Design Centrado No Ser Humano - Toolkit - IDEO PDF

KIT DE FERRAMENTAS
2a EDIO
Introduo
2a EDIO
1 H C D
Introduo
Human Centered Design
Voc Est
Procurando...
Inovar na base da pirmide social? Entrar
em uma nova regio? Adaptar tecnologias
sua regio? Entender as necessidades
dos usurios? Descobrir novos mtodos de
medio e monitoramento?
2 H C D
Introduo
Este
KIT DE
FERRAMENTAS
foi feito para
voc.
Este kit contm elementos do HCD - Human-Centered Design
(em portugus, Design Centrado no Ser Humano), um processo
usado por dcadas para criar novas solues para empresas
multinacionais. O uso do HCD permitiu a criao de solues
como o computador de baixo custo para o grupo Positivo,
a estratgia de crescimento das Havaianas e o Sistema
Para Doao de Sangue da Cruz Vermelha inovaes que
colaboraram para melhorar a vida de milhes de pessoas.
O Human-Centered Design pode ajud-lo a

melhorar a vida de pessoas que vivem com
menos de dois dlares por dia.
O HCD foi especialmente adaptado para organizaes que, como
a sua, trabalham com comunidades carentes na frica, sia e
Amrica Latina.
O HCD o ir ajudar a Ouvir de um jeito novo as necessidades

dos usurios, Criar idias inovadoras para atender a essas
necessidades e Implementar solues levando em conta a
sustentabilidade financeira das mesmas.
Vamos em frente.
3 H C D
Introduo
Por Que HCD?
Por que
Human
Centered
Design?
O HCD ajudar sua organizao a se
relacionar melhor com as pessoas s
quais serve. Transformar dados em
idias implementveis. Facilitar na
identificao de novas oportunidades.
Aumentar a velocidade e eficcia na
criao de novas solues.
4 H C D
Introduo
Por Que HCD?
Estamos entusiasmados com nossa capacidade de

reproduzir o processo do Human-Centered Design
na criao e ampliao de novas abordagens para
exames de vista em pases em desenvolvimento.
VISIONSPRING, INDIA
O HCD nos surpreendeu, pois mesmo pessoas sem

muita informao sobre o mtodo puderam criar um
grande nmero de solues.
IDE, Vietnam
Por que um KIT DE FErramentas?

Porque todos so especialistas.
As pessoas comuns sabem mais do que ningum quais so as solues
corretas. Este kit no oferece solues. Em vez disso, oferece tcnicas,
mtodos, dicas e planilhas para gui-lo por um processo que dar voz
a comunidades e permitir que os desejos destas orientem a criao e
implementao de solues.
Porque somente voc far o melhor uso.

O HCD um processo composto por diversos conjuntos de
ferramentas. Foi criado dessa forma para que voc possa escolher
quais as tcnicas que funcionam melhor para o seu contexto e
situao. Use-o separadamente ou em conjunto com o PRISM, anlise
de cadeia de valor, PRA, triangulao, ou outros mtodos que voc j
utiliza em sua organizao para gerar e implementar novas idias.
5 H C D
Introduo
As Trs Lentes do
as trs lentes do HCD (HUMAN-CENTERED DESIGN)
O Human-Centered Design (HCD) , ao mesmo tempo, um processo e um kit de

ferramentas que tm como objetivo gerar solues novas para o mundo, incluindo
produtos, servios, ambientes, organizaes e modos de interao.
A razo pela qual esse processo chamado de Centrado no Ser Humano que
ele comea pelas pessoas para as quais estejamos criando a soluo. O processo
do HCD comea por examinar as necessidades, desejos e comportamentos das
pessoas cujas vidas queremos influenciar com nossas solues. Procuramos ouvir
e entender o que querem, a chamada lente do Desejo. Enxergamos o mundo
atravs desta lente durante as vrias etapas do processo de design.
Uma vez identificado qual o Desejo do usurio, comeamos a examinar nossas

solues atravs das lentes da Praticabilidade e da Viabilidade. Utilizamos com
cuidado essas lentes nas fases finais do processo.
De s e j o O que desejam as pessoas?
P RAT I CA B I L I DAD E O que possvel tcnica e organizacionalmente?
V I A B I L I DAD E O que vivel financeiramente?

6 H C D
Introduo
As Trs Lentes do
Comece Aqui.
D E S E JO
P RAT I CA B I L I DAD E V I A B I L I DAD E
As solues que nascem do

Human-Centered Design devem
estar contidas na zona de
interseo dessas trs lentes.
Precisam ser
Desejveis, Praticveis e Viveis.
7 H C D
Introduo
O Processo HCD
o processo HCD
O processo de Estratgia Centrado no Ser Humano (Human-Centered Design)
comea com um Desafio Estratgico especfico e continua por trs fases
principais: Ouvir (Hear), Criar (Create) e Implementar (Deliver). Durante
o processo a sua equipe alternar do pensamento concreto ao abstrato,
identificando temas e oportunidades e, mais tarde, de volta ao concreto com
solues e prottipos.
O u vi r ( he a r )
Durante a fase Ouvir, sua equipe de Design coletar

histrias e se inspirar nas pessoas. Voc vai organizar
e conduzir pesquisas de campo.
CR I AR (C r e at e )
Na fase Criar, voc vai trabalhar em equipe no formato

de seminrios para traduzir em estruturas, oportunidades,
solues e prottipos o que ouviu dos usurios. Durante essa
fase voc passar do pensamento concreto ao abstrato de
forma a identificar temas e oportunidades para, mais tarde,
voltar ao concreto com a criao de solues e prottipos.
i m p l e m e n ta r ( D E L I V E R )
A fase Implementar marca o incio da implementao de

solues atravs de um sistema rpido de modelagem de
custos e receitas, estimativas de capacitao e planejamento
de implementao. Essa fase o ajudar a lanar novas
solues.
O PROCESSO HCD
(DESIGN CENTRADO NO SER HUMANO)
OUVIR CRIAR IMPLEMENTAR

ABSTRATO
TEMAS OPORTUNIDADES
ABSTRATO
Tempo
NARRATIVAS SOLUES
CONCRETO
CONCRETO
PROTTIPOS
OBSERVAES PLANO DE IMPLEMENTAO

8 H C D
Introduo
Como Utilizar Este Kit de Ferramenta
COMO
UTILIZAR
ESTE KIT DE
FERRAMENTAS
Esse kit de ferramentas o guiar
atravs de um processo de inovao
baseado na metodologia HCD.
9 H C D
Introduo
Como Utilizar Este Kit de Ferramentas
um kit de ferramentas
flexvel
A utilizao deste kit de ferramentas, por si s, ir ajud-lo
a encontrar boas solues. O HCD, entretanto, flexvel o
suficiente para ser utilizado de forma complementar a outras
metodologias existentes ou ser suplementado por elas.
Mtodos como o Participatory Rural Appraisal (PRA, ou, em
portugus, Avaliao Participativa Rural) ou o Subsector/
Value Chain Analysis and Triangulation (em portugus,
Anlise de Cadeia de Valor de Subsetor ou Triangulao),
podem ser incorporados na metodologia HCD descrita
aqui. Por exemplo, se o seu desafio exige que voc faa
um mapeamento dos recursos de uma comunidade e um
membro de sua equipe est familiarizado com um mtodo
PRA que seja eficiente nesse tipo de ao, esse mtodo
dever ser incorporado ao processo.
Assim, seja criativo e rigoroso na escolha da melhor

combinao de mtodos os melhores resultados viro de
combinaes inesperadas.
Existe a verso do Facilitador deste kit de

ferramentas. Se voc um facilitador, utilize as notas
nas margens do manual como guia para conduzir a sua
DICA
equipe atravs do processo de inovao. E, por favor,
acrescente qualquer instruo, mtodo ou tcnica que
julgar relevante para o desafio em questo.
O Facilitador deve utilizar a sua autoridade de forma

sbia.
ATENO O papel do Facilitador guiar a equipe no processo; o
facilitador pode tambm contribuir com idias, mas no
deve usar sua autoridade para manipular decises.
10 H C D
Introduo
Melhores Prticas de Inovao
AS melhores
Prticas
PARA
ESTIMULAR A
inovao
No processo de criar milhares de
inovaes e solucionar inmeros desafios
estratgicos, a IDEO desenvolveu
algumas regras para criar um ambiente
que estimule a inovao. Veja se algumas
dessas regras podem se aplicar sua
organizao.
11 H C D
Introduo
Melhores Prticas de Inovao
Equipes multidisciplinares
Os desafios que voc enfrentar so bastante complexos
e, provavelmente, j foram explorados por outros. Suas
chances de sucesso ao enfrentar problemas complexos,
difceis e j estudados sero maiores se voc conseguir
formar a equipe certa. Equipes funcionam melhor se
tiverem de 3 a 8 pessoas, sendo uma delas o facilitador. Ao
combinar nessa equipe pessoas de formaes diferentes,
voc aumentar as suas chances de criar solues originais,
pois diferentes indivduos examinaro o problema atravs de
pontos de vista diversos.
espaos dedicados
Ter um espao dedicado ao projeto permite que a equipe se
mantenha inspirada pelo contato visual constante com os
materiais coletados, imersa nas notas pregadas na parede e
capaz de acompanhar o andamento do projeto. Se possvel
encontre um espao exclusivo para que a sua equipe de
projeto se concentre no desafio.
Intervalos de tempo
finitos
A maioria das pessoas trabalha melhor com prazos de
entrega concretos. Da mesma forma, um projeto de inovao
com incio, meio e fim claramente estabelecidos tem maiores
chances de manter uma equipe focalizada e motivada.
Para garantir o bom equilbrio da equipe envolva

pessoas de ambos os sexos em todas as fases do
DICA processo.
12 H C D
Introduo
Cenrios de Uso
CENRIOS
DE USO
Os Cenrios de Uso seguintes ajudam
a ilustrar quatro maneiras possveis de
utilizar este kit de ferramentas para
inovao. Os dois primeiros cenrios
utilizam o princpio do intervalo de
tempo finito para enquadrar todo
o desafio, enquanto os dois ltimos
demonstram como partes do kit de
ferramentas podem ser utilizadas para
prover motivao, objetivos concretos e
um roteiro para destravar programas de
longa durao.
13 H C D
Introduo
Cenrios de Uso
cenrio 1:
o mergulho profundo
de uma semana.
Esse formato fora a equipe de projeto a trabalhar de forma rpida
na coleta e anlise de dados, para ento passar rapidamente para
a gerao de solues, prottipos e planejamento. Uma semana
tempo longo o suficiente para se ganhar um bom entendimento
do assunto, e curto o suficiente para permitir que uma organizao
possa investir seus limitados recursos no desafio. O formato facilita
a aprendizagem nas fases iniciais e incentiva novas maneiras de
pensar.
Use quando for necessrio:

Entender uma nova rea ou desafio rapidamente.
Dar o pontap inicial para comear a refletir sobre um problema
sem soluo h muito tempo.
Refrescar a linha de pensamento da equipe.
Abra e utilize:
Todas as sees do kit de ferramentas em sequncia.
Tenha conscincia das limitaes dos dados e prottipos

iniciais quando utilizar o mergulho profundo de uma
DICA semana. Se for necessrio valid-los mas voc no
possuir tempo suficiente para pesquisas, utilize dados
secundrios para triangular suas descobertas. Faa um
plano para iterar e refinar os prottipos iniciais mais tarde.
14 H C D
Introduo
Cenrios de Uso
cenario 2:
o mergulho profundo
de vrios meses.
Um mergulho profundo mais longo poder durar vrias
semanas ou mesmo vrios meses. Esse formato permite maior
profundidade e nuance na construo de teorias sobre um
problema complexo. Com mais tempo, mais locais podem ser
estudados e mais participantes da cadeia de valor podem ser
envolvidos no processo.
Use quando for necessrio:

Desenhar solues robustas quando os fundos para
implementao estiverem disponveis.
Alocar recursos na compreenso de um desafio multi-
facetado.
Envolver muitos protagonistas no processo, como
colaboradores, usurios da cadeia de valor, patrocinadores,
etc.
Abra e utilize:
Todas as sees do Kit de Ferramentas, permitindo que a
natureza do desafio dite os intervalos de tempo apropriados
para cada fase.
Quando voc tem mais tempo para um Mergulho

Profundo, a tentao de gastar a maior parte do tempo
fazendo mais pesquisas grande. preciso estar atento
para perceber quando j se atingiu um nvel decrescente
DICA
de retorno e parar as pesquisas quando estas no mais
estiverem gerando informao nova. Lembre-se de
que nesses estgios iniciais o propsito da pesquisa
compreender o problema e inspirar a equipe. Haver
tempo para validaes mais tarde.
15 H C D
Introduo
Cenrios de Uso
cenrio 3:
Ativando conhecimento
prEexistente
comum que organizaes faam pesquisas e disponham
de muita informao, mas no sejam capazes de transform-
las em solues concretas. Nesses casos, os processos
definidos nas fases Criar e Implementar podero ajudar
a sua equipe a transformar conhecimento preexistente em
aes.
Use quando:
Possuir muita informao mas no souber o que fazer
com ela.
Tiver ouvido histrias interessantes da equipe de campo
e deseja verificar se essas histrias podem gerar novas
oportunidades e solues.
Tiver uma metodologia robusta, que prefira a este kit de
ferramentas.
Abra e utilize:
Criar
Implementar
Mesmo que voc tenha informaes coletadas

atravs de outros mtodos (em documentos do
Word, por exemplo), dedique algum tempo a
traduzir essas informaes atravs dos mtodos de
DICA
Compartilhamento de Histrias delineados na parte
Criar deste manual.
16 H C D
Introduo
Cenrios de Uso
cenrio 4:
complementando
atividades de longa
durao.
Muitos mtodos do HCD so aplicveis em diferentes
momentos aos desafios que a sua organizao enfrentar
em Adaptaes de Tecnologia, Monitoramento & Avaliao,
etc. Esperamos que algumas tcnicas sejam teis para
injetar o esprito de inovao em seu dia-a-dia, mesmo
quando voc no estiver enfrentando desafios mais
especficos. Selecione os mtodos como quiser para
complementar o seu trabalho dirio.
Use quando:
Quiser adicionar uma nova tcnica sua rotina de
trabalho.
Encontrar um mtodo deste kit de ferramentas que voc
julga ser aplicvel aos desafios dirios que enfrenta.
No possuir todos os recursos necessrios para um
projeto completo de HCD, mas quiser injetar o esprito do
HCD em seu trabalho dirio.
Abra e utilize:
Qualquer parte que quiser.
Por exemplo, se voc est trabalhando na adaptao

de tecnologias existentes e dispe de informao sobre
o contexto a que as deseja adaptar, utilize os passos 3,
DICA 4, 5, e 6 do manual Criar como guia para as diversas
iteraes de identificao de oportunidades, brainstorm,
prottipos, e opinio de usurios.
Por outro lado, se voc est procurando ajuda para

coletar dados para relatrios de Monitoramento e
Avaliao use os exerccios do Guia de Campo para
complementar as suas atividades atuais.
hear (OUVIR)
2a EDIO
18 H C D
Ouvir:
OBJETIVOS
O ato de projetar solues inovadoras e relevantes, que
atendam s necessidades das pessoas, comea com
o entendimento de suas necessidades, expectativas e
aspiraes para o futuro.
O livro Ouvir dar equipe metodologias e dicas sobre

como abordar as pessoas em seus prprios contextos
para entender em profundidade os seus problemas.
Os objetivos desse livro so ajudar a:
Determinar quem deve ser abordado

ganhar empatia
coletar histrias
Excelente tcnica para incentivar
trabalhadores do campo a contar
histrias.
IDE zambia
20 H C D
ouvir:
Resultados
No final da seo Ouvir, prepare-se para ir a campo completando
as planilhas do Guia de Campo:
Plano de Recrutamento
Agenda de Pesquisa
Identidade, Poder & Polticas
Guia de Entrevista em Grupo
Guia de Entrevista Individual
Os Resultados da fase Escutar so:
histrias das pessoas

observaes sobre a realidade dos membros
da comunidade
entendimento profundo das necessidades,
barreiras e restries
21 H C D
Mtodos qualitativos de pesquisa

permitem equipe de projeto desenvolver
empatia pelas pessoas para as quais o
projeto est sendo desenvolvido, alm
de permitir que a equipe questione
suposies e inspirar novas solues.
No incio do processo, a pesquisa
generativa usada para estimular a
imaginao e informar a intuio sobre
novas oportunidades e idias. Nas fases
finais, os mtodos so avaliatrios
usados para determinar rapidamente
a maneira como as pessoas reagem
s idias e solues propostas.
22 H C D
ouvir:
TEORIA
Que resultados se podem obter por Que resultados no se podem obter por
mtodos de pesquisa qualitativos? mtodos de pesquisa qualitativos?
Mtodos qualitativos so capazes de Mtodos qualitativos no iro determinar a

revelar necessidades profundas, desejos mdia dos comportamentos ou atitudes,
e aspiraes. So particularmente teis ou responder a questes como Estaro as
para contestar pressupostos sobre o pessoas da regio X mais inclinadas a fazer
mundo, e tambm quando no se pode isso do que as pessoas da regio Y?. Isso
assumir que os pesquisadores conheam porque os mtodos qualitativos no cobrem
todo o universo possvel de respostas, uma amostragem grande o suficiente para
crenas e idias dos participantes. que se tornem estatisticamente relevantes.
Mtodos qualitativos podem O ponto forte da

ajudar a revelar oportunidades pesquisa qualitativa o
sociais, polticas, econmicas e entendimento profundo,
culturais das pessoas e permitir e no cobertura ampla.
que descrevam os obstculos Nas fases finais do projeto, pesquisas
com suas prprias palavras. quantitativas se tornam um bom
complemento para entender, por exemplo,
Pesquisas Qualitativas tambm so valiosas
o potencial para a adoo de uma nova
para analisar e mapear a dinmica do
soluo ou como o efeito dessa soluo
relacionamento entre pessoas, lugares,
poder variar de regio para regio.
objetos e instituies. Isto possvel porque
esses fenmenos do mundo social tendem a
estar relacionados internamente (ou seja, so
mutuamente dependentes e so partes uns dos
outros).
Ao examinar com profundidade os detalhes

dos extremos de um fenmeno, um
universo inteiro de relaes vem tona, j
que outros fatos tendero a situar-se em
algum ponto intermedirio do mapa de
relaes. Assim, quando um conjunto de
relaes identificado, pode-se refin-lo
para testes quantitativos ou interrog-
lo usando-se mtodos interpretativos.
23 H C D
Ouvir
Identificar um
Desafio Estratgico
identificar um
desafio estratgico
A base do HCD um Desfio Estratgico preciso. Esse desafio orientar a
elaborao das perguntas que voc far durante as pesquisas de campo e
posteriormente as solues que voc ir desenvolver. . Um Desafio Estratgico,
no design centrado no ser humano, expresso por frases que tragam um senso
de possibilidades. Por exemplo: Criar produtos de investimento e rendimento que
Notas do facilitador so apropriados para as pessoas que vivem nas reas rurais.
Tempo:
1-1.5 Horas
Dificuldade:
O Desafio Estratgico pode ser decidido pela liderana
organizacional ou pode ser criado atravs de trabalho
em equipe. Em qualquer um dos casos, comece
Passo 1: Trabalhar por identificar desafios que as pessoas estejam
DICA
com a liderana para enfrentando ou discutir oportunidades em que a
identificar uma lista
#1
organizao esteja interessada. Reduza essa lista at
de critrios para o
chegar a um nico e especfico Desafio Estratgico.
desafio. (ex. O desafio
precisa se encaixar em
um espao de tempo
definido?
Precisa ter um foco
geogrfico ou tpico?
Precisa se encaixar Um bom Desafio Estratgico deve ser:
em uma iniciativa j
existente? Moldado em termos humanos (ao invs de tecnologia,
Precisa explorar novas
DICA
produto ou funcionalidade de servio)
oportunidades?)
#2 Abrangente o suficiente para permitir que voc descubra
Passo 2: Com a
reas de valor inesperado.
liderana e a equipe Especfico o suficiente para tornar o tpico gerencivel.
de projeto, e/ou
participantes, faa
uma lista dos desafios
que voc est
enfrentando.
Passo 3: Remodele O desafio que voc escolher pode estar relacionado

esses desafios atravs adoo de novas tecnologias, comportamentos,
do ponto de vista dos medicamentos, produtos, ou servios. Isso pode levar
participantes e de um
ATENO construo de um desafio estratgico focado na
contexto mais amplo.
organizao, como, por exemplo, Como fazer com que as
Passo 4: Vote ou pessoas em comunidades abram contas de poupana?
selecione os dois ou Ao invs disso, para que funcione como uma plataforma
trs principais desafios
de lanamento para a inovao, o desafio deve ser
baseando-se no seus
critrios. moldado em um tom mais centrado no ser humano, por
exemplo, Como podemos dar segurana financeira para
Passo 5: Selecione as pessoas da comunidade?
um dos desafios
com ajuda dos
participantes chaves.
Passo 6: Escreva em
Inicie o desafio estratgico com um verbo como
uma frase, de forma
concisa, o Desafio
Criar, Definir, Adaptar, etc. Ou expresse o desafio
Estratgico de forma EXPERIMENTE em formato de pergunta comeando com : Como
a guiar a equipe de poderamos...?
projeto.
24 H C D
Estudo
de caso
Definio conjunta
do desafio estratgico
Na Etipia o desafio estratgico da IDE foi definido atravs de uma srie de
diferentes etapas. Primeiramente uma pequena equipe principal incluindo
o diretor responsvel no pas e membros da equipe da IDE determinou
um conjunto de critrios e uma lista curta dos desafios importantes.
Equipados com essa informao, o diretor e a equipe de projeto

desenvolveram uma srie de critrios para selecionar o desafio estratgico.
Esse deve ser:
Limitado o suficiente para que possa ser completado em 3 ou 4 dias
Focalizado nas necessidades dos agricultores.
Amplo o suficiente para descobrir o que querem os agricultores.
Em seguida a equipe selecionou os desafios que desejava enfrentar. O

diretor ento deu equipe informaes sobre a reunio anterior com a
equipe principal, o que ajudou a estreitar o foco na escolha do desafio.
Utilizando como referncia os critrios desenvolvidos pela equipe, os
desafios foram afunilados atravs de voto democrtico. Os trs primeiros
foram:
O que podemos oferecer aos agricultores que no tm acesso suficiente

s guas da chuva?
Qual a melhor maneira de comunicar os servios da IDE para os

agricultores?
O que leva os agricultores a dizerem sim?
A equipe discutiu todas as possibilidades e resolveu que a segunda e

terceira opes so, na verdade, relacionadas. A partir disso, a equipe
reescreveu o Desafio Estratgico, que ficou: Definir a melhor abordagem
para atingir um grande nmero de pequenos agricultores com as ofertas
da IDE.
Depois de alguma discusso e da votao final, esse foi o desafio

selecionado.
25 H C D
Ouvir
Avalie o Conhecimento
Preexistente
Notas do facilitador
Tempo:
30-60 mins.
avaliE o conhecimento
Dificuldade: preexistente
Passo 1: Disponibilize As chances so grandes de voc j possuir conhecimento sobre o tpico.
e permita que a Conduzir uma sesso de O que j sabemos? ajuda a trazer tona conhecimentos
equipe veja o desafio
preexistentes relacionados ao desafio. Com isso documentado, voc est livre para
estratgico.
descobrir o que ainda no sabe.
Passo 2: Distribua
Post-its para a equipe
de projeto, e pea a
seus integrantes que Primeiro, em Post-its, escreva o que voc j sabe sobre o
escrevam o que j
desafio incluindo:
sabem sobre o tpico
- uma informao O que as pessoas precisam ou querem
apenas para cada EXPERIMENTE
Post-it. Que tecnologias podem ajudar nesse desafio
Que solues ou idias esto sendo testadas em
Passo 3: Pea a cada
outras reas
pessoa que leia
sua nota e a cole Hipteses iniciais sobre como solucionar o Desafio
abaixo do desafio Estratgico.
estratgico. Pea para
Aparecem contradies ou tenses? Onde o
que outros membros
da equipe discordem conhecimento da equipe mais forte: nas necessidades
ou questionem os das pessoas, nas possibilidades tecnolgicas, ou na
pressupostos. implementao de idias?
Passo 4: Pea Em seguida, escreva o que voc no sabe sobre o tema,
para cada um dos
mas que precisa descobrir em reas como:
integrantes da equipe
escrever o que no O que fazem, pensam ou sentem os membros da
sabe sobre o desafio comunidade
e ler a sua nota. Cole
esses Post-its em uma O que as pessoas acham das ofertas disponveis
rea diferente. Que necessidades futuras podem ter os membros
da comunidade
Passo 5: Agrupe os
Post-its em temas Desafios para implementar as idias
para ajudar a equipe
Onde esto as maiores necessidades de pesquisa?
a desenvolver
os mtodos de
Como a estratgia de recrutamento deve ser desenhada?
pesquisa, o plano de Que categorias podero estruturar o guia de discusso?
recrutamento, e o guia
de entrevistas.
26 H C D
Ouvir
Identifique Pessoas
Com Quem Conversar
Tempo:
30-60 mins.
Dificuldade:
Passo 1: Determine
a faixa em que ir
recrutar. Crie diversas
opes (ex. de alto identifiQUE pessoas
com QUEM conversar
rendimento a baixo
rendimento, dos
primeiros entusiastas
aos avesssos a Recrutar participantes apropriados e inspiradores critico. Ateno ao
riscos, dos grandes balano entre sexos, etnias, e classes sociais vital para a pesquisa.
proprietrios de
terra aos sem- Em pesquisas desenvolvidas para inspirar novas oportunidades, importante
terra). Individual ou encontrar pessoas que representem os extremos. Participantes nos extremos
coletivamente afunile
ajudam a desvendar os comportamentos, desejos e necessidades do restante da
para uma ou duas
faixas relevantes de populao por serem mais fceis de observar e identificar, j que sentem e expressam
maneira a garantir que os efeitos mais intensamente que outros. Ao incluir ambos os extremos e tambm
os extremos sejam algumas pessoas entre os extremos, toda a escala de comportamentos, crenas
cobertos pela pesquisa.
e perspectivas sero ouvidas, mesmo quando a quantidade de participantes for
Passo 2: Identifique o pequena. Incluir a escala completa importante nas ltimas fases, especialmente
local mais relevante para construir a estrutura da estratgia e servir de inspirao para brainstorms.
para fazer o
recrutamento.
Pea aos interessados
para listar as reas Algumas comunidades podem no permitir que membros
adequadas pesquisa. do sexo masculino entrevistem mulheres. Se esse for o
Escolha de 2 a 5 locais SEXO caso, certifique-se de que membros femininos da ONG
que variem entre si.
participem do recrutamento e das entrevistas com
(Ex. um local chuvoso e
outro seco, ou um local
mulheres. (raro no Brasil)
central e outro mais
afastado).
Passo 3: Selecione os
contatos apropriados Sesses em grupo so uma boa catapulta para identificar
dentro da prpria participantes para as entrevistas individuais. Entretanto,
comunidade para ajudar ATENO algumas comunidades preferem apresentar somente os
a agendar os encontros
com a comunidade e as
membros mais bem sucedidos ou do sexo masculino para
entrevistas individuais. as ONGs. (raro no Brasil)
Inclua ambos os sexos
entre esses contatos.
27 H C D
Ouvir
Identifique Pessoas
Com Quem Conversar
Um tero dos participantes deve ser composto por

membros ideais: os bem sucedidos, os que adotam
novas tecnologias rapidamente, e/ou demonstram
comportamentos desejveis.
DICA
#1 Um tero dos participantes deve pertencer ao extremo
oposto: os muito pobres, os que resistem adoo
de novas tecnologias, e/ou exibem comportamentos
problemticos.
Um tero dos participantes deve estar entre esses dois

grupos: os que os pesquisadores acreditem pertencer
mdia.
Para satisfazer a faixa que vai dos mais bem sucedidos

aos mais necessitados, faa perguntas como:
DICA Voc poderia me apresentar a uma famlia que no

#2
tem condies de enviar seus filhos para escola?
Quem no tem condies de arcar com a

manuteno e reparos de sua prpria casa?
Quem teve dificuldades financeiras recentes

(problemas mdicos, m colheita, etc)?
Consulte o Guia de Campo para orientar o recrutamento.

28 H C D
Ouvir
Escolha os Mtodos de Pesquisa
Mtodo: Entrevista Individual
Escolha mtodos de pesquisa

Pesquisa em design til no s para entender os indivduos como para modelar o
comportamento dos mesmos dentro do contexto e da comunidade que os cercam.
Assim, importante empregar diversos mtodos de pesquisa. Alm dos mtodos
descritos neste livro, fontes secundrias e dados quantitativos podem ser usados
para entender a renda e diferenas de patrimnio entre diferentes regies.
Os cinco mtodos descritos aqui so:

Entrevistas individuais
Entrevistas em grupo
Imerso em contexto
Auto-documentao
Descoberta guiada pela comunidade
Entrevistas com experts
Buscar inspirao em novos locais
mtodo:
entrevistaS individuaIS
Entrevistas individuais so crticas para a maioria das
Notas do facilitador pesquisas em design, pois proporcionam um mergulho
profundo e rico em comportamentos, razes e vida das
Tempo:
60-90 mins. pessoas. Se possvel, tente encontrar o participante em
seu prprio lar ou ambiente de trabalho, de forma que
Dificuldade: possa observ-lo em seu contexto. Entrevistas em contexto
colocam o participante mais vontade e permitem que
Passo 1: Aps a sua voc veja objetos, espaos, e pessoas que o participante
equipe ter escrito o mencionar durante a entrevista.
Guia de Entrevistas
(veja o Guia de
Campo), pratique as
entrevistas individuais
em grupos de duas
Se a equipe de pesquisa for grande, no mximo trs
pessoas. Uma pessoa
faz o papel do pessoas devem realizar a entrevista para no intimidar
entrevistador e a outra ATENO o participante e/ou criar dificuldades em acomodar um
do entrevistado. Pea grupo grande na casa do participante.
equipe que pratique
a entrevista com um
parceiro.
Passo 2: Pergunte
equipe o que Consulte o Passo 5: Desenvolvendo uma Abordagem de
aprenderam com esse entrevista para formular perguntas para as suas entrevistas
exerccio. Existem
individuais.
tpicos ou perguntas
que ficaram de fora?
29 H C D
A entrevista dever ser conduzida sem platia, pois a

presena de vizinhos, amigos e outros pode influenciar o
entrevistado no que diz ou sente-se vontade para dizer.
DICA
#1 No entanto, difcil s vezes ter privacidade. Uma ttica
para eliminar platia pedir a um membro da equipe
iniciar uma conversa paralela com seus indivduos, de
forma a no perturbar a entrevista principal.
Distribua os seguintes papis entre os membros da

equipe, para que cada um tenha um propsito claro e
visvel para os participantes:
DICA
#2 um entrevistador
um para tomar notas
um fotgrafo
30 H C D
Ouvir
Mtodo: Entrevistas em Grupo
Mtodo:
entrevistas em grupo
Entrevistas em grupo podem ser uma forma valiosa de se obter
rapidamente informaes sobre a comunidade. Entrevistas
em grupo podem ser teis para entender a vida e a dinmica
da comunidade, seus problemas comuns e dar a todos na
comunidade uma chance de expor seu ponto de vista.
Entrevistas em grupo no so ideais para ganhar entendimento

profundo sobre rendimentos individuais, descobrir o que as
pessoas pensam realmente, ou entender como mudar crenas
e comportamentos comuns.
Tempo:
1.5-2 Horas
Guia para encontros de grupo:

Dificuldade
Tamanho: 7-10 pessoas de diversas origens econmicas.
DICA Lugar: Renam-se em territrio neutro, em um espao

Passo 1: Depois que a
#1 pblico da comunidade onde todos tenham fcil acesso
equipe desenvolver o
Guia de Entrevista de (independentemente de idade, sexo, status, raa).
Grupo (veja a parte
4), divida a equipe Gnero: Ambos os sexos ou do mesmo sexo dependendo
em grupos de duas dos costumes da comunidade (se homens e mulheres
pessoas para praticar devem se reunir de forma separada, dois facilitadores
a entrevista. Pea
podero coordenar os grupos em paralelo).
aos entrevistadores
que desenvolvam
Idade: Grupos mistos de pais, crianas/adolescentes,
uma abordagem
que incentive a
dependendo do tpico e contextos locais.
participao dos
integrantes mais
quietos do grupo.
Pea tambm que
desenvolvam uma Os pontos de vista de homens e mulheres so
estratgia para valorizados de forma igualitria nessa comunidade? Se
solicitar que pessoas no, pode fazer sentido conduzir dois encontros, um
que possam estar ATENO somente com mulheres e outro somente com homens.
dominando a conversa
permitam que outros
tambm falem. Existem polticos de peso envolvidos (como chefes,
administradores locais, etc) ? Se sim, as opinies
Passo 2: Pea que a
deles podero afetar a habilidade de outros de falar
equipe compartilhe
as melhores
livremente.
prticas para incluir
A comunidade enxerga voc como uma fonte de
os integrantes mais
quietos do grupo e fundos, presentes, ou caridade? Se sim, as interaes
desviar a conversa deles podero ser influenciadas pelo desejo de acessar
do controle de benefcios potenciais; poder ser til preparar uma
pessoas que estejam
introduo que deixe claro o propsito da entrevista e
dominando a
discusso.
que voc no est l para fazer doaes.
31 H C D
ONGs podem s vezes, sem inteno, separar-se da

comunidade ao vestir roupas com a marca da ONG
e ao criar distncia fsica entre si e os participantes.
DICA importante diminuir essas barreiras e desfazer
#2
percepes comuns de hierarquia entre o ajudante/
pesquisador e o receptor/participante.
Aqui vo algumas dicas:
Sente-se no mesmo nvel dos participantes
Se existe mais de um pesquisador, no sentem

juntos; separem-se entre o grupo
Tente no utilizar roupas com a marca da

organizao que possam posicion-lo como
benfeitor ou pesquisador.
Imite o mesmo nvel de roupa dos participantes

(note que: isso no significa vestir o modelo
tradicional da comunidade se ele no representa
suas prprias tradies)
Veja o Passo 5: Desenvolver uma abordagem de entrevista

para identificar perguntas para as entrevistas individuais.
32 H C D
Ouvir
Mtodo: Imerso em Contexto
Mtodo:
Notas do Facilitador imerso em contexto
Tempo: Visitar as pessoas onde vivem, trabalham, socializam e mergulhar
2-4 Dias no contexto das mesmas pode revelar novos insights e
oportunidades inesperadas.
Dificuldade:
A Estratgia Centrada no Ser Humano funciona melhor quando
Passo 1: Para os designers entendem as pessoas que o projeto visa atender no
planejar uma estadia, apenas de forma intelectual, mas tambm experiencial. Tente fazer
identifique pessoas
o que fazem os membros da comunidade e converse com eles
que concordaro em
hospedar em casa um
sobre suas experincias de vida.
pesquisador por uma a
trs noites.
Dependendo dos
costumes locais,
segurana e barreiras Em um projeto na parte rural da ndia, algumas pessoas
lingusticas, membros disseram que tradies culturais probem mulheres de
da equipe podem SEXO tocar homens que no so membros diretos da famlia.
ficar nas casas
individualmente ou em
Entretanto, ao passar diversos dias no vilarejo, a equipe
grupos de duas ou trs observou que em diversas ocasies mulheres treinadas
pessoas. ou uniformizadas foram capazes de tocar homens sem
qualquer problema srio. Essas contradies entre
Passo 2: Faa com
o que as pessoas dizem e o que fazem so teis. Na
que a equipe entenda
que o objetivo desse verdade, observar essas diferenas pode trazer tona
exerccio entender novas oportunidades; por exemplo, projetar um novo
como os participantes servio de sade que seja ministrado por mulheres em
vivem a sua vida no
uniformes.
dia a dia. Notifique a
sua equipe para que
no traga presentes
elaborados, comida ou
lcool para a estadia.
Trabalhe lado a lado
Entretanto uma
pequena colaborao Passe algumas horas ou dias trabalhando lado a lado
para os mantimentos EXPERINCIA com algum. Ao vivenciar o negcio e suas atividades
ou ajuda com os #1 voc poder ganhar um melhor entendimento de suas
gastos da famlia
necessidades, barreiras e restries.
perfeitamente
adequado.
Passo 3: Diga equipe

que participe da rotina
diria da famlia. Estadia com uma famlia
Pea que passem Pea a uma famlia que abrigue 1-2 membros da equipe
tempo na companhia
por algumas noites em sua casa. Isso far com que a
do homem, mulher
EXPERINCIA famlia ganhe confiana e aja com mais naturalidade.
e crianas da casa e
#2
converse com eles. Depois da segunda noite, poucos conseguem manter
importante entender as aparncias para os convidados, e a empatia e
como o convvio
compreenso que a equipe ganhar aumentar
na casa funciona
sob diferentes
conforme a durao da estadia.
perspectivas.
33 H C D
Ouvir
Mtodo: Imerso em Contexto
O que as pessoas dizem (e pensam) que fazem e o que

realmente fazem nem sempre a mesma coisa.
Sem a menor inteno de enganar voc, pessoas
DICA
possuem crenas arraigadas sobre o que fazem no dia
#1
a dia que diferem do que realmente fazem. O objetivo
no evidenciar essa falha de percepo ou corrigi-la,
mas entender a diferena.
Colocar-se no lugar de outros o capacita a ir alm do

que dizem as pessoas e entender o que realmente
pensam e sentem.
DICA
#2 Estar dentro do contexto significa ganhar empatia
atravs da convivncia com pessoas em seus ambientes
normais, fazendo as coisas que normalmente fazem.
Esse tipo de imerso profunda informa a intuio
que usaremos mais tarde para projetar solues. Nos
habilita a assumir a perspectiva dos entrevistados e,
assim, nos capacita a tomar decises de projeto com ela
em mente. Obviamente, sempre voltaremos a campo
para confirmar na fonte se a nossa intuio nos levou a
decises corretas e descobrir maneiras de melhor-las.
Imerso profunda mostra compromisso e permanncia.

Trabalhar com uma pessoa por um dia no campo, viver
com uma famlia por alguns dias, ou ajud-la a levar seus
produtos para o mercado so maneiras de mostrar nosso
DICA
#3 interesse no dia a dia dos participantes. Confiana algo
que leva tempo para ser criado e faz com que as pessoas
se sintam vontade para compartilhar os seus planos
e esperanas para o futuro. Muitas ONGs ganham essa
conexo profunda aps muitos meses de relacionamento.
Algumas tcnicas como a estadia de uma noite descrita
no estudo de caso da prxima pgina podem acelerar o
processo de ganhar a confiana da comunidade.
34 H C D
Estudo
de caso
Passando
uma noite no campo
Em um projeto para aumentar a renda de pequenos agricultores
para a IDE Etipia, a equipe de projeto passou uma noite em
Arsi Negelle, Etipia, onde trabalharam nos campos da famlia
na manh seguinte. O pernoite permitiu equipe a ir alm das
histrias que as pessoas geralmente contam s ONGs e entender
os planos mais ntimos do agricultor para o futuro.
A equipe visitou um agricultor chamado Roba na primeira noite e

novamente no dia seguinte.
No nicio, Roba transmitiu a sensao de falta de esperana.

Descreveu coisas que aconteceram a ele, em particular a
recente redistribuio de terras do governo. Alguns fazendeiros
receberam terras em uma rea irrigada perto do rio e outros no,
ele pertencia ao segundo grupo.
No segundo dia, ele ficou chocado ao descobrir que a equipe

ainda estava l. Seu comportamento mudou completamente. Ele
entendeu que a equipe tinha um compromisso com o projeto.
Dessa vez ele disse equipe que tinha um plano para retirar a
famlia da pobreza. Se pudesse conseguir um emprstimo de
200 USD, ele iria comprar um boi para que no precisasse mais
pegar o do seu vizinho, o que lhe custava dois dias trabalho.
Ento alugaria um pedao de terra na parte irrigada e compraria
sementes melhores. Ele deixou de ver a equipe como uma ONG
prspera, que estava l para entregar presentes, e passou a
enxerg-la como um parceiro a ajud-lo no controle de seu
prprio futuro.
35 H C D
Ouvir
Escolha o Mtodo de Pesquisa
Mtodo: Auto-Documentao
mtodo:
auto-documentao
Auto-documentao um mtodo poderoso para observar
processos por um perodo longo de tempo, ou para
entender as nuances da vida na comunidade quando o
pesquisador no pode estar l pessoalmente. O registro de
experincias, como um dirio, permite equipe entender
como os participantes vem suas vidas, a comunidade e seus
relacionamentos.
Recrute diversas pessoas e d a elas cmaras fotogrficas,

filmadoras, gravadores de voz ou dirios, com instrues.
EXPERIMENTE Pea que documentem sua experincia por um perodo de
Notas do Facilitador poucos dias ou semanas. D aos participantes instrues
Time: sobre como coletar informaes relevantes. Quanto
2-30 Dias mais fcil for a auto-documentao, mais provvel ser o
envolvimento dos participantes.
Difficulty:
Passo 1: Decida o
que voc quer que as
pessoas documentem
seus sentimentos,
Geralmente adolescentes e jovens so bons participantes
atividades, vida em
famlia, rendimentos
em exerccios de auto-documentao. Jovens gostam de
ou comportamentos. se expressar de maneiras novas e geralmente so menos
DICA
Com base nisso, intimidados pelo processo de documentar suas vidas e a
#1
decida qual o melhor comunidade do que adultos.
modo de coletar
a informao:
fotografias, dirios,
gravaes de voz, etc.
Passo 2: D aos
participantes
Voc pode concluir que os seus participantes precisam
ferramentas e de uma ajudazinha para praticar as tcnicas de auto-
instrues para se documentao. Se esse for o caso, mostre exemplos de
auto-documentar DICA
como outras pessoas fizeram a auto-documentao, ou
durante alguns dias. #2
passe algumas horas com o participante para mostrar-lhe
Passo 3: Quando voc como capturar informao.
voltar a se encontrar
com os participantes,
revise o material em
conjunto.
Lembre-se de no Seja sensvel a quem tem acesso a qu na comunidade.
perguntar somente o importante recrutar homens e mulheres nesse exerccio
que documentaram, SEXO para se ter um equilbrio de perspectivas. Esteja atento
mas tambm porque
tambm classe social, idade e outros fatores que
escolheram cada
detalhe e o que afetem a informao que as pessoas iro coletar e
sentem a respeito de gravar.
cada um deles.
36 H C D
1. Eu uso isso todos os dias

2. Isso algo que eu preciso melhorar
3. Tenho orgulho disso
4. Isso me preocupa
5. Eu acho isso bonito
6. Esse algum que eu respeito
7. Aqui eu passo o tempo com amigos
8. Aqui onde eu descanso
9. Algum que amo
10. Algo de que preciso
11. Passo a maior parte do tempo aqui
12. Gostaria de ter isso
13. Voc s encontra isso em meu pas
14. Essa minha comida preferida
15. Essa a minha bebida preferida
16. Isso o que eu comprei por 500 reais
17. Aqui onde eu fao compras
18. isso que vejo ao sair de casa
19. aqui que eu durmo
20. aqui que eu trabalho
21. aqui que eu vivo
22. isso que uso em meus ps
23. Essa minha bolsa ou bolso
24. Essas so fotos de mim.
37 H C D
Ouvir
Mtodo: Descoberta Orientada
Pela Comunidade
Mtodo:
Descoberta orientada
pela comunidade
Notas do Facilitador Na maioria dos casos os verdadeiros especialistas em certos
tpicos e os que tm mais idias para o desafio estratgico
Tempo:
2-4 Dias so pessoas da comunidade ou usurios finais. Considere
recrutar membros da comunidade para fazerem o papel de
Dificuldade: pesquisadores, tradutores, projetistas e/ou informantes chave
para o projeto.
Passo 1: Identifique Membros bem relacionados da comunidade, lderes

algumas pessoas respeitados ou pessoas com fama de inteligentes e justas
na comunidade que possuem o perfil ideal para parceiros de pesquisa. Ao pedir
possam tornar-se bons
para pessoas da comunidade que liderem a pesquisa, outros
membros da equipe
de projeto. Procure participantes podero se sentir mais vontade para expressar
assegurar-se de que suas preocupaes de forma honesta. Alm disso, atravs
sejam indivduos do conhecimento ntimo que possuem da comunidade,
de confiana e
esses parceiros de pesquisa podem ajudar a interpretar o
respeitados pela
comunidade, sejam
significado e as motivaes por detrs das declaraes dos
honestos e imparciais outros participantes.
e no possuam
interesse pessoal no
resultado do projeto.
Passo 2: Decida como Polticas comunitrias podem algumas vezes transformar

voc ir compensar
uma pesquisa em uma batalha comunitria por acesso
esses indivduos.
Muitas vezes ser ATENO aos recursos do pesquisador e/ou da ONG. At mesmo
melhor pagar um quando esses recursos no so reais, a percepo de
salrio baseado no favoritismo pode ser prejudicial. Antes de comear um
que o resto da equipe projeto utilizando a descoberta orientada pela comunidade,
de projeto esteja
importante entender as dinmicas aplicveis e as relaes
ganhando porm,
s vezes, uma ajuda de poder.
no monetria se
aplica melhor. Se voc
tem dvida, procure
aconselhar-se.
Encontre pessoas na comunidade que tenham perfil
Passo 3: Integre esses inovador ou que tenham feito coisas fora da ordem
membros da equipe EXPERIMENTE natural para conquistar o sucesso. Como voc poderia
de projeto em todos
se associar a esses indivduos para buscar inspirao
os pontos, valorizando
seu conhecimento
para novas solues? O que pode ser aprendido ao
sobre a dinmica alavancar suas inovaes e conhecimento?
e necessidades da
comunidade.
38 H C D
Ouvir
Mtodo: Entrevista com Especialistas
Mtodo:
Entrevista com especialistas
Especialistas podem ser chamados para proverem tcnicas e
informaes em profundidade. Procurar especialistas pode ser
til nos casos em que a equipe precise absorver uma grande
quantidade de informao em um curto perodo de tempo e/ou
quando outros j fizeram pesquisas extensas sobre o assunto.
Alguns exemplos de momentos onde bom entrevistar um

especialista:
Aprender sobre a histria de uma comunidade ou sobre um
Notas do Facilitador determinado tpico.
Tempo: Para entender as leis que possam afetar o projeto e a

1.5-3 horas implementao de solues.
Para coletar informaes sobre tecnologias recentemente
Dificuldade: inventadas ou que esto perto disso.
Passo 1: Identifique as
reas ou tpicos sobre
os quais voc gostaria
de conversar com os A entrevista com um especialista no um substituto
especialistas.
para pesquisas primrias com participantes
Passo 2: Encontre e comunidades. Muitas vezes especialistas
e recrute esses ATENO superestimam seu conhecimento ou desenvolvem
especialistas, teorias prprias e tendncias que podem inibir a
explicando o projeto
inovao.
e determinando o
tempo que pretende
conversar com eles.
Tente conversar com
pessoas com opinies
Se possvel, entreviste especialistas com diferentes pontos
diversas sobre os
tpicos para desafiar
de vista em determinado tpico para balancear os desvios.
DICA
a equipe a pensar de #1
novas formas.
Passo 3: Retorne a
esses especialistas
durante a fase de
feedback do projeto
Lembre-se que os verdadeiros especialistas so as
especialistas
podem ser ainda mais
pessoas para as quais voc est projetando. No pea
teis quando existe DICA solues aos especialistas ou considere suas idias como
algo tangvel a ser #2 a soluo definitiva.
discutido.
39 H C D
Ouvir
Mtodo: Procurando Inspirao em
Novos Lugares
Notas do Facilitador
Tempo:
20-60 mins.
mtodo:
Dificuldade: procurando inspirao
Passo 1: Pense sobre em novos lugares
todas as atividades,
sentimentos e
Uma das melhores maneiras de inspirar idias novas
comportamentos examinar experincias similares em outros contextos, em vez
que constituam a de focar estreitamente no tpico pesquisado. O simples ato
experincia completa de observar contextos diferentes pode trazer mente novos
de seu desafio. Pea
insights. Por exemplo, um cirurgio pode conseguir insights
equipe para list-los.
sobre como organizar seu equipamento mdico ao visitar
Passo 2: Prximo uma loja de ferragens, o funcionrio de uma companhia area
a cada atividade, poder conseguir boas idias sobre check-in ao observar
sentimento ou
a recepo de um hotel, um fabricante de cantil de gua
comportamento,
anote outras reas ou poder prestar ateno a outros meios usados pelas pessoas
situaes nas quais para carregar lquidos ou objetos pesados.
eles tambm ocorram.
Por exemplo, se a
atividade utilizar
um aparelho todos
os dias na mesma Para identificar ambientes inspiradores, liste todas
hora, outras situaes as atividades distintas ou emoes que construam a
podem ser, por
experincia que voc est pesquisando. Por exemplo,
exemplo, o uso de
EXPERIMENTE a visita a um mdico poder incluir as seguintes
despertadores, poos,
ou telefones celulares. atividades e sentimentos: ficar doente, discutir a
visita ao mdico com a famlia, viajar, pagar, e seguir
Passo 3: Pea equipe
instrues do mdico tais como tomar medicamentos
que vote na situao
que querem observar
ou mudar de hbito. Procure situaes que envolvam
para se inspirar e todas ou alguma dessas atividades e observe-as.
organize a observao.
Passo 4: Durante a
observao, a equipe
dever fotografar
a experincia e
tomar notas. Juntos,
Esse mtodo mais til quando voc j fez pesquisas e
discutam a experincia
e o que pode ser
precisa refrescar seus pensamentos.
EXPERIMENTE
aplicado ao desafio
estratgico.
40 H C D
Ouvir
Desenvolver a Abordagem de Entrevista
Mtodo: Guia de Entrevista
desenvolvendo a abordagem de
entrevista
Entrevistar uma arte que equilibra duas necessidades, a de se obter
informaes relevantes do entrevistado e a de se conectar como um
amigo curioso e emptico. Desenvolver intencionalmente uma estratgia
para a entrevista chave para gerenciar esse equilbrio. Citamos aqui trs
elementos de entrevista que podero ajud-lo a desenvolver a abordagem
correta:
Guia de Entrevista
Tempo:
Conceitos Sacrificiais
1-2 Horas
Tcnicas de Entrevista
Dificuldade:
Mtodo:
Guia de Entrevista
Passo 1: Produza
uma lista de tpicos
relativos ao seu
desafio estratgico A entrevista semi-estruturada um elemento chave
para serem cobertos para habilitar o dilogo e o envolvimento ntimo com os
na pesquisa de campo. participantes ao mesmo tempo que se mantm o foco em um
Passo 2: Organize
tpico em particular. A elaborao cuidadosa das perguntas da
esses tpicos com entrevista levar os participantes por uma jornada mental que
base nas categorias vai do especfico ao aspirado e ao palpvel.
principais e
subcategorias.
Passo 3: Identifique
a be r t u r a
se algum tpico se
refere exclusivamente Aquea os participantes com perguntas que lhes sejam
a atividades femininas confortveis.
ou masculinas. DICA 1. Dados demogrficos dos moradores?
#1
2. Quem faz o qu na casa?
Passo 4: Divida a
equipe em grupos 3. Histrias de um passado recente
de duas pessoas.
Distribua para cada
E X PAN s o
grupo uma categoria Sugira uma linha de pensamento mais ampla, mesmo
principal e pea que aspiracional, qual eles podem no estar acostumados em
produzam uma lista de seu dia a dia.
perguntas para fazer
4. Aspiraes para o futuro
no campo baseada
nos tpicos listados na 5. Questes de carter amplo e sistemtico
categoria principal.
s o n daGe m e m p r o f u n d i da d e
Passo 5: Faa com que Mergulhe fundo no desafio em questo e sugira cenrios
cada grupo apresente hipotticos.
as suas perguntas para
6. Fontes de renda
a equipe e levante
quaisquer questes
7. Perguntas especficas ao desafio de inovao
adicionais que possam 8. Conceitos sacrificiais (em detalhes na pg. 42)
estar faltando.
41 H C D
Comece com um brainstorm nas principais reas que

voc gostaria de cobrir durante as entrevistas, como:
EXPERIMENTE
#1
fontes de subsistncia
fontes de informao
modelos financeiros
Use Post-its para registrar questes que

correspondam a esses tpicos. Para descobrir, por
EXPERIMENTE exemplo, quais as fontes de informao voc pode
#2 perguntar:
Quando voc tem um problema na sua vida, com
quem voc procura se aconselhar?
Voc ouviu sobre um novo jeito de fazer as coisas
no ltimo ano? Onde voc ouviu isso?
Mova os post-its para que se arranjem em um fluxo

lgico baseado na sequncia ABERTURA, EXPANSO e
EXPERIMENTE SONDAGEM.
#3
Crie o seu prprio Guia de Entrevista no final do seu Guia

de Campo com base no exemplo da pgina oposta.
42 H C D
Ouvir
Mtodo: Conceitos Sacrificiais
Mtodo:
conceitos sacrificiais
Questes baseadas em cenrios ou Conceitos Sacrificiais
podem ajudar a tornar mais acessveis questes hipotticas
ou abstratas. Um conceito sacrificial uma idia ou soluo
criada para ajudar a entender melhor o problema. um
conceito que no precisa ser vivel, realizvel ou possvel
j que o seu nico propsito buscar o entendimento mais
profundo. Um bom conceito sacrificial incita uma conversa,
estimula os participantes a se serem mais especficos em suas
histrias, e ajuda a verificar e a desafiar concluses.
Tempo:
30-60 mins.
Conceitos abstratos difceis de responder para a maioria
Dificuldade:
das pessoas:
DICA
Perguntas sobre riscos, seguros e garantias
Passo 1: Com base Perguntas sobre comprometimento entre duas
em seu desafio variveis
estratgico, identifique Perguntas sobre retorno de investimentos
uma questo abstrata
para a qual voc Perguntas sobre comportamento futuro
gostaria de obter
resposta. Apresente a
questo abstrata para
o seu parceiro e anote
a resposta.
Torne as perguntas menos abstratas criando um

Passo 2: Agora
transforme a questo Conceito Sacrificial:
abstrata em um EXPERIMENTE
cenrio concreto
Em vez de perguntar: Quanto voc pagaria para
com duas opes. reduzir o risco de comprar essa nova tecnologia?,
Apresente a questo descreva dois cenrios para que o participante
baseada no cenrio escolha um. Que tecnologia escolheria para
para o seu parceiro.
aumentar a produtividade da sua terra. A primeira
Passo 3: Mude algumas tecnologia custa R$1,000 e vem sem nenhuma
variveis no seu garantia. A segunda tecnologia custa R$1,500 e vem
cenrio e apresente a com a garantia de que a partir da segunda colheita, a
questo novamente.
produtividade de sua terra ir dobrar ou voc desiste
O que aprendeu da tecnologia e recebe o seu dinheiro de volta.
ao fazer o Que opo prefere? Discuta por qu.
questionamento de
formas diferentes?
43 H C D
Ouvir
Mtodo: Conceitos Sacrificiais
Pea a uma pessoa para comparar o conceito com

a maneira como ela faz as coisas atualmente. Voc
EXPERIMENTE poder tambm criar dois conceitos que contrastem
#1 entre si ou sejam opostos. As pessoas reagem mais
facilmente a conceitos quando estes podem ser
comparados a algo.
Um conceito sacrificial pode ser um cenrio

apresentado verbalmente ou em figuras e desenhos.
EXPERIMENTE Pode ser um objeto que a pessoa possa tocar. Pode ser
#2 uma experincia que o participante ir vivenciar.
Olhe para o seu desafio estratgico e suas grandes

questes. Que tpicos voc quer explorar em
profundidade? Crie conceitos sacrificiais para ajud-lo
EXPERIMENTE
#3 a iniciar as discusses corretas.
44 H C D
Estudo
de caso
lojas simuladas
na REGIO RURAL DE ghana
Para um projeto de desenvolvimento de franquias de produtos
em Ghana, a IDEO criou uma Loja Simulada em vilarejos para
entender como as pessoas tomam as decises de compra. A loja
simulada continha produtos de higiene pessoal de marcas locais e
internacionais com preos variados.
Na loja, a equipe pode observar as pessoas no processo de tomada

de deciso. A equipe observou quanto tempo a pessoa ficava na
loja, como era seu processo de orientao, ouviu perguntas comuns
e viu os gestos dos clientes para pegar o dinheiro necessrio para a
compra.
S depois que um participante olhava a loja e decidia o que comprar

(ou decidia no comprar nada) que a equipe fazia perguntas sobre
suas decises. Por que o participante escolheu comprar (ou no)
ao examinar o produto? O que estava considerando ao examinar o
produto X ou Y? Qual foi o fator chave para decidir que aquele era
o produto correto? Para que estava comprando o produto? Que
questes tinha sobre produtos ou marcas familiares comparadas a
marcas no familiares?
Construir uma loja real ensinou equipe como as pessoas se sentem,

pensam e agem quando esto tomando decises de compra. Tambm
ajudou-as a explicar algo abstrato decises de compra utilizando
um exemplo concreto e recente compras na Loja Simulada.
45 H C D
Ouvir
Mtodo: Tcnicas de Entrevista
Facilitator Notes
Tempo:
20-40 mins.
Dificuldade:
Passo 1: Proponha que

mtodo:
a equipe pratique em
grupos de duas pessoas.
tcnicas de entrevista
Ao menos uma pessoa Ao contar histrias, as pessoas revelam questes importantes e
(Pessoa A) em cada oportunidades existentes em suas experincias dirias. Muitas
grupo dever ter um
vezes, o que as pessoas dizem que fazem e o que realmente
telefone celular.
fazem no so a mesma coisa. Assim importante no basear
Passo 2: Pea Pessoa a entrevista apenas em perguntas diretas. Aqui vo algumas
A que explique de tcnicas para coletar histrias ricas em uma entrevista.
maneira simples a seu
parceiro (Pessoa B)
como cadastra um novo
contato no telefone.
Passo 3: Pea que a Comece com um exemplo simples, tal como a forma
Pessoa B utilize a tcnica como algum utiliza o telefone celular. Pea a seu
de Mostre-me com a parceiro que comece com um MOSTRE-ME para
Pessoa A.
EXPERIMENTE entender como ele cadastrou o ltimo contato no
Passo 4: Pea que a telefone. Depois execute a tcnica chamada CINCO POR
Pessoa B utilize a tcnica QUES. Pea a ele que fale sobre o ltimo contato que
de Cinco Por Ques com cadastrou no celular e em seguida pergunte cinco Por
a Pessoa A.
Ques consecutivos.
Passo 5: Pea que
a equipe se rena
novamente e pergunte
a eles Que tipo de
informaes voc obteve Compare e contraste os diferentes tipos de informao
ao utilizar os Cinco Por que voc obter usando as diferentes tcnicas. Deixe que
Ques. isso influencie as suas tcnicas de questionamento no
E tambm Que tipo de DISCUTA
campo.
informao voc obteve
ao usar Mostre-me?.
46 H C D
Ouvir
Mtodo: Tcnicas de Entrevista
mostre-ME
Se voc est no ambiente do entrevistado, pea a ele/ela que lhe

mostre as coisas com as quais interage (objetos, espaos, ferramentas,
etc). Tire fotos e faa anotaes para ajudar a sua memria mais tarde.
Ou faa com que lhe descrevam todo o processo.
d e s e n he
Pea aos participantes que visualizem a experincia atravs de

desenhos e diagramas. Essa pode ser uma boa maneira de derrubar
preconceitos e revelar como as pessoas ordenam e executam suas
atividades.
5 Por quEs
Pergunte Por que? como resposta a cinco respostas consecutivas.

Isso fora as pessoas a examinarem e expressarem as razes ntimas
para seus comportamentos e atitudes.
pe n s e E M VO Z a lta
medida em que os entrevistados executam um processo ou

tarefa especfica, pea-lhes que descrevam em voz alta o que esto
pensando. Isso ajuda a descobrir as motivaes, preocupaes e
razes dos participantes.
47 H C D
Ouvir
Desenvolver um Modelo Mental
Mtodo: A Mente de Principiante
Notas do Facilitador 6
Tempo:
20-40 mins.
DESENVOLVER Um modelo mental
Dificuldade:
Os exerccios listados nesse passo so valiosos para coloc-lo no modelo
Passo 1: Pea para mental correto para a pesquisa. Muitas vezes dificil, mas importante,
a equipe de projeto que especialistas e profissionais deixem de lado o que sabem ao conduzir
olhar para a foto
pesquisas. Manter a mente aberta exige prtica. Os trs exerccios listados
e identificar o que
chama a sua ateno. aqui podem ajud-lo a praticar antes que saia a campo.
Fique atento para
detectar quando as A Mente de Principiante
pessoas explicam
Observar Vs. Interpretar
comportamentos
baseando-se em
pressupostos (ex. O
homem de branco
Modelo mental:
parece ser um
gerente)
Passo 2: Pergunte A mente de PRINCIPIANTE

que experincias
anteriores levaram a
A Mente de Principiante fundamental para entrar em
essa concluso? um ambiente familiar sem trazer suposies baseadas em
experincias anteriores. Isso difcil de fazer, considerando
Passo 3: Utilize
que interpretamos o mundo com base na experincia e no
lgica oposta
para questionar o
que acreditamos saber. A lente da experincia pessoal pode
pressuposto (ex. E se influenciar onde colocamos o foco e nos incapacitar para a
os que esto vestindo observao de detalhes importantes.
jalecos trabalham nas
mquinas, e no so
supervisores?)
Passo 4: Pergunte
como a interpretao
mudaria se Lembre-se com frequncia da necessidade de abordar
introduzssemos uma
o seu desafio estratgico com Mente de Principiante,
nova informao (ex.
ATENO principalmente quando sai em pesquisas de campo.
E se eu dissesse a
vocs que nesse lugar
branco cor que os
empregados vestem?
Como vocs veriam
essa cena agora?).
Passo 5: Pergunte para

Aqui vai um exerccio para aprender a ver o mundo com os
a equipe de projeto o olhos de principiante. Olhe para a foto da pgina seguinte
que eles aprenderam EXPERIMENTE e responda s seguintes perguntas:
com o exerccio.
O que salta aos olhos? O que est acontecendo?
Passo 6: Reafirme a
Em que experincias pessoais voc se baseou quando
importncia de ir a
olhou para a foto?
campo com Mente
de Principiante e Como voc poderia olhar para a foto como um
de fazer perguntas principiante, sem pressupostos sobre o que est
para as quais voc acontecendo?
acha que conhece a
Que perguntas voc faria se voc no soubesse nada
resposta, porque essas
respostas podero
sobre o contexto ou atividade das pessoas da foto?
surpreend-lo.
48 H C D
Ouvir
Mtodo: A Mente de Principiante
49 H C D
Ouvir
Mtodo: Observar Vs. Interpretar
6 Modelo mental:
observar vs. interpretar
Tempo:
20-40 mins. Desenvolver empatia para com as pessoas significa
entender seus comportamentos e motivaes. Entender
Dificuldade: o comportamento nos capacita a identificar necessidades
fsicas, cognitivas, sociais e/ou culturais a que podemos
Passo 1: Pergunte atender com os produtos, servios e experincias que
equipe O que voc criamos. Esse exerccio nos ajuda a distinguir a observao da
v acontecendo nesta
interpretao do que vemos, nos revelando os preconceitos e
imagem?. Atente
para respostas que
lentes atravs das quais enxergamos o mundo.
contenham uma
interpretao implcita
e lembre s pessoas
que descrevam apenas
o que vem at o
momento. Use a foto da prxima pgina para a prtica de distinguir
entre observaes e interpretaes.
Passo 2: Pergunte EXPERIMENTE
Qual pode ser a
razo para esse
comportamento?
e permita que a
equipe desenvolva
pelo menos cinco o q u e vo c Ac h a q u e e s t ac o n t e c e n d o n e s s a i m ag e m ?
interpretaes para Descreva somente o que voc v, no interprete ainda.
explicar o que est
acontecendo.
Se as pessoas esto
travadas, jogue no ar
uma idia como: Essa
pessoa est mostrando
suas roupas para seus q ua l a r a zo pa r a e s s e c o m p o r ta m e n t o ?
vizinhos como um sinal Liste cinco diferentes interpretaes possveis que possam
de prosperidade, por
explicar o comportamento dessa pessoa.
isso as pendura em um
espao pblico.
Passo 3: Pergunte
Que perguntas
vocs fariam para
encontrar a resposta c o m o vo c d e s c o b r i r i a a r e s p o s ta ve r da d ei r a?
verdadeira? e Liste cinco perguntas que voc faria para determinar qual a
faa uma lista das interpretao correta.
perguntas que
ajudariam a equipe
a descobrir a
interpretao correta
para a observao.
50 H C D
Ouvir
Mtodo: Observar vs. Interpretar
51 H C D
criar
2a EDIO
52 H C D
criar:
objetivos
Para transformar pesquisas em solues para o mundo
real, preciso passar por um processo intermedirio de
sntese e interpretao. Isso requer filtrar e selecionar a
informao, traduzindo insights sobre a realidade atual em
oportunidades para o futuro. Esta a parte mais abstrata
do processo, quando a equipe transformar necessidades
concretas dos indivduos em insights mais gerais sobre a
populao e modelos de sistemas.
Com as oportunidades definidas, a equipe adotar um
ponto de vista generativo para criar centenas de solues
em brainstorms e rapidamente converter algumas delas
em prottipos. Durante esta fase, as solues so criadas
somente com o filtro do Desejo em mente.
Objetivos da Fase Criar:
Entender os dados
identificar padres
definir oportunidades
criar solues
Uma nova maneira de ir alm
da anlise, uma forma de criar
novas solues baseadas na voz
do usurio.
IDE vietnam
54 H C D
criar:
sadas
Utilizando o lado esquerdo do crebro (lgico) e o do lado
direito (criativo), esta fase ir traduzir sua pesquisa em direes
estratgicas e solues tangveis.
Ao final da fase Criar, a equipe ter gerado:
oportunidades
solues
prottipos
55 H C D
Existem quatro etapas principais na

fase Criar: sntese, brainstorm, prottipo
e feedback.
56 H C D
criar:
teoria
Sntese consiste em fazer sentido tangveis de forma rpida e com
do que vimos e ouvimos durante as baixo investimento. uma tcnica
observaes. comprovada para aprender a projetar
rapidamente a oferta e acelerar o
A sntese nos transporta desenvolvimento de solues.
da inspirao para as
Prottipos so construidos
idias, das histrias
para ajudar a pensar. O
para o direcionamento
processo de tornar idias
estratgico
reais e tangveis ajuda a
Ao agregar, editar e condensar
o que ns aprendemos, a sntese
refinar e iterar solues de
nos capacita a estabelecer uma forma rpida.
nova perspectiva e a identificar Criar prottipos diferentes, que
oportunidades para a inovao. evidenciem aspectos variados do
Um brainstorm com regras como produto ou servio, habilita as pessoas
Deixar de Lado o Julgamento e a dar um feedback honesto alm
Construir sobre a Idia de Outros de evitar que a equipe se apegue
um mtodo comprovado de gerar prematuramente a uma soluo.
solues inesperadas. Feedback crtico para o processo de
design e envolve os futuros usurios
O brainstorm nos permite em seu desenvolvimento.
pensar de forma ampla e
sem restries. Feedback inspira as
O hbito de gerar solues totalmente
prximas iteraes,
impraticveis incentiva a criao de tornando as solues
idias relevantes e razoveis. Pode ser mais atraentes para os
necessrio gerar mais de 100 idias constituintes.
(muitas delas medocres) para que
voc saia com duas ou trs solues
verdadeiramente inspiradas.
A construo de prottipos uma

metodologia para tornar as solues
57 H C D
Create
Desenvolvendo a Abordagem
Mtodo: Co-projeto participativo
desenvolvENDO a abordagem
Criar significa desenvolver um entendimento profundo e traduz-lo em
Notas do Facilitador inovaes. Existem muitas maneiras de faz-lo, mas as duas mais comuns
Tempo: so a abordagem participativa e a abordagem emptica. Utilize uma ou
Dias-Semanas. ambas as abordagens, desenvolva a sua prpria, ou procure apoio em
tcnicas diferentes quando apropriado.
Dificuldade:
Passo 1. Identifique mtodo:

pessoas que possam
ser bons membros da
Co-projeto participaTIVO
equipe de projeto. Os Co-projetar solues com as pessoas da comunidade pode
critrios variam de
ser uma excelente maneira de tirar partido do conhecimento
local para local e de
desafio para desafio. local. Voc poder conduzir a inovaes que so mais
Por exemplo, voc adaptveis ao contexto e com maior probabilidade de
precisa de pessoas adoo.
bem sucedidas,
respeitadas, e/ Considere utilizar o co-projeto participativo quando:
ou politicamente
poderosas? Ou seria voc depende bastante do conhecimento local
mais vlido ter pessoas
que representem o solues que chegam de fora no sejam bem recebidas.
tpico membro da
comunidade? Ou a poltica da comunidade exija
talvez uma mistura
dos dois.
Passo 2. Agende uma

sesso de co-projeto
ou uma srie de Facilite um workshop de co-projeto. Junte entre 8-20
sesses que funcione
pessoas da comunidade para projetar solues para
para todos, e explique
antes de qualquer EXPERIMENTE
um desafio qualquer. Introduza o desafio contando a
coisa os processos #1 eles algumas histrias de problemas ligados ao desafio
e objetivos dessa estratgico. Em seguida generalize essas histrias em
sesso.
declaraes do tipo Como Poderamos?. Pea s
Passo 3. Conduza pessoas que contribuam com suas prprias histrias
sesses de co- ou questionamentos do tipo Como Poderamos?.
projeto com foco Faa um brainstorm de solues com os participantes
nas necessidades,
e garanta ter em mos os materiais corretos para
objetivos e prioridades
da comunidade.
construir prottipos.
58 H C D
Create
Mtodo: Co-Projeto Participativo
Co-projete por um perodo de tempo mais longo atravs

da imerso contextual. Ao viver com uma famlia por
EXPERIMENTE alguns dias ou semanas, voc ter a oportunidade de
#2 pedir informalmente que essas pessoas identifiquem
problemas e poder trabalhar junto a elas em suas casas,
fazendas, ou comunidade. Essa abordagem tambm til
para encontrar problemas novos e desenvolver solues
para eles no momento em que acontecem.
Encontre os melhores especialistas locais. Pergunte

a diferentes membros da comunidade quem so as
pessoas que consideram bem sucedidas. Agende
EXPERIMENTE
#3 tempo com estas e explore seus conhecimentos para
desenvolver solues em parceria.
Garanta que mulheres sejam includas na equipe de

projeto e membros femininos da comunidade no grupo
de co-projeto. Se estiver convivendo com uma famlia,
SEXO passe igual tempo com o marido, esposa, demais
membros da famlia e mesmo com as crianas. Quando
facilitar uma sesso de co-projeto, avalie se melhor
ter grupos de gnero misto, ou grupos separados de
homens e mulheres. Quando procurar especialistas
locais e melhores prticas, pergunte quem dentre
homens e mulheres, assim como em grupos menos
influentes, considerado especialista.
59 H C D
Estudo
de caso
Recrutando artesos locais
como co-projetistas
Uma ONG e a projetista Kara Pecknold se juntaram a teceles locais
para ajud-los a expandir a comercializao de seus tecidos e
aumentar-lhes o poder aquisitivo. Como os especialistas so os prprios
artesos, a projetista fez com que participassem como co-projetistas e
solicitou, como forma de diferenciar seu trabalho, que desenhassem o
que faz com que o seu processo de tecelagem seja nico.
Alguns desenhos mostravam a planta que esses teceles utilizam

como matria prima. Ao utilizar as folhas de uma planta invasiva que
est prejudicando o meio ambiente na regio dos Grandes Lagos da
frica, esses teceles esto transformando um problema ambiental em
oportunidade econmica. Com base nos desenhos, aps discusses,
eles apontaram o material que usam como um fator diferenciador, e
projetaram o logotipo para os teceles com base nos desenhos dessa
planta.
Solicitar que pessoas locais participem do processo de design uma

forma de alavancar a experincia local. Pode tambm servir como
forma de capacitar as pessoas a participar de seu prprio destino e
ajudar a equilibrar a relao muitas vezes desigual entre os membros da
ONG e os participantes. Alm disso, interagir com os participantes de
maneira visual ajuda a diminuir as barreiras criadas pelo idioma.
covaga logo: etapas de projeto

60 H C D
Create
Mtodo: Projeto Emptico
mtodo:
projeto emptico
Criar solues atravs da empatia uma maneira da equipe
de projeto juntar a sua experincia com as necessidades
reais das pessoas. Empatia significa um entendimento
profundo dos problemas e realidade das pessoas para as
quais voc est projetando. importante pesquisar dentre
muitos grupos diferentes de pessoas e entrar na pele
dessas pessoas antes da fase Criar, se voc estiver utilizando
o mtodo de projeto emptico. Ao entender as pessoas de
maneira profunda, o projeto emptico conduzir a solues
apropriadas e de vanguarda. Esse mtodo, no entanto,
desafia a equipe de projeto no somente a entender o
Nota do Facilitador
problema mentalmente, mas tambm a criar solues atravs
Tempo: de uma conexo profunda com pensamentos e sentimentos
Dias-Semanas dos futuros usurios.
Dificuldade: Considere utilizar o projeto emptico quando:
a equipe de projeto tem as habilidades necessrias para

Passo 1. Encoraje desenvolver solues
a equipe a se
conectar racional e voc procura solues novas para o mundo
emocionalmente com
os constituintes. polticas comunitrias tornam difcil selecionar alguns
indivduos para trabalhar em conjunto
Passo 2. Se membros
da equipe comearem
a julgar ou discriminar
os comportamentos
Inclua homens e mulheres na equipe de projeto para
ou decises dos
usurios, lembre-os
garantir o equilbrio de perspectivas
SEXO
de que o papel deles
o de entender e
desenvolver empatia
pelas pessoas, no
julg-las.
Sempre que possvel, recrute membros da comunidade
Passo 3. Garanta com as habilidade necessrias para fazer parte da equipe
que a equipe fale de projeto.
com um nmero
EXPERIMENTE
suficiente de pessoas
na fase Escutar
para desenvolverem
empatia. Se a equipe Projeto emptico no um mtodo no qual idias pr-
de projeto ainda no
concebidas e opinies so substitudas por pesquisas
entende e percebe
as razes por detrs embasadas e pela conexo com usurios finais. Apesar
ATENO
do comportamento das solues estarem sendo geradas pela equipe de
dos constituintes, projeto, o objetivo manter sempre as pessoas para as
volte para o campo
quais voc est projetando em mente.
e conduza mais
pesquisa.
61 H C D
estudo
de caso
exames de vista para crianas
em vilarejos na ndia
A VisionSpring se engajou em um projeto para mudar a sua oferta.
Em vez de vender culos de leitura para adultos em pases em
desenvolvimento, a VisionSpring queria oferecer exames de vista
para crianas.
Em um brainstorm inicial com a equipe da VisionSpring, aps a

pesquisa de campo, as idias giraram em torno do fato de que
crianas gostam de experincias projetadas para crianas. A
equipe da VisioSpring reuniu-se com especialistas, incluindo
oftalmologistas pediatras, e viu que o usual era decorar o espao
com animais de pelcia e brinquedos como forma de fazer as
crianas se sentirem mais a vontade.
Durante a fase de construo de prottipos, a equipe de projeto

desenvolveu prottipos para o exame de vista para crianas. Da
foram a campo equipados com alguns prottipos para testar e
iterar. Usando a tradicional carta com letras (carta de Snellen)
para testes oculares, um membro da VisionSpring e um professor
executaram o teste ocular. O teste tradicional mostrou-se
intimidante para as crianas, fazendo com que muitas chorassem.
Para tornar o exame mais confortvel menos intimidante, a equipe
tentou utilizar uma carta de testes mais divertida, com brinquedos
e animais desenhados. No entanto, esse mtodo mostrou-se muito
parecido com uma brincadeira, levando ao caos durante o exame.
A equipe ento voltou atrs e refletiu sobre um mtodo srio o

suficiente para evitar que a sesso de diagnstico se convertesse
em brincadeira, mas no to srio que pudesse gerar lgrimas.
Sentados em um jardim escolar, a equipe refletiu tambm sobre

as suas prprias experincias como crianas, e lembraram-se
das brincadeiras de casinha, quando se vestiam com seus
amigos para imitar comportamento adulto. Inspirados por
esse teatro de papis invertidos, a equipe pensou: por que
no colocar a criana na posio de autoridade? A equipe
experimentou um modelo onde as crianas examinariam a vista
do professor, e em seguida uns dos outros. Elas se divertiram
simulando o comportamento adulto, e no se sentiram
intimidadas por seus colegas.
Projeto emptico significa pensar a partir das perspectivas dos

seus usurios, e fazer tudo o que estiver ao seu alcance para sentir
e entender suas experincias. A equipe conectou-se noo do
que divertido e o que assustador para crianas, de forma a
criar um exame de vista que funcionasse bem para elas.
62 H C D
Criar
Compartilhando Histrias
Tempo:
4 Horas-Dias
Dificuldade:
Passo 1. Junte a equipe

de projeto em uma
sala com bastante
espao nas paredes. compartilhANDO histrias
Idealmente a equipe
dever estar sentada
em crculo.
Contar histrias significa transformar as histrias que ouvimos durante as
pesquisas em dados e informaes que poderemos usar para inspirar a criao
Passo 2. Distribua de oportunidades, idias e solues. Histrias so baseadas em pessoas reais e
Post-its e marcadores.
suas vidas, e no meros resumos de informaes.
Tenha um flip chart
ou folhas grandes Histrias so teis por serem registros de eventos especficos, e no
de papel por perto,
declaraes gerais. Elas trazem detalhes concretos que nos ajudam a imaginar
bem como fitas para
prender as folhas na solues para problemas especficos.
parede.
Passo 3. Pea equipe

melhor compartilhar histrias logo aps as entrevistas
para capturar suas para que os detalhes no se percam. Um membro da
notas, pensamentos equipe deve contar a histria da(s) pessoa(s) com quem
e observaes em se encontrou, enquanto o resto da equipe registra notas
Post-its conforme
em Post-its. Notas devem ser pequenos fragmentos
falam. Tudo que for DICA
contado durante o #1 de informao (no mais que uma frase) que sejam
compartilhamento facilmente lembrados mais tarde. O grupo dever estar
da histria deve ser pensando, O que essa nova informao traz para o
capturado em nota:
projeto como um todo? Algumas dicas para contar
histria da vida,
detalhes da casa,
histrias seguem abaixo
renda, aspiraes,
Seja Especfico
barreiras, frases,
observaes e etc. Fale sobre o que realmente aconteceu. Pode ajudar, iniciar
histrias com Uma vez... ou Depois disso e daquilo...
Passo 4. Pea que
cada membro da Seja Descritivo
equipe compartilhe Use os cinco sentidos para dar corpo a sua descrio.
a histria da(s)
pessoa(s) com quem Siga Regras para Contar
se encontrou. Repasse Cubra os seguintes tpicos: quem, o que, quando, onde,
as histrias uma a uma.
por que e como.
Passo 5. Fixe os
Post-its no flip chart
ou nas folhas de
papel na parede. Use
uma folha grande
por participante.
Quando a histria do Tente Evitar:
participante estiver Generalizaes
terminada, pendure-a
ATENO
na parede e faa o Prescries (eles deveriam, poderiam...)
mesmo para o prximo
participante. Ao final Criar hipteses
do compartilhamento
de histrias, voc ter Julgar
muitas folhas de papel
alinhadas na parede Avaliar ou Concluir
com centenas de notas
de Post-its.
63 H C D
Compartilhar histrias converte a informao

que est na cabea de um membro da equipe em
conhecimento compartilhado que pode ser traduzido
DICA em oportunidades e solues.
#2
Algumas tcnicas para um compartilhamento efetivo
incluem:
Junte as suas notas, fotos e artefatos antes do

compartilhamento das histrias. Se possvel, imprima
as fotos e cole-as na parede para referncia.
Conte as histrias de cada pessoa, uma de cada vez.

Encontros em grupos podem ser contados como a
histria de uma comunidade particular.
Divida a informao em fragmentos para torn-la

mais fcil de memorizar. Garanta que cada fragmento
no seja maior que esta frase.
Use detalhes vvidos e descries. Essa no a hora

de generalizar.
64 H C D
Criar
Mtodo: Identificando
Padres
identifiCANDO padres
Extrair sentido da pesquisa se faz atravs da observao de padres,
temas e macro-relaes entre a informao. O processo pode ser muitas
vezes confuso e complicado, mas sempre muito recompensador.
Observar padres e conexes entre os dados ir conduzi-lo rapidamente
para solues do mundo real. Existem diversos passos listados aqui para
conduzi-lo atravs do processo, utilize-os seletivamente com base no
contexto de cada caso.
Extrair Insights Principais
Encontrar Temas
Criar Estruturas
Tempo:
Mtodo:
45-60 mins. Extrair insights Principais
Dificuldade: Descobrir insights consiste em trazer luz e clareza para
significados previamente ocultos.
Passo 1. Pea a equipe O que um insight?
que v parede
que contm todas Insights so revelaes coisas inesperadas que nos fazem
as histrias e que
prestar ateno.
escolham 5 post-its
principais (histrias, Insights extrapolam histrias indivduais para verdades mais
frases, observaes)
abrangentes.
que sejam os mais
surpreendentes,
Insights nos permitem ver o desafio estratgico sob outra
interessantes ou
provocativos.
luz.
Passo 2. Agrupe esses

Post-its em linhas de
Por exemplo, a combinao entre uma observao e uma
pensamento.
frase dita em uma entrevista originou o seguinte insight:
Passo 3. Escreva
de maneira sucinta,
Observao: Fazendeiros baseiam-se em informaes de
para cada grupo, um amigos e vizinhos, mesmo sabendo que seus conhecimentos
insight que sumarize o so limitados.
principal resultado em
um novo post-it. Frase: Se o Agente vivesse fora da minha rea, eu iria querer
visitar a sua fazenda para ver a produo.
Passo 4. Coloque
esses Post-its de Insight: O processo de ganhar a confiana e o
insight onde todos
compartilhamento de conhecimento acontecem atravs do ver
possam v-los.
para crer.
65 H C D
Create
Mtodo: Identificando
Padres
Selecione a informao principal

Procure as informaes nas histrias. Elimine detalhes
que no sejam importantes - essa a hora de se livrar
DICA
#1 de alguns dos detalhes. Escolha as informaes que
achar surpreendentes, interessantes ou que sinta valer
a pena perseguir.
Agrupe fragmentos de pensamentos.

Alguns dos pensamentos so correlacionados? Se este
for o caso, agregue-os. Tome diversos fragmentos de
DICA
#2
informao e reescreva-os como um insight principal.
Trabalhe no mesmo nvel

Assegure-se de que todos os insights estejam no mesmo
nvel que sejam todos macro pensamentos. Se voc
DICA
#3
achar que alguns dos insights sejam de nvel mais baixo,
julgue se devem ser trazidos a um nvel mais alto. Se
precisarem ser reduzidos de nvel isso significa que talvez
se encaixem melhor no papel de evidncias que informam
e do sustentao ao insight.
66 H C D
estudo
de caso
ENcontrando insights para
campanhas eficientes junto a
fazendeiros
Na Etipia, a equipe da IDE estudou informaes geradas no exerccio
Compartilhando Histrias e extraiu mais de 20 insights principais.
Quase metade destes insights vieram diretamente de Post-its escritos e
a outra metade foi gerada atravs de informaes avulsas que a equipe
coletou durante o processo de compartilhamento de histrias
Alguns dos insights que a equipe identificou foram:
A escola um canal vital para a distribuio de informao
Existe a necessidade forte de uma alternativa ao emprstimo de bois
Comprar com crdito o padro
A mdia vende bombas de gua

67 H C D
Create
Identificando Padres
Mtodo: Encontrando Temas
Tempo:
30-60 mins.
Dificuldade: mtodo:
encontrANDO temas
Passo 1. Pea equipe Encontrar temas consiste em explorar as semelhanas,
que v at a parede diferenas, e inter-relaes entre informaes.
ou quadro onde
colocaram os Post-its Algumas maneiras de faz-lo incluem:
com os elementos
principais das histrias Descubra categorias e grupos
e selecione as 5 frases Ordene os seus achados em categorias ou grupos. Quais
mais interessantes, idias esto relacionadas?
observaes e/ou
insights. Considere o relacionamento entre categorias
Procure padres e tenses na maneira como os seus temas se
Passo 2. Em um novo
quadro, ordene esses
relacionam uns com os outros. Esto todos no mesmo nvel?
em temas. Ou esto falando de coisas diferentes?
Passo 3. Assegure-se Agrupe e reagrupe

de que os temas esto Decomponha e analise os dados de vrias maneiras para
no mesmo nvel. Se encontrar significados. Tente mover os Post-its para formar
um tema for muito
novos grupos.
especfico, pea a
equipe que encontre
Procure o feedback da equipe
uma idia mais
abrangente. Se um
Explique grupos recentes e temas para a equipe. Aprenda
tema for muito aberto com seu feedback e tente agrupamentos alternativos.
ou tiver muitas idias
diferentes abaixo dele,
pea que o quebrem em
diversos grupos.
Tente a tcnica P.O.I.N.T.
Passo 4. Quando Traduza os Problemas e Necessidades identificados na
terminar de reordenar,
EXPERIMENTE narrao de histrias (veja Mtodo anterior) em insigths e
d a cada tema um temas.
ttulo em um novo
Post-it. Garanta que P = Problemas
exista espao suficiente
O = Obstculos
entre ou abaixo das
diferentes categorias
I = Insights
para facilitar o prximo N = Necessidades
passo de identificao T = Temas
de oportunidades.
68 H C D
Criar temas pode ser uma experincia enriquecedora

medida em que conseguimos agrupar e transformar
a informao diante de nossos olhos. Algumas boas
DICA
tcnicas para fazer isso so:
Decida em equipe como criar grupos e temas.
Arrume e re-arrange os post-its na parede at que a

equipe esteja satisfeita com os agrupamentos.
Se existe um tema que contm quase todos os

Post-its, quebre-o em vrios temas menores. Atente
no somente para as conexes, mas tambm para
diferenas relevantes entre as informaes.
69 H C D
Criar
Mtodo: Criando Estruturas
Mtodo:
criaNDO estruturas
Estruturas permitem situar as informaes das histrias
Tempo: em um contexto mais abrangente.
1-2 Horas
O que uma estrutura
Dificuldade: Uma estrutura a representao visual de um sistema.
Ela mostra os diferentes elementos ou atores em jogo e
Nem todo desafio evidencia os relacionamentos entre eles.
estratgico ir
resultar ou precisar Usando a sua estrutura
de estruturas. Se a Uma boa estrutura ir ajud-lo a ver os problemas e
equipe no considera relacionamentos de forma mais clara e mais holstica.
que esse passo seja
Discuta o que a estrutura significa para os participantes,
necessrio para o
desafio, pule-o.
para outros atores na comunidade, e para a sua
organizao. Use a estrutura para desenvolver ou
Passo 1. Preste ateno aprimorar os insights principais. Capture esses insights e
aos momentos do
adicione-os sua lista crescente de insights.
compartilhamento de
histrias nos quais o
tpico apresentado
se encaixa em um
sistema maior ou est
ligado outra pea de
Em muitos casos faz sentido criar duas estruturas
informao.
diferentes: uma considerando a perspectiva das mulheres
Passo 2. Quando SEXO da comunidade e outra o ponto de vista dos homens.
a equipe sugerir Para entender se voc precisa dedicar ateno s
estruturas maiores
diferentes necessidades de homens e mulheres, pergunte
e sistmicas ou
relacionamentos entre a voc mesmo:
informaes, pergunte
a eles se podem
Como as histrias das mulheres diferem das dos
desenhar o que esto homens?
dizendo. Considere os
exemplos de tipos de O gnero , por si s, um tema?
estruturas descritas
aqui.
As mulheres contam histrias sobre atividades no lar,
oportunidades de renda e barreiras, e relacionamentos
Passo 3. D um tempo de mercado diferentes das dos homens?
para a sua equipe
desenhar e redesenhar Se voc respondeu sim a essas questes, considere criar
a estrutura diversas duas estruturas diferentes que iro conduzir a diferentes
vezes at que sintam
reas de oportunidades para homens e mulheres.
que ela representa
exatamente o que
querem dizer.
70 H C D
Criar
Mtodo: Criando Estruturas
Se voc est tendo dificuldade para visualizar a sua prpria estrutura, aqui esto
alguns tipos comuns de estruturas que tendem a aparecer repetidas vezes.
DICA
Diagrama de Venn
Mapa Processual
Mapa Relacional
Matriz Dois por Dois

71 H C D
Criar
Mtodo: Criando reas
de Oportunidade
Tempo:
40 mins. - 2 horas
Dificuldade:
Passo 1. Prepare a
equipe para iniciar
a definio de reas
de oportunidade
criaNDO reas de oportunidade
dizendo a eles que
esse o momento em
Uma vez que tenha extraido os temas e padres das coisas que ouviu, voc
que iro comear a
mover-se da anlise
pode comear a criar reas de oportunidade. O processo de traduzir insights
da informao para em oportunidades consiste em mover-se do estado atual para o de vislumbrar
a criao de novas possibilidades futuras.
idias.
O q u e u m a r e a d e o p o r t u n i da d e
Passo 2. Distribua
Post-its e marcadores Uma rea de oportunidade um passo para a gerao de idias.
para todos da
equipe. Pea Oportunidade a rearticulao dos problemas ou necessidades encontrados
equipe que anote de forma a inspirar a gerao de novas idias.
as oportunidades
comeando com Uma rea de oportunidade no uma soluo. Ao contrrio, sugere mais que
as palavras Como uma direo e possibilita equipe criar muitas solues.
Poderamos...?
m o d e l a n d o r e a s d e o p o r t u n i da d e
Passo 3. Separe ao
Oportunidades comeam com a frase COMO PODERAMOS ...? para criar um
menos 15 minutos para
cada tema gerando
modelo mental que sugira possibilidades.
oportunidades para
o tema. Coloque os
Post-its prximos da
rea do tema.
Comece cada declarao com COMO PODERAMOS...? se
Passo 4. Se a equipe preferir, abrevie-a nos Post-its como CP.
DICA
ficar travada, leia os #1
insights de cada rea
tema como forma
de impulsionar a
criatividade da equipe.
Por exemplo, para Utilize Post-its de cores diferentes para insights e
cada insight postado, oportunidades. Isso o ajudar a visualizar insights
pea equipe que DICA separados de oportunidades no passo seguinte.
crie pelo menos uma #2
declarao Como
Podemos...?
72 H C D
Cuidado com reas de oportunidade que so, elas

mesmas, solues. Parte essencial da criao de
ATENO solues inovadoras evitar que a equipe ou voc
mesmo chegue rpido demais concluso.
Almeje quantidade e no qualidade nessa etapa.

DICA
#3
Quando estiver reduzindo as oportunidades a 3 ou

5 CPs para o brainstorm, selecione algumas que
esto intencionalmente fora do seu atual projeto ou
capacidade. Nesse ponto, filtre com base no que
DICA
#4
Desejvel para os consumidores, e no no que Vivel
para a organizao.
Se sua oportunidade mais parece uma soluo especfica,

teste-a perguntando-se, Por que ofereceramos essa
soluo? ou Que necessidades dos clientes sero
EXPERIMENTE
atendidas por essa soluo? Aqui vai um exemplo:
Insight
O processo de ganhar a confiana e o compartilhamento
de conhecimento acontecem atravs do ver para crer.
Soluo
Treinamento oferecido pelos membros da comunidade
para ensinar aos seus amigos e vizinhos sobre tecnologias
ou comportamentos que funcionaram para eles. Esta
uma soluo.
Pergunte: Que necessidades sero atendidas com essa

soluo?
Resposta: A necessidade de expandir o conhecimento dos

membros da comunidade utilizando agregadores locais de
informao.
Oportunidade
Como poderamos melhor educar e informar os
agregadores locais de informao? ou ento, Como
poderamos apoiar o uso de novas tecnologias por pessoas
do local que so agregadores de conhecimento?
73 H C D
Criar
Mtodo: Brainstorm de
Novas Solues
Tempo:
45-60 mins.
Dificuldade:
Passo 1. Prepare de
3 a 5 oportunidades
do tipo Como
Poderamos ...?
dentre as geradas
anteriormente.
Coloque cada
oportunidade
brainstorm de novas solues
registrada em Post-it
em uma parede ou O brainstorm nos d permisso para pensar de forma abrangente e sem qualquer
quadro separado.
restrio organizacional, operacional ou tecnolgica.
D Post-its e um
marcador para cada
Algumas pessoas acham que brainstorms so conversas sem disciplina. Porm um
pessoa.
brainstorm produtivo envolve muita disciplina e alguma preparao.
Passo 2. Lembre as
pessoas das regras do
A prtica de gerar solues sem aplicao prtica frequentemente fornece
brainstorming. Pea o impulso para idias relevantes e razoveis. Pode ser que seja necessrio
que sejam especficos gerar 100 idias (muitas delas ridculas ou impossveis) para chegar s que so
sobre as idias que verdadeiramente inspiradas.
esto propondo. Use
marcadores grossos
(no canetas) para
que todos possam ver
e entender a idia. AS s e t e r e g r a s d o b r a i n s t o r m
Escreva apenas uma
idia por Post-it.
Adie o julgamento
DICA No existem ms idias nesta etapa. Haver tempo mais
Passo 3. Como tarde para julg-las.
exerccio de
aquecimento, pea Estimule idias radicais
ao grupo que gere Quase sempre so as idias radicais que geram inovao.
uma lista de barreiras
sempre mais fcil trazer idias realidade mais tarde!
relacionadas
oportunidade.
Construa sobre as idias dos outros
Passo 4. Proteja os Pense em e... em vez de mas.... Se voc no gosta de
participantes fazendo alguma idia, desafie a si mesmo a construir algo sobre
com que as Regras essa idia e torn-la melhor.
do Brainstorm sejam
seguidas. Se o ritmo Mantenha o foco no tpico do brainstorm
de criao de idias Os melhores resultados so obtidos quando todos
diminuir, alerte o
mantiverem a disciplina.
grupo para que pense
em uma das barreiras
Seja visual
listadas durante o
aquecimento. Ou
Tente recrutar o lado lgico e o lado criativo do crebro.
que compartilhe uma
Somente uma conversa por vez
histria da pesquisa
para despertar a Permita que idias sejam ouvidas para que outras idias
criatividade (ex. Que se criem sobre elas.
idias encorajariam
Joo a aderir ao Almeje quantidade
medicamento?) Estabelea um objetivo alto para o nmero de idias a
serem criadas no brainstorm e ultrapasse-o! Lembre-se
Passo 5. Quando
as idias realmente
de que no h necessidade de explicar exaustivamente
diminurem de ritmo, a idia j que ningum est julgando. Idias devem fluir
mude para uma nova rapidamente.
rea de oportunidade.
Isso poder levar de 15-
30 minutos por CP.
74 H C D
Criar
Mtodo: Brainstorm
Solues Novas
Aquecimento do Brainstorm
Use esta atividade para colocar a equipe em um
EXPERIMENTE estado mental aberto e energizado para o brainstorm.
Arranje um parceiro. A Pessoa A ir criar diversas

idias sobre negcios potenciais que pretende iniciar.
(Como alternativa pode ser usado o planejamento
de um evento, como frias em famlia e a escolha de
lugares para visitar).
Primeiro Round:
A Pessoa A traz uma idia seguida de outra.
Pessoa B deve dizer no para cada idia e justificar o
por que no funcionaria. Faa isso por 2 ou 3 minutos.
Segundo Round:
Agora a Pessoa B traz idias de negcio ou evento,
uma atrs da outra. A Pessoa A deve dizer SIM para
cada idia e construir sobre ela para torn-la ainda
maior. Faa isso por 2 ou 3 minutos.
Em grupo, discuta como foram essas duas

experincias. A experincia do segundo round
o ambiente que a equipe dever criar para um
brainstorm bem sucedido.
75 H C D
Criar
Mtodo:
Transformando idias
em realidade
Tempo:
45-60 mins.
Dificuldade:
Passo 1. Pea
equipe que se junte
em grupos de 2 a
4 pessoas. Equipes
pequenas permitem
Transformando idias em realidade
que todos tenham um
papel.
A inteno ao construir prottipos construir para pensar criar solues que
Passo 2. Pea possam ser comunicadas a outros para tornar a idia melhor. Construir prottipos
s equipes que permite que idias se tornem tangveis e sejam testadas e avaliadas por outros de
escolham uma forma rpida e barata antes que voc se apegue a uma idia especfica.
soluo dos quadros
de brainstorm. Voc O que construir prottipos?
pode oferecer a
escolha entre vrios CONSTRUA PARA PENSAR: Prottipos so ferramentas descartveis utilizadas
critrios: duas na fase de desenvolvimento do conceito, para ajudar a gerar mais idias e
equipes trabalhando
avali-las. Prottipos so uma forma poderosa de comunicao e nos foram
nas solues pelas
quais esto mais
a pensar realisticamente sobre a maneira como algum interagiria com o
apaixonados, um conceito.
grupo na soluo
mais vivel e um SIMPLES, RPIDO, CORRETO: Prottipos no so preciosos. Devem ser
grupo em uma bem construidos da maneira mais simples e rpida possvel.
distante ou de longo
prazo. RESPONDA PERGUNTAS: essencial saber qual a pergunta que o prottipo
dever responder, que poder ser, por exemplo, sobre o conceito ser desejvel,
Passo 3. Instrua
til, fcil de usar, vivel, ou possvel.
as equipes a no
gastar mais do que Por que construir prottipos?
30-45 minutos para
Para desenvolver o entendimento profundo do significado da idia e para
tornar a sua soluo
tangvel, usando revelar as questes que a equipe deve responder.
uma das formas de
desenvolvimento de
Para criar um dilogo interno sobre como o conceito funciona e criar uma
prottipos descritas comunicao externa sobre o conceito.
aqui ou criando novas.
Passo 4. D a cada
equipe 5 minutos para Imagine a Proposta de Valor
compartilhar sua idia
com o grupo todo e Para cada prottipo, responda s questes abaixo para
receber um feedback
DICA comear a construir o valor da idia:
inicial. Incentive as
equipes a interpretar Quem ir se beneficiar com a idia? Qual o seu valor
a experincia de para os cliente finais?
uso como atores,
mesmo quando
Por que e como essa idia melhor do que as
trabalhem com um alternativas?
prottipo de papel. Quanto vale esse benefcio para os clientes?
Peas s pessoas
que identifiquem
Quanto esto dispostos a pagar por esse benefcio?
que necessidades De que maneira esse pagamento pode ser coletado?
dos consumidores o
prottipo atende e
que perguntas chaves
ainda no foram
respondidas.
76 H C D
Criar
Mtodo: Transformando
Idias em Realidade
f o r m at o s c o m u n s d e p r o t t ip o s
DICA
Modelos: O modelo fsico de um produto, como o apresentado acima, faz

com que uma idia de duas dimenses ganhe vida em trs dimenses.
Utilizar material simples e barato permite que voc construa rapidamente
prottipos de baixa fidelidade.
Storyboards:
Imagine a experincia completa do usurio atravs de uma srie de imagens ou
desenhos.
Teatro:
A experincia emocional com um produto ou servio muitas vezes
melhor expressa por membros da equipe atuando como constituintes ou
consumidores.
Diagramas:
Mapear uma maneira tima de expressar espao, processo ou estrutura.
Considere como as idias se relacionam umas as outras, e como a
experincia muda com o tempo .
77 H C D
Create
Mtodo: Coletando
Feedback
Tempo:
1-1.5 Hora
Dificuldade:
Passo 1. Pea aos

membros da equipe
que se preparem
para mostrar como
apresentaro as suas
solues para os
participantes. No
necessrio dar a eles coletando feedback
informaes adicionais
sobre a organizao.
Depois que as solues foram geradas, hora de apresent-las aos participantes
Passo 2. Faa as e coletar feedback.
equipes praticarem
apresentando as
solues para o
resto do grupo
dramatizaes
so especialmente No invista muito tempo aperfeioando as idias antes
eficazes. Convide do feedback o objetivo, ao se incluir consumidores,
outros a ajudar ATENO o de mudar ou evoluir as solues, e no provar que so
a simplificar e
tornar mais clara
perfeitas. O melhor feedback o que faz voc pensar e
a apresentao e reprojetar.
identificar questes
chave a serem
respondidas pela
pesquisa.
Como solicitar feedback
Passo 3. Pea s Uma boa maneira de solicitar feedback honesto apresentar s pessoas diversas
equipes que criem solues. Quando um s conceito apresentado, as pessoas relutam em criticar.
um script padro de No entanto, quando h espao para comparaes e contrastes, as pessoas tendem
forma que a soluo
a falar mais honestamente.
seja apresentada de
forma consistente em
De quem solicitar feedback
cada uma das sesses
de feedback. Anote
Falar com participantes de regies diferentes daquelas em que voc pesquisou
questes chave para uma forma de explorar o potencial de generalizao de uma soluo. Voc poder
perguntar em seguida. optar por um grupo misturado de pessoas que j participaram da pesquisa e
outras novas.
Passo 4. Quando
apresentar a sesso de Tente incluir todos os interessados no conceito; inclua, junto com o usurio final,
feedback para o grupo
fabricantes, instaladores, provedores de servios, distribuidores, varejistas, etc.
de clientes, pea que
sejam o mais honestos
Que questes desejamos responder?
possveis em seu
feedback mesmo
Liste de 3 a 4 questes por prottipo a serem respondidas sobre a capacidade do
que este seja negativo conceito de inspirar desejo ou sobre sua utilidade.
e que a equipe no
gastou muito tempo Registre cuidadosamente o feedback, seja ele positivo ou negativo, e novas
criando os prottipos. perguntas que a equipe dever responder sobre a soluo.
78 H C D
O objetivo solicitar feedback honesto, mesmo que

negativo. melhor saber o quanto antes, antes que
maiores investimentos sejam feitos, que a soluo
no desejvel. Aqui vo algumas dicas sobre
como apresentar a equipe e suas solues para os
participantes.
DICA
No tente vender a idia.
Apresente solues em tom neutro, destacando os prs
e os contras de cada soluo.
Varie o tamanho do grupo.

Apresente a soluo a um grupo maior (de 10 a 15
participantes) e quebre-o, em seguida, em grupos
menores um grupo por soluo para uma conversa
mais ntima.
Adapte na hora.
Se ficar evidente que algum aspecto da soluo est
distraindo as pessoas da idia principal, sinta-se
vontade para modificar ou eliminar esse aspecto.
Pea aos participantes que construam sobre as idias.

Se um participante perguntar algo como, Esse servio
pode ser comprado pela comunidade toda ou somente
por um indivduo?, redirecione a pergunta a eles:
Esse servio deveria ser comprado pela comunidade
ou individualmente?. Outra pergunta interessante
Como seria melhor para voc?, pois convida o
participante a ajudar a melhorar a idia ou a fazer
crticas adicionais.
79 H C D
estudo
de caso
testando protocolos Para
aparelhos de Audio Na REGIO
RURAL DA ndia
O desafio estratgico para esse projeto da IDEO era tornar aparelhos
de audio mais acessveis na regio rural da ndia. Um dos desafios
foi criar um processo de diagnstico que pudesse ser efetivamente
administrado longe de um centro mdico por tcnicos locais com
pouco treinamento.
Durante a pesquisa inicial a equipe entendeu os requisitos para o ajuste

de um aparelho de audio. Assim desenvolveram um prottipo que
incluia o protocolo de ajuste, um kit de ferramentas para ajustar o
aparelho e o material para o treinamento do tcnico. Para comear,
a equipe treinou duas pessoas do local como tcnicos em menos de
um dia. A seguir foram para vilarejos para observar como os tcnicos
recm treinados aplicavam o protocolo em pessoas com problemas
auditivos.
Enquando observava os tcnicos no primeiro dia no vilarejo, a equipe

logo notou que o protocolo era complexo demais. Levava tempo
demais para explicar a clientes potenciais como completar os testes. A
equipe comeou imediatamente a simplificar o protocolo e, em seguida,
treinou dois novos tcnicos na verso simplificada. Para a surpresa da
equipe, embora a visita ao vilarejo seguinte tenha sido mais tranquila,
ainda existiam alguns desafios devido complexidade. A equipe
conduziu um terceiro round de simplificao, e um teste final confirmou
que o protocolo, ao final, era suficientemente simples e eficaz.
Coletar feedback cedo permite que voc se concentre em melhorar os

conceitos e o ajuda a identificar problemas de design que no notaria
em um cenrio artificial. Como neste exemplo, quase sempre possvel
fazer mudanas e melhorias no prottipo entre sesses de feedback, de
maneira que a equipe continue a aprender e melhorar a soluo.
80 H C D
ImPLEMENTAR
(DELIVER)
2a EDIO
81 H C D
Implementar:
objetivos
Uma vez que a equipe de projeto tenha criado vrias
solues desejveis, hora de entender como torn-
las viveis. A fase Implementar o levar realizao de
suas melhores idias.
As atividades mostradas aqui so complementares
aos processos de implementao existentes em sua
organizao e podem sugerir adaptaes na forma
como as solues so tipicamente entregues.
Na fase Implementar, a sua equipe ir:
identificar capacidades necessrias

Criar um modelo financeiro sustentvel
Desenvolver a sequncia de projetos de inovao
Criar pilotos & medir impacto
Ferramentas para implementar
os prximos passos da soluo.
IDE cambodia
83 H C D
Implementar:
resultados
Essa fase desafiar a equipe a criar os elementos
necessrios para que a soluo tenha sucesso e para
monitorar o seu impacto.
Na fase Implementar, voc ir produzir:
Anlise de possibilidade
anlise de viabilidade
pipeline de inovao
plano de implementao
plano de aprendizado
Para fornecer solues para os seus
constituintes voc precisar desenvolver
capacidades e modelos financeiros que
garantam solues bem executadas e
sustentveis no longo prazo. Voc tambm
dever criar um plano para um processo
contnuo de aprendizagem e iterao.
85 H C D
implementar:
teoria
Fornecer solues novas Toda organizao otimizada para realizar
o que faz no momento. Se voc deseja
requer experimentar as alcanar resultados diferentes, quase
suas idias no mundo real sempre precisar fazer as coisas de forma
com baixo custo e baixo diferente do que sabe e faz atualmente
investimento. seja encontrar novos talentos, desenvolver
novas habilidades, construir parcerias
A equipe pode projetar diversos mini- externas ou criar novos processos.
pilotos que precedem e informam o
O processo de Design Centrado no Ser
projeto piloto completo. Mini-pilotos
Humano (Human-Centered Design) no
podem envolver atores que so
limita a soluo devido a restries atuais
diferentes do grupo de interessados da
da organizao.
apresentao final. Por exemplo, em um
mini-piloto, a ONG ou empresa social
Este processo convida-o a
pode desempenhar papis que sero no
final desempenhados por parceiros, para acreditar que novas coisas
ganhar uma compreenso mais profunda so possveis, e que voc
sobre o sistema e para se preparar melhor pode desenvolver ao mesmo
para escolher e treinar parceiros.
tempo as solues que
A implementao um entrega e a forma como
processo contnuo, que a sua organizao est
provavelmente ir requerer estruturada.
muitos prottipos, mini- Alm do mais, o Design Centrado no Ser
pilotos e pilotos para Humano (Human-Centered Design) integra
aperfeioar a soluo e seus mtodos de construo e de medies
em um ciclo de aprendizado continuo. Ao
sistemas de suporte. encorajar medies constantes, avaliaes,
Transformar uma idia em um piloto antes e iteraes, as solues desenvolvidas
que v para o mercado no s permite nunca perdem de vista o impacto no
que voc entenda melhor a soluo, mundo real e esto em constante evoluo.
mas tambm ajuda a identificar fatores
que sero necessrios para que a sua
organizao entregue a idia para a
comunidade.
86 H C D
Deliver
Desenvolvendo um
Modelo de Receita
Sustentvel
Tempo:
30-45 mins.
Dificuldade:
Foque em uma soluo desenvolvendo um modelo

de cada vez e realize
com a equipe o exerccio
de receita sustentvel
abaixo. Alternativamente,
o grupo maior pode ser O sucesso das solues a longo prazo depende do desenvolvimento intencional
separado em grupos
de uma estratgia de rentabilidade que possa sustentar a oferta ao longo do
menores de dois ou trs,
com cada equipe menor tempo. Permita que o valor provido para o cliente final funcione como o seu ponto
focando em uma soluo. de entrada ao projetar os sistemas satlites ao redor da soluo. Para essa Anlise
de Viabilidade, responda as seguintes questes considerando cada soluo.
Passo 1. Em um quadro ou
flip chart, escreva Valor
para o Cliente. Pea a
equipe que identifique 1. Proposta de Valor para o Cliente
como cada soluo
Qual a proposta de valor para o cliente final?
prover valor para o
cliente final. Escreva
Utilize prottipos e feedback dos clientes, destacando
tudo. Pea a equipe que TIP
os aspectos que os clientes consideraram mais
responda a questo: importantes.
Quanto vale a soluo
para o cliente final? Quanto vale a soluo para o cliente final?
Escreva o resultado no
quadro. 2. Fontes de receita
Passo 2. Em um quadro A soluo um produto, um servio ou ambos?

ou flip chart separado, Quanto pagam os clientes?
escreva Fontes de
Receita. Pea a equipe
Como pagam os clientes: com dinheiro, com trocas ou
que identifique quem mercadorias, com trabalho ou com outros meios?
ir pagar pelo produto 3. Incentivos dos Stakeholders
ou servio. Quanto cada
Como esta soluo prov valor para cada um dos
participante ir pagar?
Como os pagamentos interessados envolvidos?
sero recebidos? Utilize
os modelos de cobrana
Quais so os incentivos para participao dos
do quadro Experimente interessados? Quais os desafios ou fatores
ao lado para ajudar. desmotivadores? Como podemos adaptar a soluo
para evitar esses fatores?
Passo 3. Em outro
quadro ou flip chart,
escreva Incentivos dos
interessados. Pea a
equipe que identifique
todos os interessados ou
envolvidos na cadeia de
valor que sero afetados
Considere os seguintes modelos de cobrana para
pela soluo. Passe por
cada ator e pergunte:
inspirar suas idias. Um bom exerccio pedir que a
Qual o incentivo para EXPERIMENTE equipe de projeto siga a lista e pergunte:
que esse grupo participe
ou ajude nesta soluo? Como seria a nossa soluo se ela fosse: ...?
Se existe algum grupo S para scios / Assinatura
que tem um desincentivo Dada de presente, partilhando o lucro produzido
para participar da
O produto de graa, o refill vendido
soluo pergunte: Como
podemos adaptar a
Subsidiada
soluo para encorajar a Dada como produto, vendida como servio
participao deles? Servio apenas
Pagamento por uso.
Passo 4. Se a equipe foi
dividida em pequenos
grupos, junte os grupos
novamente e compartilhe.
87 H C D
estudo
de caso
Modelando receitas
para novos servios
Para a soluo chamada Preos do Mercado de Hoje, a equipe da IDE do
Cambodia descobriu, atravs do feedback de clientes, que a forma mais
desejvel de pagamento era em espcie:
Proposta de Valor para o Cliente
Conexo a Agentes Privados de Extenso, que dispem de informaes em

tempo real sobre preos, para saber onde vender a colheita.
Conexo a negociantes que recolhem a colheita nas fazendas e a vendem

em mercados seletos.
Fontes de renda
Pagamento em espcie (preo deduzido das vendas da colheita a cada

coleta)
Telefone celular distribuido gratuitamente (atravs de um programa de

doaes)
Chamadas gratuitas a Agentes Privados de Extenso
Incentivo para os interessados
O Agente Privado de Extenso recebe pagamento por informao

fornecida
O negociante expande a sua clientela entre os agricultores e recebe uma

porcentagem da colheita vendida
O provedor de celular pago por chamadas feitas aos Agentes Privados

de Extenso e expande sua base de consumidores para chamadas e
mensagens enviadas para outros nmeros no-gratuitos
88 H C D
Implementar
Identificando Capacidades
Requeridas para Implementar
Solues
Tempo:
30-45 mins.
Dificuldade:
Identificando capacidades
Foque em uma soluo
de cada vez e faa com necessrias para
a equipe o exerccio
abaixo. Alternativamente,
implementar solues
o grupo maior pode ser
separado em grupos As capacidades de sua organizao e parceiros ajudaro a informar a viabilidade
menores de dois ou trs,
das solues. Comece pensando sobre a experincia do cliente final onde e
com cada equipe menor
focando em uma soluo.
como os membros da comunidade ou usuarios finais iro comprar ou experimentar
a soluo. Identifique as capacidades requeridas para torn-la real. Um desafio
Passo 1. Escreva para a equipe de projeto identificar muitos modelos possveis de entrega, que
Distribuio em um
alavanquem diferentes parceiros e canais de distribuio.
quadro ou flip chart.
Pea equipe que
identifique todos os
atores que poderiam
participar da soluo. Para identificar as capacidades requeridas para tornar
Escreva o nome de cada as solues viveis, responda as seguintes questes para
ator em uma nota de
cada uma das solues:
Post-it. Pea a equipe DICA
que liste os pros e 1. Distribuio
contras de cada uma das
diferentes possibilidades. Quando, onde, como e por que o consumidor deve
experimentar esta soluo?
Passo 2. Escreva
Que atores e canais iro tocar a soluo?
Capacidades em
um quadro separado Que outros canais poderiam ser utilizados para
ou flip chart. Liste as alcanar o consumidor?
capacidades humanas,
De que outras maneiras essa soluo poderia ser
manufatureiras,
entregue?
financeiras e tcnicas
necessrias a cada 2. Capacidades Requeridas
soluo. Indique se a
Que capacidades humanas, manufatureiras,
capacidade existe em
sua organizao local, se
financeiras, e tecnolgicas so necessrias para criar
existe em algum outro
e entregar esta soluo?
lugar da sua rede, ou Quais dessas capacidades temos em nossa base no
se voc ter que fechar pas? Quais temos em nossa base internacional? E
parcerias. que capacidades devem ser buscadas em parceiros?
Passo 3. Para as solues Precisaremos aumentar alguma das capacidades
que necessitam de um dessa lista?
parceiro, crie uma lista
3. Parceiros Potenciais
de potenciais parceiros.
Afunile para um conjunto Que organizaes ou indivduos possuem as
menor de parceiros. capacidades que ns no temos? Como nosso
Pea equipe que liste o relacionamento atual com eles? Como podemos
primeiro passo que daria procur-los para demonstrar o valor de juntarem-se a
para atrair os parceiros ns nesta soluo?
identificados no topo
da lista.
Passo 4. Se a equipe foi

dividida em pequenos
grupos, junte os
grupos novamente e
compartilhe.
89 H C D
estudo
de caso
Implementando o Preos do
mercado de hoje
Em Camboja, a equipe de projeto da IDE criou uma soluo chamada
Todays Market Prices (Preos do Mercado de Hoje): informaes em
tempo real sobre preo de produtos agrcolas para os agricultores. A
equipe identificou um modelo para levar a soluo para os clientes que
envolvia dois parceiros principais:
Distribuio
Coleta e distribuio centralizada de informaes.

Informaes distribuidas por Agentes Privados de Extenso a pedido
do agricultor.
O agricultor requer informaes por telefone celular atravs de
ligaes gratuitas para o Agente Privado de Extenso
Produtos e taxas coletadas pelo Coletor de Colheita
Capacidades Requeridas
Coleta diria de informaes sobre preo de mercado (ou mltiplas
vezes ao dia)
Agregao e distribuio das informaes sobre preos de mercado
aos Agentes Privados de Extenso
Canais de comunicao entre fazendeiros & APEs via telefone celular
Coleta de produtos e venda
Coleta de taxa
Parceiros Potenciais
Fontes governamentais de informao sobre o mercado
Agente Privado de Extenso
Programa de doao de telefones celulares
Provedor de servios de celular
Coletor de produtos
90 H C D
Implementar
Planejando um Conjunto
de Solues
planejando um COnjunto
de solues
Para entender como novas solues iro influenciar e expandir a sua organizao,
mapeie cada soluo na matriz apresentada. Conforme as mapeia, questione se
cada soluo focada no seu grupo atual de clientes ou se expande o grupo de
clientes atendidos.
O termo usurios atuais refere-se classificao dos

clientes potenciais do produto ou servio. Por exemplo,
clientes podem ser pessoas que ganham entre $1-2 por
ATENO
dia em comparao aos que ganham mais que $2; e no
pessoas que ganham $1-2 por dia e j so clientes em
comparao aos que ainda no so clientes
Determine se as solues estendem ou adaptam a atual oferta, ou se criam uma
Tempo:
nova oferta. Analise essa informao a partir do contexto da sua estratgia de
30-45 mins.
investimento, misso, prioridades e disposio para assumir riscos. Identifique
Dificuldade: tambm que solues se encaixam naturalmente em programas j em andamento
na organizao.
Passo 1: Desenhe a
matriz em uma folha
grande de papel ou flip Muitas organizaes dizem estar buscando idias
chart. Revolucionrias, mas suas capacidades so limitadas a
idias Incrementais ou Evolucionrias. Alm disso, os
Passo 2: Escreva cada
DICA financiadores podem orientar os beneficirios para idias
soluo em um Post-it
1 incrementais ou para as que tm resultados comprovados
e coloque na posio
apropriada na matriz. na prtica. Seja honesto em estabelecer o quanto a sua
organizao pode ampliar suas capacidades e quo
Passo 3. Analise se a
dispostos esto os financiadores a assumir riscos.
equipe est satisfeita
com a distribuio Mapear um conjunto de solues que inclui idias
das solues de Incrementais, Evolucionrias, e Revolucionrias ajuda a
incrementais para garantir que o esforo de projeto ser recompensado.
Revolucionrias.
Passo 4. Se a equipe
quiser adicionar novas
solues para um dos
quadrantes desenvolva
Lembre-se, s vezes as idias de maior impacto so as
uma declarao do tipo
Como poderamos...?
mais simples e incrementais.
DICA
e discuta novas 2
solues.
91 H C D
Implementar
Planejando um Conjunto
de Solues
Novos Usurios
r evo lu c i o n r i a
evo lu c i o n r i a
Ofertas Existentes
Novas Ofertas
i n c r e m e n ta l evo lu c i o n r i a
Usurios Existentes
No quadrante inferior esquerdo temos inovao Incremental solues

construdas sobre ofertas existentes para usurios conhecidos. Inovao
Evolucionria consiste em estender as ofertas existentes a novos usurios ou
introduzir novas ofertas para usurios existentes. Inovao Revolucionria
significa inovar nos dois campos: novos usurios e novas ofertas.
Veja como as solues esto distribudas e procure de

zonas vazias no seu conjunto de solues. H partes da
matriz que esto vazias e outras que esto cheias? Se
houver, determine se desejvel voltar ao Brainstorming
DICA
3 para desenvolver solues para intencionalmente ocupar
esses vazios.
92 H C D
estudo
de caso
Criando um
conjunto de solues
Depois de situar as suas solues no diagrama, a equipe
da IDE Camboja notou que a maioria das solues caam
nos campos do usurio existente da matriz, j que a
organizao possui um grupo alvo bem definido. No
entanto as solues ultrapassavam o alcance dos projetos
e programas atuais e adentravam novas reas de oferta.
A equipe tambm identificou solues que inicialmente
estariam no quadrante inferior esquerdo, constituindo
adaptaes de solues existentes para clientes existentes,
mas que com o tempo ajudariam a organizao a migrar
para outros quadrantes. Mesmo que muitas organizaes
sejam inicialmente atradas para a idia de inovaes
Revolucionrias, na realidade um conjunto de inovaes
que se baseie nas capacidades existentes ou que foque
clientes existentes pode ser a melhor estratgia para o
curto prazo.
93 H C D
Implementar
Criando um Calendrio
de Implementao
criando um calendrio
de implementao
Mapeie as solues em um calendrio de implementao, colocando as
pertencentes categoria de inovao Incremental em primeiro lugar no calendrio
e as da categoria de inovao Revolucionaria mais frente.
Procure conexes entre a solues de forma a determinar se ao iniciar uma

soluo voc desenvolver ao mesmo tempo os relacionamentos e parceiros
necessrios para uma outra soluo. Voc tambm dever levar em conta quais as
solues que podem ser exploradas dentro do objetivo dos programas atualmente
Tempo: financiados e quais as que precisaro de novas arrecadaes.
15-30 mins.
Dificuldade:
Nomear um indivduo de dentro da sua organizao

Passo 1: Crie notas em
como lder para cada soluo ir ajudar a manter a
Post-it e monte um
calendrio (algo como dedicao e aumentar as chances de implementao.
DICA
2 semanas, 1 ms, 3
meses, 6 meses, 1 ano)
e cole em uma parede
vazia e grande em seu
escritrio.
Divida cada soluo em uma srie de passos que
Passo 2: Cole as notas resultaro na soluo final. Desafie a equipe a fazer algo
ou Post-its de Anlise no sentido de implementar cada soluo nas prximas
de Possibilidade TENTE duas semanas. Para algumas solues, um piloto pode
para cada soluo no
calendrio. ser lanado em duas semanas. Para outras, duas semanas
pode ser a quantidade de tempo requerida para mais
Passo 3. Nomeie estudo ou para os primeiros passos no relacionamento
lderes para que
com parceiros.
conduzam os prximos
passos.
94 H C D
Implementar
Planejando Mini-Pilotos
e Iterao
planejando mini-pilotos E iterao

Para cada soluo de seu conjunto, importante identificar prximos passos
simples e de baixo investimento que ajudem a manter vivas as idias. Uma maneira
de continuar iterando e aprendendo planejar mini-pilotos antes dos pilotos em
grande escala ou da implementao completa.
Para cada mini-piloto, faa trs perguntas:
Que recursos precisarei para testar a idia?
Que questes chave o mini-piloto deve responder?
Como mediremos o sucesso do mini-piloto?
Sempre que planejar mini-pilotos, pilotos e planos de

implementao, faz sentido procurar entender como
esses podem variar com o sexo dos participantes.
GNERO Entender essas diferenas logo cedo possibilita alterar
ou transformar a soluo de maneira que as funes de
homens e mulheres sejam corretamente estabelecidas.
Por exemplo, ao planejar o mini-piloto, considere como
as regras das mulheres na implementao podem ser
diferentes das dos homens. Para cada soluo, pergunte
como as mulheres podero assumir funes de:
clientes
provedoras
beneficirias
parceiras
H diferenas na maneira como homens e mulheres
Tempo:
assumiriam a funo? Se houver, itere a sua soluo para
45-60 mins.
acomodar essa diferena.
Dificuldade:
Passo 1: Forme
pequenos grupos
para cada soluo e Utilize a planilha de Mini-piloto para planejar os
preencha a planilha da prximos passos para cada soluo.
prxima pgina.
TENTE Depois de cada mini-piloto, importante reunir a

Passo 2: Alterne os
equipe de projeto para entender o que correu bem
mini-pilotos entre
os grupos e troque e quais foram os pontos de insatisfao do cliente
opinies. e os obstculos. Use a planilha oferecida para iterar
continuamente os mini-pilotos, testes, e medidas de
Passo 3. Identifique
sucesso.
quem ir assumir os
prximos passos e
Veja a planilha em tamanho real na prxima pgina.
estabelea a primeira
data para checagem.
Planilha de planejamento do mini-piloto
n o m e da s o l u o : data d e c he c ag e m data d e c H e c ag e m data d e c he c ag e m

m e m b r o s da e q u ipe :
c o n t e x t o (q u e m , ao n d e , q u a n d o) & t e m p o a p r e n d iz a d o c h ave : a p r e n d iz a d o c h ave : a p r e n d iz a d o c h ave :

Qual seria a maneira de baixo custo e baixo investimento de tentar essa soluo? O
que voc pode fazer em 2 semanas?
Re c u r s o s : N ovo s r e c u r s o s : N ovo s r e c u r s o s : N ovo s r e c u r s o s :

Que recursos (pessoas, fundos, permisses) voc precisa para fazer o teste?
P e r g u n ta s a r e s p o n d e r : N ova s q u e s t e s : N ova s q u e s t e s : N ova s q u e s t e s :

Que perguntas chave voc tem sobre esse conceito e seus aspectos desejveis para
seus clientes?
como m e dir o sucesso: N ova s Me d i e s : N ova s Me d i e s : N ova s Me d i e s :

Como voc saber se a sua soluo foi bem sucedida? Bem sucedida para quem?
96 H C D
Implementar
Criando um Plano de
Aprendizado
Tempo:
Criando um plano de aprendizado

45-60 mins.
Dificuldade:
Durante as etapas de projeto e de implementao de novas solues importante

Passo 1: Revisite as continuar a aprender. No Design Centrado no Ser Humano, projetar e avaliar so
histrias que voc
parte de um nico processo, pois exigem ateno aos efeitos que as solues tm
coletou como base na
fase Ouvir. Responda
sobre a vidas das pessoas.
as perguntas: Qual
Nas etapas iniciais de projeto voc coletou histrias que o ajudaram a desenvolver
era a situao das
pessoas em nossas o entendimento que o levou a novas idias. Depois que as primeiras idias foram
pesquisas iniciais? O testadas como prottipo, voc coletou feedback para torn-las melhores.
que devemos esperar
que acontea na vida Ao iniciar-se a implementao importante continuar a aprender sobre o
dessas pessoas se desempenho das solues e continuar a aperfeioar o projeto, de maneira a
nossas idias forem investir recursos nas solues que esto causando maior impacto. Em vez de
bem sucedidas?
considerar a implementao como o ponto onde o projeto termina e as atividades
Passo 2: Desenvolva de monitoramento e avaliao comeam, tente casar projeto e implementao em
uma abordagem suas atividades.
para coletar mais
histrias antes, Aps a implementao a equipe deve continuar a coletar histrias e opinies dos
durante e depois da usurios. Histrias coletadas sobre os usurios na fase Ouvir ajudaro a equipe
implementao. Se
a formar a referncia sob a qual avaliar como as solues esto afetando a vida
possvel, identifique
um grupo demogrfico
das pessoas. Coletar informaes ajudar a equipe a iterar as idias para torn-las
similar que no seja mais efetivas, apropriadas ou menos custosas.
afetado pelas idias
e colha informaes Alm de histrias e opinies, comece a monitorar indicadores e resultados.
dele para um estudo Isso possvel assim que as solues sejam implementadas e importante para
mais robusto. medir impacto e o retorno do investimento nas solues.
Passo 3. Crie uma
estratgia para
integrar mtodos
qualitativos e
quantitativos de
Utilize o Impact Planning and Learning Approaches do site
aprendizado. keystoneaccountability.org como referncia.
Passo 4: Encoraje
a equipe a aceitar
medies como
parte do aprendizado
continuo, que inspira Utilize o The Evaluation Toolkit publicado pela
novas solues e FSG em fsg-impact.org/ideas.
apresenta novos
desafios estratgicos.
97 H C D
Implementar
Criando um Plano de
Aprendizado
HISTRIAS
Analisar as Necessidades
Compreender o Contexto
Desenvolver Referncias
Ganhar Inspirao
RESULTADOS OPINIES
Analisar o Impacto Avaliar Idias

Avaliar o Retorno do Investimento Priorizar Solues
Criar Novas Referncias Iterar Idias
Identificar os Prximos Desafios Desenvolver Plano de Implementao
INDICADORES
Rastrear Progresso
Escolher Idias
Iterar Solues
Identificar Conseqncias No Intencionais
FECHANDO O CRCULO DE APRENDIZADO
Histrias, opinies, indicadores, e resultados so formas de

recolher dados empricos para aprendizado. Um projeto para
armazenamento e transporte de gua potvel na ndia empregou
todos esses mtodos para medir o impacto potencial e resultados
das solues.
98 H C D
Implementar
mtodo:
Criando um Plano de
Aprendizado
Monitorando Mtodo: Monitorando

Indicadores
indicadores
Os indicadores ajudam-no a medir os efeitos de
suas solues. Esse efeitos podem ser positivos ou
negativos. Podem tambm ser intencionais ou no.
TIPOS DE INDICADORES
Precedente
O impacto de solues pode s vezes demorar meses
ou anos para se tornar visvel. Nesses casos faz sentido
monitorar indicadores precedentes. Por exemplo,
Notas do Facilitador se o objetivo reduzir a incidncia de gravidez no
Tempo:
planejada (um efeito que vai demorar nove meses para
2-3 Hours ser sentido), um indicador precedente poderia ser a
adeso a mtodos de controle de natalidade. Se o
Dificuldade: seu objetivo aumentar o salrio de agricultores, um
indicador precedente seria o nmero de agricultores
Passo 1. Pea equipe cultivando plantas de alto valor na estao.
que revisite a Teoria
de Mudana e tambm Anlogo
o mapa holstico de s vezes difcil ver impactos diretamente,
anlise de impacto dos especialmente quando o desafio estratgico
interessados.
relaciona-se confiana ou preveno. Nesses casos,
Passo 2. Concentre-se tente encontrar um indicador que o faria concluir
em cada interessado logicamente que seus objetivos foram atingidos. Por
e/ou passo e, para exemplo, em um projeto para aumentar a confiana
cada um, liste o que
nos servios de sade, a equipe monitorou o nmero
gostaria de aprender.
Por exemplo, se a
de perguntas que as pessoas faziam para mdicos
soluo est focada e enfermeiras. Como confiana difcil de medir
em aumentar as diretamente, a equipe decidiu que usaria o ato de
oportunidades de perguntar como seu indicador anlogo.
renda para mulheres
e os homens das Conhecimento
comunidades
Quando o objetivo envolve pessoas adotando um
interessadas, voc
pode avaliar como a
programa novo, o primeiro passo saber se conhecem
soluo est afetando a soluo ou projeto. O conhecimento um bom
a renda e a alocao indicador inicial para entender a dimenso do impacto
de tempo de homens e da soluo proposta.
mulheres.
Comprometimento
Passo 3. Para cada
Como o conhecimento, determinar o nmero de
interessado e/ou
passo, pergunte: pessoas comprometidas com um novo programa
Existem indicadores frequentemente relevante. Por exemplo, se o objetivo
precedentes que aumentar a renda das mulheres atravs de um
deveramos monitorar?
programa de exportao da arte local, o nmero de
Existem indicadores
anlogos que
mulheres ativamente procurando e participando do
podemos monitorar? programa uma indicao relevante do tamanho do
Como podemos impacto que o programa poder ter na renda das
medir conhecimento pessoas.
e comprometimento?
Como monitoraremos Mudanas Dinmicas
e entenderemos
Quando uma nova soluo introduzida, importante
as transformaes
dinmicas que
monitorar as mudanas que acontecem ao longo
ocorrem? do tempo na comunidade, nos moradores, e no
ambiente. Essas mudanas podem ser completamente
Passo 4. Se possvel
inesperadas, e so s vezes positivas outras vezes
inclua constituintes e
outros interessados
negativas. crucial observar essas mudanas
diretamente no e consequncias no intencionais no incio da
processo. implementao.
99 H C D
Deliver
Criando um Plano de
Aprendizado
Mtodo: Monitorando
Indicadores
Equipes frequentemente observam somente as

consequncias positivas e intencionais. Para se ter uma
ATENO viso completa do impacto, critico que voc se desafie a
olhar para as consequncias negativas e no intencionais
das solues.
Pergunte-se o que voc esperaria ver se as solues

estivessem melhorando a vida das pessoas. Por exemplo,
se o seu objetivo era aumentar a renda domstica, um
DICA bom indicador inicial seria o nmero de novos negcios
1 abertos pelas mulheres. Se o seu objetivo era aumentar
a vacinao infantil, um possvel indicador inicial seria o
nmero de conversas informais sobre vacinas.
crtico monitorar os efeitos das solues em homens

e mulheres, jovens e idosos, pessoas com poder e
sem poder mesmo se as suas idias so focadas em
DiCA
outros grupos. O grupo que no faz parte da audincia
2
intencional quase sempre pea chave na implementao
e uso das solues.
100 H C D
Implementar
Criando um Plano de
Aprendizado
Mtodo: Avaliando
Resultados
Tempo:
1-2 Hours
Dificuldade:
Passo 1. H muitos
interessados na
avaliao, incluindo
constituintes, lderes
comunitrios,
oficiais do governo,
fundadores e outros.
Quando desenvolver
um plano para
avaliar resultados e
Mtodo:
impacto, promova a Avaliando resutados
participao de vrios
desses interessados Medir resultados crtico para o ciclo de aprendizado. Sem
na criao de seu uma boa anlise dos impactos da soluo, no h informao
plano de avaliao
suficiente para a direo ou objetivos do prximo round de
e aprendizado.
O que significa o
projetos.
sucesso quando visto
Analisar resultados importante para todos o
destas mltiplas
perspectivas? implementador, o financiador, a equipe de projeto, e a
comunidade. Medir resultados ajuda as pessoas a entenderem
Passo 2. Faa com que onde investir melhor os seus recursos. uma oportunidade
a equipe discuta vrios
para avaliar e planejar o futuro.
mtodos qualitativos
e quantitativos de
medio. Utilize como
melhores prticas
mtodos j testados
A avaliao de resultados no deve ser um obstculo para
e faa um brainstorm
de novos mtodos
os implementadores, financiadores, ou para a equipe de
que sejam necessrios ATENO projeto. Ver essa fase como uma continuao do projeto
para atingir seus e uma oportunidade para aprender a transforma em uma
objetivos especficos. experincia recompensadora para todos.
Quais desses so
apropriados para o
desafio? Qual desses
mtodos melhor
atende os interesses
dos diferentes
O processo de medio iterativo volte s histrias
interessados? e opinies com base em aprendizados adquiridos nas
medies quantitativas, e use histrias e opinies para
Passo 3. Desenvolva DICA
descobrir quais variveis devem ser includas em estudos
uma plano que inclua
a mistura correta de
quantitativos.
mtodos qualitativos
e quantitativos para
ajudar a equipe a
continuar aprendendo Use a avaliao de resultados como uma oportunidade
sobre como melhorar a
para reflexo e para a criao de novos desafios
soluo e implement-
la de forma mais
TENTE estratgicos.
1
efetiva.
101 H C D
Implementar
Criando um Plano de
Aprendizado
Mtodo: Avaliando
Resultados
gua
Irmos
Meio
Pesticdas Ambiente
Notas do Facilitador Crianas
Tempo:
1-2 Horas Nutrio
Melhorada
ONG Pais
Dificuldade:
Fornecedores Financiadores Empregados

Passo 1. Liste os
diferentes interessados
no sistema ou desenvolva
um mapa. Para
desenvolver um mapa
mental, primeiro escreva
o nome da soluo em
um poster grande ou
quadro.
Passo 2. Desenhe uma

linha da soluo at os
interessados primrios ANLISE DE IMPACTO HOLSTICO
que sero afetados pela
Para auditar o impacto de uma soluo, programa ou
soluo.
TENTE interveno, importante usar uma viso sistmica e
2
Passo 3. A partir de cada holstica. Tente fazer o seguinte exerccio, ou desenvolva o
interessado primrio, seu prprio mtodo.
desenhe uma linha e
liste os interessados 1. Mapeie ou liste todos os interessados que sero
secundrios que sero
afetados de maneira positiva, negativa, ou neutra por
afetados pela soluo.
sua soluo. Tente criar uma lista completa com muitos
Passo 4. Continue atores. Um formato de mapa mental funciona bem
mapeando mais para esse exerccio. Lembre-se de incluir interessados
interessados incluindo
nos quais sua equipe pode no estar focada, tais como
humanos e no-humanos.
Quando terminar pea
financiadores, pessoas da mesma comunidade ou de
que a equipe audite comunidades adjacentes que no recebero benefcios
que interessados diretos e interessados no humanos como animais, o meio
sero beneficiados ambiente, e recursos naturais. Coloque esse mapa ou lista
pela soluo e quais
em um lugar onde voc possa acess-la frequentemente.
podero ser afetados
negativamente.
2. Conforme voc v e monitora os efeitos de uma
Passo 5. Desenvolva soluo, escreva esses efeitos na lista ou mapa. Codifique
mtodos e tcnicas com cores os atores que recebem benefcios da soluo e
para medir o impacto os que experimentam seus efeitos negativos. Se possvel
em interessados que
quantifique os valores desses efeitos com um modelo de
possam ser positiva ou
negativamente afetados.
medio padronizado.
Passo 6. Pendure esse

3. Usando esse aprendizado, continue a iterar as solues
mapa em um lugar onde para encontrar maneiras de aumentar os efeitos positivos
as pessoas possam e minimizar os negativos.
acess-lo facilmente.
Capture pensamentos e 4. Examine o valor final da soluo. Use esse exerccio
aprendizados em uma como uma forma de continuar a aprender e a desafiar a
seo do mapa de forma
equipe a melhorar as solues para que tragam resultados
a torn-lo um documento
vivo, que auxilie a
cada vez mais positivos.
equipe a se engajar em
discusso.
102 H C D
Estudo
de caso
intervenes para
reduzir A gravidez no
planejada
Um projeto liderado pela IDEO nos Estados Unidos para
reduzir o ndice de gravidez no planejada utilizou ao
longo do processo um vasto portflio de ferramentas de
medio e de avaliao. A equipe de projeto comeou
colhendo estatsticas e lendo relatrios sobre a gravidez
no desejada. Em seguida, foi a campo para aprender
em primeira mo por que a gravidez no desejada
ocorre to frequentemente em jovens mulheres, e
quais ferramentas esto disponveis para o projeto
de intervenes. A equipe descobriu que argumentos
racionais raramente funcionam para evitar a gravidez
no planejada. Aprenderam tambm que uma forma
chave de comunicao para jovens mulheres eram
mensagens de texto em celulares.
O entendimento levou a um nmero de solues para

ajudar jovens mulheres a ganhar acesso a plulas
anticoncepcionais e a um servio de mensagens de
texto que as ajudaria a lembrar a utilizar corretamente
os mtodos anticoncepcionais. A equipe ouviu opinies
sobre vrias possibilidades de execuo da idia, o
que ajudou-a a descobrir o que funcionava e o que
no. Por exemplo, um simples servio de mensagens
de texto, expresso em linguagem informal, foi muito
mais eficaz do que uma mensagem escrita em tom
clnico e autoritrio. A partir da, a equipe encontrou
um parceiro que concordou em lanar um mini-piloto
para experimentar a idia do servio de mensagens de
texto. Esse mtodo permitiu aprendizado e iteraes
adicionais.
Na prxima fase, diversos parceiros iro lanar as

solues de mensagem de texto com apoio de um
website para uma grande nmero mulheres jovens.
Durante esse piloto maior, a equipe ir monitorar
indicadores como, por exemplo, o nmero de visitas
e clics na Internet. Alm disso a equipe ir entrevistar
funcionrios de clnicas para verificar se h evidncias
claras de mudanas de comportamento e auditar o
sucesso do programa de maneira participativa. Depois
que o piloto for completado e o programa implementado
em larga escala, a equipe tambm ir iniciar o processo
de monitorao de resultados, incluindo evidncias
estatsticas como a taxa de declnio no nmero de
abortos e de gravidez no planejada.
agradecimentos
Este kit de ferramentas o resultado de um projeto financiado pela
Fundao Bill & Melinda Gates. A BMGF associou quatro organizaes
IDEO, IDE, Heifer International, e ICRW na parceria para a criao de
um mtodo que servisse como guia de inovao e design para pessoas
que vivem com menos de dois dlares por dia.
Como um dos desenvolvedores chaves do processo de Design Centrado

no Ser Humano, uma equipe da IDEO liderou a criao deste kit de
ferramentas. Por mais que a IDEO assuma a responsabilidade por suas
deficincias, no podemos assumir sozinhos a responsabilidade por
seus acertos. Estes so o resultado da extraordinria colaborao entre
parceiros em vrios continentes e de indivduos que foram alm do
dever para desenvolver prottipos e testar os mtodos no campo.
Atravs do trabalho em campo com as equipes da IDE na Etipia, Zambia,
Camboja, Vietn, e nos EUA, bem como junto Heifer International no
Qunia, o processo HCD foi adaptado para o uso com participantes de
contextos em desenvolvimento.
A IDEO revisou e lanou a segunda edio do kit de ferramentas HCD

baseando-o em outros projetos de impacto social e na inspirao de seus
usurios externos.
Agradecemos a Kara Pecknold por compartilhar o uso do kit de

ferramentas do Human-Centered Design em Ruanda como estudo de
caso. Agradecemos tambm a Fidel Calderon e Indhira Rojas pelo design
grfico desta edio. Para acrescentar suas prprias experincias e nos
dar sugestes para a prxima edio deste manual, envie um email para
contactSI@ideo.com
Este um prottipo em construo.

Vamos continuar a aprender, adaptar, e iterar juntos.
Colaboraram no desenvolvimento da verso em portugus do kit de

ferramentas do HCD:
Tennyson Pinheiro
Jos Colucci Jr.
Isabela de Melo

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KIT DE FERRAMENTAS

O Human-Centered Design pode ajud-lo a

O HCD o ir ajudar a Ouvir de um jeito novo as necessidades

Estamos entusiasmados com nossa capacidade de

O HCD nos surpreendeu, pois mesmo pessoas sem

Por que um KIT DE FErramentas?

Porque somente voc far o melhor uso.

as trs lentes do HCD (HUMAN-CENTERED DESIGN)

O Human-Centered Design (HCD) , ao mesmo tempo, um processo e um kit de

Uma vez identificado qual o Desejo do usurio, comeamos a examinar nossas

De s e j o O que desejam as pessoas?

P RAT I CA B I L I DAD E O que possvel tcnica e organizacionalmente?

V I A B I L I DAD E O que vivel financeiramente?

P RAT I CA B I L I DAD E V I A B I L I DAD E

As solues que nascem do

Durante a fase Ouvir, sua equipe de Design coletar

Na fase Criar, voc vai trabalhar em equipe no formato

A fase Implementar marca o incio da implementao de

OUVIR CRIAR IMPLEMENTAR

OBSERVAES PLANO DE IMPLEMENTAO

Assim, seja criativo e rigoroso na escolha da melhor

Existe a verso do Facilitador deste kit de

O Facilitador deve utilizar a sua autoridade de forma

Para garantir o bom equilbrio da equipe envolva

Use quando for necessrio:

Tenha conscincia das limitaes dos dados e prottipos

Use quando for necessrio:

Quando voc tem mais tempo para um Mergulho

Mesmo que voc tenha informaes coletadas

Por exemplo, se voc est trabalhando na adaptao

Por outro lado, se voc est procurando ajuda para

O livro Ouvir dar equipe metodologias e dicas sobre

Os objetivos desse livro so ajudar a:

Determinar quem deve ser abordado

Os Resultados da fase Escutar so:

histrias das pessoas

Mtodos qualitativos de pesquisa

Mtodos qualitativos so capazes de Mtodos qualitativos no iro determinar a

Mtodos qualitativos podem O ponto forte da

Ao examinar com profundidade os detalhes

Passo 3: Remodele O desafio que voc escolher pode estar relacionado

Equipados com essa informao, o diretor e a equipe de projeto

Limitado o suficiente para que possa ser completado em 3 ou 4 dias

Focalizado nas necessidades dos agricultores.

Amplo o suficiente para descobrir o que querem os agricultores.

Em seguida a equipe selecionou os desafios que desejava enfrentar. O

O que podemos oferecer aos agricultores que no tm acesso suficiente

Qual a melhor maneira de comunicar os servios da IDE para os

O que leva os agricultores a dizerem sim?

A equipe discutiu todas as possibilidades e resolveu que a segunda e

Depois de alguma discusso e da votao final, esse foi o desafio

Um tero dos participantes deve ser composto por

Um tero dos participantes deve estar entre esses dois

Para satisfazer a faixa que vai dos mais bem sucedidos

DICA Voc poderia me apresentar a uma famlia que no

Quem no tem condies de arcar com a

Quem teve dificuldades financeiras recentes

Consulte o Guia de Campo para orientar o recrutamento.

Escolha mtodos de pesquisa

Os cinco mtodos descritos aqui so:

A entrevista dever ser conduzida sem platia, pois a

Distribua os seguintes papis entre os membros da

um para tomar notas

Quem teve dificuldades financeiras recentes

Tente no utilizar roupas com a marca da

Junte as suas notas, fotos e artefatos antes do

Conte as histrias de cada pessoa, uma de cada vez.

Divida a informao em fragmentos para torn-la

Use detalhes vvidos e descries. Essa no a hora