Lder lean precisa saber fazer as

perguntas certas

O sistema lean muda completamente os processos de trabalho nas empresas.

exatamente isso que muitas companhias buscam ao perceber que os enfoques
tradicionais de gesto no so suficientes para atingir os resultados superiores de
que precisam.

Mas no basta mudar os processos. preciso mudar as pessoas. O sistema lean

exige a mudana de muitos paradigmas, maior integrao e cooperao, novas
habilidades etc. uma mudana total de modelos mentais.

E quem vai promover essa mudana? Essa resposta leva a um ponto crtico nas
implementaes lean: a liderana precisa puxar a mudana. Para isso, precisa
mudar a si mesma. Essa uma das questes mais complexas da transformao
lean, que tratamos em lean mail anterior Liderana lean: para mudar a empresa,
voc tambm precisa mudar.

Vamos pegar somente um dos papis fundamentais do lder lean: desenvolver as

pessoas como solucionadores de problemas. E vamos focar apenas em uma
habilidade necessria para isso: saber fazer as perguntas certas. Parece pouco?
Garanto que, se sua empresa conseguir isso, a transformao lean passar a um
patamar superior, coisa que poucas conseguem.
Para que o sistema lean se sustente, preciso criar um ambiente e formas de
trabalho, nos quais todos resolvam problemas todos os dias em todos os locais. Na
verdade, essa a essncia desse modelo. Imagine um lder que, frente a cada
problema, se apresse em tentar dar as respostas, no estilo faa do meu jeito. A
equipe no ser desenvolvida, no haver o menor comprometimento etc.

por isso que o lder lean deve fazer perguntas. Mas no qualquer pergunta. Deve
saber questionar de uma forma que faa as pessoas pensarem, guiando a equipe
atravs do mtodo cientfico de soluo de problemas. por isso que uma
afirmao j ficou bastante conhecida na comunidade lean: precisamos saber fazer
as perguntas certas.

E quais seriam essas perguntas certas? Por exemplo, se o lder pergunta: por que
voc no tenta tal coisa?. Isso , na verdade, uma ordem disfarada de pergunta, e
com certeza no o que queremos.

J se ele pergunta: como voc chegou a essa concluso? Como voc confirma que
esta a causa raiz? Qual o problema que voc quer resolver? Por que esse
problema relevante? So perguntas que colocam o lder na posio de coach,
tentando entender a linha de raciocnio da pessoa que est buscando resolver um
problema e auxiliando-a a seguir o mtodo cientfico.

Um timo suporte para nos ajudar a fazer as perguntas certas o processo

A3. John Shook descreve esse processo em seu livro Gerenciando para o
aprendizado atravs de um dilogo. Ele mostra um gerente fazendo as perguntas
certas e desenvolvendo um membro de sua equipe, que responsvel por resolver
um problema.

O processo A3 nos ajuda a estruturar o raciocnio, disciplinando o PDCA. Inicia com

o entendimento da situao atual. E ento, somente aps a caracterizao do
contexto, coleta de fatos e dados, decomposio do problema, definio dos
objetivos e anlise das causas, que podemos comear a pensar em propostas e
alternativas de contramedidas. As boas perguntas so aquelas que guiam a pessoa
responsvel pelo A3 a seguir esse raciocnio, evitando que ela pule para pretensas
solues, sem entender o problema que precisa resolver.

Podemos usar nesse processo trs tipos de perguntas: exploratrias, de diagnstico

e desafiadoras. Suas utilizaes ocorrem de forma evolutiva ao longo do
desenvolvimento dos campos do A3.

Quando estamos na fase de entender a situao atual, as perguntas

exploratrias ajudam mais, questionando, por exemplo:

O que est acontecendo?

Pode me dar exemplos sobre isso?
Quando isto aconteceu pela ltima vez?
Qual a frequncia desses problemas?
H algo mais que voc considera relevante?
J na fase de anlise, usamos tipicamente as perguntas de diagnstico. Por
exemplo:

Quais so suas hipteses sobre as causas dessa concentrao de problemas

nessa etapa? Como voc pode averiguar se so verdadeiras?
O que leva as pessoas a esse comportamento, que agrava o problema?
O que o faz pensar que encontrou a relao entre a causa e o efeito?
Por que voc analisou dessa forma?
Como voc chegou a essa concluso?
Em quais outras alternativas voc pensou?
Qual opinio outros teriam sobre sua ideia?
Como voc acha que os envolvidos reagiriam a isso?

Em alguns momentos, o lder, que est atuando como coach, precisa

fazer perguntas desafiadoras. So perguntas que tm como referncia o ponto de
vista do coach e so feitas quando ele percebe que precisa confrontar a pessoa que
est sendo desenvolvida. Servem para desafi-la a ir alm ou para evidenciar
incoerncias, mas sem impor uma soluo. Por exemplo:

Voc acha que esse objetivo de melhoria do desempenho em X% ser

suficiente para reverter a deteriorao do negcio caracterizado no contexto?
Quanto voc estima que cada uma dessas aes trar de contribuio para o
objetivo X? Como voc planeja atingi-lo?
Qual dessas aes ataca a causa raiz Y?
Esta ao est relacionada com qual causa raiz?
Qual o impacto dos canais de distribuio sobre a rentabilidade?

Ao conhecer esses tipos de perguntas e como podem ser utilizadas ao longo do

processo A3, todos acham esse mtodo extremamente lgico e entendem a fora
que isso pode ter no desenvolvimento de pensadores lean em todos os nveis. Mas
todos tm uma enorme dificuldade para colocar isso em prtica. Chega a ser
engraado quando observamos lderes tentando fazer as perguntas certas. Aps
uma ou duas pertinentes e no sentido correto, caem rapidamente nos modelos
mentais antigos, do tipo: por que voc no faz do jeito tal?.

A nica forma de desenvolver essa habilidade praticar exaustivamente. E criar um

ambiente de ajuda, no qual todos se deem feedbacks sobre se esto fazendo as
perguntas certas, e os lderes dos diversos nveis atuem como coaches uns dos
outros. O grupo de liderana que conseguir isso certamente estar dando um passo
enorme no sentido de uma transformao lean de resultados muito mais profundos
e duradouros.