MDULO DE PS-GRADUAO EAD DE COACHING DOCENTE: DOUTORANDA LIA CORDEIRO GAGLIONONE

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Caro parceiro (a), Pode parecer estranho cham-lo (a) desta forma, mas sem dvida esta a relao que gostaria de ter com voc durante este Mdulo. Quando tratamos sobre COACHING, este conceito de parceria no deve estar somente no nosso discurso, mas na nossa maneira de ser, sentir e agir, sendo este posicionamento, um dos pilares para o xito do nosso trabalho. Este Guia de Estudos foi elaborado com muito carinho, enfocando os aspectos que consideramos fundamentais sobre o assunto, mesmo sendo amplo e complexo de vital importncia para enfrentar estes novos cenrios. Conto com sua disponibilidade para perceber-se e a partir deste aprendizado, poder perceber o outro como ele , passo inicial para o desenvolvimento do COACHING. Este Mdulo tem por objetivo assegurar ao aluno o conhecimento de uma nova metodologia, despertando o seu interesse para o autoconhecimento, bem como, subsidi-lo para uma atuao bsica como FACILITADOR EM COACHING. Iniciamos abordando aspectos como: ORIGEM, CONCEITO, PAPEL E PERFIL DOS PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS, VANTAGENS, CICLO DE REALIZAO E O ICEBERG DO COACHING. Seguiremos enfocando os aspectos como: CRENAS E VALORES, ELEMENTOS BSICOS E TIPOS. Na seqncia, sero tratados de alguns aspectos importantes como PR-REQUISITOS, APLICAO E PROCESSO. Trataremos ainda sobre Mudana, assunto este to disseminado, mas que desperta muitas dvidas, bem como abordaremos aspectos relacionados COMUNICAO, dentre eles o feedback, finalizando com o LDER COACHING. Cabe salientar que o material apresentado aborda os aspectos de forma macro, mas que caber a cada um aprofundar-se em cada aspecto, desenvolvendo a sua viso sistmica. Alm das nossas consideraes, foram transcritos VDEOS, TESTES e TEXTOS que consideramos importantes para o seu conhecimento.

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Seja bem vindo a esta reflexo, um prazer contribuir no seu aprimoramento e desenvolvimento.

Lia Cordeiro Gaglionone

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MINI CURRCULO

Assistente Social e Administradora de Empresas, Especialista em Treinamento em Recursos Humanos, Especialista em Metodologia do Ensino Superior;

"Practitioner" na arte da Programao Neurolingstica; formada pela Sociedade Brasileira de Dinmica dos Grupos, Mestre em Marketing e Gesto Empresarial e Doutoranda em Administrao. Experincia de 26 anos na rea Gesto de Pessoas. Grande vivncia em funes de liderana, no planejamento do desenvolvimento organizacional, na formao de equipes gerenciais,

assessorando diretorias e gerncias; liderando atividades da administrao de pessoal; formulao de polticas de cargos, salrios e benefcios; desenvolvendo estratgias de seleo, treinamento e desenvolvimento de pessoal; negociaes de relaes humanas e do trabalho. Vivncia como consultora, coach e docente em cursos de graduao e ps-graduao.

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SUMRIO

1. INTRODUO ................................................................................................ 06 2. ORIGEM .......................................................................................................... 07 3. CONCEITO ...................................................................................................... 09 4. COACH ........................................................................................................... 09 4.1. PERFIL DO COACH ...................................................................................... 10 5. VANTAGENS .................................................................................................. 13 6. CICLO DA REALIZAO ............................................................................... 15 7. ICEBERG DO COACHING ............................................................................. 17 8. VDEOS ........................................................................................................... 19 VDEO 1 O GUERREIRO GLADIADOR ...........................................................19 VDEO 2 O PODER DA VISO .........................................................................21 9. DESCOBERTA ................................................................................................24 10. TEXTOS COMPLEMENTARES ...................................................................... 29 TEXTO 1 - FUNES DOS MODELOS MENTAIS ..............................................29 TEXTO 2 - O EXECUTIVO E O COACHING EM MARKETING PESSOAL ........ 38 TEXTO 3 - COACHING: AFINAL, ISSO FUNCIONA? ........................................ 41 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA E CITADA ....................................................... 45

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1.

INTRODUO:

Neste cenrio altamente competitivo, tanto as organizaes quanto os executivos, sentem a necessidade de possuir equipes de alta performance, visando o sucesso empresarial. Assim sendo, torna-se primordial a utilizao de processos que viabilizem este crescimento de forma otimizada, focada e integrada. Muitos so os processos que podem atender a esta demanda, sendo o COACHING um dos processos que se encontra em expanso. Este processo est focado na interao de profissionais altamente habilitados que ajudam pessoas a atingirem mais rapidamente seus objetivos, atravs do desenvolvendo e aprimoramento de suas habilidades, com o alinhamento aos valores e crenas prprios e organizacionais. Neste processo so utilizadas ferramentas que permitem o

autoconhecimento, ou seja, a tomada de conscincia de seus pontos fortes e dos pontos a serem desenvolvidos, permitindo desta forma aes focadas para o atingimento das metas pessoais e organizacionais, conciliando todas as reas atravs da sistematizao de tcnicas da Programao Neuro - Lingstica - PNL.

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2.

ORIGEM:

A palavra COACH inglesa, mas possui vrias origens:

Francesa - Coche, Alemo arcaico - Kotsche, Holandesa e Sul Africana Koets, Hngara kocsi.

Conta-se que no sculo XV, no condado de Komrom - Esztergom, localizada na cidade de Kocs na Hungria, eram produzidas as melhores carruagens. Eram chamadas de Kocsi szeke e ofereciam conforto por possurem suspenso com molas de ao. A palavra COACH possui dois conceitos que so mais utilizados: o Veculo para o transporte de pessoas. o Tcnico ou treinador de profissionais.

Conhea algumas histrias sobre a origem da palavra COACH:

A histria mais aceita refere-se metfora de que no sculo XVIII o COACH era o tutor que guiava as crianas pelos campos do conhecimento em analogia com relao s carruagens da poca que transportavam as pessoas pelos campos da Inglaterra.

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Outra histria de origem britnica conta que as famlias ricas quando em viagem com suas carruagens (coaches) levavam os servos para lerem em voz alta assuntos considerados importantes para a formao de seus filhos. Desta forma, quando queriam referi-se sobre a maneira de aprendizagem referenciavam que as crianas foram coached, ou seja, em uma traduo livre: foram instrudas dentro da carruagem.

Assim

sendo

utiliza-se

no

meio

empresarial

referncia

ao

desenvolvimento de algum para a liderana como fazer o coaching. A utilizao do coach no sentido de treinador em esportes ocorreu no incio do sculo XX pelas universidades americanas. Portanto temos:

COACH - o profissional que conduz o processo de desenvolvimento. COACHING - o nome do processo. COACHEE - o nome que se d ao cliente que contrata o coach.

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3.

CONCEITOS:

Para um melhor entendimento sobre COACHING faz-se necessrio conhecer alguns conceitos utilizados: - Processo utilizado pela liderana quando se quer melhorar o comportamento no trabalho ou perfil do colaborador (BROCATO, 2003). - Atividade de aconselhamento ao executivo profissional visando orientar e otimizar o desenvolvimento de sua carreira, luz dos anseios pessoais, aptides e mapeamento das suas caractersticas e necessidades de aprimoramento. (EDUCAR MAIS, 2003). Consideramos ento que o Coaching um processo estruturado que visa o atingimento dos objetivos pr-definidos, desenvolvido atravs da relao profissional entre COACH e COACHEE atravs de confiana mtua, dedicao e entusiasmo. Podemos considera que a criana passa por um processo de COACHING no qual os pais so os primeiros COACHES, servindo de alicerce para o seu desenvolvimento, estimulando-a desde o momento que inicia sua tentativa em andar, reforando as suas atitudes, que mesmos frente aos insucessos, nos momentos em que cai, reforam a sua capacidade de superar todos os obstculos para conquistar um novo mundo, no permitindo que desista frente a estes obstculos.

Pode ser considerado que um relacionamento produtivo de COACHING comea com duas pessoas que possuem um grande desejo interior, de uma das

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partes o de seguir adiante e da outra o de ajudar a primeira a completar a jornada desejada. O sucesso no aconselhamento depende de como o COACHEE percebe a necessidade de mover-se, crescer e estar verdadeiramente decidido a dedicar seu tempo e energia para o seu desenvolvimento ou aprimoramento. O COACHING no algo que acontece com a pessoa, mas sim atravs dela, tendo em vista de que a mesma deve ser participante ativa do jogo e no uma espectadora. O processo de COACHING exige profunda dedicao, ou seja, para ajudar o cliente a conseguir o que quer faz-se necessrio por parte do COACHEE suportar momentos de silncio do COACH enquanto este espera a sua resposta, como tambm, por parte do COACH que consiga sobreviver aos olhares de desapontamento do COACHEE que depois de muito falar escuta a pergunta: E o que voc acha que seria melhor?

4.

COACHE:

Enquanto COACHEE o nome que se d ao cliente COACH o profissional que ouve atentamente, tentando descobrir e entender a maneira

como pensa o seu cliente atravs de perguntas consideradas corretas. Conforme o site VCM, 2003 o COACH ... informa, motiva, guia, inspira e apia o treinando, no sentido de fazer mudanas entendidas como necessrias, fazer planejamento estratgico, aperfeioar sua funo cognitiva, alcanar objetivos ou simplesmente, viver melhor!.

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O objetivo do COACH o de levar o COACHEE a criar estratgias que o ajudem a alcanar suas metas de forma a alcanar um determinado nvel expandindo uma aptido de forma a aumentar a performance ou mudar a forma como a pessoa pensa. de responsabilidade do COACH ajudar o COACHEE a crescer, saindo do que hoje para o que quer tornar-se amanh, atuando como um ombro slido sobre o qual o cliente se apia de forma a conseguir enxergar mais longe do que conseguiria sozinho. Cabe ao COACH : o Performance atravs dos relacionamentos, o Criar uma ligao ao invs de diviso, o Apelar para a paixo - brilho nos olhos, o Tornar os outros poderosos, o Trabalhar com uma viso que no impe limites, o Engajar os outros na viso, o No se leva a srio demais.

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4.1 PERFIL DO COACHE:

Para ser um COACHE ele necessita ter no seu perfil algumas caractersticas como ser emptico, honesto e possuir condies de manter seu cliente focado no que deseja dentro da sua realidade atual, olhando sempre para o futuro. Assim sendo o COACHEE pode esperar por parte do COACH: o Conhecimentos e treino especfico em coaching, o Experincia empresarial, o Dedicao 100% ao seu sucesso, o Profissionalismo, o tica, o Integridade, o Confidencialidade. o Disponibilidade, o Abertura, o Flexibilidade, o Confiana, o Entusiasmo, o Respeito, o Boa disposio.

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O COACH faz mais que perguntar, em razo de conseguir enxergar as diferentes possibilidades do COACHEE, as quais muitas vezes nem foram percebidas pelo mesmo. Desta forma ajuda a esclarecer quais as metas que o cliente deseja alcanar e atravs de um questionamento cuidadoso e emptico auxilia-o a trilhar com maior rapidez a jornada da sua realizao. O COACHEE tem a condio de dar um direcionamento em sua vida, vivendo conforme suas crenas e valores, conseguindo elaborar um plano de ao eficazes, transformando em realidade os seus sonhos.

5.

VANTAGENS:

No COACHING so trabalhados os anseios pessoais, ou seja, preocupao em saber o que as pessoas da organizao buscam, o que desejam, quais as suas vontades, onde querem chegar e as aptides atravs da busca pelas potenciais competncias essenciais de cada colaborador, pois como desenvolver em algum algo que ela no possui, nem mesmo algum potencial?

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Conhea algumas das vantagens em realizar o processo de COACHING: o Facilitar o acompanhamento do desempenho pessoal para o indivduo e para a organizao com melhoria da performance; o Promover a aquisio e o aperfeioamento de competncias; o Promover a busca de melhores resultados; o Promover o desenvolvimento integrado (pessoal e profissional) das pessoas da organizao e na organizao; o Fortalecer a confiana atravs da parceria; o Favorecer o autoconhecimento e desenvolvimento de competncias conhecidas e desconecidas; o Aumentar a satisfao profissional; o Maximizar o crescimento pessoal e do negcio; o Melhor a qualidade de vida; o Reter os talentos da organizao; o Melhorar o clima organizacional; o Melhorar o enfoque nos resultados; o Aumentar a motivao das pessoas; o Melhorar a adaptao mudana; o Melhorar o funcionamento das equipes.

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6.

CICLO DA REALIZAO:

SONHO

OBJETIVOS

AO

METAS

O ser humano possui sonhos, mas infelizmente, em sua grande maioria no conseguem concretiz-los, por desconhecer a maneira como conduzir-se. Sabemos que os sonhos so grandes demais para as pessoas, podendo tornar-se um devaneio e, em alguns casos mais graves, em delrios? O que acontece quando sonhamos de olhos abertos e na maioria das vezes ficamos frustrados por no realiz-los? Qual o segredo da transformao em realidade? Atravs do desenvolvimento de cada uma das etapas do CICLO DA REALIZAO, o COACHEE ter chances reais de concretizar os seus sonhos. Para tanto no necessrio tornar-se cone como grandes nomes da nossa histria, basta que tenham um foco, ou seja, onde quer chegar, definindo de forma clara e objetiva quais os objetivos e metas a serem atingidos. Sonhar faz parte da vida, mas o COACHEE deve ter cuidado, pois viver muito mais do que sonhar. O sonho deve ser perseguido e avaliado

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conscientemente, no pode ficar na esfera inconsciente. Deve ser includo no seu rol de aes dirias e checado sempre. Assim sendo, faz-se necessrio que os objetivos no sejam muito amplos nem de difcil execuo e entendimento. Estes devem ser definidos de maneira factvel, ou seja, capaz de serem realizados, e quando o COACHEE estiver frente a contratempos, em primeiro lugar deve ter humildade e flexibilidade para revisar suas aes, confrontando com suas metas, redefinindo nova aes para que possa atinja as metas previamente definidas, lembrando-se de nunca procurar culpados e nem ficar esperando que os outros faam por ele.

Vale salientar que os sonhos podem ser compartilhados, mesmo que as pessoas tenham sonhos diferentes, pois podem existir pontos em comum ou similar. Com certeza a percepo, os sentimentos e as emoes sero diferentes, tendo em vista que somos por essncia diferentes, mas cada um pode construir um sonho maior de tal forma que seja compartilhado com as demais pessoas, basta que se disponibilize em conhecer o sonho dos outros e as suas interfaces.

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Compartilhar sonhos e idias um ato de desenvolvimento do ser humano, onde, transformar sonhos em realidade retirar do seu tesouro particular, o que mais valioso e envolv-lo com a energia dos sentimentos e emoo.

7.

ICEBERG DO COACHING:

O ICEBERG DO COACHING

Conhecimentos, Habilidades

Valores, Crenas, Atitudes

Conhecimento inadequado das expectativas organizacionais

Problema de atitude ou desempenho

Orientar/ redirecionar (coaching)

O Iceber tem cerca de 80% de sua massa submersa, ou seja, no est visvel, ficando exposto somente 20% do mesmo. De maneira metafrica, nos indivduos, a parte visvel, ou seja, os 20% so formados pelos conhecimentos e habilidades e a parte invisvel, os 80% so formados pelos valores, crenas e atitudes do COACHEE. Nesta linha de raciocnio para que o COACHING possa ter sucesso fundamental trabalhar primeiramente na clarificao dos valores, alm do levantamento das crenas do COACHEE, os quais atuam diretamente sobre as suas atitudes.

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Independente se estes valores e crenas esto latentes ou conscientes, os mesmos permeiam as suas atitudes, influenciando diretamente na forma como o COACHEE fundamenta os seus conhecimentos e demonstra as suas habilidades. Por tanto, se faz necessrio que o COACHEE seja despertado para a necessidade de conhecer o seu perfil e tenha vontade e iniciativa em mudar, pois somente atravs da mudana que poder ocorrer o desenvolvimento do processo de COACHING. O COACH poder focar somente sobre os dados e as situaes que o COACHEE e ou a organizao trouxerem, tanto em relao s suas expectativas, confrontando-as com as organizacionais, quanto com a confrontao das suas atitudes com relao s atitudes esperadas pela organizao. . Por esta razo muito comum que existam excelentes profissionais que estacionam, no conseguem desenvolver-se e acabam desmotivados e por conseqncia desestimulando as pessoas que os rodeiam, quer sejam suas equipe, seus pares, amigos e familiares.

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8.

VDEOS:

VDEO 1 O GUERREIRO GLADIADOR (Transcrio das legendas do vdeo)

Sucesso, reconhecimento, fama, glria... Muitos de ns lutamos por motivos assim, mas no se constri um bom nome da noite para o dia. preciso trabalhar muito. Ainda que haja tropeos e quedas, preciso superar os obstculos, preciso ter motivao, perseverar, insistir... A vida uma sucesso de batalhas: emprego, famlia, amigos, todos ns temos um status atual. -O que fazemos na vida, ecoa na eternidade. E temos tambm expectativas com relao ao futuro. - Em trs semanas estarei fazendo minha colheita. Imaginem onde estaro, e assim ser. No entanto, as reviravoltas do destino nos surpreendem. - Grandeza uma viso. Nem sempre d para se fazer s o que gostamos, mas aquele que gosta do que faz e sente orgulho em fazer melhor, a cada dia vai mais longe. H momentos de calmaria, e h momentos agitados, decisivos, em que boa inteno no basta. quando a vida nos cobra coragem, arrojo, criatividade e um inabalvel esprito de luta. A verdade que os problemas e os reveses ocorrem com maior freqncia do que gostaramos. Os tempos mudam, surgem desafios e novos objetivos. Os guerreiros olham nos olhos do futuro sem medo e sem arrogncia, mas com a confiana de quem est pronto para o combate. Viver tambm estar preparado para as situaes difceis. O modo como encaramos as dificuldades que faz a diferena. s vezes nos perguntamos: como enfrentar as mudanas radicais que se apresentam diante de ns? Como atuar num novo cenrio, onde coisas que fazamos to bem precisam ser reaprendidas?

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- Fora e honra. Como lutar sem deixar pra trs valores fundamentais? E mais: como saber a medida exata a ser tomada no momento certo? O incrvel que justamente diante de situaes adversas, muitos redescobrem o que tem de melhor. A tica, a amizade, a capacidade de criar novas estratgias fundamentadas na experincia, o talento para promover alianas positivas, o esprito de liderana, a conscincia da fora que reside no verdadeiro trabalho em equipe. Tudo isso aflora quando as circunstancias exigem, quando se sabe que existe um objetivo maior a ser alcanado. Claro que no fcil abandonar hbitos, costumes... no fcil adaptar-se aos novos meios, ou usar recursos aos quais no estvamos familiarizados. Mas todo guerreiro sabe que pessimismo e insegurana nessa hora s atrapalham. Ainda que a ameaa venha de vrios lados, com agilidade, fora e determinao, podemos alcanar o resultado. A combinao de energia e inteligncia, assim como o equilbrio entre a razo e a emoo, so fundamentais para o sucesso. uma sensao extremamente agradvel chegar ao fim de uma etapa com conscincia do dever cumprido. E obter a consagrao, o respeito de todos, o reconhecimento dos colegas, a admirao das pessoas que amamos. Ouvir o prprio nome com orgulho. Aquele orgulho de quem viu nos obstculos a oportunidade de crescer... orgulho de quem soube enfrentar as turbulncias da vida e vencer... orgulho de ser um vencedor que no abriu mo dos seus valores fundamentais.

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VDEO 2 O PODER DA VISO (Transcrio do udio do vdeo)

Parece que nos encontramos novamente falando da grande e fantstica evoluo humana. incrvel, e ao mesmo tempo estranho, que toda vez que nos deparamos com tudo isso, temos a sensao de que essa uma histria que no nos diz respeito. s vezes parece que somos meros expectadores diante de todas essas incrveis e maravilhosas transformaes. A nica certeza que temos, que para se viver nesse novo mundo que est surgindo ser preciso mudar radicalmente nossas atitudes, nosso modo de agir, nosso modo de pensar. Temos que transformar limitaes em ousadia... sonhos em aes... derrotas em vitrias.... dificuldades em oportunidades.... lgrimas em sorrisos... saudade em alegria... dvidas em certezas... medo em coragem... dio em amor... Ser preciso que nossos olhos aprendam a ver o mundo de uma forma diferente. Mais do que enxergar as mudanas, ser preciso senti-las com a alma e com o corao, muito acima da nossa prpria razo. Tudo isso tem nome: o poder da viso, o poder de sonhar com aquilo que ainda no existe, o poder de criar algo que nunca ningum pensou antes, poder de chegar aonde s os nossos pensamentos ousaram chegar. E esse sentimento que queremos que cada um, ao seu modo e ao seu tempo, descubram dentro de si. Tempo. Mais uma vez estamos diante desse insensvel carrasco. Por isso, preciso encurtar o tempo para se fazer s coisas, para se aprender, para se desenvolver, para se viver intensamente. Voc j se deu conta que muitas vezes deixamos de perceber o real significado da nossa prpria existncia? Toda essa correria maluca do mundo moderno tem vendado nossos olhos para observar e compreender as coisas mais simples. E so nessas coisas to simples e to singelas, que se esconde toda a essncia do universo. na imaginao livre de uma criana que as fantasias se transformam em realidade.

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nas asas leves dos pssaros que est guardado o segredo de voar. na fragilidade das flores que est o perfume, a beleza que adoa nosso esprito, na rudeza da terra que se transformam a sementes em frutos. nas ondas invisveis do satlite, que se transmite uma nova forma das pessoas se comunicarem numa linguagem universal. no ranger obscuro e frentico dos carros, dos avies, que se encurtam as distancias. nas teclas mgicas dos computadores e nos chips cada vez mais rpidos, que surge um mundo incrvel de elementos virtuais. E principalmente, na paixo pela vida que renasce a certeza de um novo amanh. O homem j ultrapassou os limites do nosso planeta, alcanou as estrelas, e ruma cada vez mais em direo dantes da nossa prpria nave. Iremos tentar desvendar um pouco de um mundo grandioso e fantstico. Ao mesmo tempo to prximo e to distante. Isso mesmo, cada um de vocs um universo a ser desvendado. Cada um de vocs trs dentro de si toda a sabedoria que s as mos hbeis de um deus foram capazes de criar. preciso aprender a usar essa fora, muitas vezes adormecida dentro do nosso corao e da nossa mente. Pare um instante e olhe atentamente ao seu redor, volte seu olhar para dentro de si mesmo e se pergunte, o que eu realmente tenho feito para ser melhor? Para ser diferente? Como tenho encarado os meus planos e objetivos? Ser que eu tambm no tenho sido um mero expectador da minha prpria vida? O poder da viso, nada mais do que a capacidade de sonhar. a alegria de viver. a vontade de aprender. a pacincia e o carinho de ensinar. a capacidade de compreender as falhas humanas. E principalmente, o sentimento sincero de carinho, de respeito e de amor para com o seu semelhante. Tudo isso o poder da viso. O poder que cada um de ns, com o passar do tempo, tem tido mais ao alcance das mos. Esse mundo que vivemos tem vrias faces, vrios rostos, vrios credos, vrios costumes, mas o sentimento de amor um s. Um sentimento nico, que resiste apesar das guerras, das injustias, apesar do egosmo e da hipocrisia de muitos. E esse sentimento que ir nos mostrar o caminho mais seguro, para uma sociedade mais justa, mais humana.

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Um dia, os sonhos mais verdadeiros de todos os seres humanos iro se juntar aos sonhos de muitos outros sonhadores que j se foram, liberando uma corrente de energia to forte e to intensa, que ser capaz de transformar nosso planeta num lugar onde todos possam encontrar a sua felicidade. Mais do que nunca, acreditamos que o caminho para que tudo isso se torne realidade, est no desenvolvimento das pessoas, na sua preparao, na sua cultura, no seu compromisso para com a qualidade. O que desejamos de verdade um mundo em que possamos dividir progresso, e no misria. Para que isso comece a acontecer, precisamos de pessoas com um perfil diferente, pessoas que no se conformem com coisas mal feitas, pessoas que no se intimidem diante das crises e das dificuldades. Pessoas que se utilizem da criatividade, da compreenso, da humildade, da perseverana, da motivao, do esprito de liderana, e principalmente, do amor. E nesse sentimento, que est a chave para se adentrar nesse novo mundo, no como um mero expectador impotente diante de todas essas transformaes. Pelo contrrio, voc pode ser um dos personagens principais dessa maravilhosa pea a ser encenada, chamada existncia. O poder da viso est em se plantar sementes de sonho no frtil solo da esperana. Por que no comear a partir de agora a semear com muito carinho essa frgil e delicada semente, que a nossa prpria vida?

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9.

DESCOBERTAS:

Aproveite agora para iniciar o seu descobrimento atravs dos sistemas sensoriais ou sistemas de representao, descobrindo como so utilizados e como esto combinados. Estes sistemas de representao so estruturas cerebrais que formam a base das atividades e operaes dos cinco sentidos. A Programao Neurolingstica PNL nos possibilita conhecer os passos do processo mental (ativao de processos sensoriais), ou seja, o pensar formado pela combinao de imagens, sons, sentimentos, odores e sabores, independente dos fatos de serem utilizados como um processo aprendizagem, motivao, lembrana, deciso, formao criativa ou da convico pessoal. Albert Einsten, utilizou sua habilidade de visualizar a si mesmo em movimento para o desenvolvimento da teoria da relatividade atravs da imaginao de estar sentado na ponta de um feixe de luz sobre o qual viajava velocidade da luz pelo Universo. A grande maioria das pessoas possui um dos canais sensoriais mais desenvolvido que os demais, sendo assim, podemos ser mais cinestsicos, visuais ou ainda auditivos. Voc sabe qual o seu canal sensorial predominante? Caso no conhea poder descobri-lo agora, se j sabe poder confirmar. Aproveite e faa o teste abaixo para conhecer o seu canal sensorial predominante. Lembre-se, este no dever rotul-lo, sobre a sua rea de maior intensidade. O teste foi elaborado para o Programa de Gesto de Pessoas PGP pelo ISAD/PUC PR.

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TESTE: CANAIS SENSORAIS Responda s perguntas abaixo escolhendo apenas uma opo (a, b ou c), marcando com um X a resposta que mais se aproxime da sua maneira de ser.
1. Eu gostaria mais de responder este questionrio... a) Verbalmente b) Por escrito c) Realizando tarefas Para me agradar s me dar algo... a) til b) Sonoro c) Bonito Eu tenho mais facilidade de recordar nas pessoas... a) A fisionomia b) O nome c) As atitudes Aprendo mais facilmente... a) Lendo b) Fazendo c) Escutando Atividades que mais me atraem... a) Msica - oratria b) Fotografia - pintura c) Escultura - dana Na maioria dos momentos, eu prefiro... a) Fazer b) Escutar c) Observar Recordando os momentos felizes, me vm mente... a) As cenas b) Os sons c) As sensaes Durante minhas frias, gosto de... a) Repousar b) Participar de atividades fsicas c) Viajar Valorizo nas pessoas, principalmente... a) O que elas dizem b) O que elas fazem c) A aparncia

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Acho que algum gosta de mim quando... a) Me faz elogios b) Me d presentes c) Tem atitudes positivas comigo Das trs aes seguintes, prefiro... a) Movimentar b) Sintonizar c) Focalizar Valorizo mais... a) A coordenao b) O aspecto c) O ritmo Meu carro preferido tem que ser... a) Confortvel b) Charmoso c) Silencioso Quando me interesso por alguma coisa, procuro... a) Olhar bem b) Ouvir com ateno c) Participar Para decidir, utilizo mais... a) O que escuto b) O que sinto c) O que vejo O que mais me incomoda ... a) Luminosidade forte b) Roupa desconfortvel c) Barulho Qualidade que me agrada: a) Colorido b) Afinado c) Saboroso Caractersticas fundamentais numa pea de teatro: a) Eloqente - texto b) Gesticulao - movimento c) Iluminao cenrio Meu passatempo favorito : a) Danar ou fazer exerccios b) Observar o belo c) Ouvir sons harmoniosos Programa que eu escolheria com mais gosto: a) Ir a um concerto b) Visitar uma exposio

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c) Ir a um parque de diverses Agora transcreva os resultados marcados com X, Faa a soma resultado desta soma por 5 e anote o resultado final. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 B C A A B C A C C B C B B A C A A C B B A B B C A B B A A A B C C B A C B A C A C A C B C A C B B C A A A C B B C B A C da coluna, multiplique o

SOMA:

X5

X5

X5

VISUAL AUDITIVO CINESTSICO

Seu escore indica seu canal de Percepo predominante.

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Depois desta descoberta comece a perceber um pouco as pessoas que esto sua volta. Quais os seus canais sensoriais predominantes. Reflita sobre qual o seu grau de afinidade com elas? Perceba como o seu relacionamento com as pessoas que tm o canal sensorial predominante igual ao seu? E as que tm o canal sensorial predominante diferente do seu? Para ampliar os seus conhecimentos leia os Textos 1 sobre este assunto.

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TEXTOS COMPLEMENTARES:

TEXTO 1 - FUNES DOS MODELOS MENTAIS - Virglio Vasconcelos Vilela (site: www.possibilidades.com.br em 20.04.04)

Como eles nos apiam e influenciam - percebemos, entendemos o mundo e fazemos escolhas a partir dos nossos modelos mentais. Veja nesta matria vrios papis dos modelos mentais na nossa inteligncia e uma atividade para voc comprovar isso no nvel experiencial. Os modelos mentais atuam na nossa inteligncia exercendo as seguintes funes: Guiar a percepo e a ateno diante de uma situao qualquer, nossos modelos nos conduzem a prestar ateno em algumas coisas em detrimento de outras. Um jornalista poltico, por exemplo, ser atrada prioritariamente para um fato que possa virar uma notcia tambm poltica. Se ele passa por uma esquina e percebe um acidente comum, talvez no v conferir. Mas se o acidente envolve um poltico famoso, ele simplesmente no vai poder deixar de lado o acontecimento. Agora imagine que junto com o poltico acidentado havia uma mulher que no era sua esposa... Nossos modelos guiam nossa ateno de vrias formas. De maneira geral, prestamos ateno no que importante, perigoso, til (por exemplo, para algum propsito que temos), novo, interessante ou no que a princpio nos parece ser essas coisas. Note que tudo isso muito pessoal; o que importante, til ou perigoso depende dos modelos mentais e das intenes de cada um. Como disse um humorista, no existe piada velha; existe gente que a conhece e gente que no a conhece. Veja a atividade abaixo para verificar melhor essas afirmaes. Guiar a cognio O que significam os ftons, vibraes do ar e sensaes tteis que recebemos? Vibraes fortes do ar se chamam vento, enquanto que outras mais fracas se chamam som. Alguns sons so msica, enquanto que outros so falas e devem ser compreendidos. Ventos fracos, ou

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brisas, no requerem ao, enquanto que ventos muito fortes, ou ventanias e furaces, ensejam providncias. Sensaes de dor na coxa podem ser um problema no citico ou uma dor passageira, e cada interpretao conduz a cursos de ao diferentes ou a nenhum. Uma vez tive uma dor de dente e a dentista abriu onde indiquei sem nada encontrar. Posteriormente a dor foi identificada como sintoma de uma sinusite. Nossa cognio vai mais alm. Para sabermos o que fazer, muitas vezes precisamos saber o que est acontecendo ou que acontecimentos conduziram situao atual. Por exemplo, Se o Windows inicia anormalmente com uma tela azul de verificao de disco, posso compreender o porqu se me lembrar de que desliguei o computador sem desligar o Windows. Se no fiz isso, posso deduzir que outra pessoa o fez, ou que faltou energia. Tudo isso guiado pelos modelos mentais, que contm conhecimentos sobre como o Windows funciona, apoiados pela lembrana de percepes e experincias. Definir objetivos e estratgias Percebemos, compreendemos e interpretamos o mundo e agora precisamos fazer algo para conseguir o que queremos. O que fazer? Como fazer? Quando fazer? preciso mesmo fazer algo ou podemos deixar as coisas acontecerem? Ser melhor buscar informaes? Ou ser melhor dizer alguma coisa? Em que tom de voz? Nossos modelos nos dizem o que possvel, do que somos capazes, as aes possveis em cada situao, do que provvel que funcione e do que com certeza no vai funcionar. Tomar decises Uma vez que temos disponveis as aes possveis, temos que escolher. Nossos modelos mentais nos informam o que mais importante, o que prioritrio ou no, na forma de critrios de deciso. Por exemplo, se voc um gerente de uma empresa e est negociando com outra, o que importante: atender ao interesse da sua empresa? Atender aos interesses de ambas as partes de forma equilibrada? Existem pessoas que nessa situao atendem prioritariamente aos seus prprios interesses...

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Sentir - Se voc escuta um som suspeito l fora, pode ser que sinta medo. De onde vem o medo, do som? Na verdade o medo advm de voc imaginar algum perigo, do modelo mental que est elaborando da situao. Se voc cria coragem (usando tambm seus modelos), vai l e verifica com certeza que um gato, seu modelo atualizado e voc volta calma. Boa parte do que sentimos influenciado pelos nossos modelos mentais. s vezes temos conscincia deles, outras vezes nem desconfiamos. Teste isso e verifique por si mesmo: imagine por um momento que voc est morrendo de fome e saboreando sua guloseima predileta, com a melhor boa do mundo. Eu fiquei com gua na boca s de escrever... De quebra, note a capacidade que voc tem de facilmente fazer de conta que est em uma situao diferente da atual, voc vai us-la a seguir. Verificando a influncia - como uma verificao mais apurada da influncia dos modelos mentais na percepo e cognio (e conseqentemente nas escolhas), note o direcionamento da sua ateno ao observar a imagem a seguir com os olhos das pessoas indicadas. Preste ateno em algo ao seu redor por um segundo antes de fazer o prximo, para desativar melhor a inteno anterior. a) Algum que adora praia e h um ano no vai a uma; b) O responsvel pela segurana dos hspedes do hotel-parque que existe ali trabalhando; c) O responsvel pela segurana dos hspedes do hotel-parque que existe ali de folga; d) Algum que ama praia, est estressado e h cinco anos no vai a uma; e) Um fisioterapeuta especializado em RPG (Reeducao Postural Global); f) Algum muito curioso, que tem uma compulso por ler tudo que h para ler; g) Algum a quem foi pedido que criticasse a qualidade da fotografia, no que se refere ao enquadramento; h) Uma pessoa muito religiosa; i) Algum que est fazendo um jardim em casa e est procurando idias;

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j) Algum com medo fbico de alturas.

Contedo dos Modelos Mentais

Modelando o que procurar - o que pode conter um modelo mental? Detalhando-se os possveis contedos de um modelo mental, sabemos o que procurar e torna possvel uma atuao til sobre os nossos modelos mentais. Voc pode ver isso como dispor de um metamodelo mental, isto , um modelo para observar modelos mentais e ter melhores opes de ao, se for o caso. Distines - quando voc olha para algo, capaz de fazer distines, isto , identificar objetos e coisas, individualizando-os em relao a outros. No nvel concreto, essas distines so mais ou menos padronizadas: todos sabemos o que um CD, um carro ou uma rua. Algumas pessoas fazem uma distino mas sem reconhecer a utilidade de algo, como uma pessoa que mora em uma fazenda e no sabe o que ou para que serve um DVD. No nvel abstrato, as distines que uma pessoa faz podem ser muito diferentes. Um psiclogo freudiano, por exemplo, sabe distinguir entre ego, id e superego, enquanto que um iunguiano distingue anima e inconsciente coletivo. O

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chaveiro ao tentar abrir uma porta e o mecnico do meu carro distingue coisas nas fechaduras e nos motores com cuja existncia eu sequer sonho. Este o primeiro ingrediente de um modelo mental: as distines que ele possibilita. Se algo existe, mas eu no tenho essa distino configurada em meus modelos, terei dificuldades de pensar a respeito. Significados - o que significa uma mo fechada com o polegar estendido para cima? O que significam os sinais e placas de trnsito? O que significa a palavra casa? E paz? Nossos modelos devem conter significados para cada distino que fazemos. Imagine um motorista que no sabe o significado de uma luz vermelha no semforo. Os significados podem ser de vrias ordens: palavras, gestos com as mos e com a cabea, smbolos. Os significados so quase sempre contextualizados. Uma pomba no cho pode significar apenas uma pomba no cho, mas a imagem de uma pomba em uma bandeira pode significar paz. Palavras com mais de um significado dependem do contexto: bacia dgua significa uma coisa, enquanto que bacia dolorida outra coisa. J expresses como tudo que est ao seu redor s podem ser interpretadas adequadamente mediante informaes do momento presente. Os significados podem ser tambm pessoais. Se algum diz uma flor bem bonita, algum pode imaginar uma rosa e outro uma violeta, conforme seu gosto pessoal. Relaes e padres - Fulano esposo de Sicrana e pai de Beltrano. Fulana chefe de Sicrano, que por sua vez subordinado a Fulana. Estas so relaes entre pessoas que nossos modelos nos informam, as relaes sociais. Outros exemplos: gosto de, no gosto de pertence a... Depois de um raio, vem um trovo. Fogo queima a pele. A partir de experincias repetidas, detectamos padres de acontecimentos em que uma causa provoca um efeito. Isso essencial para qualquer um que esteja no mundo e nossos modelos podem ter milhares desses padres. A capacidade de armazenar relaes e padres, que so relaes entre relaes, pode ocorrer em graus variados de generalizao. Uma criana pode

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inicialmente aprender o padro Fogo queima, para posteriormente especificar melhor essa relao: Fogo e calor queimam se permanecerem em contato com a pele por um certo perodo de tempo. Algumas relaes e padres ensinados s crianas so convenientes para os pais, mas suspeitos, como brincar com fogo e fazer xixi na cama. Alguns dos padres podem se tornar crenas. Algum que note em si um padro de timidez pode criar uma crena a partir dessas observaes. Outros tm crendices, como acreditar que comer arroz puro faz soluar (para mim no funciona) e que sair no sereno causa algum problema (idem). Tem tambm as supersties, como a de que quebrar um espelho traz azar e aquela famosa do gato preto. Resta saber se esses padres entraram nos modelos mentais das pessoas por experincia ou no. Regras, critrios, valores e permisses - tem gente que no mata uma mosca, enquanto outros no se importam com a vida dos outros. Uns so fiis. Outros educados e respeitosos por natureza. Nossos modelos mentais contm nossos valores e permisses, que estabelecem limites para o que podemos querer e fazer. Nossos valores no so s em relao aos papis sociais, podemos ter tambm referncias de importncia em geral. Para alguns importante que a casa esteja limpa, enquanto outros no se importam. Para uns, importante planejar, enquanto outros preferem "fluir". Podemos ter em nossos modelos tambm regras, que podemos usar como referncia para tomar decises. Tem gente que nunca ir comprar carro de uma certa marca, enquanto outros s compram um certo modelo. Aqui tambm pode variar o grau de generalizao das regras e valores. Quem nutre o valor de nunca matar ter mais dificuldades em lidar com uma barata na cozinha do que algum que tem como valor no matar seres humanos. As regras tambm tm um elemento dinmico. Uma pessoa que definiu para si mesma que nunca vai comprar um certo carro pode relaxar essa regra diante de uma oportunidade de gastar menos. Isso mostra tambm que critrios

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de deciso possuem relaes com outros elementos de deciso, e uma regra de maior peso pode prevalecer sobre outro fator. Pressuposies - enquanto os padres, como os de causa e efeito, so derivados e extrados da experincia, outro tipo de elemento tem por base a experincia, mas tem uma natureza diferente, por ser deduzido ou projetado a partir dos padres da experincia. Um investigador, por exemplo, no tem fatos, apenas evidncias, como fios de cabelos e impresses digitais. Quando efetua dedues a partir das pistas disponveis, essas dedues se tornam pressupostos do seu modelo do caso, do qual fazem parte tambm as circunstncias e o motivo. Quando um economista analisa cenrios futuros, est trabalhando com pressuposies; no h garantia de que o que prev vai acontecer, apenas probabilidades. Neste caso, os padres observados no passado so usados para fazer pressuposies sobre o andamento das coisas no futuro. Como eles tm conscincia de que so cenrios provveis, em geral trabalham com vrios cenrios alternativos. Uma recomendao para pedestres ao atravessar a rua costuma ser para que, uma vez que iniciem o movimento, no retrocedam, porque o pressuposto natural dos motoristas a projeo que o movimento ir prosseguir e ele se ajusta a isso. Ao retroceder, o pedestre contraria os pressupostos do motorista e o risco de uma coliso maior. Acontecimentos antecedentes e explicaes - os acontecimentos seguem a seqncia do tempo, de maneira que qualquer fato sempre teve acontecimentos que culminaram na situao e outros acontecimentos que vo se suceder, como conseqncia ou simples decorrncia. Nossos modelos para tomar uma deciso, por exemplo, podem conter tanto os fatos que observamos que se relacionam situao quanto pressuposies, sustentadas ou no por evidncias. Estratgias padronizadas - ao longo da vida, uma pessoa passa por problemas e situaes difceis. No processo de lidar com elas, pode estabelecer certas seqncias de aes para lidar com situaes novas. Por exemplo, diante de uma briga entre crianas, seu padro de interveno pode ser primeiro escutar

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as duas verses do ocorrido, elaborar aes possveis e escolher a melhor segundo um critrio de justia. Estratgias bem sucedidas entram para os modelos mentais da pessoa. Certos profissionais dispem de completas metodologias ou conjunto de estratgias para fazerem o seu trabalho, como os programadores de computador e analistas de sistemas. Outros podem ter estratgias especficas para etapas do seu trabalho, como os publicitrios tm o brainstorm. Casos particulares das estratgias so os hbitos, que so seqncias de aes padronizadas, que repetimos diante de situaes similares. O grau de escolha quanto a seguir ou no o hbito, pode variar, e o hbito podem ou no ser til, mas certamente nossos modelos podem conter vrios deles. Impresses - nossos modelos mentais podem conter alguns resumos ou snteses de vrias experincias, as chamadas impresses. Se voc pergunta para algum como foi o filme, a pessoa ter que resumir tudo que viu, ouviu e sentiu em poucas palavras, para que possa lhe responder. Podemos criar impresses sobre qualquer coisa: pessoas, bichos, espcies inteiras, raas, msicas. Como voc bem sabe, impresses podem ser criados uma vez e durar pelo resto da vida. Emoes - onde entram as emoes nos modelos mentais? Na verdade, estas parecem poder estar associadas a qualquer elemento. Um gesto pode estar relacionado a um significado agressivo, e eu reagir a isso com alguma emoo. Uma msica pode ter para mim o significado especial de me lembrar de um momento mgico, e assim eu me sinto feliz. Caso pressuponha que o rudo l fora ou pode ser um perigo, posso sentir medo. Posso tambm no sentir nada antes de verificar. Uma simples palavra pode ativar emoes prazerosas ou desconfortveis, conforme o modelo mental da pessoa. Pode ocorrer tambm, por exemplo, que um valor importante para mim porque est associado a certas emoes, ele ocorreu a partir de experincias terrveis, e eu sigo o valor por receio de que acontea de novo. Mesmo a

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imaginao de algo perigoso, ainda que irreal, como um drago, pode induzir emoes. Assim, a princpio, emoes podem estar conectadas a qualquer elemento de um modelo mental, e muitas vezes causadas dentro do prprio modelo. Outros modelos de contedo - as distines descritas acima no so as nicas formas de se buscar contedo em modelos, isso vai depender do modelo que voc aplica. Outro dia ouvi uma pessoa afirmar "sou muito id", o que no entendi muito bem sem uma explicao. J voc pode ser que entenda o que ela disse, por ter algum significado e um modelo mental mais rico dessa palavrinha. O mais importante aqui que tenhamos aes possveis para cada descoberta. Se voc enxerga um "id" e isso lhe traz possibilidades teis, timo. Esse o tema de uma prxima matria: possibilidades de ao para cada tipo de contedo e distino que podemos fazer sobre um modelo mental.

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TEXTO 2 - O EXECUTIVO E O COACHING EM MARKETING PESSOAL (20 de dezembro de 2007 s 00:05 - Canal Executivo)

De repente surge uma nova palavra no seu dicionrio que voc nem sabia que estava l: coaching. E ainda por cima querem saber se voc tem um coach, se um coachee e como est seu coaching. Vida dura essa de executivo. Enquanto voc trabalha, outros criam palavras para infernizar. Mas, felizmente, dessa vez criaram algo para ajud-lo. Desde que voc no caia nas mos desses que se auto-declaram coaches sem nunca terem se preparado para isso. Vamos resumir o significado de cada uma dessas novas palavras do "seu" dicionrio: Coaching o processo de desenvolvimento de competncias. Competncia a capacidade de agir, de realizar aes em direo a um objetivo, metas e desejos. um processo de investigao e reflexo. Descoberta pessoal de fraqueza e qualidades. Aumento da conscincia de si. Aumento da capacidade de responsabilizar-se pela prpria vida com estrutura e foco. O processo oferece feedback realista e apoio. Coach, literalmente "tcnico" em ingls, o profissional especializado no processo de desenvolvimento. o coach que conduz o processo, levando o cliente a refletir, chegar a concluses, definir aes e, principalmente, agir em direo a seus objetivos, metas e desejos. Curiosamente, coach significa tambm veculo utilizado para transporte de pessoas de um lugar a outro. De certo modo, o coach transporta seu cliente para seus objetivos. Coachee o nome que se d ao cliente. Portanto, no difcil diante de todas esses elementos que compem o processo de coaching, entender porque grandes atletas, artistas de cinema e agora empresrios e executivos possuem um coach. Simplesmente porque os ajudam a chegar l mais rapidamente. Seja "l" onde for. Segundo Rhandy di Stfano, fundador do Integrated Coaching Institute, o processo de coaching surgiu devido ao histrico das organizaes empresariais.

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Em resumo, durante as dcadas de 1960 e 70, o empresrio podia contar com a soluo dos problemas a partir de experincias sua ou de seus empregados. A necessidade de crescimento levou-o ao mercado de aes e este demandou maiores lucros que justificassem os investimentos. Alm do aprimoramento dos processos internos das empresas, a demisso dos profissionais mais antigos e de maiores salrios contribuiu para o aumento dos lucros. Entretanto, o efeito colateral foi que a experincia deixou a empresa junto com esses profissionais e os recm-contratados no tinham como lidar com todos os desafios que o crescimento permanente exige. A soluo foi recontratar os funcionrios antigos, mas como consultores externos. Todavia, novos mercados significaram maiores mercados e o crescimento contnuo transformou as organizaes numa rede de mini-empresas espalhadas por todo o planeta. Cada uma demandando essencialmente os mesmos recursos da empresa-me. Entre eles, o mais escasso de todos: liderana. Consultores trabalham com processos e a liderana exige, alm dos processos, a capacidade de trabalhar com pessoas em todas as suas dimenses, inclusive com suas emoes. Da a necessidade de um novo profissional, algum que seja capaz de desenvolver lderes: o coach. O coach desenvolve todos os aspectos da competncia para que o lder possa executar bem sua tarefa e preferencialmente atinja um desempenho conhecido como peak performance. Ao contrrio dos workaholics, pessoas viciadas em atividades, a pessoa que trabalha em peak performance focada em resultados. O workaholic pode atingir uma fase conhecida como burn-out - o esgotamento de carter fsico, intelectual ou emocional. J a pessoa em peak performance capaz de gerar resultados sem comprometer sua existncia humana. O que denota, portanto, que o

desenvolvimento exigido abrange todas as reas da vida: profissional, financeira, fsica, ontolgica, social, relacionamento ntimo, intelecto, emocional e lazer. E justamente por atingir outros aspectos do ser humano que o coaching desenvolveu-se para alm das competncias empresariais.

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Hoje, existem basicamente dois tipos de coaching: O coaching executivo, direcionado para desenvolvimento de competncias de liderana, que foca as habilidades para produzir resultados e a modificao de comportamentos que reduzam sua efetividade. Pode ser direcionado para coaching de habilidades, performance, desenvolvimento ou negcios. O coaching de desenvolvimento pessoal, direcionado para as competncias em outras reas alm da profissional. Neste sentido, o processo pode atingir temas como: ser mais decisivo, melhorar a administrao do tempo, valorizar diversidade, desenvolver potenciais, resolver conflitos, aumentar autoconfiana, comunicar-se com mais eficincia, entre outros. Todo coaching de desenvolvimento, no de respostas, entretanto, as empresas em particular e o mundo esto procurando pessoas hbeis em postos relevantes. Sendo assim, alm do desenvolvimento propiciado pelo coaching, importante que as pessoas se sintam inspiradas a ocuparem esses postos de destaque. neste contexto que foi criado o coaching em Marketing Pessoal. Acrescentando ao processo elementos oriundos do Marketing Estratgico e trabalhos de autores como Al Ries, Jack Trout, Peter Drucker, Lester Thurrow, Joseph Campbell entre outros, forma-se um conceito mais amplo sobre como se atingir o sucesso no mundo repleto de desafios em que vivemos. O Coaching em Marketing acrescenta aos processos executivo e de desenvolvimento pessoal as competncias necessrias para que o executivo seja catapultado para uma posio relevante em sua carreira. Deste modo, ser capaz de perceber o mundo como um lugar de grandes oportunidades e compreender como preench-las com responsabilidade e competncia.

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10.3 TEXTO 3 COACHING: AFINAL, ISSO FUNCIONA? (Paulo Angelim*)

"Mais uma palavrinha inglesa que virou moda entre as ferramentas da administrao", o que dizem uns. "Uma tendncia concreta e eficiente de desenvolvimento de talentos" o que respondem outros. Dessa vez, me rendo. Fico com a segunda, apesar de vrias ressalvas descritas abaixo. Afinal, que "trem" esse, s? A explicao para o coaching muito simples. A palavra inglesa coach significa treinador, instrutor. Aplicado s empresas, seria o mesmo que treinar o atleta corporativo de uma maneira individual, pessoal. As palestras despertam, sensibilizam, mas no treinam. O tempo curto. Serve para chacoalhar, mexer com a equipe. O treinamento de curto, mdio ou longo prazo aprofunda mais as questes, mas no acompanha se o que foi estudado est sendo aplicado corretamente pelo aluno, e se houve algum progresso na execuo das tarefas no dia a dia do profissional. A soluo encontrada ento foi designar personal trainers profissionais, a exemplo daqueles que encontramos nas academias de ginstica, que, no corpo-a-corpo (s vezes, literalmente), orientam e acompanham o desenvolvimento das formas de seus clientes. No caso do coaching, a seara de trabalho no s o corpo, mas prioritariamente a mente. Digo que no s o corpo porque impossvel separar corpo e mente quando falamos em equilbrio profissional. E exatamente o equilbrio que o coaching procura desenvolver nos profissionais. So as competncias intangveis como saber ouvir e falar (nessa ordem), pensar no futuro, organizao e disciplina, pr-atividade, assertividade, liderana (em todas as suas variantes), companheirismo, sade fsica, familiar... Opa, famlia? Isso no invaso de privacidade? A resposta NO! Do ponto de vista das filosofias modernas de desenvolvimento humano dentro das corporaes (recuso-me a usar RH porque no acredito que gente recurso), os problemas para a baixa produtividade ou dificuldade no relacionamento interpessoal do profissional podem ter sua origem no desequilbrio familiar. E se for assim, esses distrbios precisam

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ser tratados. por isso que a relao entre coach e aconselhado precisa ser aberta e confidente. "Sendo assim, nem pensar ter o meu chefe como coach? verdade, s vezes no ele a pessoa mais indicada para fazer esse trabalho. Seu coach pode ser ou no uma pessoa de dentro da empresa, mas, necessariamente, precisa ser algum que: Notadamente tenha experincias profissionais relevantes no passado ou no presente, inclusive tendo assumido posies de liderana nas organizaes que j passou ou ainda trabalha. A melhor escola de coaching ainda a da vida; Tenha uma vida de testemunho positivo e coerente, para no correr o risco de se enquadrar no faa-o-que-eu-digo-mas-no-faa-o-que-eu-fao; Que inspire confiana e respeito no treinando, quase admirao. Jesus s no fez milagres em Nazar, sua prpria terra, por causa da falta de f dos seus conterrneos, no porque Ele no fosse capaz. Assim, o coach tem que contar com a credibilidade do profissional. Ou seja, o atleta tem que acreditar que seu coach capaz de ajud-lo. Caso contrrio, os ouvidos e a mente se fecham. Tenha sensibilidade para as coisas da alma, e no s da mente. Se for espiritualista, muito bom. Se tiver uma formao em psicologia, melhor, mas no obrigatrio, pois o coaching no tem o carter de tratamento. Se for o caso de tratamento (traumas, complexos, fobias, etc...), a indicao realmente um profissional da sade, um psiclogo ou psiquiatra, que inclusive uma idia que recomendo para todas as empresas que possam suportar o investimento. Se existe consultor jurdico, de marketing, financeiro, porque no um psiclogo para os casos mais graves? Afinal, no discursam que os colaboradores so o principal ativo da organizao? Pois tratem-no como tal. Tenho certeza que pacientes com distrbios de comportamento no vo faltar. Basta olhar para o lado. Ou ser que para voc mesmo? Do outro lado, fundamental para o profissional que se submete s sesses de coaching que:

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Admita que necessita de orientao profissional para evoluir em sua atividade, no s como funcionrio, mas tambm como ser humano. Afinal, profissionais excelentes so, acima de tudo, pessoas excelentes. Esteja comprometido em melhorar, em aprender, colocar em prtica. No estou falando de inteno, estou falando de profissionais que estejam dispostos a sofrer a dor do desaprendizado, e a pagar o preo do aprendizado. No coaching no cabe o comportamento de lagartixa: balana, balana a cabea em sinal de aprovao, mas continua na mesma. D para fazer isso em palestra e treinamento, mas em coaching nem pensar. Tem que evoluir, e mostrar sinais disso nas atitudes, no comportamento, no relacionamento com os outros e na conduo das atividades profissionais. E para isso realmente acontecer, o indivduo tem que reconhecer os erros e estar comprometido com as mudanas individuais. No basta querer, tem que se comprometer. Sou partidrio da filosofia oriental que apregoa a no existncia do ensino, mas somente do aprendizado. Ou seja, se o sujeito no quiser aprender, no tem professor, orientador, ou coach, por melhor que seja, que consiga ensinar alguma coisa a essa mula com cabea, e com crebro fechado. Penso que o coaching tambm pode ser visto como a profissionalizao do velho e bom conselho, que segundo o dito popular se fosse bom no era dado, era vendido. Pois exatamente por isso que pode voc acreditar no coaching profissional: ele pago, e muito bem pago. Outro dia, ouvi no corredor de um de nossos clientes o seguinte dilogo: - Felipe, esse negcio de coaching realmente bom? - pergunta Cludio, colega de departamento. - excelente! A gente muda mesmo. E para melhor! - respondeu Felipe, com um ar de privilegiado per ter entrado no primeiro grupo a participar do programa. - Mas, ouvi dizer que boa parte do que aconselhado ou sugerido l nas reunies so coisas que o Sr. Manoel j nos dizia h muito tempo l pelo refeitrio.

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- verdade, tem muita coisa que bate com o que ele nos dizia. - E por que voc no colocava em prtica antes, rapaz? - perguntou Cludio, intrigado. - Ora, Cludio, eram s conselhos, vindo de um mero contador, e no do meu coach!!!

Moral da histria: coaching fcil de entender. Difcil mesmo entender o homem. ta bicho estranho!

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