Apostila Treinamento Lean Construction - Jul16

Bem vindos
ao
Treinamento
Lean Construction
1
Compartilhando conhecimento para um alto
desempenho
Neoclair F. Pincerato
Lean Six Sigma
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados Reproduo Proibida Master Black Belt2 2
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estar
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Neoclair F. Pincerato
Engenheiro Mecnico pela UMC

Ps graduado em Adm. Industrial pela USP
Master Black Belt pela Dana Suspension Forging
Coordenador de Implementao ISO 9001/ISO TS 16949
Auditor do SGQ- Sistema de Gesto da Qualidade
Project Manager
Facilitador de TPM2
reas de atuao:
Projeto, Processo e Produo de Injeo de Plstico e Borracha
Coordenador de Melhorias de Produtividade em Manufatura
Gerenciamento de Processos de Manufatura em Usinagem,
Montagem, Pintura e Forjaria
Engenharia de Processos
Engenharia Industrial
Engenharia de Produtos
Presidente da CIPA
Presidente da Associao de Funcionrios
Copyright - RL&Associados
Todos os direitos autorais reservados. Este material no
pode ser copiado, fotocopiado, reproduzido, traduzido ou
convertido em qualquer forma eletrnica, ou legvel por
qualquer meio, em parte ou no todo, sem a autorizao
prvia, por escrito, da RL&Associados, estando o infrator
sujeito a responder por crime de Violao de Direito
Autoral, conforme o art.184 do Cdigo Penal Brasileiro,
alm de responder por perdas e danos.

Regras Gerais
Horrio das Aulas
Celulares/Recados
No olhar material adiante
Paradas
Internet
Crach
Prova e Certificado

Objetivos
Preparar o aluno para reconhecer uma das mais

poderosas Metodologias de Gesto da Produo
aplicada Construo Civil.
Entender os benefcios de possuir um Mtodo

Cientfico de Soluo de Problemas.
Capacitar o aluno para identificar oportunidades

de Melhoria em processos produtivos e sua
aplicao prtica.

Contedo Programtico
Sistemas de Manufatura Gesto Visual

A origem do Lean Heijunka
O Sistema Toyota de Produo (TPS) Padronizao
Origem do Lean Construction Yamazumi
Planejamento Lean Kaizen
Linha de Balano Just in Time
Look Ahead Plannng Eliminao de
Weekly Planning Desperdicios
VSM Kanban
Takt Time SMED
O DNA da Toyota TPM
A Mentalidade Enxuta Jidoka
Gerenciamento da Mudana Genchi Genbutsu
5S Andon
Poka Yoke

Segmentos de Aplicao Lean
Fonte: Lean Summit 2016

Vamos Trabalhar?
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados Reproduo Proibida 1010

Primeira Dinmica
Primeira Fase do
Minha Casa Minha Dvida

Primeira Dinmica
Programa Minha Casa Minha Dvida
A Construtora Picareta e Cia. CPC uma empresa em ascenso no segmento
da Construo Civil fundada para atuar em obras pblicas e recentemente
firmou contrato com um grande banco pblico para ser a maior empresa do
mundo atuando no segmento de construo de habitaes populares.
Ela traou a meta audaciosa de expandir suas operaes para outros pases
depois que um estudo revelou que o mundo possui uma carncia de 100
milhes de moradias. E seu primeiro projeto no exterior ser levar o
programa MINHA CASA MINHA DVIDA para o Iraque, pas em reconstruo
aps a guerra.
A CPC identificou em seu planejamento estratgico a necessidade de
desenvolver um processo de construo altamente competitivo para
conseguir vencer as grandes empresas mundiais do segmento e para isto
contratou um grupo engenheiros especialistas que ter a misso de
desenvolver este novo processo.
O board j definiu a data de incio do projeto e para isto traou o target de
tempo de fabricao da casa em 1 minuto para viabilizar economicamente o
projeto.
Primeira Dinmica
Instrues:
Formar grupos de trabalho c/ 6 a 8
pessoas
Cada grupo deve montar a casinha

conforme o modelo
Prazo de entrega:
1 minuto
Primeira Dinmica
Anlise Crtica dos

Resultados:

Primeira Dinmica
Atividade:
Por que no atingimos os
resultados???
O que faltou?
Pasta Lean Construction - Arquivo 2

15
Aprender com a TOYOTA
Vamos aprender com a

TOYOTA ?

Sistemas Produtivos
A Histria da Industria
Produo
Produo 2
Produo
em Massa Guerra
Artesanal Mundial Enxuta
(Ford)
Produo sob encomenda Diviso do trabalho Cenrio ps guerra

1 item de cada vez Produtos e processos Alta variedade e baixos
padronizados volumes
Ferramentas simples e manuais
Equipamentos dedicados Qualidade assegurada
Qualidade depende do arteso
Baixa variedade, altos Produtos com ciclo de
Volumes baixssimos vida mais curto
volumes e grandes estoques
Custos altos Trabalho de acordo com
Custos mais baixos
a demanda
Custos extremamente
menores

Sistemas Produtivos
1a Revoluo 2a Revoluo 3a Revoluo

Sistema de Peas Produo em Toyota Production
Intercambiveis Massa na Ford System
1800 1850 1900 1950 2000
1819 1827 1914 1961

Hall assina o Os rifles de Hall so Linha de montagem Andon
contrato para certificados como reduz tempo de instalado na
fabricar 1000 intercambiveis pelo produo em 8 fbrica de
rifles governo americano vezes Motomachi

Sistemas Produtivos
Produo Artesanal
1890 - 1914
Mo de obra multifuncional
(arteses)
Maquinrio simples e flexvel
(capaz de fazer qualquer pea )
Alto nvel de ajustagem
Modelos nicos (ou quantidades
limitadas de fabricao)
Primeiro carro na Inglaterra: Evelyn Henry
Ellis e seu Panhard et Levassor em 1895

Sistemas Produtivos
Produo em Massa
Ford Modelo T - 15 Milhes de unidades

produzidas em 19 anos - ( 1908 a 1927 )
Sistemas Produtivos
Evoluo de Montagem na Ford

Vista Geral da linha de Highland
Park em 1914.
Tempo de montagem:
um motor 226 min.
os principais componentes em
um veculo 93 min.
Montagem esttica do Modelo N

na fbrica da Piquette Avenue em
1906.
Tempo de montagem:
um motor 594 min.
os principais componentes em
um veculo 750 min.

A Origem do Lean
O que levou concepo do

SISTEMA TOYOTA DE
PRODUO ?

Vamos
ver um
Filme
23
A Origem do Lean
Analisando o
filme.....

A Origem do Lean
1- Cenrio do Ps Guerra no Japo

A Origem do Lean
Principais caractersticas deste cenrio:

Escassez de recursos
Baixa competitividade da Indstria japonesa
Baixa qualificao da Mo de Obra
Pequenos volumes
Grande variedade de modelos

A Origem do Lean
2- Influncia do Sistema de produo

em massa criado por Henry Ford e
Frederick Taylor

A Origem do Lean
3- Talento empreendedor de:
Sakichi Toyoda Kiichiro Toyoda
Eiji Toyoda Taiichi Ohno

A Origem do Lean
4- Influncia dos idealizadores do

TOTAL QUALITY CONTROL (TQC) que
revolucionou o conceito de qualidade
no mundo
William Edwards Deming Joseph Moses Juran

A Origem do Lean
E fundamentalmente....
O nascimento da TOYOTA
A Origem do Lean
Momentos marcantes da
Histria da Toyota:

A Origem do Lean
Momentos marcantes da Histria da Toyota:

1926 Sakichi Toyoda (1867 - 1930) funda a Toyoda
Spinning & Weaving e inicia produo em massa de
teares automticos
1936 O governo japons cria lei de proteo aos

fabricantes domsticos de automveis e inicia
produo o Modelo A
1937 Kiichiro Toyoda funda a Toyota Motor

Company.
1943 Taiichi Ohno transferido para a Toyota

Motor Company.
A Origem do Lean
Momentos marcantes da Histria da Toyota:

1945 (15 de agosto) Japo perde a Guerra e
Kiichiro Toyoda lana o desafio: "Alcanar a Amrica
em trs anos".
1947 Mquinas comeam a ser arranjadas em

clula e um trabalhador opera trs a quatro mquinas
(operador multifuncional)
1956 Ohno visita os EUA e visualiza a ligao entre

o conceito de supermercado e o Kanban

A Origem do Lean
A Toyota hoje:

A Origem do Lean
A Toyota hoje:

A Origem do Lean
A Toyota hoje:

A Origem do Lean
A Toyota hoje:

RECAPITULANDO
Quem criou a linha de montagem?

Como era o cenrio ps guerra no
Japo?
Quais personagens contriburam
para a criao do Sistema Toyota de
Produo?
38
A Origem do Lean
A Origem do Lean
O que
Lean Manufacturing?
Traduo: Manufatura Enxuta

A Origem do Lean
A Origem do Lean
O termo LEAN" foi cunhado
originalmente no livro A Mquina que
Mudou o Mundo" de Womack, Jones e
Roos, publicado nos EUA em 1990. Neste
trabalho ficaram evidentes as vantagens
do desempenho do Sistema Toyota de
Produo que traziam enormes diferenas
em produtividade, qualidade e eliminao
de desperdcios.

O Sistema Toyota de Produo
E o que o
Sistema Toyota De Produo?
Modelo de gesto baseda na

eliminao de perdas que
utiliza um conjunto de
ferramentas desenvolvidas
desde a criao da TOYOTA

Foi fcil para a Toyota

implantar o STP?
NO ! ! !
Como surgiu o
SISTEMA TOYOTA DE
PRODUO?
E quais as ferramentas que a
Toyota desenvolveu e que
contriburam para o seu sucesso?
SMED

Como Nasceu o
Sistema Toyota de Produo?
A Toyota levou mais de 20 anos para
implementar completamente as idias e novos
mtodos. Porm, mesmo com o tempo, o
impacto das atitudes foi enorme e trouxe
conseqncias positivas para a produtividade,
aumentando a qualidade e a velocidade de
resposta s demandas de mercado.

Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
VSM Genchi &
Just in Takt time
Eliminao de
Genbutsu
Jidoka
Desperdcios Gemba
time Kanban ANDON
SMED
TPM Poka Yoke
Heijunka Padronizao Kaizen

Estabilidade
Gerenciamento da Mudana 5S Gesto a Vista
Lean Construction
Construo Enxuta
Metodologia de gesto da produo,
voltada a obras civis, que surgiu com o
trabalho do pesquisador finlands Lauri
Koskela em 1992

Lean Construction
Gregory A. Howell Glenn Ballard
Co-fundadores do IGLC
International Group for Lean Construction
fundado em 1993

Vamos
ver um
Filme
49
A Origem do Lean
Analisando o
filme.....

Comparativo Lean Manufaturing x Construction
Similaridades:
Obra civil precisa de:
Organizao e limpeza;
Kanban para no deixar faltar material no gemba;
Mquinas que no quebrem;
Setup rpido para no deixar gruas e elevadores
ociosos;
Trabalho Padronizado
Gesto visual; ouvir os colaboradores.

Comparativo Lean Manufaturing x Construction
Diferenas:
Obra no anda, fica parada
Falta de cooperao entre empreiteiras,
Contratar as empreiteiras pelo ritmo na obra, para no
deixar um processo parado, para sempre ter frentes de
servio com um bom planejamento anterior;
Reunir todos os envolvidos para sincronizao da obra
j na fase de projeto.
Como diz meu amigo: " no precisa correr mais, s

parar menos!"
E o Lean Construction?

Lean Construction
O que muda na Construo Enxuta?

O Lean Construction possui abordagem de
planejamento especfica de planejamento baseada na
Linha de Balano, tambm chamada Last Planner

Linha de Balano
Exemplo de Linha de Balano

A Linha de Balano o planejamento geral da obra
subdividido em fases e definindo o sequenciamento
destas durante todo o projeto.

Linha de Balano
Exemplo de Linha de Balano

Linha de Balano
Conceitos Bsicos
Unidade Base
Unidade de referncia que se repete para efeito de
programao ex.: casa; pavimento, tipo, etc
Equipe Especializada
Grupo de operrios que realiza determinadas
atividades que se repetem para todas as Unidades
Base
Ritmo da Linha de Balano

Nmero de dias que cada equipe permanece em
cada Unidade Base

Linha de Balano
Objetivos da Linha de Balano

Encontrar um ritmo adequado para a entrega
das Unidades Base que permita entregar a obra
no prazo.
Manter o Fluxo Contnuo dos Recursos ao longo

do tempo evitando desperdcios (ociosidades)
Tirar proveito do Trabalho Repetitivo para

aumentar o ganho de produtividade
encontrando a melhor combinao entre o
homem e os equipamentos

Linha de Balano
Informaes na Linha Balano

PAVIMENTO
TRABALHO
Pav 12
Pav 11
TRAJETRIA
Pav 10
Pav 9
Pav 8
Unidade
Pav 7
Pav 6
Pav 5
Pav 4
Pav 3
Pav 2
Pav 1
Pav 0 Equipe
SubS1
SubS2
12w26 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 TEMPO
ESTRUTURA
ALVENARIA
INST. HIDRULICAS
Atividade
ESQUADRIAS
Tempo REVESTIMENTOS
ACABAMENTOS
FACHADA
LIMPEZA
Linha de Balano
Informaes na Linha Balano
Stage Buffer
Estoque de Servios
Intervalo de
Unidades entre
Servios realizados
num mesmo
instante de tempo Ritmo
Time Buffer
Folga entre Servios realizados na
mesma unidade base

Linha de Balano
Aplicao da Linha de Balano

Prdios com vrios pavimentos
Conjuntos residenciais com mltiplas unidades

por exemplo, vrias casas, sejam elas
geminadas, isoladas ou em fita
Estradas
Obras de saneamento

Linha de Balano
Elaborao da Linha de Balano

Determinar Unidades repetitivas
Definir atividades contnuas (Unidades de Trabalho)
Levantamento de Mo de Obra
Determinar durao das atividades
Montar o sequenciamento entre Unidades de
Trabalho
Determinar os ritmos de execuo
Determinar quantidade de equipes e suas
qualificaes
Determinar estratgias de execuo
Linha de Balano
Comparando
Atividade
Graf. Gantt x Linha de Balano
Graf. Gantt
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49
Pav 9
Pav 8
Pav 7
Pav 6
Pav 5
Pav 4
Linha de Balano
Pav 3
Pav 2
Pav 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49
No Gantt visualiza-se as atividades porm no possvel vincular estas

atividades s unidades produzidas
Na LB consegue-se ver aas atividades j distribudas e vinculadas a cada
unidade
Linha de Balano
Caminho Crtico
Pav 9
Pav 8
Pav 7
Pav 6
Pav 5
Pav 4
Pav 3
Pav 2
Pav 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
Caminho Crtico

Linha de Balano
Como definir o Ritmo?

Definir as tecnologias a serem utilizadas
Dimensionar as equipes para os principais

processos (que interferem com o caminho
crtico):
Exemplo: 500m de alvenaria = 5 pedreiros + 5
serventes x 1 semana
Medir Tempo de Ciclo

Linha de Balano
Vantagens da Linha de Balano

Organizao das Atividades
Fcil aplicao e elaborao
Ferramenta visual e simples
Favorece a utilizao plena e contnua dos
recursos
Favorece a visualizao das dependncias
entre atividades
Permite a rpida visualizao do planejamento
da obra
Linha de Balano
Limitaes da Linha de Balano

Poucos benefcios para atividades no
repetitivas
Dificulta representao de atividades em
paralelo
No mostra a quantidade de recursos
necessrios
No tem a finalidade de mostrar detalhes das
operaes.

Mapa de Fluxo de Valor:
Atividade
Elaborar uma Linha de

Balano
Pasta Lean Construction - Arquivo 2 Linha de Balano

68
Instrues:
Etapa Atividades Antecessora Hh/Unidade M.Obra Durao em dias Unidade de Repetio Casas
A Fundaes 132 3 5 Total 20
B Alvenaria A 220 5 5 Ritmo 2 casas/sem
C Inst. Hidrulicas B 176 4 5 Semana = 5d x 8,8h = 44 horas
D Cobertura C 132 3 5
E Esquadrias D 88 2 5 Considerar Cada segundo equivalente a 1 hora
F Instalaes Eltricas E 88 2 5
G Revestimentos F 44 1 5
H Ferragens G 88 2 5
I Acabamentos H 132 3 5
J Fachada I 132 3 5
K Limpeza I; J 44 1 5

Linha de Balano
LINHA DE BALANO Empreendimento
JAN FEV MAR ABRIL MAIO
5/1 12/1 19/1 26/1 2/2 9/2 16/2 23/2 2/3 9/3 16/3 23/3 30/3 6/4 13/4 20/4 27/4 4/5 11/5 18/5 25/5
EJ Atividade 12w24 12w25 12w26 12w24 12w25 12w26 12w27 12w29 12w30 12w31 12w32
12w26 12w26 12w24 12w25 12w26 12w26
Casa 20
Casa 19
Casa 18
Casa 17
Casa 16
Casa 15
Casa 14
Casa 13
Casa 12
Casa 11
Casa 10
Casa 9
Casa 8
Casa 7
Casa 6
Casa 5
Qual a
Casa 4
Casa 3
Casa 2
Casa 1
A Fundaes
diferena?
B Estrutura
C Alvenaria
D Inst. Hidrulicas
E Esquadrias
F Revestimentos
G Ferragens
H Instalaes Eltricas
I Acabamentos
J Fachada
K Limpeza

JAN FEV MAR ABRIL MAIO JUNHO JULHO
5/1 12/1 19/1 26/1 2/2 9/2 16/2 23/2 2/3 9/3 16/3 23/3 30/3 6/4 13/4 20/4 27/4 4/5 11/5 18/5 25/5 1/6 8/6 15/6 22/6 29/6 6/7 13/7 20/7
EJ Atividade 12w24 12w25 12w26 12w24 12w25 12w26 12w27 12w29 12w30 12w31 12w32 12w33 12w34 12w35 12w36 12w37 12w38 12w39 12w40
12w26 12w26 12w24 12w25 12w26 12w26
Casa 20
Casa 19
Casa 18
Casa 17
Casa 16
Casa 15
Casa 14
Casa 13
Casa 12
Casa 11
Casa 10
Casa 9
Casa 8
Casa 7
Casa 6
Casa 5
Casa 4
Casa 3
Casa 2
Casa 1
A Fundaes
B Estrutura
C Alvenaria
D Inst. Hidrulicas
E Esquadrias
F Revestimentos
G Ferragens
I Acabamentos
J Fachada
K Limpeza

Linha de Balano
5/1 12/1 19/1 26/1 2/2 9/2 16/2 23/2 2/3 9/3 16/3 23/3 30/3 6/4 13/4 20/4 27/4 4/5 11/5 18/5 25/5
12w26 12w26 12w24 12w25 12w26 12w26
Casa 20
Casa 19
Casa 18
Casa 17
Casa 16
Casa 15
Durao
Casa 14
Casa 13
Casa 12
Casa 11
Constante
Casa 10
Casa 9
Casa 8
Casa 7
Casa 6
Casa 5
Casa 4
Casa 3
Casa 2
Casa 1
A Fundaes
B Estrutura
C Alvenaria
D Inst. Hidrulicas
E Esquadrias
F Revestimentos
G Ferragens
I Acabamentos
J Fachada
K Limpeza
Atividades M.Obra Durao Antecessora Hh/Unidade Unidade de Repetio Casas

B Estrutura 5 5 A 220 Ritmo 2 casas/sem
C Alvenaria 4 5 B 176 Semana = 5d x 8,8h = 44 horas
D Inst. Hidrulicas 3 5 C 132
E Esquadrias 2 5 C 88
F Revestimentos 2 5 C 88
G Ferragens 1 5 F 44
H Instalaes Eltricas 2 5 F 88
I Acabamentos 3 5 C; G;H 132
J Fachada 3 5 C 132
K Limpeza 1 5 I 44
7171
29 55
Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados Reproduo Proibida
Linha de Balano
5/1 12/1 19/1 26/1 2/2 9/2 16/2 23/2 2/3 9/3 16/3 23/3 30/3 6/4 13/4 20/4 27/4 4/5 11/5 18/5 25/5 1/6 8/6 15/6 22/6 29/6 6/7 13/7 20/7
12w26 12w26 12w24 12w25 12w26 12w26
Casa 20
Casa 19
Casa 18
Casa 17
Casa 16
Mo de
Casa 15
Casa 14
Casa 13
Obra
Casa 12
Casa 11
Casa 10
Casa 9
Constante
Casa 8
Casa 7
Casa 6
Casa 5
Casa 4
Casa 3
Casa 2
Casa 1
A Fundaes
B Estrutura
C Alvenaria
D Inst. Hidrulicas
E Esquadrias
F Revestimentos
G Ferragens
I Acabamentos
J Fachada
K Limpeza
Atividades M.Obra Durao Antecessora Hh/Unidade Unidade de Repetio Casas

B Estrutura 5 5 A 220 Ritmo 2 casas/sem
C Alvenaria 5 4 B 176 Semana = 5d x 8,8h = 44 horas
D Inst. Hidrulicas 5 3 C 132
E Esquadrias 5 2 C 88 660
F Revestimentos 5 2 C 88
G Ferragens 5 1 F 44
H Instalaes Eltricas 5 2 F 88
I Acabamentos 5 3 C; G;H 132
J Fachada 5 3 C 132
K Limpeza 5 1 I 44
55 29
Linha de Balano
Look Ahead Planning

Planejamento de Mdio Prazo
o planejamento detalhado de cada pacote de
trabalho onde se busca assegurar a eliminao
das restries que dificultem ou interfiram na
execuo das atividades em sintonia com a Linha
de Balano
Exemplos de Restries:
Aquisio e entrega de
materiais e equipamentos
Realizao de Inspees
Obteno de Aprovaes
Liberao de espao

Linha de Balano
Look Ahead Planning - Objetivos

Decompor o Plano de Longo Prazo (Linha de
Balano) em pacotes de trabalho
Estabelecer a sequncia detalhada das
atividades
Dimensionar com preciso a carga de trabalho
necessria execuo das atividades
Definir mtodos de trabalho para a execuo de
cada atividade Trabalho Padronizado
Fornecer dados para atualizao do Plano de
Longo Prazo
Linha de Balano
Look Ahead Planning - Realizao

Deve-se abrir participao de todos para se
obter o maior nmero possvel de restries a
serem eliminadas ou mitigadas.
Por isto importante o maior detalhamento
possvel das tarefas.
Tambm importante o uso de ferramentas de
Gerao de idias como Brainstorming

Linha de Balano
Look Ahead Planning - Realizao

O horizonte deste planejamento varia de 4 a 8
semanas
Deve ser o suficiente para permitir a reao a
quaisquer restries identificadas
Sua elaborao pode contar com softwares
especficos de planejamento de atividades

Linha de Balano
Look Ahead Planning O que considerar

Mo de Obra:
Dimensionamento
Qualificao
Disponibilidade
O que fazer com o Absentesmo?
Materiais:
Relao de necessidades
Datas de entrega
Estoques
Qualidade

Linha de Balano

Equipamentos:
Disponibilidade
Contrataes
Aproveitamento
Operao
Conservao
Fluxo:
Trmino de atividades predecessoras
Ritmo
Como evitar ociosidades?
Lay Out
Movimentaes
Linha de Balano

Riscos: LOOK AHEAD PLANNING
Recursos Humanos
O que pode dar errado?

Atividade Data Incio Durao Recursos Humanos Quant. Materiais Equipamentos Fornecedor
Alvenaria 5 Pav. 01/out 5 dias Pedreiro 5 Bloco Grua Levante
Servente 5 Carrinhos de Massa
Quais as contingncias Lista de Materiais
Quem responsvel? Material

Bloco Cermico 10 x 14 x 22 cm
Argamassa tipo 2
Quant. Fornecedor Embalagem
Meio de
transporte
Meio Bloco
Verga de portas
Verga de Janelas
Tipos de Risco:
Fluxo
Riscos Segurana
Condies climticas
Embargos
Clima Motivacional Restries
Descrio da Restrio Responsvel Prazo para soluo Status
.....
Chegada de Blocos Jos 24/set
Atraso na Remoo das Escoras Raymundo 20/set
Conserto da Grua Severino 10/set

Linha de Balano

Linha de Balano
Plano Semanal de Trabalho

a ferramenta de
acompanhamento mais
detalhado com o registro
do progresso feito dia a
dia para permitir a
avaliao dos desvios
Com este instrumento
possvel tomar as
contramedidas
necessrias correo
destes desvios e assim
assegurar o cumprimento
do Plano
Linha de Balano
Para que serve:

Informar s equipes de
trabalho a sequncia
de trabalho que tem
que ser executada
Registrar etapas
realizadas e os desvios
encontrados.
Retornar equipe de
Planejamento o status
de execuo e os
desvios

Linha de Balano
Times de Soluo de Problemas

Nesta fase fundamental
sistematizar formas de
agilizar a soluo dos
problemas.
Para isto pode-se utilizar
ferramentas como:
Andon
Times de resposta
Rpida
Caminhadas no Gemba

Linha de Balano
Elaborao do Plano Semanal de Trabalho

1- Elaborar a lista de 2- Identificar em qual fase
Servios com a sequncia se encontra cada unidade
detalhada do trabalho base

Linha de Balano
Elaborao do Plano Semanal

3- Com base na lista e tempos de ciclos
coletados das etapas anteriores so elaborados
os planos para cada unidade base
Cada cor
representa uma
equipe diferente.
Assim tem-se uma
viso de todos os
trabalhos
realizados
simultaneamente
em cada
unidade base

Linha de Balano
Clculo de Produtividade
4- Uma vez retornados os planos Semanais
preenchidos, pode-se calcular a produtividade
medida pelo PPC Percentual do Plano
Cumprido:
Qt atividades concludas
no prazo
PPC =
Qt de atividades
programadas

Recapitulando
O que Linha de Balano?

Quais os objetivos da Linha de Balano?
O que Look Ahead Planning?
O que considerar no Look Ahead Planning?
O que o Plano Semanal de Trabalho?

Sistema Toyota
VSM
de Produo
Criar Fluxo
Reduo de Custo
VSM
Mizusumachi
Genchi &
Milk Run
Just in Takt time Genbutsu
DNA Jidoka
Gemba da Toyota
Eliminao de
Desperdcios
time Kanban Mentalidade
ANDON
Enxuta
SMED
TPM Poka Yoke

Estabilidade
Reduzindo Custos atravs da Eliminao de Desperdcios
VSM: Value Stream Mapping
Traduo: Mapa de Fluxo de Valor
um tipo de representao do processo com o propsito de
facilitar a visualizao do fluxo de valor
Informao
Materiais
Combina o fluxo fsico dos materiais, desde os fornecedores
at a entrega do produto final ao cliente, com o fluxo de
informaes relativas ao gerenciamento do fluxo fsico
Mapa de Fluxo de Valor
O que processo?
Transformao
Entradas Sadas
(Agrega Valor)
MATERIAIS FABRICAO PRODUTOS

MO DE OBRA PRESTAO DE SERVIOS SERVIOS
INSUMOS GERAO DE INFORMAO CAPITAL INTELECTUAL
CONHECIMENTO PROCESSAMENTO DE
INFORMAES
90
O que Lead Time?
Chegada dos materiais LEAD Sada do

produto final
do fornecedor para entrega ao
TIME Cliente
Materiais
Tempo gasto pelo fluxo fsico dos materiais, desde a chegada
dos fornecedores at a sada para entrega do produto final
ao cliente,

Valor aquilo que o cliente

percebe e est disposto a pagar.

Por onde Iniciar a

elaborao dos
Mapas de Fluxo de
Valor?

Focalizar em uma Famlia de Produtos

Determine a famlia de produto que tenham etapas
de processo semelhantes.
Etapas de Processo e Equipamento
Solda a Solda por Remoo Montagem Montagem Teste
ponto rob solda manual ferram. eletrnico
Suporte direo E X X X
Suporte direo D X X X
Produtos
Braadeira do painel
de instrum. X X X
Trilho do assento X X X
Suporte do pra-
choque X X
94
E como fao na Obra??
Identifique atividades
que se repetem
Quebre a obra em
mdulos:
Exemplos:
Mdulos de arquibancada num estdio
Mdulos de piso ou sheds de telhado
Lotes em uma estrada

Como usar o Mapa de Fluxo de Valor :

Famlia de Escolher uma famlia de Produtos
produtos ou um fluxo de processos. Iniciar
pelo mais representativo
Desenho do Ir ao cho de fbrica e observar

estado atual como os processos acontecem.
Identificar o fluxo de valor
Desenho do Desenhar o estado futuro
estado futuro identificando e eliminando as
perdas
Plano de
Identificar as ferramentas Lean
implementao
para cada oportunidade de
melhoria
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
VSM Genchi &
Just in Takt time
Eliminao de
Genbutsu
Jidoka
Desperdcios Gemba
time Kanban ANDON
SMED
TPM Poka Yoke

Estabilidade
Takt Time ou Tempo Takt
Definio : o ritmo da produo necessrio para

atender demanda do cliente.
Tempo de trabalho efetivo disponvel por perodo
Tempo Takt =
Quantidade solicitada pelo cliente por perodo
Exemplo: Os clientes necessitam de 460 ps por dia. A

fbrica trabalha 9 horas/dia sendo 1 hr para almoo, e com 2
intervalos de 10 min. Qual o Takt time ?
8h x 3600s 2x10x60s 27000 seg.

Takt = 460 peas
= 460 peas = 60 seg
. Os clientes esto comprando um produto a cada 60 segundos.
. Define a meta para o ritmo de fabricao de um produto

Takt Time
Como usar o Tempo Takt:
O Tempo Takt utilizado para ser comparado

com o tempo de ciclo (T/C)
T/C = Tempo Takt

Situao ideal = Perda Zero
T/C < Tempo Takt

Estamos adicionando Custo e
Excesso de Produo
T/C > Tempo Takt No atende a necessidade do Cliente

Takt Time
Na Construo civil a Linha de Balano

utilizada para definir o Tempo Takt

100
Takt Time
A Cadeia de Suprimentos deve estar

Sincronizada c/ o Takt
Fabrica
Distribuidor
Cliente
Fornecedores Consumidor
101
Simbologia do Mapa de Fluxo de Valor :

102
Simbologia do Mapa de Fluxo de Valor :

103

104

105

106
VSM na Construo Civil
MAPA DE FLUXO DE VALOR DA OBRA DE UM APARTAMENTO EM UM EMPREENDIMENTO IMOBOLIRIO
PLANEJAMENTO
Fornecedores Revestimento
PEDIDOS
de Gesso
Teras e
Quintas
ORDENS DE INCIO
DE ATIVIDADE
CIMENTO E
AGREGADOS
Semanal Teras e
Quintas
Materiais BLOCOS
diversos
LDER
CENTRAL DE C.A.
ARGAMASSA
ESTOQUE DE
CIMENTO E
AGREGADOS
ESTOQUE DE
ARGAMASSA
ALVENARIA TUBULAO DISTR. GUA E ESQUADRIAS REVESTIMENTOS PINTURA LIMPEZA
PERIFRICA ELTRICA ESGOTO
ESTOQUE
DE BLOCOS
ESTOQUE
DO CANTEIRO PULMO DE PULMO DE PULMO DE
PULMO DE PULMO DE
MATERIAIS MATERIAIS MATERIAIS MATERIAIS MATERIAIS
HORAS HORAS HORAS HORAS HORAS HORAS HORAS HORAS
DIAS DIAS DIAS DIAS DIAS DIAS DIAS

DIAS

107

108

109
Enquanto o planejamento Lean mostra o sequenciamento

das etapas o VSM permite enxergar toda a cadeia e com
isto facilitando a visualizao das oportunidades de
eliminao de desperdcios .
Ateno especial dada ao Lead Time atravs do qual

enxergamos as esperas e tempos que no agregam valor
O VSM realizado aps a definio da Linha de Balano

E pode ser realizado em vrios nveis, desde o mapa da
Unidade de Repetio at o mapa por processos

110
Identificando
Oportunidades

111
Desperdcios
Desperdcios
Desperdcios
Desperdcios
CADEIA DE VALOR Value VALOR
Desperdcios
Desperdcios
Desperdcios
Desperdcios
112
Desperdcio
So elementos do processo que no agregam
valor ao produto
Desperdcio adiciona somente custo & tempo
Importante lembrar :
Desperdcio na verdade um sintoma e no a causa

raiz de um problema
Desperdcios indicam problemas no sistema (nos

nveis de processo e de fluxo de valor)

113
GARGALO
ARRANJO
FSICO
99,975% % do Lead Time

que Agrega Valor
No Agrega
Valor
114
Em mdia, agregamos valor ao produto

apenas 2% do tempo total de produo.
Taxa de Valor Agregado por Segmento de Mercado
Lead Time Tempo de Valor ndice de
Tipo de Indstria Produtos Total Agregado Valor
(dias) (h) Agregado (%)
Pregos, Arames,
Siderugia 16,81 3,42 0,80
Telas, Barras
Qumica Borrachas e Gases 9,04 2,26 1,50
Metal-Mecnica Motores e Cilindros 16,98 8,77 1,44
Eletro-Eletrnica Telefones e Pilhas 16,86 0,98 0,22
Caladista Tnis e Sandlias 13,77 8,63 3,46
Alimentcia Snack Foods 32,00 33,60 4,38
Mdia 17,57 9,61 1,96

Fonte: CNI
115
Construo Civil em nmeros

116
Como planejar as Melhorias:

117
E o que Kaizen Blitz??

uma fora tarefa de uma
semana

118
E o que Kaizen Blitz??
Rene-se uma equipe multidisciplinar para implementar

diversas melhorias no perodo de 1 semana. Utilizando
as ferramentas :
5S Segurana
Trab. Padr. Poka Yoke
Kanban Andon, etc, etc, etc......
119
As aes que no puderem ser implementadas na

semana do kaizen Blitz devero ser monitoradas
pelo responsvel da rea em um plano de ao.
PLANO DE AO - 30 DIAS
N SUGESTO GANHO / MELHORIA RESPONSVEL
Eliminar estoque intermedirio na rea de armazenamento das
1 Ganho de tempo no set-up. Ricardo Zamboni
ferramentas.
Estoque de matria prima que usado nas 400T em prateleiras prximo Reduzir movimentao de empilhadeira, falta de material no posto de
2 Ricardo Zamboni
as mquinas. trabalho e ganho de rea onde o estoque atual.
3 Ferramentas de uso frequente mais prximos das mquinas de 400T. Ganho de tempo no set-up. Ricardo Zamboni
4 Colocar rodas no bimanual. Melhorar ergonomia e agilizar movimentao no posto de trabalho. Sergio Garrido
5 Aumentar a iluminaao na rea das prensas de 400T. Reduzir a fadiga, risco de acidente e melhorar na inspeo visual das peas. Sergio Garrido
Criar uma mesa ou carrinho com regulagem de tamanho para colocar Ajudar na ergonomia do operador e facilitar a movimentao dentro do posto
6 Wagner Loro
embalagem em cima. de trabalho sem a necessidade de empilhadeira.
7 Disponibilizar caixa com carimbos utilizados nas ferramentas. Agilizar pr set-up. Wagner Loro
8 Trabalhar em linha Evitar estoque intermedirio, maior confiabilidade na qualidade do produto. Ricardo Zamboni
9 Fazer 2 mesas com roletes para troca rpida de ferramenta. Reduzir tempo de set-up. Wagner Loro
10 Fazer calibradores P/NP para o Vezo da VW. Rapidez e maior confiabilidade na inspeo de qualidade. Sandro Romai
31/05/2013

120
Gesto do Fluxo de Valor :

Cada fluxo de valor precisa de um gerente
Cliente
Processo 2 Processo 3
kaizen Cada fluxo de Valor precisa ter um gestor.

Atribua a responsabilidade de criar o mapa
do estado futuro e liderar a implementao
dos fluxos enxutos de valor aos gerentes de
linha com a capacidade de fazer as
mudanas acontecerem atravs das
Gestor do fronteiras formais funcionais e/ou
fluxo de departamentais.
valor Ele deve reportar o andamento das
atividades diretamente ao nvel mais
elevado da planta
12
121
Para que serve o Mapa de Fluxo de Valor :

uma ferramenta estratgica que proporciona a
identificao das oportunidades de Kaizen
Guia para aplicao de ferramentas Lean, tais como:
SMED
TPM
Balanceamento de Linha
Kanban
12
122
Atividade
Elaborar um Mapa de Fluxo

de Valor
Pasta Lean Construction - Arquivo 17 Dados Minha Casa Minha Dvida

Pasta Lean Construction - 26 - VSM Lean Construction Formulrio Modelo
123
123
Clculo de Espera:
Levantar a quantidade de conjuntos (equivalente a 1 unidade) so possveis de serem
montados (920 conj. no estoque antes da 1 operao)
Multiplicar pelo TC da operao posterior(que vai consumir estes materiais) = 10 seg.
Calcular o tempo de trabalho de 1 dia em segundos
1 dia = 2 turnos x (8h x 3600 (2 x 10 min. X 60)) = 55200 seg.
Calcular Tempo Liquido de trab. Disponvel = 55200 * disp. Da op. = 55200 * 0,85 =
46920 seg.
Espera antes da 1 Op. = 920 x 10 / 46920 = 0,196 dias
124
Clculo de Espera: Clculo de Espera: Clculo do ndice de

Repetir o clculo para cada Calcular o Lead Time = Agregao de Valor :
espera antes de cada operao Soma de todas as esperas = Soma TC / Lead Time
= 227/ 16 x 55200 x
100
= 0,029%
125
Recapitulando
1. O que Lead Time?

2. O que Tempo Takt?
3. O que Agregar Valor?
4. Como calculado o Tempo Takt?
5. Para que serve o Tempo Takt?
6. O que Mapa de Fluxo de Valor?
7. Para que serve o Mapa de Fluxo
de Valor?

127
Qual o estado ideal que

se busca com o VSM?
Fluxo de uma pea
(One Piece Flow)

128
O que Fluxo?
o caminho fsico percorrido por um

produto durante as suas transformaes
de matria-prima a produto acabado

129
Tipos de Fluxo:
Fluxo Tradicional:
o fluxo por departamentos funcionais e esto associados com
longa distncia ou muito tempo.
Mquinas organizadas em departamentos funcionais distintos
Empregados dedicados a departamentos e posies
Equipamentos de multi-propsito, grandes, velozes, caros e

inflexveis.

130
Outras caractersticas do Fluxo Tradicional:

Departamentos organizados por espao requerido
nenhum fluxo definido
Ambiente de produo por lote.
Peas movidas por empilhadeiras e as sobras com

equipamentos eltricos/manuais
Produo empurrada
Operaes no padronizadas

131
Tipos de Fluxo:
Fluxo em Linha:
So muito utilizados em processos de montagem sequencial com
vrias etapas de processamento manual.
Mquinas organizadas em layout sequencial
Empregados dedicados a operaes especficas
Equipamentos de pequeno porte intercalados com esteiras

132
Tipos de Fluxo:
Fluxo em Clula
So muito utilizados em processos
sequenciais com vrias etapas de
processamento c/ alimentao
manual
Layout sequencial em U
Empregados operam mais de um posto de trabalho
Equipamentos de pequeno porte dedicados ou especficos

133
Tipos de Fluxo:
Clula no Canteiro
definida pelo agrupamento de

profissionais de diferentes
especialidades que passam a trabalhar
em equipe, de forma sincronizada.
Equipe de trabalho com diferentes especialidades
Executam bloco de trabalho de forma repetida
Adquirem ritmo devido especializao e repetio de uma

sequncia de trabalho.
134
Tipos de Fluxo:
Fluxo de Uma Pea
a evoluo do fluxo em clula,

onde o estoque em processo
resume-se a uma pea movimentada
entre as etapas de processamento
Layout sequencial em U
Empregados operam TODOS os postos de trabalho
Equipamentos de pequeno porte dedicados ou especficos

135
Tipos de Fluxo:
Como o fluxo ideal na Construo Civil?
Fluxo de uma Unidade que se repete
Exemplo:
1 apartamento
1 casa
Um Lote de rodovia
Caractersticas:
Sequncia de atividades que se repetem
Possibilita o estudo destas atividades
atravs de VSM e Trabalho Padronizado
para eliminao de desperdcios e o
ganho de ritmo na execuo do trabalho
136
Vamos
ver um
Filme
137
137
A Origem do Lean
Analisando o
filme.....

138
Caractersticas do Fluxo Lean:

Presena de Gesto visual
Processos devem ser balanceados
As mquinas devem ter confiabilidade p/ minimizar riscos de parada
e interrupo do processo
Os processos devem ser prova de erro
O fluxo de materiais contnuo (abastecimento e retirada devem
ocorrer continuamente no pode sobrar nem faltar, tanto na entrada
quanto na sada)
Tempos de set up devem ser rpidos
A organizao deve assegurar os princpios de 5S

139
Caractersticas do Fluxo Lean:

Quanto mais baixo o inventrio, mais rpido o fluxo
Quanto menor o lote ou tamanho de lote, menor o tempo de ciclo do
sistema
O fluxo de material atravs do processo deve ser continuamente
aperfeioado
Os gargalos devem ser identificados e as restries solucionadas
Oportunidades para identificar e eliminar perdas de movimentao e
transportes so crticas
Flexibilidade de processo e nivelamento so chaves para a
melhoria.

140
A Melhoria do Fluxo:
Simplificao do fluxo
Encurtar as distncias
Reduzir os tempos de deslocamento
141
Representando o Mapa de Fluxo de Valor :

CONTROLE DE Previses de
Previso de 6 PRODUO 90/60/30 dias
semanas Montadora So Jorge
X
Pedido
Aos So Paulo MRP Dirio
Fax
Semanal
18.400 ps/ms
Bobinas 500 ps Takt = 460 min. = 60 seg 12.000 E
460 ps
6400 D
Pitch = 60 seg X 20 ps = 20 min 2 Turnos
Bandeja = 20 ps
Diariam
ente DEEDEE... Programao diria
de entregas
Pitch = 20 min.
Lote
60 20 OXOX 20
1 20 Dirio
Estamparia Solda + Mont.

Expedio
200 T
3
4 46 Bandejas Plataforma
1 3
1,5 dias 1,5 dias 2 dias
e
ad Tem
tid o dispo po
T/C = 1 seg. u an balh . T/C = 55 seg.
Q tra seg n
na so vel
T/R = 1 hora de 168 TT = 60 seg. lda II
<=
Disponib. = 85%
1 3 Troc
a
solda
=0
1,5 dias 1,5 dias 2 dias 5 dias

1 seg 165 seg
166 seg.

142

143
O que acontece no Fluxo de Valor Lean se :

...se uma maquina quebra?
...se uma pea defeituosa colocada junto com
peas boas?

144
Conectando Fluxos:
Mizusumashi
=
Aranha dagua
Refere-se a um operador de abastecimento interno, que tem como

funo de fornecer e retirar materiais de diversos postos de trabalho,
seguindo rotas padronizadas, transportando em pequenas
quantidades e em horrios definidos.

145
Criar Fluxo:
Opera no modo Linha de Trem Chega na estao

exatamente na hora programada. Ciclos de 20 a 60 min.
Menor custo e maior facilidade de operao
Alta produtividade e Trabalho Padronizado
Reduo estoque na linha
146
Criar Fluxo:
A Logstica interna no
canteiro funo do lay
out. Uma boa
distribuio assegura a
menor movimentao.

147
Milk Run:
A Histria do Milk Run

O termo Milk Run surgiu a partir da ideia utilizada pelos antigos
leiteiros americanos, que deixavam os gales vazios nas
fazendas, e recolhiam os gales cheios, na mesma viagem.
Um mtodo de otimizar o fluxo de materiais entre plantas no

qual os veculos seguem uma rota para fazer mltiplas cargas e
entregas em muitas plantas.
148
Milk Run:
Sistema Logstico Tradicional:

149
Milk Run:
Caractersticas do Sistema Tradicional:
Equipamentos subutilizados
Comprometimento reduzido
Frete inserido no custo
Ocorre conferncia somente quando chega ao

destino

150
Milk Run:
Sistema Milk Run:

151
Milk Run:
Caractersticas do Sistema Milk Run:

Minimiza custo de fretes
Reduz nvel de estoques
Utiliza embalagens padronizadas
Maior agilidade nas operaes de carga e descarga
Pre conferncia na origem
Fidelizao do motorista
Entregas programadas

152
O DNA da Toyota
Decodificando o DNA do
Sistema Toyota de Produo
153
153
O DNA da Toyota
Aplicao das 4 Regras

reas de aplicao para as 4 Regras da Excelncia
Estes so os princpios bsicos que guiam o desenvolvimento, operao e
melhoria de toda atividade, interconexo ou fluxo relacionado a qualquer
produto ou servio.
Criar e
Melhorar
desempenhar
Atividades que
Regra 1
agregam valor
Interfaces entre
Regra 2 Regra 4
operaes
Fluxo de
Regra3
atividades

154
O DNA da Toyota
Regra 1
Regra 1: Todo trabalho deve ser altamente especificado em relao
ao contedo, seqncia, tempo e resultado desejado.
O procedimento pr-definido (em termos de contedo, seqncia,

tempo e resultado desejado),
O operador est capacitado para realizar a tarefa e capaz de

diagnosticar se o trabalho est de acordo com os procedimentos
estabelecidos,
O trabalho testado imediatamente aps a sua concluso,
O operador pede ajuda imediatamente quando um problema

detectado.
155
O DNA da Toyota
Regra 1
Perguntas bsicas:
1) Como voc faz esta atividade?
2) Como voc sabe se est fazendo corretamente?
3) Como voc sabe se o resultado no tem defeito?
4) O que voc faz quando encontra um problema?
Situao ideal:
Feito conforme: O resultado desejado
contedo, seqncia,
sim foi alcanado
sim OK.
Continue.
tempo pr- conforme pr-
especificado? especificado?
no Disparar sinal e
resolver
no problema.
156
O DNA da Toyota
Regra 2
Regra 2: Toda relao cliente-fornecedor deve ser direta, inequvoca
no envio de solicitaes e recebimento de respostas (tipo
sim/no).
A solicitao parte do cliente,
A conexo entre o cliente e o fornecedor direta, padronizada e os

envolvidos esto claramente definidos.
A comunicao binria e inequvoca (ex. Sim/ No, Stop/Go, ...),
A conexo imediatamente confirmada,
As quantidades requeridas e o tempo para resposta esto definidos,
Os problemas detectados geram imediatamente sinais de pedido de

ajuda.
157
O DNA da Toyota
Regra 2
Pergunta bsica:
1) Quem prov o qu, em que quantidade, para quem, como,
quando e onde?
Py
Ey Py
Px Px Px
Px
Px
Ex
Operador A Operador B
Fornecedor
Fez No Fez
Cliente Faa ?
OK ?
Atrasado
pede No Faa Adiantado
? ?
OK
158
O DNA da Toyota
Regra 3
Regra 3: O caminho percorrido por cada produto ou servio deve ser
simples e direto.
O fluxo pr-estabelecido (para materiais, processo e informao),
O fluxo nico,
O fluxo do processo no contm loops,
No fluxo no contm desmembramento de ramificaes,
Todos os elementos do fluxo (passos) so absolutamente necessrios.

159
O DNA da Toyota
Regra 3
Certo ou Errado?: Explicao:
1 2
As solicitaes no partiram dos clientes.
4 3
O fluxo no nico e contm um loop entre

as estaes #1 e #3
O fluxo no nico e contm vrias

ramificaes entre as estaes #1 / #2 e #2 /
#3
4 2
As solicitaes agora partem dos clientes.
3 1
160
O DNA da Toyota
Regra 4
Regra 4: Qualquer melhoria deve ser realizada pelos envolvidos na
atividade que est sendo melhorada, de acordo com uma
metodologia cientfica e com orientao de um
especialista na metodologia.
As melhorias so guiadas em relao ao estado ideal,
- Na demanda,
- Imediato,
- 1 a 1 (lotes de 1 pea por vez),
- Sem defeito,
- Sem desperdcio (materiais, trabalho, energia e demais recursos),
- Seguro (fsico, emocional e profissional).
Os operadores utilizam uma metodologia padro (e estruturada) para soluo de

problemas, e tem o suporte de experts,
As contramedidas so implementadas pelos envolvidos na atividade que est
sendo melhorada, somente aps o teste das hipteses,
A efetividade da melhoria testada.
161
O DNA da Toyota
Regra 4
Pergunta bsica:
1) A Contramedida proposta ir melhorar a situao atual,
tornando-a mais prxima ao estado Ideal?
Performance
Estado Ideal
Livre de Defeito,
Lotes de 1 unidade,
Fornecimento
Imediato,
Alvo
Na demanda do
Cliente
Sem desperdcios,
Com segurana.
Situao atual
Tempo 162
Vamos
ver um
Filme
163
163
A Origem do Lean
Analisando o
filme.....

164
A Origem do Lean
Analisando o filme.....
Identifique aspectos do DNA da Toyota na

linha de Montagem da Boeing
165
O DNA da Toyota
LEITURA COMPLEMENTAR
Decodificando o DNA do
Sistema Toyota de Produo

166
166
O DNA da Toyota
Decodificando o DNA
do Sistema Toyota de Produo
Padro de Desenho de Processos
No deixar de ter pelo menos 3 embalagens de copos
Sistema: modelo 1 e 3 embalagens do modelo 2 no armrio do
caf.
Fica responsvel pelo abastecimento quem ler o aviso e
Rota: observar que as embalagens de copos esto abaixo do
especificado acima.
Conexo: Preencher requisio (ao lado) e entregar no Restaurante
Tempo: quando as embalagens estiverem abaixo da
quantidade especificada no item Sistema.
Sequncia: Elementos: Onde:
Modelo 1 Modelo 2
Atividade: 1 Pegar embalagem Restaurante
2 Abastecer armrio (mnimo 3 emb/modelo) Copo modelo 1: 200 ml
Resultado: Eliminar tempo para procurar copos quando
voc est com sede e o porta copos est vazio.

167
O DNA da Toyota
Elaborar um Padro de
Processos que atenda as 4
Regras do DNA da Toyota
Pasta Lean Construction - Arquivo 4 Pre-Especificao de Processo

168
RECAPITULANDO
Qual o fluxo ideal?

O que Mizusumachi?
O que Milk Run?
Quais as Regras do DNA da Toyota?
169
169
A mentalidade Enxuta
lean
170
Taiichi Ohno
Um dos criadores do
Sistema Toyota de
Produo
171
A Mentalidade Enxuta
O desafio:
Reduzir Melhorar Reduzir
Lead Time Qualidade Custo
Production Costs
Customer Price
Net Margin
Mais Rpido Melhor Menor Custo
E melhorar a segurana, organizao e ergonomia

172
O Combate Contnuo aos 3 Ms:

O objetivo do Sistema Toyota de produo aumentar a taxa de
trabalho que adiciona valor, eliminando perdas, minimizando
trabalho adicional e maximizando o trabalho efetivo.

173

Formas de carregar 6t numa carreta de capacidade mxima 3t
MUDA: Desperdcio
MURA: Inconstncia, flutuao, variao
MURI: Sobrecarga
174
174
IDEAL : Sem MUDA, MURA ou MURI,
175
175
Aes sob a tica do cliente:
Eliminar atividades que no agregam valor!
FORNECEFDORE
FORNECEDORES
FORNECEDORES CADEIA DEDE
CADEIA VALOR
VALOR CONSUMIDORES
CONSUMIDORES
FORNECEDORES
S CONSUMIDORES
REDUO DE LEAD TIME
MAIOR
FLEXIBILIDADE MENOR
ESTOQUE
MELHOR
SERVIO
REDUO MENOR CONSUMIDOR

COMPLEXIDADE CUSTO SATISFEITO

176
Onde o Lean vai trabalhar?
Enfoque de Melhorias nas

Produo Atividades NAV
Enxuta

177
Os 5 Princpios da Mentalidade Enxuta:
- Especifique valor do ponto de vista do consumidor
- Identifique o fluxo de valor para cada produto
- Faa o produto fluir
- Assim, o consumidor pode puxar a produo
- Enquanto voc busca a perfeio

178
1.Definio de Valor
Valor aquilo que o cliente percebe e

est disposto a pagar.

179
1.Definio de Valor
Atividades que agregam Valor: Operaes

que geram TRANSFORMAO no produto

180
2. Fluxo de Valor
toda ao necessria (agregando valor ou no) que um

produto ou servio sofre ao longo dos fluxos essenciais.
1 ) Fluxo de Produo - desde a matria prima, transformao

em produto, at ao cliente final.
2 ) Fluxo de Projeto do Produto - da concepo ao lanamento.
3 ) Fluxo de Informao - da necessidade do cliente ao
atendimento pleno.

181
2. Fluxo de Valor
Todas atividades desde a identificao da

necessidade do consumidor at o seu atendimento,
devem adicionar valor sob a perspectiva do cliente
no atendimento de suas necessidades.
Trs tipos de aes presentes no Fluxo de Valor:
(1) Agrega Valor ao cliente (VA) MELHORAR

(2) No Agrega Valor ao cliente (NAV) REDUZIR
(3) Desperdcio ELIMINAR

182
3. Criao de Fluxo Contnuo
O Fluxo Contnuo tende reduo dos lotes at o fluxo

ideal de uma pea. Nele o material e informaes so
otimizados no sentido de obter o menor lead time e sem
interrupes.

183
Como garantir o Fluxo Contnuo na
Construo Civil?
O Fluxo Contnuo obtido atravs de um planejamento da
Linha de Balano combinada com o Nivelamento que
equaliza as duraes de cada pacote de trabalho de forma a
no gerar esperas entre uma atividade e outra

5/1 12/1 19/1 26/1 2/2 9/2 16/2 23/2 2/3 9/3 16/3 23/3 30/3 6/4 13/4 20/4 27/4 4/5 11/5 18/5 25/5
12w26 12w26 12w24 12w25 12w26 12w26
Casa 20
Casa 19
Casa 18
Casa 17
Casa 16
Casa 15
Neste modelo no existe

Casa 14
Casa 13
Casa 12
espera entre um pacote

Casa 11
Casa 10
Casa 9
de trabalho e outro
Casa 8
Casa 7
Casa 6
Casa 5
Casa 4
Casa 3
Casa 2
Casa 1
A Fundaes
B Estrutura
C Alvenaria
D Inst. Hidrulicas
E Esquadrias
F Revestimentos
G Ferragens
I Acabamentos
J Fachada
K Limpeza

184
Linha de Balano
Construo Civil?

185
Linha de Balano
Construo Civil?
Nesta Linha de Balano as duraes dos pacotes de trabalho
so diferentes e o sequenciamento de trabalho para diversas
unidades de repetio geram esperas entre o trmino de um
pacote e o incio do prximo
5/1 12/1 19/1 26/1 2/2 9/2 16/2 23/2 2/3 9/3 16/3 23/3 30/3 6/4 13/4 20/4 27/4 4/5 11/5 18/5 25/5 1/6 8/6 15/6 22/6 29/6 6/7 13/7 20/7
12w26 12w26 12w24 12w25 12w26 12w26
Casa 20
Casa 19
Casa 18
Casa 17
Casa 16
Casa 15
Casa 14
Casa 13
Casa 12
Casa 11
Casa 10
Casa 9
Casa 8
Casa 7
Casa 6
Casa 5
Casa 4
Casa 3
Casa 2
Casa 1
A Fundaes
B Estrutura
C Alvenaria
D Inst. Hidrulicas
E Esquadrias
F Revestimentos
G Ferragens
I Acabamentos
J Fachada
K Limpeza

186
Vamos
ver um
Filme
187
187
A Origem do Lean
Analisando o
filme.....

188
Mas, o que pode

causar interrupo
no Fluxo ?

189
4. Criao de Sistema Puxado
Conforme Womack (2004) Puxar significa que um processo
inicial no deve produzir um bem ou um servio sem que o
cliente de um processo posterior o solicite.
Estoque em processo Sada

Princpio Puxar Entrada
CIRCUITO FECHADO

190
5. Melhorar Continuamente
A Perfeio um crculo virtuoso e permanente de criao de

valor e de eliminao de desperdcios. Porm para Womack
(2004), Perfeio so os quatros princpios iniciais interagindo
entre si em um circulo poderoso.
Melhoria
Prximo Estado Futuro
P D
A C
Estado Futuro
P D
A C
Estado Atual Estado Original
P D
A C
Tempo

191
DINMICA DE FLUXO E
LOTES
192
192
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
VSM Genchi &
Just in Takt time
Eliminao de
Genbutsu
Jidoka
Desperdcios Gemba
time Kanban ANDON
SMED
TPM Poka Yoke

Estabilidade
193
194
Gerenciamento da Mudana
Paradigmas
Uma mudana sempre comea com
uma quebra de paradigmas

195
Paradigmas
PARADIGMA: (do grego Pardeigma,

significa literalmente, modelo)
a representao de um padro a
ser seguido. Uma referncia inicial,
como base de modelo para estudos e
pesquisas

196

197
Vamos
ver um
Filme
198
198
A Origem do Lean
Analisando o
filme.....

199
Analisando o
filme.....

200
Reao Mudana
Eu nunca Grande
farei isto ! ideia !
Contrrios Maioria silenciosa A favor

5%-10% 80%-90% 5%-10%

201
Criando Compromisso com a Mudana

Mudana no Negcio
Mudana tcnica: Mudana comportamental:

Estratgia Comportamento
Infra-estrutura Atitude
Sistemas e Cultura
Processos
A transformao organizacional envolve a

mudana tanto tcnica como de comportamento.
202
FASES DA MUDANA SISTEMTICA

1)Diagnstico
2) Concepo
3) Descongelamento
4) Mudana
5) Disseminao
6) Recongelamento
203
DIAGNSTICO
O diagnstico organizacional consiste em :

1) Coletar o maior nmero de informaes verdicas
da prpria organizao (ambiente interno) e do
mercado (ambiente externo) para contextualizar
todas as dimenses da organizao.
2) Analisar os planejamentos organizacionais e
verificar se esto em sintonia com as intenes
de mudana
3) Identificar o comportamento organizacional
existente na cultura e no clima organizacional

204
Um Mapa de Envolvidos pode ser criado para indivduos chave
Impacto da Mudana
Alto
Mdio
Baixo
Entusiastas Seguidores Oponentes

Reao mudana
Preparar um plano de gerenciamento de envolvidos que
garanta o comprometimento dos apoiadores fortes,
enquanto os oponentes recebem ateno especializada.
205
CONCEPO A concepo atende:
1) A formalizao do plano de ao com

apresentao dos cenrios e hipteses
plausveis e as caractersticas da mudana
esperada.
2) A formao de equipes de projeto de
mudana, atravs dos primeiros trabalhos
de desenvolvimento organizacional para
identificar os agentes de mudana
3) Capacitao das equipes para o projeto, com
treinamentos e reunies pr implantao,
com objetivo de multiplicao

206
DESCONGELAMENTO
O descongelamento implica:
1) Tornar a necessidade de mudana to
bvia que o indivduo, o grupo ou a
organizao possa v-la e aceit-la
prontamente.
2) Introduzir novas informaes para
identificar onde esto as discrepncias
entre os objetivos e o desempenho
atual, diminuindo-se a fora dos valores
antigos ou inadequados ou
demonstrando sua falta de eficcia.

207
MUDANA A mudana a implantao de forma:

1) Criar situaes nas quais novos
valores, atitudes e comportamentos
sero apropriados, dando exemplos
de cada um deles.
2) Ajustar os participantes aos novos
padres de acordo com o plano de
mudana e aos objetivos do agente
de mudana.
3) Transformar intrinsicamente, os
membros da organizao ,
assimilando os novos padres tanto
de forma eficiente quanto eficaz.
208
isseminar consiste em:

DISSEMINAO
1) Compartilhar a viso da mudana ,
no apenas internamente, mas com
todos os interessados (stakeholders)
para que no haja futuros entraves.
2) Comunicar de forma eficiente e
eficaz, utilizando todas as
ferramentas possveis disponveis,
para alcanar todo o universo
sistmico da organizao
3) Promover as vitrias de curto prazo e
rever pequenos insucessos,
trabalhando-os durante o processo
209
RECONGELAMENTO
Significa o firme estabelecimento do
novo padro de comportamento por
meio de mecanismo de apoio.
Elogios, recompensas e outros reforos
dos administradores desempenham um
papel importante nos estgios iniciais da
nova cristalizao do comportamento
dos indivduos.
Uma vez cristalizado de novo, o novo
padro de comportamento passa a ser a
nova referncia na organizao.
210
COMO SOLUCIONAR A RESISTNCIA?

A melhor forma de combater, diminuir ou anular a resistncia
desenvolvendo a viso da mudana gradativamente de forma avaliativa.
Kotter (2005) aponta formas de auxiliar contra a resistncia as mudanas:
1. Identificar os Influenciadores
Conquiste seguidores antes de conquistar terrenos
2. Estabelecer senso de urgncia
Ou pra ontem, ou no vai haver amanh
3. Formar alianas de orientao
A fora do todo maior que suas partes
4. Crie uma viso
Uma imagem vale mais que 1000 palavras
5. Comunique a viso
Quanto mais eu sei, mais eu quero saber
6. Invista em Empowerment
Eu ajudei a construir aquela igreja!
7. Crie vitrias de curto prazo
Veja o que j conseguimos!
8. Institucionalizar as novas abordagens
Torne o novo um padro, uma regra formal
9. Consolidar as melhorias e produzir mais mudanas
Se o mundo no para, por que ns devemos parar?

211
Vamos
ver um
Filme
212
212
A Origem do Lean
Analisando o
filme.....

213
Seja a mudana que voc quer ver
no mundo (Gandhi)

214
RECAPITULANDO
Quais so os 5 princpios da
Mentalidade Enxuta?
O que so operaes que
agregam valor?
O que Produo Puxada?
Quais as fases da mudana?
215
215
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
VSM Genchi &
Just in Takt time
Eliminao de
Genbutsu
Jidoka
Desperdcios Gemba
time Kanban ANDON
SMED
TPM Poka Yoke

Estabilidade
216
5S
INTEGRAO
FLEXIBILIDADE
PRODUTIVIDADE
QUALIDADE
ORGANIZAO

217
5S
Onde surgiu o 5S:

Nasceu no japo e composto por 5 palavras em
japons inciadas por S:
No Brasil utilizamos a palavra senso antes das palavras

para manter a sigla
218
5S
O 5S significa:

219
5S
O 5S significa:
Arruma
o
Ou
5S
Disciplina Ordem
Higiene
Limpeza
e Sade

220
5S
Para que serve o 5S:
Organizao base
para tudo...
221
5S
Aplicaes do 5 S no Lean:
Organizao, Limpeza, Mtodo, Uso dos
recursos corretos
Elimina perdas,
Preserva a sade,
Aumenta produtividade
Fazer certo da primeira vez!

222
5S
Aplicaes do 5 S no Lean:
PADRONIZAO
KAIZEN
VSM
KANBAN
SMED
JIDOKA
ELIMINAO DE DESPERDCIOS
223
5S
SEIRI - Senso de UTILIZAO
- Separar o material necessrio

do desnecessrio
- Descartar o desnecessrio
- Guardar o necessrio conforme
frequncia de uso

224
5S

Dicas de Implementao:
Organize uma rea para descarte de materiais
desnecessrios
Estabelea uma data para incio do descarte
Comunique toda a empresa
Providencie meios de movimentao dos materiais
Perguntas normalmente utilizadas:
Este equipamento tem realmente conserto?
Esta mquinas voltar a ser utilizada?
Estes relatrios precisam ser mantidos por quanto
tempo?
O que realmente importante para que eu possa tomar
minhas decises?
225
5S

Frequncia de Uso:
Todo dia:
Deixe bem prximo
Uma vez por semana:
Deixe em algum armrio prximo
Uma vez por ms
Deixe em algum armrio longe
226
5 S - Coleta Seletiva
Qual o melhor sistema e Por que?

227
5 S - Coleta Seletiva
Sistema de Coleta Seletiva em Condomnios

228
5S
SEITON Senso de ARRUMAO:

- Organizar os materiais que so utilizados
- Identificar todos materiais e locais onde so guardados
Regra:
UMA COISA EM CADA LUGAR E
SOMENTE UM LUGAR PARA CADA COISA

229
5S
No apenas deixar
bonito e sim....
...Funcional!!!
230
5S
5S tudo identificado e cada coisa no seu lugar. Olha o uso de rodinhas

novamente para facilitar a mobilidade dos mveis. Observe que no tem porta.
231
5S

Identificao das ferramentas utilizadas:
Utilize a ferramenta correta para cada
trabalho
Utilize cores p/ identificar materiais
Mantenha cada ferramenta em seu lugar
correto.
Guardar ferramentas aps

o uso para evitar perda de
tempo para procurar
ferramentas
232
232
Arrumao no Canteiro de Obras

233
Arrumao no Canteiro de Obras
FONTE: WILLY C. BRANCO
IMPLANTANDO O 5S
234
5S
SEISO - Senso de LIMPEZA

Limpeza inspeo.
Manter o local de trabalho e equipamentos limpos
permitem identificar causas da sujeira e mau
funcionamento do equipamentos.
RUIM BOM

235
5S

Trs passos da limpeza sistemtica:
MACRO INDIVIDUAL MICRO
Limpar partes dos

Limpar todas as equipamentos e
Limpar reas e
reas e procurar ferramentas espec-
equipamentos
lidar com as causas ficas, para encontrar
especficos
gerais da sujeira e eliminar as causas
da sujeira

236
5S
O lugar mais limpo no

o que mais se limpa, e
sim....
...o que menos se suja!!!
237
5S
Equipamento para limpar os ps. Antes de entrar no

ambiente todos so obrigados a passar aqui e limpar os ps.
238
5S
SEIKETSU SADE E HIGIENE

Tornar saudvel o ambiente de trabalho
Cuidar de aspectos ligados a sade fsica e mental,
tais como:
Higiene Pessoal
Segurana
Ergonomia
Meio Ambiente

239
5S
SEIKETSU SADE E HIGIENE

Anlise Ergonmica de um
posto de trabalho
Postura principal Gestos e esforos rea de
musculares trabalho
Iluminao Atmosfera
Rudo Monotonia
Vibraes
Comunicao
Risco de
acidente
Formao
Autonomia Risco de
deteriorao do
produto (stress) Nvel de
Temperatura responsabilidade

240
5S
SEIKETSU - Padronizao
Lean Padronizao ou Standardize

Definir padres de limpeza e organizao para
orientar e criar comprometimento na realizao do
trabalho

241
5S
5S - as placas nas cadeiras tem um nmero e a mesa tem o mesmo

nmero, onde cada cadeira tem sempre seu local certo. Pode parecer
excesso, mas para mostrar a cultura de manter organizado. Esta uma
sala de reunio da Direo da empresa.
242
5S
Para ganhar espao as cadeiras ficam

Posicionamento indicado
embaixo da mesa aps o uso
243
5S
Identificao do cho: cada cor de faixa tem seu significado. Cho muito limpo.
244
5S
SHITSUKE - Senso de AUTODISCIPLINA

Tornar a prtica um HBITO.
Incorporar todas as prticas de forma natural, de
forma que no se percebe o quanto j progredimos

245
5S
impossvel haver progresso sem

mudana e quem no consegue
mudar a si mesmo no muda coisa
alguma
George Bernard Shaw
Escritor irlands, vencedor do
prmio Nobel de literatura em
1925.

246
RECAPITULANDO
Quais so os 5 S?
O que Senso de Utilizao?
O que Senso de Ordenao?
Quais os significados do 4 Senso?
O que Senso de Auto Disciplina?
Qual a finalidade de manter os armrios sem

portas?
247
247
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
VSM Genchi &
Just in Takt time
Eliminao de
Genbutsu
Jidoka
Desperdcios Gemba
time Kanban ANDON
SMED
TPM Poka Yoke

Estabilidade
248
Gesto a vista
Definio do Negcio
Para ter um bom gerenciamento a condio
bsica o completo domnio e conhecimento
do negcio em questo.
Macro
Micro Gesto Visual o fluxo

de informaes praticado
de forma visual
249
Propriedade
Propriedade de RL&Associados-
de RL&Associados- Todos osTodos os direitos
direitos reservados
reservados Reproduo
Reproduo Proibida Proibida 249
249
Gesto a vista
Estrutura de Gerenciamento Liderana da Empresa

olhar p/ fora e p/ futuro
tempo dedicado busca
da sobrevivncia
nfase Gerencia
Inter-funcional
Diretrizes Diretor
Unidade
Gerencial Bsica
Ger. Dept microempresa
com autonomia
chefe de seo
treinado para
gerenciar
nfase Gerencia da
Rotina do Trabalho
Chefe Seo Chefe Seo
STAFF STAFF
Aqui
acontecem
Superv Superv Superv Superv Superv Superv os
resultados
250
Propriedade
direitos reservados
reservados Reproduo
250
Gesto a vista
Gerenciamento para Atingir Metas
Estabelecer Planejamento Metas Plano de
Metas Estratgico da Empresa Longo Prazo
Desdobrar
Planejamento Metas Plano de
Metas Ttico Anuais Mdio Prazo
Atingir Gerenciamento Plano de

Resultados
Metas da Rotina Curto Prazo
251
Propriedade
direitos reservados
reservados Reproduo
251
Lean Construction
O que muda na Construo Enxuta?

252
Gesto a vista
Exemplo:
Meta definida pela alta direo:
-Atingir no ano xxxx o faturamento de R$ .....
Em uma unidade de produo esta meta poderia ser

desdobrada em:
Garantir o volume mdio mensal de xxx peas.

Reduzir o retrabalho dos produtos acabados em 40%
at o ms de junho.
Reduzir o lead time de 20 dias para 12 dias para os
produtos A, B e C.
253
Propriedade
direitos reservados
reservados Reproduo
253
Gesto a vista
Hora Dia Mes Ano
Setor Resultados
Posto
Gesto
Visual
Objetivos
atualizados Depto
Quadro H/H Ind. Dirios Ind. Mensais
Aes de curtissimo prazo Aes de curto prazo Aes de mdio prazo
Metas
Pb / Action
Fabrica
Who When
Targets Pb / Actions Pb / Action Who When
Results
Ato de
Gesto Ir ao Gemba Reunio diria Reunio Mensal
Grupo
254
Propriedade
direitos reservados
reservados Reproduo
254
Gesto a vista
Hora Dia Mes Ano
Setor Resultados
Posto
Gesto
Visual
Objetivos
atualizados Depto
Quadro H/H Ind. Dirios Ind. Mensais
Aes de curtissimo prazo Aes de curto prazo Aes de mdio prazo
Metas
Pb / Action
Fabrica
Who When
Results
Ato de
Gesto Ir ao Gemba Reunio diria Reunio Mensal
Grupo
255
Propriedade
direitos reservados
reservados Reproduo
255
Gesto a vista
OBJETIVOS do Gerenciamento da Rotina

Garantir que os Tratar todos os dias Colocar em marcha a
postos de trabalho os problemas Melhoria Contnua
esto sob controle prioritrios do setor
Ferramentas e Atos de Gesto Indicadores

Quadro Hr/Hr +
Ir ao Gemba Indicadores Dirios mensais + Reunio
+ Reunio diria mensal
256
Propriedade
direitos reservados
reservados Reproduo
256
Gesto a vista
RESULTADOS esperados do Gerenciamento da Rotina

Padres Eliminar a causa dos Escolha das
Respeitados problemas prioridades e
Reao imediata Solues perenes desafios das metas
em caso de deriva dos problemas
Ferramentas e Atos de Gesto Indicadores

Quadro Hr/Hr +
Ir ao Gemba Indicadores Dirios mensais + Reunio
+ Reunio diria mensal
257
Propriedade
direitos reservados
reservados Reproduo
257
Gesto a vista
Um ciclo dirio de tratamento Um ciclo mensal de
de problemas gerenciamento do progresso
Hora Dia Mes
Setor
Machines
Actions trs court terme < 8h Actions court terme > 5j Actions long et moyen terme
Pb / Action Who When
Results
Ir ao Gemba Reunio
diria Reunio mensal
258
Propriedade
direitos reservados
reservados Reproduo
258
Gesto a vista
O Formato dos Indicadores Mensais
O faturamento mensal o principal indicador de eficcia e apurado com a

medio de todas as vendas da empresa
259
Propriedade
direitos reservados
reservados Reproduo
259
Gesto a vista
260
Propriedade
direitos reservados
reservados Reproduo
260
Gesto a vista
261
Propriedade
direitos reservados
reservados Reproduo
261
Gesto a vista
O Formato dos Indicadores Dirios
Quadro H/H
Data: Posto: Operador:
S
Capac. Obj. Real. Causa no Aes
Hora Objetivo Real /
Max. Acum Acum. Realizao Corretivas
N
8 279 192 192 195 195
9 279 192 383 150 345 lkfllkf lmll N
10 279 192 575 165 510 odkd dddd S
11 279 192 767 240 750
12 279 192 959 220 970
13 279 192 1150 235 1205
14 279 192 1342 250 1455
15 279 192 1534 160 1615 lkfllkf lmll N
262
Propriedade
direitos reservados
reservados Reproduo
262
Gesto a vista
O Quadro Hora/Hora
Tem que ser
muito visual.
Dimenso do
quadro H/H:
Mnimo A1
263
Propriedade
direitos reservados
reservados Reproduo
263
Gesto a vista
Benefcios do H/H
Acionar a Rede de
ajuda
Tomada de ao
imediata para voltar Cliente
ao padro
Provocar Anlise
imediata das
anormalidades
Evidenciar Anormalidades
264
Propriedade
direitos reservados
reservados Reproduo
264
Reunio Diria na Fbrica
Reunio no Canteiro de Obra

265
Gesto a vista
Ato de Gesto Reunio Diria

Ferramenta Indicadores Dirios
Colocar em evidncia os
resultados (visual)
Definir as prioridades do dia ...ento o progresso

no setor
266
Propriedade
direitos reservados
reservados Reproduo
266
Gesto a vista
O ciclo dirio de tratamento de problemas
Indicadores
Quadro Hora Dia
Dirios
H/H
Machines
Actions trs court terme < 8h Actions court terme > 5j

Results
Reunio
diria
267
Propriedade
direitos reservados
reservados Reproduo
267
Gesto a vista
Ir ao Gemba - Objetivos
So trs os objetivos bsicos:
Verificar a situao das pessoas.
Verificar as condies de trabalho

do posto.
Verificar o respeito aos padres.
268
Propriedade
direitos reservados
reservados Reproduo
268
RECAPITULANDO
O que Gesto Visual?
Cite Exemplos de Gesto Visual?
Porque importante a ferramenta de gesto

visual?
269
269
Atividade
Gerenciando a Fbrica de
Bicicletas
Pasta Lean Construction - Arquivo 21A - Fbrica de Bicicletas

270
270
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
VSM Genchi &
Just in Takt time
Eliminao de
Genbutsu
Jidoka
Desperdcios Gemba
time Kanban ANDON
SMED
TPM Poka Yoke

Estabilidade
271
Heijunka
O que o Heijunka?
a forma de programao de produo de acordo
com o conceito fundamental do Lean de nivelamento da
produo, obtido pelo sequenciamento uniforme e
continuado dos pedidos.

272
Heijunka
Como Funciona o Heijunka?

Converte a instabilidade da demanda dos clientes
num fluxo nivelado e previsvel de produo
Permite a combinao de itens diferentes de
forma a garantir um fluxo contnuo de produo,
nivelando tambm a demanda de recursos de
produo.
Promove a estabilidade ao fluxo de processos.

273
Heijunka
Entendendo o Heijunka
Sequenciamento Sequenciamento
Tradicional Heijunka
274
Linha de Balano
5/1 12/1 19/1 26/1 2/2 9/2 16/2 23/2 2/3 9/3 16/3 23/3 30/3 6/4 13/4 20/4 27/4 4/5 11/5 18/5 25/5
12w26 12w26 12w24 12w25 12w26 12w26
Casa 20
Casa 19
Casa 18
Casa 17
Casa 16
Casa 15
Casa 14
A Linha de
Casa 13
Casa 12
Casa 11
Casa 10
Balano o
Casa 9
Casa 8
Casa 7
Casa 6
que permite
Casa 5
Casa 4
Casa 3
Casa 2
obter o
Casa 1
A Fundaes
B Estrutura
C Alvenaria
D Inst. Hidrulicas
E Esquadrias
F Revestimentos
Nivelamento
G Ferragens
I Acabamentos
J Fachada
K Limpeza
que assegura
5/1 12/1 19/1 26/1 2/2 9/2 16/2 23/2 2/3 9/3 16/3 23/3 30/3 6/4 13/4 20/4 27/4 4/5 11/5 18/5 25/5 1/6 8/6 15/6 22/6 29/6 6/7 13/7 20/7
12w26 12w26 12w24 12w25 12w26 12w26
Casa 20
Casa 19
Casa 18
a
Casa 17
Casa 16
Casa 15
Casa 14
uniformidade
Casa 13
Casa 12
Casa 11
Casa 10
na Obra
Casa 9
Casa 8
Casa 7
Casa 6
Casa 5
Casa 4
Casa 3
Casa 2
Casa 1
A Fundaes
B Estrutura
C Alvenaria
D Inst. Hidrulicas
E Esquadrias
F Revestimentos
G Ferragens
I Acabamentos
J Fachada
K Limpeza

275
Heijunka
Caractersticas do Heijunka
o principal conceito que ajuda a trazer a
estabilidade para o processo de manufatura
Adequa o ritmo da produo instabilidade
do mercado
Melhora a qualidade do produto final
Produo em pequenos lotes e a minimizao
dos inventrios

276
Heijunka
Vantagens do Heijunka
Maior rapidez na entrega de produtos aos
clientes
Permite fabricar ao mesmo tempo grandes
quantidades de produtos diferentes

277
Heijunka
O que necessrio para implementar o

Heijunka?
Tempos de troca de ferramentas menores
Fluxo contnuo
Rapidez na soluo de problemas que causam
interrupes
Padronizao dos processos
Gesto visual

278
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
VSM Genchi &
Just in Takt time
Eliminao de
Genbutsu
Jidoka
Desperdcios Gemba
time Kanban ANDON
SMED
TPM Poka Yoke

Estabilidade
279
Padronizao
Definio
Trabalho Padronizado a melhor combinao
entre operador e equipamentos objetivando
alcanar maior volume com menos esforo,
espao, inventrio e equipamento.
a ferramenta Lean utilizada para tornar claras
e evidentes as informaes do processo aos
operadores.

280
Padronizao
Origem
A idia de projetar e unificar elementos de trabalho
dentro de uma operao comeou a mais de 100
anos atrs com Frederick Taylor administrao
cientfica, conceito de administrao de trabalho
baseado na filosofia de que :
Qualquer operao pode ser melhorada desdobrando a em

componentes e estudando o contedo de cada componente
para melhorar o trabalho.

281
Padronizao
Informaes bsicas do Trabalho

Padronizado:
Tempo de ciclo da Operao
Unidade padro de Operao
Takt time
Seqncia detalhada de Operaes(Elementos)
Elemento de Trabalho um agrupamento

lgico de aes que faro o trabalho avanar
at a sua finalizao. a menor poro do
trabalho que pode ser transferido de um
operador para outro sem gerar desperdcios
282
Padronizao
Trabalho Padronizado no Canteiro:

O que muda?
Os tempos de ciclo das atividades na construo so
maiores - so medidos em horas, dias, semanas...
A Unidade padro passa a ser por exemplo assentar o piso
num banheiro ou executar alvenaria em uma parede
As Unidades de
Trabalho so
mais complexas
que os
Elementos de
Trabalho

283
Padronizao
Levantamentos de tempos:
So realizados durante a execuo das primeiras unidades
e se destinam a definio de melhores mtodos e o
dimensionamento preciso dos pacotes de trabalho
284
Padronizao

Unidades de
Trabalho
Utilizando a tcnica de
balanceamento de operaes
285
Padronizao
Grfico Yamazumi:
uma ferramenta grfica eficaz para a identificao:
Desperdcios
Sobrecargas
Irregularidades
Compara a carga de trabalho de cada membro da equipe de
uma clula com o Takt Time
Usado para calcular a quantidade de funcionrios necessrios
para a rea de trabalho

286
Padronizao
Grfico Yamazumi:
Tempo de ciclo
Estado Atual Voltar at a maq
Voltar at a
(1,5 m)
maq
Desperdcio
Colocar p na emb Colocar p na
emb
Tempo de ciclo Andar at Andar at lab

Estado Futuro Lab (15 m)
Colocar p
Desperdcio
na emb
Estampar chapa Estampar chapa

Estampar
chapa
Tempo
(seg) Receber chapa
Receber chapa Receber
chapa
Estado Atual Reduo de Estado Futuro

Desperdcios
287
Padronizao
Folha de Trabalho Padronizado:
Preencher campos em azul

288
Padronizao
Exemplos de Elementos da operao

ANDAR: Movimentar-se caminhando.
APLICAR: Depositar substncia qumica, liquida ou pastosa

sobre uma superfcie.
PEGAR: Alcanar um objeto e estabelecer controle sobre ele.
TORQUEAR: Aplicar movimento rotatrio em parafusos,

porcas ou outros elementos de fixao roscados, com uso das
mos, apertadeiras pneumticas, hidrulicas ou eltricas

289
Padronizao
Benefcios:
Estabelece a base para melhoria contnua atravs da
anlise dos elementos de operao.
Cada elementos deve ser analisado sob os aspectos de:
Segurana
Qualidade
Custo
Capacidade de Resposta
Desenvolvimento de Pessoas

290
Padronizao
Condies Necessrias:
Operaes consistentes e repetitivas
Equipamentos e recursos em boas condies

para permitir fluxo uniforme de trabalho
Defeito zero ou prximo de zero para evitar

interrupes por problemas de qualidade

291
Padronizao
Etapas para criar o Trabalho Padronizado:

1. Criar a planilha de Trabalho Padronizado para cada operao
2. Preencher dados do cabealho
3. Analisar a execuo da operao e identificar seus Elementos.
4. Preencher todos os campos exceto os tempos dos Elementos
5. Cronometrar tempos de cada elemento e preencher planilha
Folha de Estudo de Processo
6. Transcrever dados da Planilha de Trab. Padronizado para a
planilha Yamazumi

292
Padronizao
Classificao dos Elementos de trabalho:

A.V. Atividades que Agregam Valor ao produto
Ex.:Posicionar, soldar, montar, fixar, moldar, etc.
N.A.V. Atividades que No Agregam Valor ao produto

Apenas consomem recursos(mquinas, operadores, energia,
etc) sem contribuir diretamente para a transformao do
produto.
Ex.: Andar, esperar, movimentar, pegar, etc.
Waste (Desperdcio) Podem ser eliminados sem prejuzo

para o processo.

293
Padronizao
Folha de Estudo de Processo:
Preencher campos em azul

294
Padronizao
Cronometragem:
Conhecer o posto de trabalho a ser cronometrado
Informar pessoas do posto de trabalho sobre a
cronometragem
Definir os elementos, operaes que sero feitas a
cronoanlise
Avaliar ritmo
Fazer a coleta de pelo menos 5 amostragens
Definir o Melhor tempo como sendo o de maior repetio,
ou a mdia caso no haja repetio
Transportar o Melhor tempo para a Folha de Trabalho
Padronizado
295
Padronizao
Etapas para criar o Trabalho Padronizado:

7. Analisar Yamazumi para identificar gargalo e os
desbalanceamentos de tempos entre operaes
8. Rebalancear operaes agrupando as operaes
rpidas e dividindo ou redistribuindo elementos de
operaes gargalo para operaes mais rpidas
9. Verificar conflitos gerados pelo balanceamento e
rebalancear, se necessrio
10. Validar balanceamento e melhorias
11. Retomar tempo
12. Confeccionar F.T.P. e confirmar a implementao

296
Primeira Dinmica
Segunda Fase do

297
Segunda Dinmica
Instrues:
Formar grupos de trabalho c/ 6 a 8 pessoas
Cada grupo deve construir a casinha conforme
o modelo
Elaborar Trabalho Padronizado
Utilizar recursos de 5S e gesto visual no
canteiro
Prazo de entrega:
1 minuto
298
Segunda Dinmica
Anlise Crtica dos

Resultados:

299
Segunda Dinmica
Por que no atingimos os

resultados???
O que faltou?

300
Padronizao
EXERCCIO DE FIXAO
TRABALHO PADRONIZADO
Pasta Lean Construction - Arquivo 7A TRAB PADRONIZADO

301
301
Padronizao
Apresentao do Trabalho
Padronizado.....

302
Padronizao
Padro de Apresentao:
1- Cada grupo dever gravar o trabalho
em pen drive
2- Um membro do grupo ir apresentar

na frente para a sala.

303
RECAPITULANDO
Quais os princpios da Mentalidade

Enxuta?
Para que serve o Heijunka?
O que a Padronizao ?
Quais os benefcios da padronizao?
O que Yamazumi e pra que serve?
Quais so os 5 S?
Quais os instrumentos do
Gerenciamento Visual?
Quais as fases do Gerenciamento da
Mudana?
304
304
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
VSM Genchi &
Just in Takt time
Eliminao de
Genbutsu
PDCA
Jidoka
Desperdcios Brainstorming
Gemba
time Kanban ANDON
SMED
TPM Poka Yoke

Estabilidade
305
Kaizen

306
Kaizen
Kaizen Significado
KAI = Mudana
KAIZEN = Melhoria Contnua
ZEN = Para Melhor

307
Kaizen
Definies:
Kaizen - Mudana para melhor
Melhoria contnua e gradual de processos e
produtos, sejam eles empresariais ou pessoais.
Kaizen Blitz - Provoca uma mudana radical

numa rea limitada, como uma clula de
produo, durante uma semana intensa
PDCA Mtodo cientfico

Ciclo de desenvolvimento de atividades e
ferramentas aplicadas na melhoria no processo.

308
Kaizen
Quando Usar o Kaizen :

O Kaizen deve fazer parte da cultura da empresa
para estimular as pessoas a melhoria contnua
aplicada ao seu trabalho.
No deve esperar
Deve-se sempre submeter as idias de melhorias

a avaliao para assegurar alinhamento com os
demais processos

309
Kaizen
Exemplos:
O grande desafio criar a cultura da melhoria com
o envolvimento de todas as pessoas
SITUAO ATUAL SITUAO PROPOSTA
Descrio da Ao:
Utilizao de vergas pre-fabricadas
Ganhos:
Reduo de tempo e reduo da variabilidade no processo.
310
Kaizen
Eliminao de Desperdcio:
SITUAO ANTES SITUAO DEPOIS
Descrio da Ao:
Implementao da paletizao dos materiais recebidos
Ganhos:
Eliminao de desperdcios, maior produtividade e melhoria na condio de
trabalho

311
Kaizen
Eliminao de Desperdcio:
Descrio da Ao: Fonte: http://www.pauluzzi.com.br/vedacao.php

Implementao da blocos padronizados
Ganhos:
Eliminao de desperdcios, maior produtividade e melhoria na condio de
trabalho

312
Kaizen
Padronizao:
Descrio da Ao:
Padronizao em processos de alvenaria
Ganhos:
Eliminao de desperdcios, menor variabilidade e maior produtividade
313
Kaizen
Sustentabilidade:
Descrio da Ao:
Utilizao de defensas metlicas REUTILIZVEIS
Ganhos:
Elimina desperdcio e gerao de resduos

314
Kaizen
Produo:
Descrio da Ao:
Subtituio de andaimes metlicos por carros plataforma para execuo de servios em altura
Ganhos:
Reduo de tempo para execuo e aumento da segurana

315
Kaizen
Planejamento:
Descrio da Ao:
Utilizao do Sistema de Linha de
Balano
Ganhos:
Maior sincronismo entre todas as
partes envolvidas contribui para a
eliminao de desperdcios em
tempo e qualidade

316
Vamos
ver um
Filme
317
317
A Origem do Lean
Analisando o
filme.....

318
Kaizen
Quando Usar o Kaizen Blitz:

desejvel aumentar a velocidade e adquirir
credibilidade nas fases iniciais de um projeto de
melhoria.
Fontes de desperdcio bvias foram identificadas.
O escopo de um problema est claramente
definido e compreendido.
O risco de implementao mnimo.
Resultados rpidos so necessrios

319
Kaizen
Como Usar o Kaizen Blitz:

Durante Dias 1 - 2 Dias 2 - 3 Dias 3 - 5 Depois
as 4 do
semanas Evento
antes
Treinar,
Ir ao Anlise de
Gemba, Causas, Reportar
Planejar, Identificar Desenho Imple- Resultados,
Definir Oportu- do Estado mentar Alterar
Escopo nidades Futuro Melhorias Padres

320
Kaizen
PLANO DE AO - 30 DIAS
N SUGESTO GANHO / MELHORIA RESPONSVEL
Eliminar estoque intermedirio na rea de armazenamento das
1 Ganho de tempo no set-up. Ricardo Zamboni
ferramentas.
Estoque de matria prima que usado nas 400T em prateleiras prximo Reduzir movimentao de empilhadeira, falta de material no posto de
2 Ricardo Zamboni
as mquinas. trabalho e ganho de rea onde o estoque atual.
3 Ferramentas de uso frequente mais prximos das mquinas de 400T. Ganho de tempo no set-up. Ricardo Zamboni
4 Colocar rodas no bimanual. Melhorar ergonomia e agilizar movimentao no posto de trabalho. Sergio Garrido
5 Aumentar a iluminaao na rea das prensas de 400T. Reduzir a fadiga, risco de acidente e melhorar na inspeo visual das peas. Sergio Garrido
Criar uma mesa ou carrinho com regulagem de tamanho para colocar Ajudar na ergonomia do operador e facilitar a movimentao dentro do posto
6 Wagner Loro
embalagem em cima. de trabalho sem a necessidade de empilhadeira.
7 Disponibilizar caixa com carimbos utilizados nas ferramentas. Agilizar pr set-up. Wagner Loro
8 Trabalhar em linha Evitar estoque intermedirio, maior confiabilidade na qualidade do produto. Ricardo Zamboni
9 Fazer 2 mesas com roletes para troca rpida de ferramenta. Reduzir tempo de set-up. Wagner Loro
10 Fazer calibradores P/NP para o Vezo da VW. Rapidez e maior confiabilidade na inspeo de qualidade. Sandro Romai
31/05/2013

321
PDCA

322
PDCA
A histria do PDCA:
Walter Shewhart - estatstico americano inventou o

Ciclo PDCA nas dependncias da Bell Laboratories em 1931.
323
PDCA
Por que utilizar o PDCA:

O ciclo PDCA um mtodo que visa controlar e conseguir
resultados eficazes e confiveis nas atividades de uma
organizao.
um eficiente modo de apresentar uma melhoria no
processo.
Padroniza as informaes do controle da qualidade, evita erros
lgicos nas anlises, e torna as informaes mais fceis de se
entender.
Pode tambm ser usado para facilitar a transio para o estilo
de administrao direcionada para melhoria contnua.

324
Ciclo PDCA
ACT PLAN
CHECK DO
325
PDCA
PLANEJAR:
Essa fase estabelecida com base nas diretrizes da
empresa. Quando traamos um plano, temos trs
pontos importantes para considerar:
1.Estabelecer os objetivos sobre os itens de controle.
2.Estabelecer o caminho para atingi-los.
3.Decidir quais os mtodos a serem usados. Aps
definidas essas metas e os objetivos, deve-se
estabelecer uma metodologia adequada para atingir
os resultados.

326
PDCA
EXECUTAR (DO):
Pode ser abordada em trs pontos importantes:
1.Treinar no trabalho o mtodo a ser empregado.
2.Executar o mtodo.
3.Coletar os dados para verificao do processo. Nessa
fase devem ser executadas as tarefas exatamente
como esto previstas nos planos.

327
PDCA
VERIFICAR (CHECK):
Aqui, verificamos o processo e avaliamos os resultados
obtidos:
1.Verificar se o trabalho est sendo executado de
acordo com o padro.
2.Verificar se os valores medidos variaram e comparar
os resultados com o padro.
3.Verificar se os itens de controle correspondem com os
valores dos objetivos.

328
PDCA
ATUAR (ACT):
Tomar aes baseadas nos resultados apresentados
na Fase 3.
1.Se o trabalho se desviar do padro, tomar aes para
corrig-lo.
2.Se um resultado estiver fora do padro, investigar as
causas e tomar aes para prevenir e corrig-lo.
3.Melhorar o sistema de trabalho e o mtodo para
assegurar o novo padro

329
PDCA
Ferramentas Associadas ao PDCA
Coleta de dados
Tabela de Coleta
Investigao de Causas
5 Por ques
Brainstorming
Diagrama de Causa e Efeito
Priorizao
Multivotao
Anlise de Pareto
Matriz GUT
Plano de ao
5W2H
330
PDCA
Coleta de Dados
Ficha simples de coleta de dados que ajuda a
determinar a frequncia com que algo ocorre
Pastis abertos
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Total
durante a fritura
Linha A III I II 6
Linha B IIII III IIII 11
Linha C II I 3
Linha D IIII IIIII II 11
Linha E III III I 7
331
331
Brainstorming
Brainstorming (tempestade cerebral) uma tcnica
de criatividade em grupo, onde se busca a gerao de
idias que, isoladamente ou associadas, estimulem
novas idias e subsdios direcionados soluo de
um problema.

332
Brainstorming
Quando usar:
Assunto a ser resolvido,
Possveis causas de um problema,
Abordagens a serem usadas, ou
Aes a serem tomadas.
Conceito
Gerao livre de ideias, num curto espao de tempo.
Usualmente um trabalho em equipe.

333
Brainstorming
Como usar:
1 Prepare o grupo:
Esclarea os propsitos e as 5 regras que devem ser
seguidas:
Suspenso do julgamento
Quantidade importante
Liberdade total
Mudar e combinar
Igualdade de oportunidade
334
334
Brainstorming
2 Defina o problema :
Descreva o problema ou assunto para o qual esto
procurando ideias e assegure que todos o tenham
compreendido.
3 Gere idias
Nesta etapa as ideias so criadas e anotadas.
O facilitador define uma rotao de maneira que cada
pessoa contribua com uma ideia em cada turno.
335
335
Brainstorming
4. Disponha as ideias de forma que todos possam v-

las:
Evita duplicidades e mal entendidos
Ajuda a estimular o pensamento criativo no grupo:
Anote as ideias exatamente como foram faladas.
O Brainstorming termina quando todos os
participantes tiverem esgotado suas ideias.
336
336
Brainstorming
5. Discuta o significado de todas as ideias apresentadas

com o grupo, para assegurar que todos tenham o
mesmo entendimento.
6. Elimine as duplicidades e combine ideias similares.
7. Selecione as melhores ideias para serem analisadas,
melhoradas e aproveitadas.
8. D feedback ao grupo sobre o resultado final do
Brainstorming e valorize as contribuies.
337
337
Brainstorming
Expresses Assassinas
uma tima ideia, mas... No seja ridculo...
a gente nunca fez isso dessa forma. Se fosse uma boa ideia, algum j teria
No vai funcionar. sugerido antes.
No temos tempo. moderno demais.
No est no oramento. antiquado demais.
Isto caro demais. Vamos discutir isto em uma outra
J tentamos isto antes. oportunidade.
No estamos prontos para isto ainda. Por que comear alguma coisa agora?
Nossa organizao diferente. Somos grandes demais para isso.
Na teoria, tudo bem, mas voc O pessoal novo no vai entender.
consegue colocar isto em prtica? J temos projetos demais no momento.
Isto acadmico demais. O que voc est realmente querendo
difcil demais de administrar dizer ...
Ainda cedo demais. Isto j est assim h 20 anos, portanto
deve ser bom.
Ser que algum j experimentou isso?
...Pare de ser um sonhador.
No devemos pisar nos calos deles.
338
Brainstorming
MULTIVOTAO
Recurso utilizado em equipe para eleger as melhores
alternativas, a partir de uma relao existente :
- Se temos n alternativas, cada membro da equipe
vota em n / 2 opes que ele julgue melhor;
- Ao final, as que receberem mais votos so as
melhores;
- Pode-se repetir mais rodadas de votao se
necessrio, para: reduzir as alternativas eleitas,
refinar o resultado ou obter maior consenso em torno
das eleitas.
339
339
Brainstorming
EXERCCIO PRTICO
BRAINSTORMING
Pasta Lean Construction - Arquivo 13. BRAINSTORMING

340
340
5 POR QUS
O princpio muito simples: ao encontrar um problema, voc deve

realizar 5 interaes perguntando o porqu daquele problema,
sempre questionando a causa anterior.
Tambm importante entender que esta uma
ferramenta limitada.
Fazer 5 perguntas no substitui uma anlise de
qualidade detalhada.
Uma das principais crticas ferramenta, que
pessoas diferentes provavelmente chegaro a
causas raiz diferentes com estas perguntas.
Por isso o ideal que as perguntas sejam feitas
com participao de toda a equipe, para que gere
um debate em torno das causas verdadeiras.
341
341
5 POR QUS
Exemplo:
Pergunta 1 : Por que a mquina parou ?
Porque o fusvel queimou devido a uma sobrecarga.
Pergunta 2 : Por que houve uma sobrecarga ?
Porque a lubrificao do rolamento foi inadequada.
Pergunta 3 : Por que a lubrificao foi inadequada ?
Porque a bomba de lubrificao no estava funcionando direito.
Pergunta 4 : Por que a bomba de lubrificao no estava funcionando direito ?
Porque o eixo da bomba estava gasto
Pergunta 5: Por que ele estava gasto ?
Porque entrou sujeira.
Ao repetir Por qu cinco vezes foi possvel identificar a verdadeira causa.
ELIMINAO DA CAUSA: Colocar um filtro na bomba de lubrificao.

342
Diagrama de Causa e Efeitoc
Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa.

So conhecidos, tambm, pelos nomes de Diagramas de
Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa.
CAUSAS
EFEITOS

343
Diagrama de Causa e Efeito
Sugesto De Fatores A Considerar

Quando se dispe de melhores informaes sobre o
fato a ser analisado, sugere-se analisar o seguinte
conjunto de causas.
Material;
Mquina;
Mtodo;
Mo-de-obra;
Meio ambiente;
Medio
344
Pareto
Pareto
Pareto (economista e socilogo italiano 1848-1923)
estabeleceu o princpioou Regra 80-20.
Regra 80-20:
- 20% das causas essenciais respondem por 80%
dos efeitos (problemas) mais importantes.
-80% das causas triviais respondem por cerca de
apenas 20% dos efeitos.

345
Pareto
Pareto
uma distribuio de frequncias para dados qualitativos. Dispe a

informao de forma a permitir a concentrao dos esforos para melhoria nas
reas onde os maiores ganhos podem ser obtidos, ou seja, ele torna evidente e
visual a priorizao de problemas e projetos.

346
5W2H
5W2H
Inicial da palavra
Finalidade
Ingls Portugus
What O qu
Especificar o que ser feito
Who Quem Especificar o responsvel para executar ou coordenar a
ao
Where Onde Especificar o local onde ser executada a ao ou a sua
abrangncia
When Quando
Especificar o prazo para executar a ao
Why Por qu
Explicar a razo pela qual a ao deve ser feita
How Como Especificar a forma pela qual (mtodo) a ao dever
ser feita
How Quanto
Prover informaes sobre o custo (oramento)
much custa
necessrio para executar a ao
347
5W2H
Pasta Lean Manufacturing- Arq. 28 Plano de Ao 5W 2 H

348
349
GUT
Priorizao De Aes - Gut

Quando no temos dados quantificveis para
priorizar aes utilizamos o Mtodo GUT.
G Gravidade custo - quanto se perderia pelo fato
de no se tomar uma ao para solucionar um
problema.
U Urgncia prazo em que necessrio agir para
evitar o dano.
T Tendncia propenso que o problema poder
assumir se a ao no for tomada.

350
GUT
Priorizao De Aes - Gut

Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variveis G/U/T,
aplicadas a cada uma das aes listadas. um trabalho em
grupo.
Priorizar causas de falta de qualidade em processos de Alvenaria:
FATOR G U T GxUxT PRIORIZAO
Falta de treinamento 5 5 4 100 1o

M qualidade de material 2 2 2 8 6o
Ferramentas inadequadas 3 5 2 30 4o
Equipe desmotivada 3 3 5 45 2o
Condies insalubres 3 3 1 9 5o
Falha de superviso 3 3 4 36 3o

351
PDCA
Construindo o P-D-C-A
Pasta Lean Manufacturing- Arq. 10 PDCA Roteiro // Arq. 23 Rel 8 D

352
PDCA
Efeito Serrote: observado em

negcios que no aplicam o PDCA
Melhoria 8
0
1 2 3 4 5 6 7 8

353
PDCA
C
V
Melhoria
Efeito Escada:
observado em
negcios que
aplicam o PDCA.
Tempo

354
PDCA
Papel do Lider
Priorizar os objetivos e decidir um cronograma de implementao,
Coordenar com os outros departamentos e confirmar acordos ,

necessidades e recursos,
Desenvolver um plano de controle que inclua prazos, forma de
reporte e responsabilidades
Atribuir tarefas (planos de ao) e verificar o progresso
regularmente.

355
Dinmica
Equipe Eficaz

356
Vamos
ver um
Filme
357
357
A Origem do Lean
Analisando o
filme.....

358
RECAPITULANDO
Qual o significado da palavra Kaizen?

O que Kaizen Blitz?
O que PDCA?
Quais ferramentas podemos

utilizar dentro do ciclo PDCA?
O que Brainstorming?
359
359
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
VSM Genchi &
Just in Takt time
Eliminao de
Genbutsu
Jidoka
Desperdcios Gemba
time Kanban ANDON
SMED
TPM Poka Yoke

Estabilidade
360
Eu pretendo reduzir o tempo de folga dentro dos processos
e no envio de peas e materiais, tanto quanto possvel. Eu
chamo o princpio bsico desta abordagem "just in time". A
regra orientadora a de no enviar quaisquer bens
demasiado cedo ou demasiado tarde. " Fonte: JOHN SHOOK
361
Just In Time
Conceito fundamental do Lean que preconiza

a utilizao plena dos recursos humanos,
materiais e organizacionais num ambiente de
melhoria contnua que resulta na eliminao
de desperdcios e a maximizao de
resultados atravs da harmonia destes
elementos e o comprometimento de todos
envolvidos

362
Just In Time
Eliminao
de
Desperdcio
Melhoria
Sistema
Conceito: Contnua
Puxado
Just
Troca
SMED In Kanban
Rpida Time
No tempo certo,
Fluxo
no local certo e Quebra
Contnuo
Zero
na quantidade TPM Qualidade
Total
necessria.
Poka Yoke
363
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
VSM Genchi &
Just in Takt time
Eliminao de
Genbutsu
Jidoka
Desperdcios Gemba
time Kanban ANDON
SMED
TPM Poka Yoke

Estabilidade
364
Desperdcio:
Tudo o que ultrapassar a quantidade
MNIMA de equipamento, peas, espao e
tempo dos empregados que seja
ABSOLUTAMENTE ESSENCIAL para
adicionar VALOR ao produto.
365
365
Vamos
ver um
Filme
366
366
A Origem do Lean
Analisando o
filme.....

367
Os 7 Grandes Desperdcios
Taiichi Ohno definiu 7 tipos de perdas

(MUDA)
Movimentos Espera
Inventrio PERDAS Super

produo
Defeitos
Transporte
Perda qualquer atividade

que consome recursos e
no agrega valor Super
processamento
368
Desperdcios na Contruo Civil
Um exemplo diferente...

369
Desperdcios na Construo Civil
Correes / retrabalhos
A realizao de trabalhos fora de seqncia
Espera de comentrios de projeto
Mtodos de construo ineficientes
Realocaes de materiais no canteiro
Projeto/processos construtivos redundantes
Trabalho em equipe ineficiente
Falhas de comunicao
Reduo de ritmo / paralisao nos
processos de trabalho

370
LEITURA COMPLEMENTAR
Reciclagem de Entulho

371
371
Os 7 Grandes Desperdcios lean
372
372
Super Produo
Produtivo: Administrativo:
Produzir antes Trabalhos no requisitados

Produzir mais rpido Trabalhos entregues antes da hora, mais
rpido ou em maior quantidade que o
Produzir a mais
requerido pelo processo seguinte.

373
Inventrio
Encobre os problemas que precisam Estoque extra pode obstruir outros

ser resolvidos processos como a procura por um
Peas semi-acabadas entre as documento ou sua priorizao.
operaes; Informaes paradas, sem ningum
conjuntos parados sem previso de atuar
pedido Mais estoque = Mais para gerenciar.

374
Transporte
Materiais, peas e suprimentos que Informaes e documentos que

geralmente so movidos vrias vezes geralmente so movidos para vrios
antes de encontrar um local departamentos;
definitivo. Transferncia entre diferentes bases
de dados.

375
Movimentos
Sistema de produo inadequado s Falta de padro

caractersticas da produo Deslocamento de pessoas entre
Problemas de layout reas da empresa
Problemas de layout

376
Defeitos
Produtivo:
Administrativo:
Perdas na produo
Retrabalho
Peas que necessitam retrabalho ou
so sucatas Correes, documentos mal elaborados,
no cumprir o procedimento;
Perda de produtividade associada a
um processo instvel Perda de produtividade desvio do
processo normal de trabalho.
377
Mas, qual o
reflexo do defeito
no Fluxo ?

378
Espera
Por liberaes Por assinaturas;

Por mquinas Por mquinas;
Por fornecedores Por telefonemas;
Por abastecimento Por fornecedores.
Por ferramentas

379
Super processamento
Retrabalho de material Verificao do trabalho de outra pessoa

Realizao de vrios testes Obteno de vrias assinaturas
Redigitao
Sistemas duplicados
Revises excessivas.

380
Ser que existe

algum outro tipo Sim !!!
de desperdcio ? Em algumas
literaturas existe
ainda mais um tipo
de desperdcio.
381
381
8 DESPERDCIO: CRIATIVIDADE!!!
Perda de tempo, ideias, habilidades, melhorias e
oportunidades de aprendizagem por no envolver ou
ouvir seus funcionrios.
382
382
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
VSM Produo
Genchi &
Just in Takt time
Eliminao de
puxada
Genbutsu
Jidoka
Desperdcios Kanban
Gemba
time Kanban ANDON
SMED
TPM Poka Yoke

Estabilidade
383
Kanban
Definio de Kanban
uma palavra Japonesa que significa Etiqueta
usada para sinalizar um processo precedente
para mover material ou iniciar uma produo.
usado para regular o estoque em

processo, onde o fluxo contnuo no
possvel.
PROCESSO PROCESSO
MAX
A B

384
Kanban
Programao Empurrada x Puxada

Programao Programao
Empurrada Puxada
Previso da Demanda
Planejamento-mestre da Produo
Planejamento das Necessidades de Materiais
Emitir OC - OF - OM Dimensionar Kanban
Seqenciar - Ordens Operar Sistema Kanban

385
Kanban
Programao Empurrada
1
OF6 OF5 OF2 OF1
OF7 OF3
Empurra
OF8 OF4
OF Fornecedor OF Cliente
2
OF6 OF3 OF2
OF7 OF4
Empurra
OF8 OF5
OF Fornecedor OF Cliente
386
386
Kanban
Programao Puxada
1
K1 K1
K2
Puxa Retira
K3
Fornecedor Supermercado Cliente
2
K3 K1 K3
K2
Puxa Retira
Fornecedor Supermercado Cliente

387
Kanban
EXERCCIO PRTICO
Fbrica de Avies
388
388
Kanban
Planejamento Lean
Puxado pela demanda real do cliente - s produzir
quando o cliente Interno ou Externo puxa (consome)
o bem ou servio.
Processo controlado em um simples ponto (o mais
prximo do cliente), os demais processos so controlados
por Kanbans.
Minimiza inventrio e melhora na utilizao de capital
Totalmente Visual e Simples( baixo custo).
Processo Processo
SUPPLIER CD CLIENTE
A B

389
Kanban
Planejamento Lean
Transfere para o posto de trabalho a responsabilidade
pela programao diria da produo.
Elimina os erros de planejamento.
Aumenta a flexibilidade de resposta para o cliente.
Utiliza Supermercados entre os processos, onde o fluxo
contnuo no possvel.
Kanban de Kanban de
produo retirada
Processo Processo
Fornecedor Cliente
Novo Transporte
produto do produto
Supermercado

390
Kanban
O que suporta o Sistema Puxado

Estabilidade bsica (Quebra Zero, Zero Defeitos)
Demanda Estvel
Padronizao
SMED
Comprometimento
Reunies no Gemba
Cadeia de Ajuda

391
Kanban
Sistemas de Armazenamento
Os sistemas de armazenamento passam a ter importncia

fundamental para o Kanban e para o Lean
Envolve organizao, padronizao e eliminao de
desperdcios
392
Kanban
Kanban no Canteiro
Fonte: Rolim Engenharia

393
Kanban
Kanban no Canteiro
Horrio
Quadro de Kanban
de Argamassas:
Pode-se eleger o
horrio e pavimento
Reboco Int
Horrio Unidade Cliente
14h 23
Quantidade Unidade
Pavmento
Exemplo de carto >>
Fornecedor
Central de Argamassa

394
Kanban
Kanban no Canteiro
Pode-se realizar a comunicao
por rdio e definir um lder de
Betoneiras para colocar os
cartes no quadro prximo
Central de Argamassas

395
Kanban
Kanban no Canteiro
Kanban de Materiais:
Identificao do ponto de
reposio atravs do
espao ocupado.
Central de Betoneira
Mecanizada

396
Kanban
Kanban no Canteiro VSM Preparao de Argamassa

397
Kanban
IDENTIFICAO
Conceito do Kanban
DO
PRODUTO
Faixa Verde: TAMANHO DO LOTE DE PRODUO

Corresponde ao lote de produo definido pela puxada do
cliente;
Faixa Amarela: LEAD TIME DE REPOSIO
Corresponde ao tempo de reposio do lote puxado;
Faixa Vermelha: ESTOQUE DE PROTEO

a proteo contra eventuais problemas do processo
fornecedor;
REGRAS
DO
QUADRO

398
Kanban
Funcionamento do Sistema Kanban

Para cada pea temos uma sequncia de posies divida em trs
faixas de cores, onde so colocados os cartes;
As posies vazias indicam o estoque disponvel no Cliente
(Embalagens Cheias) e cada cor indica o grau de urgncia da
reposio.
Os cartes so colocados do verde para o vermelho
FLUXO DE COLOCAO DOS CARTES
De acordo com este quadro o cliente est abastecido?

399
Kanban

A medida em que os cartes chegam ao quadro eles so
inseridos primeiramente sobre a faixa verde, depois amarela e
por fim a vermelha:
Quando o quadro est cheio de cartes o estoque est vazio

e vice-versa.
Agora a Casa caiu!!!!

400
Kanban

Faixa Verde: No h necessidade de se produzir quando s
existem cartes sobre a faixa verde.
Faixa Amarela: preciso produzir o item. A linha precisa
terminar o que est fazendo, fazer o setup, produzir um lote de
transferncia e o colocar no supermercado.
Faixa Vermelha: Existe para proteger os clientes de eventuais
problemas do processo fornecedor. S deve ser usada nestes
casos.
FLUXO DE COLOCAO DOS CARTES

401
Kanban

9
Caixas no supermercado
8
7
Lote de Produo
6
Lote de Produo
5
4
Lead Time de
3
reposio
2
1 Est. de Proteo
0
Tempo de tempo
reposio

402
Kanban
Variao da Demanda Fornecedor

Consumidor
Consumidor Cliente Distribuidor Manufatura Embalagem Matria Prima
AMB.
TRADICIONAL
Produo sob previso
OBJETIVO
Reposio sob consumo
Balanceada
Sequencia fixa de produo
Intervalos regulares de produo SUPERMERCADOS GARANTEM O ATENDIMENTO

E AMORTECEM AS VARIAES
Reposio automtica dos estoques dos clientes

403
Kanban
Variao da Demanda
Os supermercados devero ser ajustados sempre que ocorrer
uma significativa alterao de demanda - (EVENTOS)
AUMENTO
DEMANDA
ATUAL
REDUO
DEMANDA
LOTE MIN
PRODUO
LOTE DE
PRODUO
LOTE MIN
PRODUO LEAD TIME
REPOSIO
LEAD TIME
REPOSIO
LEAD TIME
REPOSIO ESTOQUE DE
ESTOQUE DE PROTEO
ESTOQUE DE
PROTEO
PROTEO

404
Kanban
Regras do Kanban
Regra 1: O cliente somente retira peas do estoque quando
isto realmente for necessrio.
Regra 2: O fornecedor s pode produzir peas dos quais

possui kanbans de produo e nas quantidades definidas
nestes.
Regra 3: Somente peas boas podem ser colocadas em

estoque.
Regra 4: Os cartes devem ficar nas embalagens cheias ou no

Quadro Kanban.

405
Kanban
Quadros de Kanban: O que tem de errado?

406
Kanban
O quadro kanban
Qual item precisa ser produzido?

407
Kanban
O comportamento esperado do
supermercado:
peas
segunda tera quarta quinta sexta
Dias da semana
408
Kanban
Simulao do Kanban Clula Cliente
K K
K K
409
Kanban
K
K
K
K K
410
Kanban
K K
411
Kanban
K K
K
412
Kanban
Simulao do Kanban Clula Montagem
Preparar para
produzir material
K
413
Kanban
Simulao do Kanban Clula Montagem
K
K
K
414
Kanban
Simulao do Kanban Clula

Montagem
K
415
Kanban

Montagem
K
K
K
416
Kanban

Montagem
K
417
Kanban

Montagem
KK
KK
KK
K
K
K
418
Kanban

Montagem
K K
K K
K K K
K K K
419
Kanban
Dimensionamento do Sistema
Para o planejamento e a montagem dos supermercados do
sistema kanban precisam-se definir duas variveis:
o tamanho do lote para cada carto
o nmero de lotes, ou cartes, que comporo o supermercado
desse item.
No canteiro o dimensionamento ocorre em funo dos meios de
transporte.

420
Kanban
Dimensionamento na Prtica
Quando se tem uma grande variedade de itens para ser
administrado pelo sistema kanban, deve-se procurar aplicar
dois conceitos gerenciais bsicos no dimensionamento do
sistema
1. Separar os itens segundo sua importncia relativa
(classificao ABC)
2. Focalizar os recursos produtivos
Segundo a classificao ABC em um conjunto grande de itens

alguns poucos itens tero demandas grandes, seja em funo
da freqncia de consumo ou do volume consumido,
enquanto outros muitos itens tero demandas pequenas, em
funo de sua baixa freqncia e baixo volume

421
Kanban
Os itens C podem ou no
entrar no sistema puxado.
Como eles apresentam
demandas baixas, iro ocupar
apenas uma pequena parte
dos recursos produtivos
envolvidos em sua
fabricao, exigindo
normalmente muitos setups.
Exemplo de Kanban simplificado para

itens C
422
Kanban
Os itens A e B so itens onde a implantao do sistema

kanban altamente recomendada, podendo-se focalizar
os recursos produtivos aos mesmos:
Sem setup ==>> lotes menores ==>> giro maior

423
Kanban
Funes Executadas
pelo Sistema Kanban
Executa as atividades de programao, acompanhamento e
controle da produo, de forma simples e direta:
As funes de administrao dos estoques esto contidas
dentro do prprio sistema de funcionamento do kanban.
O seqenciamento do programa de produo segue as
regras de prioridades estabelecidas nos painis porta-
kanban.
A emisso das ordens pelo PCP se d em um nico
momento.
A liberao das ordens aos postos de trabalho se d a nvel
de cho-de-fbrica.
O sistema kanban permite, de forma simples, o
acompanhamento e controle visual e automtico do
programa de produo.
424
Kanban
Exemplo de Ficha de Kanban

425
Kanban
Kanban na Construo Civil

426
Kanban
Kanban na Construo Civil

427
Kanban
O que tem de errado neste Kanban?

428
RECAPITULANDO
Qual o significado da palavra Kanban?

Qual a importncia do kanban nas
empresas?
O que significa quando o kanban est no
nvel verde?
nvel amarelo?
nvel vermelho?

429
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
VSM Genchi &
Just in Takt time
Eliminao de
Genbutsu
Jidoka
Desperdcios Gemba
time Kanban ANDON
SMED
TPM Poka Yoke

Estabilidade
430
SMED
SMED = Single Minute Exchange Die

Troca Rpida de Ferramenta em um dgito de minuto
Metodologia desenvolvida por Sigueo Shingo no Japo

entre 1950 e 1960 e tem como objetivo a reduo do tempo
de set up de mquinas ou clulas de produo

431
Vamos
ver um
Filme
432
432
SMED
Definio
Incio da
Trmino da ltima pea
primeira pea
boa
Lote anterior
SMED boa
Prximo lote
Troca de ferramenta ou dispositivo com mnimo de

ajustes da mquina e gerao refugos para atingir
tempo mximo de 1 dgito de minuto.

433
Vamos
ver um
Filme
434
434
A Origem do Lean
Analisando o
filme.....

435
SMED
Por que reduzir os tempos de Setup????

Reduzir tamanho dos lotes para permitir o
nivelamento da produo
Leadtime/Lote/N de Tipo
100 peas A Setup tradicional 100 peas B Setup tradicional
Atividades de Set-up Rpido
50 peas Setup 50 peas Setup 50 peas Setup 50 peas Setup

A Rpido B Rpido A Rpido B Rpido

436
SMED
Por que reduzir os tempos de Setup????

Reduzir tamanho dos lotes para permitir o
nivelamento da produo
Maior Qualidade
Maior Flexibilidade Setups mais Estoques Menores

da Produo Freqentes
Menor Prazo de
entrega

437
SMED
Diferenas Setup tradicional x Setup rpido:

Setup Tradicional Setup Rpido
Produo em grandes lotes Pequenos lotes, setups frequentes
Trabalho no padronizado Padres para todos os processos
Feito pelo pessoal de apoio e no pelo operador Feito pelo prprio operador
Alto Inventrio, grandes Leadtimes Custos de Manufatura menores
Oportunidades de Melhorias
Desenho do Produto Equipamentos
5% 5%
Ferramentas 10%
80%
Organizao do local de trabalho

438
Vamos
ver um
Filme
439
439
A Origem do Lean
Analisando o
filme.....

440
SMED
Passos p/ Atingir o SMED

6
Padronizar novo mtodo
5
Melhorar Atividades Internas
4
Eliminar o que no agrega valor
3
Transformar Atividades internas em Externas
2
Analisar o Set up
1
Levantar a situao atual

441
SMED
1 - Levantar a Situao Atual
Filmar a sequncia atual de Troca de Ferramentas
Assistir e descrever passo a passo registrando os
tempos das atividades no formulrio abaixo:
FOLHA DE ANLISE DE TROCA DE FERRAMENTAS
Operao Data Elaborado por:
Mquina Operao N rea:
Produto Cd.Produto Setor: Tempo CLASSIFICAO

Tempo de Troca - Estoque Padro Lder: Atual INICIAL PROPOSTO
Seq Elemento de Trabalho Como fazer Porque Seg. Int Ext Int Ext
1 30 X X
2 40 X X
3 50 X X
10
11
12
TEMPOS TOTAIS (Seg)

Melhoria
58,3%
INICIAL PROPOSTO
RESULTADO DA ANLISE ATUAL
Obtida Int Ext Int Ext
120 90 30 50 70

442
SMED
2 Analisar o Set up
Classificar atividades em Interna e Externa de
acordo com o conceito abaixo:
Atividades internas: So aquelas que podem ser executadas
apenas quando a mquina estiver parada.
Atividades externas: So aquelas que podem ser executadas
enquanto a mquina estiver em funcionamento.
Tempo de Setup
Externa Interna Externa
- separar matriz - Retirar matriz anterior - guardar matriz
- separar calibradores - Prender prx. Matriz - guardar calibradores
- buscar empilhadeira - Regular a Mquina - limpar mquina
- Separar chaves e - Inspecionar 1 pea
carrinhos
-Separar Mat. Prima
443
SMED
3 Transformar Atividades Internas em

Externas
Analisar atividades Internas e definir aes para
transform-las em Externas
Utilizar tcnicas de brainstorming para
coleta de sugestes no grupo
Solicitar sugestes de especialistas tcnicos,

preparadores e operadores do equipamento
Diminuio da variedade de elementos de

fixao
Sugerir pequenas melhorias pontuais

444
SMED
4 Eliminar o que no agrega valor

Estoque
Movimentaes
Controles
Contagens
Inspees
Retrabalhos
Transportes

445
SMED
4 Eliminar o que no agrega valor

Procurar e transportar ferramentas
Procurar desenhos e informaes em caderninhos
Procura por pallets e outras embalagens
Procurar porcas parafusos e outros meios de fixao
Procurar instrumentos de medio, calibradores, panos
de limpeza, etc
Esperas por empilhadeiras e carrinhos de transporte
Esperas por materiais e itens perdidos
Esperas por resultados de medio, ensaios, etc.
446
SMED
5 Melhorar Atividades Internas

Assegure-se de que tudo que necessrio para a troca
esta organizado e prximo do posto de trabalho
Evite movimentaes organize as ferramentas
prximas do posto de trabalho
Substitua ajustes pode posies fixas pre-marcadas
Aplique os conceitos de 5 S para separar, organizar e
identificar todos os materiais
Use cores para identificar diferentes materiais
Desenvolva carrinhos especiais

447
Vamos
ver um
Filme
448
448
A Origem do Lean
Analisando o
filme.....

449
SMED
EXERCCIO PRTICO
SMED

450
450
Dinmica SMED
Instrues:
Formar grupos de trabalho c/ 5 a 7 pessoas
Uma pessoa da sala ir executar a atividade de set up.
Cada grupo deve filmar a atividade de set up, assistir a
filmagem e aplicar a tcnica do SMED identificando
oportunidades de reduzir o tempo gasto para este
processo.
Prazo de entrega:
30 minutos aps a volta

451
SMED
Melhorias de Setup ( Kaizen )
Carrinho: organizao das ferramentas

utilizadas na realizao do Setup.
Reduo de Tempo!!!

452
SMED
O 5S e o SMED:
Identificao das ferramentas utilizadas:
Utilize a ferramenta correta para cada
trabalho
Utilize cores p/ identificar materiais
Mantenha cada ferramenta em seu lugar
correto.
Guardar ferramentas aps

o uso para evitar perda de
tempo para procurar
ferramentas
453
453
SMED
Organizao: Pr Setup de ferramentas prximo das

mquinas

454
SMED
Organizao: Pr Setup de MatriaPrima prximo das

mquinas

455
SMED
rea de Pre-Set de ferramentas: Equipe dedicada

reviso, preparao e entrega de ferramentas de acordo
com a programao de Set ups.
456
SMED
Estrutura de Apoio ao Posto de Trabalho

Tradicional:
Encarregado de Produo
Cuida do abastecimento interno
Preenche relatrios
Resolve os problemas
Treina os operadores
Preparador de Mquinas
Faz o set up, geralmente da forma tradicional
Realiza a regulagem de mquinas
S ele detem a informao
Operador
Auxilia o set up ou deslocado para trabalhar em outro posto de trabalho
durante o tempo de set up
Opera a Mquina
457
SMED
Estrutura de Apoio ao Posto de Trabalho

Estrutura Lean:
Team Leader
Treina os operadores
Atua como facilitador suportando os operadores na soluo de problemas,
atuando como Primeiro nvel da Cadeia de Ajuda
Substitui o operador que precisam se ausentar temporariamente do posto de
trabalho
Tcnico de Pre-set
responsvel pela guarda e conservao das ferramentas
Realiza a preparao externa
Abastecedor de Linha
Realiza o abastecimento prvio da linha com a matria prima do prximo lote
Realiza a retirada dos materiais e matria prima que sobrou no posto de
Trabalho
Operador
Realiza a preparao Interna do set up
Opera a Mquina
458
SMED
Formas de fazer:
UTILIZAR DE FURAES TIPO PERA

PARA SOLTURA RPIDA
459
459
SMED
Formas de fazer:
UTILIZAR DE FURAES DE POSICIONAMENTO

460
460
SMED
6 Padronizar o novo mtodo

Crie planos de troca de ferramenta .
Documente:
Prximo produto
Materiais necessrios antes de
iniciar a troca(chaves, dispositivos,
calibradores instrum. Medio)
Sequncia de atividades c/
tempos
Responsabilidades
Use desenhos e fotos para facilitar
entendimento
Treine todos envolvidos
461
SMED
Por onde comear o SMED?

GARGALOS
Os ganhos de tempo no gargalo permitem a
reduo do lead time de produo em todas
operaes
ATENO:
Nem sempre o GARGALO o que demora mais
para trocar ferramenta
462
SMED

PROCESSOS COM ALTOS TEMPOS DE SET UP
Estes processos limitam a reduo nos
tamanhos de lote e portanto impedem as
redues de estoque e lead time.
Impedem ainda o atingimento do estado de
fluxo ideal de uma pea

463
RECAPITULANDO
O que significa SMED?

Para que serve o SMED?
Qual o ponto chave para fazer SMED?
Como o 5S contribui para o SMED?
O que deve ser eliminado p/ atingir
SMED?
464
464
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
VSM Genchi &
Just in Takt time
Eliminao de
Genbutsu
Jidoka
Desperdcios Gemba
time Kanban ANDON
SMED
TPM Poka Yoke

Estabilidade
465
TPM
O que TPM:
Total Productive Maintenance
Manuteno Produtiva Total
um sistema de gesto que transfere uma parcela das
aes de conservao dos meios produtivos aos
operadores combinadas com as aes da Manuteno.
Busca ainda o envolvimento de todos os nveis da
organizao
Este sistema foi desenvolvido

no Japo a fim de eliminar perdas,
reduzir paradas, garantir a qualidade
e diminuir custos nas empresas com
processos contnuos

466
TPM
O Foco do TPM
O foco do TPM a eliminao de perdas associadas
aos meios produtivos atravs de aes de melhoria
contnua voltadas ao aumento da Eficincia do Global
da Produo (Overall Equipment Efficiency:OEE)
Foco
TPM

467
TPM
Origens do TPM
Antes de 1950 Manuteno Corretiva
1951 Manuteno Preventiva
1957 Manuteno por Melhoria
1960 Preveno da Manuteno
1971 Manuteno Produtiva Total
A Nippon Denso Co. Ltd. Foi a primeira empresa a

introduzir o TPM no Japo, recebendo o Prmio PM de
Excelncia Industrial.
A JIPM Japan Institute of Plant Maintenance foi

fundada em 1969 e teve origem da diviso da
JMA Japan Management Association.

468
TPM
Os
Os Pilares TPM
Pilares TPM
TPM
Manuteno Autnoma
Educao Treinamento
Manuteno Qualidade
Manuteno Planejada
reas Administrativas
Melhoria Especfica
Controle Inicial
Segurana
Educao Treinamento
ureo Chiaradia
Cada pilar representa um estgio da implantao do
TPM em toda a organizao
469
TPM
Objetivos do TPM
1.Desenvolver a melhoria contnua voltada ao aumento da
Eficincia do Global da Produo (Overall Equipment
Efficiency: OEE)
2. Construir um sistema capaz de identificar e prevenir todas as
perdas existentes na organizao Zero Acidentes, Zero
Defeitos e Zero Falhas", cobrindo todo o ciclo de vida do
sistema de produo
3. Envolver todas reas (Produo, Engenharias, reas
Administrativas e de Apoio)
4. Envolver todos os nveis da organizao, da alta direo at
o cho de fbrica.
5. Perseguir objetivo de Perda Zero
470
TPM
Entendendo a Eficincia Global de

Equipamentos - OEE
OPERAO
0% 20% 40% 60% 80% 100%

OPERAO
PERDA DE DISPONIBILIDADE
PERDA DE PERFORMANCE
PERDA DE QUALIDADE

471
TPM

Equipamentos - OEE
OPERAO
0% 20% 40% 60% 80% 100%

OPERAO
PERDA DE QUALIDADE

472
TPM

Equipamentos - OEE
OPERAO
0% 20% 40% 60% 80% 100%

OPERAO
PERDA DE QUALIDADE

473
TPM

Equipamentos - OEE
OPERAO
TEMPO LQUIDO OPER. PERDA DE QUALIDADE
0% 20% 40% 60% 80% 100%

TEMPO LQUIDO DE
OPERAO
OPERAO o tempo
efetivo utilizado para
PERDA DE QUALIDADE
produzir peas boas
conforme tempo de ciclo
474
TPM
Clculo da Eficincia Global de

Equipamentos - OEE
Eficincia Global do Equipamento (OEE) =
%Disponibilidade x %Performance x %Qualidade
Perdas por Ociosidade Defeitos
quebra Retrabalhos
Pequenas
Perdas por Set- paradas Perdas por
up e ajustes regulagens
Perdas de
velocidade

475
TPM
Exemplo de Clculo de OEE

A fbrica de produtos qumicos H. Dois Ohh! foi prevista para operar
durante 120 horas/semana continuamente com capacidade de produo
de 2.400 ton./hora. Ao longo de uma semana produziu 220.000 tons. em
conjunto com um resduo(defeito) de 3000 tons. Ele tem 120 minutos de
quebras e 460 minutos de set up e ajustes. Calcule a Eficincia Global.
Tempo de produo planejado = 120 horas/semana = 7200 minutos

Para a produo contnua, paradas e manutenes programadas = 0
Portanto, o tempo de operao = 7200-0 = 7200 min.
Down-time (Quebras) = 120 min.
Set up e ajustes) = 460 min.

476
TPM
Exemplo de Clculo de OEE

Tp OPERAO PARADAS 7.200 - 580
% Disponibilidade = ------------------------------------ x100 = ---------------- x 100 = 92%
Tp OPERAO 7.200
QT PRODUZIDA 220.000
% Performance = ---------------------------------- x 100 = ----------------------- x 100 = 83%
(Tp OP PAR.) x CAPAC. 6620 x (2400/60)
QT PRODUZIDA QT REFUGO 220.000 3.000

% Qualidade = ---------------------------------------- x 100 = ----------------------- x 100 = 98,6%
QT PRODUZIDA 220.000
% OEE = 0,92 x 0,83 x 0,986 = 75,6%

477
TPM
Perdas
As 6 Grandes Perdas:
1. Quebra/Falha
2. Set-up e Regulagens
3. Pequenas Paradas
4. Queda de Velocidade
5. Produtos Defeituosos
6. Incio da Operao/Queda de Rendimento

478
TPM
Resultados
Direciona os esforos da equipe em
busca do aumento da eficincia Global
Orienta os trabalhos de eliminao de

perdas a partir dos ndices de eficincia
Disponibilidade, Performance e Qualidade

479
TPM
Manuteno Autnoma
Os
OsPilares TPM
Pilares TPM
TPM
Manuteno Autnoma
Educao Treinamento
Manuteno Qualidade
Manuteno Planejada
Melhoria Especfica
Controle Inicial
Segurana
Educao Treinamento
ureo Chiaradia

480
TPM
Condio
Etapas da Manuteno Autnoma
Condio
atual ideal
Perda
Auto gesto 7
Anomalias
Sistematizar Manuteno Autnoma 6
Inspeo Geral do Processo 5

NOK OK
Inspeo Geral dos Equipamentos 4
3 Padro Provisrio
2 Eliminao das Fontes de

Sujeira/Locais de difcil acesso
1 Limpeza Inicial
ETAPAS 5S

481
TPM
TPM Manuteno Autnoma

1 Etapa Limpeza e Inspeo
- Definio do plano de limpeza
Vermelha = Manuteno
- Etiquetagem
Azul = Operao
1
- Controle de Etiquetas
Colocadas X Retiradas
- Registro e Controle de Quebras

482
TPM

1 Etapa Limpeza e Inspeo
TPM N TPM N
ETIQUETA DE ANOMALIAS ETIQUETA DE ANOMALIAS
Etapas 1 2 3 45 6 7 Etapas 1 2 3 45 6 7
OPERADOR Prioridade A B C MANUTENO Prioridade A B C
ANOMALIA DETECTADA ANOMALIA DETECTADA
Equipamento: N Equipamento: N
U.M.: U.M.:
Nome: N Nome: N
Data: Data:
DESCRIO DA ANOMALIA DESCRIO DA ANOMALIA
Tempo do Tempo do
horas reparo:
horas
reparo:
COLOQUE ESTA ETIQUETA NO COLOQUE ESTA ETIQUETA NO

EQUIPAMENTO EQUIPAMENTO

483
TPM
Limpeza Inspeo
- A limpeza do equipamento e seus sistema, tem
como objetivo remover a sujeira e obstculos que
impedem a operao de enxergar como realmente o
equipamento se encontra.
Condio Condio
atual ideal
Perda
Anomalias
NOK OK

484
TPM
Utilizando os 5 Sentidos
Condio Condio
atual ideal
Perda
Anomalias
NOK OK

485
TPM
Tipos de inspeo
REAPERTO: Parafusos, porcas, pinos, rebites, etc.
VIBRAO: Motores, bombas, protees, rebolos, eixos porta
ferramentas, etc.
VIBRAO GERA VIBRAO
TEMPERATURA: Motores, tanques de leos lubrificantes e
refrigerao, quadros eltricos, estruturas mecnicas, etc.
PRESSO: Sistemas Hidrulicos, lubrificao, refrigerao,
pneumticos, etc.
VAZAMENTO: Mangueiras, conexes, reservatrios de Sistemas
Hidrulicos, lubrificao, refrigerao, pneumticos, etc.
CORRENTE ELTRICA: Medidas eltricas como corrente, tenso e
potncia.
486
TPM

2 Etapa Eliminao de Fontes de
Contaminao e Locais de Difcil Acesso
Reduzir o tempo de Limpeza e inspeo,
atravs da centralizao dos pontos de
2 inspeo, bem como da eliminao ou
1 conteno das fontes de sujeira.
Facilitar o acesso para a limpeza e inspeo do
equipamento e seus sistemas.
Facilitar as atividades de lubrificao.
Avaliao para passagem de etapa 1 para 2.

487
TPM
3 Etapa Gerao de um Padro Provisrio de
Inspeo
- Criao de um padro de inspeo a partir da
experincia da equipe autnoma adquirida
nas etapas anteriores, encontrando a melhor
forma de execuo bem como permitir que
3 todos desempenhem as verificaes com a
mesma qualidade.
2
- Utilizao de tcnicas de gesto visual
1 permitindo rapidez e eficincia durante a
inspeo.
- Manmetros;
- Visores de Nvel;
- Temperatura, etc.
488
TPM
Gesto Visual
-Faixas de leitura de
instrumentos
Faixa de trabalho
Aspectos gerais

489
TPM
Gesto Visual
Indicao do sentido de rotao e movimento de motores, bombas e
polias

490
TPM
Gesto Visual
Nvel de reservatrios

491
TPM

Auto gesto 7
Inspeo Geral do Processo 5
Inspeo Geral dos
Equipamentos 4 Especializao Tcnica do Operadores
3
Aps realizadas a fases iniciais de
2 limpeza e Inspeo e definidos os
1 padres, iniciam-se as inspees
peridicas pelos operadores
492
TPM
Exemplos de Plano De Conservao do
Equipamento
OBJETIVOS:
Conservao contnua
Deteco antecipada e
planejar manutenes
planejadas
Importante: O Operador
s executar atividades em
que j tenha sido
TREINADO

493
TPM
TIPOS DE DETERIORAO
Deteriorao Natural: A deteriorao ocorre mesmo
que as condies de operao e utilizao estejam de
acordo com o projeto da mquina e seus
componentes.(ex: Lubrificao, apertos, presses,
cargas de montagem, tenses, correntes,etc.)

494
TPM
TIPOS DE DETERIORAO
Deteriorao Provocada: A deteriorao provocada ou
forada ocorre de maneira mais rpida devido ao no
atendimento de condies de operao e utilizao
necessrias.

495
TPM

Auto gesto 7
Etapas de Gesto
Inspeo Geral do Processo Autnoma
5
4
3
Criar os padres definitivos
2 Iniciar o Controle do Processo
1 Identificar os tipos de falha
Tomar aes corretivas sobre as
falhas crnicas
496
TPM
Estruturas de Causas de Perdas Crnicas
LSC
LC
LIC
Ponto Fora do
Limite Superior
de Controle
LSCR
LCR
LICR
Compreenso (Causas Simples) (Causas mltiplas) (Causas mltiplas compostas)

das Causas
Dificuldades para determinar e compreender as causas

497
TPM
Estruturas de Causas de Perdas Crnicas
Causa da Causa da
Ocorrncia Ocorrncia
Causa da Causa da
Causa da Causa da Ocorrncia Ocorrncia
Ocorrncia Ocorrncia
Causa da
Ocorrncia
Causa da
Ocorrncia
Compreenso (Causas Simples) (Causas mltiplas) (Causas mltiplas compostas)

das Causas
Dificuldades para determinar e compreender as causas

498
TPM

Auto gesto 7
6
5
4
3 Criar Equipes autnomas com
2 objetivo de autogerenciar o
posto de trabalho e assegurar a
1
ESTABILIDADE do processo.

499
TPM
Os 3 Tesouros do TPM
1 Atividades de Melhoria (Kaizen);
2 - Reunies das Equipes Autnomas;
3 - Lies de Um Ponto (Ponto-a-Ponto).

500
TPM
EXEMPLOS DE LIO PONTO-A-PONTO

um instrumento de compartilhamento do
conhecimento.

501
TPM
Manuteno Planejada
OsOsPilares TPM
Pilares TPM
TPM
Manuteno Autnoma
Educao Treinamento
Manuteno Qualidade
Manuteno Planejada
Melhoria Especfica
Controle Inicial
Segurana
Educao Treinamento
ureo Chiaradia

502
TPM
Manuteno Planejada
- Maximizar o Ciclo do Custo de Vida dos Equipamentos.
- Desenvolver Tcnicas de Manuteno Preventiva e
Manuteno Planejada
Preditiva.
- Apoiar as Atividades de Manuteno Autnoma.
- Fazer anlises de Quebra-Falha dos Equipamentos
(Papel do Especialista).
- Atuar na Melhoria dos Equipamentos visando a
Preveno da Manuteno.

503
TPM
Regimes de Manuteno
Checagens dirias;
Manuteno Checagens
Baseada no Peridicas;
Tempo Inspees
Manuteno Ps-quebra
Peridicas;
Manuteno Preventiva Servios Peridicos.
Planejada
Manuteno Preditiva
Diagnsticos de
Conceitos Manuteno por Melhorias Manuteno mquinas rotativas;
da Baseada nas
Manuteno Diagnsticos de
Condies
equipamento
estticos;
Servios
No Planejada manuteno Emergencial Peridicos.

504
TPM
As 6 Medidas para Zerar as Falhas

1 Estruturao das condies bsicas
2 Cumprimento das condies de utilizao Departamento de

Operao
Restaurao Deteco/previso das

das deterioraes
3 deterioraes
Deteco/previso das
deterioraes
Eliminao do ambiente dos elementos que

4 provocam a deteriorao forada.
5 Aperfeioamento dos pontos fracos dos Departamento de

equipamentos Manuteno
Aperfeioamento Operao correta
do nvel de
6 capacitao da
manuteno e
Manuteno correta
da operao

505
TPM
TPM Exemplos
ANTES DEPOIS

506
TPM Exemplos
ANTES DEPOIS
Limpeza e eliminao de local de difcil acesso
Instalao de janela de Inspeo com dobradia

507
TPM
TPM Exemplos Gerenciamento Visual

508
RECAPITULANDO
O que o TPM?
Qual o foco do TPM?
Qual o Pilar fundamental do TPM?
Qual o primeiro passo para a
Manuteno Autnoma?
509
509
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
VSM Genchi &
Just in Takt time
Eliminao de
Genbutsu
Jidoka
Desperdcios Gemba
time Kanban ANDON
SMED
TPM Poka Yoke

Estabilidade
510
Jidoka
Este o Pilar originado do

trabalho de Sakichi Toyoda
desde a poca dos teares.
Quando iniciou-se o
desenvolvimento das
ferramentas Lean, tornou-se
uma ferramenta muito
importante para eliminao de
perdas, pois minimiza paradas
do equipamento c/ tcnicas de
preveno e alerta para falhas

511
Jidoka
Tambm conhecido como Autonomao faculta ao

operador ( ou a mquina) a autonomia de interromper a
operao sempre que ocorrer anormalidades ou a
quantidade planejada de produo for atingida. Aplica-se
em operaes manuais, mecanizadas ou automatizadas.
O Jidoka busca a
Qualidade Assegurada,
permitindo a parada de
linha no caso de deteco
de peas defeituosas,
gerando ao IMEDIATA
de correo da
anormalidade.
512
O que feito quando a linha para?
Problema e
Parada de Linha
As pessoas so envolvidas
para realizar Anlise de
causa para detectar causas
razes
Identifique a V ao
Anormalidade Gemba
Utiliza-se os 5 Por ques
Uma vez identificadas as Causa Raiz
causas razes, elas devem
ser eliminadas
Plano de Ao
513
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
VSM Genchi &
Just in Takt time
Eliminao de
Genbutsu
Jidoka
Desperdcios Gemba
time Kanban ANDON
SMED
TPM Poka Yoke

Estabilidade
514
Genchi Genbutsu
Verso Brasileira
O que engorda o boi o olho do dono

515
Genchi Genbutsu
Verso Toyota:
Ir fonte para encontrar os fatos para tomar

as decises corretas, construir um consenso
e atingir metas.
516
Genchi Genbutsu
Conceito Genchi Genbutsu (Gemba)

Presidente
Acessor
Gerente Supervisor Lder
Todos os nveis de liderana vo ao Gemba

(Local onde o processo acontece) para
enxergar o que acontece para tomar as
decises corretas, construir um consenso e
atingir metas.
517
Genchi Genbutsu

Presidente
Acessor
Gerente Supervisor Lder
Cada nvel hierrquico realiza as

inspees em intervalos apropriados

518
Genchi Genbutsu

Permite aos Lderes:
Identificar riscos Segurana
Observar condies dos equipamentos
Checar cumprimentos dos padres de
trabalho
Estabelecer contato com a equipe de
cho de fbrica

519
Genchi Genbutsu
Como realizar o Gemba?

Auditado
Auditoria Escalonada
Fluxo de Valor: Operao :
Data : Turno Pea:
Segurana Sim No Oportunidade

Os operadores esto seguindo os padres de
1
segurana?
Existem protees de segurana instaladas nas
2
mquinas (PPRPS na cor laranja)?
As protees de segurana esto sendo
3
checadas no incio dos turnos?
Os lugares para os equipamentos e utenslios
4
esto definidos?
5 Todas as coisas esto em seu lugar?
6 A rea est limpa?
7 Existe alguma especie de vazamento ?

Existem equipamentos contra incndio na
8
clula?
Estes equipamentos esto dentro do perodo
9
de validade?
As ferramentas de trabalho esto em boas
10
condies?
Realizao de Auditorias Escalonadas

520
Genchi Genbutsu
Como realizar o Gemba?

Auditado
Auditoria Escalonada
Fluxo de Valor: Operao :
Data : Turno Pea:
Segurana Sim No Oportunidade

Os operadores esto seguindo os padres de
1
segurana?
Existem protees de segurana instaladas nas
2
mquinas (PPRPS na cor laranja)?
As protees de segurana esto sendo
3
checadas no incio dos turnos?
Os lugares para os equipamentos e utenslios
4
esto definidos?
5 Todas as coisas esto em seu lugar?
6 A rea est limpa?
7 Existe alguma especie de vazamento ?

Existem equipamentos contra incndio na
8
clula?
Estes equipamentos esto dentro do perodo
9
de validade?
As ferramentas de trabalho esto em boas
10
condies?
Os responsveis pela rea tem a

atribuio de implementar as melhorias
521
RECAPITULANDO
Onde surgiu o conceito de Jidoka?

Como funciona o Jidoka?
O que significa Genchi Genbutsu?
Para que servem as Auditorias
Escalonadas?
522
522
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
VSM Genchi &
Just in Takt time
Eliminao de
Genbutsu
Jidoka
Desperdcios Gemba
time Kanban ANDON
SMED
TPM Poka Yoke

Estabilidade
523
Andon
O que Andon?
Palavra japonesa = Lmpada
O Andon uma ferramenta de gesto

visual para sinalizar as anormalidades
do processo.

524
Andon
Para que Serve?

um sistema voltado a estimular e facilitar a
colaborao entre as diferentes funes
envolvidas no processo.
O Andon utilizado para agilizar a conexo

entre todas as funes e acelerar a anlise e
tomada de aes para eliminao de
anormalidades do processo.

525
Andon
Como funciona o Andon:

O operador aciona o andon atravs de um cordo ou
boto acessvel nos postos de trabalho quando ocorre
anormalidades
Indicao
Anormalidade Resposta
Acende sinal luminoso ou sonoro ou ambos
O Lder ou funo imediata responde e aciona providncias

para eliminar a Anormalidade
526
Andon
Onde aplicado o Andon?

utilizado em indstrias e comrcio ( Ex. Caixas de supermercados )
Exemplo de cores utilizadas:

Verde: Operando normalmente
Amarelo: Alerta
Vermelha: Parada
Pode ser utilizado tambm alarmes sonoros para informar que

algo est errado em determinado processo, alertando a todos da
necessidade da tomada de alguma ao.

527
Andon
Formas de Andon:
Operadores acionam o boto/cordo se verificam alguma

anormalidade acionando o painel.
528
Vamos
ver um
Filme
529
529
Andon
Formas de Andon:
Painel luminoso Andon colocado em vrios pontos da fbrica
que mostra se um determinado setor est com problemas na
produo.
Operadores acionam o boto/cordo de parada da

mquina ou da linha se verificam alguma anormalidade
acionando o painel.
530
Andon
Se um processo pra (ex. defeito, falha) e o problema no

resolvido em poucos minutos, a fbrica toda pode parar.
Todos os responsveis avisados pelo Andon, vo rapidamente

ajudar eliminar o problema.
531
Andon
Vantagens:
um sistema que atua na gesto visual de problemas na produo.

Possibilita a tomada de aes envolvendo vrios setores devido
atuao visual do sistema ( todos ficam informados).
Auxilia o operador a solicitar ajuda quando necessrio para diminuir
os tempos de espera na produo.
Proporciona uma melhor comunicao entre a produo e os demais
setores em relao ao desempenho produtivo na fbrica.
532
Andon
AUTORIDADE PARA PARAR A MQUINA,

PORM COM RESPONSABILIDADE POR
MANT-LA FUNCIONANDO
10 11 12 13
FPS

533
Andon
Qual o comportamento necessrio

para o Andon funcionar?

534
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
VSM Genchi &
Just in Takt time
Eliminao de
Genbutsu
Jidoka
Desperdcios Gemba
time Kanban ANDON
SMED
TPM Poka Yoke

Estabilidade
535
Poka Yoke
POKA : Erros imperceptveis
YOKE : Evitar
Poka-Yoke o termo japons que significa
prova de erro.

536
Poka Yoke
Onde o Poka Yoke deve estar?
Em cada ponto de operao e deve evitar
desvios especificao do produto

537
Poka Yoke
O que precisamos saber para identificar a

necessidade de instalar um Poka Yoke?
Conhecer os modos de falha.

538
Poka Yoke
FMEA
Failure Mode and Effects Analysis
Detectar
Modo de
Falha
Calcular
Determinar
ndice de
Severidade
Prioridade
Determinar
Definir Meios
Probabilidade
de Deteco
de Ocorrncia

539
Poka Yoke
Quem deve definir e implementar

Poka Yokes?
Todas as funes de desenham processos

540
Poka Yoke
Porque a prova de erro?

Programao Lean no tolera erros
Inventrios devem ser constitudos de produtos
aprovados
Grandes lotes geram inventrios que encobrem
defeitos de qualidade

541
Poka Yoke
A Mentalidade do erro
muito comum ouvirmos:

Agora no tenho tempo para corrigir isso; mais tarde eu
vejo
No temos tempo hoje para corrigir porque no tivemos

tempo ontem para evitar o erro, pois , se o tivssemos
feito, no haveria o que corrigir agora.

542
Poka Yoke
Funes do Poka Yoke

Nveis de Poka Yoke
1. Identificao Visual / Display
2. Alarme Visual / Sonoro
3. Deteco de Erros
4. Prova de Erros

543
Poka Yoke
Nvel 1 : Identificao Visual / Display

Problema: Motorista esquece o farol do carro ligado
quando sai do veculo, como resolver?
Colocar uma mensagem no painel do carro avisando

para desligar o farol antes de sair.
544
Poka Yoke
Nvel 1 : Identificao Visual / Display
Colocar uma mensagem de alerta ao lado da

identificao chamando ateno para o risco de
seprao errada.
545
Poka Yoke
Nvel 2 : Alarme Visuais / Sonoros

Biiiiiiiiiiii !!!
Colocar uma buzina ou alarme alertando

para desligar o farol antes de sair.

546
Poka Yoke
Nvel 3 : Deteco de erros
Chave s sai do contato aps o farol desligar, ou a

porta trava se o farol estiver desligado.

547
Poka Yoke
Nvel 4 : prova de erros
Ao desligar o carro toda a parte eltrica desligada.

548
Poka Yoke
Os erros so inevitveis?
possvel prevenir os erros
549
Poka Yoke
Exemplos de Pokayoke

550
Poka Yoke
Exemplos
Mtodo de Posicionamento
Um dispositivo detecta anormalidades no posicionamento da pea com
relao ao previsto
Exemplo
Antes Depois
Pea (fixada na Suporte de
direo) limite
contrria (Poka-Yoke
Eixo
Pea (fixada na direo

certa)
Mandril (DETECO NA FONTE)

551
Poka Yoke
Tcnicas Poka Yoke

Os erros humanos so na maioria das vezes
causados por inadvertncia . Os mecanismos de
Poka Yoke ajudam a evitar os defeitos .
Guias de Deteco e correo
encaixe de erros

552
Poka Yoke
Tcnicas Poka Yoke

Detectar desvios de procedimentos
Mtodo de seqncia de processos - soluo
No se Encaixa
encaixa na matriz
na matriz
Matriz de dobra

553
Poka Yoke
Pokayoke - Exemplos

554
EXEMPLO POKA YOKE
Utilizao de gabaritos evitam erros.

555
Poka Yoke
Utilizao de gabaritos evitam erros.

556
EXEMPLO POKA YOKE
Utilizao de Cdigos de Barras evitam erros.

557
EXEMPLO POKA YOKE
Operador precisa escrever ok na etiqueta sobre o

vidro. Se o vidro estiver do lado errado no tem
etiqueta.

558
EXEMPLO POKA YOKE
Utilizao de sensores em torneiras.

559
EXEMPLO POKA YOKE
Mquinas com barreiras ticas

para preveno de acidentes
TODAS AS PRENSAS E
SIMILARES DEVEM TER POKA
YOKES E SISTEMAS QUE
PREVINAM ACIDENTES

560
EXEMPLO POKA YOKE
Foi desenvolvido um dispositivo que a

pea s entra laminada, se no estiver
laminada o operador automaticamente
separa ou volta a pea para laminar.

561
EXEMPLO POKA YOKE
Este poka yoke nos garante que o A equipe que elabora um poka-yoke deve
posicionamento da pea fique na contar com pessoas que possam contribuir,
posio de montagem
quaisquer que sejam as suas posies dentro
da empresa.
Paul Plant, United Electric
562
Poka Yoke
Em Casa:
Microondas Disjuntores para Ferros eltricos

desliga quando proteo em de desligamento
a porta aberta circuitos eltricos automtico
Nas Lojas:
Cdigo de barras nos

caixas
563
Poka Yoke
Nos Carros e Motos:
No liga se estiver em
Farol no liga sem a
marcha
chave
Tampa presa para

no se perder
No dia-a-dia:
Canetas que no
permitem ponta Dispositivo para verificar
estendida no bolso tamanho da bagagem em
Aeroportos
564
RECAPITULANDO
O que significa Andon?

Para que serve o Andon?
O que significa Poka Yoke?
Para que serve o Poka Yoke?

565
Sistema Toyota
de Produo
Reduo de Custo
VSM Genchi &
Just in Takt time
Eliminao de
Genbutsu
Jidoka
Desperdcios Gemba
time Kanban ANDON
SMED
TPM Poka Yoke

Estabilidade
566
Terceira Fase do

567
Terceira Dinmica
Instrues:
Formar 1 grupo de trabalho c/ as seguintes funes:
1 Mestre de Obras
6 Operrios
1 Inspetor de Qualidade
1 Abastecedor de Linha
1 Analista de Processo
1 Cronometrista
Objetivo:
Construir e demolir 20 casas em 20 minutos aplicando o
maior nmero de ferramentas Lean
Apresentar melhorias de Qualidade e Segurana
Elaborar Linha de Balano e Trabalho Padronizado
Material: Deve ser entregue no final conforme recebido

568
Dinmica da
Mudana
Organizacional

569
Terceira Dinmica
Instrues:
Formar 1 grupo de trabalho c/ as seguintes funes:
1 Supervisor
11 Montadores
1 Inspetor de Qualidade
1 Abastecedor de Linha
2 Analistas de Processo
1 Cronometrista
Objetivo:
Construir e demolir 20 casas em 20 minutos em
aplicando o maior nmero de ferramentas Lean
Apresentar melhorias de Qualidade e Segurana
Elaborar Linha de Balano e Trabalho Padronizado
Material: Deve ser entregue no final conforme recebido

570
Terceira Dinmica
Anlise Crtica dos

Resultados:

571
Terceira Dinmica
Qual o resultado
atingido???
O que contribuiu para o

atingimento do
resultado?
572
Lembram-se dos Objetivos?
Preparar o aluno para reconhecer um dos mais
poderosos Sistemas de Gesto da Manufatura.
Entender os benefcios de possuir um Mtodo

Cientfico de Soluo de Problemas.
Capacitar o aluno para identificar oportunidades

de Melhoria em processos produtivos e sua
aplicao prtica.

573
Vamos demonstrar os
conhecimentos
adquiridos?

574
EntoCongratulaes pela
concluso do Treinamento
FORMAO LEAN
CONSTRUCTION!!!!
At mais.

575

Apostila Treinamento Lean Construction - Jul16

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Bem vindos

Engenheiro Mecnico pela UMC

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Preparar o aluno para reconhecer uma das mais

Entender os benefcios de possuir um Mtodo

Capacitar o aluno para identificar oportunidades

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Sistemas de Manufatura Gesto Visual

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Fonte: Lean Summit 2016

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados Reproduo Proibida 1010

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados Reproduo Proibida 1111

Cada grupo deve montar a casinha

Anlise Crtica dos

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados Reproduo Proibida 1414

Pasta Lean Construction - Arquivo 2

Vamos aprender com a

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados Reproduo Proibida 1616

Produo sob encomenda Diviso do trabalho Cenrio ps guerra

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados Reproduo Proibida 1717

1a Revoluo 2a Revoluo 3a Revoluo

1800 1850 1900 1950 2000

1819 1827 1914 1961

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados Reproduo Proibida 1818

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados Reproduo Proibida 1919

Ford Modelo T - 15 Milhes de unidades

Evoluo de Montagem na Ford

Montagem esttica do Modelo N

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados Reproduo Proibida 2121

O que levou concepo do

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados Reproduo Proibida 2222

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados Reproduo Proibida 2424

1- Cenrio do Ps Guerra no Japo

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados Reproduo Proibida 2525

Principais caractersticas deste cenrio:

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados Reproduo Proibida 2626

2- Influncia do Sistema de produo

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados Reproduo Proibida 2727

3- Talento empreendedor de:

Sakichi Toyoda Kiichiro Toyoda

Eiji Toyoda Taiichi Ohno

4- Influncia dos idealizadores do

William Edwards Deming Joseph Moses Juran

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados Reproduo Proibida 2929

Propriedade de RL&Associados- Todos os direitos reservados Reproduo Proibida 3131

Momentos marcantes da Histria da Toyota:

1936 O governo japons cria lei de proteo aos

1937 Kiichiro Toyoda funda a Toyota Motor

1943 Taiichi Ohno transferido para a Toyota

Momentos marcantes da Histria da Toyota:

1947 Mquinas comeam a ser arranjadas em

1956 Ohno visita os EUA e visualiza a ligao entre

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Quem criou a linha de montagem?

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