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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARABA

CENTRO DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

LISTA DE EXERCCIOS

PROFESSOR:

Luciano Costa Santos


1. Viso geral do PCP nos sistemas de produo

1.1 Para as operaes relacionadas a seguir, caracterize os inputs (entradas), principais processos e
outputs (sadas). Elabore uma tabela com suas respostas.
a) Fast-food
b) Polcia (segurana pblica)
c) Companhia area
d) Correios
e) Fbrica de automveis
f) Fbrica de computadores

1.2 Uma das funes da gesto da produo projetar o sistema produtivo mais adequado aos objetivos
estratgicos da empresa, selecionando os tipos de processo e de sistemas a serem utilizados na
organizao. Esse projeto influenciado pela relao entre o volume e a variedade dos produtos a
serem comercializados. Que processo e que sistema de produo devem ser utilizados quando h alto
volume e baixa variedade de produto?

Processo Sistema
(A) contnuo para produo em massa
(B) por batch de manufatura flexvel
(C) de projeto para produtos personalizados
(D) de jobbing para produtos padronizados
(E) em lotes de produo enxuta

1.3 Classifique os processos produtivos a seguir quanto ao grau de padronizao, tipo de operao,
ambiente de produo e natureza dos produtos. Elabore uma tabela com suas respostas.
a) Servio de txi
b) Consultrio dentrio
c) Consultoria de projetos
d) Fabricao de automveis
e) Fabricao de cremes dentais
f) Obras de pavimentao de rodovias
g) Impresso de jornais e revistas

1.4 Qual a funo principal do Planejamento e Controle da Produo?

1.5 Descreva as etapas do Planejamento Hierrquico da Produo.

1.6 Quais os fatores que influenciam na demanda dos produtos de uma empresa?

1.7 Qual a importncia da previso de demanda para o PCP?

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1.8 Estudo de caso: Plastimax

Na Plastimax, fabricante de plsticos, o processo de produo se inicia com a compra do poliestireno que
vem ensacado, em gros e em diferentes cores. Esta matria-prima colocada nas mquinas de injeo
em um alimentador (tipo funil). Contudo, dependendo do produto a ser fabricado, em cada injetora
colocado o molde adequado para produzi-Io, geralmente com vrias cavidades. Por exemplo, o molde que
produz cabos para escovas de dente tem 12 cavidades e cada vez que ocorre a injeo so produzidos 12
cabos para escovas de dente. J a produo de pentes para cabelos tem um molde de quatro cavidades,
permitindo a produo de 4 pentes por injeo.

Uma vez que a matria-prima colocada no funil da injetora, comea o processo de produo. Primeiro, ela
e aquecida dentro da prpria mquina at atingir a temperatura adequada. Automaticamente injetada nas
cavidades dos moldes, h um resfriamento e a mquina aberta para a retirada das peas, iniciando-se um
novo ciclo.

Estas injetoras permitem a produo de 29 tipos diferentes de peas, nas atuais condies, j que existem
29 diferentes moldes, mas esta quantidade pode ser ampliada caso sejam fabricados mais moldes.
Normalmente, o tempo necessrio para um lote de peas rpido, conforme pode ser visto na tabela a
seguir, que apresenta os dados do processo de produo.

Na mesma empresa, outros dois departamentos trabalham com os chamados plsticos de engenharia, um
departamento produzindo para-choques de veculos e o terceiro departamento produzindo carcaas para
aparelhos de TV. O processo de produo semelhante, porm a compra da matria-prima mais
complexa porque devem ser aguardadas as especificaes dos fabricantes. Ainda, a fabricao dos moldes
de injeo depende do projeto dos produtos, quanto s dimenses, espessura etc., sendo muito mais
demorada do que no caso da fabricao de peas injetadas comuns, como os cabos de escovas de dente
ou os pentes para cabelo.

No processo de produo dos para-choques, estes so moldados, limpos, embalados e enviados


diretamente s montadoras. As carcaas dos aparelhos de TV, aps sua fabricao, so limpas e enviadas
a um prestador de servios externo a empresa que realiza os furos nos quais sero inseridos os botes de
comando dos aparelhos, devolvendo-as empresa aps esta operao. A empresa, ento, embala estas
carcaas e as envia s montadoras de TV, encerrando-se o processo.

TIPO DE PEA
Peas comuns Para-choques Carcaas de TV
Tempo de obteno da
7 dias 30-60 dias 7 dias
matria-prima

Tempo de fabricao do molde 30 dias 60 dias 30 dias

Tempo de produo de um lote 10 dias (incluindo a furao


1 dia 5 dias
tpico externa)

Tempo de embalagem Meio dia 1 dia 1 dia

Tempo de entrega 1 dia 1 dia 1 dia

Tipo de mercado Mutvel Pr-definido Pr-definido

Tempo que o cliente se dispe


Imediato De acordo com o programa De acordo com o programa
a esperar

Questes:
a) Descreva o processo de produo da Plastimax.
b) Qual o tipo de demanda (dependente ou independente) de cada um dos produtos descritos no quadro
acima? Justifique.
c) Qual o tipo de ambiente de PCP que se mostra mais adequado (MTS, ATO, MTO ou ETO) para cada
um dos produtos? Justifique.
d) Quais so os fatores que tornam o PCP dos plsticos de engenharia mais complexo que o das peas
comuns?

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2. Previso de demanda

2.1 Admitindo que a demanda de um produto nos ltimos 9 meses teve o seguinte comportamento:

Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 30 27 35 40 33 29 41 38 35

Prever a demanda para o 10 ms empregando a mdia mvel com 4 perodos, mdia mvel
ponderada com 3 perodos (pesos 3, 2, 1) e mdia exponencial mvel (utilize = 0,2). Compare os trs
modelos de previso pelo desvio mdio absoluto.

2.2 Os dados histricos da demanda dos ltimos 10 anos de um produto foram os seguintes:

Ano 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Demanda 250 230 270 285 290 287 310 325 320 340

Fazer a previso da demanda para o prximo ano considerando o ajustamento exponencial para a
tendncia. Empregar = 0,1 e = 0,2, considerando os quatro primeiros anos para a estimativa inicial
da tendncia, e a previso do quinto ano como sendo a demanda do quarto ano mais a tendncia
estimada inicial.

2.3 O consumo brasileiro de tubos de PVC tem aumentado a cada ano. Considere o quadro abaixo e
responda qual seria a previso de consumo de tubos de PVC para o ano de 2014.

2010: 300.000 ton./ano


2011: 350.000 ton./ano
2012: 433.000 ton./ano
2013: 486.000 ton./ano
2014: ?????? ton./ano

Calcule usando os seguintes mtodos:


- Mdia mvel (para 3 perodos)
- Mdia exponencial mvel (utilize = 0,25)
- Ajustamento exponencial para a tendncia (utilize = 0,15 e = 0,25). Considere os dois primeiros
anos para estimativa inicial de tendncia.

Qual dos 3 mtodos se ajusta melhor ao comportamento da demanda? Justifique sua resposta.

2.4 As vendas dos ltimos 12 meses de uma empresa so apresentadas na tabela a seguir:

Ms Vendas Ms Vendas
(milhes $) (milhes $)
Jan. 20 Jul. 53
Fev. 24 Ago. 62
Mar. 27 Set. 54
Abr. 31 Out. 36
Mai. 37 Nov. 32
Jun. 47 Dez. 29

Com base nesta srie temporal, defina qual dos dois mtodos seria mais adequado para a previso
nessa empresa: mdia mvel ponderada com 3 perodos (pesos 3, 2, 1) ou mdia exponencial mvel
(com = 0,6)? Use trs indicadores para a comparao: MAD, MAPE e MSE.

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Frmulas de Previso de Demanda:

Mdias mveis Ajustamento exponencial com tendncia (Modelo de Holt)

=1
: = t = 1 o mais recente. +1 = +

: = ( ) = + ( )
=1
= 1 + [( 1 ) 1 ]
: = 1 + (1 1 )

= "" +1 =
= =
= =
= = (1 )
= = (2 )

Erros de previso

= =
=
| | =
= =

=
| |
( 100)

=

( )2
=

= ( )
1

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3. Gesto de estoques

3.1 Monte uma classificao ABC para os itens da tabela abaixo. Quais itens devem ser priorizados?

Item P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11


Demanda Anual 450 230 55 800 3000 800 500 210 100 700 60
Custo Unitrio 20 9 150 2 10 10 5 100 8 2 30

3.2 Admitindo uma amostra de 15 itens com demandas anuais e custos unitrios apresentados na tabela,
montar a classificao ABC para os mesmos.

Item P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08


Demanda 3.000 1.200 4.000 200 5.000 300 250 3.000
Custo 50 1.500 50 100 450 200 300 30

Item P09 P10 P11 P12 P13 P14 P15


Demanda 1.000 8.000 500 700 120 400 600
Custo 100 120 60 800 150 180 400

3.3 Um item possui demanda anual de 6000 unidades, taxa de encargos financeiros sobre os estoques de
30% ao ano, custo unitrio de $ 20,00 e custos de preparao de mquina de $ 70,00 por ordem.
Sendo a taxa de produo da mquina que fabrica este item da ordem de 50 unidades por dia, com 300
dias teis no ano, procure definir o tamanho dos lotes de fabricao para lotes entregues de uma s
vez e para lotes com entregas parceladas. Calcule os custos totais das duas alternativas, defina a
melhor e explique as diferenas encontradas.

3.4 Um departamento vende 180 unidades semanais de um produto, operando 51 semanas por ano. O
fabricante cobra $670/unid. e o custo de colocao do pedido $315. O departamento habitualmente
coloca pedidos de 1500 unidades. A manuteno anual equivale a 25% do valor do produto. Qual o
custo da poltica de estoques atualmente adotada? Caso os pedidos passem a ser feitos utilizando o
lote econmico de compra, qual o novo custo de manuteno do estoque?

3.5 Um fornecedor estabelece seu preo de venda para um item de acordo com a seguinte tabela de
preos:

Lotes menores de 500 unidades custam $ 10,00 por unidade;


Lotes de 500 a 1999 unidades custam $ 8,00 por unidade;
Lotes de 2000 a 3999 unidades custam $ 6,00 por unidade;
Lotes de 4000 a 9999 unidades custam $ 3,50 por unidade;
Lotes acima de 10000 unidades custam $ 2,80 por unidade.

Admitindo que a demanda anual prevista deste item seja de 2000 unidades, que o custo de colocao
de uma ordem de compra de $ 10,00 e que a taxa de encargos financeiros sobre os estoques de
15% ao ano, qual deve ser o tamanho do lote de reposio deste item?

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3.6 Caso: Devemos pedir novamente? A abordagem da Marks and Spencer

Um caso especial de deciso de controle de estoque de quanto pedir a deciso: "Devemos pedir algo
mais?" Os varejistas, especialmente, precisam continuamente rever as linhas estocadas que mantm nas
prateleiras. Uma empresa conhecida por sua abordagem implacvel das decises de reestocagem a
Marks and Spencer (M&S), que um dos varejistas de maior sucesso na Europa em termos de lucratividade
de suas operaes. A M&S tem uma filosofia simples: se vender, reestoque rapidamente e evite falta de
estoques; se no vender, tire das prateleiras rapidamente e substitua por algo que venda bem. A
abordagem da M&S puramente pragmtica e baseada em tentativa e erro, e muito pouco sentimental.
Isso com frequncia significa colocar uma nova linha nas prateleiras de uma loja-piloto e observar a reao
dos consumidores muito de perto. A loja mais frequentemente usada para essas tentativas a Marble Arch,
em Londres - com fama de ter o giro de estoque mais rpido do que de qualquer outra loja no mundo.
Algumas vezes, possvel tomar decises de reestoque em poucas horas - o que no surpreendente
quando o tempo de giro de estoque pode ser de uma semana.

Para decises de controle de estoque mais rotineiras, a empresa usa um sistema de pedido de estoque
automtico que eles chamam Reabastecimento Assistido de Estoque (ASR - Assisted Stock
Replenishment). Isso os auxilia a ter sempre o estoque certo de produtos txteis na loja, no momento certo.
O sistema, que est agora instalado na loja Marble Arch, leva em conta todos os bens passados na caixa
registradora atravs do sistema de ponto de venda eletrnico e automaticamente gera um pedido de
reabastecimento daquele item. O sistema antecipa pedidos para cada item, baseado nas vendas da
semana anterior e nas entregas antecipadas. As vendas do dia atual so continuamente revistas e qualquer
item extra requerido entregue no dia seguinte. Os pedidos chegam loja, vindos diretamente do centro de
distribuio em Neasden, na zona norte de Londres. Novos pedidos so, em geral, colocados antes das
8h30 e 85% deles chegaro antes do fechamento do dia. O restante chega na manh seguinte, antes da
hora de abrir. O ritmo de entregas de cada dia varia entre 14 e 24 dependendo do nvel de movimento.

Na loja, as principais tarefas de controle de estoque so assegurar que todas as araras de roupas esto
completas, que as etiquetas refletem as informaes de vendas do mostrurio e que tudo est arranjado
esmerada e corretamente. Durante o dia, o supervisor de rea observa os nveis de estoque e o fluxo de
consumidores nas proximidades dos mostrurios, para o caso de ser necessrio fazer qualquer mudana na
localizao dos estoques. A loja tem uma poltica de no trazer estoques para o local de vendas durante as
horas de atendimento ao pblico; mas, no caso de itens de rpida movimentao, isso pode, s vezes, ser
inevitvel.

Questes para discusso:


a) Faa uma anlise crtica do sistema de controle de estoque da M&S.
b) Qual o modelo de gesto de estoques utilizado?
c) Esse modelo funcionaria em lojas de pequeno porte?

3.7 Montar um sistema de controle de estoques por ponto de pedido e explicar seu funcionamento,
admitindo-se reposies em lotes econmicos, para um item com uma demanda anual de 2000
unidades, um custo de preparao do pedido de $ 20,00, uma taxa de encargos financeiros sobre os
estoques de 30% ao ano e um custo unitrio de $ 15,00. Vamos admitir ainda que este item tenha um
estoque de segurana de 30 unidades, e um tempo de ressuprimento de 5 dias para um ano com 250
dias teis.

3.8 Montar um modelo de controle de estoques por revises peridicas, com periodicidade econmica, para
o item do exerccio anterior, explicando seu funcionamento. Admitindo-se que em uma das revises no
haja saldo em estoque e sim uma demanda reprimida de 20 unidades, e que neste perodo dever
chegar um lote de reposio atrasado de 100 unidades, calcule a quantidade do lote de reposio a ser
colocado.

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3.9 Um fabricante produz diversas montagens eletrnicas no sistema de produo para estoque. A
demanda anual, custos de preparao ou de pedido, custos de manuteno de estoque, ndices de
demanda e taxas de produo para as montagens so mostrados a seguir.

Custo de
Custo de ndice de Taxa de
Demanda anual manuteno de
Montagem preparao/pedido demanda produo
(unidades) estoque
($/lote) (unidades/dia) (unidades/dia)
($/unidadeano)
A 10.000 1.500 8 100 300
B 12.000 900 6 300 500
C 8.000 2.000 10 100 200
D 5.000 1.200 5 200 400

Pede-se:
a) Usando a abordagem do lote econmico, calcule o tamanho do lote produo de cada montagem.
b) Qual porcentagem do lote de montagens A usada durante a produo?
c) Para a montagem A, quanto tempo transcorrer entre as preparaes?

3.10 Admitindo-se que os erros entre a demanda ocorrida no perodo e a demanda prevista para os ltimos
nove perodos so os apresentados na tabela abaixo, dimensionar os estoques de segurana para um
nvel de atendimento de 80% e 90% empregando os valores do MAD e do .

Perodo Datual Dprevista Erro


1 95 90,00 5,00
2 98 92,50 5,50
3 90 94,75 -4,75
4 92 92,37 -0,37
5 95 92,18 2,82
6 90 93,59 -3,59
7 100 91,79 8,21
8 92 95,89 -3,89
9 95 93,94 1,06

3.11 Um supermercado est analisando a possibilidade de importao de copos da China, em substituio


a um fornecedor local. O nvel de servio definido pelo supermercado para este item de 98% (utilize
a abordagem probabilstica). O fornecedor local tem o lead time de uma semana confivel (desvio-
padro da distribuio de tempos de entrega pode ser considerado zero). O fornecedor chins tem
lead time de oito semanas, mas devido a vrias incertezas no processo de importao e transporte,
sujeito a um desvio-padro calculado (com base em outros itens comprados do mesmo fornecedor) de
quarto semanas. A demanda prevista por copos neste supermercado de 2.500 unidades por
semana, com o desvio-padro esperado de 800 unidades.

Pede-se:
a) Qual o estoque de segurana que o supermercado est usando atualmente?
b) Qual o estoque de segurana que o supermercado precisaria para manter o nvel de servio de
98% e mudar de fornecedor?
c) De quanto, percentualmente, o estoque de segurana de copos do supermercado teria que
aumentar para suportar a troca de fornecedor? Comente.

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Frmulas de Gesto de Estoques:

Indicadores gerais Custos relacionados aos estoques

= () =

( ) =
( )
() =
( ) () =


= () = =

() = + +
(. : ) 1
= = =
=
=
=
( ) = ( )
2 =
=
=
( ) = (1 ) ( ) =
2
= ()

Lote econmico bsico Lote econmico com entrega parcelada

2 2
= = = =

(1 )


= + +
2 = + + (1 )
2

= =
2 (1 )
= =
2

Sistema de reviso contnua Sistema de reviso peridica

= +
= =

= +
= ( + ) + +
=

= =
= () = ()
= =
= =
= =

Estoque de segurana Estoque de segurana (frmulas simplificadas)

= =
2
= = . = 2 + 2
= = 1,25

= ( ) = da demanda
=
=
=
=
. =

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4. Gesto da capacidade produtiva

4.1 Um setor produtivo de uma fbrica, trabalhando em 2 turnos de 8 horas (5 dias por semana) levantou
ao longo das ltimas 8 semanas a quantidade de horas de indisponibilidade de sua capacidade
produtiva e seus respectivos motivos:

Motivos de parada Sem. 1 Sem. 2 Sem. 3 Sem. 4 Sem. 5 Sem. 6 Sem. 7 Sem. 8
Falta de energia eltrica 3 2 3
Quebra 2 4,5 3 5 2 2
Falta de material 8 2
Manuteno preventiva 4 4 4 4 4 4 4 4

Pede-se:
a) Qual o percentual de indisponibilidade por perdas no planejadas?
b) Qual o percentual de indisponibilidade por perdas planejadas?
c) Calcule a utilizao e a eficincia, considerando que no houve mais nenhum tipo de perda alm
das descritas acima.
d) Qual quantidade de horas disponveis para utilizao voc usaria no planejamento de capacidade
futura desse setor?
e) Que outras aes voc dispararia como gestor de setor?

4.2 Um fabricante de baterias automotivas produz quatro tipos de baterias: compacta, compacta para
trabalhos pesados, padro e padro para trabalhos pesados. A tabela abaixo mostra o nmero de
baterias de cada tipo produzidas atualmente sob encomenda para clientes existentes e a quantidade de
tempo que cada bateria despende com a mquina de enchimento de cido. A mquina capaz de
trabalhar 24 horas por dia e no precisa de ajustes entre tipos diferentes de baterias. O gerente de
operaes est sob presso para aumentar a taxa de utilizao da unidade. A empresa foi contatada
por dois novos clientes de baterias. A empresa A exige algum que lhe fornea 100 baterias por dia
sendo 25 de cada um dos tipos. A empresa B precisa de 10 compactas e de 70 baterias-padro por dia,
todas para trabalhos pesados.

Tempo na mquina de Margem de


Quantidade atual
Tipo de bateria enchimento de cido contribuio
produzida por dia
(min.) unitria ($)
Compacta 80 3 18,00
Compacta para trabalhos pesados 50 5 25,00
Padro 90 4 22,00
Padro para trabalhos pesados 20 6 30,00

Pede-se:
Assumindo que a mquina de enchimento de cido seja a nica restrio e considerando a margem de
contribuio de cada um dos modelos, reveja os mritos de cada pedido. Qual dos novos clientes a
empresa deve priorizar?

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4.3 Um setor de uma fbrica necessita produzir 105 unidades por semana do produto A e 90 unidades do
produto B. O produto A consome 4 horas de um trabalhador para ser feito e o produto B consome 3
horas de um trabalhador para ser feito. O setor trabalha em 2 turnos de 8 horas, 6 dias por semana,
mas o primeiro turno tem 10 trabalhadores e o segundo turno apenas 5 trabalhadores. Todos os
trabalhadores so polivalentes. O percentual de capacidade total terica que historicamente
disponvel para a produo de 90%.

Pede-se:
a) O setor tem capacidade suficiente para produzir todos os produtos A e B necessrios?
b) Qual a ociosidade ou falta de capacidade do setor por semana?
c) Quantos trabalhadores poderiam ser dispensados (se houver ociosidade) ou deveriam ser
contratados (se houver falta)?

4.4 O Gerente de Produo da Fbrica de Mquinas Pesadas TT S.A. efetuou o levantamento do trabalho
realizado por uma equipe encarregada do processo de ferramentas de corte, tendo elaborado a
seguinte tabela:

Meses Peas produzidas Trabalhadores Dias trabalhados


Janeiro 1280 34 22
Fevereiro 1040 40 18
Maro 1530 50 27
Abril 1200 50 20
Maio 1100 25 22

De acordo com as informaes obtidas, calcule a produtividade de cada ms em p/Hh.


Consideraes:
- A fbrica usa o termo "pea" para denotar uma unidade produzida, ou seja, uma mquina inteira.
- A fbrica opera em um turno dirio de 8 horas.

4.5 O setor de usinagem de uma metalrgica conta com trs categorias profissionais: torneiro ajustador,
torneiro e auxiliar de torneiro. Os salrios-horrios so, respectivamente, de $ 5,00, $ 3,33 e $ 2,25. A
produtividade foi avaliada em dois perodos consecutivos, a partir dos seguintes dados:

Perodo 1 Perodo 2

Produo (unid.) 1050 1208

Mo-de-obra (Hh)

Torneiro ajustador 6 9

Torneiro 12 16

Auxiliar de torneiro 20 16

Determinar a produtividade (em unid./Hh) e os custos unitrios para os perodos 1 e 2. Houve aumento
na produtividade no perodo 2? Qual foi o impacto nos custos? Analisar os resultados.

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4.6 O autor J. T. Black faz o seguinte relato em seu livro: em 1977, uma empresa japonesa chamada
Matsushita comprou a fabrica de televisores Quasar da Motorola em Chicago, que contava com 1000
empregados diretos. Dois anos mais tarde, eles ainda tinham praticamente os mesmos 1000
empregados diretos, mas reduziram em 50% a mo-de-obra indireta. Durante este perodo a produo
diria duplicou. A qualidade, medida pelo numero de retrabalhos realizados internamente, melhorou
mais que vinte vezes. Indicadores externos da qualidade tambm melhoraram. Enquanto a Motorola
gastava em mdia US$ 16 milhes ao ano em custos de garantia, os gastos da Matsushita eram de
US$ 2 milhes". Com base no relato acima, responder:
a) Qual foi o aumento (em %) da produtividade parcial da mo-de-obra direta no perodo de dois anos?
b) Qual foi o aumento (em %) da produtividade parcial da mo-de-obra indireta no perodo de dois
anos?
c) Qual foi o aumento (em %) da produtividade parcial dos custos de garantia no perodo de dois anos?

4.7 Estudo de caso: Saladas de Estao

A alface um ingrediente para saladas o ano todo, porm, tanto sua colheita como sua demanda so
sazonais. Alfaces so bens perecveis e precisam ser mantidas em geladeiras e transportadas em veculos
refrigerados. Mesmo assim, o produto s se mantm fresco por uma semana. Na maioria dos pases do
norte da Europa, a demanda continua durante todo o inverno, ao nvel de metade da demanda do vero;
todavia, a alface no pode ser semeada em campos abertos durante os meses de inverno. O cultivo em
estufas possvel, mas caro.
Um dos maiores produtores de alface da Europa a Gs Fresh Salads, sediada no Reino Unido. Seus
consumidores de supermercado requerem produtos frescos durante 364 dias por ano, mas, dada a
limitao da estao de colheita inglesa, a empresa desenvolveu outras fontes de fornecimento na Europa.
Adquiriu uma fazenda e uma fbrica de empacotamento na regio de Mrcia, no sudeste da Espanha, que
fornece o grosso da safra de salada durante o inverno, transportada diariamente para o Reino Unido por
uma frota de caminhes refrigerados. Alm disso, o restante dos produtos necessrios importado, por
avio, de vrios pases ao redor do mundo.
A previso de vendas combinada com os supermercados individuais com bastante antecedncia, o que
permite que os programas de plantao e colheita sejam feitos de acordo com os nveis de vendas
antecipados. Entretanto, o programa somente um guia rudimentar. Os supermercados podem alterar seus
pedidos at a tarde do dia anterior. O clima um fator dominante. Primeiro, porque determina a oferta -
como a safra crescer e quo fcil ser a colheita. Segundo, porque influencia nas vendas - perodos frios e
midos durante o inverno desencorajam o consumo de saladas, enquanto temporadas quentes aumentam
tremendamente a demanda.
A natureza flutuante das vendas reais o resultado da combinao da disponibilidade relacionada ao tempo
e da demanda de supermercado. Estas nem sempre combinam. Quando a demanda maior do que o
esperado, o equipamento de colheita e suas equipes continuam o trabalho at o meio da noite, debaixo de
holofotes. Outro problema de capacidade o nmero de funcionrios da operao. Esse nmero baseia-se
em pessoal temporrio para a colheita da estao e para o empacotamento, complementando os
empregados em horrio integral para ambas as estaes, a inglesa e a espanhola. J que grande parte da
safra e transportada para a Gr-Bretanha a granel, a maior parte do pessoal permanente de
empacotamento e distribuio mantida no Reino Unido. A mo-de-obra espanhola , em sua maioria,
temporria, com um pequeno nmero mantido durante o vero extremamente quente para plantar e colher
outros produtos, como meles.
As mquinas especializadas de colheita de alface (colheitadeiras) so enviadas de navio para a Espanha
todo ano ao final do perodo de colheita ingls, de modo que a empresa possa maximizar a utilizao desse
equipamento de capital caro. As colheitadeiras no s possibilitam alta produtividade das colheitas, como
tambm garantem as melhores condies possveis de qualidade para o empacotamento e o transporte
rpido para os armazns refrigerados.

Questes:
a) Qual abordagem a empresa parece usar para sua gesto de capacidade?
b) Qual poltica de capacidade parece ser mais apropriada?
c) Quais so as consequncias de uma programao errada de plantio e colheita?

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Frmulas de Gesto da Capacidade:

Indicadores gerais

()
() =
()


(%) = 100


(%) = 100

= ( )

= ( )


() =

OEE (Overall Equipment Effectiveness)


(%) = 100


(%) = 100
( )/( )


(%) = 100

13
5. Planejamento agregado

5.1 A Fbrica de Pizzas Roma tem uma previso de demanda para os prximos 12 meses que est
mostrada na tabela abaixo.

Meses Demanda (caixas/ms)


Janeiro 600
Fevereiro 800
Maro 1000
Abril 1500
Maio 2000
Junho 1700
Julho 1200
Agosto 1100
Setembro 900
Outubro 2500
Novembro 3200
Dezembro 900

Ao fazer o planejamento do prximo ano, a empresa definiu que poder contratar novos funcionrios e
que no far demisses, uma vez que a demanda vem crescendo ao longo dos anos. Considerando
que a fora de trabalho atual de 100 pessoas pode produzir 1000 caixas de pizza por ms, pede-se:
a) Prepare um plano agregado de produo que mantenha a produo nivelada. Qual o espao de
armazm de estocagem que a empresa precisaria para esta estratgia?
b) Prepare um plano agregado de produo que utilize a estratgia de acompanhamento da demanda.
Quais consequncias isto teria para os diversos nveis de pessoal, assumindo que a mxima
quantidade de horas extras resultaria em nveis de produo de somente 10% maiores do que as
horas normais de trabalho?

5.2 Desenvolver um plano agregado de produo de uma famlia de produtos, para o prximo ano com
perodos trimestrais, a partir da anlise de trs alternativas distintas e escolha da melhor:

Os dados de estoques, previso de demanda e custos esto apresentados na tabela abaixo.

Perodo 1 trimestre 2 trimestre 3 trimestre 4 trimestre

Demanda 500 400 300 500

Estoque inicial = 50 unidades

Custos produtivos:

Turno normal = $5 por unidade

Turno extra = $7,5 por unidade

Subcontratao = $10 por unidade

Custos de estocagem = $5 por unidade por trimestre sobre o estoque mdio

Custos de atraso na entrega = $10 por unidade por trimestre

14
Alternativas:

a) Produo nivelada em turno normal, sem turno extra e subcontrataes, com manuteno de um
estoque mdio de 50 unidades por trimestre. permitido postergar entregas.

Perodo
1o tri 2o tri 3o tri 4o tri Total
Demanda
Produo:
Normal
Turno extra
Subcontratao
Total de produo
Produo - Demanda
Estoques:
Inicial (EI)
Final (EF)
Mdio (EM)
Atrasos
Custos ($):
Produo
Normal
Turno extra
Subcontratao
Estoques
Atrasos
TOTAL ($)

b) Produo nivelada em turno normal, podendo-se usar turno extra, mas no subcontrataes. Deve-se
manter um estoque mdio de 50 unidades por trimestre. permitido postergar entregas. Faa com um
oramento menor que o da letra (a).
Perodo
1o tri 2o tri 3o tri 4o tri Total
Demanda
Produo:
Normal
Turno extra
Subcontratao
Total de produo
Produo - Demanda
Estoques:
Inicial (EI)
Final (EF)
Mdio (EM)
Atrasos
Custos ($):
Produo
Normal
Turno extra
Subcontratao
Estoques
Atrasos
TOTAL ($)

15
c) Produo nivelada em turno normal, podendo-se usar turno extra e subcontrataes. No h
necessidade de manter estoque mdio de 50 unidades, porm deve-se terminar com estoque de 100
unidades no quarto trimestre. No se admitem entregas atrasadas. Faa com um oramento menor que
o da letra (b).

Perodo
1o tri 2o tri 3o tri 4o tri Total
Demanda
Produo:
Normal
Turno extra
Subcontratao
Total de produo
Produo - Demanda
Estoques:
Inicial (EI)
Final (EF)
Mdio (EM)
Atrasos
Custos ($):
Produo
Normal
Turno extra
Subcontratao
Estoques
Atrasos
TOTAL ($)

5.3 A Bell Computers est desenvolvendo um plano agregado de produo para os dois primeiros
trimestres do prximo ano para produzir impressoras AB1200. O Departamento de Marketing estimou
que 800 dos AB1200 precisaro ser embarcados para os clientes no primeiro trimestre e 1200 no
segundo trimestre. So necessrias 8 horas de trabalho para produzir cada impressora e somente 8 mil
horas de trabalho em horas normais esto disponveis em cada trimestre. Pode ser usado trabalho em
horas extras, mas a fbrica tem uma poltica que limita a quantidade de horas extras em 10% do
trabalho em horas normais disponveis. A mo-de-obra custa $ 12 por hora no trabalho em horas
normais e $ 18 no trabalho em horas extras. Se uma impressora for produzida no primeiro trimestre e
embarcada no segundo trimestre, a fbrica incorrer em um custo de manuteno de estoques de $
150 por impressora. O plano agregado deve estabelecer quantas impressoras devem ser produzidas
em horas normais e em horas extras em cada trimestre a fim de minimizar o custo do trabalho (horas
normais e horas extras) e os custos de manuteno em estoques, considerando-se as necessidades de
mercado e a disponibilidade de horas normais e horas extras.

Formule o planejamento agregado da produo.

16
6. Planejamento-mestre da produo

6.1 Completar os dados do programa mestre de produo para o produto apresentado na tabela abaixo,
segundo duas polticas:

a) Lotes de 100 unidades e estoque mnimo de 10 unidades;

Setembro Outubro Novembro


1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda prevista 30 30 35 35 40 40 50 50 45 45 40 40
Demanda confirmada 35 35 20 10 0 0 0 0 0 0 0 0
Recebimentos programados 0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoques projetados 10
PMP

b) Lotes variveis de acordo com a demanda e estoque podendo ir a zero.

Setembro Outubro Novembro


1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda prevista 30 30 35 35 40 40 50 50 45 45 40 40
Demanda confirmada 35 35 20 10 0 0 0 0 0 0 0 0
Recebimentos programados 0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoques projetados 10
PMP

6.2 Calcular a disponibilidade de entrega para os prximos dois meses de um produto fabricado sob
encomenda, com demandas previstas e confirmadas apresentadas na tabela a seguir. Considere que
se adota a poltica de lote unitrio (L4L) e que se pretende manter um estoque mnimo de 3 unidades.

Janeiro Fevereiro
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda prevista 15 15 15 12 12 12 10 10
Demanda confirmada 14 10 8 5 2 1 0 0
Recebimentos programados 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoques projetados 3
PMP
Disponibilidade de entrega (ATP)

17
6.3 Como costuma fazer toda semana, Maria Teresa, gerente de PCP da indstria de alimentos Tangerin,
analisou os relatrios do sistema integrado de gesto e, entre outros, avaliou o registro a seguir
reproduzido. Viu, ao abrir seu e-mail, uma mensagem do gerente de vendas consultando sobre a
possibilidade de entrega de 270 kg de massa especial dali a duas semanas.

1 2 3 4 5 6 7 8
Previso 30 50 50 70 90 100 100
Demanda dependente
Pedidos em carteira 100 70 50 50 30 10
Demanda total 100 100 100 100 100 100 100 100
Estoque projetado disponvel 120
MPS
Disponibilidade de entrega (DPP)
DPP acumulado

* Lote mnimo de 300 kg; Estoque de segurana = 20 kg.

Pede-se:
a) Calcule as linhas de DPP e calcule qual teria sido a resposta de Maria Teresa, considerando que o
MPS atual no seja alterado. Justifique.
b) E se a entrega fosse para daqui a cinco semanas? Justifique.

6.4 Uma fbrica de brinquedos est elaborando um programa-mestre de produo para um de seus
produtos principais. Para isso reuniu, para as prximas 8 semanas, os dados apresentados abaixo.

1 2 3 4 5 6 7 8

Demanda prevista 150 180 200 200 200 200 200 200

Demanda confirmada 150 80 60 40 20 20

Necessidades brutas

Recebimentos programados 200 50

Estoque projetado 350

PMP

Liberao de ordens planejadas

Disponibilidade de entrega (DPP)

DPP acumulado

* Lotes de 400 unidades; Estoque de segurana = 50 unidades; Lead time = 2 semanas.

Pede-se:
a) Preencha a planilha acima.
b) Caso um cliente fizesse um pedido de 800 unidades, para quando seria possvel prometer a
entrega?

18
7. Planejamento das necessidades de materiais (MRP)

7.1 Admitindo-se um produto acabado que tenha sua estrutura conforme a figura abaixo, planejar seus
componentes segundo a lgica do MRP com auxlio dos registros de controle de cada item, para o PMP
da tabela apresentada. O que o sistema deveria fazer neste momento em termos de programao das
ordens?

B C

D E D

Item: A Q: L4L Qs: 5 unid. Lead time: 2 semanas


Perodo 10 11 12 13 14 15 16 17
Demanda Prevista 15 20 30 25 20 20 30 30
Demanda Confirmada 20 10 5 0 0 0 0 0
Recebimentos Programados 0 20 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 25
PMP
Liberao Planejada de Ordens
Tabela 1 Programa-mestre para montagem do item A.

Item: B QPP: 2 semanas. Qs: 0 unid. Lead time: 1 semana


Perodo 10 11 12 13 14 15 16 17
Necessidades Brutas
Reposies 0 0 0 0 0 0 0 0
Recebimentos Programados 55 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 0
Necessidades Lquidas
Liberao Planejada de Ordens
Tabela 2 Programao do item B.

Item: C Q: 100 unid. Qs: 0 unid. Lead time: 2 semanas


Perodo 10 11 12 13 14 15 16 17
Necessidades Brutas
Reposies 10 10 10 10 10 10 10 10
Recebimentos Programados 0 100 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 50
Necessidades Lquidas
Liberao Planejada de Ordens
Tabela 3 Programao do item C.

19
Item: D Q: L4L Qs: 10 unid. Lead time: 1 semana
Perodo 10 11 12 13 14 15 16 17
Necessidades Brutas
Reposies 0 0 0 0 0 0 0 0
Recebimentos Programados 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 10
Necessidades Lquidas
Liberao Planejada de Ordens
Tabela 4 Programao do item D.

Item: E Q: 50 unid. Qs: 0 unid. Lead time: 1 semana


Perodo 10 11 12 13 14 15 16 17
Necessidades Brutas
Reposies 0 0 0 0 0 0 0 0
Recebimentos Programados 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 0
Necessidades Lquidas
Liberao Planejada de Ordens
Tabela 5 Programao do item E.

7.2 Seja o produto X e seus respectivos componentes, conforme indicado abaixo. Os requisitos incluem 95
unidades de X (80 confirmados, 15 previso na data 10) mais as peas de reposio A (12 na data 9) e
B (7 na data 7). No necessrio manter estoques de segurana e a poltica de dimensionamento de
lotes L4L para todos os itens. Considere que o horizonte de planejamento compreende 10 semanas
(1 a 10 na planilha). Crie um programa para atender demanda.

Disponibilidade
Item Lead time X
em estoque
X 50 2 semanas
A 75 3 semanas
A (2) B (1)

B 25 1 semana
C 10 2 semanas C (3) C (2) D (5)

D 20 2 semanas

Item: Q: Qs: LT:


Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Demanda Prevista
Demanda Confirmada
Demanda Total
Recebimentos Programados
Estoques Projetados
PMP
Liberao Planejada de Ordens

20
Item: Q: Qs: LT:
Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necessidades Brutas
Reposies
Recebimentos Programados
Estoques Projetados
Necessidades Lquidas
Liberao Planejada de Ordens

Item: Q: Qs: LT:


Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necessidades Brutas
Reposies
Recebimentos Programados
Estoques Projetados
Necessidades Lquidas
Liberao Planejada de Ordens

Item: Q: Qs: LT:


Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necessidades Brutas
Reposies
Recebimentos Programados
Estoques Projetados
Necessidades Lquidas
Liberao Planejada de Ordens

Item: Q: Qs: LT:


Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necessidades Brutas
Reposies
Recebimentos Programados
Estoques Projetados
Necessidades Lquidas
Liberao Planejada de Ordens

21
7.3 Considerando a estrutura do produto representada abaixo e os lead times correspondentes, crie um
programa que satisfaa a demanda.

B (4) C (2)

D (2) E (1) D (3) F (2)

Item A B C D E F
Lead time 1 semana 2 semanas 1 semana 3 semanas 4 semanas 1 semana

Demanda: semana 10, 50 unidades de A; semana 8, 20 unidades de B (para reposio); semana 6, 15


unidades de D (para reposio). No necessrio manter estoques de segurana e a poltica de
dimensionamento de lotes L4L para todos os itens. Considere que o horizonte de planejamento
compreende 10 semanas (1 a 10 na planilha).

7.4 As informaes a seguir esto disponveis para os trs produtos: A, B e C.


- MPS do Produto A (liberao de ordens): 80 unidades na semana 3 e 55 unidades na semana 6.
- MPS do Produto B (liberao de ordens): 125 unidades na semana 5.
- MPS do Produto C (liberao de ordens): 60 unidades na semana 4.

A B C

D (2) E (1) D (1) E (2) D (2) E (2)

F (2) F (2) F (2)

Dados D E F
Poltica de lote Q = 150 unidades L4L QPP = 2 semanas
Lead time de entrega 3 semanas 1 semana 2 semanas
Estoque de segurana 0 0 30
Recebimentos programados 150 (semana 3) 120 (semana 2) Nenhum
Estoque inicial 150 0 100

Elabore o plano de necessidades de materiais dos itens D, E e F para as prximas 6 semanas.

22
8. Planejamento dos recursos de manufatura (MRP II)

8.1 Admitindo que a famlia de produtos do exerccio 5.2 passa por quatro departamentos, consumindo 0,3
horas por unidade no departamento 1, 0,2 horas por unidade no departamento 2, 0,6 horas por unidade
no departamento 3 e 0,4 horas no departamento 4, determine a capacidade de produo necessria
para o atendimento de cada uma das trs alternativas de plano de produo desenvolvidas no exerccio
anterior.

Departamento 1 Departamento 2 Departamento 3 Departamento 4


Famlia 0,3 0,2 0,6 0,4
Padres de consumo (h/unid.)

1a alternativa

1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.


Famlia
Plano de produo da 1a alternativa

1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total


Departamento 1
Departamento 2
Departamento 3
Departamento 4
Total
Total das cargas de trabalho em horas

2a alternativa

1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.


Famlia
Plano de produo da 2a alternativa

1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total


Departamento 1
Departamento 2
Departamento 3
Departamento 4
Total
Total das cargas de trabalho em horas

3a alternativa

1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim.


Famlia
Plano de produo da 3a alternativa

1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total


Departamento 1
Departamento 2
Departamento 3
Departamento 4
Total
Total das cargas de trabalho em horas

23
8.2 Considerando a estrutura do produto AP703 descrita abaixo, determinar as necessidades de produo
dos componentes D e F para as condies apresentadas na tabela a seguir.

AP703

Lead time = 1 semana

D (3) F (2)

Lead time = 1 semana Lead time = 2 semanas

Demanda (unidades/semana) Entregas previstas Estoque


Estoque
Item de
em mos
4 5 6 7 8 9 4 5 6 segurana
AP703 300 300 350 350 400 400 - - - 50 120
D - - - - - - 250 - - 200 280
F - - - - - - 120 150 50 300 360
Poltica de lote: L4L para todos os itens

Suponha que a empresa deseja avaliar viabilidade da liberao dessas ordens de produo que foram
geradas a partir de seu sistema MRP. Para isso, utilizar a lgica do planejamento de necessidades de
capacidade (CRP), tomando como base as informaes a seguir.

Mo-de-obra necessria Mquina necessria


Componente
(homem-hora/unidade) (hora-mquina/unidade)
D 2,40 0,60
F 1,60 0,32

% de tempo
Nmero de Nmero de utilizado para a
Departamento Eficincia (%)
funcionrios mquinas fabricao do
componente
D 60 20 60% 85%
F 20 10 70% 90%

Dados adicionais:
As mquinas que fabricam os componentes D e F so diferentes. Elas esto organizadas em um layout
funcional em que o departamento D ser constitudo por mquinas que fabricam os componentes D e o
departamento F por mquinas que fabricam os componentes F.
A empresa trabalha em um regime de 2 turnos de 40 horas por semana.
O departamento D tem 40% de seu tempo dedicado produo de outros componentes enquanto o
departamento F tem 30% de seu tempo dedicado produo de outros componentes.
As eficincias dos departamentos D e F tm sido, historicamente, de 85% e 90%, respectivamente.
O programador da produo est na "data zero". Considere o horizonte de planejamento comeando na
semana 1 e terminando na semana 9.

Pede-se:
a) Determine as necessidades de capacidade pelo CRP e faa os grficos de carga.
b) Identifique os possveis pontos de sobrecarga ou de subcarga e responda: O plano gerado inicialmente
pelo MRP vivel?
c) Proponha ajustes programao, caso necessrio.

24
8.3 Uma empresa que produz scanners de cdigo de barras utiliza um setor especfico para a montagem
final de trs de seus modelos: A, B e C. Este setor tem disponibilidade de 20 mil minutos semanais,
resultante da capacidade de seus recursos crticos. O MPS de seis semanas e o padro de montagem
final de cada modelo apresentado abaixo.

Padro de Produo semanal (lotes)


Produto montagem
(minutos/lote) 1 2 3 4 5 6
A 25 200 150 200 250 150 250
B 30 100 200 350 250 150 250
C 35 150 150 150 200 250 250

Pede-se:
a) Calcule a carga (em minutos) gerada pelo MPS em cada semana. Compare a carga com a
disponibilidade semanal (RCCP).
b) Existe capacidade suficiente para produzir o MPS?
c) Quais mudanas no MPS voc recomendaria?

8.4 A tabela a seguir mostra as informaes de produo de uma empresa especfica.

Demanda Consumo
Custos
semanal (unid.) Estoque Atual de
Produtos
(unid.) Capacidade
1 2 3 (h/unid.) Setup Armazenagem
P1 200 250 150 100 2,5 3,75 0,65
P2 490 630 700 50 1,2 5,50 0,32

Considerando que esta empresa possui uma capacidade semanal de 1200 h de trabalho, faa:
a) Um MPS vivel considerando que esta empresa no emprega lote fixo de produo, ou seja, os produtos
podem ser produzidos em qualquer quantidade.
b) Um MPS vivel considerando que esta empresa emprega lotes de produo de 50 unidades para P1 e
de 70 unidades para P2, ou seja, os produtos podem ser produzidos em quantidades mltiplas de seus
lotes de produo.

25
9. Programao detalhada e sequenciamento

9.1 Uma indstria de mveis sob medida tem que programar a produo de 4 tarefas para em um perodo
de 9 dias (divididos em dois turnos - matutino e vespertino).
A Tarefa A foi programada para comear no incio do dia 2 e terminar na metade do dia 9.
A Tarefa B foi programada para comear no incio do dia 1 e terminar no final do dia 3.
A Tarefa C foi programada para comear no incio do dia 3 e dura 5 dias inteiros.
A Tarefa D foi programada para comear na metade do dia 4 e necessita de 5,5 dias para ser
concluda.

Faa um grfico de Gantt por tarefa, a fim de ilustrar a programao realizada.

Tempo (dias e turnos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Dias

Tarefas 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 Turnos

9.2 Uma pequena metalrgica trabalha com a usinagem de peas personalizadas em um regime de 40
horas semanais. Para fabricar todas as peas que so encomendadas, a empresa conta com quatro
mquinas organizadas na seguinte sequncia: Torneamento, Fresagem, Tratamento trmico e
Acabamento. A fabricao das peas sempre seguir esta sequncia de mquinas, embora seja
possvel "pular" algumas operaes (general flow shop). Antes da produo de um lote necessrio
ajustar a mquina (setup), cosumindo um tempo fixo inerente mquina.

Em uma determinada semana, a empresa precisa programar a produo de cinco lotes de peas
diferentes: A, B, C, D e E. A tabela abaixo apresenta o tempo de produo de cada lote em cada
mquina, alm dos tempos de setup.

Tempos de produo dos lotes (em horas) Tempos de setup das


Mquinas A B C D E mquinas
Torneamento - - 8 8 5 1
Fresagem - 6 5 8 4 1
Tratamento trmico 6 4 4 4 4 2
Acabamento 4 4 4 4 4 1

Considerando que a sequncia de programao de tarefas j est definida em A, B, C, D, E, prepare


um grfico de Gantt por recurso.

Tempo (horas)

Mquinas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

Tornamento

Fresagem

Tratamento trmico

Acabamento

Representao do tempo de setup

26
9.3 Existem cinco tarefas a serem executadas em uma loja de mveis feitos sob encomenda:

Data de entrega
Dias para
Tarefa (em dias, contando a
concluso
partir de hoje)
A 2 5
B 8 8
C 6 12
D 4 10
E 1 4

Compare os efeitos dos mtodos FIFO (primeiro a chegar, primeiro a ser atendido), MDE (menor data
de entrega) e MTP (menor tempo de processamento). Utilize os seguintes critrios: tempo de fluxo
mdio, atraso mdio e nmero mdio de tarefas no sistema.

9.4 As seis tarefas seguintes esto aguardando processamento em uma determinada mquina:

Tarefa Horas de processamento Entrega prevista


A 2 7
B 8 16
C 4 4
D 10 17
E 5 15
F 12 18

Desenvolva a sequncia apropriada para essas tarefas utilizando os critrios da Razo Crtica (data de
entrega/tempo de processamento). Calcule os seguintes indicadores: tempo de fluxo mdio, atraso
mdio e nmero mdio de tarefas no sistema. Elabore os grficos de Gantt por recurso e por tarefa.

9.5 Um pequeno fabricante de mveis recebeu os pedidos feitos hoje e registrou-os por ordem de chegada
- de P1 a P5 - conforme indicado na primeira coluna da tabela abaixo. O supervisor da produo
estimou o tempo de processamento ou durao da tarefa (segunda coluna da tabela) para produzir
cada pedido. As datas prometidas, em dias corridos a partir de hoje, para entrega dos pedidos aos
clientes esto na terceira coluna. Por razes como disponibilidade de pessoal, espao fsico e
preocupao com qualidade, a empresa somente processa um nico pedido de cada vez.

Para fazer o programa de trabalho, isto , a sequncia com que os pedidos sero processados na
oficina, o supervisor da produo verificou o que aconteceria caso ordenasse os pedidos aplicando a
regra FIFO (first in, first out), ou seja, primeiro que chega, primeiro que sai. A data calculada para o
trmino do pedido est na quarta coluna da tabela. Os atrasos em relao data prometida esto na
ltima coluna.

Dados do problema Clculo para a regra FIFO


Data prometida
Pedido Durao (dias) Data de trmino Atraso (dias)
para entrega
P1 5 15 5 0
P2 4 25 9 0
P3 6 7 15 8
P4 8 20 23 3
P5 2 6 25 19
Total 25 77 30

27
Para avaliar a regra FIFO, o supervisor da produo usou dois indicadores, o atraso total (AT) e o
tempo mdio de processamento (TMP), e constatou que o atraso total ser de 30 dias (soma dos
atrasos individuais). Pedidos como o P5, que poderia ser terminado rapidamente, sofrem atraso
excessivo. O tempo mdio do processamento (soma das datas de trmino dividido pelo total de
pedidos) de 15,4 dias. O supervisor poderia aplicar outras duas regras de priorizao: menor tempo
de processamento (MTP); e menor data de entrega (MDE). Considera-se tambm que todos os pedidos
tm valor equivalente e os pagamentos so recebidos nas respectivas datas de trmino dos pedidos.

Com base nas informaes apresentadas, faa o que se pede a seguir:


a) Preencha a tabela I (sequncia de pedidos), na prxima pgina, para as regras MTP e MDE e
preencha a tabela II (clculo dos indicadores) para as regras MTP e MDE. Para facilitar o clculo, h
duas tabelas em branco. Considerando os resultados obtidos, voc julga essas duas regras
melhores que a FIFO? Justifique, usando os indicadores calculados.
b) Qual das trs regras - MTP, MDE e FIFO - voc julga mais adequada para acelerar os recebimentos
(fluxo de caixa)? Utilize apenas as regras puras (sem adaptaes ou modificaes). Justifique,
usando um dos indicadores mencionados (AT ou TMP).
c) Considere que haver multa a cada dia de atraso na entrega do pedido. Para diminuir as multas,
qual das trs regras - FIFO, MTP, MDE - voc escolheria? Justifique, usando um dos dois
indicadores.

Dados do problema Clculo para a regra MTP


Data prometida
Pedido Durao (dias) Data de trmino Atraso (dias)
para entrega

Total

Dados do problema Clculo para a regra MDE


Data prometida
Pedido Durao (dias) Data de trmino Atraso (dias)
para entrega

Total

Tabela I - Sequncia de pedidos


Regras
FIFO MTP MDE
P1
Sequncia de pedidos P2
P3
P4
P5
FIFO - first in, first out
MTP - menor tempo de processamento
MDE - menor data de entrega

Tabela II - Clculo de indicadores


Regra FIFO MTP MDE
Tempo mdio de processamento (dias) 15,4
Atraso total (dias) 30

28
9.6 Seis ordens de fabricao precisam ser processadas na mquina A e, em seguida, na mquina B. Os
tempos de processamento (incluindo os setups), as datas de entrega (em nmero de horas a partir da
programao) e as prioridades atribudas a cada ordem so apresentados na tabela abaixo. Para
aplicao da regra PEPS vamos admitir que as ordens deram entrada em carteira no sentido da OF1
para a OF6. Sequencie estas ordens segundo cinco regras diferentes (PEPS, MTP, MDE, IPI e Regra
de Johnson), monte os respectivos grficos de Gantt e avalie cada alternativa segundo o lead time
mdio, o atraso mdio e o tempo de espera mdio.

Processamento (horas)
Ordens Entrega (horas) Prioridade
Mquina A Mquina B
OF1 15 10 30 5
OF2 18 16 40 1
OF3 14 15 55 3
OF4 13 14 35 2
OF5 10 17 45 4
OF6 14 13 30 6

9.7 Uma fbrica de confeces recebeu seis pedidos que precisam ser processados. O processamento
desses pedidos realizado em uma srie de trs operaes, A, B e C, em um sistema de flow shop. Os
tempos de processamento (incluindo os setups) e as datas de entrega (em nmero de horas a partir da
programao) so apresentados na tabela abaixo. A empresa deseja programar a produo desses
pedidos ordenando-os segundo a Regra de Johnson. Monte o grfico de Gantt e determine o
makespan, o atraso mdio e o tempo de espera mdio.

Processamento (horas)
Pedidos Operao A Operao B Operao C Entrega
P1 8 3 2 25
P2 6 4 3 26
P3 5 4 2 24
P4 7 5 3 30
P5 8 5 7 33

Tempo (horas)

Operao A

Operao B

Operao C

29
9.8 Uma empresa faz trabalhos de tratamento trmico (recozimento, cementao, imerso em leo, etc.)
para clientes. Cada trabalho geralmente requer uma preparao diferente, e essas preparaes tm
diferentes custos. A empresa deve decidir sobre a sequencia de tarefas para minimizar os custos de
preparao. Os custos de preparao entre tarefas so mostrados na tabela a seguir.

Tarefas que Tarefas que precedem


sucedem A B C D E
A - $75 $90 $60 $42
B $85 - $79 $97 $45
C $62 $91 - $87 $75
D $95 $85 $55 - $65
E $55 $85 $65 $95 -

Pede-se:
a) Com o objetivo de minimizar os custos de setup, faa o sequenciamento das tarefas.
b) Qual o custo total de preparao para todas as cinco tarefas?

9.9 O supermercado Convenincias & Cia. opera 24 horas por dia, sete dias por semana. Carlos Silva, o
gerente do estabelecimento, analisou recentemente a eficincia e a produtividade das operaes do
supermercado. Silva decidiu observar a necessidade de caixas registradoras que deveriam operar
durante o primeiro turno de cada dia. Seus resultados indicaram necessidades de pico aos sbados e
domingos.
Dia 2 3 4 5 6 S D
Nmero de funcionrios 3 4 5 5 4 7 8

O gerente estabeleceu uma programao para a equipe de trabalho que garante a cada funcionrio de
caixa dois dias consecutivos de folga e mesmo assim cobre todas as necessidades.

Pede-se:
a) Desenvolva uma programao para a fora de trabalho que cubra todas as necessidades e, ao
mesmo tempo, conceda dois dias consecutivos de folga para cada atendente. Quantos atendentes
so necessrios? Suponha que os atendentes no tenham preferncia a respeito dos dias em que
tero folga.
b) Podero ser criados planos para empregar os atendentes em outras funes se o tempo excessivo
ou ocioso resultante dessa programao puder ser determinado. Quanto tempo ocioso resultar
dessa programao e em quais dias?

Frmulas de Programao Detalhada e Sequenciamento:


() =

() =

( )
=

( )
= =

30
10. Balanceamento de linhas de montagem

10.1 Um aparelho eltrico deve ser montado numa linha dedicada. A tarefa total de montagem do produto
deve ser dividida em elementos mnimos de trabalho. O departamento de engenharia industrial
determinou os tempos padres e os predecessores imediatos de cada elemento, conforme tabela a
seguir. A demanda da produo de 120.000 unidades/ano. Em 50 semanas/ano e 40 horas/semana,
isto resulta numa produo (sada) da linha de 60 unidades/hora ou 1 unidade/minuto.

Tempo padro Tarefas


Elemento Descrio
(min.) precedentes
A Colocar a base no fixador e fixar 0,20 -
B Montar o plugue no fio de fora 0,40 -
C Montar as braadeiras na base 0,70 A
D Enrolar o fio no motor 0,10 A, B
E Conectar o fio ao rel 0,30 B
F Montar a placa na braadeira 0,11 C
G Montar a lmina na braadeira 0,32 C
H Montar o motor nas braadeiras 0,60 C, D
I Alinhar braadeira e conect-la ao motor 0,27 F, G, H
J Montar o rel na braadeira do motor 0,38 E, H
K Montar a cobertura, inspecionar e testar 0,50 I, J
L Colocar na caixa para empacotamento 0,12 K

Pede-se:
a) Balancear a linha, demonstrando as estaes de trabalho no diagrama de precedncias.
Inicialmente, faa o balanceamento sem adotar uma regra especfica.
b) Faa agora o balanceamento pelo mtodo dos pesos posicionais (RPW).
c) Em seguida, faa pelo mtodo do menor nmero de tarefas predecessoras (KWM).
d) Para todos os mtodos, calcular a eficincia do balanceamento e identificar os gargalos.

10.2 Uma empresa produtora de bolos especiais recentemente conseguiu um contrato de suprimento para
uma grande cadeia de supermercados. O pedido inicial do supermercado foi de 5000 bolos por
semana e o nmero de horas trabalhadas pela fbrica 40 por semana. As etapas do processo de
produo so descritas na tabela abaixo.

Tempo padro Predecessores


Operao Descrio da operao
(min.) imediatos
A Desformagem e rebarbao 0,12 Nenhum
B Conformao e recortes 0,30 A
C Colocar recheio de amndoas 0,36 B
D Colocar recheio branco 0,25 C
E Decorao com cobertura vermelha 0,17 D
F Decorao com cobertura verde 0,05 D
G Decorao com cobertura azul 0,10 E, F
H Aplicao de transfers 0,08 F
I Transferncia para a base e embalagem 0,25 G, H

Pede-se:
a) Balancear a linha, demonstrando as estaes de trabalho no diagrama de precedncias. Faa o
balanceamento por dois mtodos: pesos posicionais (RPW) e Kilbridge e Wester (KWM).
b) Calcular a eficincia da linha balanceada.
c) Identifique o gargalo e demonstre num grfico de carga.

31
10.3 A Textech, uma grande fabricante de produtos eletrnicos, monta calculadoras manuais Modelo AT75
em sua fbrica de Manaus. As tarefas de montagem que devem ser executadas em cada calculadora
so mostradas no quadro abaixo. As montagens so transportadas por correias transportadoras entre
as estaes de trabalho e o abastecimento de peas feito pelo pessoal do setor de manuseio de
materiais. A Textech quer que essa linha de montagem produza 75 calculadoras por hora.

Tempo padro Tarefas


Tarefa Descrio
(min.) precedentes
A Colocar quadro (frame) de circuitos num gabarito. 0,18 -
B Colocar o Circuito n. 1 no quadro. 0,12 A
C Colocar o Circuito n. 2 no quadro. 0,32 A
D Colocar o Circuito n. 3 no quadro. 0,45 A
E Anexar circuitos ao quadro. 0,51 B, C, D
F Soldar conexes de circuito ao controle de circuito central. 0,55 E
G Colocar montagem de circuito no quadro interno da calculadora. 0,38 F
H Anexar montagem de circuito ao quadro interno da calculadora. 0,42 G
I Colocar e anexar mostrador no quadro interno. 0,30 H
J Colocar e anexar teclado no quadro interno. 0,18 I
K Colocar e anexar a parte superior da calculadora no quadro interno. 0,36 J
L Colocar e anexar montagem de fora no quadro interno. 0,42 J
M Colocar e anexar parte inferior da calculadora no quadro interno. 0,48 K, L
N Testar integridade do circuito. 0,30 M
O Colocar a calculadora e o material impresso na caixa. 0,39 N
Total 5,36

Supondo que voc seja o(a) engenheiro(a) responsvel por essa linha de montagem, pede-se:
a) Balancear a linha, demonstrando as estaes de trabalho no diagrama de precedncias. Faa o
balanceamento por dois mtodos:
- Mtodo dos pesos posicionais.
- Mtodo de Kilbridge e Wester.
b) Calcular a eficincia da linha balanceada.
c) Onde est o gargalo dessa linha de produo? Justifique sua resposta.

Frmulas de Balanceamento de Linhas de Montagem:


() = () =

=
( ) = ( )
=
=
() =
=
=
(%) = 100
=

=

32
11. Programao de projetos

11.1 Imagine que voc o(a) responsvel por organizar o churrasco de confraternizao de sua turma da
universidade. Para realizar essa tarefa, voc dispe de um prazo de 6 dias, sendo que os recursos
financeiros sero captados entre os colegas. Pede-se:
a) Elabore a Estrutura Analtica do Projeto (EAP/WBS) em trs nveis, gerando a lista de atividades
do projeto.
b) Com a lista de atividades, elabore um cronograma para o projeto do churrasco de confraternizao,
utilizando para isso o grfico de Gantt.

11.2 Um projeto possui as seguintes atividades e relaes de precedncia:

Atividade Precedncias Durao (dias)


A - 6
B - 8
C - 5
D B 13
E C 9
F A 15
G A 17
H F 9
I G 6
J D, E 12

Pede-se:
a) Desenhe um diagrama de rede para o projeto e determine seu caminho crtico.
b) Calcule as folgas das atividades e elabore o cronograma do projeto.

33
11.3 O projeto de um torneio de Tnis, a ser realizado em um final de semana, envolve as seguintes
atividades:

Durao estimada
Atividade Descrio Precedncias
(dias)
A Negociar a localizao - 2
B Contatar os jogadores - 8
C Planejar a promoo do evento A 3
D Conseguir juzes C 2
E Enviar convites VIP C 10
F Assinar os contratos com os jogadores B, C 4
G Comprar bolas e trofus D 4
H Negociar com fornecedores de servios E, F 1
I Preparar local E, G 3
J Torneio H, I 2

Pede-se:
a) Desenhe a rede de atividades do projeto (utilize dois mtodos: AON e AOA).
b) Calcule as folgas de cada atividade, distribuindo os tempos na tabela abaixo:

Atividade Durao PDI PDT UDI UDT Folga


A 2
B 8
C 3
D 2
E 10
F 4
G 4
H 1
I 3
J 2

PDI: Primeira Data de Incio PDT = PDI + t


PDT: Primeira Data de Trmino
UDI: ltima Data de Incio UDI = UDT - t
UDT: ltima Data de Trmino

c) Determine o caminho crtico e elabore o cronograma do projeto por meio do grfico de Gantt.

Atividades Durao

A. Negociar a localizao 2 dias

B. Contatar os jogadores 8 dias

C. Planejar a promoo do evento 3 dias

D. Conseguir juzes 2 dias

E. Enviar convites VIP 10 dias

F. Assinar contratos c/ jogadores 4 dias

G. Comprar bolas e trofus 4 dias

H. Negociar com fornecedores 1 dia

I. Preparar local 3 dias

J. Torneio 2 dias

34
11.4 Estudo de caso: Lemming Television
A Lemming Television (LTV) uma empresa inglesa produtora de TV especializada em fazer programas
"especiais" para uma variedade de redes de televiso. Foi contratada recentemente para fazer uma srie de
programas tursticos de vero, que seriam rodados em vrios locais da Europa durante a primavera e incio
do vero e levados ao ar pelo cliente (uma rede de transmisso por satlite) durante o vero europeu. Os
programas envolveriam shows de circo, eventos, uma mostra de computao grfica, atos de
entretenimento popular e entrevistas que seriam entremeadas com jogos e concursos. Gerenciar a
preparao da srie era responsabilidade da produtora de shows, Flo Brown. Flo, que recentemente se
formou com distino em um curso MBA, sabia que precisaria manter um controle apertado sobre os
arranjos da srie de programas. As tomadas deveriam comear no final de maio e o show final deveria estar
gravado no final de julho. Os shows seriam levados ao ar entre o incio de julho e o fim de agosto, assim,
qualquer atraso na gravao do material ou na edio dos programas causaria complicaes considerveis.
A companhia sabia que seria contratada para fazer os programas desde dezembro, mas Flo somente foi
alocada para o trabalho no incio de fevereiro! Seu primeiro ato foi listar os vrios trabalhos que deveriam
ser feitos antes que as tomadas pudessem comear. Ela ento discutiu cada trabalho com a parte da
companhia que os deveria levar avante, para tentar entender quais decises seriam necessrias antes que
eles pudessem comear os trabalhos. Os trabalhos que precisavam ser feitos antes do incio das tomadas
esto listados abaixo, juntamente com alguns detalhes.
As responsabilidades da produtora de shows (assim como gerenciar o projeto todo) eram:
Programar os locais: levaria cerca de duas semanas para terminar e poderia comear imediatamente.
Definir o conceito do projeto: seriam necessrias discusses com o chefe de projeto e levaria cerca de
quatro semanas de considerao de projetos alternativos antes de finalizar o conceito, mas poderia ser
iniciado imediatamente.
Especificar os displays de computao grfica: novamente uma consulta com o chefe do projeto,
levaria cerca de uma semana e no poderia comear at que todo o planejamento detalhado tivesse
terminado.
A responsabilidade do departamento de design era:
Produzir o trabalho de arte para o material impresso: levaria cerca de trs semanas, mas s poderia
comear depois de terminada a fase de planejamento detalhado.
As responsabilidades do departamento de planejamento de programa eram:
Agendar os locais: um trabalho de uma semana, que poderia comear logo que os locais fossem
definidos por Flo.
Planejamento detalhado: a preparao dos planos e programaes detalhadas, uma tarefa de duas
semanas que poderia ser comeada logo que o conceito do projeto fosse finalizado e que os locais
estivessem agendados.
Imprimir as brochuras: esse trabalho poderia ser dado para uma grfica externa logo que o trabalho de
arte do material a ser impresso tivesse sido preparado pelo departamento de design. A grfica
usualmente cotava uma entrega em quatro semanas a partir do recebimento do trabalho de arte.
Imprimir os psteres de exibio: novamente dependia da preparao do trabalho de arte, mas
poderia ser entregue dentro de duas semanas, a partir do momento em que o trabalho de arte estivesse
pronto.
Pedir os veculos para o show: diversos caminhes trailers e veculos auxiliares eram necessrios, que
poderiam ser pedidos com o trmino do planejamento detalhado, sendo que o tempo de entrega dos
veculos seria de cerca de seis semanas.
Desenvolver o software grfico de exibio: com a empresa de software contratada, essa tarefa
levaria cerca de quatro semanas, mas somente poderia comear depois que os displays grficos fossem
especificados pela produtora de shows e pelo chefe de projeto.
Teste final e ensaio: o departamento de planejamento de programa era finalmente responsvel por
juntar todo o ato imediatamente antes de cada tomada. Os testes e os ensaios somente poderiam
comear depois que as brochuras estivessem impressas, os veculos completamente adequados e
adaptados e o pessoal de promoo treinado. Os testes finais e os ensaios deveriam levar cerca de uma
semana, mas, se as coisas dessem errado em qualquer estgio, poderiam levar mais que isso.
A responsabilidade da oficina era:

35
Adaptar e adequar os veculos: depois que os veculos fossem entregues e o trabalho de arte
estivesse completo e os softwares grficos terminados, os veculos poderiam ser adequados e
adaptados para os shows, isso normalmente levaria cerca de duas semanas.
As responsabilidades do departamento do pessoal eram:
Recrutamento do pessoal de promoo: estes eram pessoas (frequentemente atores "de folga") que
trabalhariam nas exibies e no entretenimento das plateias: eles poderiam ser recrutados logo que o
planejamento detalhado estivesse completo. Usualmente levaria duas semanas para recrutar todo o
pessoal de promoo.
Treinamento do pessoal: uma vez que o pessoal estivesse recrutado, precisaria de treinamento - uma
tarefa de uma semana.

Aps a definio das atividades, Flo Brown se perguntava como ela conseguiria gerenciar esse projeto
dentro do oramento e dos prazos que foram estabelecidos e, ao mesmo tempo, manter o padro de
qualidade exigido pela Lemming Television...

De acordo com o caso da Lemming Television, responda s questes:


a) Elabore a lista de atividades do projeto, demonstrando as duraes e as precedncias de cada atividade.
Obs.: Coloque as atividades na ordem que elas aparecem no texto. Represente as atividades com letras
(A, B, C, etc.).
b) Determine o caminho crtico e a durao total do projeto. Flo Brown consegue terminar o projeto a tempo
de iniciar as tomadas na programao?
c) Calcule as folgas de cada atividade (folga livre e folga total). Como Flo Brown poderia gerenciar as
atividades com folga?
d) Elabore o cronograma do projeto por meio do grfico de Gantt. Represente as folgas no cronograma.
e) Monte a estrutura analtica do projeto (EAP) que teria gerado as atividades da lista da questo 1.
Considere que as atividades da lista esto no nvel 2 (nvel 0 nvel 1 nvel 2).

11.5 Uma gerente de projetos de propaganda desenvolveu as estimativas de tempo para uma nova
campanha publicitria, mostradas na tabela abaixo.

Tempo mais Tempo


Atividades Tempo otimista Predecessoras
provvel pessimista
A 1 4 7 -
B 2 6 7 -
C 3 3 6 B
D 6 13 14 A
E 3 6 12 A, C
F 6 8 16 B
G 1 5 6 E, F

Pede-se:
a) Calcule a durao esperada e a varincia de cada atividade.
b) Calcule as folgas das atividades e determine o caminho crtico usando as duraes esperadas das
atividades.
c) Qual a probabilidade de o projeto terminar em 23 semanas?

36
11.6 Um projeto tem as atividades abaixo relacionadas, com as relaes de precedncias definidas e os
tempos estimados em dias.

Tempo mais Tempo


Atividades Predecessoras Tempo otimista
provvel pessimista
A - 6 7 8
B A 4 4 4
C A 5 6 8
D B 8 10 10
E B 7 10 15
F C 9 9 13
G C 7 7 7
H D 4 6 8
I E, F 6 9 11
J G 8 9 10
K H, I, J 3 5 6

Pede-se:
a) Qual o caminho crtico?
b) Quais o tempo esperado para a execuo do projeto?
c) Qual a varincia do caminho crtico?

11.7 Uma empresa est planejando usar o PERT para iniciar o projeto de uma nova linha de produo.
Para isso, estabeleceu as seguintes atividades, relaes de precedncia e tempos estimados, em
dias.

Tempo mais Tempo


Atividades Predecessoras Tempo otimista
provvel pessimista
A - 8 10 12
B - 6 7 9
C B 3 3 3
D A 10 15 20
E D 6 7 8
F C 9 10 11
G D 5 7 10
H F 14 15 16

Pede-se:
a) Quantos caminhos podem ser identificados?
b) Quais so as duraes esperadas desses caminhos na rede PERT?
c) Qual a expectativa de durao do caminho que voc concluiu que crtico?
d) Qual a varincia da atividade D?
e) Que tipo de anlise ainda pode ser feita nessa rede com relao aos diferentes caminhos
identificados?
f) Qual a probabilidade de que o projeto venha a demorar entre 34 e 36 dias?
g) Qual a probabilidade de que o projeto venha a demorar menos que 33 dias?

37
38
11.8 Estudo de caso: Maxwell Construction Company

A Maxwell Construction Company uma grande empresa especializada em projetos de construo


industrial e para o governo. A empresa s participa da concorrncia dos maiores projetos a preos
altamente compensadores e tende a obter sua parcela justa porque ela criou uma fama de fazer um
trabalho extraordinrio dentro dos prazos de seus contratos. A Maxwell agora est no processo de
participao da concorrncia de uma expanso do estdio de futebol da Western State University, um
projeto de cerca de US$ 20 milhes. O nico problema que a Maxwell ganhou outros grandes contratos e
no quer ter excesso de contratos e espalhar muito seus recursos. Se o projeto pudesse ser concludo em
300 dias, a empresa estaria confiante em disputar o contrato. O estimador de custos da Maxwell elaborou
as estimativas das duraes das atividades e suas relaes de antecedncia, que so mostradas a seguir.

Durao estimada
Atividade Descrio Precedncias
(semanas)
A Demolir as estruturas existentes - 10
B Terraplanar A 15
C Concretar as sapatas do alicerce e a base de concreto B 17
D Instalar os encanamentos (enterrados) B 20
E Instalar a fiao eltrica B 8
F Pr-montar o esqueleto de ao do nvel intermedirio B 14
G Construir e concretar a subestrutura de concreto C, D, E 16
H Concretar os pisos dos nveis inferiores G 12
I Erigir o esqueleto de ao do nvel intermedirio F, H 9
J Erigir as colunas e as vigas do nvel intermedirio I 21
K Instalar os encanamentos acima do solo da fase 2 J 18
L Instalar a fiao eltrica acima do solo da fase 2 J 14
M Concretar os pisos dos nveis intermedirios K, L 23
N Pr-montar o esqueleto de ao do nvel superior I 14
O Erigir o esqueleto de ao do nvel superior M, N 23
P Erigir as colunas e as vigas do nvel superior O 36
Q Concretar os pisos do nvel superior P 37
R Construir o complexo de cabines de imprensa Q 45
S Erigir as luzes do campo P 14
T Construir banheiros M, N 48
U Instalar assentos Q 21
V Pintar e dar acabamento em paredes, pisos e tetos U 14
W Limpar a estrutura V 7

Tarefas:
a) Desenhe um diagrama de rede para o projeto (utilize dois mtodos: AON e AOA).
b) Qual a durao estimada do projeto? Que atividades esto no caminho crtico? Quanto a Atividade U
pode atrasar sem afetar a data de concluso do projeto?
c) Elabore um grfico de Gantt que resuma o cronograma do projeto. Cada atividade deve ser identificada
nesse grfico. Discuta como esse grfico seria utilizado medida que o projeto fosse evoluindo e como
ele seria utilizado nas fases de planejamento do projeto.
d) A Maxwell Construction Company deveria participar na concorrncia do projeto? O projeto requer mais
tempo do que a Maxwell tem disponvel?

39
11.9 Nivelamento de recursos

O planejador chefe de uma empresa de terraplenagem identificou as atividades, sua durao e o nmero de
motoscrapers requeridos para cada estgio de uma operao para preparar um trecho difcil de uma
rodovia. O planejador precisa conhecer o nmero mnimo de motoscrapers requerido durante o projeto.
Considerando que a empresa possui 20 motoscrapers e no deseja adquirir nem alugar mais
equipamentos, faa a programao do projeto utilizando a tcnica de nivelamento de recursos. Estabelea
cronogramas para duas situaes: utilizando o nmero total de equipamentos e deixando dois motoscrapers
como backup.

Atividade Durao (dias) Atividades precedentes N. de motoscrapers


A 5 - 3
B 10 - 5
C 1 - 4
D 8 B 2
E 10 B 3
F 9 B 1
G 3 A, D 5
H 7 A, D 4
I 4 F 9
J 3 F 7
K 5 C, I 1
L 8 H, E, K 2
M 4 C, J 10

Cronograma

Ativ. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Grfico de Recursos

40
11.10 Acelerao de projetos (crashing)
Os custos indiretos para um projeto so de $12.000 por semana, durante todo o tempo de durao do
projeto. O gerente do projeto forneceu as informaes de custos e de tempo apresentadas no quadro
abaixo. Utilize essas informaes para determinar um plano de acelerao do projeto.

Tempo Potencial de Custo de acelerao por


Atividade Precedncias
(semanas) acelerao semana
A - 10 3 $ 11.000
$ 3.000 na 1 semana,
B A 14 3
$ 4.000 nas posteriores
C - 13 2 $ 6.000
D C 6 1 $ 1.000
E - 15 3 $ 6.000
F E 8 1 $ 2.000

11.11 Considere os dados do projeto apresentados abaixo e elabore um plano de acelerao de seu prazo
de concluso.

Tempo Tempo Custo


Custo normal
Atividade Precedncias normal acelerado acelerado
($)
(dias) (dias) ($)
A - 20 18 10.000 14.000
B A 10 5 12.000 16.500
C B 8 3 6.000 11.000
D A 11 9 4.000 5.600
E C, D 7 - - -
F E 6 - - -
G D 12 9 9.000 11.000
H E 13 12 12.000 13.500
I G, H 5 - - -

11.12 Estudo de caso: Fantasy Products

Histrico da Empresa
A Fantasy Products Company fabrica pequenos eletrodomsticos de alta qualidade. Sua linha de produtos
atual inclui ferros de passar, um pequeno aspirador de p manual e uma srie de eletrodomsticos para a
cozinha como torradeiras, liquidificadores, aparelhos de waffle e cafeteiras eltricas. A Fantasy Products
tem um slido departamento de pesquisa e desenvolvimento, que faz pesquisas contnuas sobre modos de
melhorar os produtos existentes e sobre o desenvolvimento de novos produtos.
Atualmente, o departamento de pesquisa e desenvolvimento est trabalhando no desenvolvimento de um
novo eletrodomstico para cozinha, que permitir resfriar um alimento com rapidez equivalente de um
forno de microondas, embora a tecnologia envolvida seja bastante diferente. Denominado inicialmente The
Big Chill, o produto ter um preo inicial de US$125, e portanto o mercado almejado o da classe de renda
alta, A esse preo, a expectativa de que ele seja um produto muito lucrativo. Os engenheiros de P&D tm,
agora, um prottipo em operao, e esto entusiasmados com a perspectiva de que, com a cooperao do
pessoal das reas de produo e de marketing, o produto poder ficar pronto para o Natal, que uma
poca de grande demanda. O prazo almejado para o lanamento do produto dentro de 24 semanas.

O Problema Existente
A vice-presidente de marketing da Fantasy Products, Vera Sloan, tomou conhecimento, atravs de fontes
confiveis, que um produto similar tambm est sendo desenvolvido por um concorrente, que pretende
lan-lo no mercado aproximadamente mesma poca. Alm disso, sua fonte informou que o concorrente
planeja vender seu produto, que ser menor que o The Big Chill, a US$99, com a expectativa de conquistar

41
no somente a classe de renda alta como tambm a classe mdia. Com a ajuda de vrias pessoas-chave
de seu quadro de pessoal, e que devero ser envolvidas no marketing do The Big Chill, Vera decidiu que,
para poder competir, o preo de venda ter que ser reduzido para um valor cerca de US$10 abaixo do
preo do concorrente. A esse nvel de preo, ele continuar lucrativo, mas nem de perto to lucrativo quanto
se esperava inicialmente.
Por outro lado, Vera est se perguntando se, para vencer o concorrente, seria possvel acelerar o processo
normal de introduo do produto no mercado. Se isso for possvel, ela gostaria de ter uma vantagem de seis
semanas sobre o concorrente - isso faria com que o lanamento do produto fosse feito em um prazo de
apenas 18 semanas. Durante esse perodo inicial, a Fantasy Products poderia vender o The Big Chill a
US$125, reduzindo o preo de venda para US$109 quando o produto do concorrente realmente entrasse no
mercado. Uma vez que as previses baseadas em pesquisas de mercado mostram que as vendas durante
os primeiros seis meses sero de aproximadamente 2.000 unidades por semana, existir uma oportunidade
para um lucro adicional considervel se a introduo no mercado puder ser feita mais cedo. Alm disso, h
uma questo de prestgio nesse contexto, quando uma empresa a primeira a introduzir um produto no
mercado. Isso ajudaria a realar a imagem do The Big Chill durante a batalha prevista pela participao de
mercado.

Coleta de Dados
Desde que a Fantasy Products comeou a revisar, vrias vezes, o processo de introduo do produto no
mercado (na fase final do desenvolvimento), o departamento de P&D elaborou uma lista das tarefas que
devem ser realizadas e a ordem em que elas devem ser completadas. Embora os tempos e custos variem
em funo de cada produto especfico, o processo bsico no muda. A lista de atividades envolvidas e suas
relaes de precedncia esto apresentadas na Tabela 1. As estimativas de tempos e de custos para a
introduo do The Big Chill so apresentadas na Tabela 2. Observe que, incorrendo-se em um certo
aumento de custos, algumas atividades podem ser aceleradas.

Questes:
A Fantasy Products precisa decidir se levar o The Big Chill ao mercado dentro de 18 semanas, conforme a
recomendao de Vera Sloan. Como especialista em gerenciamento de projetos do departamento de P&D,
voc foi solicitado a responder s seguintes perguntas:
a) Utilizando tempos normais, em quanto tempo o projeto seria completado?
b) E possvel completar o projeto em 18 semanas? Quais seriam os custos adicionais associados ao
projeto? Quais seriam, nesse caso, as atividades que teriam que ser aceleradas?
c) Diante do esperado aumento nos lucros, o custo adicional e justificado?
d) A demanda estimada muito incerta; at quanto a demanda poderia variar sem alterar as
recomendaes que voc esta fazendo?
e) Haver um outro prazo que no as 18 semanas que Vera recomendou e que contribuiria para gerar um
lucro maior?

Tabela 1: Lista de atividades e precedncias.


Atividade Descrio Precedncias
A Selecionar e pedir o equipamento -
B Receber o equipamento do fornecedor A
C Instalar e montar o equipamento A
D Terminar a lista de materiais B
E Pedir as peas componentes C
F Receber as peas componentes E
G Primeira corrida de produo D, F
H Terminar o plano de marketing -
I Produzir os anncios para revistas H
J Fazer o script para os comerciais de TV H
K Produzir os comerciais de TV J
L Comear a componha de publicidade I, K
M Embarcar o produto para os consumidores G, L

42
Tabela 2: Estimativas de tempo e custo.
Tempo de Custo de
Tempo normal Custo normal
Atividade acelerao acelerao
(semanas) ($)
(semanas) ($)
A 3 2.000 2 4.500
B 8 9.000 6 12.000
C 4 2.000 2 7.000
D 2 1.000 1 2.000
E 2 2.000 1 3.000
F 5 0 5 0
G 6 12.000 3 24.000
H 4 3.500 2 8.000
I 4 5.000 3 8.000
J 3 8.000 2 15.000
K 4 50.000 3 70.000
L 6 10.000 6 10.000
M 1 5.000 1 5.000

Frmulas de Programao de Projetos:

Tempos de incio e trmino Folgas das atividades

= + = =

= =

= =
= =
=
=

Abordagem probabilstica (PERT) Acelerao de projetos (crashing)

+ 4 + 2
= 2 = ( )
6 6 =


=

=
= 2 = ( )

= ( ) =
= =
= =
= =
2 = =
= =
=
= ( )
=

43
12. Sistemas de controle da produo

12.1 Qual a importncia da atividade de acompanhamento e controle da produo?

12.2 Explique a relao entre velocidade de obteno das informaes para o acompanhamento e controle
do programa de produo com o tipo de sistema produtivo da empresa.

12.3 Quais so as funes necessrias ao acompanhamento e controle da produo?

12.4 Qual a relao entre o controle de produo e os sistemas de garantia da qualidade?

12.5 O que so itens de controle e itens de verificao?

12.6 O que significa apontamento de produo?

12.7 Em sua opinio, quais so os principais indicadores de desempenho da produo que so teis para o
PCP?

12.8 comum que a programao detalhada e o controle da produo sejam tratados como sinnimos.
Quais so as razes para isso?

12.9 Suponha que a indstria relatada no exerccio 8.1 tenha implantado a programao realizada
conforme o grfico de Gantt que foi elaborado. De posse do grfico original, o gerente de produo
resolveu checar o progresso das tarefas programadas ao final do dia 4. Nesta verificao ele
encontrou a seguinte situao:
A Tarefa A est 2 dias frente do programado.
A Tarefa B est atrasada em um dia em meio.
A Tarefa C est um dia atrasada.
A Tarefa D est dentro do prazo.

Ajuste o grfico de Gantt anterior para registrar o controle da produo.

Tempo (dias e turnos)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Dias

Tarefas 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 Turnos

44
12.10 Analise o relatrio de entradas e sadas abaixo.

Semana: -1 1 2 3 4
Entrada planejada (h) 100 50 20 100
Entrada real (h) 150 75 30 120
Desvio cumulativo 50 75 85 105
Sada planejada (h) 100 50 20 100
Sada real (h) 90 50 15 100
Desvio cumulativo -10 -10 -15 -15
WIP planejado (h) 20 30 20 20
WIP real (h) 70 130 155 170 190

Considerando que o relatrio foi elaborado ao final da Semana 4, responda:


a) Quais dificuldades de produo o relatrio indica?
b) Quais aes corretivas voc recomendaria?

45
13. Controle de projetos

13.1 Considere o diagrama de Gantt abaixo, em que as atividades A at H esto distribudas


proporcionalmente nos dias de servio.

SD SD SD SD SD SD

10/jan
11/jan
12/jan
13/jan
14/jan
15/jan
16/jan
17/jan
18/jan
19/jan
20/jan
21/jan
22/jan
23/jan
24/jan
25/jan
26/jan
27/jan
28/jan
29/jan
30/jan
31/jan

10/fev
11/fev
1/jan
2/jan
3/jan
4/jan
5/jan
6/jan
7/jan
8/jan
9/jan

1/fev
2/fev
3/fev
4/fev
5/fev
6/fev
7/fev
8/fev
9/fev
A
B
C
D
E
F
G
H

Pede-se:
a) Monte o cronograma fsico-financeiro e os percentuais de gastos por atividade, por semana, e os totais
parciais e acumulados, completando a tabela conforme o exemplo. A coluna esquerda representa os
custos de cada atividade.

Semana
1 2 3 4 5 6
Custo
(%) (R$) (%) (R$) (%) (R$) (%) (R$) (%) (R$) (%) (R$)
(R$)

8.000 A

10.000 B 50 5.000 50 5.000

9.230 C

12.330 D

6.540 E

9.900 F

1.250 G

9.000 H

R$
Total
Simples
%

R$
Total
Acumulado
%

b) Represente graficamente a curva S do projeto.


c) Com respeito ao cronograma acima, responda: Em que semana devem-se ter maiores recursos
financeiros para suportar o projeto?
d) Observando o diagrama de Gantt, qual sequncia de atividades representa o caminho crtico?

46
13.2 A empresa Global Ltda. est conduzindo um importante projeto de transferncia de sua sede do Rio
de Janeiro para Belo Horizonte. A diretoria espera que assim que o projeto inicie, ela possa operar na
nova sede dentro de 20 semanas. A diretoria considera o atendimento deste prazo, o principal fator de
sucesso para a operao da nova empresa. O oramento pode ser flexibilizado dentro de alguns
limites para que se cumpra rigorosamente o prazo.
Em uma estimativa inicial feita pelo gerente do projeto foram identificadas as seguintes atividades
principais para a concluso do projeto, com as respectivas relaes de precedncia e durao:

Atividade Descrio Durao (sem.) Predecessoras


A Selecionar local para o novo escritrio 3 -
B Criar plano financeiro e organizacional 5 -
C Determinar requisitos de pessoal 3 B
D Projetar escritrio 4 A, C
E Reformar o interior do escritrio 8 D
F Selecionar pessoal a ser transferido. 2 C
G Contratar novos funcionrios locais 4 F
H Mudar 2 F
I Abrir conta em bancos locais 5 B
J Treinar novo pessoal 3 G
K Comprar seguro para as instalaes do treinamento 3 F

Em uma estimativa inicial feita pelo gerente do projeto foram apresentados os seguintes valores de
custos / despesas para cada uma das atividades:

Recursos Recursos Despesas de Custos das


Atividade
materiais ($) humanos ($) viagens ($) atividades
A 500 1.000 600 2.100
B 2.000 2.000 1.000 5.000
C 200 800 800 1.800
D 1.000 2.000 1.800 4.800
E 15.000 7.000 10.000 32.000
F 200 600 200 1.000
G 2.000 500 300 2.800
H 3.000 2.000 2.000 7.000
I 1.000 2.000 1.000 4.000
J 10.000 5.000 15.000 30.000
K 800 200 500 1.500
35.700 23.100 33.200 92.000

(1) Espera-se que voc elabore o oramento deste projeto. Para tanto, considere as seguintes
premissas:
a) Custo total de cada atividade distribudo uniformemente ao longo de sua durao;
b) Adoo da estratgia de incio e final mais cedo para determinar o incio e trmino de cada
atividade ao longo da durao do projeto.

Voc deve apresentar a planilha de custos (cronograma fsico-financeiro), assim como um grfico da
curva S ou baseline (linha base) de custos do projeto.

(2a) Como voc props a utilizao do mtodo EVA Earned Value Analysis para o gerenciamento
dos custos e prazos do projeto, e imaginando que o projeto tenha encerrado sua terceira semana de
execuo. Com os resultados apresentados na tabela abaixo, pede-se que sejam calculados e
interpretados os seguintes indicadores para este perodo:

47
a) PV (planned value) = VO (valor orado)
b) EV (earned value) = VA (valor agregado)
c) AC (actual cost) = CR (custo real)
d) CV (cost variance) = VC (variao de custos)
e) SV (schedule variance) = VP (variao de prazos)
f) CPI (cost performance index) = IDC (ndice de desempenho dos custos)
g) SPI (schedule performance index) = IDP (ndice de desempenho de prazos)

Resultados do projeto ao final da terceira semana:

Atividade Descrio Durao (sem.) % Completo* Custo real


A Selecionar local para o novo escritrio 3 100% 1.500
B Criar plano financeiro e organizacional 5 40% 3.000
C Determinar requisitos de pessoal 3 0 0
D Projetar escritrio 4 0 0
E Reformar o interior do escritrio 8 0 0
F Selecionar pessoal a ser transferido 2 0 0
G Contratar novos funcionrios locais 4 0 0
H Mudar 2 0 0
I Abrir conta em bancos locais 5 0 0
J Treinar novo pessoal 3 0 0
K Comprar seguro para as instalaes do treinamento 3 0 0

* Percentual do total orado para a atividade.

(2b) Agora imagine que o tempo passou e que o projeto tenha encerrado sua nona semana de execuo.
Analise o andamento do projeto com os resultados apresentados na tabela abaixo:

Atividade Descrio Durao (sem.) % Completo* Custo real


A Selecionar local para o novo escritrio 3 100% 1.500
B Criar plano financeiro e organizacional 5 100% 6.000
C Determinar requisitos de pessoal 3 100% 1.800
D Projetar escritrio 4 50% 2.000
E Reformar o interior do escritrio 8 0 0
F Selecionar pessoal a ser transferido 2 0 0
G Contratar novos funcionrios locais 4 0 0
H Mudar 2 0 0
I Abrir conta em bancos locais 5 100% 3.500
J Treinar novo pessoal 3 0 0
K Comprar seguro para as instalaes do treinamento 3 0 0

* Percentual do total orado para a atividade.

48
13.3 Um determinado projeto apresenta os seguintes dados:

Atividade Orado (PV) Agregado (EV) Real (AC)


A 24.000 20.000 20.000
B 14.000 12.400 12.000
C 40.000 27.000 36.200
D 126.000 116.000 125.000
E 128.000 96.000 93.600
F 46.000 40.000 47.000
G 136.000 136.000 145.000
Totais 514.000 447.400 478.800

Pede-se:
a) Calcule SV, CV, CPI e SPI.
b) Com base nos indicadores de desempenho calculados no item (a), diga em que categoria de
projetos ele se encaixa.
c) Quais foram as atividades que mais prejudicaram o desempenho do projeto?

Frmulas de Controle de Projetos:


= = = =

49