problema, entendimento
das causas, definio de solues, implantao destas solues e controle do processo torna-se
apropriado para uma pesquisa visto o resultado positivo obtido ao final deste processo.
Visando entender a implantao das ferramentas mencionadas se origina este estudo, atravs
do qual se busca verificar a eficcia das ferramentas implantadas nas clulas de produo em
estudo.
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REFERENCIAL TERICO

O estudo evidencia a aplicao das ferramentas de melhoria e controle de processo,


como fundamentais para o gerenciamento de processos bem como sua importncia para
tomada de deciso.
2.1 Padres de Desempenho
Segundo Slack et al (2002, p. 592), aps uma operao ter medido seu desempenho,
precisa realizar um julgamento se seu desempenho bom, mau ou indiferente. Existem varias

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formas de fazer este julgamento, elas envolvem formas de comparar os resultados atuais
obtidos com algum tipo de padro. Os quatro tipos mais utilizados so:
Padres histricos, segundo Corra (2007, p. 287) compara-se o desempenho atual
com desempenhos passados para avaliar tendncias. Entretanto padres histricos no do
indicao de se o desempenho considerado satisfatrio. A sugesto de meta para este tipo de
indicador , por exemplo, superar o desempenho do perodo passado em 10%. Segundo
Heizer e Render (2001, p. 502) os padres histricos so possuem a vantagem de serem de
fcil obteno e relativamente barata.
Padres de desempenho Meta, segundo Slack et al (2002, p. 593) so aqueles
estabelecidos arbitrariamente para refletir algum nvel de desempenho visto como adequado
ou razovel.
Padres de desempenho da concorrncia, segundo Slack et al (2002, p. 593)
comparam o desempenho atingido pela produo com os obtidos por uma ou mais empresas
concorrentes.
Padres de desempenho Absolutos, conforme Corra (2007, p. 291) consiste em
estabelecer metas absolutas (muitas vezes impossveis de atingir) como zero defeitos ou
tamanho de lote unitrio. Permite a comparao do desempenho da operao em relao ao
ideal terico que deve ser perseguido.
2.2 Medidas de desempenho
Segundo Davis (2003, p. 329) um fator chave de sucesso das organizaes sua
capacidade de medir seu desempenho. Tal informao em uma base temporal continua,
fornece aos gerentes dados que iro permitir que se verifique se as metas ou padres foram
alcanados.
Conforme Slack et al (2002, p. 590), medida de desempenho o processo
quantificar ao, no qual medida significa o processo de quantificao, e o desempenho
produo presumido como derivado de aes tomadas por sua administrao.
desempenho aqui definido como o grau em que a produo preenche os cinco objetivos
desempenho, de modo a atender seus clientes.

de
da
O
de

Corra (2007, p. 301), ainda afirma que a medida de desempenho pode ser definida
como as mtricas usadas para quantificar a eficincia e eficcia de aes. E um sistema de
medio de desempenho pode ser definido como um conjunto coerente de mtricas usadas
para quantificar a eficincia e a eficcia das aes.
Segundo Corra (2007, p. 303) as mtricas adotadas para avaliao de desempenho de
uma organizao devem estar alinhadas com sua estratgia, isso se d atravs da definio de
mtricas que sejam coerentes com as prioridades da operao.
2.3 Ferramentas de Melhoria de Processo
Shingo (1996, p. 41) explica que no segundo estgio da melhoria do processo o
importante : Como a fabricao deste produto pode ser melhorada? As melhorias relativas
tecnologia de produo envolvem fatores baseados na Engenharia de Produo, focando o
desenvolvimento do processo de fabricao.
Segundo Slack et al (2002, p. 611) diversas so as tcnicas que podem ser aplicadas ao
processo com objetivo de gerar melhoria, tcnicas estas denominadas ferramentas de
melhoria. Toda e qualquer tcnica que seja capaz de gerar algum tipo de melhora ao
processo pode ser considerada como ferramenta de melhoria, mas preciso entender o
racional de cada ferramenta, se ela aplicvel ao problema em questo.
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Conforme Corra (2007, p. 310) ferramentas no resolvem problemas nem melhoram


situaes, quem faz isto so as pessoas. Ferramentas apiam e auxiliam pessoas na tomada de
decises que resolvero problemas ou iro melhorar situaes.
As sete ferramentas mencionadas por Ishikawa so: Diagramas de processo, anlise de
pareto, diagramas de causa e efeito, diagramas de correlao, histogramas, cartas de controle
de processo, folhas de verificao.
A fim de maximizar o resultado de tais ferramentas torna-se fundamental aprofundar
seu entendimento, a seguir sero apresentadas algumas das mais utilizadas ferramentas de
melhoria da qualidade e processo.
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MTODO

Os dados da empresa em questo foram coletados atravs de relatrios de dados


secundrios sobre duas clulas de trabalho. Os dados secundrios apresentam algumas
vantagens com relao aos demais procedimentos de coleta, como por exemplo: so fontes de
dados baratas (visto que j esto coletados) e geralmente so dados de acesso rpido e fcil
com um tempo de coleta relativamente curto.
No diferente dos demais procedimentos h certos requisitos a serem seguidos na
utilizao destes dados, visando manter a confiabilidade do problema de pesquisa como um
todo. Assim cuidados com o tamanho da amostra e o ndice de respostas validade dos dados
so parmetros importantes. Como desvantagem deste procedimento indica-se a falta de
exatido, a desatualizao e outros problemas advindos da metodologia de coleta aplicada.
Como fontes de dados secundrios foram utilizadas levantamentos de dados da
empresa e relatrios de produtividade, volume de produo, lista de paradas dos
equipamentos e relatrios de qualidade. Os fenmenos estudados pela estatstica so
fenmenos cujo resultado, mesmo em condies normais de experimentao, varia de uma
observao para outra. (FONSECA, 1996, p. 15)
Segundo Fonseca (1996, p. 198) trata-se de uma tcnica para fazer inferncia
estatstica. Uma suposio quanto ao valor de um parmetro populacional, ou quanto
natureza da distribuio de probabilidade de uma varivel populacional.
uma regra de deciso para aceitar ou rejeitar uma hiptese estatstica com base nos
elementos amostrais. (FONSECA, 1996, p. 199).
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ESTUDO DE CASO

Este captulo apresenta o estudo de caso da aplicao das ferramentas de melhoria e


controle de processos, sua implantao e os resultados por elas obtidos. Portanto,
implantao dos controles apresentados neste estudo originou-se na anlise dos dados
histricos de desempenho e qualidade de duas clulas de produo.
Nesta anlise se constatou instabilidade na produtividade, acompanhada de oscilaes
na qualidade do produto final. Tal instabilidade colocava em risco a lucratividade do negcio
visto que a unidade fabril na qual se localizam as clulas de produo em estudo tem como
caracterstica principal a produo por capacidade e mo de obra constante.
Estas caractersticas fazem parte da estratgia de produo da empresa no Brasil. A
empresa possui duas fbricas no pas, localizadas nos estados de Minas Gerais e Rio Grande
do Sul, a fbrica de MG tem como caracterstica principal a produo de pequenos lotes, mas
tambm completa a demanda de mercado que a fbrica RS no for capaz de suprir.
Por sua vez, a fbrica RS opera em capacidade plena focada nas marcas de grande
volume evitando perdas de produo por trocas de setup, testes e outros. A estratgia de
produo foi definida considerando, principalmente, o incentivo fiscal obtido pela empresa

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mediante negociao com o governo estadual no momento da definio do local de instalao


da fbrica.
Considerando que o produto fabricado por esta empresa opera com margem de
impostos em torno de 75%, qualquer incentivo por menor que for se torna extremamente
significativo para o negcio.
Sendo assim, ao analisar a desempenho das clulas de produo e constatar a
instabilidade torna-se inevitvel o questionamento a cerca dos resultados e da possibilidade
de estabilizao do processo com desempenho similar aos picos de alta produtividade.
A seguir o grfico de anlise da produtividade do processo:

Figura 1: Anlise de Produtividade Clulas 1 e 2


Fonte: Empresa, 2010

A Figura 1 retrata a produtividade das clulas 1 e 2, estas possuem equipamentos de


produo idnticos, percebe-se a instabilidade de produtividade com a existncia de grandes
picos e vales, demonstrando que o processo capaz de atingir alto desempenho, mas no
consegue mant-la.
Pode-se observar tambm a diferena de produtividade entre as clulas, onde a Clula
1 mais constante e possui melhor mdia em relao Clula 2.

Figura 2: Anlise de Produtividade Mdia das Clulas 1 e 2


Fonte: Empresa, 2010

A Figura 2 representa a mdia de produtividade obtida pelas clulas em conjunto, a


linha superior vermelha representa o target (objetivo) de produtividade das clulas. Constatase que ao analisar quatro anos e meio de histrico, em apenas oito meses o target foi
alcanado, demonstrando a capacidade e a instabilidade do processo.
A partir destas anlises nasce o desafio que objetiva elevar a produtividade e garantir a
sustentabilidade do resultado das clulas de produo 1 e 2.
O desafio de estabilizar este processo nos picos de alta desempenho foi conduzido em
regime de projeto. Este projeto recebeu o nome de Projeto X (nome do grupo de
equipamentos da clula de produo) e contou com minucioso planejamento iniciando pelo

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mapeamento do processo. A etapa de mapeamento dedicou-se a identificar as fragilidades do


processo gerando um relatrio de pontos crticos.
A seguir os principais pontos analisados:

Manuteno de equipamentos: foram identificadas falhas no processo de


planejamento e execuo das manutenes preventivas.
Equipamentos: A avaliao dos equipamentos identificou falha em algumas
funcionalidades que deveriam ser recuperadas em regime de emergncia,
porm estas demandavam altos custos.
Controles: Os controles existentes focavam apenas o resultado final de
desempenho do processo, dificultado a identificao dos pontos que
necessitavam de melhoria.
Cultura: Durante o mapeamento foi identificada a cultura de solues
temporrias, ou seja, as solues de problemas eram somente de curto prazo
comprometendo a condio futura de operao, inviabilizando a estabilidade
do processo.
Mo de obra: identificada a necessidade de uniformizar o conhecimento entre
os integrantes da equipe, bem como resgatar a motivao do time para o novo
desafio que estava sendo proposto.

4.1 O plano de implantao


De posse do diagnstico obtido atravs do mapeamento do processo, elaborou-se o
planejamento estratgico do projeto, representado pela figura a seguir.

Figura 3: Planejamento Estratgico do Projeto MFX2


Fonte: Empresa, 2010

Segundo Oliveira (2007, p. 237) aps o estabelecimento dos objetivos, desafios,


estratgias e metas, o ltimo passo da elaborao do planejamento estratgico corresponde
identificao, estruturao e posterior administrao dos projetos necessrios ao
desenvolvimento do planejamento estratgico proposto.
O planejamento estratgico do projeto objetivou o desenvolvimento da cultura focada
em estabilidade e sustentabilidade atravs do treinamento como forma de desenvolver o
conhecimento e habilidades dos colaboradores quanto manuteno, pessoas (atitude),
equipamentos e controles.
O processo de manuteno das clulas de produo foi analisado detalhadamente,
verificando os planos de manuteno, o treinamento das pessoas envolvidas na manuteno, o

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uso de ferramentas de trabalho adequadas e a qualidade do planejamento das atividades de


manuteno preventiva.
Adotou-se a manuteno preventiva como estratgia de conservao dos
equipamentos, onde conforme plano de manuteno realiza-se tarefas preventivas no
equipamento a fim de garantir sua operao plena capacidade. Tambm, foram identificadas
algumas oportunidade de melhoria neste processo, e estas foram endereadas aos responsveis
pela manuteno da fbrica.
A fim de acompanhar a evoluo deste processo foram criados alguns indicadores
conforme descritos a seguir.
O indicador de produtividade do dia de manuteno avalia a produtividade do
equipamento no dia manuteno. Atravs deste conseguimos identificar se ocorreu alguma
falha na execuo ou planejamento da manuteno, analisando a qualidade do servio, bem
como o tempo de execuo do mesmo.
Criou-se tambm o controle da capacidade de realizao dos planos de manuteno.
Este controle serve para verificar o acumulo de tarefas, ou seja, a capacidade de atendimento
ao plano pela equipe de manuteno.
Notou-se tambm uma tendncia de queda de produtividade nos dias aps a
manuteno, para acompanhar esta tendncia criou-se o indicador de produtividade Pr x Ps
Manuteno. Este indicador compara a produtividade mdia dos 3 dias antes da manuteno
com a mdia dos 3 dias aps a manuteno. A mdia ps, teoricamente, deveria ser sempre
maior do que a mdia pr, pois o principal objetivo de qualquer manuteno garantir a plena
funcionalidade e produtividade do equipamento.
Ainda, a fim de garantir o controle da manuteno e seus efeitos no processo
produtivo, adotou-se o procedimento de registro das falhas dos equipamentos, podendo
relacion-las aos planos de manuteno e adequando-os quando necessrio.
A integridade do equipamento de produo no assegurada apenas pelos planos de
manuteno, necessrio tambm que a equipe envolvida na operao esteja atenta aos
mnimos detalhes e sinalize qualquer problema.
Assim foram identificados alguns pontos de desenvolvimento quanto a controle dos
equipamentos. A equipe de manuteno focada na integridade interna das mquinas, o que
necessariamente no significa boa produtividade e qualidade.
Neste aspecto que surge o papel da equipe tcnica de produo, responsvel por
manter a funcionalidade do formato 1 do equipamento. Sendo necessrio um apurado
controle dos nveis de desgaste do formato, e um mapeamento das influncias destes
desgastes quanto qualidade/produtividade. Este mapa deu origem a uma tabela onde
contavam as prioridades de aquisio, compondo assim uma lista de prioridades de compras
conforme a influncia gerada no processo e tambm respeitando os recursos financeiros
disponveis para execuo do reparo.
4.2 As ferramentas utilizadas
A definio das ferramentas a serem aplicadas para melhoria e controle do processo
teve como premissa o uso de ferramentas simples de fcil compreenso e alimentao de
dados, as ferramentas no deveriam gerar grande carga de preparao de informaes.
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Formato: Peas que possuem contato direto com o produto, so especficas para cada produto de acordo com as
dimenses do mesmo.
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A empresa possui um sistema de coleta de dados automatizado que capta informaes


online dos equipamentos armazenando estas em grandes bancos de dados sendo possvel
consult-las atravs de rpidos relatrios. A partir destes relatrios foram gerados os grficos
de anlise das principais causas de ineficincia do processo.
Segundo Oliveira (2007, p. 256) controle uma funo do processo administrativo
que, por comparao com padres procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das
aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de deciso visando corrigir ou reforar o
desempenho das funes do processo.
A funo final do processo de controle a informao. Portanto, o executivo deve
procurar estabelecer um sistema de informaes que permita constante e efetiva avaliao dos
objetivos, desafios, metas, estratgias e projetos. Antes de iniciar o controle e avaliao dos
itens do planejamento estratgico deve-se estar atento a determinados aspectos de motivao,
capacitao, informao e tempo afirma Oliveira (2007, p. 257).
Monitorar a qualidade dos controles utilizados no projeto tornou-se um grande desafio.
Para garantir a evoluo continua os controles precisam acompanhar o nvel de evoluo
atingida pelo processo, a fim de garantir esta evoluo, assim foi definida uma rotina de
avaliao dos controles onde a estabilidade do processo foi considerada como obsolescncia
dos controles despertando a necessidade de uma nova abordagem dos problemas.
Esta nova abordagem identificada atravs da aplicao do ciclo PDCA, garantindo a
evoluo continua do processo e controles.
Anlise da evoluo de paradas quanto freqncia. Verifica, em relao s semanas
anteriores, a evoluo das paradas contidas no grfico quanto freqncia.
Quando ao analisar as parada ao longo do tempo percebe-se certa estabilidade, atravs
do PDCA surge idia de comparar os nveis de paradas entre os equipamentos, ento foi
criado o grfico comparativo entre mquinas, no qual o tempo ou freqncia desta parada
comprado com os nveis das demais mquinas.
Aps utilizar os grficos acima citados por algum tempo, foi criado um grfico com
indicao dos nveis aceitveis de paradas por equipamentos, demonstrando assim o nvel
aceitvel de parada para o processo. Desta forma, foca-se o trabalho apenas no que esta fora
do nvel aceitvel ou fora de controle.
Grfico de acompanhamento de custo, contemplando montante orado e o montante
gasto por ms bem como o custo de manuteno por unidade produzida.
Segundo (2010, p. 98) o desempenho dos empregados reflete principalmente, os
objetivos de eficincia da organizao, mas os objetivos de adeso tambm so importantes
para abordagem diagnstica. Uma boa medida dos objetivos de adeso a satisfao dos
empregados no trabalho e seu comprometimento com a organizao. Um moral baixo entre os
colaboradores pode significar problemas comportamentais no futuro, e por isso acompanhar
as atitudes deles tambm tem sua validade em relao eficincia.
Para monitorar a evoluo das pessoas, principalmente quanto atitude, criou-se um
Road Map comportamental focado na apropriao da equipe quanto s atividades primrias e
de apoio ao processo. A coordenao do projeto construiu uma tabela de avaliao das
atividades consideradas estratgicas para o desenvolvimento da equipe, descrevendo
diferentes nveis de maturidade quanto a estas atividades e ao mesmo tempo demonstrando o
que era esperado da equipe atravs do descritivo da pontuao mxima de cada atividade.
A seguir o quadro utilizado para avaliao do road map.

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Controle

Verifica-se a
existncia de
planilhas de
controle, porm
com indicadores
desatualizados,
alm de no
divulgada e
utilizada pela
equipe.

Atitude

Equipe reativa
necessita de
interveno
externa. Aes
temporrias
(gambiarra).

Manuteno

Planos
desatualizados,
freqente correo
de desvios em
produo.

Conhecimento

Quadro 1: Tabela para Avaliao do Road Map.


Nvel 1
Nvel 2

Parte da equipe
treinada
formalmente e sem
habilidade para
resolver os
problemas de
mquina.

Nvel 3

Nvel 4
Verifica-se a
existncia de
planilhas de
controle, com
indicadores
atualizados por
membros da MF,
amplamente
divulgados e
utilizados pela
equipe, porm
com baixo nvel de
cobrana.

Nvel 5
Verifica-se a
existncia de
Verifica-se a
Verifica-se a
planilhas de controle,
existncia de
existncia de
com indicadores
planilhas de
planilhas de
atualizados por
controle, porm
controle, com
membros a MF,
com indicadores
indicadores
amplamente
atualizados por
atualizados por
divulgada e utilizada
agentes externos a membros da MF,
pela equipe, com alto
MF, porm no
porm no
nvel de cobrana e
utilizadas pela
utilizadas pela
gerao de solues
equipe.
equipe.
definitivas e
melhorias.
Equipe pr-ativa,
Equipe reativa no
atitude preventiva e
Equipe pr-ativa,
necessita de
Equipe pr-ativa
desenvolvimento de
porm sem
interveno externa.
com cobrana entre melhorias com alto
cobrana entre os
Aes geradas so
os membros da MF. nvel de cobrana e
membros da equipe.
temporrias
Aes preventivas. apropriao de
Aes corretivas
(gambiarra).
problemas pelos
membros da MF
Planos eficazes com
Planos eficazes
realizao total da
com realizao total
demanda, utilizando
Planos
Planos eficazes,
da demanda e
ferramentas de RCM
desatualizados, com porm com falhas
planejamento
e preditiva,
baixa eficcia, e
no planejamento
adequado com
planejamento
realizao parcial (no cumprimento reunies de pradequado e reunies
das atividades.
total da demanda). manuteno
pr manuteno
estruturadas (prazo
estruturadas (prazo e
e contedo).
contedo).
Equipe treinada
Equipe treinada
Equipe treinada
Equipe treinada,
formalmente, em
formalmente, boa
formalmente, com excelente
sua maioria com
experincia prtica, excelente
experincia, anlise e
habilidade para
bom nvel de
experincia prtica, eficcia, troca de
resolver problemas
anlise e eficcia,
anlise e eficcia,
informao
de mquina, porm
porm sem troca de boa troca de
estruturada, autocom baixa
informao entre
informao entre
desenvolvimento e
capacidade de
membros da equipe. membros da equipe. multi-funcionalidade.
anlise e eficcia.

4.3 Anlise dos resultados


Na estratgia deste projeto constava uma premissa de alta relevncia para o pilar
controle. Controles de baixa complexidade, de fcil compreenso e de manuteno. Estes
controles no poderiam desviar a ateno dos colaboradores do objetivo final do processo at
a produo.
Como foi verificado na seo anterior, os controles foram elaborados com base em
grficos simples, onde foram sendo alteradas as combinaes de informaes mas, mantendo
a mesma lgica de entendimento.
necessrio verificar a eficcia da utilizao destas ferramentas de baixa
complexidade, visto que cada vez mais forte no meio empresarial, a adoo de ferramentas
complexas de controle e melhoria do processo como, por exemplo, o Seis Sigma. A fim de
avaliar os resultados obtidos com a aplicao destas ferramentas, foram utilizadas ferramentas

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estatsticas para confirmar ou negar, a melhoria do processo. Portanto, o principal objetivo a


ser avaliado a melhoria da produtividade das clulas aps o projeto.
Ao analisar o grfico, antes do projeto o objetivo de produtividade foi alcanado em
apenas 15% dos meses (8 vezes em um total de 54 amostras) e ao analisar o resultado depois
da implantao do projeto e suas ferramentas de melhoria e controle do processo o objetivo de
produtividade foi alcanado em 54% dos meses (7 vezes em um total de 13 amostras).
Baseando-se nesta simples anlise fica evidente a melhoria do processo, mas
considerando um nmero de amostras muito diferente entre os perodos prudente a
confirmao do diagnstico por uma anlise estatstica.
A seguir, um teste de hipteses que considera o nmero de amostras, desvio padro e
mdia de cada perodo para confirmar a diferena de produtividade entre os perodos
analisados.
Tabela 1 - Estatstica Descritiva
Mdias Antes
Mdia

Mdias Depois

15,602

16,435

Desvio padro

0,685

0,533

Varincia da amostra

0,470

0,284

Teste-z: duas amostras para mdias


Mdias Antes
Mdia
Varincia conhecida
Observaes
Hiptese da diferena de mdia
z

Mdias Depois

15,602

16,435

0,470

0,284

54,000

13,000

0,000
-4,771

P(Z<=z) uni-caudal

0,000

z crtico uni-caudal

1,645

P(Z<=z) bi-caudal

0,000

z crtico bi-caudal

1,960

Rejeita H0 para alfa=5%, a mdia depois significativamente maior do que a mdia antes.

A estatstica descritiva informa a anlise dos dados de cada grupo separadamente,


podemos analisar a mdia, o desvio padro, a varincia, os pontos mximos e mnimos e o
nmero de amostras de cada grupo.
O teste de hipteses considera as informaes citadas acima para o calculo do valor de
Z a ser comparado com o valor de Z tabelado, para assim poder afirmar se existe diferena
entre as mdias dos perodos atravs da negativa da hiptese nula.
Para significncia de 95% o teste de hiptese uni-caudal (mdia antes < mdia depois)
o valor de Z calculado foi de 9,15 e o valor de Z tabelado 1,644 sendo Z calculado maior que
Z tabelado, este se posiciona na regio crtica de negao da hiptese nula. Ou seja, confirma
com significncia de 95% a hiptese mdia antes < mdia depois do projeto.
A interpretao final da anlise estatstica do teste de hipteses , com significncia de
95%, a mdia aps a aplicao das ferramentas pelo projeto de melhoria maior que a mdia
antes do projeto.

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Isto significa afirmar que as ferramentas aplicadas no processo foram efetivas,


alcanaram sucesso quanto evoluo da produtividade.
Outro importante objetivo do projeto foi atingir a estabilidade do processo, no grfico
abaixo possvel analisar o comportamento do processo quanto estabilidade da
produtividade das clulas e verificar se este objetivo foi atendido.
Analisando os resultados dos perodos possvel constatar que a amplitude de
variao do perodo depois menor para ambas as clulas de produo.
Segue a estatstica descritiva dos dados:
Tabela 2 - Estatstica descritiva

Mdia
Desvio padro
Varincia da
amostra

Clula 1 Antes
15,765
0,789

Clula 1
Depois
16,653
0,515

Clula 2
Antes
15,439
0,903

Clula 2
Depois
16,230
0,603

0,623

0,265

0,815

0,363

A estatstica descritiva acima confirma a interpretao realizada a partir do grfico


nmero 13. Os pontos de mximo e mnimo esto mais prximos no perodo depois e por
conseqncia, a varincia menor comprovando a maior estabilidade do processo a partir da
implantao das ferramentas do Projeto X.
Apesar de a estatstica descritiva possibilitar anlise acima indicativa de estabilidade
do processo, preciso considerar o diferente nmero de amostras entre os perodos e tambm
se esta reduo da varincia significativa. A fim de validar a afirmativa de maior
estabilidade do processo foi realizado um teste de hipteses atravs da anlise Anova de fator
nico. O teste Anova fator nico foi realizado primeiro separadamente para cada uma das
clulas e aps tambm testado as duas clulas em conjunto.
Tabela 3 - Anova: fator nico Clula 1
Fonte da variao
SQ
gl
Entre grupos
6,645
1
Dentro dos grupos
35,649
62
Total
42,294
63

MQ
6,645
0,575

F
11,557

valor-P
0,00118

F crtico
3,996

O resultado do teste reporta a varincia entre os grupos atravs do valor de F =


11,557, ao comparar com o valor de F Crtico = 3,996 constatamos que F posiciona-se na
regio crtica de aceitao da hiptese que afirma a existncia de diferena entre as varincias
dos grupos analisados.
Mas o valor de P que afirma com significncia de 95% que existe diferena entre os
grupos analisados, ou seja, a varincia da Clula 1 menor no perodo depois da aplicao
das ferramentas do Projeto X.
Tabela 4 - Anova: fator nico Clula 2
Fonte da variao
SQ
gl
Entre grupos
6,567
1
Dentro dos grupos
48,349
65
Total
54,916
66

MQ
6,567
0,744

F
8,829

valor-P
0,00415

F crtico
3,989

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O resultado do teste reporta a varincia entre os grupos atravs do valor de F = 8,829,


ao comparar com o valor de F Crtico = 3,989 constatamos que F posiciona-se na regio
crtica de aceitao da hiptese que afirma a existncia de diferena entre as varincias dos
grupos analisados.
Mas o valor de P que afirma com significncia de 95% que existe diferena entre os
grupos analisados, ou seja, a varincia da Clula 2 menor no perodo depois da aplicao
das ferramentas do Projeto X.
Tabela 5 - RESUMO Antes x Depois
Grupo
Contagem
Soma
Antes
108
1684,998
Depois
23
377,519

Mdia
15,602
16,414

Varincia
0,746
0,364

Atravs da anlise do resumo dos dados estatsticos pde-se concluir que a mdia
depois maior e a varincia menor, mas para saber se esta diferena significativa foi
realizado o teste Anova Fator nico para os dados antes x depois da implantao do projeto.
Tabela 6 - ANOVA Antes x Depois
Fonte da variao
SQ
gl
Entre grupos
12,504
1
Dentro dos grupos 87,882
129
Total
100,386
130

MQ
12,504
0,681

F
18,354

valor-P
0,000

F crtico
3,915

O resultado do teste reporta a varincia entre os grupos atravs do valor de F =


18,354, ao comparar com o valor de F Crtico = 3,915 constatamos que F posiciona-se na
regio crtica de aceitao da hiptese que afirma a existncia de diferena entre as varincias
dos grupos analisados.
O valor de P < 0,05 afirma com significncia de 95% que existe diferena significativa
entre os grupos analisados, ou seja, a varincia das amostras Antes maior que a varincia
das amostras depois da aplicao das ferramentas do Projeto X.
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CONSIDERAES FINAIS

O modelo de controle apresentado neste trabalho tem como premissa fundamental


simplicidade, visando facilidade de compreenso por todos os membros da equipe da
empresa estudada. Atravs destas premissas se percebe a preocupao da empresa com a
valorizao de seus colaboradores objetivando a busca de motivao e engajamento na
manuteno da excelncia do processo produtivo.
A implantao dos controles teve incio com uma detalhada anlise da situao atual
do processo quanto aos temas considerados estratgicos: os controles, os equipamentos, a
manuteno e as pessoas, definindo como objetivo principal o desenvolvimento da cultura de
anlise e melhoria do processo. Assim foram implantadas as ferramentas seguindo as
premissas estabelecidas pelo planejamento do projeto.
Atravs da implantao das ferramentas propostas constatou-se significativa melhoria
dos resultados, nos quais a mdia de produtividade passou de 15,60 para 16,43 milhes de
unidades/dia e a varincia das mdias de produo caiu de 0,47 para 0,28 comprovando a
estabilidade do processo.
Mediante os resultados expostos acima se pode afirmar que as ferramentas aplicadas
no projeto da empresa foram eficazes no apenas melhorando a produtividade/estabilidade do
processo, mas desenvolvendo a cultura de melhoria continua dos resultados e a atitude de

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apropriao dos problemas pelos integrantes do grupo, conforme demonstrado nas anlises
estatstica dos resultados e dos grficos de resultados de Road Map.
Ao verificar o planejamento, objetivos e resultados propostos pelo estudo conclui-se,
que a implantao do projeto na empresa obteve sucesso, no qual todos objetivos propostos
foram alcanados. Tal sucesso enfatizado pela atitude da empresa em tornar a metodologia
desenvolvida no projeto em seu modelo de trabalho, aplicado a todas suas clulas de
produo.
Dentre as concluses obtidas atravs da realizao deste estudo se destaca a
importncia da atitude como fator chave de sucesso para qualquer atividade. No basta apenas
ter um processo robusto com controles e ferramentas estruturadas, preciso ter uma equipe
proativa, com senso de responsabilidade e engajamento nos objetivos corporativos e que saiba
utilizar a estrutura disponvel. Produo uma rea empresarial sensvel e que lida com
recursos absolutamente caros, como pessoas, mquinas e insumos diversos, e esses precisam
obter decises no momento certo a fim de garantir os objetivos estratgicos, pois nessa rea o
resultado de uma deciso passa por um perodo conhecido como inrcia decisria, que o
prazo efetivo entre a tomada de deciso e a resposta efetiva do recurso. Sendo assim, nesse
estudo de caso a empresa deu demonstrao de valorizao de seus recursos e investimentos,
aplicando ferramentas para a monitoria e melhoria em seus processos.
REFERNCIAS
CORRA, Henrique L, Administrao da produo e operaes: uma abordagem estratgica. 2.ed. So Paulo:
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DAVIS, Mark M., Fundamentos da administrao da produo. 3. ed. Porto Alegre: Bokman, 2003.
FONSECA, Jairo Simon da, Curso de estatstica. 6. ed. So Paulo: Atlas, 1996.
HEIZER, Jay. Administrao de operaes: bens e servios. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 24.
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SHINGO, Shigeo, O sistema Toyota de produo do ponto de vista da engenharia de produo. 2. ed. Porto
Alegre: Artmed, 1996.
SLACK, Nigel. Administrao da Produo / Stuart Chambers, Robert Johnston. 2 ed. So Paulo : Atlas, 2008

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