LUIZ FILIPE DE ALMEIDA TOVAR FARO

TCNICAS PARA GARANTIA DE QUALIDADE FIM-A-FIM

EM SERVIOS DE TELECOMUNICAES DIGITAIS

Dissertao apresentada Escola Politcnica da

Universidade de So Paulo para a obteno do
ttulo de Mestre em Engenharia Eltrica

So Paulo
2007

LUIZ FILIPE DE ALMEIDA TOVAR FARO

TCNICAS PARA GARANTIA DE QUALIDADE FIM-A-FIM

EM SERVIOS DE TELECOMUNICAES DIGITAIS

Dissertao apresentada Escola Politcnica da

Universidade de So Paulo para obteno do
ttulo de Mestre em Engenharia
rea de Concentrao:
Sistemas Digitais
Orientador:
Prof. Dr. Edison Spina

So Paulo
2007

FICHA CATALOGRFICA

Faro, Luiz Filipe de Almeida Tovar

Tcnicas para garantia de qualidade fim-a-fim em servios
de telecomunicaes digitais / L.F.A.T. Faro. -- So Paulo, 2007.
162 p.
Dissertao (Mestrado) - Escola Politcnica da Universidade
de So Paulo. Departamento de Engenharia de Computao e
Sistemas Digitais.
1.Administrao da qualidade 2.Telecomunicaes 3.Desenvolvimento de produtos 4.Modelos organizacionais 5.Convergncia tecnolgica I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Computao e Sistemas
Digitais II.t.

So Paulo
2007

AGRADECIMENTOS

A meus pais, sem os quais nada disto seria possvel, cujo carinho e
compreenso se mostraram fundamentais durante esta jornada.
Milena, pela pacincia, compreenso e dedicao durante todos estes
anos.
Ao meu orientador Edison Spina, cuja confiana na minha viso inicial
para o Mestrado e pacincia quase infinita foram instrumentais para a
concluso desta Dissertao.
Aos professores Edson Gomi e Denis Gabos, minha Banca de
Qualificao, cujos comentrios certeiros ajudaram a especificar melhor
este trabalho.
A Moacyr Martucci pelo incentivo a iniciar o programa de Mestrado.
A Carlos Pingarilho, Jorge Leonel e Pedro Pedini, pelo incentivo
constante,

compreenso

flexibilidade

em

relao

minha

disponibilidade.
A Eduardo Cardoso e Rodrigo Parreira pelo apoio durante todo o
trabalho e em especial durante a publicao do artigo tcnico.
A Petre Dini, a toda a equipe da IARIA e ao comit tcnico do ICDS 07,
cujos comentrios durante a elaborao e apresentao do artigo
tcnico suscitaram novas direes para este trabalho.
A todos que, direta ou indiretamente, contriburam para a concluso
desta Dissertao.

So Paulo
2007

RESUMO

Este trabalho apresenta um conjunto de conceitos, ferramentas e

metodologias que, se aplicados em conjunto, permitem s entidades
responsveis por desenvolver e oferecer servios de telecomunicaes
atender melhor s expectativas dos seus clientes.
Esse conjunto de ferramentas foi criado a partir da identificao e
seleo de conceitos e metodologias desenvolvidos originalmente para
serem aplicados em diversas atividades: produo fabril, projeto de
produtos

para

consumo

massificado,

gesto

de

redes

de

telecomunicaes, gesto empresarial e outros. As ferramentas

selecionadas incluem conceitos das reas de Gesto da Qualidade
Total, dos trabalhos do TeleManagement Forum e da Fundao
Nacional da Qualidade.
Os conceitos e metodologias selecionados foram ento posicionados
sobre um conjunto de mapas e diagramas que visam representar a
interao entre consumidores, seus prestadores de servio e as
entidades que desenvolvem servios para estes.
Assim, este trabalho parte de uma ampla gama de conhecimentos
originrios de diversas disciplinas diferentes e prope uma maneira de
integr-los de forma otimizada para aplicao em servios de
telecomunicaes.

Palavras-chave:

Administrao

da

qualidade. Telecomunicaes.

Desenvolvimento de produtos. Modelos organizacionais. Convergncia

tecnolgica. eTOM. QFD. NGOSS. Seis Sigma.

So Paulo
2007

ABSTRACT

This work presents a set of concepts, tools and methodologies that, if

applied together, allow telecommunications service providers and
developers to better fulfill their customers expectations.
This set of tools was created by identifying and selecting concepts and
methodologies
industries:

originally

developed

manufacturing,

for

consumer

deployment
goods

on

different

development,

communications network management, corporate management and so

on. The selected tools include concepts from Total Quality Management,
the works of the TeleManagement Forum and the models developed by
the Brazilian National Foundation for Quality (FNQ).
These selected concepts and methodologies were then positioned over
a set of conceptual maps and diagrams that aim to model the interaction
between consumers, their service providers and the entities that develop
services for the later.
As such, this work starts from a broad range of techniques that come
from very different knowledge fields and proposes a way to integrate
them in an optimized set for application on the telecommunications
industry.

Keywords:

Quality

management.

Telecommunications.

Product

development. Organizational models. Technology convergence. eTOM.

QFD. NGOSS. Six Sigma.

So Paulo
2007

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Modelo de Qualidade de Servios .............................................. 17

Figura 2 Abrangncia do trabalho............................................................. 19
Figura 3 Metodologia utilizada .................................................................. 21
Figura 4 Organizao do texto.................................................................. 23
Figura 5 Modelo de Kano para requisitos dos consumidores ................... 27
Figura 6 Papis no Modelo de Referncia de e-business do TMForum ... 32
Figura 7 Modelo de Referncia de e-business do ponto de vista do
Consumidor .......................................................................................... 35
Figura 8 Relacionamento oferta-demanda entre Provedor de Servios e
Consumidor .......................................................................................... 35
Figura 9 Partes interessadas e seus relacionamentos no modelo proposto
.............................................................................................................. 36
Figura 10 Necessidades de ferramentas das partes interessadas ........... 40
Figura 11 Evoluo da organizao da produo..................................... 44
Figura 12 Engenharia Kansei.................................................................... 47
Figura 13 Ciclo PDCA de melhoria contnua ............................................ 50
Figura 14 Iteraes do Ciclo PDCA .......................................................... 51
Figura 15 Exemplo de uso do Ciclo PDCA: implantao da Norma de
segurana ISO 27001........................................................................... 52
Figura 16 Ciclo DMAIC de melhoria contnua e controle estatstico de
processos ............................................................................................. 56
Figura 17 Nveis de maturidade de um Provedor de Servios, segundo o
TMForum .............................................................................................. 58
Figura 18 Abrangncia do programa NGOSS........................................... 59
Figura 19 Componentes Arquiteturais do programa NGOSS ................... 61
Figura 20 Perspectivas e Dimenses do NGOSS Lifecycle...................... 63
Figura 21 Metodologia SANRR................................................................. 66
Figura 22 Casa da Qualidade ................................................................... 71

Figura 23 Exemplo de Casa da Qualidade preenchida............................. 74

Figura 24 Maximum Value Table .............................................................. 77
Figura 25 Diagrama da Gesto (FNQ)...................................................... 78
Figura 26 Critrios de Excelncia da FNQ................................................ 81
Figura 27 Fundamentos x Critrios de Excelncia da FNQ ...................... 83
Figura 28 Disciplinas e Fases do RUP ..................................................... 89
Figura 29 Processo de Desenvolvimento "em cascata"............................ 90
Figura 30 Processo de Desenvolvimento iterativo .................................... 91
Figura 31 Processo RUP de Gesto da Implantao ............................... 92
Figura 32 Modelo de Processos ITIL ..................................................... 95
Figura 33 reas de conhecimento do PMBoK ........................................ 100
Figura 34 TMForum Viso, Misso e Iniciativas .................................. 105
Figura 35 Evoluo dos modelos de processos de gesto de servios de
telecomunicaes ............................................................................... 106
Figura 36 Pirmide TMN ......................................................................... 107
Figura 37 TOM Telecom Operations Map............................................ 109
Figura 38 Conceitos do eTOM: Partes interessadas e Macro-agrupamentos
de Processos ...................................................................................... 113
Figura 39 Conceitos do eTOM: Produto, Servio, Recurso .................... 116
Figura 40 eTOM Viso de Nvel 0........................................................ 117
Figura 41 Decomposio do processos de Nvel 0 de Estratgia, Infraestrutura e Produto ............................................................................. 118
Figura 42 Decomposio do processos de Nvel 0 de Operaes ......... 120
Figura 43 Decomposio do processo de Nvel 0 de Gesto Empresarial
............................................................................................................ 122
Figura 44 eTOM Viso de Nvel 1........................................................ 123
Figura 45 eTOM - Viso de Nvel 2......................................................... 125
Figura 46 Entendimento da Cadeia de Prestao de Servios dentro do
eTOM.................................................................................................. 126
Figura 47 - Cadeia de Prestao de Servios ........................................... 127
Figura 48 Escopo de Atuao de Desenvolvedores e Provedores na
Cadeia de Prestao de Servio ........................................................ 128

Figura 49 Mapeamento Ferramentas x Necessidades x Partes

Interessadas ....................................................................................... 131
Figura 50 Mapeamento Ferramentas x Cadeia de Prestao de Servios
............................................................................................................ 133
Figura 51 Provedores: Diagrama da Gesto x eTOM............................. 137
Figura 52 Provedores: DMAIC x eTOM .................................................. 138
Figura 53 Provedores: Voice Of Customer x eTOM................................ 139
Figura 54 Provedores: Kansei e House of Quality x eTOM .................... 140
Figura 55 Provedores: Kaizen e PDCA x eTOM ..................................... 141
Figura 56 Provedores: RUP x eTOM ...................................................... 142
Figura 57 Provedores: SANRR x eTOM ................................................. 143
Figura 58 Provedores: NGOSS Implementation Model x eTOM............. 144
Figura 59 Provedores: Seis Sigma x eTOM............................................ 145
Figura 60 Ferramentas para Provedores de Servio x eTOM ................ 146
Figura 61 Desenvolvedores: Voice Of Customer x eTOM ...................... 148
Figura 62 Desenvolvedores: Kansei, House of Quality, Maximum Value
Table e Visitas Gemba x eTOM.......................................................... 149
Figura 63 Desenvolvedores: RUP x eTOM............................................. 150
Figura 64 Desenvolvedores: NGOSS Implementation Model x eTOM ... 151
Figura 65 Ferramentas para Desenvolvedores de Servio x eTOM ....... 152

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Relacionamentos entre partes interessadas e ferramentas

necessrias........................................................................................... 38
Tabela 2 Necessidades internas de Desenvolvedores e Provedores de
Servio.................................................................................................. 39
Tabela 3 Ferramentas selecionadas do Lean Thinking e TQM................. 45
Tabela 4 Comparao entre TQM e Seis Sigma ...................................... 53
Tabela 5 Ferramentas VOC ...................................................................... 68
Tabela 6 Ferramentas selecionadas....................................................... 101
Tabela 7 Ferramentas identificadas para cada relacionamento entre as
partes interessadas ............................................................................ 102

LISTA DE ABREVIATURAS

ASQ American Society for Quality (Sociedade Americana para a Qualidade)

COBIT Control Objectives for Information and related Technology (Objetivos de
Controle para a Informao e Tecnologias relacionadas)
DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve, Control (Definir, Medir, Analisar,
Implementar / Melhorar, Controlar)
eTOM enhanced Telecom Operations Map
FAB Fulfillment, Assurance & Billing (Entrega, Garantia de Qualidade e
Cobrana termo do eTOM)
FNQ Fundao Nacional da Qualidade
ICT Information and Communication Technology (Tecnologia da Informao e
Comunicaes)
ISACA Information Systems Audit and Control Association (Associao para
Auditoria e Controle de Sistemas de Informao)
ISO International Organization for Standardization
IT Information Technology (Tecnologia da Informao)
ITGI IT Governance Institute (Instituto de Governana de TI)
ITIL IT Infrastructure Library (Biblioteca de Infra-estrutura de TI)
ITSMF IT Service Management Forum (Frum de Gesto de Servios de TI)
ITU

International

Telecommunications

Union

(Unio

Internacional

de

Telecomunicaes)
NGOSS Next Generation Operation Support Systems (Sistemas de Suporte
Operao de Prxima Gerao)
OSI/NM OSI/Network Management Forum
OSS Operation Support Systems (Sistemas de Suporte Operao)
PMBoK Project Management Body of Knowledge (Corpo de Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos)

PMI Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos)

QFD Quality Function Deployment (Desdobramento da Funo Qualidade)
QoS Quality of Service (Qualidade de Servio)
QoE Quality of Experience (Qualidade de Experincia)
RUP Rational Unified Process
SANRR Scope, Analyze, Normalize, Rationalize, Rectify
SID Shared Information Data Model
SIP Strategy, Infrastucture & Product (Estratgia, Infra-estrutura e Produto
termo do eTOM)
SLM Service Level Management (Gesto de Nvel de Servio)
TI Tecnologia da Informao
TMForum TeleManagement Forum
TMN Telecommunications Management Network
TOM Telecom Operations Map
TQM Total Quality Management (Gesto da Qualidade Total)
VOC Voice Of Customer (Voz do Consumidor)

SUMRIO

1 OBJETIVOS E JUSTIFICATIVA............................................................................16
1.1 OBJETIVOS .........................................................................................................16
1.2 JUSTIFICATIVA.....................................................................................................18
1.3 ABRANGNCIA ....................................................................................................19
1.4 METODOLOGIA ....................................................................................................20
1.5 ESTRUTURA DO TEXTO E SUMRIO DOS CAPTULOS ................................................22
2 CONCEITOS-CHAVE ............................................................................................25
2.1 CONSUMIDOR .....................................................................................................25
2.2 QUALIDADE.........................................................................................................26
2.3 SERVIO DE TELECOMUNICAES ........................................................................28
3 PARTES INTERESSADAS E SUAS NECESSIDADES ........................................29
3.1 PARTES INTERESSADAS (STAKEHOLDERS) ............................................................29
3.1.1 O Modelo de Referncia do TMForum para e-business.............................29
3.1.1.1 Definio e Objetivos............................................................................29
3.1.1.2 Componentes .......................................................................................31
3.1.2 Proposta: Modelo de referncia com nfase em requisitos e design de
servios ...............................................................................................................34
3.1.2.1 Definio e Objetivos............................................................................34
3.1.2.2 Componentes .......................................................................................34
3.2 NECESSIDADES DAS PARTES ................................................................................37
4 FERRAMENTAS ....................................................................................................41
4.1 LEAN THINKING E TOTAL QUALITY MANAGEMENT ...................................................41
4.1.1 Kansei Engineering ....................................................................................46
4.1.2 Kaizen ........................................................................................................48
4.1.3 PDCA .........................................................................................................49
4.1.4 Seis Sigma .................................................................................................52
4.1.5 DMAIC........................................................................................................55
4.2 PROGRAMA NGOSS (NEW GENERATION OSS) ....................................................57

4.2.1 Viso Geral.................................................................................................59

4.2.2 Arquitetura..................................................................................................59
4.2.3 Metodologia................................................................................................62
4.2.3.1 NGOSS Lifecycle..................................................................................62
4.2.3.2 SANRR.................................................................................................65
4.3 METODOLOGIA QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) .......................................66
4.3.1 VOC (Voice Of Customer) ..........................................................................67
4.3.2 House of Quality .........................................................................................70
4.3.3 Visitas Gemba ............................................................................................74
4.3.4 Maximum Value Table................................................................................76
4.4 PRTICAS DE GESTO DA FNQ (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE) ..................77
4.4.1 Melhores prticas do RUP (Rational Unified Process) ...............................83
4.4.1.1 Viso Geral...........................................................................................85
4.4.1.2 Prticas interessantes para o desenvolvimento de Servios de
Telecomunicaes ...........................................................................................90
4.5 OUTRAS FERRAMENTAS .......................................................................................93
4.5.1 ISO 9000 ....................................................................................................93
4.5.2 ITIL .............................................................................................................93
4.5.3 COBIT ........................................................................................................96
4.5.4 PMBoK .......................................................................................................98
4.6 SUMRIO ..........................................................................................................101
5 O MODELO DE PROCESSOS E A CADEIA DE PRESTAO DE SERVIOS DE
TELECOMUNICAES .........................................................................................103
5.1 MODELOS DE PROCESSOS .................................................................................103
5.1.1 O TeleManagement Forum ......................................................................103
5.1.2 Evoluo dos modelos de processos em Telecomunicaes ..................106
5.1.2.1 A Pirmide TMN .................................................................................106
5.1.2.2 TOM Telecom Operations Map .......................................................109
5.1.2.3 eTOM enhanced Telecom Operations Map.....................................112
5.2 A CADEIA DE PRESTAO DE SERVIOS DE TELECOMUNICAES .........................126
6 MAPEAMENTO DE FERRAMENTAS NA CADEIA DE PRESTAO DE
SERVIOS..............................................................................................................130
6.1 MAPEAMENTO NO MODELO DE RELACIONAMENTO ENTRE STAKEHOLDERS .............130

6.2 MAPEAMENTO NA CADEIA DE PRESTAO DE SERVIOS ......................................132

6.3 MAPEAMENTO NO ETOM ...................................................................................134
6.3.1 Ferramentas para Provedores de Servios ..............................................134
6.3.2 Ferramentas para Desenvolvedores de Servios.....................................147
7 CONSIDERAES FINAIS .................................................................................153
7.1 AVALIAO DOS RESULTADOS............................................................................153
7.2 CONTRIBUIES DO TRABALHO ..........................................................................153
7.3 TRABALHOS FUTUROS .......................................................................................154
LISTA DE REFERNCIAS .....................................................................................156

16

1 OBJETIVOS E JUSTIFICATIVA

1.1 Objetivos

Deseja-se apresentar uma caixa de ferramentas para garantir que a voz do

consumidor seja ouvida e levada em considerao em todos os elos da cadeia
de prestao de servios em telecomunicaes, ou seja, que estes servios
sejam prestados com a mxima qualidade na tica do Consumidor.
Por caixa de ferramentas entende-se um conjunto de tcnicas, metodologias e
frameworks que abordem a prestao de servios de maneira fim-a-fim: da
concepo do servio sua entrega final ao usurio.
Por voz do consumidor entende-se os anseios, demandas e expectativas dos
usurios finais dos servios de telecomunicaes ou seja, os requisitos destes
usurios em sua forma original.
Formalmente, considerando o modelo de Qualidade de Servios proposto por
Parasuraman, Zeithaml e Berry em 1985 e comentado por Hegedus em [1],
existem cinco gaps na qualidade de servios (Figura 1):

Gap 1: discrepncia entre o que a empresa acredita que o consumidor

espera e a expectativa real deste;

Gap 2: discrepncia entre o produto que a empresa entende que deve

fornecer e o produto que desenvolvido;

Gap 3: discrepncia entre o produto que foi especificado e o que

efetivamente produzido;

Gap 4: discrepncia entre aquilo que a empresa entende que necessrio

incorporar ao produto e aquilo que ela comunica ao mercado;

Gap 5: discrepncia potencial entre o servio esperado e o percebido do

ponto de vista do consumidor. Os fatores determinantes para o servio
esperado pelo consumidor incluem a comunicao boca a boca (Word Of

17

Mouth WOM), necessidades pessoais, experincias anteriores e

comunicaes externas do fornecedor de servio.
O objetivo final deste trabalho auxiliar os Provedores de Servio a sanar o gap
5: garantir que o servio percebido pelo consumidor seja o mais prximo
possvel das suas expectativas. Para cumprir estes objetivos, sero propostas
ferramentas e metodologias para lidar com os gaps 1, 2 e 3 no objetivo
deste trabalho debater as tcnicas de Comunicao e Publicidades necessrias
para atenuar o gap 4.

Figura 1 Modelo de Qualidade de Servios

18

Em sua forma final, este trabalho consistir em um conjunto de recomendaes

tanto para os Desenvolvedores quanto para os Provedores de Servio,
notadamente as Operadoras de Telecomunicaes. Este conjunto ser
representado na forma de um mapeamento das ferramentas que iro permitir ao
Provedor de Servios reconhecer, assimilar em seus processos e, finalmente,
atender s demandas e expectativas dos consumidores por meio de seus
servios.
Nenhuma restrio ser feita sobre a natureza dos servios prestados; ao
contrrio, sero realizados esforos especiais para que as tcnicas propostas se
apliquem aos chamados Servios Convergentes, que combinam caractersticas
de diversos servios hoje independentes (comunicao de voz fixa e mvel,
comunicao de dados fixa e mvel, distribuio de msica, vdeo e
programao de televiso entre outros).
Adicionalmente, esta dissertao tambm objetiva trazer para o meio acadmico
um conjunto de conceitos, metodologias e frameworks hoje amplamente
divulgados e aplicados no mercado de telecomunicaes. Com isto espera-se
facilitar o trabalho de futuros pesquisadores, disponibilizando uma introduo
estruturada a conceitos do mercado de telecomunicaes consolidada num
nico documento.

1.2 Justificativa

Este trabalho nasceu do contato do autor com o dia-a-dia das reas de

Operao dos principais Provedores de Servios de Telecomunicaes do
Brasil. Deste convvio veio a constatao de que falta aos Provedores uma
caixa de ferramentas para garantir a Qualidade de Servio do ponto de vista
do principal interessado: o Consumidor.
Para corroborar esta constatao, abundam dados que atestam a insatisfao
do usurio com a qualidade dos servios atuais [2][3][4][5]. Alm disso, a
crescente sofisticao da demanda [6] e dos servios [7] se coloca como um
grande desafio aos Provedores de Servio em especial, os Servios

19

Convergentes prestados sobre Redes Heterogneas [7] so particularmente

complexos no que tange gesto da expectativa e da satisfao do
Consumidor.

1.3 Abrangncia

Considere-se uma matriz bidimensional cujos eixos sejam formados por uma
viso em camadas de um servio de telecomunicaes (como a Pirmide de
Gerenciamento de Servios definida pelo ITU.T [8]) e por um ciclo genrico de
gesto de servios em 3 etapas (Concepo, Implementao e Disponibilizao
/ Operao).
Nesta matriz possvel delinear a abrangncia do presente trabalho da seguinte
maneira: toda a cadeia de gesto de um servio de telecomunicaes ser
contemplada e o foco da anlise estar na camada de Servios e,
eventualmente, sero abordadas questes de negcios.
Esta definio da abrangncia do trabalho est representada graficamente na

Figura 2.
Concepo

Implementao

Disponibilizao /
Operao

Business Management
Abrangncia do Trabalho
Service Management

Network Management

Element Management

Network Elements

Figura 2 Abrangncia do trabalho

O pblico alvo deste trabalho so as entidades responsveis por conceber,
implementar, disponibilizar e operar os servios, ou seja, os Desenvolvedores e

20

os Provedores de Servio (esta distino ser detalhada e explorada

posteriormente neste texto).

1.4 Metodologia

Para criar a caixa de ferramentas objetivada, os seguintes passos genricos

foram identificados:

Identificar as partes interessadas (stakeholders) relevantes, seus papis e

inter-relacionamentos

Identificar as tcnicas, ferramentas, metodologias e frameworks aplicveis a

cada um desses relacionamentos

Selecionar o framework de processos de negcio mais adequado para

descrever a cadeia de prestao de servios de telecomunicaes

Mapear as tcnicas identificadas no framework de processos de negcio

selecionado

Esta metodologia encontra-se representada graficamente na Figura 3.

Entrada

Tcnicas de
mapeamento de
negcios
Modelos genricos de
Prestao de Servios

Ferramentas,
metodologias,
processos
Gesto de servios
Gesto da
Qualidade
Garantia de
Satisfao

Frameworks de
processos
Genricos
Especficos para
Telecomunicaes

Atividades
Produtos

Figura 3 Metodologia utilizada

Tcnicas para garantia de qualidade fim-a-fim em servios de telecomunicaes digitais

Identificar as partes
interessadas
(stakeholders)
relevantes, seus papis
e inter-relacionamentos

Identificar as
tcnicas,
ferramentas,
metodologias e
frameworks
aplicveis s
necessidades
identificadas

Modelo de stakeholders em
Servios de
Telecomunicaes
Relacionamentos
Necessidades

Selecionar o
framework de
processos de negcio
mais adequado para
descrever a cadeia de
prestao de servios
de telecomunicaes

Conjunto de
ferramentas para
atender s
necessidades
dos stakeholders

Mapear as
ferramentas
identificadas no
framework de
processos de
negcio
selecionado

Framework base
para o mapeamento
final

Mapade
detcnicas
tcnicaspara
para
Mapa
garantia de qualidade e
garantia de qualidade e
satisfao em toda a cadeia
satisfao em toda a cadeia
de prestao de servios de
de prestao de servios de
telecomunicaes
telecomunicaes

Contribuies (Conhecimento
desenvolvido)
Pesquisa bsica
(conhecimento existente)

21

22

Adicionalmente, ser construdo um Estudo de Caso, aplicando a um Provedor

de Servios tpico as tcnicas identificadas da maneira sugerida no
mapeamento.

1.5 Estrutura do texto e sumrio dos captulos

O trabalho est dividido em 7 captulos (Figura 4).

Tcnicas para garantia de qualidade fim-a-fim em servios de telecomunicaes digitais

Identificar as partes
interessadas
(stakeholders)
relevantes, seus
papis e interrelacionamentos

Captulo 4
Identificar as
tcnicas,
ferramentas,
metodologias e
frameworks
aplicveis s
necessidades
identificadas

Captulo 5

Selecionar o
framework de
processos de
negcio mais
adequado para
descrever a
cadeia de
prestao de
servios de
telecomunicaes

Captulo 7

Captulo 6

Mapear as
ferramentas
identificadas
no framework
de processos
de negcio
selecionado

Concluso

Captulo 3

Mapa

Captulo 2

Conceitos-Chave

Figura 4 Organizao do texto

Objetivos e Justificativa

Captulo 1

23

24

Captulo 1 Objetivos e Justificativa

o Compreende a presente introduo, explicitando o objetivo, motivao
e metodologia do trabalho

Captulo 2 Conceitos-Chave
o Apresenta a definio formal de alguns conceitos-chave que sero
utilizados em toda a Dissertao

Captulo 3 Partes interessadas e suas necessidades

o Apresenta a identificao das partes interessadas (stakeholders)
relevantes, seus papis e inter-relacionamentos

Captulo 4: Ferramentas
o Aqui

se

identificam

metodologias

conceituam

frameworks

as

aplicveis

tcnicas,
aos

ferramentas,

relacionamentos

apresentados no Captulo 4

Captulo 5: Cadeia de prestao de servios em Telecomunicaes

o Descreve o trabalho de seleo e apresentao do framework de
processos de negcio mais adequado para descrever a cadeia de
prestao de servios de telecomunicaes

Captulo 6: Mapeamento de ferramentas na cadeia de prestao de servios

o Apresenta o mapeamento das tcnicas identificadas no Captulo 5 no
framework de processos de negcio selecionado no Captulo 6

Captulo 7: Consideraes Finais

o Apresenta as consideraes finais sobre o trabalho

25

2 CONCEITOS-CHAVE

O presente trabalho tem por objetivo apresentar um conjunto de ferramentas

para garantir que a voz do consumidor seja levada em considerao em todos
os elos da cadeia de prestao de servios em telecomunicaes.
Assim, essencial estabelecer definies de trabalho para os conceitos de
Consumidor, Qualidade e Servios de Telecomunicaes.

2.1 Consumidor

Figura central neste texto, o Consumidor (tambm chamado Usurio final ou

Cliente no decorrer do trabalho) definido de maneira similar por diversas
instituies:

Definio da Unio Europia [9]: Consumidor a pessoa fsica que faz

negcios sem fins profissionais;

Definio tradicional da lngua portuguesa [10]: Consumidor aquele ou

aquilo que consome, ou ainda, aquele que compra para gastar em uso
prprio;

Definio da American Society for Quality (ASQ): Consumidor qualquer um

para o qual a organizao fornece produtos ou servios;

Definio do TeleManagement Forum, focada em servios de comunicao

e informao [11]: Consumidor o responsvel por solicitar, usar e pagar
pelos servios / produtos. Esta definio explorada em maiores detalhes
no captulo 3 e na seo 5.1.2.3

Neste trabalho, entende-se o Consumidor como definido pelo TeleManagement

Forum: aquele que solicita, usa e paga pelos servios de telecomunicaes,
podendo tratar-se de pessoa fsica ou jurdica.

26

2.2 Qualidade

Dado o objetivo do presente trabalho, necessrio entender de que se trata

esta Qualidade que se deseja garantir. Diversas entidades definem o termo
Qualidade de diferentes maneiras:

Definio da ISO [12]: Grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes

satisfaz a requisitos;

Definio tradicional [10]: Numa escala de valores, propriedade que permite

avaliar e, consequentemente, aprovar, aceitar ou recusar, qualquer coisa;

Definio da ASQ [13] [14]: Termo subjetivo para o qual cada pessoa possui
uma definio particular. Em contextos tcnicos, Qualidade pode ter dois
significados: 1. as caractersticas de um produto ou servio que lhe permitem
satisfazer necessidades explcitas ou implcitas, 2. um produto ou servio
sem quaisquer deficincias.

Um entendimento mais moderno a proposta de Kano [16]: um modelo

bidimensional de Qualidade. Nesse modelo, a qualidade pode ser do tipo tem
que ser ou do tipo atraente. O primeiro tipo prximo da definio da ISO: um
produto de boa qualidade tem que atender aos requisitos do consumidor. O
segundo tipo, a qualidade atraente, composto pelas caractersticas que o
consumidor iria adorar mas ainda no descobriu.
De acordo com a ASQ [15], satisfazer o consumidor significa fornecer o que
necessrio quando necessrio; assim, esse modelo bidimensional de
qualidade requer um modelo igualmente bidimensional de necessidades ou
requisitos. Esse modelo, tambm proposto por Kano, est ilustrado na Figura 5
(adaptada de [16]).

27

Satisfao
Revelados

Excitantes
(implcitos)

Requisitos

Requerimentos

No Atendidos

No Atendidos
Esperados
(implcitos)

Desagrado

Figura 5 Modelo de Kano para requisitos dos consumidores

Os requisitos propostos por Kano [16], [17] so:

Requisitos Revelados so aqueles diretamente listados pelos consumidores

quando perguntados sobre quais os seus desejos. Estes requisitos
satisfazem (ou desagradam) proporcionalmente sua presena (ou
ausncia) no produto ou servio.

Requisitos Esperados so em geral to bsicos que o consumidor se

esquece deles at que o produto ou servio deixem de atend-los.
Requisitos Esperados so expectativas bsicas sem as quais o produto
pode deixar de ter valor: sua ausncia desagrada muito o consumidor. Da
mesma forma, quando atendidos, estes requisitos mal so notados por ele.
Assim, estes requisitos devem ser atendidos a todo o custo.

Requisitos Excitantes so difceis de descobrir, pois esto alm das

expectativas do consumidor. Sua ausncia em um produto no desagrada,
mas sua presena excita o consumidor. Como os consumidores no
conseguem formalizar estes requisitos, dever dos Desenvolvedores e
Provedores de Servios identific-los e explor-los.

Este modelo bidimensional bastante dinmico na medida em que para o

consumidor, o que Excitante hoje Esperado amanh.

28

O entendimento de Qualidade utilizado neste trabalho o do modelo

apresentado aqui: a caracterstica de um produto de ser capaz tanto de atender
quanto de surpreender, ou excitar, o consumidor.

2.3 Servio de Telecomunicaes

O conceito de Servio utilizado neste trabalho o conceito de Produto do

TMForum, apresentado na seo 5.1.2.3.1.1: um Servio desenvolvido pelo
Provedor de Servio para ser comercializado como parte dos seus Produtos.
Um mesmo Servio pode ser includo em mltiplos produtos.
Assim, ao discutir o Servio que um consumidor recebe, estamos na verdade
nos referindo ao que o TMForum chama de Produto, ou seja, a viso do
consumidor sobre a oferta de um Provedor de Servios.

29

3 PARTES INTERESSADAS E SUAS NECESSIDADES

Neste captulo sero desenvolvidos os passos apresentados na primeira fase da

Metodologia (seo 0), conduzindo-se uma anlise de alto nvel baseada nos
relacionamentos entre as partes interessadas (stakeholders).

3.1 Partes interessadas (Stakeholders)

O objetivo desta seo identificar as partes interessadas (stakeholders)

relevantes ao estudo, seus papis e inter-relacionamentos. A adoo de um
modelo de referncia para as partes interessadas fundamental para a
posterior identificao das ferramentas mais adequadas a otimizar o
relacionamento entre estas partes.
A base para este estudo sero os trabalhos realizados pelo TeleManagement
Forum [18], entidade de reconhecida influncia no cenrio global de
telecomunicaes, a pesquisa realizada e as idias desenvolvidas durante a
construo da presente dissertao e a experincia do autor como profissional
do setor.

3.1.1 O Modelo de Referncia do TMForum para e-business

3.1.1.1 Definio e Objetivos

Compreendendo a evoluo do ambiente de prestao de servios de

comunicao em direo Convergncia Tecnolgica e de Servios [7], o
TeleManagement Forum (TMForum) [18] props um modelo de referncia para
categorizar todas as partes interessadas. Este modelo, apresentado na verso 6

30

do enhanced Telecom Operations Map (eTOM) [11], recebeu o nome de ebusiness Reference Model.
Antes de descrever este modelo, importante conhecer a definio utilizada
pelo TMForum para o conceito de e-business.
Para o TMForum, e-business a interao entre parceiros de negcio com o
auxlio da Tecnologia da Informao [11]. Como tal, e-business se refere no
somente a comprar e vender bens e servios atravs da Internet, mas tambm a
prestar assistncia aos consumidores e a colaborar com todos os parceiros
envolvidos no negcio. Assim, toda a empresa que utiliza a Tecnologia da
Informao (e, notadamente, a Internet) para se tornar mais eficiente, produtiva
e competitiva est conduzindo e-business.
Nesta viso, o ambiente de e-business pode ser entendido como comunidades
de organizaes complementares operando em conjunto para criar novas
entidades de negcio. As caractersticas intrnsecas da Tecnologia da
Informao tornam estas entidades especialmente flexveis, permitindo-lhes
reajustar-se a novas realidades de mercado com velocidade muito superior de
entidades cujos processos de negcios no se caracterizam como e-business.
Ao propor o seu Modelo de Referncia para e-business, o TMForum declara
estar

respondendo

necessidade

dos

Provedores

de

Servio

de

Telecomunicaes de integrar seus frameworks de negcios, tecnologia e

processos e, em especial, necessidade de integrar seus processos de ebusiness aos processos de negcio tradicionais. Na viso da entidade, esta
necessidade tem 3 principais motivadores:

Atender s expectativas do consumidor, movendo-se para uma abordagem

que privilegie o relacionamento com este, aumentando sua fidelidade ao
Provedor de Servios e o valor que este representa para a empresa;

Assegurar que ganhos de produtividade possam continuar a ser obtidos,

num processo de melhoria contnua;

Oferecer um rol de produtos e servios cada vez mais amplo, tarefa que em
servios de Telecomunicaes especialmente dependente da integrao
de processos.

31

Destes 3 motivadores, o primeiro (atender s expectativas do consumidor) o

que mais encontra ressonncia com os objetivos deste trabalho, justificando o
presente estudo do Modelo de Referncia de e-business do TMForum.

3.1.1.2 Componentes

O Modelo de Referncia de e-business do TMForum foi estruturado a partir do

entendimento dos relacionamentos entre as partes interessadas, j que na
definio de apresentada e-business representa a operao de redes de
relacionamento de grande complexidade. Alm disso, o entendimento de que a
entidade formada pelo Provedor de Servios e seus parceiros de negcio deve
ter a performance de uma empresa nica: para tal, necessrio enfocar o
relacionamento entre as partes, otimizando-os, no lugar de adotar uma
abordagem hierrquica ou funcional (mais adequada ao estudo de processos
intra-empresa).
Ao estudar os diversos relacionamentos existentes na cadeia de prestao de
servios de telecomunicaes, o TMForum identificou 5 papis desempenhados
pelas diversas organizaes engajadas numa relao de e-business (Figura 6,
retirada de [11]).

32

Figura 6 Papis no Modelo de Referncia de e-business do TMForum

A seguir descreve-se a definio do TMForum para cada um dos papis

identificados:

Customer (Consumidor): o responsvel por solicitar, usar e pagar pelos

servios / produtos. O Consumidor pode representar um usurio final, onde
os servios prestados so consumidos, ou um atacadista que revende estes
servios. Em alguns casos, o Consumidor pode ser subdividido em dois
papis adicionais: o Subscriber (Assinante), responsvel pelo contrato e
pagamentos e o End User (Usurio Final), que realmente utiliza os servios
prestados.

Service Provider (Provedor de Servios): apresenta uma viso integrada dos

produtos / servios para o Consumidor. a interface contratual com este, e
responsvel por vender e cobrar o servio, bem como por prestar todo o
tipo de assistncia e suporte para o Consumidor. O Provedor de Servio
pode fornecer todo o servio diretamente ou pode subcontratar parte dele
(ou mesmo todo ele) de terceiros (na to discutida prtica da Terceirizao),
mantendo o papel de se relacionar com o Consumidor em todos os nveis.

33

Para o Consumidor, o Provedor de Servios a nica interface existente, em

todos os momentos.

Complementary Provider (Provedor Complementar): estende o produto do

Provedor de Servio, oferecendo funcionalidades ou capacidades adicionais
(mas no fundamentais) que o complementam ou adicionam valor a ele. O
Provedor Complementar atua em parceria com o Provedor de Servios, e
pode possuir um relacionamento direto com o Consumidor. Um exemplo de
Provedor Complementar um provedor de contedo (Ex.: notcias sobre
futebol) acessvel a partir do servio de acesso a dados prestado por uma
Operadora Mvel.

Intermediary (Intermedirio): oferece um servio para o Provedor de

Servios ou para o Consumidor. No ambiente globalizado em que os
modelos de e-business so desenvolvidos, o papel do Intermedirio ganhou
bastante importncia. Em geral os Intermedirios oferecem funes
especficas dentro da cadeia de valor do e-business, como vendas,
pagamento eletrnico ou autenticao. Exemplos tpicos: uma equipe de
vendas local em um mercado onde o Provedor de Servios no possui
presena

ou

conhecimento;

um

ambiente

eletrnico

em

que

os

Consumidores podem localizar os Provedores de Servio mais adequados

(um modelo de Intermedirio conhecido como e-marketplace).

Supplier (Fornecedor): fornece ao Provedor de Servios hardware, software,

servios e solues completas. Estes so combinados pelo Provedor de
Servios, a fim de compor o servio oferecido ao Consumidor. Este
relacionamento bastante importante, pois a capacidade de entrega do
Fornecedor impacta diretamente as atividades do Provedor de Servio.

Por fim, o TMForum observa que as empresas podem assumir mltiplos papis
em diferentes cadeias de valor. No ambiente de rpidas mudanas do ebusiness, esses papis e relacionamentos podem ter uma durao bastante
curta quando comparados aos relacionamentos tradicionais do mercado de
telecomunicaes.

34

3.1.2 Proposta: Modelo de referncia com nfase em requisitos e

design de servios

Aqui se discute com maior profundidade a criao do Modelo de Referncia

apresentado em [19] e utilizado para estruturar a discusso de tcnicas e
metodologias

para

orientar

os

processos

de

uma

operadora

de

telecomunicaes em direo aos seus clientes.

3.1.2.1 Definio e Objetivos

Dado seu objetivo e nfase na satisfao do Consumidor, a relao entre este e

o Provedor de Servio a mais importante deste trabalho. Assim, para efeito do
estudo e mapeamento de tcnicas a realizar, no sero consideradas todas as
partes interessadas definidas pelo Modelo de Referncia de e-business
apresentado em 3.1.1 ao invs disso, ser proposto e utilizado um novo
modelo de relacionamento entre stakeholders que privilegia a interao entre
Provedor de Servio e Consumidor em dois ngulos: oferta e demanda.

3.1.2.2 Componentes

Inicialmente, partiu-se do Modelo de Referncia de e-business do TMForum e

seus papis fundamentais (Figura 6). Devido nfase que se deseja dar
relao entre Consumidor e Provedor de Servio, adotou-se o ponto de vista do
usurio final: para este, s existe o Provedor de Servio (Figura 7).
Adicionalmente, o relacionamento que realmente nos interessa a relao
oferta-demanda (Figura 8).

35

Consumidor
Provedor de Servio

Intermedirio

Provedor
Complementar

Fornecedor

Figura 7 Modelo de Referncia de e-business do ponto de vista do

Consumidor

Servios Prestados

Provedor de
Servios

Consumidor
Demanda por Servios

Figura 8 Relacionamento oferta-demanda entre Provedor de Servios e

Consumidor

Ao reconhecer que a interao entre Provedor de Servio e Consumidor se d

tanto em relao oferta quanto demanda, optou-se por dividir o papel do
Provedor de Servio em dois sub-papis: o Desenvolvedor de Servios, pelo
lado da demanda, responsvel pela criao de um novo servio e pela maior
parte da captura de requisitos junto ao Consumidor, e o Provedor de Servios,
do lado da oferta, responsvel por levar ao Consumidor os servios
propriamente ditos. O relacionamento entre estas partes torna-se ento mais
complexo: o Consumidor tem demandas (necessidades, anseios, desejos) que
se tornam os Requisitos com os quais o Desenvolvedor de Servios trabalha.

36

Este entrega estes servios ao Provedor de Servios, que por sua vez os
oferece ao Consumidor (Figura 9).

Provedor de
Servios

Servios
Prestados

Consumidor

Novos
Servios

Requisitos

Desenvolvedor de
Servios
Figura 9 Partes interessadas e seus relacionamentos no modelo proposto

No modelo proposto, as partes interessadas so assim definidas:

Consumidor: definido exatamente como no Modelo de Referncia de e-

business do TMForum (vide 3.1.1 ). O Consumidor compra servios do

Provedor de Servios ou recebe ofertas e servios gratuitos. O Consumidor
pode ser Pessoa Fsica, Jurdica ou entidade de outra espcie;

Desenvolvedor de Servios: desenvolve novos servios de acordo com os

requisitos do Consumidor. Suas atividades incluem desenvolvimento e

customizao de hardware e software, gerao, formatao e agregao de
contedo, converso de mdias e o que quer que seja necessrio para trazer
um novo servio de telecomunicaes para o pblico. A relao entre
Desenvolvedores e Provedores de Servios do tipo n-para-n: um
Desenvolvedor de Servios pode (e em geral o faz) atender diversos
Provedores, e um Provedor de Servios pode trabalhar (e em geral trabalha)
com diversos Desenvolvedores. O Desenvolvedor de Servios pode ser um
Provedor de Servios, mas existem diversas entidades independentes que
atuam desenvolvendo servios a serem ofertados pelos Provedores:
Integradores de Sistemas e Fornecedores de hardware e software em geral
atuam como Desenvolvedores de Servios. Adicionalmente, estas entidades

37

podem fazer toda a prestao do servio em nome do Provedor, atuando

como um grupo funcional terceirizado; esta situao, muito comum na
oferta de Provedores de Servio de Telefonia Mvel, tende a se tornar cada
vez mais comum [20].

Provedor de Servios: tambm definido como em 3.1.1 . Promove, vende e

entrega os servios desenvolvidos pelos Desenvolvedores de Servios aos

Consumidores, sendo responsvel por esta entrega de maneira fim-a-fim: do
recebimento do pedido cobrana do Consumidor. De maneira simplificada,
a definio alternativa do TMForum para o Provedor de Servios tambm se
aplica: uma Empresa que vende Servios de Informao e / o Comunicao
para terceiros.

3.2 Necessidades das partes

O objetivo desta seo identificar as necessidades das partes interessadas

em cada um dos relacionamentos apontados no modelo de referncia proposto.
Estas

necessidades

iro

orientar

busca

de

tcnicas,

ferramentas,

metodologias e frameworks aplicveis a cada um desses relacionamentos.

A partir do entendimento dos relacionamentos entre as partes interessadas
ilustradas na Figura 9, possvel determinarem-se as necessidades de cada
parte em relao otimizao de um dado relacionamento. Aqui, entenda-se
otimizao como maior alinhamento s expectativas do Consumidor, visando
maximizao da sua satisfao.
Como o objetivo deste trabalho oferecer a Provedores e Desenvolvedores de
Servio as ferramentas necessrias para reconhecer, assimilar em seus
processos e atender s demandas e expectativas dos Consumidores, as
ferramentas sero identificadas e descritas sob a tica de quem cria ou presta o
servio (e no sob a tica de quem o consome).
O resultado da anlise dos relacionamentos e interaes indicados na Figura 9
encontra-se na Tabela 1, a seguir.

38

Tabela 1 Relacionamentos entre partes interessadas e ferramentas

necessrias
Natureza da
De

Para

interao /
Informao

Descrio

Ferramentas necessrias

transmitida

Consumidor

Provedor

Servios entregues pelo

Servios
prestados

Provedor ao Consumidor;
esta interao a razo
de ser do Provedor de

Provedor

Consumidor

Servios

Feedback

Ferramentas que
assegurem a entrega
perfeita de um dado produto
ao consumidor

Consumidor realimenta o

Ferramentas de captura de

Provedor de Servios com

feedback, capazes de

a sua percepo sobre o

capturar a verdadeira voz

servio que recebe

do consumidor

Consumidor manifesta

Desenvolvedor

Consumidor

(em geral indiretamente)

Requisitos e
demandas por
novos
servios

suas demandas, anseios

e necessidades. Cabe ao
Desenvolvedor de
Servios capturar estas
demandas e materializlas na forma de novos

Ferramentas para captura

das necessidades dos
Consumidores, que
permitam aos
Desenvolvedores ouvir a
voz do consumidor.

servios
Ferramentas que

Provedor

Desenvolvedor

assegurem uma transio

O Desenvolvedor de

suave do ambiente de

Servios passa o novo

desenvolvimento para o de

Novos

servio desenvolvido para

produo e que as

servios

o controle do Provedor de

caractersticas do servio,

recm-criados

Servio, que se torna

modeladas de acordo com

responsvel por lev-lo

as expectativas do

para o mercado

Consumidor, no sejam
alteradas ou distorcidas na
transio para o Provedor.

39

Alm da necessidade das ferramentas identificadas na Tabela 1, identificam-se

tambm duas outras reas que necessitam de tcnicas para garantir o correto
tratamento da voz do Consumidor: os processos internos dos Provedores e
dos Desenvolvedores de Servios. Estas necessidades encontram-se descritas
na Tabela 2, a seguir.

Tabela 2 Necessidades internas de Desenvolvedores e Provedores de

Servio
rea

Descrio
Processos

Ferramentas necessrias
de

negcio

do

Desenvolvedor de Servios. Dada

a
Processos internos
do

Desenvolvedor

de Servios

nfase

na

satisfao

do

Consumidor, nfase ser dada aos

processos

operacionais,

diretamente ligados modelagem

e criao de novos servios. Para
todos os efeitos, estes podem ser
considerados similares ao de uma

Dada a nfase na perspectiva do

Consumidor,

as

ferramentas

necessrias so as que possibilitam

converter

as

suas

demandas

(imprecisas, informais, subjetivas)

em requisitos (precisos, formais,
objetivos)

Fbrica de Software
Ferramentas

que

permitam

Processos internos

Processos de negcio do Provedor

melhoria contnua dos processos

do

de Servios. Compreendem todo o

do eTOM, tornando-os cada vez

framework do eTOM [11]

mais orientados perspectiva do

Provedor

Servios

de

Consumidor

Um resumo das interaes detalhadas e das necessidades identificadas nas

tabelas anteriores pode ser encontrado na Figura 10, utilizando as partes
interessadas identificadas no modelo de referncia proposto em 3.1.2 e
apresentado em [19].

Figura 10 Necessidades de ferramentas das partes interessadas

Ferramentas de captura de
feedback
Feedback

Ferramentas de otimizao
de processos

Provedor de
Servios

Servios
Prestados

Ferramentas de garantia de
tima entrega
Novos
Servios

Ferramentas de
transio de ambiente de
Desenvolvimento para
ambiente de Produo

Consumidor

Requisitos
Ferramentas de captura
das necessidades do
Consumidor

Desenvolvedor de
Servios

Ferramentas de
converso de
Necessidades para
Requisitos

Necessidades do Provedor de
Servios
Necessidades do Desenvolvedor
de Servios
Necessidades de Provedor e
Desenvolvedor de Servios

40

41

4 FERRAMENTAS

O objetivo desta seo identificar as tcnicas, ferramentas, metodologias e

frameworks aplicveis a cada um dos relacionamentos identificados, atendendo

s necessidades sumarizadas na Figura 10.

A fim de identificar as ferramentas mais apropriadas para responder a cada uma
das necessidades j apontadas, efetuou-se uma pesquisa que envolveu desde
os campos da Gesto de Servio e Gesto da Qualidade aos domnios dos
Fatores Humanos e Human Centered Design. Esta pesquisa esteve sempre
orientada s necessidades de Desenvolvedores e Provedores de Servio e
resultou na escolha de 5 grandes conjuntos de prticas ou disciplinas:

Lean Thinking e Total Quality Management

Progama NGOSS (New Generation OSS)

Metodologia QFD (Quality Function Design)

Prticas de Gesto da FNQ (Fundao Nacional da Qualidade)

Melhores prticas do RUP (Rational Unified Process)

Dentro destes conjuntos, selecionaram-se as tcnicas mais relevantes para o

segmento de telecomunicaes em geral e para as necessidades de
Desenvolvedores e Provedores de Servios em especial.
A seguir encontra-se uma breve descrio de cada disciplina, a razo para sua
seleo e as ferramentas, prticas, conceitos e metodologias selecionados
como mais relevantes.

4.1 Lean Thinking e Total Quality Management

A ttulo de contextualizao, sero brevemente revisitados os conceitos e a

histria dos sistemas produtivos que levaram criao das ferramentas que
sero utilizadas neste trabalho.

42

Para efeitos desta dissertao, consideramos o Lean Thinking e o Total Quality

Management como metodologias equivalentes; de fato, ambos propem

conceitos muito prximos, diferindo apenas em sua origem. Enquanto o Lean

Thinking se baseia em idias e experimentos desenvolvidos no Japo, o TQM
tem uma herana eminentemente ocidental. No entanto, houve uma
polinizao cruzada entre essas duas escolas de pensamento, de modo que
para o nosso enfoque ambas podem ser consideradas como um conjunto nico
de ferramentas e prticas de trabalho.
Womack e Jones definem o Lean Thinking (pensamento enxuto) como [21]:
Uma maneira de especificar o que tem valor, alinhar as aes que
agregam valor na melhor seqncia possvel, executar essas aes sem
interrupo sempre que algum as solicitar e execut-las com eficincia
cada vez maior. Em resumo, o pensamento enxuto enxuto porque
oferece uma maneira de fazer cada vez mais com cada vez menos
menos esforo humano, menos equipamentos, menos tempo e menos
espao enquanto se aproximando cada vez mais de fornecer aos
consumidores exatamente o que eles desejam.

O primeiros passos para a criao do modelo de produo Lean foram dados

por Henry Ford, que em 1913 uniu os conceitos de atividades padronizadas,
ferramentas interoperveis e transporte de componentes para criar o que ele
denominou de produo em fluxo (flow production). A principal limitao desse
sistema de produo no era a produtividade, mas a impossibilidade de oferecer
variedade ao consumidor.
Nos anos 30, e mais especificamente aps a II Guerra Mundial, Kiichiro Toyoda,
Taiichi Ohno e outros profissionais da Toyota desenvolveram uma srie de
inovaes simples que alteraram significativamente o modelo de produo
desenvolvido por Ford, oferecendo tanto os benefcios da produo em fluxo
quanto a variedade de produtos que os clientes demandavam. A este novo
modelo se deu o nome de Toyota Production System (Sistema Toyota de
Produo).
Os engenheiros que desenvolveram o Sistema Toyota de Produo concluram
que ao dimensionar os equipamentos para o volume de produo estritamente
necessrio,

introduzir

mquinas

capazes

de

monitorarem

seu

prprio

desempenho e garantir a qualidade da sua produo, alinhar estas mquinas

43

por processo e no por funo, torn-las flexveis para que pudessem ser
reconfiguradas para produzir diferentes tipos de peas e garantir que cada elo
do processo de produo fosse capaz de informar ao elo anterior das suas
necessidades de materiais, seria possvel obter baixo custo, alta variedade, alta
qualidade e rpidos tempos de resposta a mudanas nas demandas do
consumidor [21], [22].
Esta rpida histria dos modelos de produo fabril encontra-se sumarizada na
Figura 11.

Figura 11 Evoluo da organizao da produo

Lean production (1980 hoje)

Processos automatizados
Just in Time
Eliminao de retrabalho
Rapidez, baixo custo e flexibilidade
Competio em diferenciao
Mass production (1930 1980)
Construo manual
Produo em massa
Rapidez, baixo custo sem variaes
Competio em preo

Evoluodos
dosprocessos
processosprodutivos
produtivos
Evoluo

Craft production (1890 1930)

Construo manual
Sem padronizao
Lentido, alto custo, mas com
flexibilidade
Pouca competio

44

45

Em [21], o Lean Thinking sumarizado em 5 princpios fundamentais:

Especificar o valor desejado pelo cliente

Identificar a cadeia de valor para cada produto, criticando e examinando

cada um dos elos desta cadeia em busca de desperdcios ou atividades que
no agregam valor ao produto

Fazer o produto fluir continuamente, sem interrupes, atravs dos passos

que realmente agregam valor a ele

Introduzir o conceito de produo puxada nesse fluxo, ou seja, garantir que

a demanda do passo atual puxe a produo do passo

Gerenciar o processo com foco na perfeio, ou seja, de maneira que o

nmero de passos e a quantidade de tempo e informao necessrios caiam
continuamente

A cada um desses princpios corresponde uma ou mais ferramentas

selecionadas para detalhamento neste trabalho (
Tabela 3).

Tabela 3 Ferramentas selecionadas do Lean Thinking e TQM

Princpios

Ferramenta

Origem

Kansei Engineering

Lean Thinking

2, 3, 4

Kaizen

Lean Thinking

3, 4

PDCA

TQM

DMAIC

TQM

Seis Sigma

TQM

46

4.1.1 Kansei Engineering

Criado na dcada de 70 pelo Prof. Mitsuo Nagamachi, da Hiroshima

International University, no Japo, o termo Kansei Engineering (Engenharia
Kansei, em traduo livre) se refere a um mtodo de desenvolvimento de
produtos que visa capturar os aspectos mais intangveis das demandas dos
consumidores [23].
O princpio guia da Engenharia Kansei a orientao ao consumidor, centrada
na simples noo de que quando um consumidor deseja adquirir algo ele j tem
em mente uma espcie de sentimento ou imagem (kansei, em japons). Se este
sentimento puder ser implementado em um produto, o consumidor ficar mais
satisfeito. Assim, o objetivo primrio da Engenharia Kansei traduzir o kansei
do consumidor em parmetros de projeto objetivos e diretamente aplicveis
engenharia de produto [23]. Adicionalmente, o mtodo tambm mostra como o
design de um produto afeta o kansei que o consumidor desenvolve a respeito do

mesmo.
Segundo o seu criador, a Engenharia Kansei foi desenvolvida para atender a 3
requisitos [24]:

Como entender precisamente o kansei do consumidor

Como refletir esse kansei no design de um produto

Como sistematizar as prticas de design orientado ao kansei do consumidor

O mtodo Kansei encontra-se representado na Figura 12, adaptada de [25].

47

Domnio a
explorar

Explorao
da
perspectiva
semntica

Atualizao

Explorao
da
perspectiva
fsica

Sntese

Atualizao

Validao
Desenvolvimento
do modelo
Figura 12 Engenharia Kansei

A idia bsica descrever a imagem de um produto a partir de duas

perspectivas: a semntica (palavras que o consumidor associa ao kansei que
ele tem do produto) e a fsica (propriedades, caractersticas e funcionalidades
de um produto, de um ponto de vista totalmente objetivo).
Estas duas descries geram respectivamente um conjunto de palavras e um
conjunto de propriedades. A seguir, estes conjuntos so fundidos na fase de
Sntese, cujo resultado um mapeamento que indica quais propriedades fsicas
geram cada impacto semntico (e portanto afetam diretamente o kansei do
consumidor). Este mapeamento faz da Sntese a fase mais importante da
metodologia da Engenharia Kansei.

48

Aps a Sntese possvel conduzir um Teste de Validao, em um processo

iterativo que visa aperfeioar o entendimento das dimenses semntica e fsica
do produto em relao ao consumidor.
Quando o resultado dessa interao considerado satisfatrio um modelo
construdo, formalizando a correlao entre as propriedades fsicas e a
descrio semntica do produto. Este modelo ento utilizado como subsdio
pela equipe responsvel por desenvolver o produto, pois auxilia enormemente o
entendimento dos requisitos do consumidor.

4.1.2 Kaizen

Segundo o Lean Institute [21], o Kaizen a Melhoria contnua de um fluxo

completo de valor ou de um processo individual, a fim de se agregar mais valor
com menos desperdcio. [27]. A prpria palavra Kaizen vem do japons Kai
(mudana) e Zen (bom) ou mudana para melhor.
Alm desta nfase na melhoria contnua, importante ter em mente que o
Kaizen suporta e fortalece a melhoria por meio da inovao, ou seja, o foco

contnuo na melhoria gera rupturas ou saltos de produtividade na empresa [28].

Ainda segundo [27]:
H

dois

nveis

de

kaizen

(Rother

Shook

1999):

1.Kaizen de sistema ou de fluxo, que enfoca no fluxo total de valor. Dirigido

ao gerenciamento.

2.Kaizen de processo, que enfoca em processos individuais. Dirigido a

equipes de trabalho e lderes de equipe.

Para efeito do mapeamento pretendido, entende-se o Kaizen como a

metodologia genrica de melhoria contnua aplicada tanto aos nveis
estratgicos quanto aos nveis operacionais da prestao de servio. Neste
sentido, o Kaizen entendido aqui muito mais como uma postura ou filosofia
direcionada a mudar a forma de pensar dos profissionais de uma empresa [29]
do que como uma abordagem prtica de melhoria contnua.

49

Para implementar a filosofia Kaizen em geral utiliza-se o ciclo PDCA [28],

descrito a seguir.

4.1.3 PDCA

O Ciclo PDCA, originalmente chamado de Mtodo de Melhorias, foi

desenvolvido nos anos 30 pelo estatstico Walter A. Shewhart, em seu livro
Economic Control of Quality of Manufactured Product. Nesta obra, Shewhart

apresenta o PDCA como um ciclo de controle estatstico de processos que pode

ser repetido continuamente sobre qualquer processo ou problema.
Nos anos 50, o especialista em qualidade W. Eduards Deming ficou
mundialmente famoso ao aplicar o PDCA no Japo, popularizando o mtodo e
dando origem a uma nova forma de se pensar em gesto da qualidade [30].
O nome da metodologia vem das iniciais das suas quatro etapas (Figura 13)
[30]:

Plan (Planejar): estabelecer os objetivos (metas) e os processos necessrios

para atingi-los ponto fundamental, no existe PDCA sem metas [30].

Deming enfatizava a importncia de documentar nesta fase as melhorias
esperadas, sem o qu torna-se difcil validar a eficcia das processos
propostos.

Do (Executar): implementar os processos planejados.

Check (Verificar): monitorar e avaliar os processos e resultados em relao

aos objetivos propostos na fase inicial.

Act (Atuar): aplicar aes corretivas que tornem o resultado mais prximo

dos objetivos propostos. Isto significa rever todas as fases (Planejar,

Executar, Verificar, Atuar), modificando-as para melhor-las antes da
prxima iterao.

50

Plan

Do

Act

Check

Figura 13 Ciclo PDCA de melhoria contnua

Como j foi mencionado em 4.1.2 , o PDCA uma implementao prtica do

Kaizen, incorporando totalmente a sua filosofia de melhoria contnua. Assim, o

PDCA deve ser implementado repetidamente, to rpido quanto possvel, numa

espiral ascendente que converge para a meta pretendida. Esta abordagem se
baseia no entendimento de que conhecimento e capacitao so sempre
limitados, mas que melhoram no decorrer do processo. De maneira similar, em
geral as informaes necessrias para se atingir melhoria em um processo no
esto disponveis. Assim, ao invs de permanecer num estado de inao por
falta de conhecimento, capacitao ou informao, melhor se aproximar
iterativamente da meta, melhorando esta aproximao a cada iterao (Figura
14).

51

Iterao 3
Iterao 2
Iterao 1

Act

Check

Do

Do
Act

Act

Do

Check

Check

Complexidade

Plan

Plan

Plan

Tempo

Figura 14 Iteraes do Ciclo PDCA

A fora do PDCA est em sua simplicidade. Apesar de fcil de ser

compreendido, em geral o PDCA difcil de ser implementado em definitivo,
devido a uma srie de problemas das organizaes e seus membros:
complacncia, distrao, falta de foco, falta de comprometimento, mudanas de
prioridade no planejadas, falta de recursos e que tais.
A importncia do PDCA para este trabalho tambm deriva da sua aplicabilidade
a um grande nmero de atividades. Segundo [31], o PDCA pode (e deve) ser
utilizado:

Como um modelo para melhoria contnua;

Ao iniciar um novo projeto de melhoria;

Ao desenvolver ou melhorar um processo, produto ou servio;

Ao definir um processo de trabalho repetitivo ou iterativo;

Ao planejar uma iniciativa de coleta e anlise de dados para descobrir e

priorizar problemas e suas causas razes;

Ao implementar qualquer mudana.

52

Por esta grande versatilidade, o ciclo PDCA o processo padro para

implementao de diversas normas ISO [32]; apenas a ttulo de exemplo, a
Figura 15 ilustra a aplicao do Ciclo PDCA implantao da Norma ISO
27001, referente aos requisitos de segurana em tecnologia da informao [33].

Figura 15 Exemplo de uso do Ciclo PDCA: implantao da Norma de

segurana ISO 27001

Adicionalmente, como veremos a seguir, o ciclo PDCA tambm est presente

na metodologia Seis Sigma de gesto da qualidade, com o nome de DMAIC.

4.1.4 Seis Sigma

O Seis Sigma um conjunto de prticas originalmente desenvolvido pela

Motorola [34] para sistematizar a melhoria contnua de processos, com foco na
eliminao de defeitos. Embora originalmente aplicado pela Motorola a
processos de produo de bens em grande escala, a aplicao do Seis Sigma
pela GE na GE Capital demonstrou a adequao da metodologia indstria de
servios [35]. Segundo TRAD, 2006 apud PANDE, 2000 [36]: Os ganhos
potenciais do Seis Sigma so igualmente significativos (se no maiores) em
organizaes de servio e em atividades de no-manufatura assim como so
em ambientes tcnicos; da o valor do Seis Sigma para o presente trabalho.

53

No Seis Sigma defeitos so definidos como unidades que no fazem parte da

populao desejada esta definio generalista permite que a metodologia seja
aplicada a diferentes processos e segmentos de mercado, contribuindo para a
presena do Seis Sigma em muitas iniciativas de TQM.
Apesar dessa proximidade, o Seis Sigma ainda guarda importantes diferenas
em relao ao TQM, notadamente o uso intenso de ferramentas estatsticas e o
envolvimento de um corpo de profissionais especializados em qualidade. Estas
semelhanas e diferenas esto resumidas na Tabela 4, retirada de TONINI,
2006 apud FOLARON, 2003 [37].

Tabela 4 Comparao entre TQM e Seis Sigma

TQM

Semelhanas

Seis Sigma

Focado no Cliente

Focado no Cliente

Impulsionado por lderes

Impulsionado por lderes

Orientado aos processos

Orientado aos processos

Gerenciamento pelos fatos

Gerenciamento pelos fatos

Metodologia definida (PDCA)

Metodologia definida

Trabalho em equipe

(DMAIC)

Trabalho em equipe

Anlise estatstica bsica

Anlise estatstica avanada

Tarefa de todos

Tarefa de especialistas

Projetos identificados de baixo

Projetos identificados pela

para cima

estratgia empresarial

Diferenas

Carteira de ferramentas

Custo da m qualidade

Desencadeado nos processos

Uso estruturado de
ferramentas

Vis na linha base

Desencadeado por projetos

54

De fato, a nfase em aspectos quantitivos e o uso intenso de ferramentas

estatsticas so as caractersticas que diferenciam o Seis Sigma de outras
abordagens de melhoria de processos. Segundo TRAD, 2006 apud WERKEMA,
2002 [36]:
possvel definir Seis Sigma como uma estratgia gerencial disciplinada
e altamente quantitativa que tem como objetivo aumentar drasticamente
a lucratividade das empresas por meio da melhoria da qualidade de
produtos e processos e do aumento da satisfao de clientes e
consumidores.

O prprio nome Seis Sigma derivado deste foco na anlise quantitativa:

Sigma, a letra grega minscula , utilizada na matemtica estatstica para

representar o desvio padro de uma populao. O termo Seis Sigma vem da

idia, desenvolvida pela Motorola, de que se existem 6 desvios padres entre o
resultado mdio de um processo e o limite de especificao mais prximo, ento
esse processo produzir uma quantidade nfima de produtos fora dos limites de
especificao. Seguindo esse raciocnio, um processo Seis Sigma aquele que
estatisticamente produz apenas 3,4 produtos defeituosos a cada 1 milho de
produtos produzidos.
No e foco deste trabalho detalhar a fundamentao terica da metodologia,
mas sua aplicabilidade indstria de servios de telecomunicaes. Para uma
discusso mais detalhada sobre o arcabouo estatstico do Seis Sigma, ver [36]
(pg. 22) e [37] (pg. 35).
A flexibilidade da metodologia confere mltiplos significados ao Seis Sigma [36]:
Seis Sigma Benchmark: parmetro para comparar o nvel de qualidade
entre diversos processos, operaes e produtos;
Seis Sigma Meta: aproximar-se de zero defeito;
Seis Sigma Medida: representao do nvel de qualidade;
Seis Sigma Filosofia: de melhoria perptua do processo e eterna
reduo de sua variabilidade;
Seis Sigma Estatstica: calculada para cada caracterstica crtica da
qualidade;

55

Seis Sigma Estratgia: baseada na inter-relao existente entre projeto,

fabricao, qualidade final, confiabilidade, ciclo de controle, inventrios,
reparos, sucata, defeitos, falhas e entrega de um produto a um cliente;
Seis Sigma Valor: derivado da multiplicao de 12 vezes um sigma
caracterstico;
Seis Sigma Viso: a de levar a empresa a ser a melhor em seu ramo
estendendo a qualidade para alm do que esperado pelos clientes.

Neste trabalho, o Seis Sigma entendido simplesmente como uma abordagem

para melhoria de processos que pode ser utilizada por Provedores de Servios
para garantir que os servios fornecidos a seus clientes so o mais aderentes
possvel sua especificao inicial, com a menor variabilidade possvel.
Dentre as diversas ferramentas oferecidas pelo Seis Sigma ([36], [37])
selecionou-se o DMAIC como mais relevante para o contexto definido no
pargrafo anterior: a otimizao dos processos (notadamente os de entrega) de
um Provedor de Servios de Telecomunicaes. O DMAIC ser introduzido a
seguir, na seo 4.1.5 .

4.1.5 DMAIC

Como o PDCA, o DMAIC [38] uma metodologia iterativa que tem como
objetivo a melhoria contnua de processos. Tambm como no caso do PDCA, o
nome DMAIC formado pelas iniciais das etapas da metodologia, que neste
caso so cinco (Figura 16):

Define: Definir as metas de melhoria do processo, em linha com as

demandas do cliente e a estratgia da organizao

o Esta etapa responde pergunta: Que problema precisa ser resolvido?

Measure: Medir o processo atual, coletando os dados relevantes para

futuras comparaes e anlises

o Esta etapa responde s perguntas: Qual a performance do

processo? Quais so suas capacidades mxima e mnima?

56

Analyze: Analisar os dados coletados para verificar correlaes e relaes

de causa-efeito entre fatores. Determinar que relaes so estas e fazer o

mximo possvel para garantir que todos os fatores tenham sido
adequadamente considerados
o Esta etapa responde pergunta: Quando e onde ocorrem problemas

ou defeitos?

Improve: Melhorar ou otimizar o processo, baseando-se nas analyses

efetuadas na etapa anterior

o Esta etapa responde s perguntas: Como levar a qualidade deste

processo at o padro Seis Sigma? Quais os Fatores Crticos de

Sucesso para tal?

Control: Controlar o processo para garantir que quaisquer varincias sejam

corrigidas antes de resultarem em defeitos.

o Esta etapa responde pergunta: Que mecanismos podem ser

implementados para manter os ganhos obtidos na etapa anterior?

Define
Control
Measure

Improve

Analyze

Figura 16 Ciclo DMAIC de melhoria contnua e controle estatstico de

processos

Neste trabalho, a maior diferena do DMAIC para o PDCA sua nfase na

reduo de erros em processos muito repetitivos e / ou de produo em massa,
caracterstica herdada do Seis Sigma e seu sofisticado ferramental estatstico

57

(vide seo 4.1.4 ). O PDCA, como visto anteriormente, oferece uma

perspectiva mais generalista, propondo-se a melhorar qualquer atividade ou
processo

minimamente

estruturado.

Assim,

para

os

servios

de

telecomunicao de que trata esta Dissertao, o DMAIC se mostra mais

apropriado enquanto abordagem de melhoria para os processos de alto volume
(Ex.: venda, aprovisionamento ou instalao de um servio de acesso Internet
com milhares de usurios ou o atendimento e resposta a falhas de uma
operadora de telefonia mvel com milhes de usurios).

4.2 Programa NGOSS (New Generation OSS)

O programa NGOSS [39] foi desenvolvido pelo TMForum [18] como a

tangibilizao do seu programa Lean Operator, um conjunto de iniciativas
conceituais que buscam trazer para o ambiente de Telecomunicaes os
conceitos de produo enxuta do Lean Thinking (Figura 11). Nesse sentido, o
TMForum definiu 3 nveis de maturidade das prticas de operao de um
Provedor de Servios nos estgios evolutivos da Figura 11. Assim, a viso da
entidade que os processos, pessoas e sistemas dedicados operao de um
Provedor de Servios se encontram em um desses 3 nveis (descritos na Figura
17).

Figura 17 Nveis de maturidade de um Provedor de Servios, segundo o

TMForum

Lean Operations
Estruturas com viso cliente
Fluxos de processos e self service
Atividades automatizadas
Baixo custo, flexibilidade e qualidade
Foco em diferenciao

Hardwired operations
Fluxo de processos e servios bsicos
Estruturas departamentalizadas
Automao em atividades bsicas
Elevado time-to-market
Foco de competitividade em preo

Hot-spot operations
Ilhas isoladas de OSS
Estrutura departamentalizadas
Atividades manuais
Lentido e alto custo operacional
Baixa competitividade

58

59

Como seu nome indica, o programa NGOSS se concentra em estruturar o

Suporte Operao dos Provedores de Servios. Essa estruturao dada na
forma de iniciativas de desenvolvimento de melhores prticas que, se adotadas,
permitem a um Provedor de Servios evoluir seu ambiente operacional at o
nvel de Lean Operation da Figura 17.

4.2.1 Viso Geral

O programa NGOSS contempla tanto uma Arquitetura recomendada para os

Sistemas de Suporte Operao quanto a Metodologia para implant-la (Figura
18).
Arquitetura
Separao entre processos de
negcio e sistemas

Metodologia

Modelo de dados universal

Contratos e interfaces
definidos a priori

Framework NGOSS
Integrao rpida e flexvel
de OSS e BSS na indstria
de Telecomunicaes

4 perspectivas
Business
System
Implementation
Run
Processos para aplicao dos
frameworks da Arquitetura
Levantamento dos
requisitos de negcio
Como modelar
Como implementar
Melhoria contnua: novas
iteraes do processo

Figura 18 Abrangncia do programa NGOSS

4.2.2 Arquitetura

As recomendaes de Arquitetura do NGOSS foram divididas em 4 pilares

principais:

Processos, com o objetivo em mapear todos os processos de negcio que

suportam o fornecimento de servios de telecomunicaes

60

Aplicaes, com o objetivo de mapear todas as diferentes aplicaes

necessrias a suportar os processos identificados

Arquitetura tecnolgica e de infra-estrutura, iniciativa que visa desenvolver

uma viso de alto nvel da arquitetura de redes e sistemas que implementa

as aplicaes mapeadas e, em ltima instncia, entrega ao cliente final os
servios do Provedor de Servios

Modelo de Dados, projeto que est desenvolvendo um Modelo de Dados

universalmente aplicvel a Provedores de Servios de Telecomunicaes

Estas iniciativas, parte do programa NGOSS e, por extenso do programa Lean
Operator, encontram-se sumarizadas na Figura 19.

Figura 19 Componentes Arquiteturais do programa NGOSS

NGOSS Technical Roadmap

Mapeamento de todos os
processos em uma Operadora
de Telecomunicaes

Business Process
Framework

Enterprise-wide
Information Framework

(enhanced Telecom
Operations Map eTOM)

(Shared Information and

Data model SID)

Applications Framework

Systems Integration
Framework

(Telecom Applications Map

TAM)

Define o conjunto de Aplicaes

necessrias a uma Operadora e as
relaes entre elas
Verso atual (1.0) cobre apenas a
rea de Operaes (FAB do eTOM)

Modelo de Dados universal,

aplicvel a qualquer Operadora de
Telecomunicaes
Especifica em detalhes os
Contratos entre entidades
Fortemente ligado ao eTOM

(Technology Neutral
Architecture TNA)

TMF Lean Operator Program

Define uma arquitetura neutra,

distribuda e baseada em
componentes, e um conjunto
mnimo de servios considerados
essenciais
No oferece detalhes de
implementao

61

62

4.2.3 Metodologia

A metodologia definida pelo NGOSS est dividida em 2 grandes componentes:

o NGOSS Lifecycle, que define os nveis de abstrao utilizados na
implementao dos conceitos do programa e o SANRR, que trata dos passos
especficos a serem seguidos.
Esses 2 componentes absorveram melhores prticas de outros modelos
consagrados, em especial:

Framework Zachman: nfase na empresa e em seu modelo de negcios

Arquitetura baseada em modelos: separao dos modelos de negcio e

tecnologia

Reference Model for Open Distributed Programming: separao da

metodologia em perspectivas

Unified

Software

Development

Process

RUP:

metodologia

de

desenvolvimento iterativa e baseada em Casos de Uso

4.2.3.1 NGOSS Lifecycle

O NGOSS Lifecycle (literalmente Ciclo de Vida NGOSS) oferece um modelo

comum para o entendimento e uso dos artefatos desenvolvidos pelo TMForum.
Neste sentido, o NGOSS Lifecycle utiliza o modelo de processos eTOM, o SID e
a TNA (Technology-Neutral Architecture) vide Figura 19 para oferecer uma
metodologia que cubra modelagem de processos, design de sistemas,
implementao e implantao de solues.
Um dos princpios fundamentais do NGOSS Lifecycle o reconhecimento de
que diferentes comunidades como Provedores de Servios, Desenvolvedores
de Software, Integradores de Sistemas, Fabricantes de Equipamentos, Usurios
e outros necessitam ser capazes de ver uma soluo NGOSS a partir do seu
prprio ponto de vista.

63

Com este intuito, o NGOSS Lifecycle foi divido em quatro dimenses e quatro
perspectivas, representadas a seguir na Figura 20.

Corporate
knowledge
base

NGOSS
Knowledge
Base

Figura 20 Perspectivas e Dimenses do NGOSS Lifecycle

As duas categorias de perspectiva so:

Lgica e fsica (Logical e Physical, na figura)

Provedor de Servios e Desenvolvedor de Servios (Service Provider e

Service Developer, na figura)

E as quatro Dimenses fundamentais so:

Negcio (Business): foco nos processos de negcio, na informao e na

interao entre ambos. O eTOM e o SID, em conjunto, identificam tanto os
processos quanto as entidades de negcio que interagem a fim de suportar
os objetivos estratgicos

Sistema (System): focos em objetos, comportamentos e interaes

computacionais; a dimenso Sistema, tambm representada no eTOM e no
SID, define as funcionalidades de cada sistema na forma de contratos que
descrevem a troca de informaes entre as entidades que compem uma
soluo

64

Implementao (Implementation): foco no desenvolvimento e na construo

do software, hardware e firmware que implementar a soluo sendo
projetada. Esta dimenso mapeia uma especificao tecnologicamente
neutra em uma arquitetura tecnolgica real

Operao (Deployment): foco na operao e monitoramento da soluo

pronta com o objetivo de assegurar que ela atenda s expectativas de todas
as partes interessadas

Como representado na Figura 20, cada perspectiva composta por um

subconjunto das 4 dimenses.
As perspectivas Lgica e Fsica permitem a separao dos aspectos e
componentes lgicos (vises neutras de Negcios e Sistemas) e fsicos (vises
especficas de Implementao e Operao), permitindo por conseqncia a
separao

entre

definio

da

soluo

(viso

lgica)

sua(s)

implementao(es) e operao(es) (viso fsica). Este nvel de separao

possibilita o desenvolvimento de mltiplas solues fsicas a partir de uma nica
especificao lgica.
As perspectivas do Provedor e do Desenvolvedor de Servios interceptam as
demais perspectivas e dimenses na medida em que possuem diferentes
interesses nelas.
O interesse de um Provedor de Servios na perspectiva Lgica da dimenso
Negcios a definio da soluo a ser ofertada para o seu usurio final. O
interesse do Provedor na perspectiva Fsica da dimenso Operao so as
questes da operao cotidiana dos sistemas e aplicaes que implementam
essa soluo.
Similarmente, o interesse de um Desenvolvedor de Servios na perspectiva
Lgica da dimenso Sistema so os requisitos em que o Desenvolvedor ir se
basear para construir a soluo. Por outro lado, seu interesse na perspectiva
Fsica da dimenso de Implementao so as tecnologias que ele utilizar
nessa construo.
A adoo de um modelo de interao baseado no NGOSS Lifecycle por
Provedores e Desenvolvedores de Servio traria uma maior estruturao ao
processo de transio de servios da dimenso Implementao para a

65

dimenso

Operao,

na

medida

em

que

formalizaria

os

papis

responsabilidades de cada parte.

4.2.3.2 SANRR

A metodologia SANRR (acrnimo para Scope, Analyze, Normalize, Rationalize e

Rectify) define uma abordagem para a anlise, especificao, projeto e

implementao de solues de suporte operao de telecomunicaes.

O SANRR est dividido em 5 passos iterativos (Figura 21):

Scope Definio de Escopo: definir as fronteiras da soluo, entendendo e

documentando seu objetivo de negcio, o ambiente de mercado e negcios

atual e futuro. Esta fase garante que os objetivos e misses da soluo so
consistentes durante todo o ciclo, da dimenso Negcio dimenso
Operao

Analyze Anlise: preparar documentao detalhada sobre o ambiente de

negcios atual e futuro, incluindo processos, polticas e estratgias de

negcio e tecnologia. Esta fase tambm serve como preparao para a
identificao de funcionalidades faltantes ou duplicadas na soluo,
atividade que vir nas prximas fases

Normalize Normalizar: facilitar a interoperaco das diferentes perspectivas

Fsicas baseando-se numa mesma perspectiva Lgica, assegurando que

todos os componentes estejam mapeados em uma linguagem comum (no
NGOSS, esta linguagem o SID) e estendendo-a se necessrio

Rationalize

Racionalizar:

identificar

novos

processos,

polticas,

funcionalidades e tecnologias que necessitem ser projetadas, desenvolvidas

ou

implementadas

para

suportar

novo

ambiente

de

negcios.

Funcionalidades faltantes ou duplicadas so identificadas nesta fase.

Eventuais ajustes considerados necessrios sero alvo da prxima etapa

Rectify Retificar: propor e fornecer novos processos, polticas e

funcionalidades para cobrir as necessidades identificadas na fase anterior,

66

implementando mudanas que tornem a soluo aderente ao novo ambiente

de negcios

Scope

Analyze

Rectify

Rationalize

Normalize

Deployed
NGOSS
Environment

Figura 21 Metodologia SANRR

Como se depreende da Figura 21, a metodologia SANRR deve muito s idias

do PDCA e do Unified Process, principalmente no que tange ao seu carter
iterativo e de refinamento sucessivo.

4.3 Metodologia QFD (Quality Function Deployment)

O QFD uma tcnica para tomada de decises em grupo durante iniciativas de

desenvolvimento orientado ao consumidor. Em essncia, o QFD um mtodo
para identificar as caractersticas mais importantes de um grupo de
consumidores e detectar as correlaes entre estas e os parmetros de projeto
influenciveis pela equipe de desenvolvedores. Por ser bastante flexvel e
focado no cliente, o QFD se aplica a iniciativas de desenvolvimento de produtos,
servios, marcas ou outros ativos que necessitam ser desenhados para atender
s necessidades de clientes especialmente quando estas necessidades so

67

subjetivas ou intangveis [41]. Exemplos desta flexibilidade de aplicao do QFD

vo do desenvolvimento de efeitos especiais em parques de diverso [42] ao
plantio de mudas de caf [43].
Desenvolvida no Japo na dcada de 60 pelos professores Shiguero Mizuno e
Yoji Akao [1], a metodologia conhecida como QFD na verdade um conjunto de
conceitos e tcnicas relativamente independentes [40]. As mais relevantes para
este trabalho, e que por isso sero detalhadas a seguir, so:

Voice Of Customer

House of Quality

Visitas Gemba

Maximum Value Table

Assim, como ser visto nas prximas sesses, o QFD pode ser resumido como
uma aplicao das tcnicas listadas acima: entender as necessidades do
mercado ouvindo a voz do consumidor (VOC) e indo at o seu ambiente (Visitas
Gemba), quantific-las e prioriz-las atravs de tcnicas formais (como a
Maximum Value Table) e traduzi-las em requisitos objetivos de projeto (atravs

da House of Quality).

4.3.1 VOC (Voice Of Customer)

Segundo a ASQ, o termo Voz do Consumidor significa os requisitos expressos

e as expectativas do consumidor em relao a produtos ou servios [13].
Neste trabalho, nos referimos ao termo VOC como o processo de captura de
requisitos dos clientes, ou seja, uma tcnica de pesquisa de mercado capaz de
identificar e estruturar as necessidades (muitas vezes subjetivas, intangveis ou
abstratas) dos consumidores.
O foco de um estudo VOC identificar todos os requisitos dos consumidores,
tanto explcitos quanto implcitos (vide seo 2.2 ). Existem muitas ferramentas

68

para se atingir este objetivo: focus groups, entrevistas livres, entrevistas

contextuais, visitas, sensos etnogrficos e que tais (vide
Tabela 5, adaptada de [16] e tambm [44], [17], [45]).

Tabela 5 Ferramentas VOC

Ferramenta
Brainstorming (Brassard e Ritter -1994)

Objetivo
Gerao rpida de idias via discusso sem crticas

Diagrama de afinidades (Brassard e

Ritter, 1994; Mizuno, 1988; Nayatami et al

Mostrar conexes naturais entre idias.

1994)
Diagrama de rvore (Brassard e Ritter,
1994; Mizuno, 1988; Nayatami et al 1994)

Refinar os agrupamentos do diagrama de afinidades

em termos de sobreposio identificao de idias
esquecidas.

Processo de hierarquia analtica AHP

Comparao de pares afins para medir a importncia

(Saaty, 1990; Zultner, 1993)

e estabelecer uma escala de relao de prioridades.

Tabela de segmentao de consumidores

(Daetz et al 1995; Mazur e Zultner, 1996)

Matriz de segmentao de consumidores

(Zultner, 1992; Mazur, 1995)

Identificar dados de uso e demogrficos sobre

segmentos de consumidores e encontrar os
segmentos mais importantes.
Identificar os consumidores mais suscetveis a auxiliar
o projeto de desenvolvimento de produto
(consumidores que sero alvo do estudo VOC).

Check list (McQuarrie, 1993; Mazur,

Assegurar que as visitas aos consumidores sejam

1995)

bem conduzidas.

Diagramas de fluxo, Diagramas de

rvore, Tabela de processos para o
consumidor (Nelson, 1992)

Desenhar os processos e assuntos de interesse para

o consumidor.

Diagrama de transio de estado (Gane e

Capturar a lgica do consumidor durante o uso de um

Sarsson, 1977; Mazur, 1995)

produto ou servio.

Diagrama de fluxo de dados DFD

Mostrar o processo decisrio e os dados que o

(Gane e Sarsson, 1977; Mazur, 1995)

consumidor utiliza ao avaliar um produto

Tabela contextual do consumidor CCT

CCT: registrar o contexto de uso do produto ou

e Tabela de traduo literal VTT (Ohfuji

servio. Pode ser combinada com a VTT para revelar

69

et al 1990; Marsh et al 1991; Mazur,

palavras e observaes ocultas sobre as

1995; Mazur e Zultner, 1996)

necessidades dos consumidores.

Tabela da voz do consumidor CVT

(Ohfuji et al 1990; Marsh et al 1991;
Mazur, 1995; Mazur e Zultner, 1996)

Capturar e estruturar os benefcios que os

consumidores vem em um produto.
Diagrama de afinidade: identificar e formalizar as
estruturas subjetivas que formam o conceito de

Diagrama de afinidade da qualidade

requerida e diagrama de rvore.

qualidade do ponto de vista do consumidor.

Diagrama de rvore: corrigir a estrutura identificada e
procurar por mais dados ocultos.
Decidir qual ser a qualidade-alvo do produto em

Tabela da qualidade planejada (Mazur,

desenvolvimento.

1995)

Esta tabela o quadro direita da Casa da

Qualidade (Figura 22).

A aplicao de todas essas ferramentas segue aproximadamente o mesmo

processo [17]:

Definir e priorizar os segmentos de mercado a serem estudados, de acordo

com os objetivos estratgicos da organizao;

Visitar os consumidores in loco, ou seja, no gemba (conceito definido e

explorado na seo 4.3.3 ),
o Mapear seu processo de uso do produto;
o Coletar sua opinio / percepo / viso sobre o produto, utilizando os
termos do consumidor;

Distribuir as percepes coletadas em dimenses pertinentes ao design e

desenvolvimento do produto, traduzindo-as em benefcios que o cliente ir
auferir do produto;

Fazer com que o consumidor estruture suas necessidades a partir do seu

prprio ponto de vista (que pode ser diferente do da organizao);

Buscar identificar necessidades latentes, implcitas ou de outra forma ainda

no identificadas;

70

Pedir ao consumidor que priorize suas necessidades e identifique a maneira

como ele mede sua satisfao;

Se necessrio, identificar as alternativas ao produto mais favorecidas pelo

consumidor.

Porm, independente das ferramentas utilizadas, o resultado de um bom estudo

VOC tem de conter no mnimo:

Um

entendimento

detalhado

(e

estruturado)

das

necessidades

do

consumidor;

Um dicionrio de termos que defina uma linguagem comum com a qual a

equipe de desenvolvimento do produto ir trabalhar;

Dados

suficientes

para

suportar

as

escolhas

que

equipe

de

desenvolvimento ter de fazer ao longo do projeto do produto.

4.3.2 House of Quality

Ferramenta central do QFD, a House of Quality (Casa da Qualidade) uma

matriz de planejamento de produtos (arranjada no formato de uma casa, da o
nome) que desempenha a funo primordial do QFD: converter as
necessidades dos clientes em requisitos de projeto tangveis e implementveis
[40].
A estrutura conceitual da Casa da Qualidade est representada na Figura 22,
retirada de [1]; ao examin-la, fica evidente a principal funo da matriz:
correlacionar as necessidades dos consumidores e as especificaes tcnicas
(esta correlao forma a maior parte da casa, na Figura 22).

71

Figura 22 Casa da Qualidade

Os passos genricos para construir uma Casa da Qualidade so [41]:

Primeiro passo: a equipe de desenvolvimento identifica os atributos do

produto que so crticos para o consumidor, utilizando para isso o estudo

VOC realizado anteriormente (vide seo 4.3.1 ). Esses atributos formam as
linhas da matriz central da Casa da Qualidade (Necessidades do
Consumidor, na Figura 22), e podem ser descritos utilizando as palavras do
prprio consumidor (abordagem utilizada no estudo VOC) ou de maneira
simplificada (macro categorias de requisitos identificados pela equipe).
Identificados os atributos, a equipe extrai dos dados do estudo VOC a
importncia de cada atributo para o consumidor e preenche com valores
porcentuais o campo Grau de Importncia da Figura 22;

Segundo passo: a equipe de desenvolvimento identifica os parmetros de

design que mais influenciam a performance do produto e os utiliza para

formar as colunas da matriz (campo Especificaes Tcnicas na Figura

72

22). Estes parmetros devem descrever o produto com a maior preciso

possvel, ser mensurveis objetivamente e estar ligados aos atributos mais
valorizados pelo consumidor (passo anterior);

Terceiro passo: a equipe de desenvolvimento preenche o corpo principal da

matriz. Aqui, cada clula representa uma potencial relao entre um atributo
valorizado pelo consumidor e um parmetro de projeto. A simbologia
utilizada nesta parte da matriz varia conforme a riqueza da informao
disponvel sobre o relacionamento; no melhor caso, cada clula
preenchida com uma frmula que mede objetivamente a relao entre as
duas variveis, no pior, a clula preenchida apenas com uma indicao
qualitativa (a correlao entre as duas variveis existe e positiva). O
preenchimento desta matriz crucial para o sucesso do exerccio, por isso
deve ser feito lanando-se mo de toda a informao disponvel (resultados
do estudo VOC, melhores prticas do mercado, experincia dos engenheiros
da equipe etc.);

Quarto passo: aqui, so preenchidos os campos direita da matriz principal

na Figura 22. A equipe define aqui quais as suas foras e fraquezas atuais,
as metas para o seu produto e realiza uma anlise competitiva do seu
produto (caso o exerccio consista em melhorar um produto existente) ou de
sua imagem (caso se trate do desenvolvimento de um novo produto),
preenchendo o campo Avaliao Competitiva da Figura 22. Aqui so
utilizados os atributos valorizados pelo consumidor (linhas da matriz) para
medir a posio relativa do produto ou organizao em relao a seus
competidores, como percebido pelo cliente;

Quinto passo: por fim, preenchido o telhado da Casa da Qualidade

atravs de uma anlise de inter-relacionamento entre os parmetros de

projeto. Esta anlise mostra as diferentes situaes que iro requerer
solues de compromisso por parte da equipe (um exemplo tpico o
compromisso Preo x Qualidade) e pode revelar relaes antes insuspeitas
sobre a performance do produto.

73

Ao final do processo, o resultado obtido uma viso completa das

necessidades do consumidor, o peso relativo de cada uma delas na composio
da percepo que consumidor tem do produto e a relao entre cada
necessidade e as caractersticas tcnicas e funcionais do produto.
Em exemplo de Casa da Qualidade preenchida com todos os requisitos de um
cliente sobre uma organizao e todas as competncias dessa organizao
encontra-se na Figura 23.

74

Figura 23 Exemplo de Casa da Qualidade preenchida

4.3.3 Visitas Gemba

75

Gemba uma palavra Japonesa que significa o lugar onde a verdade pode ser

encontrada [13].
Em sua acepo original, Gemba referia-se ao cho de fbrica como tantos
outros conceitos da Engenharia da Qualidade, o Gemba tambm foi identificado
no segmento industrial.
O entendimento moderno que Gemba verdadeiro o local em que o Valor
criado para o consumidor [45]. Ao aplicar este conceito ao mundo de servios,
Mazur definiu o Gemba como o ambiente ou situao de trabalho do
consumidor ou mesmo seu estilo de vida [45]. Para entender realmente as
necessidades do consumidor, o engenheiro deve testemunhar o uso do produto
pelo consumidor em seu Gemba.
Diferente de tcnicas como focus groups ou pesquisas, Visitas Gemba no
possuem roteiros nem so limitadas pelo que a equipe de desenvolvimento
deseja saber. As principais caractersticas de uma Visita Gemba so [16]:

O objetivo primrio observar e ocasionalmente perguntar; raramente guiar

ou dirigir;

A visita ocorre no s no lugar, mas no contexto em que o produto ou

servio usado, permitindo a observao direta de dificuldades enfrentadas
pelo consumidor, usos inesperados do produto e funcionalidades ou
caractersticas que nunca so utilizados;

Por vezes o consumidor solicitado a descreve o que ele est fazendo

enquanto usa o produto esta prtica permite compreender melhor o seu
processo de pensamento, o que em geral revela diferenas entre o modelo
mental do consumidor e o modelo dos Desenvolvedores ou Provedores do
servio;

Quando no seu contexto habitual, o consumidor em geral expressa desejos

ou necessidades que seriam deixadas de lado em outras ocasies (como
entrevistas ou pesquisas).

Uma Visita Gemba tipicamente segue os seguintes passos [45]:

76

Identificar o perfil do consumidor e o contexto em que este utiliza o produto

(este passo est ligado ao conceito de Gemba, explorado a seguir);

Coletar a representao visual do contexto de uso do produto;

Capturar a viso do consumidor sobre o produto (opinio, problema,

oportunidade de melhoria etc.) nas palavras do prprio consumidor;

Opcionalmente, reescrever a viso do consumidor na forma de benefcios

para ele este passo especialmente interessante durante exerccios de
desenvolvimento de um novo produto para sanar um problema percebido
pelo consumidor;

Identificar as caractersticas e funcionalidades do produto que esto ligadas

percepo do consumidor (esta a etapa em que os dados coletados se
tornam estruturados);

Opcionalmente, identificar que pontos de referncia so utilizados pelo

usurio em decises de compra, troca ou comparao entre produtos.

4.3.4 Maximum Value Table

Identificadas as necessidades dos consumidores (atravs das ferramentas VOC

e das Visitas Gemba sees 4.3.1 e 4.3.2 , respectivamente) e mapeada a
sua importncia em relao aos parmetros bsicos de projeto (via Casa da
Qualidade, vide 4.3.3 ) necessrio definir que caractersticas sero
privilegiadas

no

desenvolvimento

do

produto

final,

dadas

todos

os

compromissos e condies de contorno identificados e que aes devem ser

tomadas prioritariamente pela equipe de desenvolvimento.
Com essa finalidade utiliza-se a Maximum Value Table, ou Tabela para Mximo
Valor, cujo nome vem do objetivo de projetar um produto ou servio que oferea
o mximo valor para o cliente e entendendo valor da mesma maneira que ele.
O conceito da Maximum Value Table , a partir dos benefcios identificados via
VOC e visitas Gemba e dos atributos priorizados na Casa da Qualidade,
encontrar a combinao de atributos que maximize o valor do produto para o

77

consumidor e esteja dentro das restries impostas pelo Desenvolvedor ou

Provedor de Servios (restries polticas, de recursos, econmicas, ambientais
etc.). A Figura 24, extrada de [17], apresenta uma Maximum Value Table
hipottica.

Figura 24 Maximum Value Table

4.4 Prticas de Gesto da FNQ (Fundao Nacional da Qualidade)

FNQ

(Fundao

Nacional

da

Qualidade),

uma

organizao

no-

governamental sem fins lucrativos fundada por 39 organizaes h 15 anos,

hoje o principal centro brasileiro de estudo sobre excelncia em gesto.
Seu objetivo contribuir para o aumento da competitividade das organizaes e
do Brasil, promovendo a qualidade da gesto empresarial. Para tanto, a FNQ
criou um Modelo de Gesto baseado nas melhores prticas mundiais de
administrao para a qualidade. A promoo do Modelo de Gesto da FNQ
realizada por meio de ciclos anuais de concesso do Prmio Nacional da

78

Qualidade, outorgado empresa cujas prticas de gesto mais se aproximam

do Modelo.
O conceito de Gesto defendido pela FNQ fortemente baseado nas idias de
melhoria contnua contidas em outras metodologias pertencentes disciplina da
Gesto da Qualidade Total (como o Kaizen e o ciclo PDCA, j apresentados).
Especificamente, a FNQ defende que a gesto de uma empresa pode ser
decomposta em ciclos PDCA concntricos (Figura 25, adaptada de [47]). Assim,
a empresa necessita melhorar continuamente suas prticas e padres de
trabalho (ciclo PDCA mais externo) e, no dia a dia das suas atividades, deve
adotar uma postura de aderncia a padres de qualidade (ciclo PDCA interno)
a mesma postura preconizada pela filosofia Kaizen de gesto.
Para este trabalho, a importncia do Modelo de Excelncia da Gesto da FNQ
est justamente na promoo do alinhamento de toda a empresa a um conjunto
muito especfico e concreto de objetivos estratgicos definidos a priori.

Planejamento
da execuo

Execuo

Ao

Verificao
(comparao
com padro)

Definio das
prticas e padres

Melhoria

Avaliao

Figura 25 Diagrama da Gesto (FNQ)

79

O Modelo de Excelncia da Gesto proposto pela FNQ se apia em 8 Critrios

de Excelncia, por sua vez construdos sobre uma base de conceitos
considerados essenciais obteno da excelncia do desempenho. Estes
conceitos so chamados Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto,
sendo descritos pela FNQ nos seguintes termos [46]:

Pensamento Sistmico: Entendimento das relaes de interdependncia

entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a

organizao e o ambiente externo.

Aprendizado Organizacional: Busca e alcance de um novo patamar de

conhecimento para a organizao por meio da percepo, reflexo,

avaliao e compartilhamento de experincias.

Cultura de Inovao: Promoo de um ambiente favorvel criatividade,

experimentao e implementao de novas idias que possam gerar um

diferencial competitivo para a organizao.

Liderana e Constncia de Propsitos: Atuao de forma aberta,

democrtica,

inspiradora

motivadora

das

pessoas,

visando

ao

desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de

qualidade e proteo dos interesses das partes interessadas.

Orientao por Processos e Informaes: Compreenso e segmentao do

conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor

para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo
de aes deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levandose em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos
identificados.

Viso de Futuro: Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu

ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando sua

perenizao.

Gerao de Valor: Alcance de resultados consistentes, assegurando a

perenidade da organizao pelo aumento de valor tangvel e intangvel de

forma sustentada para todas as partes interessadas.

80

Valorizao das Pessoas: Estabelecimento de relaes com as pessoas,

criando condies para que elas se realizem profissionalmente e

humanamente,

maximizando

seu

desempenho

por

meio

do

comprometimento, desenvolvimento de competncias e espao para

empreender.

Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado: Conhecimento e entendimento

do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma sustentada

para o cliente e, conseqentemente, gerando maior competitividade nos
mercados.

Desenvolvimento de Parcerias: Desenvolvimento de atividades em conjunto

com outras organizaes, a partir da plena utilizao das competncias

essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as partes.

Responsabilidade Social: Atuao que se define pela relao tica e

transparente da organizao com todos os pblicos com os quais se

relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da
sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes
futuras;

respeitando

diversidade

promovendo

reduo

das

desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.

Sobre estes 12 Conceitos Fundamentais a FNQ construiu seus 8 Critrios da
Excelncia [47], em geral representados de forma grfica no Modelo de
Excelncia da Gesto (Figura 26).

81

Figura 26 Critrios de Excelncia da FNQ

Os 8 Critrios da Excelncia so:

Liderana: Este critrio trata do sistema de liderana da organizao e do

comprometimento pessoal dos membros da direo no estabelecimento,

disseminao e atualizao de valores e princpios organizacionais que
promovam a cultura da excelncia, considerando as necessidades de todas
as partes interessadas. Tambm versa sobre como implementada a
governana, como analisado o desempenho da organizao e como so
implementadas as prticas voltadas para assegurar a consolidao do
aprendizado organizacional.

Estratgias e Planos: Este critrio examina, em detalhe, o processo de

formulao das estratgias, enfatizando a anlise do setor de atuao, do

macro-ambiente e do modelo de negcio da organizao. Tambm examina
o processo de implementao das estratgias, incluindo a definio de
indicadores, o desdobramento das metas e planos para as diversas reas da
organizao e o acompanhamento dos ambientes internos e externos.

82

Clientes: Este critrio determina como a organizao identifica, analisa e

compreende as necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados;

divulga seus produtos, marcas e aes de melhoria; e estreita seu
relacionamento com os clientes. Alm disso, aqui esto as prticas pelas
quais a organizao mede e intensifica a satisfao e a fidelidade dos
clientes em relao a seus produtos e marcas, bem como avalia a
insatisfao.

Sociedade: Este critrio define como a organizao contribui para o

desenvolvimento econmico, social e ambiental de forma sustentvel por

meio da minimizao dos impactos negativos potenciais de seus produtos e
operaes na sociedade e como interage com a sociedade de forma tica
e transparente.

Informaes e Conhecimento: Este critrio examina a gesto e a utilizao

das

informaes

da organizao

das

informaes

comparativas

pertinentes, bem como a gesto dos ativos intangveis.

Pessoas: Este critrio examina como so proporcionadas as condies

necessrias para o desenvolvimento e utilizao plena do potencial das

pessoas que compem a fora de trabalho, em consonncia com as
estratgias organizacionais. Tambm examina os esforos para criar e
manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam
excelncia do desempenho, plena participao e ao crescimento das
pessoas.

Processos: este critrio rege como a organizao gerencia os seus

processos; identifica os processos de agregao de valor; e identifica,

gerencia, analisa e melhora os processos principais do negcio e os
processos de apoio. Tambm versa sobre como a organizao gerencia o
processo de relacionamento com os fornecedores e conduz a gesto dos
processos econmico-financeiros, visando sustentabilidade econmica do
negcio.

Resultados: Este critrio examina os resultados da organizao, abrangendo

os aspectos econmico-financeiros e os relativos aos clientes e mercados,

83

sociedade, pessoas, processos principais do negcio e de apoio, bem como

os relativos ao relacionamento com fornecedores.
Como j mencionado, os 8 Critrios de Excelncia se baseiam nos 12 Conceitos
Fundamentais estabelecidos pela FNQ (vide cdigo de cores da Figura 27).

Figura 27 Fundamentos x Critrios de Excelncia da FNQ

O Modelo de Excelncia da Gesto, em funo de sua flexibilidade e

simplicidade de linguagem e, principalmente, por ser baseado nos 8 Critrios de
Excelncia apresentados e no prescrever ferramentas e prticas de gesto
especficas, pode ser til para a avaliao, o diagnstico e o desenvolvimento
do sistema de gesto de qualquer tipo de organizao.

4.4.1 Melhores prticas do RUP (Rational Unified Process)

O RUP Rational Unified Process, ou Processo Unificado Rational, uma

metodologia desenvolvida pela empresa Rational (hoje IBM) para cobrir todo o

84

ciclo de desenvolvimento de software, do levantamento inicial de requisitos aos

testes e entrega final. O RUP formaliza a idia de que toda a equipe de
Engenharia de Software, do Arquiteto de Sistemas mais conceitual ao
Programador mais humilde, deve trabalhar tendo em mente os requisitos de
negcio do seu cliente.
Sua relevncia para este trabalho repousa no fato de que muitas das
ferramentas introduzidas ou popularizadas pelo RUP se tornaram melhores
prticas ou recomendaes em outras atividades de Engenharia incluindo a
Engenharia ou Design de Servios, disciplinas das quais este trabalho est
muito prximo. Este o caso, por exemplo, da adaptao da linguagem de
modelagem UML (Unified Modeling Language), popularizada pelo RUP, para
uso no desenvolvimento e descrio de processos de negcio numa tcnica
conhecida como Business Process Modeling (o uso de UML neste caso deu
origem BPML Business Process Modeling Language) [48].
Kruchten, um dos pais do RUP, apresenta em [49] alguns dos problemas que
o motivaram a desenvolver a metodologia:

Entendimento impreciso dos requisitos do usurio final;

Falta de habilidade para lidar com requisitos mutveis;

Construo de mdulos que no se combinam em um todo maior;

Software difcil de manter ou estender;

Descoberta tardia de falhas graves de projeto;

Baixa qualidade no produto entregue;

Baixa performance do produto entregue;

Pouca

ou

nenhuma

rastreabilidade:

equipes

desorganizadas

impossibilitando a reconstituio de quem fez o qu, quando, onde e porqu;

Um ciclo de construo-lanamento descuidado e pouco confivel.

Estes motivadores so muito semelhantes situao do mercado brasileiro de

telecomunicaes [19] e da a adequao do RUP ao problema aqui tratado.
Alm disso, o fato do RUP ser um modelo de processos aberto a modificaes

85

pelos seus usurios o torna ideal para adaptao em contextos como o

desenvolvimento de servios de telecomunicaes.

4.4.1.1 Viso Geral

O RUP foi desenvolvido em torno de um conjunto de Princpios Chave para

Desenvolvimento Orientado a Negcios. So eles [50]:

Adaptar o Processo: este princpio ressalta a adaptabilidade do RUP,

dizendo explicitamente que crtico dimensionar o processo de

desenvolvimento para as necessidades do projeto. A idia definir o
formalismo, a preciso da documentao, a rigidez do controle e outros
fatores presentes no projeto de acordo com o seu contexto (conceito que
engloba uma variedade de fatores, incluindo o tamanho e a distribuio de
equipes, a quantidade de restries externamente impostas e a fase na qual
o projeto se encontra). As recomendaes especficas do RUP para este
princpio so:
1. Dimensionar corretamente o processo para as necessidades do projeto
incluindo:
- o tamanho e a distribuio da equipe do projeto,
- a complexidade do aplicativo,
- a necessidade para conformidade.
2. Adaptar a cerimnia do processo para fase de ciclo de vida
3. Aprimorar o processo continuamente
4. Equilibrar planos e estimativas com o nvel de incertezas

Prioridades do Investidor na Competio do Saldo: Este princpio formaliza a

importncia da soluo de compromisso, isto , a necessidade de lidar com

os negcios e necessidades conflitantes investidores do projeto, bem como
equilibrar a quantidade de desenvolvimento customizado e a reutilizao de
recursos na satisfao dessas necessidades. As recomendaes especficas
do RUP para este princpio so:

86

1. Definir, compreender e priorizar os negcios e as necessidades do

usurio
2. Priorizar os projetos e os requisitos e unir as necessidades com as
capacidades do software
3. Compreender quais recursos podemos alavancar
4. Equilibrar a reutilizao dos recursos com as necessidades do usurio

Trabalhar em conjunto com equipes: este princpio ressalta tanto a

necessidade de desenvolver uma equipe de trabalho coesa quanto a
importncia de fomentar uma comunicao ideal ampla no projeto. No RUP,
os fatores crticos de sucesso para isso so a organizao adequada da
equipe e, principalmente, a criao de ambientes de colaborao; na
verdade, o tema ambiente colaborativo est intimamente ligado essncia
do RUP e permeia todas as suas etapas. As recomendaes especficas do
RUP para este princpio so:
1. Motivar pessoas a realizarem seu melhor
2. Criar equipes auto-gerenciadas
3. Encorajar colaborao funcional (ex. entre analistas, desenvolvedores,
testadores)
4. Proporcionar ambientes de colaborao efetiva
5. Gerenciar artefatos em desenvolvimento e tarefas para melhorar a
colaborao e a percepo de qualidade do progresso com ambientes
integrados
6. Integrar negcios, software e equipes de operao

Demonstrar o Valor Iterativamente: esse princpio est ligado a um dos

pilares de toda a metodologia a idia de que o desenvolvimento de

software muito melhor quando segue um processo repetitivo. Um processo
repetitivo torna possvel acomodar facilmente as alteraes, obter feedback
mais rapidamente e reduzir os riscos do projeto, ao minimizar a incerteza
atravs de constantes realinhamentos de expectativas. As recomendaes
especficas do RUP para este princpio so:
1. Ativar o feedback fornecendo um valor incremental do usurio em cada
iterao
2. Adaptar seus planos utilizando um processo repetitivo

87

3. Adotar e gerenciar alteraes

4. Atacar inicialmente os principais riscos tcnicos, comerciais e
programticos

Elevar o Nvel de Abstrao: este princpio busca reduzir a complexidade do

projeto adotando uma abordagem top-down inicia-se a modelagem com

uma viso de alto nvel e refina-se este modelo at o nvel de detalhe
necessrio. Um efeito colateral desta prtica a reduo da quantidade de
documentao necessria ao projeto, obtida atravs de reutilizao de
componentes, uso de ferramentas de modelagem de alto nvel e
estabilizao da arquitetura inicial. As recomendaes especficas do RUP
para este princpio so:
1. Reutilizar ativos existentes
2. Utilizar ferramentas de nvel mais alto e linguagens para reduzir a
quantidade de documentao produzida
3. Focalizar primeiro a arquitetura
4. Arquitetar para obter controles da elasticidade, qualidade, instabilidade e
complexidade.

Focalizar Continuamente na Qualidade: Esse princpio enfatiza que, para

obter qualidade preciso acompanhar atividades por todo o ciclo de vida do

processo. Um processo repetitivo s adaptado para obter qualidade
quando oferece muitas

oportunidades de medida e

correo. As

recomendaes especficas do RUP para este princpio so:

1. Assegurar direito propriedade, para a equipe, sobre a qualidade do
produto
2. Testar antecipadamente e continuamente na etapa com integrao de
capacidades demonstrveis
3. Construir incrementalmente a automao do teste

Sobre estes 6 princpios chave construiu-se um processo completo de

desenvolvimento de sofware que pode ser aplicado a outras reas da
Engenharia. Este processo descreve um projeto como composto de 4 grandes
fases:

Iniciao

88

Elaborao

Construo

Transio

Durante estas 4 etapas seqenciais, devem ser gerenciadas iterativamente 9

disciplinas:

Modelagem de negcios

Requisitos

Anlise e Design

Implementao

Teste

Implantao

Gerenciamento de Configurao e Mudanas

Gerenciamento de Projetos

Ambiente

A intensidade de trabalho em cada uma destas disciplinas varia de acordo com

a fase em que o projeto se encontra: por exemplo, a atividade de Modelagem de
Negcios muito mais intensa no incio do projeto do que a atividade de
Implantao, que por sua vez muito mais ativa nas fases finais do projeto.
Este entendimento representado na Figura 28, retirada de [50].

89

Figura 28 Disciplinas e Fases do RUP

90

4.4.1.2 Prticas interessantes para o desenvolvimento de Servios

de Telecomunicaes

Para uso em servios de Telecomunicaes, identificam-se duas prticas do

RUP especialmente interessantes: a iteratividade e a Gesto de Implantao.

4.4.1.2.1 Iteratividade

Todo o modelo RUP foi concebido a partir de uma idia central: a iteratividade
[49].

Conceitualmente,

trata-se

de

substituir

viso

tradicional

de

Desenvolvimento de Sistemas (seqencial, ou em cascata - Figura 29) por um

processo iterativo (Figura 30), alinhado com os preceitos de Melhoria Contnua
presentes nas demais metodologias estudadas neste trabalho.

Risco

Anlise de
requerimentos
Projeto
Teste do Cdigo e
Unidade
Teste do
subsistema
Teste do
sistema

Tempo
Figura 29 Processo de Desenvolvimento "em cascata"

91

Requisitos
Planejamento
inicial

Anlise e projeto

Planejamento

Implementao

Gesto
Implantao

Avaliao
Teste

Figura 30 Processo de Desenvolvimento iterativo

O valor que os stakeholders identificados tiram deste modelo iterativo a

oportunidade de refinamento contnuo do entendimento das necessidades do
consumidor e obter este entendimento o objetivo da metodologia que est
sendo construda aqui.

4.4.1.2.2 Gesto de Implantao

Uma das necessidades identificadas diz respeito transio do servio do

ambiente de Desenvolvimento (responsabilidade do Desenvolvedor de Servios)
para o ambiente de Produo (responsabilidade do Provedor de Servios). Na
experincia do autor, esta transio costuma ser bastante traumtica por ser
baseada em processos totalmente desestruturados (ou inexistentes).
O RUP possui uma disciplina inteira dedicada Implantao (Figura 28), da
qual faz parte essa transio. A adoo do processo de Gesto de Implantao
do RUP, representado na Figura 31, seria um grande avano no relacionamento
Desenvolvedor Provedor de Servios de telecomunicaes.

92

Figura 31 Processo RUP de Gesto da Implantao

93

4.5 Outras ferramentas

A seguir encontra-se uma breve discusso a respeito de outras ferramentas

que, embora identificadas na pesquisa e relacionadas ao tema deste trabalho,
no foram consideradas relevantes, interessantes ou adequadas para serem
includas no mapeamento.

4.5.1 ISO 9000

A norma ISO 9000 [12] (Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e

vocabulrio) foi responsvel pela disseminao da cultura e das prticas de
gesto da qualidade no Brasil.
Seu carter eminentemente normativo e seu foco na auditoria e certificao de
organizaes a tornam pouco interessante para este trabalho. Ademais, os
princpios defendidos pela ISO 9000 encontram-se amplamente representados
pelas disciplinas de TQM e Lean Thinking (seo 4.1 ).

4.5.2 ITIL

Desenvolvido inicialmente pelo governo Britnico e hoje mantido pelo ITSMF (IT
Service Management Forum [51]), o ITIL (IT Infrastructure Library) um

conjunto de melhores prticas para o gerenciamento da prestao de servios

em Tecnologia da Informao, composto por um conjunto de processos (Figura
32) que incorporam melhores prticas e pela especificao das relaes, ou
fluxos, entre esses processos.
A misso do ITIL guiar a concepo e melhoria de processos e fluxos de
processos de gerenciamento da prestao de servios em Tecnologia da
Informao, trazendo diversos benefcios para as organizaes que o adotam:

Melhoria dos servios devido ao uso de melhores prticas comprovadas

94

Melhoria na satisfao dos clientes mediante o uso de uma abordagem mais

profissional para a prestao de servios

Melhoria na produtividade

Melhor uso das competncias de capacidades da equipe

Melhorias na contratao de servios externos, mediante a utilizao da

norma BS15000 como requisito para o prestador de servio (por sua
maturidade, o ITIL deu origem norma tcnica BS15000).

Negcios, Clientes e Usurios

Figura 32 Modelo de Processos ITIL

Gerncia
de Incidentes

Gerncia
de Problemas

Service
Desk

Sistemas de Rede
Bancos de Dados
Administrao de
Ferramentas

Gerncia de

Gerncia
de Mudanas

Disponibilidade

Gerenciamento de
Relacionamento
com o Cliente

Gerncia
de Verses

Gerncia de
SLA

Gerncia de
Capacidade
Gerncia
Financeira

Gerncia de
Configurao

Gerncia de
Continuidade

Service Support

Service Delivery
Gerenciamento de
Segurana

95

Adequao ao segmento alvo: Por razes histricas (o ITIL foi desenvolvido

O ITIL no foi considerado relevante neste trabalho devido a 3 principais fatores:

para padronizar o atendimento a usurios corporativos de TI), o foco

Modelo de Processos - ITIL

96

principal das melhores prticas no gerenciamento de servios de TI e no

na prestao de servios de Telecom;

Sobreposio com eTOM: Os processos de Operaes do eTOM

(enumerados na Figura 42 da seo 5.1.2.3.3.1, mais adiante) possuem uma

sobreposio considervel com o ITIL recentemente, o TMForum
incorporou ao eTOM [11] um anexo que traz um mapeamento desta
sobreposio. Apesar desta possibilidade de uso conjunto, entendeu-se que
o eTOM suficiente para a necessidade deste trabalho por um modelo de
processos;

Enfoque: Este trabalho se preocupa em incorporar a perspectiva do

consumidor aos processos do Desenvolvedor e do Prestador de servios,

enquanto o ITIL foi desenvolvido sob a tica do gestor dos processos de TI
de uma organizao.

4.5.3 COBIT

O COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) um

conjunto de melhores prticas criado pela ISACA (Information Systems Audit
and Control Association) [52] e pelo ITGI (IT Governance Institute) [53] em 1992.

O COBIT fornece a gestores, auditores e usurios de TI um conjunto de

mtricas, indicadores e processos para auxili-los a maximizar o desempenho
de seus processos de gesto de TI e desenvolver uma prtica de controle e
governana de TI alinhada com padres e legislaes mundiais.
O COBIT divide a Governana de TI em 5 grandes reas [54]:

Strategy Alignment busca garantir a coerncia entre o planejamento

estratgico de TI e do negcio, manter e validar a proposio de valor de TI

e alinhar as operaes de TI com as operaes do negcio principal.

Value delivery cuida de executar a proposio de valor durante todo o ciclo

de entrega, garantindo que TI (pessoas, processos e tecnologia) realmente

entregue os benefcios prometidos.

97

Resource management busca otimizar os investimentos e a gesto dos

recursos crticos de TI: processos, pessoas, aplicaes, infra-estrutura e

informao. Assuntos chave nesta rea so a gesto do conhecimento e a
otimizao da infra-estrutura tecnolgica.

Risk management requer a conscientizao dos altos executivos da

organizao a respeito do risco, um entendimento claro da tolerncia ao

risco da organizao, transparncia sobre os riscos reais que a organizao
corre e a disseminao da responsabilidade pela gesto do risco em toda a
organizao.

Performance measurement monitora a implementao das estratgias, o

andamento dos projetos, a utilizao de recursos, o desempenho de

processos e a entrega de servios. A ferramenta mais utilizada por esta rea
o balance scorecard, que concentra os indicadores mais relevantes sobre
um determinado processo.

Para controlar essas 5 reas e obter uma viso integrada de toda a Governana
de TI, o COBIT prope um conjunto de 34 objetivos, divididos em 4 grandes
reas:

Planejamento e Organizao

Aquisio e implementao

Entrega e suporte

Monitoramento

Para uma introduo aos 34 objetivos, ver [55].

O foco do COBIT em definir indicadores para os processos de gesto de TI
certamente interessante e importante para o desempenho de uma organizao,
mas foge ao escopo deste trabalho. Alm disso, o COBIT foi desenvolvido para
que os executivos da organizao tenham uma viso integrada do desempenho
de seus processos o cliente final aparece apenas como um usurio em um
dos objetivos da rea de Entrega e suporte [55].

98

Assim, optou-se por deixar o COBIT de fora do mapeamento de ferramentas

apresentado no captulo 6. No entanto, adicionar ao COBIT uma dimenso
focada no consumidor com um conjunto de objetivos focados em atender aos
seus requisitos seria um interessante trabalho futuro.

4.5.4 PMBoK

Desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI) [56], o PMBoK (Project

Management Body of Knowledge) um conjunto de melhores prticas na

disciplina de Gerenciamento de Projetos. Sua perspectiva a do Gerente de

Projetos (de fato, foi o PMI que popularizou a figura do Gerente de Projetos
atravs dos seus textos e do deu programa de certificao), ou seja, as prticas
contidas no PMBoK so aplicadas pelos responsveis pelo sucesso de um
projeto.
O PMBoK foi dividido em 9 reas de conhecimento (Figura 33):

Gerenciamento de Custos inclui as atividades:

o

Planejamento de recursos

Estimativa de custos

Elaborao, acompanhamento e controle do oramento

Elaborao, acompanhamento e controle do fluxo de caixa

Anlises de Earned Value, Cost Project Index e Cost Variance

Gerenciamento de Escopo inclui as atividades:

o

Planejamento do escopo

Definio do escopo

Verificao do escopo implantado

Gesto dos desvios de escopo

Controle do escopo dos fornecimentos

Gerenciamento de Prazo inclui as atividades:

99

o Elaborao dos cronogramas

o Anlise da programao de terceiros
o Identificao e acompanhamento dos prazos e eventos crticos
o Elaborao e acompanhamento da curva de progresso
o Anlise de desvios, tendncias, Earned Value, Schedule Project Index

e Schedule Variance

Gerenciamento de Qualidade inclui as atividades:

o

Elaborao do plano da qualidade

Acompanhamento e controle da qualidade

Diagnstico, proposio e acompanhamento de medidas preventivas

e corretivas

Gerenciamento de Recursos Humanos inclui as atividades:

o Dimensionamento dos recursos humanos
o Mobilizao
o Desenvolvimento e capacitao

Gerenciamento de Comunicaes inclui as atividades:

o

Estruturao e gesto dos processos de coleta, tratamento e sntese

de informaes

Gesto de base de dados

Conduo dos processos de divulgao de informaes

Gerenciamento de Risco inclui as atividades:

o

Identificao dos eventos de risco

Quantificao dos eventos de risco

Elaborao de planos de contingncias

Acompanhamento e controle da evoluo dos fatores de risco

Gerenciamento de Suprimento inclui as atividades:

o

Planejamento de compras

100

Seleo de fornecedores

Administrao de contratos

Diligenciamento das informaes relativas ao suprimento

Encerramento de contratos

Gerenciamento de Integrao inclui as atividades:

o

Elaborao do plano do projeto

Articulao dos processos gerenciais

Implementao e controle do plano do projeto

Custo

Prazo

Escopo

Qualidade

Integrao

RH

Comuni
cao

Risco

Suprimento

Figura 33 reas de conhecimento do PMBoK

O PMBoK apresenta melhores prticas que trazem benefcios para qualquer

entidade que as aplique empresas, organizaes no governamentais, at
mesmo pessoas fsicas. No entanto, neste trabalho considerou-se que o
Gerenciamento

de

Projetos

faz

parte

das

atribuies

tanto

de

Desenvolvedores quanto de Provedores de Servio, ou seja, entende-se que

gerenciar bem os seus recursos e atividades uma obrigao bsica de ambos.
Por esta razo deixou-se o PMBoK de fora do mapeamento do captulo 6,
privilegiando-se as ferramentas que enfocam o atendimento dos requisitos do
consumidor.

101

4.6 Sumrio

As sees anteriores apresentaram as 5 disciplinas selecionadas como mais

relevantes, bem como as ferramentas que podem atender s necessidades
identificadas no Captulo 3. Em resumo, as ferramentas selecionadas foram
(Tabela 6):
Tabela 6 Ferramentas selecionadas
Disciplina

Ferramentas selecionadas

Kansei Engineering

Kaizen

PDCA

Seis Sigma

DMAIC

Progama NGOSS (New Generation

NGOSS Implementation Model

OSS)

SANRR

VOC (Voice Of Customer)

Metodologia QFD (Quality Function

House of Quality

Design)

Visitas Gemba

Maximum Value Table

Diagrama da Gesto

Todo o Processo Unificado

Lean Thinking e Total Quality

Management

Prticas de Gesto da FNQ

(Fundao Nacional da Qualidade)
Melhores prticas do RUP (Rational
Unified Process)

102

O resultado do cruzamento das ferramentas listadas com as necessidades das

partes interessadas encontra-se na Tabela 7, construda seguindo o mesmo
cdigo de cores utilizado na Figura 10. As tcnicas identificadas encontram-se
descritas em maiores detalhes logo a seguir.
Tabela 7 Ferramentas identificadas para cada relacionamento entre as partes
interessadas
Parte

Necessidades

Ferramentas identificadas

Kansei (TQM)

VOC (Voice Of Customer)

House of Quality (QFD)

Seis Sigma

DMAIC (Seis Sigma)

PDCA

Diagrama da Gesto (FNQ)

SANRR (NGOSS)

Kaizen (TQM)

Visitas Gemba

VOC (Voice Of Customer)

Maximum Value Table (QFD)

Requisitos

House of Quality (QFD)

Ferramentas de transio de

RUP (Rational Unified

Ferramentas de captura de

Provedores de Servio

feedback

Ferramentas de garantia de
tima entrega

Ferramentas de otimizao

Ferramentas de captura das

Servios

necessidades

do

Consumidor
Ferramentas de converso
de

Provedores)

(Desenv.e

Ambos

Desenvolvedores de

de processos

Necessidades

ambiente
Desenvolvimento
ambiente de Produo

para

Process)

de
para

NGOSS Implementation
Model

103

5 O MODELO DE PROCESSOS E A CADEIA DE PRESTAO DE

SERVIOS DE TELECOMUNICAES

O objetivo deste captulo apresentar o framework de trabalho selecionado

como a base para o mapeamento das ferramentas identificadas no Captulo 4.
Esta seleo se mostrar de grande importncia para o resultado do trabalho,
pois esse framework o substrato onde ser construdo o mapa final de
ferramentas.

5.1 Modelos de Processos

Na busca por modelos que representem os processos de negcio e operao

de todas as partes interessadas em um servio de telecomunicaes,
invariavelmente o pesquisador ir chegar ao trabalho do TeleManagement
Forum (TMForum).
Considerada a mais madura e abrangente, a viso do TMForum sobre o que a
prestao de servios de telecomunicaes permeia a literatura (e tambm este
trabalho).
Assim, este captulo se foca em apresentar, analisar e adaptar o material
desenvolvido pelo TMForum s necessidades do presente trabalho.

5.1.1 O TeleManagement Forum

Com quase 20 anos de existncia, o TeleManagement Forum [18] oferece

liderana centralizada, viso estratgica e solues prticas para evoluir a
gesto e operao de servios de informao e comunicao (Figura 34).

104

O TMForum foi fundado em 1988 como o OSI/Network Management Forum,

com o objetivo de acelerar a compatibilidade e interoperabilidade dos produtos
de gerenciamento de redes sendo lanados. Entre seus membros fundadores
encontram-se os provedores de servios AT&T e British Telecom e os
fornecedores Northern Telecom (hoje Nortel) e Hewlett-Packard.
Em 1989 o Forum aprovou sua primeira especificao, o OSI/NM Forum
Protocol Specification; em 1990, a entidade j tinha crescido bastante 85
membros de 13 pases. Hoje o TMForum conta com mais de 500 membros,
entre provedores de servios, desenvolvedores de software, fabricantes de
hardware e usurios finais, incluindo a empresas e entidades brasileiras.

Figura 34 TMForum Viso, Misso e Iniciativas

Viso e Misso

Iniciativas

Pesquisa

Frum mundial para desenvolvimento

e pesquisa
TM Forums Technical Collaboration
Program: Grupos formados por
experts da indstria

Programas
educacionais

Cursos e treinamentos presenciais

Treinamento on-line e white papers
TMF University

Eventos

Mundiais TeleManagement World

Regionais - Brazil 2005 Regional
Summit Expo

105

106

5.1.2 Evoluo dos modelos de processos em Telecomunicaes

A Figura 35 sumariza os modelos que sero apresentados nas sees a seguir.

Estes 3 modelos, apresentados num grau crescente de complexidade e
abrangncia, representam a evoluo da viso do que significa gerenciar
servios de telecomunicaes, tendo sido inicialmente desenvolvidos para uso
pelos Provedores de Servio. Com sua evoluo, passaram a ter como pblicoalvo todas as partes interessadas, incluindo os Desenvolvedores de Servio e
os Consumidores.

TMN
Modelagem
Funcional

TOM

eTOM

Modelagem
de Processos
Abrangncia

Simplicidade
Figura 35 Evoluo dos modelos de processos de gesto de servios de
telecomunicaes

5.1.2.1 A Pirmide TMN

O primeiro modelo apresentado a Pirmide TMN (Figura 36), modelo em

camadas desenvolvido pelo ITU-T como parte do seu conjunto de normas de
gerenciamento de redes [8][57][58] e considerado como o modelo OSI da
gesto de telecomunicaes. Similarmente ao modelo OSI (para uma
introduo ao OSI, ver [59]), cada camada da Pirmide depende apenas da

107

camada imediatamente inferior e oferece primitivas ou servios apenas

camada imediatamente superior.

Figura 36 Pirmide TMN

A Pirmide TMN ainda no pode ser considerada um modelo de processos;

trata-se, antes, de uma tentativa de dividir um servio de telecomunicaes em
camadas estanques que possam ser tratadas de maneira independente, mas
mantendo consistentes as interfaces entre camadas.
As 5 camadas definidas pela Pirmide TMN (percorridas de baixo para cima na
Figura 36) so:

Network Elements Elementos de Rede

o Rede fsica da operadora, sendo constituda por cada equipamento

que dela faz parte (roteadores, switches, multiplexadore, servidores

etc.). O TMN se refere aos elementos de rede como recursos

Element Management Gerncia de Elementos

o Representa o conjunto de funcionalidades necessrias para operar

um nico equipamento
o Ferramentas: inclui as solues proprietrias que acompanham cada

equipamento, bem como solues baseadas em padres abertos que

permitem gerenciar equipamentos individualmente (caso das solues
baseadas no protocolo SNMP)

108

o Processos: atividades de configurao bsica de cada equipamento:

ativao e desativao de portas, configurao de rotas e circuitos

virtuais e configurao de endereamento etc.

Network Management Gerncia de Rede

o Funo: controlar o conjunto de elementos que tomam parte em uma

conexo fim-a-fim
o Ferramentas: extenso das utilizadas na Gerncia de Elementos,

oferecendo uma viso da rede completa. Presente nesta camada

encontra-se o Inventrio de Redes
o Processos: medio da performance da rede, a configurao fim-a-fim

de rotas e circuitos virtuais, a definio e otimizao das polticas de

endereamento e roteamento etc.

Service Management Gerncia de Servios

o Atividades necessrias ao controle dos servios oferecidos
o controle de qualidade e nveis de servio, correlao entre os servios

e a rede que os suporta fazem parte desta camada.

o Ferramentas: fortemente associadas camada imediatamente

superior

Business Management Gerncia de Negcio

o Todas as atividades que dizem respeito gesto dos clientes
o Processos e ferramentas esto intimamente ligados
o Processos de gesto dos clientes implementados nos sistemas de

CRM
o Processos de Tarifao e Cobrana implementados nas ferramentas

de Mediation, Rating e Billing

109

5.1.2.2 TOM Telecom Operations Map

A partir do trabalho do ITU-T foi desenvolvido o TOM (Telecom Operations Map,

ou Mapa Operacional de Telecom), com o objetivo de transformar a viso em
camadas da pirmide TMN (seo 5.1.2.1 ) num efetivo modelo de processos.
O processo de construo do TOM , em essncia, bastante simples: criou-se
uma matriz bidimensional em que o eixo vertical formado pelas camadas da
pirmide TMN e o eixo horizontal uma viso seqencial das etapas
necessrias disponibilizao do servio ou infra-estrutura da camada sendo
descrita. Essa a mesma tcnica utilizada para descrever a Abrangncia deste
trabalho (
Figura 2).
Assim, a melhor maneira de utilizar o TOM compreendendo sua estrutura
matricial (Figura 37). A seguir sero descritos cada um dos processos que
compreendem o TOM, representados por caixas brancas na Figura 37.

Figura 37 TOM Telecom Operations Map

110

5.1.2.2.1 Network and Systems Management Processes

Processos de Gerncia de Redes e Sistemas

O TOM inicia sua modelagem j na camada de Gerncia de Rede, que agrega

tambm as funes da Gerncia de Elementos da Pirmide TMN. Percorrendo
esta camada da esquerda para a direita, temos os processos necessrios
disponibilizao da infra-estrutura de rede que suporta um servio de
telecomunicaes. Estes processos so:

Network Planning & Development: inclui atividades como Planejamento da

Capacidade (gerao e anlise de dados estatsticos sobre o volume de

trfego na rede, visando projetar a demanda futura de capacidade e planejar
as expanses de acordo)

Network Provisioning: todas as atividades relativas a instalao e

configurao de equipamentos de rede (cobertas na Gerncia de

Configurao do Modelo FCAPS)

Network Inventory Management: criao e manuteno do Inventrio de

Redes. Um dos grandes objetivos deste processo manter o cadastro

atualizado; em redes de grande porte, muitas vezes isso um objetivo
extremamente desafiador

Network Maintenance & Restoration: todas as atividades cobertas na

Gerncia de Falhas do Modelo FCAPS, adicionadas de uma atividade de

Planejamento para Recuperao de Desastres

Network Data Management: gerao, armazenamento e anlise de dados da

rede, incluindo (mas no se limitando a) os dados de utilizao previstos

pela rea de Medio e Tarifao do Modelo FCAPS

111

5.1.2.2.2 Service /Product Development and Operation Processes

Processos de Desenvolvimento e Operao de Servios

Na Camada de Gerncia de Servio, surgem os processos que, por estarem em

um nvel de abstrao maior, no enxergam a rede:

Service Planning & Development: atividade essencialmente de Marketing (e

no Operacional), inclui todos os passos necessrios criao de novos

servios (estudos de demanda, pesquisas primrias com os clientes,
estudos de posicionamento e branding etc.)

Service Configuration: todas as atividades necessrias ao aprovisionamento

de um servio para um cliente

Service Problem Resolution: atividades correspondentes Gerncia de

Falhas do Modelo FCAPS, aplicadas a problemas de servio, e no de rede

Service Quality Management: atividades que visam garantir que o servio

atenda s especificaes mnimas contratadas pelo cliente. Processo de

fundamental importncia, em especial com a crescente sofisticao dos
Acordos de Nvel de Servio exigidos pelos clientes

Rating & Discounting: processo de tarifao, responsvel por definir o valor a

ser pago pelo usurio. Especificamente, entende-se o processo de rating

como a atribuio de um valor de tarifa para um dado instante de utilizao
do servio (exemplo: atribuir a Tarifa Reduzida a todos os minutos utilizados
pelo usurio no horrio noturno)

5.1.2.2.3 Customer Care Processes Processos de Atendimento ao

Cliente

Na Gerncia de Negcios, os processos esto muito prximos do cliente, e

bastante dissociados da rede:

112

Sales: Processo genrico de venda de servios, iniciado com o primeiro

contato com o cliente e terminando com a gerao de um pedido

Order Handling: todas as atividades de processamento de Pedido, incluindo

sistemas de acompanhamento do pedido por todo o fluxo da operadora

Problem Handling: processos de Suporte ao cliente, que processam os

problemas reportados pelo cliente (vindos dos Processos de Interface vide

descrio a seguir). Este processo recebe informaes de todos os
processos de Resoluo de Problemas das camadas inferiores

Customer QoS Management: Similar ao processo de Service Quality

Management j mencionado, este processo visa garantir o cumprimento dos

Acordos de Nvel de Servio, mas aqui com uma nfase maior no negcio do
cliente. Este processo tem uma viso do cliente como um todo, e no de um
servio especfico

Invoicing & Collection: Processos de emisso de faturas e cobrana,

incluindo o tratamento de clientes inadimplentes e a resoluo dos

problemas relativos a cobrana, conforme reportados pelo processo de
Problem Handling.

5.1.2.3 eTOM enhanced Telecom Operations Map

Evoluo do TOM, o eTOM hoje considerado o melhor modelo de processos

disponvel para o mercado de Telecomunicaes. Sua maturidade, abrangncia
e nvel de adoo por empresas do mundo todo fizeram com que em 2004 o
modelo se tornasse um padro do ITU-T.
Embora a discusso que se segue seja genrica e aplicvel a qualquer verso
do eTOM, as figuras e comentrios (principalmente os relacionados aos nveis
de maior detalhamento) se referem ao eTOM verso 6.1 [11].

113

5.1.2.3.1 Componentes fundamentais

O primeiro passo para compreender o Modelo de Processos eTOM entender

seus 3 componentes fundamentais: o conjunto de partes interessadas
reconhecidas, o conjunto de macro-agrupamentos de processos (Figura 38) e
as definies dos conceitos de Produto, Servio e Recurso (Figura 39).
Customer
Strategy, Infrastructure & Product

Operations

Suppliers/Partners
Enterprise Management

Shareholders

Employees

Other Stakeholders

Figura 38 Conceitos do eTOM: Partes interessadas e Macro-agrupamentos de

Processos

5.1.2.3.1.1 Partes interessadas

Com o objetivo de cobrir todo o mercado de Telecomunicaes, o eTOM

reconhece quatro grandes stakeholders ou partes interessadas (elipses na
Figura 38), todos definidos do ponto de vista da empresa sendo representada
pelos processos do eTOM:

Customer (Cliente): entendido como o foco do negcio, o Cliente a

entidade (pessoa fsica e / ou jurdica) que compra os produtos vendidos

pela empresa

Suppliers(Fornecedores): entidades que oferecem recursos, comprados e

utilizados pela empresa direta ou indiretamente para suportar o seu negcio

114

Partners (Parceiros): entidades com quem a empresa coopera em uma rea

de negcio compartilhada

Shareholders (Acionistas): entidades que investiram na empresa e que

portanto possuem aes / cotas de seu capital

Employees (Funcionrios): aqueles que trabalham para empresa na

perseguio dos seus objetivos

Other Stakeholders (Outras partes interessadas): entidades que possuem

algum comprometimento com a empresa diferente da participao no capital

(no possuem aes da empresa)

5.1.2.3.1.1 Macro-agrupamentos de processos

Para representar uma empresa com a abrangncia necessria aos seus

objetivos, o eTOM divide os processos empresariais em 3 grandes grupos
(retngulos na Figura 38):

Strategy, Infrastructure and Products (Estratgia, Infra-estrutura e Produtos):

este agrupamento inclui os processos de planejamento e gesto de ciclos de

vida (associados a atividades de desenvolvimento e entrega). Aqui esto os
processos

que

desenvolvem

as

estratgias

da

empresa,

criam,

implementam e acompanham os produtos que ela vende e planejam,

projetam e implementam a infra-estrutura que os suporta. Estes processos
capacitam a empresa a executar os processos do agrupamento de
Operaes, descrito a seguir

Operations (Operaes): inclui toda a gesto operacional da empresa. Esta

rea o ncleo de um Provedor de Servios e, por conseqncia, do prprio

eTOM (este agrupamento representa o TOM original). Aqui esto modelados
todos os processos que suportam a operao dos Servios e Recursos que
compem os Produtos a serem entregues aos Clientes (mais sobre
Servios, Recursos e Produtos na prxima seo)

115

Enterprise Management (Gesto Empresarial): inclui todos os processos

corporativos, administrativos ou que constituem alguma forma de suporte

operao do negcio principal da empresa. Estes incluem os processos
bsicos necessrios gesto de qualquer grande empresa (gesto
financeira, gesto de Recursos Humanos etc.)
O TMForum sempre adotou uma abordagem top-down para a construo dos
seus modelos de processos e o eTOM no exceo: os macro-agrupamentos
identificados na Figura 38 sero progressivamente detalhados nos diversos
nveisque compem o modelo (explorados nas prximas sees).

5.1.2.3.1.1Produtos, Servios e Recursos

O eTOM distingue explicitamente os Produtos que uma empresa oferece ao

mercado dos Servios que os compem e dos Recursos utilizados para
implement-los. Na viso modelada pelo eTOM, Produtos so a viso externa
que o mercado possui da oferta de uma empresa, enquanto Servios e
Recursos fazem parte da viso interna que a prpria empresa tem da sua oferta
(Figura 39).
A seguir encontram-se as definies para cada um destes conceitos, de acordo
com o eTOM [11].

Produto: o que uma entidade (fornecedor) oferece ou prov a outra

entidade (cliente). No eTOM, o Produto a viso externa que o mercado

possui da oferta de um Provedor de Servios. Um Produto pode incluir
servios,

materiais

processados,

software,

hardware

ou

qualquer

combinao destes elementos. Um Produto pode ser tangvel (Ex.: bens de

consumo) ou intangvel (Ex.: conceitos) ou uma combinao de ambos. No
entanto, um Produto sempre inclui um componente de Servio

Servio: no entendimento utilizado no eTOM, um Servio desenvolvido

pelo Provedor de Servio para ser comercializado como parte dos seus
Produtos. Um mesmo Servio pode ser includo em mltiplos produtos
(empacotado de maneira diferente, com preos diferentes etc.)

116

Recurso: no eTOM Recursos so componentes fsicos e no-fsicos usados

para construir Servios. Recursos vm dos domnios das Aplicaes,

Computao e Redes e incluem, por exempo, elementos de rede, software,
infra-estrutura

computacional

(servidores,

discos

etc.)

ou

outros

componentes tecnolgicos

Produto

Viso de Mercado
(Perspectiva Externa)

Servio
Viso de Engenharia
(Perspectiva Interna)
Recurso

Figura 39 Conceitos do eTOM: Produto, Servio, Recurso

5.1.2.3.2 Nvel 0

A unio dos conceitos fundamentais ilustrados na Figura 38 e na Figura 39

resulta na mais abstrata e mais conceitual viso possvel do eTOM: a viso de
alto nvel denominada Viso de Nvel 0 (Figura 40).

117

Figura 40 eTOM Viso de Nvel 0

Nesta viso j se torna clara a principal diferena entre o eTOM e o TOM (seo
5.1.2.2 ): o TOM busca apenas modelar os processos operacionais de um
Provedor de Servios, enquanto o eTOM busca represent-lo como uma
empresa, modelando todos os seus processos. Pode-se dizer que o TOM
representa apenas o conjunto de processos de Operaes na Figura 40,
enquanto o eTOM se preocupa em modelar tambm os processos de
desenvolvimento de estratgia, planejamento e gesto do ciclo de vida de
produtos e infraestrutura do Provedor. Embora o foco do TMForum seja nos
processos que impactam diretamente o dia-a-dia da operao de servios de
informao e comunicao, tambm so apresentados os processos genricos
de administrao de uma empresa (agrupamento inferior da Figura 40).
Outra diferena o reconhecimento da existncia de Fornecedores e Parceiros,
que passava despercebida na modelagem do TOM (Figura 37).

118

5.1.2.3.3 Nvel 1

Na abordagem de detalhamento progressivo utilizada pelo TMForum, os

processos identificados em cada Nvel do modelo so refinados e detalhados
(decompostos, na terminologia do TMForum) no prximo Nvel.
Assim, os processos reconhecidos no Nvel 0 do eTOM (Figura 40) sero
decompostos em novos agrupamentos que iro compor o Nvel 1 do modelo.

5.1.2.3.3.1Estratgia, Infra-estrutura e Produtos

O agrupamento Estratgia, Infraestrutura e Produto decomposto em 3 partes,

correspondendo respectivamente ao desenvolvimento e gesto da Estratgia,
da Infraestrutura e dos Produtos da empresa (Figura 41). Pelas iniciais dos
processos decompostos, este agrupamento conhecido como SIP.
Customer
Strategy, Infrastructure & Product
Strategy &
Commit

Infrastructure
Lifecycle
Management

Product
Lifecycle
Management

Figura 41 Decomposio do processos de Nvel 0 de Estratgia, Infraestrutura e Produto

Strategy & Commit (Estratgia e Execuo): o primeiro agrupamento vertical

de processos da Figura 41 responsvel por gerar as estratgias que

direcionam os processos de gesto de Infra-estrutura e Produtos. Este

119

agrupamento tambm responsvel pela Execuo destas estratgias em

toda a empresa, ou seja, por garantir o comprometimento e o alinhamento
de toda a empresa em torno dos objetivos de negcio definidos. Isso envolve
todos os nveis da empresa, desde a camada de mercado at a de servios
e a de recursos. Os processos nesta vertical se focam em atividades
analticas (medir e acompanhar o sucesso e efetividade das estratgias
propostas)

Infrastructure Lifecycle Management (Gesto do Ciclo de Vida de Infra-

estrutura): este agrupamento vertical responsvel por definir, planejar e

implementar toda a infra-estrutura necessria, tecnolgica (de aplicao, de
rede ou e computacional) ou no (centros de operao, instalaes prediais,
energia, climatizao etc.). Os processos desta vertical identificam novos
requisitos e projetam, desenvolvem, implantam e melhoram toda a infraestrutura necessria para suportar os Servios oferecidos pela empresa

Product Lifecycle Management (Gesto do Ciclo de Vida de Produto): este

agrupamento vertical responsvel por definir, planejar e implementar todo

o portfolio de Produtos da empresa, controlando a qualidade e as margens
de lucratividade de cada produto e a satisfao dos clientes. Os processos
nesta vertical so responsveis por entender todo o mercado, desde o
ambiente competitivo aos requisitos dos clientes

5.1.2.3.3.1Operaes

O agrupamento Operaes decomposto em 4 partes, uma das quais suporta

as outras 3 e por isso representada como levemente separada das demais
(Figura 42). Pelas iniciais dos processos estritamente de operao, este
agrupamento conhecido como FAB.
O fluxo operacional representado pelos processos FAB, abrangendo a entrega
do servio, a garantia de sua qualidade e o seu faturamento a pedra
fundamental do eTOM desde a sua primeira verso. Este entendimento da
prestao de servios de comunicao e informao foi to bem sucedido e se

120

tornou to arraigado na indstria que hoje considerado um sinnimo do eTOM

e tambm a maior contribuio do TMForum para a formalizao dos processos
operacionais em telecomunicaes.
Customer
FAB

Operations
Operations
Support &
Readiness

Fulfillment

Assurance

Billing

Figura 42 Decomposio do processos de Nvel 0 de Operaes

Operations Support & Readiness (Suporte Operao): este agrupamento

vertical responsvel por fornecer suporte administrativo, gerencial e

logstico aos processos FAB (descritos a seguir). Os processos contidos
aqui se focam em atividades menos relacionadas a clientes e mais em
garantir a execuo eficiente e correta dos processos FAB.

Fulfillment (Entrega): este agrupamento vertical responsvel por fornecer

aos clientes os Produtos solicitados por eles rpida e corretamente. Seus

processos traduzem as necessidades do cliente em uma soluo que possa
ser entregue utilizando o portfolio de Produtos da empresa. Tambm sua
atribuio informar o cliente do status da sua ordem de compra, garantir o
cumprimento dos prazos relevantes e a satisfao do cliente.

Assurance

(Garantia

de

Qualidade):

este

agrupamento

vertical

responsvel por executar atividades de manuteno pr-ativa e reativa,

garantindo a disponibilidade e a aderncia dos servios aos nveis de
qualidade contratados pelos usurios, bem como o cumprimento de
eventuais Acordos de Nvel de Servio (SLAs). Para tal, estes processos

121

incluem o monitoramento contnuo do status e da performance de servios e

recursos, a recepo de reclamaes de clientes e a garantia de reparos
rpidos e corretos.

Billing (Faturamento / Cobrana): este agrupamento vertical responsvel

por coletar registros de utilizao de servios, process-los, produzir faturas

corretas, processar os pagamentos dos clientes e tratar todo o tipo de
problema, dvida ou questo relacionada cobrana pelos Produtos
fornecidos. Produtos tarifados em regime pr-pago tambm so tratados por
processos desta vertical.

5.1.2.3.3.1Gesto Empresarial

Este agrupamento inclui os processos que gerenciam atividades pertinentes a

toda a empresa, ou seja, processos que:

So necessrios para suportar toda a empresa (gesto financeira, legal, de

custos etc.)

So responsveis por definir polticas corporativas, estratgias e diretrizes

para todo o negcio (incluindo at diretrizes para o desenvolvimento de
estratgias no agrupamento SIP)

Ocorrem em toda a empresa (Ex.: gerenciamento de projetos, avaliao de

desempenho etc.)

A decomposio do Nvel 0 de Gesto Empresarial resulta em 7 processos

(Figura 43):

Strategic & Enterprise Planning (Planejamento Estratgico)

Enterprise Risk Management (Gesto de Risco)

Enterprise Effectiveness Management (Gesto de Perfomance)

Knowledge & Research Management (Gesto do Conhecimento e Pesquisa)

Financial & Asset Management (Gesto Financeira e de Ativos)

122

Stakeholder & External Relations Management (Relaes com Investidores e

Relaes Externas)

Human Resources Management (Gesto de Recursos Humanos)

Enterprise Management
Strategic & Enterprise
Planning
Financial & Asset
Management

Enterprise Risk
Management

Enterprise Effectiveness
Management

Stakeholder & External

Relations Management

Knowledge & Research

Management

Human Resources
Management

Figura 43 Decomposio do processo de Nvel 0 de Gesto Empresarial

Gesto Empresarial no o foco deste trabalho, por isso os processos deste

agrupamento no sero detalhados. Para uma descrio de cada um deles,
consultar [11].
A decomposio no Nvel 0 do eTOM (Figura 40) nos processos ilustrados na
Figura 41, na Figura 42 e na Figura 43 resulta na viso de Nvel 1 (Figura 44).
Nesta figura tambm est representada a natureza matricial do eTOM,
indicando-se os agrupamentos horizontais como uma evoluo das camadas da
pirmide TMN (Figura 36) e os verticais como o Ciclo de Vida de servios
composto pelos agrupamentos da Figura 41 e da Figura 42.

Estratgia

Faturamento

Ciclo de vida de servios

Customer

Camadas de
rede

Figura 44 eTOM Viso de Nvel 1

Cliente

Rede

Strategy, Infrastructure & Product

Operations

Strategy
Strategy &
&
Commit
Commit

Infrastructur
Infrastructur Product
Product
ee Lifecycle
Lifecycle
Lifecycle
Lifecycle
Mgmt.
Mgmt.
Mgmt.
Mgmt.
Marketing
Marketing & Offer Management
Management

Oper.
Fulfillment
Assurance
Oper.
Fulfillment
Assurance
Support
Support &
&
Readiness
Readiness
Customer
Customer Relationship
Relationship Management
Management

Billing
Billing

Service
Service Development
Development &
& Management
Management

Service
Service Management
Management &
& Operations
Operations

Resource
Resource Development
Development &
& Management
(Application,
(Application, Computing
Computing & Network)
Network)

Resource
Resource Management
Management &
& Operations (Application,
(Application,
Computing
Computing &
& Network)
Network)

Supply
Supply Chain
Chain Development
Development &
& Management
Management

Supplier/Partner
Supplier/Partner Relationship
Relationship Management

Enterprise Management
Strategic
Strategic &
& Enterprise
Enterprise
Planning
Planning

Enterprise
Enterprise Risk
Risk
Management
Management

Financial
Financial &
& Asset
Asset
Management
Management

Enterprise
Enterprise
Effectiveness
Effectiveness
Management
Management

Stakeholder
Stakeholder &
& External
External
Relations
Relations Management

Knowledge
Knowledge &
& Research
Research
Management

Human
Human Resources
Resources
Management
Management

Processos
corporativos

123

124

5.1.2.3.4 Nvel 2

Embora o TMForum oferea os processos do eTOM decompostos at o Nvel 4

e algumas entidades j tenham proposto detalhamentos ainda maiores (em
alguns casos at o Nvel 6), neste trabalho o Nvel mais profundo a ser
apresentado o Nvel 2 (Figura 45).

Customer
Strategy, Infrastructure & Product
Strategy &
& Commit
Commit
Strategy

Operations

Infrastructure
Infrastructure
Lifecycle Mgmt.
Mgmt.
Lifecycle

Product Lifecycle
Lifecycle
Product
Mgmt.
Mgmt.

Oper. Support
Support &
&
Oper.
Readiness
Readiness

Marketing &
& Offer
Offer Management
Management
Marketing

Figura 45 eTOM - Viso de Nvel 2

Market
Market
Strategy &
&
Strategy
Policy
Policy

Product
Product
Offer &&
Offer
Portfolio
Portfolio
Planning
Planning

Product&& Offer
Offer
Product
Development&&
Development
Retirement
Retirement

Product
Product
Offer
Offer
Capability
Capability
Delivery
Delivery

Product
Product
Marketing
Marketing
Communications
Communications
Promotion
&& Promotion

Sales Development
Development
Sales

Marketing
Marketing
Fulfillment
Fulfillment
Response
Response

Problem
Problem
Handling
Handling

Order
Order
Handling
Handling

Customer
Customer
QoS/SLA
QoS/SLA
Management
Management

Billing &&
Billing
Collection
Collection
Management
Management

Retention && Loyalty

Loyalty
Retention

Service Management
Management &
& Operations
Operations
Service
Service
Service
Developme
Developme
nt &
&
nt
Retirement
Retirement

Service
Service
Capability
Capability
Delivery
Delivery

Service
Service
Problem
Problem
Manageme
Manageme
nt
nt

Service
Service
Quality
Quality
Manageme
Manageme
nt
nt

Service &&
Service
Specific
Specific
Instant
Instant
Rating
Rating

Resource Management
Management &
& Operations
Operations (Application,
(Application, Computing
Computing &
& Network)
Network)
Resource

Resource
Resource
Developme
Developme
nt &
&
nt
Retirement
Retirement

Resource
Resource
Capability
Capability
Delivery
Delivery

Service
Service
Configurati
Configurati
on &
&
on
Activation
Activation

SM&O
SM&O
Support &&
Support
Readiness
Readiness

Resource Development
Development &
& Management
Management (Application,
(Application, Computing
Computing &
& Network)
Network)
Resource

RM&O
RM&O
Support &&
Support
Readiness
Readiness

Supply Chain
Chain Development
Development &
& Management
Management
Supply
Supply
Supply
Chain
Chain
Strategy &&
Strategy
Planning
Planning

Billing
Billing

Customer Interface
Interface Management
Management
Customer
Selling
Selling

CRM
CRM
Support &&
Support
Readiness
Readiness

Service Development
Development &
& Management
Management
Service

Resource
Resource
Strategy &
&
Strategy
Planning
Planning

Assurance
Assurance

Customer Relationship
Relationship Mgmt.
Mgmt.
Customer

Marketing
Marketing
Capability
Capability
Delivery
Delivery

Service
Service
Strategy &&
Strategy
Planning
Planning

Fulfillment
Fulfillment

Resource
Resource
Trouble
Trouble
Management
Management

Resource
Resource
Provisioning
Provisioning

Resource
Resource
Performance
Performance
Management
Management

Resource Data
Data Collection
Collection && Processing
Processing
Resource

Supplier/Partner Relationship
Relationship Management
Management
Supplier/Partner

Supply
Supply
Chain
Chain
Capability
Capability
Delivery
Delivery

Supply Chain
Chain
Supply
Development
Development
Change
&& Change
Management
Management

S/P
S/P
Requisition
Requisition
Management
Management

S/PRM
S/PRM
Support &&
Support
Readiness
Readiness

S/P Problem
Problem
S/P
Reporting &&
Reporting
Management
Management

S/P
S/P
Performance
Performance
Management
Management

S/P Settlement
Settlement &&
S/P
Billing Management
Management
Billing

Supplier/Partner Interface
Interface Management
Management
Supplier/Partner

Enterprise Management
Strategic &
& Enterprise
Enterprise Planning
Planning
Strategic
Strategic Business
Business
Strategic
Planning
Planning

Business
Business
Development
Development

Enterprise
Enterprise
Architecture
Architecture
Management
Management

Group Enterprise
Enterprise
Group
Management
Management

Enterprise Risk
Risk Management
Management
Enterprise
Business Continuity
Continuity
Business
Management
Management

Security
Security
Management
Management

Audit
Audit
Management
Management

Financial &
& Asset
Asset Management
Management
Financial
Financial
Financial
Management
Management

Asset
Asset
Management
Management

Procurement
Procurement
Management
Management

Enterprise Effectiveness
Effectiveness Management
Management
Enterprise

Fraud
Fraud
Management
Management

Process
Process
Management &&
Management
Support
Support

Insurance
Insurance
Management
Management

Enterprise Quality
Quality
Enterprise
Management
Management

Enterprise Performance
Performance
Enterprise
Assessment
Assessment

Stakeholder &
& External
External Relations
Relations
Stakeholder
Community
Corporate
Community
Corporate
Legal
Management
Legal
Management
Communications&&
Relations
Communications
Relations
Management
Management

Management
Management

Shareholder
Shareholder
Relations
Relations
Management
Management

Board&&
Board
Shares/Securities
Shares/Securities
Management
Management

Regulatory
Regulatory
Management
Management

Facilities Management
Management &&
Facilities
Support
Support

Knowledge &
& Research
Research Management
Management
Knowledge
Knowledge
Knowledge
Management
Management

Research
Research
Management
Management

Technology
Technology
Scanning
Scanning

Human Resources
Resources Management
Management
Human
HR Policies
Policies &
&
HR
Practices
Practices

Organization
Organization
Development
Development

Workforce
Workforce
Development
Development

Workforce
Workforce
Strategy
Strategy

Employee &
& Labor
Labor
Employee
Relations Management
Management
Relations

125

Image Management
Management
Image

Program&& Project
Project
Program
Management
Management

126

Este Nvel decompe a viso de Nvel 1 em 72 processos. Para uma descrio

detalhada de cada um deles, consultar a documentao bsica do eTOM [11].

5.2 A Cadeia de Prestao de Servios de Telecomunicaes

Neste trabalho, a Cadeia de Prestao de Servios em Telecomunicaes

utilizada ser a interseco entre o ciclo de vida de servios presente nas
verticais do eTOM e a horizontal de Servios (Service Development and
Management) Figura 46.
Customer
Strategy, Infrastructure & Product
Strategy
Strategy &
&
Commit
Commit

Infrastructure
Infrastructure
Lifecycle
Lifecycle Mgmt.
Mgmt.

Product
Product
Lifecycle
Lifecycle Mgmt.
Mgmt.

Operations
Oper.
Oper. Support
Support &
&
Readiness
Readiness

Fulfillment
Fulfillment

Assurance
Assurance

Billing
Billing

Marketing & Offer Management

Customer Relationship Management

Service
Service Development
Development &
& Management
Management

Service
Service Management
Management &
& Operations
Operations

Resource Development & Management (Application,

Computing & Network)

Resource Management & Operations (Application, Computing & Network)

Supply Chain Development & Management

Supplier/Partner Relationship Management

Figura 46 Entendimento da Cadeia de Prestao de Servios dentro do eTOM

Isolando as fases do ciclo de vida de Servios e traduzindo seus nomes em

traduo livre, chegamos Cadeia de Prestao de Servios da Figura 47.

127

Planejamento
Estratgico

Gesto de
Infraestrutura

Gesto de
Produto

Suporte
Operao

Entrega

Garantia de
Qualidade

Faturamento

Figura 47 - Cadeia de Prestao de Servios

Dado o entendimento das funes das partes interessadas descrito na seo

3.1.2 , possvel mapear o escopo de atuao de cada uma delas na cadeia da
Figura 47 esse mapeamento encontra-se na Figura 48.

Gesto de
Infraestrutura

Gesto de
Produto

Suporte
Operao

Entrega

Garantia de
Qualidade

Faturamento

Desenvolvedor
de Servios

Provedor de
Servios

Atuao pouco intensa

Atuao muito intensa

128

Figura 48 Escopo de Atuao de Desenvolvedores e Provedores na Cadeia

de Prestao de Servio

Planejamento
Estratgico

129

Note-se que, quando vistos sob a tica da Cadeia de Prestao de Servios, os

papis dos Desenvolvedores e dos Provedores de Servio se sobrepem. Isso
esperado, j que esta Cadeia no visa representar as relaes de fornecimento
entre Desenvolvedor e Provedor (com esse fim foi proposto o modelo da Figura
9) e sim ilustrar o Ciclo de Vida de um Servio, da sua concepo estratgica
sua entrega ao usurio final.
Assim, vemos na Figura 48 que o Desenvolvedor de Servios atua ativamente
durante a concepo inicial do servio (elo de Planejamento Estratgico) e em
sua implementao tecnolgica (Gesto de Infra-estrutura) e de mercado
(Gesto de Produto). Na medida em que o servio passa a ser operado pelo
Provedor de Servios, a atuao do Desenvolvedor se reduz gradualmente.
O Provedor de Servios, por sua vez, atua durante toda a Cadeia de Prestao
de Servios afinal, ele que detm o relacionamento com o Consumidor. No
entanto, sua atuao mais limitada nas reas em que o servio est sendo
desenvolvido e implementado pelo Desenvolvedor.

130

6 MAPEAMENTO DE FERRAMENTAS NA CADEIA DE PRESTAO

DE SERVIOS

Neste captulo, as ferramentas identificadas no Captulo 4 so classificadas e

categorizadas de acordo com sua aplicabilidade a cada uma das Partes
Interessadas, a cada elo da Cadeia de Prestao de Servios e a cada
Processo pertencente ao Ciclo de Vida de um servio de telecomunicaes.
Essa categorizao ser feita em ordem crescente de detalhamento,
posicionando-se as ferramentas identificadas nos diversos modelos de
referncia apresentados nos captulos 3 e 5.

6.1 Mapeamento no modelo de Relacionamento entre Stakeholders

O objetivo desta seo unir as ferramentas descritas no Captulo 4 ao modelo

de Relacionamento entre Stakeholders proposto na seo 3.1.2 (Figura 9) em
um mapa nico.
O mapeamento das ferramentas identificadas no modelo de referncia adotado
encontra-se na Figura 49 nota: este modelo foi apresentado inicialmente em
[19] e posteriormente refinado durante a construo desta dissertao
(basicamente, reconheceu-se a importncia do conceito de Kansei para o
Desenvolvedor de Servios).

Feedback

Ferramentas de otimizao de
processos
DMAIC (6-sigma)
PDCA
Diagrama da Gesto (FNQ)
SANRR (NGOSS)
Kaizen (TQM)

Provedor de
Servios

Novos
Servios

Ferramentas de transio de
ambiente de Desenvolvimento
para ambiente de Produo
RUP
NGOSS Lifecycle

Servios

Consumidor

Prestados

Ferramentas de garantia
de tima entrega
6-sigma

Desenvolvedor de
Servios

Ferramentas de converso de
Necessidades para Requisitos
Kansei
Maximum Value Table
House of Quality

Requisitos
Ferramentas de captura das
necessidades do Consumidor
Kansei
Visitas Gemba
VOC (Voice Of Customer)

Ferramentas para o Provedor de

Servios

TQM (Total Quality

Management)

Ferramentas para o
Desenvolvedor de Servios

QFD (Quality Function

Design)

Ferramentas para o Provedor e

Desenvolvedor de Servios

Outros

131

Figura 49 Mapeamento Ferramentas x Necessidades x Partes Interessadas

Ferramentas de captura de
feedback
Kansei (TQM)
VOC (Voice Of Customer)
House of Quality

132

6.2 Mapeamento na Cadeia de Prestao de Servios

As ferramentas identificadas no Captulo 4 tambm podem ser mapeadas na

Cadeia de Prestao de Servios apresentada na seo 5.2 (Figura 47). Neste
caso, ocorre alguma sobreposio no escopo de atuao das ferramentas
devido prpria sobreposio dos papis dos Desenvolvedores e Provedores
de Servio (Figura 48).
O mapeamento das ferramentas identificadas na Cadeia de Prestao de
Servios encontra-se na Figura 50, a seguir.

Gesto de
Infraestrutura

Gesto de
Produto

Suporte
Operao

Entrega

Garantia de
Qualidade

Faturamento

Diagrama da Gesto (FNQ)

DMAIC
Kaizen
PDCA
SANRR (NGOSS)
6 sigma
Kansei
VOC
House of Quality
Maximum Value Table
Visitas Gemba
RUP
NGOSS
Implementation
Model

Ferramentas para o Provedor de

Servios

TQM (Total Quality

Management)

Ferramentas para o
Desenvolvedor de Servios

QFD (Quality Function

Design)

Ferramentas para o Provedor e

Desenvolvedor de Servios

Outros

133

Figura 50 Mapeamento Ferramentas x Cadeia de Prestao de Servios

Planejamento
Estratgico

134

6.3 Mapeamento no eTOM

O mapeamento apresentado na Figura 50 se baseia na Cadeia de Prestao de

Servios da Figura 47. Como ela foi extrada de uma fatia horizontal do eTOM
(abordagem ilustrada na Figura 46), tanto a Cadeia quanto o mapeamento
baseado

nela

so

unidimensionais:

as

ferramentas

identificadas

so

classificadas apenas segundo sua aplicabilidade a cada elo do ciclo de vida de

um servio de telecomunicaes.
Para melhor caracterizar a aplicabilidade e adequao de cada uma dessas
ferramentas prestao de servios de telecomunicaes, interessante
introduzir mais uma dimenso no mapeamento j realizado. Assim, ser
adotado o eTOM como matriz bidimensional para posicionamento das
ferramentas.
Para melhor visualizao, o mapeamento realizado apresentado em 2
camadas: uma contendo apenas as ferramentas utilizadas pelos Provedores de
Servios e outra com as utilizadas pelos Desenvolvedores de Servios. As
ferramentas utilizadas por ambas as entidades esto duplicadas, ou seja,
aparecem em ambos os mapas.

6.3.1 Ferramentas para Provedores de Servios

Para melhor visualizao, as ferramentas identificadas (Tabela 6) sero

posicionadas individualmente no eTOM Nvel 1 (Figura 44), sendo depois
superpostas num mapa consolidado que se encontra na Figura 60.

Diagrama de Gesto da FNQ: dado seu foco na gesto corporativa e sua

nfase no alinhamento de toda a organizao em torno de um conjunto

nico de objetivos estratgicos, o Diagrama de Gesto da FNQ se aplica a
questes de negcio (ligadas a Mercado e aos Clientes, ou seja,
pertencentes camada horizontal de Marketing, Offer e Customer

135

Relationship Management) em quase todo o Ciclo de Vida de um servio

(Figura 51).

DMAIC: parte integrante do conjunto de tcnicas denominado TQM, o

DMAIC a filosofia de melhoria contnua aplicada camada de negcios do

eTOM. Sua nfase em anlise e correo de tendncias torna-o uma boa
opo para garantir um ciclo de realimentao entre os processos de
Operao (notadamente Entrega e Garantia de Qualidade) e os de
Planejamento (tanto de Produto quanto de Infra-estrutura), como ilustrado na
Figura 52.

VOC: metodologia para captura de requisitos do usurio, o VOC a

ferramenta ideal para ligar os processos de Estratgia e Planejamento de

Produto e Infra-estrutura, garantindo o seu alinhamento com os anseios do
cliente (Figura 53).

Kansei e House of Quality: em se tratando ambas de metodologias para

traduo dos anseios subjetivos do cliente em requisitos objetivos de projeto,

o papel do Kansei e da House of Quality se estende tanto na direo do
mercado quanto na direo da infra-estrutura fsica. Assim, ambos
tangenciam a camada de Mercado e Clientes e se concentram nas camadas
de Servios e Recursos (vide Figura 54), auxiliando o Provedor a entender
tanto as demandas dos clientes por funcionalidades nos seus Servios
quanto o seu impacto prtico nos Recursos que os implementam.

Kaizen e PDCA: tanto o Kaizen, atravs de uma abordagem mais conceitual

e at filosfica, quanto o PDCA, com seu pragmatismo simples, abordam o

mesmo tema: o foco da empresa na melhoria contnua, entendida como um
processo iterativo e sem fim. Assim, o papel de ambos est em garantir a
melhora do Provedor de Servios no Planejamento e na Operao de seus
Servios e Recursos e na interao com seus Parceiros e Fornecedores
(vide mapeamento na Figura 55).

RUP: para o Provedor de Servios, o ponto mais importante do RUP a

gesto da implantao (apresentada na seco 4.4.1.2.2 ), que lhe permite

assumir a operao de um novo servio atravs de uma transio totalmente
controlada. Assim, o RUP se posiciona entre os processos de Planejamento

136

(agrupamento SIP) e os processos de Operao (agrupamento FAB) na

camada horizontal de Recursos (o RUP muito mais focado no
desenvolvimento de infra-estrutura tecnolgica do que no de novos
servios), como ilustrado na Figura 56.

SANRR: embora se trate de uma metodologia iterativa como o PDCA e

tambm contenha um componente de melhoria contnua como o Kaizen, o

SANRR focado na implementao da infra-estrutura de suporte
operao. Assim, seu papel nos processos de Planejamento se d apenas
na camada de Recursos (na medida em que o SANRR se propes a auxiliar
na modelagem da infra-estrutura tecnolgica que suporta o servio); nos
processos de Operao, por sua vez, o SANRR no possui papel relevante
(devido ao seu j mencionado foco na implantao). Seu papel em
Operaes resume-se disponibilizao de plataformas de OSS e BSS, e
por isso ele aparece mapeado tanto na camada de Recursos quanto na de
Servios no agrupamento de processos de Operations Support & Readiness
(Figura 57).

NGOSS Implementation Model: como o RUP, o principal papel do NGOSS

Implementation Model para o Provedor de Servios (num cenrio como o

deste trabalho em que existe a figura do Desenvolvedor de Servios) e

facilitar a transio do novo servio do ambiente de Desenvolvimento para o
de Produo. No entanto, o NGOSS Implementation Model mais focado
em servios (devido sua origem vinculada ao eTOM vide seo 4.2 ) do
que o RUP; da as diferenas no seu mapeamento no eTOM (Figura 58).

Seis Sigma: a mais conhecida das metodologias para Controle Estatstico de

Processos especialmente indicada para otimizar os processos de entrega

do Provedor de Servios, reduzindo erros no aprovisionamento de novos
servios (Fulfillment), tornando a resoluo de problemas mais gil
(Assurance) e reduzindo o nmero de erros em contas e faturas (Billing),
entre outros benefcios. Seu mapeamento encontra-se na Figura 59.

Figura 51 Provedores: Diagrama da Gesto x eTOM

Customer
Strategy, Infrastructure & Product
Strategy &
Commit

Infrastructure
Lifecycle Mgmt.

Product
Lifecycle Mgmt.

Marketing & Offer Management

Operations
Oper. Support &
Readiness

Fulfillment

Assurance

Billing

Customer Relationship Management

Diagrama da Gesto (FNQ)

Service Development & Management

Service Management & Operations

Resource Development & Management (Application,

Computing & Network)

Resource Management & Operations (Application, Computing & Network)

Supply Chain Development & Management

Supplier/Partner Relationship Management

TQM (Total Quality

Management)
QFD (Quality Function
Design)
Outros

137

Customer
Strategy, Infrastructure & Product

Figura 52 Provedores: DMAIC x eTOM

Strategy &
Commit

Infrastructure
Lifecycle Mgmt.

Product
Lifecycle Mgmt.

Marketing & Offer Management

Operations
Oper. Support &
Readiness

Fulfillment

Assurance

Billing

Customer Relationship Management

DMAIC
Service Development & Management

Service Management & Operations

Resource Development & Management (Application,

Computing & Network)

Resource Management & Operations (Application, Computing & Network)

Supply Chain Development & Management

Supplier/Partner Relationship Management

TQM (Total Quality

Management)
QFD (Quality Function
Design)
Outros

138

Customer

Figura 53 Provedores: Voice Of Customer x eTOM

Strategy, Infrastructure & Product

Strategy &
Commit

Infrastructure
Lifecycle Mgmt.

Product
Lifecycle Mgmt.

Marketing & Offer Management

Operations
Oper. Support &
Readiness

Fulfillment

Assurance

Billing

Customer Relationship Management

VOC
Service Development & Management

Service Management & Operations

Resource Development & Management (Application,

Computing & Network)

Resource Management & Operations (Application, Computing & Network)

Supply Chain Development & Management

Supplier/Partner Relationship Management

TQM (Total Quality

Management)
QFD (Quality Function
Design)
Outros

139

Figura 54 Provedores: Kansei e House of Quality x eTOM

Customer
Strategy, Infrastructure & Product
Strategy &
Commit

Infrastructure
Lifecycle Mgmt.

Product
Lifecycle Mgmt.

Operations
Oper. Support &
Readiness

Fulfillment

Marketing & Offer Management

Customer Relationship Management

Service Development & Management

Service Management & Operations

Assurance

Billing

Kansei
House of Quality
Resource Development & Management (Application,
Computing & Network)

Resource Management & Operations (Application, Computing & Network)

Supply Chain Development & Management

Supplier/Partner Relationship Management

TQM (Total Quality

Management)
QFD (Quality Function
Design)
Outros

140

Customer

Figura 55 Provedores: Kaizen e PDCA x eTOM

Strategy, Infrastructure & Product

Strategy &
Commit

Infrastructure
Lifecycle Mgmt.

Product
Lifecycle Mgmt.

Operations
Oper. Support &
Readiness

Fulfillment

Assurance

Billing

Marketing & Offer Management

Customer Relationship Management

Service Development & Management

Service Management & Operations

Resource Development & Management (Application,

Computing & Network)

Resource Management & Operations (Application, Computing & Network)

Supply Chain Development & Management

Supplier/Partner Relationship Management

Kaizen
PDCA

TQM (Total Quality

Management)
QFD (Quality Function
Design)
Outros

141

Customer
Strategy, Infrastructure & Product

Figura 56 Provedores: RUP x eTOM

Strategy &
Commit

Infrastructure
Lifecycle Mgmt.

Operations

Product
Lifecycle Mgmt.

Oper. Support &

Readiness

Fulfillment

Assurance

Billing

Marketing & Offer Management

Customer Relationship Management

Service Development & Management

Service Management & Operations

Resource Development & Management (Application,

Computing & Network)

Resource Management & Operations (Application, Computing & Network)

RUP
Supply Chain Development & Management

Supplier/Partner Relationship Management

TQM (Total Quality

Management)
QFD (Quality Function
Design)
Outros

142

Customer
Strategy, Infrastructure & Product

Figura 57 Provedores: SANRR x eTOM

Strategy &
Commit

Infrastructure
Lifecycle Mgmt.

Operations

Product
Lifecycle Mgmt.

Oper. Support &

Readiness

Fulfillment

Assurance

Billing

Marketing & Offer Management

Customer Relationship Management

Service Development & Management

Service Management & Operations

Resource Development & Management (Application,

Computing & Network)

Resource Management & Operations (Application, Computing & Network)

Supply Chain Development & Management

Supplier/Partner Relationship Management

SANRR (NGOSS)

TQM (Total Quality

Management)
QFD (Quality Function
Design)
Outros

143

Figura 58 Provedores: NGOSS Implementation Model x eTOM

Customer
Strategy, Infrastructure & Product
Strategy &
Commit

Infrastructure
Lifecycle Mgmt.

Operations

Product
Lifecycle Mgmt.

Oper. Support &

Readiness

Fulfillment

Marketing & Offer Management

Customer Relationship Management

Service Development & Management

Service Management & Operations

Assurance

Billing

NGOSS
Resource Development & Management (Application, Implementatio
Resource Management & Operations (Application, Computing & Network)
n Model
Computing & Network)

Supply Chain Development & Management

Supplier/Partner Relationship Management

TQM (Total Quality

Management)
QFD (Quality Function
Design)
Outros

144

Customer

Figura 59 Provedores: Seis Sigma x eTOM

Strategy, Infrastructure & Product

Strategy &
Commit

Infrastructure
Lifecycle Mgmt.

Product
Lifecycle Mgmt.

Operations
Oper. Support &
Readiness

Fulfillment

Marketing & Offer Management

Customer Relationship Management

Service Development & Management

Service Management & Operations

Assurance

Billing

6 sigma
Resource Development & Management (Application,
Computing & Network)

Resource Management & Operations (Application, Computing & Network)

Supply Chain Development & Management

Supplier/Partner Relationship Management

TQM (Total Quality

Management)
QFD (Quality Function
Design)
Outros

145

Figura 60 Ferramentas para Provedores de Servio x eTOM

Customer
Strategy, Infrastructure & Product
Strategy &
Commit

Infrastructure
Lifecycle Mgmt.

Operations

Product
Lifecycle Mgmt.

Marketing & Offer Management

Oper. Support &

Readiness

Fulfillment

Assurance

Billing

Customer Relationship Management

Diagrama da Gesto (FNQ)

DMAIC

VOC
Service Development & Management

Service Management & Operations

Kansei
House of Quality

6 sigma
NGOSS

Resource Development & Management (Application, Implementatio

Resource Management & Operations (Application, Computing & Network)
n Model
Computing & Network)

SANRR (NGOSS)
RUP

Supply Chain Development & Management

Supplier/Partner Relationship Management

Kaizen
PDCA

TQM (Total Quality

Management)
QFD (Quality Function
Design)
Outros

146

147

6.3.2 Ferramentas para Desenvolvedores de Servios

Para melhor visualizao, as ferramentas identificadas (Tabela 6) sero

posicionadas individualmente no eTOM Nvel 1 (Figura 44), sendo depois
superpostas num mapa consolidado que se encontra na Figura 65.

VOC: da mesma forma que para os Provedores (seo 6.3.1 ), o VOC a

metodologia para captura de requisitos do usurio, ou seja, pode ser

utilizada para ligar os processos de Estratgia e Planejamento de Produto e
Infra-estrutura, garantindo o seu alinhamento com os anseios do cliente
(Figura 61).

Kansei, House of Quality, Maximum Value Table e Visitas Gemba: todas

estas ferramentas, focadas na converso dos desejos subjetivos dos clientes

em requisitos e parmetros de projeto objetivos, se aplicam ao processo de
planejamento e projeto de novos servios (agrupamento SIP no eTOM),
abrangendo de questes de mercado interao com parceiros e
fornecedores, ou seja, todas as camadas horizontais do eTOM Nvel 1
(Figura 62).

RUP: diferente de sua aplicao para um Provedor de Servio (centrada na

transio entre os ambientes de Desenvolvimento e Produo), o RUP tem

um papel muito mais abrangente em um Desenvolvedor de Servios aqui,
o RUP permeia todos os processos de trabalho ligados especificao
tcnica, construo e implementao do servio e da infra-estrutura
tecnolgica que o suporta (Figura 63).

NGOSS Implementation Model: um Desenvolvedor de Servios tende a

favorecer o RUP no lugar do NGOSS Implementation Model como

metodologia de desenvolvimento, j que este ltimo um padro
desenvolvido por e para Provedores de Servio. No entanto, como os
Provedores adotam o NGOSS como base para seus sistemas internos,
interessante para o Desenvolvedor adotar algumas de suas prticas com o
intuito de facilitar a transio do novo servio do ambiente de
Desenvolvimento para o de Produo (Figura 64).

Figura 61 Desenvolvedores: Voice Of Customer x eTOM

Customer
Strategy, Infrastructure & Product
Strategy &
Commit

Infrastructure
Lifecycle Mgmt.

Product
Lifecycle Mgmt.

Marketing & Offer Management

Operations
Oper. Support &
Readiness

Fulfillment

Assurance

Billing

Customer Relationship Management

VOC
Service Development & Management

Service Management & Operations

Resource Development & Management (Application,

Computing & Network)

Resource Management & Operations (Application, Computing & Network)

Supply Chain Development & Management

Supplier/Partner Relationship Management

TQM (Total Quality

Management)
QFD (Quality Function
Design)
Outros

148

Strategy, Infrastructure & Product

Strategy &
Commit

Infrastructure
Lifecycle Mgmt.

Product
Lifecycle Mgmt.

Operations
Oper. Support &
Readiness

Fulfillment

Marketing & Offer Management

Customer Relationship Management

Service
Development & Management
Kansei

Service Management & Operations

Assurance

Billing

House of Quality
Resource Development & Management (Application,
Computing & Network)

Resource Management & Operations (Application, Computing & Network)

Supply
Visitas
Chain Development
Gemba & Management

Supplier/Partner Relationship Management

Maximum Value Table

TQM (Total Quality

Management)
QFD (Quality Function
Design)
Outros

149

Figura 62 Desenvolvedores: Kansei, House of Quality, Maximum Value Table

e Visitas Gemba x eTOM

Customer

Customer
Strategy, Infrastructure & Product

Figura 63 Desenvolvedores: RUP x eTOM

Strategy &
Commit

Infrastructure
Lifecycle Mgmt.

Operations

Product
Lifecycle Mgmt.

Oper. Support &

Readiness

Fulfillment

Assurance

Billing

Marketing & Offer Management

Customer Relationship Management

Service Development & Management

Service Management & Operations

Resource Development & Management (Application,

Computing & Network)

Resource Management & Operations (Application, Computing & Network)

Supply Chain Development & Management

Supplier/Partner Relationship Management

RUP

TQM (Total Quality

Management)
QFD (Quality Function
Design)
Outros

150

Figura 64 Desenvolvedores: NGOSS Implementation Model x eTOM

Customer
Strategy, Infrastructure & Product
Strategy &
Commit

Infrastructure
Lifecycle Mgmt.

Product
Lifecycle Mgmt.

Operations
Oper. Support &
Readiness

Fulfillment

Marketing & Offer Management

Customer Relationship Management

Service Development & Management

Service Management & Operations

Assurance

Billing

NGOSS
Implementation
Resource Development & Management (Application,
Resource Management & Operations (Application, Computing & Network)
Model
Computing & Network)

Supply Chain Development & Management

Supplier/Partner Relationship Management

TQM (Total Quality

Management)
QFD (Quality Function
Design)
Outros

151

Figura 65 Ferramentas para Desenvolvedores de Servio x eTOM

Customer
Strategy, Infrastructure & Product
Strategy &
Commit

Infrastructure
Lifecycle Mgmt.

Product
Lifecycle Mgmt.

Marketing & Offer Management

Operations
Oper. Support &
Readiness

Fulfillment

Assurance

Billing

Customer Relationship Management

VOC
Service Development & Management

Service Management & Operations

NGOSS
Kansei
Implementation
House of Quality
Resource Development & Management (Application,
Resource Management & Operations (Application, Computing & Network)
Model
Maximum
Value Table
Computing
& Network)
Visitas Gemba
RUP
Supply Chain Development & Management

Supplier/Partner Relationship Management

TQM (Total Quality

Management)
QFD (Quality Function
Design)
Outros

152

153

7 CONSIDERAES FINAIS

7.1 Avaliao dos Resultados

O objetivo inicial apresentar um conjunto de ferramentas para garantir que a

voz do consumidor seja levada em considerao em todos os elos da cadeia de
prestao de servios em telecomunicaes foi atingido na forma dos mapas
apresentados no captulo 6.
Embora a abordagem inicialmente planejada fosse a utilizao direta do eTOM,
o desenvolvimento de diversos mapas com complexidade e detalhamento
crescentes contribui para enriquecer o resultado final, na forma de um melhor
entendimento do papel e da aplicabilidade de cada ferramenta em cada
atividade que compe a prestao de um servio de telecomunicaes. Alm
disso, o desenvolvimento de um modelo de interao entre Desenvolvedores e
Provedores de Servio tambm tornou o resultado final mais interessante, pois
permitiu demarcar claramente o escopo de atuao de cada entidade.

7.2 Contribuies do Trabalho

Mais do que tudo, este trabalho prope uma idia: aplicar tcnicas de
Engenharia de Qualidade a todas as etapas da prestao de um servio de
telecomunicaes, tendo como objetivo ltimo o atendimento das necessidades
dos consumidores.
No se trata de uma idia nova o Programa Lean Operator do TMForum, uma
das fontes de inspirao deste trabalho exatamente sobre este tema.
No entanto, o mapeamento das ferramentas da Engenharia da Qualidade e da
Engenharia de Produo num modelo de processos reconhecido pela indstria

154

(o eTOM) torna essa idia muito mais tangvel (e, espera-se, mais exeqvel)
para os Desenvolvedores e Provedores de Servio.
Assim, as principais contribuies deste trabalho so duas:

O Modelo de referncia com nfase em requisitos e design de servio

(apresentado na seo 3.1.2 ): a distino entre Desenvolvedores e
Provedores

de

Servios

formalizao

dos

seus

papis,

responsabilidades e necessidades pode melhorar a interao entre estas

entidades;

A aplicao das ferramentas de Gesto da Qualidade e Produo ao eTOM

(apresentada no captulo 6): ao explicitar em que processo do eTOM cada
ferramenta se aplica, espera-se despertar o interesse de Desenvolvedores e
Provedores de Servios para as tcnicas que possam auxili-los nos
processos considerados mais relevantes.

7.3 Trabalhos Futuros

Este trabalho apresentou um conjunto de ferramentas e props uma abordagem

integrada para a sua utilizao. Esta proposta pode ser estendida em duas
direes:

Estudo de Caso: a abordagem necessita ser testada em um ambiente real,

por meio de sua aplicao a um servio de telecomunicaes que esteja em

uso ou em fase de desenvolvimento. Dada a proximidade do autor com este
segmento de mercado, esta uma possibilidade bastante concreta de
continuidade deste trabalho.

Adaptar ferramentas identificadas para as especificidades dos servios de

telecomunicaes: como j mencionado, as ferramentas propostas tm

origens bastante diversas. Enquanto as ferramentas ligadas ao TMForum e

ao seu programa NGOSS foram desenvolvidas especificamente para a
indstria de telecomunicaes, metodologias como o Seis Sigma vieram do
ambiente fabril e da produo de bens em larga escala. Adaptar estas

155

ferramentas para o mundo de servios em geral, e para o ambiente de

servios de telecomunicaes em particular, seria uma tima oportunidade
de continuao para este trabalho. Um exemplo bastante especfico seria
adicionar ao COBIT (vide 4.5.3 ) uma dimenso centrada no consumidor,
com um conjunto de objetivos focados em atender aos seus requisitos.

156

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