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O Manual
Do Coaching Executivo
Princpios e Diretrizes para uma
Parceria de Coaching Bem Sucedida
Desenvolvido pelo
Frum de Coaching Executivo
(The Executive Coaching Forum)
www.executivecoachingforum.com
Quarta Edio
Novembro de 2008
Sob Patrocnio do
IBC - Instituto Brasileiro de Coaching
WWW.ibccoaching.com.br
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Este Manual pode ser reproduzido apenas para o benefcio de pessoas envolvidas com o coaching executivo
(executivos, coaches, profissionais de RH que estejam dando suporte a um projeto de coaching, gerentes e
outros colegas de executivos em processo de coaching), e apenas em contextos em que no sejam cobrados
honorrios ou no haja lucro decorrente da reproduo ou distribuio do Manual.
Este Manual tem os direitos registrados pelo Frum de Coaching Executivo (The Executive Coaching
Forum (TECF)), sua verso original em lngua inglesa e foi traduzida para o portugus sob o patrocnio
do Instituto Brasileiro de Coaching (WWW.ibccoaching.com.br) por Ana Teresinha Passarella Coelho, So
Paulo, SP Brasil.
Agosto de 2010
proibido fazer quaisquer alteraes neste Manual (acrescentar, subtrair, revisar, etc.) sem a expressa
permisso do Frum de Coaching Executivo (The Executive Coaching Forum). Para obter permisso de
fazer alteraes em edies futuras, por favor, envie por e-mail sua cpia revisada para o Frum de
Coaching Executivo, aos cuidados de Judy Otto, otto.judy@gmail.com. Sua contribuio ir ajudar na
melhoria contnua do Manual.
O seguinte aviso deve ser impresso no lugar da declarao de copyright acima quando forem realizadas
quaisquer alteraes no Manual:
A verso original deste Manual foi desenvolvida e tem os direitos registrados pelo Frum de Coaching
Executivo (The Executive Coaching Forum (TECF)). Foi significativamente revisada a partir do
original por (nome da pessoa(s)/entidade) das seguintes maneiras: (descrever as revises). TECF
endossa apenas a verso original do Manual. As revises tm o apoio e so de responsabilidade
daquela(s) pessoa(s)/entidade(s) que as fizeram.
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A Necessidade de um Manual
Tendncias Recentes
Nos ltimos cinco anos, temos visto o campo do coaching se tornando intensamente
interessado em estabelecer credenciais e padres. Nos ltimos dez anos, os consumidores
ficaram mais bem informados, os acordos de coaching aconteceram de forma mais
estruturada, e o processo passou a ser mais bem gerenciado.
Hoje em dia, geralmente o coaching vem amarrado aos programas de desenvolvimento
de liderana e apresentado como um elemento-chave nos processos de transio de
liderana. O campo est amadurecendo como profisso, e padres esto comeando a
ganhar corpo. Programas acadmicos independentes dentro de universidades esto se
tornando lugar comum nas escolas de graduao em todo o mundo, e as pessoas que atuam
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Tendncias Futuras
Haver, dentro das empresas, coaches internos em maior nmero e melhor treinados,
um aumento no coaching entre colegas, sesses de coaching em grupo, e mais coaching
virtual ou atravs de audio/vdeo conferncia. Haver maior motivao para treinar e
avaliar gestores de linha em relao s suas habilidades de coaching tambm. Todos estes
fatores diminuiro os preos e faro com que o coaching se torne mais frequente nas
organizaes.
Algumas questes tm sido desafiantes desde o incio do coaching executivo, tais
como:
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Estas e outras questes precisam ser mais bem exploradas, como parte do processo de
tornar o coaching executivo uma rota ainda mais interessante no que se refere melhoria
de desempenho. Ser excitante observar e participar da prxima fase de crescimento e
amadurecimento do campo.
Embora ainda haja uma necessidade enorme de gerar dados teis, confiveis e vlidos
sobre o coaching executivo e sobre o coaching em geral, nos ltimos anos muitas pesquisas
j foram iniciadas. Sabemos mais sobre que tipos de coaching esto sendo feitos, por
quem, de que maneira, mas pouco sobre os fatores que representam quais so as diferenas
significativas nos resultados do coaching executivo. Tambm sabemos muito pouco sobre a
satisfao com sua prtica, ou o que coaches, seus lderes, e suas organizaes fazem ou
deixam de fazer que diferencie as melhores prticas das menos eficientes. Embora estudos
experimentais controlados frequentemente sejam difceis de conduzir em situaes de
coaching executivo, muitos outros projetos de pesquisa podem e contribuem para as
evidncias que precisamos para divulgar as melhores prticas, e ajudar coaches e as
pessoas a quem eles prestam servio a saberem o que fazer para alcanar os resultados
desejados.
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Veja o Livro Branco referido acima, na pgina Resources, e pgina Links no website
theexecutivecoachingforum.com. Abaixo esto jornais que publicam as pesquisas atuais.
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Uma lista parcial de questes de pesquisa importantes, para comear, pode ser extrada
quase diretamente da definio de coaching conforme descrita neste Manual. O coaching
executivo visto como um conjunto de atividades baseadas em relacionamentos,
envolvendo vrias partes, o cliente, seu coach, e sua organizao. A meta aumentar as
capacidades do executivo* e sua habilidade em ajudar a organizao a alcanar metas de
curto e longo prazo. Cada componente da definio sugere uma gama de questes de
pesquisa amplamente inexploradas que podem ser organizada em seis tpicos:
1. O executivo
2. O coach executivo
3. O relacionamento entre o executivo e o coach
4. O processo de coaching executivo
5. O contexto organizacional do coaching executivo
6. Resultados do coaching
(Para uma discusso mais abrangente destas questes ver: Hunt e Weintraub, 2002.)
1. O Executivo
Quem mais provvel que se beneficie do coaching executivo? Quem no ?
o Que papel a maturidade emocional, a personalidade, os valores pessoais, as
defesas psicolgicas, a inteligncia, o estgio na carreira, o estgio de vida, e
outros atributos individuais do executivo, desempenham no coaching
executivo?
o Como o coaching executivo se relaciona/deveria se relacionar com os outros
aspectos e papis da vida do executivo (como famlia e sade)?
A que tipos de necessidades de aprendizagem e de desenvolvimento o coaching
executivo melhor se aplica?
o Ser que uma tipologia til com base em tais necessidades pode ser
desenvolvida e validada?
Como os executivos podem intensificar o impacto positivo do coaching executivo?
Que papel a posio organizacional (CEO, VP) desempenha/deveria desempenhar
nos processos e resultados do coaching executivo?
Que papel o sexo, raa, etnia, religio, e orientao sexual desempenham/deveriam
desempenhar nos processos e resultados do coaching executivo?
Como as expectativas que os executivos trazem ao coaching so formuladas?
*N.T.: Ao longo do Manual, o autor faz uma alternncia entre os pronomes ela/ele, dela/dele quando estes se referem a substantivos como
client, executive, leader, coach, coachee, boss, uma vez que a maioria dos substantivos em lngua inglesa que aludem a pessoas e suas
ocupaes so neutros. Na traduo optou-se por utilizar o substantivo no gnero masculino (o cliente, o executivo, o lder, etc.) e sua
concordncia correspondente, pois em portugus h o entendimento tcito de que estes termos se referem tanto a homens quanto a mulheres
exercendo as funes descritas pelo substantivo.
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2. O Coach Executivo
Quais so as qualificaes apropriadas para um coach executivo?
Os coaches executivos deveriam ser certificados? Caso sim, como?
Como os coaches executivos deveriam ser treinados ou desenvolvidos?
o Qual o impacto da experincia e do treinamento na liderana organizacional, no
desenvolvimento organizacional, no desenvolvimento individual, e nas tcnicas
de consultoria/aconselhamento?
Como a personalidade, estgio de vida, estgio na carreira, e valores do coach
executivo influenciam sua eficincia como coach?
Como o sexo, raa, etnia, religio ou orientao sexual do coach executivo
influenciam os processos e resultados do coaching?
Como o coach executivo define o sucesso no coaching executivo?
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6. Resultados do Coaching
Como o processo de coaching muda o executivo?
o Como o coaching executivo influencia o comportamento, o desenvolvimento
pessoal, o desenvolvimento da carreira, o estilo de liderana, a vida familiar, e a
sade do executivo?
Ser que o coaching executivo ajuda o desempenho do executivo no trabalho? Caso
ajude, sob quais condies?
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Origem
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Nos ltimos dez anos, TECF expandiu a distribuio deste Manual na rede mundial de
computadores, para qualquer pessoa que fornea, receba, busque, procure, aprenda,
gerencie ou apie o coaching executivo. Nosso website www.executivecoachingforum.com
tem fornecido uma variedade de recursos gratuitos desde maio de 2001. Entre eles esto
este Manual, links para outros recursos de coaching executivo, ferramentas de coaching
executivo para executivos, suas empresas, coaches, e profissionais de recursos humanos, e
um abrangente modelo de competncias. No final de 2008 recebemos mais de 6000 visitas
por ms ao nosso website, de todo os Estados Unidos, e de dzias de outros pases.
provvel que os coaches executivos apresentem nosso Manual para estabelecer seus
mtodos e tica com clientes em potencial. Muitas empresas que constam na Fortune 500 e
outras organizaes grandes e pequenas, em muitas reas de negcios, utilizam este
Manual e outros recursos do TECF com regularidade.
Nas muitas conversas que levaram ao esboo deste documento, ns descobrimos uma
mirade de questes a serem tratadas. Nossa esperana de que este Manual continue a
melhorar o coaching executivo e a tratar das questes que surgem neste campo profissional
em desenvolvimento para o benefcio mtuo de lderes, organizaes, e das pessoas a quem
eles servem.
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Organizao do Manual
O Manual do Coaching Executivo est dividido nas cinco sees a seguir:
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A Quarta Edio
A Quarta Edio 2008 foi editada por Susan Ennis, Robert Goodman, Judy Otto e
Lew Stern. Judy Otto supervisionou a edio e a produo. Juntamente com esta equipe,
Bill Hodgetts, James Hunt e Richard Mansfield so co-autores das Competncias
Essenciais do Coach Executivo (Core Competency of the Executive Coaches 2005)
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Envie seu feedback ou sugestes sobre o Manual por e-mail para Judy Otto,
otto.judy@gmail.net
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O coach executivo tanto pode ser algum de fora da organizao como pode ser um
funcionrio.
(de Robert Witherspoon e Randall P. White, Four Essential Ways that Coaching Can Help Executives,
Center for Creative Leadership, 1997.)
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9. Uma parceria de coaching bem sucedida guiada por valores pessoais claros,
diretrizes ticas, e vivncias que estabeleam a credibilidade do processo de
coaching e mantenham o bem estar do executivo e de seus colegas de trabalho.
Como o coaching ganhou popularidade nos ltimos anos, at natural que alguns
autores tenham tentado diferenciar os tipos de coaching. Algumas destas categorias
definem o tipo de coaching pelas suas metas e fins. O coaching de carreira, por exemplo,
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definido como o coaching estruturado para ajudar indivduos a fazer escolhas esclarecidas
em suas carreiras. Outras tentativas de categorizao fazem distines baseadas nos meios
usados em tipos especficos de coaching. Por exemplo, o coaching de habilidades de
apresentao e comunicao emprega feedback atravs de vdeo.
A prtica do coaching executivo pode envolver muitos dos tipos de coaching descritos
abaixo. Portanto, um trabalho de coaching executivo pode com o tempo tocar em questes
de carreira ou de vida pessoal do executivo que envolvam o equilbrio trabalho/vida, e pode
utilizar feedback em vdeo para trabalhar algum problema especfico comportamental ou de
comunicao. Entretanto, dois fatores sempre diferenciam o coaching executivo desses
outros tipos de coaching:
Coaching de Carreira
Coaching de Grupos
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Coaching de Desempenho
Coaching de Relacionamento
Organizaes que usam processos de avaliao e feedback 360 graus com frequncia
utilizam coaches para ajudar os funcionrios a interpretarem os resultados de suas
avaliaes e feedbacks. Alm disso, os coaches trabalham com os indivduos na tomada de
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Coaches que oferecem coaching com alvo comportamental ajudam indivduos a mudar
comportamentos ou hbitos especficos, ou a aprender maneiras novas, mais eficientes de
trabalhar e interagir com os outros. Este tipo de coaching com frequncia ajuda indivduos
que so muito bem sucedidos no seu trabalho atual nos outros contextos, ou que esto
assumindo novas responsabilidades as quais requerem uma mudana de comportamentos
especficos.
Coaching de Legado
Coaching de Sucesso
Este tipo de coaching ajuda os indivduos a adquirir conscincia sobre como eles so
percebidos por outras pessoas e por que so percebidos dessa maneira. Os clientes
aprendem novas maneiras de interagir com os outros. O uso de gravao em vdeo permite
que o cliente veja a si mesmo como os outros o vm. O coach ajuda os clientes a mudarem
a forma como eles se comunicam e influenciam outras pessoas mudando suas palavras,
como falam essas palavras, e a linguagem corporal que utilizam para enviar as mensagens
pretendidas.
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Coaching de Equipe
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1. Perspectiva Sistmica
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Compromissos do Executivo
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Compromissos do Executivo
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Comunicar diretamente o que voc mais quer e precisa que o executivo faa.
Manter o executivo e o coach responsveis pelas metas que foram acordadas.
Dar feedback constantemente, tanto positivo como negativo, para ajudar tanto o
executivo como o coach a se manterem na trilha.
Demonstrar sua confiana no executivo.
Cumprir os compromissos que voc assumiu de dar apoio, comparecer a
reunies, se comunicar com outras pessoas, e remover barreiras, como parte do
coaching.
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Compromissos do Executivo
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4. Parceria
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5. Competncia
Conhecimento Psicolgico
Capacidade de Tomar Decises que Gerem Lucros nos Negcios (business acumen)
Conhecimento Organizacional
Conhecimento de Coaching
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Planejamento de Desenvolvimento
Facilitar o Desenvolvimento e a Mudana
Concluir o Coaching Formal & Fazer a Transio para o desenvolvimento de
longo prazo
Autoconfiana Madura
Energia Positiva
Assertividade
Sensibilidade Interpessoal
Abertura e Flexibilidade
Orientao para Metas
Parceria e Influncia
Aprendizagem e Desenvolvimento Contnuos
Integridade
Cada uma dessas reas de competncia foi descrita nos nveis bsico e avanado.
Elas compreendem e do suporte inteiramente aos princpios e diretrizes deste Manual.
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Compromissos do Executivo
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dez atributos e capacidades que promovem o desempenho superior. Cada uma dessas
reas de competncia foi descrita nos nveis bsico e avanado.
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6. Integridade
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Compromissos do Coach
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7. Julgamento
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1. Gerenciamento da Confidencialidade
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2. Atividades pr-coaching
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3. Contratao
Propsito e objetivos
Prazos
Escopo e tipos de avaliao
Marcos de progresso
Parmetros de sucesso
Identificao e papis dos depositrios
Acordos de confidencialidade
Diretrizes para o uso de informaes pessoais e do coaching
Diretrizes para a comunicao e distribuio de informaes
Propsito e objetivos
Padres e diretrizes do coaching executivo
Declaraes de direitos e confidencialidade patrocinadas pela organizao
Diretrizes para as prticas comerciais relevantes
Custo total dos servios
Quem estar pagando pelos servios de coaching
Agenda de honorrios e pagamentos
Diretrizes para os procedimentos de faturamento
Acordos sobre reembolso de despesas
Confirmao do seguro de responsabilidade profissional do coach
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Compromissos do Executivo
Compromissos do Coach
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4. Avaliao
Alm de avaliar o executivo, tambm til avaliar a equipe e a organizao com a qual
e dentro da qual o executivo trabalha. Tais avaliaes adicionais so uma parte importante
da perspectiva sistmica do coaching executivo. Ao compreender a equipe e o ambiente
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organizacional, o executivo e o seu coach podem determinar melhor o que mudar e como
realizar essa mudana.
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Compromissos do Coach
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Ajudar o executivo a usar seus dados das avaliaes para criar um plano de ao
de desenvolvimento.
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5. Estabelecimento de Metas
Compromissos do Executivo
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6. Coaching
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Compromissos do Executivo
Compromissos do Coach
Aderir aos padres e diretrizes para a prtica profissional descritos neste Manual.
Manter o foco do coaching nas metas de aprendizagem do executivo.
Preparar atividades relevantes para todas as reunies de coaching.
Ser voc mesmo um modelo eficiente de prticas de liderana.
Aplicar os princpios da aprendizagem de adultos durante o coaching.
Participar ativamente em todas as reunies com o executivo e os outros
depositrios.
Oferecer feedbacks relevantes e verdadeiros.
Criar um ambiente que d suporte explorao e mudana.
Fazer os encaminhamentos apropriados para outros recursos quando voc no for
a melhor fonte de ajuda adicional.
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Compromissos do Executivo
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Compromissos do Coach
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Gerenciar a Confidencialidade
Atividades Pr-coaching
Contratao
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Avaliao
Estabelecimento de Metas
Coaching
Trabalhar com o seu coach e com outras pessoas da sua organizao para identificar
melhorias e oportunidades para continuar o progresso.
Participar na formulao de um plano de longo prazo para o seu desenvolvimento
continuado.
Estabelecer um acordo com uma pessoa apropriada da sua organizao para que esta
apie e monitore o seu desenvolvimento futuro.
Colocar o seu plano em ao e investir o tempo necessrio para alcanar as suas
metas de desenvolvimento de longo prazo.
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Conversar com o seu coach e com as pessoas apropriadas da sua organizao sobre
a eficincia do coach e do processo de coaching.
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Gerenciar a Confidencialidade
Atividades Pr-coaching
Contratao
Avaliao
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Estabelecimento de Metas
Coaching
Aderir aos padres e diretrizes para a prtica profissional descritos neste Manual.
Manter o foco do coaching nas metas que foram acordadas pela parceria.
Participar ativamente em todas as reunies com o executivo e seus depositrios,
preparando atividades relevantes, agindo como um modelo, aplicando princpios de
aprendizagem de adultos, e criando um ambiente que d suporte explorao e
mudana.
Oferecer feedbacks verdadeiros e relevantes durante o coaching de maneira til e
apoiadora.
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Gerenciar a Confidencialidade
Atividades Pr-coaching
Contratao
Avaliao
Respeitar o nvel de confidencialidade que foi acordado para a informao que surge
a partir do processo de coaching executivo.
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Estabelecimento de Metas
Coaching
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Uma discusso sobre competncias deve se iniciar com a pergunta: competente para
fazer o que? Neste trabalho levamos em considerao aquelas competncias que
acreditamos ser necessrias para executar com eficincia as tarefas descritas nessa
definio de linha de base. claro que, tal conjunto de tarefas requer um conjunto amplo
de competncias. ii O exame da definio sugere que o coach executivo competente
provavelmente possuir ou demonstrar ter conhecimento psicolgico, capacidade de tomar
decises que gerem lucros nos negcios (business acumen), conhecimento organizacional,
conhecimento sobre coaching, habilidades de coach necessrias para desempenhar as
tarefas essenciais de coaching, e um conjunto de atributos pessoais que sirvam como
alicerce para estas competncias e habilidades.
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estamos tentando capturar a simples premissa de que cada coach apresentar um nvel
varivel de eficincia dentro de cada competncia em funo tanto de seus dons naturais,
como de seu atual nvel de desenvolvimento, e que a competncia no nvel bsico algo
essencial, enquanto no nvel avanado pode ser til em muitas situaes.
O coaching executivo, devido sua prpria natureza, tem que gerenciar as expectativas
de vrios depositrios. De forma consistente com essa realidade, acreditamos que essas
descries de competncias devam ser teis para os seguintes pblicos:
1. Organizaes que contratam coaches executivos para fornecer servios para seus
funcionrios. Tipicamente, dentro de uma organizao que utiliza os servios de
coaching executivo, um ou mais indivduos so responsveis por selecionar os
coaches. Esta descrio de competncias deveria ser til no processo de seleo, na
entrevista de coaches em potencial, e como uma estratgia para organizar uma base
de dados de capacidades de coaching. A lista tambm deveria ser til na avaliao
das referncias do coach. Finalmente, aqueles responsveis por fazer a combinao
entre executivos e coaches podem utilizar este modelo como uma ferramenta de
investigao inicial para avaliar o tipo de questes em que o executivo precisa de
ajuda e as habilidades e atributos necessrios para oferecer tal ajuda.
2. Executivos que estejam escolhendo um coach. O executivo que esteja considerando
o coaching pode estar operando um pouco em desvantagem se no tiver alguma
noo do universo de competncias a partir das quais pode selecionar. Ao utilizar a
lista de competncias o executivo deveria considerar suas prprias questes e
necessidades e certificar-se de checar no processo de entrevista para ver se o coach
aparentemente tem as competncias certas.
3. Coaches executivos que estejam planejando o seu prprio desenvolvimento. A
maioria dos coaches executivos so aprendizes durante toda sua vida, ou deveriam
ser. Aqueles que desejam orientar seu desenvolvimento intencionalmente podem
ponderar sobre seus pontos fortes e fracos levando em considerao cada uma
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As Competncias Essenciais
Conhecimento Psicolgico
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Capacidade de tomar decises que gerem lucros nos negcios (Business Acumen)
Coaches executivos precisam ter a capacidade de tomar decises que gerem lucros nos
negcios (business acumen) para compreender as metas e contexto de trabalho dos seus
coachees. O conhecimento na rea de negcios tambm d aos coaches executivos
credibilidade junto aos seus coachees e a outras pessoas da organizao do coachee.
Somado ao conhecimento geral na rea comercial, os coaches precisam adquirir
conhecimento do negcio especfico dos seus coachees.
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Conhecimento Organizacional
Coaches executivos trabalham com coachees que tm que alcanar suas metas de
trabalho e avanar em suas carreiras dentro do contexto de sua(s) organizao(es).
Portanto, importante que os coaches executivos compreendam as estruturas, sistemas e
processos organizacionais e como avaliar todos esses elementos da organizao na qual o
coachee trabalha.
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Bsico Avanado
O papel da tica nos negcios e na
consultoria organizacional
Modelos da organizao que aprende
Modelos de sucesso e de transio
de liderana
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Conhecimento de Coaching
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Contratao
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Avaliao
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Planejamento de Desenvolvimento
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Atributos e Habilidades
Autoconfiana Madura
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Energia Positiva
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Assertividade
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Sensibilidade Interpessoal
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Abertura e Flexibilidade
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Bsico Avanado
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Parceria e Influncia
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Bsico Avanado
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Integridade
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i Sherman, Stratford & Freas, Alyssa (2004/November). The wild west of executive coaching. Harvard
Business Review, pp. 82 90. Hunt (2004), Successful Executive Coaching from the Consumers
Perspective. Creative Consulting: Research in Management Consulting, Vol. 4, Greenwich, CT: IAP
Press. pp. 165 200.
iiUsamos o termo competncia aqui conforme foi sugerido originalmente por Boyatzis (1982, em
The Competent Manager, New York: Wiley-Interscience) como: uma caracterstica subjacente de um
indivduo, a qual est relacionada de forma causal ao desempenho eficiente ou superior em um trabalho.
Esta definio foi ampliada por Spencer, McClelland & Spencer (1994, Competency Assessment
Methods, Boston: HayMcBer Research Press) como motivos, traos, autoconceitos, atitudes ou
valores, conhecimento de contedo ou habilidades cognitivas ou comportamentais (p. 6).
iii Este processo de articulao comeou com cada um de ns listando aquelas competncias que
pareciam particularmente significativas em nossa prpria experincia. Ns, ento, comparamos as listas,
acrescentamos e exclumos itens, e refinamos a terminologia at que nos sentssemos confortveis em
relao a ter uma lista inclusiva ou completa das competncias apropriadas. claro que um processo
como esse tem vrias limitaes da perspectiva de pesquisa e, assim sendo, ns oferecemos este modelo
como sendo a perspectiva compartilhada de um grupo variado de profissionais experientes no campo.
Esperamos que as pesquisas futuras forneam evidncias quantitativas e qualitativas que demonstrem
uma relao direta entre as competncias de coaching especficas e os resultados do coaching.
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