SELECIONAR DESENVOLVER LIDERAR

H O G A NL I D E R A R

C O A C H I N G
PLANO DE DESENVOLVIMENTO PARA O AUTOCONHECIMENTO ESTRATGICO

Relatrio para: Fulano Tal ID: HA287257 Data: 04, Maio, 2010

2009 Hogan Assessment Systems, Inc. Todos os direitos reservados.

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Introduo
O Relatrio para Coaching foi criado para orient-lo(a) no processo de elaborao do seu plano de desenvolvimento. Ele o(a) ajudar a reunir os resultados de seus Relatrios de Avaliao de Liderana -Potencial, Desafios e Valores com qualquer outra informao sobre sua avaliao que voc possa ter para poder integrar esses resultados em um plano de desenvolvimento abrangente. Voc pode usar esse relatrio de modo eficaz tanto sozinho como conjugado com um processo mais formal de "coaching". O relatrio inclui os seguintes componentes:

Checklist do Processo destinado a gui-lo na criao de um plano de desenvolvimento. Modelo de Desenvolvimento que proporciona orientao para integrar os dados da avaliao. Formulrio de Anlise do Cargo para melhor compreenso do cargo-alvo para seu empenho no desenvolvimento. Formulrio de Feedback 360 para indicar os resultados daquela avaliao ou exemplos dos comportamentos. Sumrio de Avaliao de Liderana que d uma viso geral dos resultados de seus relatrios do Sistema Hogan de Avaliao de Liderana (SHAL). Planilha de Avaliao que resume seus resultados nos relatrios do Sistema Hogan de Avaliao de Liderana. Planilha de Integrao de Dados para organizar todos os resultados em uma viso geral do desempenho. Formulrio de Plano de Desenvolvimento para registrar suas informaes para desenvolvimento (Apndice A).

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Checklist do Processo
O checklist do processo, mostrado abaixo, descreve as etapas necessrias para o entendimento do grande volume de informaes que voc possui agora, referente a seu desenvolvimento, e como usar essas informaes para criar um plano de desenvolvimento abrangente. Antes de comear a criar seu plano de desenvolvimento, voc deve ler atentamente a prxima seo, que explica o Modelo Hogan de Desenvolvimento. O modelo oferece uma tima viso dos passos envolvidos na criao do plano de desenvolvimento. Este relatrio segue a seqncia de etapas listada abaixo, comeando com a seo que acompanha o Modelo Hogan de Desenvolvimento.

Etapa 1:

Analise Seu Cargo

Etapa 2:

Revise os Dados do Feedback 360

Etapa 3:

Revise o Sumrio de Avaliao de Liderana

Etapa 4:

Revise Cada Relatrio de Avaliao de Liderana

Etapa 5:

Complete a Integrao de Dados

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Modelo Geral
Um dos maiores desafios do desenvolvimento filtrar as informaes de desempenho e determinar as reas que precisam ser mudadas. O Modelo Hogan de Desenvolvimento uma maneira simples de vencer esse desafio. O modelo possui trs componentes: Atributos Comportamentais, Domnios de Competncias e Desempenho no Cargo. Os Atributos Comportamentais descrevem "porque ns fazemos o que fazemos". Os Domnios de Competncias descrevem "o que fazemos e como fazemos". O Desempenho no Cargo representa os requisitos necessrios para ser bem sucedido em um cargo. Se voc tiver informaes de desenvolvimento sobre seus Atributos Comportamentais e Domnios de Competncias, voc pode relacionar essas informaes aos requisitos do cargo. Focar o desenvolvimento com mais preciso uma questo de escolher as reas nas quais voc tem boa probabilidade de mudar e, se voc o fizer, haver uma melhora notvel em seu desempenho. Os melhores alvos so aqueles que produziro o maior aperfeioamento com o menor esforo para mudar. Domnios de Competncias

Habilidades nos Negcios

Habilidades de Liderana Atributos Comportamenta is Habilidades Interpessoais Desempenho no Cargo

Habilidades Intrapessoais

Desempenho no Cargo
Um planejamento apropriado do desenvolvimento deve ter um impacto significativo no desempenho. Se voc entender os requisitos do cargo que impactam o sucesso no desempenho, ento planejar o desenvolvimento uma questo de alinhar os trs componentes do modelo. Pense sobre os requisitos do cargo com base nos Domnios de Competncias. Em outras palavras, considere as competncias responsveis pelo desempenho bem sucedido e agrupe-as de acordo com os quatro domnios. Dessa forma, os domnios serviro como estrutura de organizao para todas as atividades de seu Plano de Desenvolvimento. Provavelmente, seu gestor a melhor fonte de informao no que diz respeito quelas competncias responsveis pelo sucesso no desempenho.

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Domnios de Competncias
Domnios de Competncias so agrupamentos de competncias que tendem a estar juntas. Eles so mensurados usando exemplos de comportamento no trabalho obtidos por meio de feedback. Isso pode ser feito sistematicamente usando um processo de Avaliao 360 ou, simplesmente, pedindo feedback das pessoas que melhor conhecem o seu trabalho. Quatro domnios so suficientes para abranger a maioria das competncias que normalmente ocorrem nos negcios. Habilidades nos Negcios incluem as competncias que podem ser desenvolvidas por sua prpria conta e geralmente so de natureza mais cognitiva. Habilidades de Liderana incluem competncias usadas para gerenciar os outros. Habilidades Interpessoais abrangem competncias usadas para se relacionar bem com os outros. Finalmente, Habilidades Intrapessoais referem-se a competncias consideradas o ncelo central de como se aborda qualquer tarefa. Os Domnios de Competncias possuem uma importante relao de desenvolvimento entre si. Habilidades Intrapessoais desenvolvem-se cedo na vida, seguidas pelas Habilidades Interpessoais, de Liderana e nos Negcios. Quanto mais cedo uma habilidade desenvolvida em nossa vida, mais difcil mud-la. Por exemplo, habilidades de planejamento (Domnio das Habilidades nos Negcios) so muito mais fceis de se desenvolver do que iniciativa (Domnio de Habilidades Intrapessoais). Essa diferena deve ser levada em considerao quando da escolha das metas de desenvolvimento. O QUE NS FAZEMOS E COMO NS FAZEMOS, MENSURADOS COM BASE EM FEEDBACK RELACIONADO AO TRABALHO

Habilidades nos Negcios

Viso Soluo de Problemas Planejamento

Habilidades de Liderana

Delegao / Empowerment Coaching Gesto do Desempenho

Habilidades Interpessoais

Acessibilidade Habilidade de Ouvir Formao de Relacionamentos

Habilidades Intrapessoais

Orientao para Ao Iniciativa Compostura

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Atributos Comportamentais
Os Atributos Comportamentais so mais bem mensurados por meio de inventrios de avaliao que sejam capazes de olhar alm de uma pequena amostra de comportamentos, para descrever o porqu desses comportamentos ocorrerem. Os Atributos Comportamentais abrangem caractersticas da personalidade, habilidades cognitivas e caractersticas motivacionais. Os relatrios de Potencial e de Desafios de Liderana , proporcionam excelente mensurao das caractersticas da personalidade. A mensurao do pensamento crtico, como o Inventrio Watson-Glaser do Pensamento Crtico (no disponvel no Brasil), uma boa maneira de mensurar as habilidades cognitivas. As caractersticas motivacionais influenciam nossas vontades e desejos, e so, freqentemente, manifestadas por meio de nossos valores. O Relatrio de Avaliao de Valores de Liderana oferece uma boa compreenso das caractersticas motivacionais. Entender suas caractersticas de personalidade, habilidade cognitiva e carcatersticas motivacionais a base para o desenvolvimento. Saber "por qu voc faz o que faz", freqentemente, determina os objetivos que, se mudados, provavelmente lhe traro sucesso. Isso tambm pode determinar a estratgia de mudana com maior chance de sucesso. POR QUE NS FAZEMOS O QUE NS FAZEMOS, MENSURADOS USANDO INVENTRIOS DE ASSESSMENT (AVALIAO)

Caractersticas da Personalidade

Atributos Comportamen tais

Habilidades Cognitivas

Caractersticas Motivacionais

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Aplicando o Modelo
Agora voc tem um melhor entendimento dos trs componentes do modelo. A prxima etapa aplicar esses componentes para criar um plano de desenvolvimento de alto impacto. Os exemplos a seguir usam cargos de vendas para ilustrar como o modelo funciona. Cargos de vendas possuem diversos requisitos crticos, incluindo planejamento (Habilidades nos Negcios), habilidade para ouvir (Habilidades Interpessoais) e iniciativa (Habilidades Intrapessoais). Ao analisar o cargo de vendas voc percebe que iniciativa a competncia mais importante, seguida de habilidade para ouvir e depois, planejamento. Ao revisar os dados de Domnios de Competncias (do seu Feedback 360), voc obteve um alto ndice em iniciativa, mas baixo nas habilidades de ouvir e de planejamento. Consultando os dados de seus Atributos Comportamentais, voc teve resultados relativamente baixos nas caractersticas de personalidade associadas com as habilidades de ouvir e de planejamento. J que voc possui dados de Domnios de Competncias e Atributos Comportamentais que indicam fraqueza nas habilidades de ouvir e de planejamento, qual dos dois deveria ser o primeiro objetivo de desenvolvimento? Neste ponto voc deve usar certo julgamento. Como a habilidade de ouvir foi estabelecida como mais importante para o sucesso do que a de planejamento, seria mais sensato escolher a habilidade de ouvir como meta. No entanto, importante perceber que sua habilidade de ouvir desenvolveu-se muito antes de sua habilidade de planejar e portanto, ser mais difcil desenvolv-la. As pginas seguintes o(a) ajudaro a aplicar esse modelo na criao de um plano de desenvolvimento para seu cargo-alvo.

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Etapa 1 - Analise Seu Cargo
O primeiro passo na criao do seu plano de desenvolvimento identificar os requisitos-chave responsveis por um desempenho de sucesso em seu cargo. Pense por alguns minutos nos requisitos realmente importantes para o sucesso. Voc pode perguntar ao seu gestor s para ter certeza de que voc entende bem quais so os requisitos que o levaro ao sucesso. No espao abaixo, anote as competncias que so crticas para o sucesso, agrupando-as de acordo com os Domnios de Competncias. Em seguida, descreva com suas prprias palavras quais so os requisitos mais importantes para o cargo em cada domnio.
Domnios Competncias Descreva o requisito mais importante

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NEGCIOS

________________________ ________________________ ________________________

________________________
LIDERANA

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INTERPESSOAL

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INTRAPESSOAL

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Etapa 2 - Revise os Dados do Feedback 360
O Feedback 360 pode ser muito importante para voc entender "o que" voc faz e "como" faz seu trabalho. Se possuir dados de Feedback 360, voc poder usar esta seo para resumir seus resultados. Se no possuir este tipo de informao, mas recebeu feedback sobre seu desempenho no cargo, de seu gestor ou de outras pessoas da companhia, voc pode usar esta seo para resumir essas informaes. Pule esta seo se voc no possuir nenhum feedback sobre seu desempenho no cargo. Revise seu Feedback 360 e pense sobre o que os resultados revelam sobre seus pontos fortes e oportunidades para o desenvolvimento em cada domnio de competncia. Anote seus pontos fortes e oportunidades no espao disponvel e escreva o item especfico (ou comentrio escrito) de seu feedback que mais contribuiu para lev-lo(a) s suas concluses.
Domnios Pontos Fortes / Oportunidades Itens do Feedback 360

Pontos Fortes: NEGCIOS

________________________ ________________________

Oportunidades:

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LIDERANA

Pontos Fortes:

________________________ ________________________

Oportunidades:

________________________ ________________________

INTERPESSOAL

Pontos Fortes:

________________________ ________________________

Oportunidades:

________________________ ________________________

INTRAPESSOAL

Pontos Fortes:

________________________ ________________________

Oportunidades:

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Etapa 3 - Revise o Sumrio do Sistema Hogan de Avaliao da Liderana
Esta seo sumariza seus resultados dos Relatrios de Avaliao de Potencial, Valores e Desafios de Liderana. O sumrio o(a) ajudar a fazer um resumo mais detalhado do Sistema Hogan de Avaliao de Liderana (SHAL). Ele est organizado em quatro partes: (1) Pontos Fortes do Desempenho; (2) Valores e Motivaes; (3) Desafios; e (4) um Sumrio de Desenvolvimento na Carreira. Ao final desta seo, existe uma tabela contendo seus resultados numricos em cada escala dos relatrios do SHAL.

PONTOS FORTES DO DESEMPENHO

Impacto Pessoal Discreto(a) e aparentemente relaxado(a), voc no se incomoda em deixar que os outros assumam o comando e geralmente evita o "comportamento poltico" que, s vezes, necessrio para progredir numa organizao. Pelo fato de tender a no buscar papis de liderana, suas promoes de carreira provavelmente sero baseadas mais em competncia tcnica do que em manter grande visibilidade dentro da organizao. Voc parece amigvel, extrovertido(a) e acessvel, mas disposto(a) a ouvir e deixar os outros falarem. Habilidade Interpessoal Independente e autoconfiante, voc parece no ter medo de confrontaes e, provavelmente, se dispe a dar feedback negativo aos outros. Voc no se importa em tomar decises impopulares, fazer valer as regras ou cobrar pelo desempenho dos outros. Estas caractersticas so teis para o trabalho envolvendo controle de qualidade, manuteno de altos padres de desempenho e para o relacionamento com pessoas difceis. Voc tipicamente engenhoso(a), autocontrolado(a), cuidadoso(a), consciencioso(a) e bom(a) com detalhes. Voc um(a) bom(a) cidad(o) corporativo(a), consistente e trabalhador(a) (isto , uma pessoa confivel com quem se pode contar). preocupado(a) com regras, procedimentos, clareza nas tarefas e espera que os projetos sejam bem executados e dentro do prazo. Voc valoriza prestar um servio de alta qualidade e atender a elevados padres de desempenho. Isso particularmente importante em cargos que requeiram preciso, correo e ateno aos detalhes. Estilo de Vida e Trabalho Voc tende a ser introspectivo(a) e autocrtico(a). Por este motivo, geralmente est alerta para erros, preocupado(a) em ser avaliado(a), responde bem a feedback e coaching, e trabalha em exploses de energia. Essas caractersticas so teis em atividades de pesquisa e como um estmulo produtividade e trabalho duro. Voc uma pessoa de mente aberta, curiosa e imaginativa. Compreende o cenrio macro, analisa as situaes rapidamente, tem idias para resolver os problemas e sente-se vontade com trabalhos no estruturados que englobam "design", inveno ou mudana. receptivo(a) a novas idias e valoriza encontrar melhores formas de fazer as coisas. Isso particularmente importante em cargos que requeiram criatividade, soluo de problemas, planejamento estratgico e liderana. Voc parece desinteressado(a) em educao ou treinamento como um fim em si mesmo e, comparado(a) maioria das pessoas, voc apenas razoavelmente motivado(a) por realizaes acadmicas. Isso no implica em uma falta de habilidade; ao invs disso, as pessoas com essa caracterstica provavelmente encaram a leitura e a aprendizagem como um meio para atingir um fim e no como algo intrinsecamente importante.

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VALORES E MOTIVAES
Motivao de Realizao Embora seja srio(a) sobre o trabalho, voc tambm gosta de entreter os outros, gosta de variedade em sua vida e sabe como se divertir. Voc no parece interessado(a) em competio ou desafios em si mesmos e prefere deixar sua carreira se desenrolar naturalmente -- acontea o que acontecer. Voc no precisa dramatizar suas realizaes, mas aprecia receber feedback positivo e pode at se exibir de vez em quando. Interesses Sociais Voc gosta da companhia dos outros mas tambm aprecia e busca oportunidades de ter um tempo sozinho(a). Provavelmente, voc prefere trabalhar sozinho(a) a trabalhar em grupo e no gosta de usar seu tempo dando feedback aos outros. Voc prefere a companhia de amigos ntimos a de estranhos. Voc se concentra em seu trabalho e tem um interesse prtico e objetivo sobre as necessidades e reclamaes de seu pessoal. Prefere tomar decises com base nos aspectos racionais dos negcios a considerar os desejos e fantasias das pessoas e, por conseqncia, gosta que as reunies comecem no horrio marcado e sigam agendas sensatas. Voc gosta de mudana, variedade, inovao e diversidade e no gosta de tradio, costumes, formalidade e uniformidade. Parece estar disposto(a) a experimentar e desafiar as convenes em nome de um possvel progresso. Valores Empreendedores Voc acredita que existam outras coisas na vida mais importantes do que dinheiro. Embora entenda a importncia de assuntos relativos a salrio, aqueles que envolvem famlia, amigos, problemas interessantes ou projetos desafiantes no trabalho tm uma prioridade mais alta ainda. Voc prefere minimizar o risco e a incerteza; gosta que as expectativas sejam colocadas bem claramente e que os padres de desempenho sejam explicitados. Prefere prevenir do que remediar, por isso, evita se arriscar toa, por outro lado, poder relutar em assumir riscos necessrios para progredir em sua carreira. Estilo de Tomada de Deciso Voc toma bastante cuidado com a aparncia e toma decises baseadas em estilo, gosto e imagem, s vezes, mesmo em detrimento da funcionalidade. Voc um(a) defensor(a) da qualidade e valoriza trabalhar e viver em ambientes atraentes. Voc parece preferir tomar decises com base na experincia, intuio e insights e evita o problema de 'anlise - paralisia'. A pesquisa no substitui o julgamento baseado na experincia e a tecnologia no substitui o insight humano.

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DESAFIOS
Reaes aos Outros Voc parece ser uma pessoa cheia de energia e entusiasmada, mas algum que pode se aborrecer ou se desapontar facilmente com o desempenho dos outros. Por conseqncia, voc pode parecer um tanto irritvel, crtico(a) e capaz de desistir de pessoas ou projetos. Voc parece ser bastante perspicaz sobre os motivos e intenes dos outros, mas um pouco sensvel demais, ofendendo-se facilmente. Sob presso, os outros podem v-lo(a) como desconfiado(a), no cooperativo(a) ou polmico(a). Voc no gosta de cometer erros e bom(a) em minimiz-los; no entanto, em seus esforos para minimizar os erros, tambm pode dar a impresso de ser relutante em se colocar quando discorda e lento(a) para tomar decises. Voc uma pessoa forte, que enfrenta bem as crticas e adversidades. No entanto, por ser reservado(a), os outros podem achar que arredio(a), isolado(a) e desinteressado(a) em suas necessidades. A menos que lhes diga, os outros raramente sabero quando voc acha que algo est errado ou que poderia ser mais bem feito. No obstante, voc tem dvidas sobre a competncia dos outros, no gosta de ser pressionado(a) e quando incomodado(a) pode procrastinar e parecer teimoso(a) e difcil de se orientar. Expectativas Pessoais de Desempenho Os outros podem v-lo(a) como modesto(a) e relutante a se expor, a menos que sua opinio seja explicitamente solicitada. Voc parece franco(a) mas um tanto reservado(a) e cauteloso(a) para evitar o que encara como riscos desnecessrios. Voc parece preferir assumir uma postura mais discreta e evitar parecer que est querendo se exibir. Qualquer que seja seu talento para falar em pblico, voc no acha, necessariamente, que as pessoas vo achar suas performances interessantes. Reaes Autoridade Voc parece ser uma pessoa educada e trabalhadora, com altos padres de desempenho. Aceita estrutura, direo e feedback com facilidade e assume que os outros compartilham estas tendncias. Embora seja responsvel e consciencioso(a), os outros podem achar difcil de se trabalhar com voc por querer fazer as coisas sozinho(a), por ser difcil de se agradar e inflexvel com relao a regras e procedimentos. Voc parece disposto(a) a tomar suas prprias decises e pode precisar se esforar para manter os outros informados sobre o que decidiu.

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DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA
Quando os Pontos Fortes se Tornam Fracos/Feedback de Desenvolvimento para Fulano Tal Voc tende a ser um tanto defensivo(a) e pode levar as coisas para o lado pessoal. Por isso, relembre-se, de tempos em tempos, de relaxar e, inclusive, adotar algumas prticas de controle de estresse. Em vista de sua tendncia de ser um tanto passivo(a) em ambientes sociais, voc se beneficiaria com um treinamento de assertividade ou de habilidade para falar em pblico, caso necessrio para o cargo atual ou futuro, com o intuito de melhorar sua disposio para se colocar e tomar iniciativa. Voc deve ser relembrado(a) a falar regularmente com seus colegas para fazer-lhes perguntas e pedir-lhes conselhos. O objetivo conseguir que voc alcance um equilbrio entre os aspectos tcnicos e sociais do trabalho. Voc pode ser duro(a), teimoso(a), cabea-dura e se incomodar facilmente com os pontos fracos ou deficincias de desempenho dos outros. Nestas situaes, seu primeiro impulso o de confrontar a pessoa diretamente. Lembre-se de pensar sobre o impacto das suas palavras e tentar escolher a abordagem mais diplomtica possvel. Por ser to consciencioso(a), voc deve lembrar que no ser capaz de fazer tudo sozinho(a) e que ser impossvel fazer tudo com a mesma qualidade. Aprenda a delegar e priorizar seu trabalho, e assegure-se de que entende a necessidade de ser flexvel quando isso for requerido -- por exemplo, voc deve permitir que as pessoas o(a) interrompam quando necessrio. Embora seja imaginativo(a) e visionrio(a), voc pode ficar entediado(a) facilmente com tarefas rotineiras; lembre-se de se concentrar nas tarefas at sua concluso. Como voc no especialmente interessado(a) em educao tradicional, voc deveria se esforar em ler, tirar proveito de oportunidades de treinamento, e encorajar os outros a fazerem o mesmo. Voc deveria identificar quais so seus estilos preferidos de aprendizagem (p.ex., vdeo, e-learning, "on-the-job", etc) e incorpor-los ao seu processo de planejamento de desenvolvimento. Lidando com Tendncias de Descarrilamento Primeiro, lembre-se de seus pontos fortes -- voc profundamente preocupado(a) em fazer as coisas direito; os outros gostam de seu comprometimento e sabem que podem contar que voc vai fazer o melhor que pode.

Segundo, voc no gosta de tomar a iniciativa em atividades para as quais acha que lhe falta talento ou informaes suficientes. Estas tendncias podem priv-lo(a) de experincias importantes para seu desenvolvimento e, a longo prazo, embora voc possa cometer menos erros, sua carreira pode no progredir to rapidamente quanto poderia. Terceiro, entenda que seu hbito de tomar decises cautelosas pode, s vezes, fazer com que perca oportunidades, e com que os outros o(a) vejam como uma pessoa que no orientada para a ao. Voc precisa desenvolver sua disposio para experimentar. Amigos de sua confiana podem ajudlo(a) a avaliar o mrito das novas iniciativas. Quarto, certifique-se de perceber que quando as pessoas pedem sua opinio durante as reunies, geralmente, porque acreditam que voc tem algo de til para contribuir. Voc precisa falar o que tem em mente em tais circunstncias. Algum tipo de treinamento de assertividade pode ser til.

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Sumrio dos seus Resultados nos Relatrios do SHAL

Escala

INTERPRETAO DA ESCALA

Inventrio Hogan de Personalidade

Ajustamento Ambio Sociabilidade Sensibilidade Interpessoal Prudncia Inquisitivo Abordagem Aprendizagem 9 7 45 15 74 80 26 Refere-se compostura, otimismo e humor estvel. Refere-se a tomar iniciativa, ser competitivo e buscar papis de liderana. Refere-se a ser falante, hbil socialmente e divertido. Refere-se a ser cordato, atencioso e habilidoso para manter relacionamentos. Refere-se a ser consciencioso, confivel e obediente s regras. Refere-se a ser curioso, imaginativo, visionrio e facilmente entediado. Refere-se a gostar de educao formal e buscar ativamente meios para se atualizar sobre assuntos dos negcios e tcnicos.

Inventrio de Motivos, Valores e Preferncias

Reconhecimento Poder Hedonismo Altrusmo Afiliao Tradio Segurana Comercial Esttica Cientfico 38 8 90 30 24 30 90 10 94 23 Desejo de ser conhecido, notado, visvel e famoso. Desejo de desafios, competio, conquistas e sucesso. Desejo de diverso, variedade, empolgao e prazer. Desejo de servir aos outros, de melhorar a sociedade e ajudar os menos afortunados. Necessidade de contatos sociais freqentes e variados. Refere-se moralidade, valores de famlia e devoo ao dever. Necessidade de ordem, estrutura e previsibilidade. Desejo de ganhar dinheiro, realizar lucros e encontrar oportunidades de negcios. Interesse pela aparncia, sensao, som e estilo dos produtos e pelo trabalho artstico. Interesse por novas idias, tecnologias, e uma abordagem racional e baseada em dados para resolver problemas.

Inventrio Hogan de Desafios

Temperamental Ctico Cauteloso Reservado Passivo Resistente Arrogante Ardiloso Melodramtico Imaginativo Perfeccionista Obsequioso 87 78 100 73 99 9 29 34 5 67 60 Refere-se a se entusiasmar exageradamente com pessoas e idias e depois se desapontar com elas. Significa ser criterioso socialmente, mas cnico e excessivamente sensvel a crticas. Significa ser excessivamente preocupado em ser criticado. Refere-se a no se interessar pelos sentimentos dos outros ou no perceb-los. Diz respeito a ser independente, ignorar os pedidos dos outros e se aborrecer quando insistem. Significa ter uma avaliao inflada sobre suas prprias competncias e valor. Refere-se a ser charmoso, audacioso e interessado em atividades empolgantes. Refere-se a ser dramtico, simptico e interessado em ser o centro das atenes. Diz respeito a pensar e agir de formas interessantes e at mesmo excntricas. Refere-se a ser consciencioso, perfeccionista e difcil de se agradar. Refere-se a ser preocupado em agradar e relutante para agir com independncia.

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Etapa 4 - Revise Cada Relatrio de Avaliao de Liderana
Os Relatrios do Sistema de Avaliao de Liderana foram projetados para ajud-lo(a) a entender porque voc faz o que faz. Nesse sistema existem trs relatrios -- de Potencial, de Desafios e de Valores de Liderana. Use esta seo para registrar os pontos fortes e oportunidades conforme identificados nesses relatrios. Na etapa anterior, voc revisou o sumrio dos trs Relatrios de Avaliao de Liderana. Agora voc est pronto(a) para completar uma reviso mais profunda de cada relatrio. Sugerimos que voc leia os trs relatrios antes de completar esta seo. Depois de ler os relatrios, voc deve voltar e, comeando pelo Relatrio de Potencial, revisar e registrar seus pontos fortes e oportunidades para desenvolvimento em cada domnio de competncia. Faa o mesmo para os Relatrios de Desafios e de Valores. No necessrio preencher todos os espaos. Anote apenas os pontos fortes e oportunidades pertinentes ao sucesso em seu cargo.
Domnios Relatrio de Potencial Relatrio de Desafios Relatrio de Valores

Pontos Fortes: NEGCIOS

Pontos Fortes:

Pontos Fortes:

Oportunidades:

Oportunidades:

Oportunidades:

LIDERANA

Pontos Fortes:

Pontos Fortes:

Pontos Fortes:

Oportunidades:

Oportunidades:

Oportunidades:

INTERPESSOAL

Pontos Fortes:

Pontos Fortes:

Pontos Fortes:

Oportunidades:

Oportunidades:

Oportunidades:

INTRAPESSOAL

Pontos Fortes:

Pontos Fortes:

Pontos Fortes:

Oportunidades:

Oportunidades:

Oportunidades:

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Etapa 5 - Complete a Integrao de Dados
Agora voc concluiu a anlise do seu cargo, revisou seus resultados do Feedback 360 e da avaliao de liderana. Voc tem todos os dados que precisa para identificar metas de alto impacto em seu desenvolvimento. Primeiro, use sua impresso geral dos dados para identificar qualquer comportamento que voc acredite precisar de mudanas para melhorar seu desempenho no cargo. Anote esses comportamentos na coluna da direita na linha do domnio correspondente. No necessrio escrever alguma coisa em todos os espaos. Registre apenas aqueles comportamentos que indicam uma clara necessidade de ateno. Segundo, na coluna do meio, anote os itens (ou comentrios) do Feedback 360 que sugerem uma necessidade de aperfeioamento. Finalmente, na coluna da esquerda, escreva os resultados do Relatrio de Avaliao de Liderana que o(a) ajudem a entender porque voc apresenta esses comportamentos. Tenha em mente que as melhores metas de desenvolvimento so aquelas que melhoraro significativamente sua performance no cargo, aquelas sobre as quais voc possui dados claros apoiando a necessidade de mudana e que voc tem insights do "por qu" voc apresenta o comportamento a ser mudado.
Usando os dados da avaliao da Etapa 4, descreva os resultados que indicam por qu voc faz o que faz. Usando dados (ou comentrios) do seu Feedback 360 da Etapa 2, faa uma lista dos itens que o(a) levaram a selecionar comportamentos que necessitam de melhora. Descreva os comportamentos que necessitam de mudana a fim de aperfeioar seu desempenho.

Domnios

NEGCIOS

LIDERANA

+
INTER- PESSOAL

INTRA- PESSOAL

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Criando Seu Plano de Desenvolvimento
Existem diversas opes para a criao de um plano de desenvolvimento. A seguir esto descritas as duas opes que voc pode escolher. A abordagem da sua companhia A maioria das companhias oferece algum tipo de formulrio para o planejamento de desenvolvimento que pode ser usado para documentar e acompanhar seu desenvolvimento pessoal. A abordagem de cada companhia varia bastante, mas normalmente, inclui um espao para especificar objetivos de desenvolvimento, os planos de ao e uma forma de documentar o progresso alcanado. A vantagem de se usar uma abordagem interna que ela equivale ao que as outras pessoas esto fazendo na empresa e provavelmente tem uma estrutura que se adapta ao processo de desenvolvimento interno. Se no houver uma abordagem interna oferecida por sua empresa, voc pode considerar a seguinte. Formulrio de Planejamento do Desenvolvimento Para os interessados em uma abordagem mais simples, do tipo papel e lpis, que no necessite de muito tempo para criar, disponibilizamos um formulrio de planejamento localizado no Apndice A. Com base nas informaes que voc registrou na Seo 5, voc deve identificar um ou dois objetivos para desenvolvimento e anot-los na primeira coluna do formulrio. Uma boa meta de desenvolvimento aquela baseada em termos comportamentais e que possa ser mensurada com o passar do tempo para se checar o progresso. Os itens da ao para desenvolvimento podem ser anotados na segunda coluna e o progresso no atingimento do objetivo pode ser registrado nas colunas subseqentes com o transcorrer do tempo. Se voc precisar de sugestes sobre as aes para desenvolvimento, a internet oferece uma rica fonte de informaes. Recomenda-se uma abordagem do tipo pirmide invertida para realizar uma pesquisa com sucesso na internet. Comece com uma questo especfica de desenvolvimento, talvez at a meta que voc selecionou. Trabalhe de trs para frente usando questes de busca menos especficas at voc localizar as informaes que achar teis. Normalmente, essa abordagem reduz o tempo de busca na internet e aumenta a probabilidade de encontrar informaes diretamente relacionadas sua meta de desenvolvimento.

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Apndice A - Formulrio de Planejamento de Desenvolvimento
Resultados Objetivo Aes para Desenvolvimento 3 Meses 6 Meses 9 Meses

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