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UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO SEMI-ÁRIDO DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS AMBIENTAIS E TECNOLÓGICAS CURSO ENGENHARIA CIVIL

UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO SEMI-ÁRIDO DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS AMBIENTAIS E TECNOLÓGICAS CURSO ENGENHARIA CIVIL

THALES MENDONÇA DA COSTA

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UMA CONSTRUTORA DE PEQUENO PORTE

MOSSORÓ

2013

THALES MENDONÇA DA COSTA

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UMA CONSTRUTORA DE PEQUENO PORTE

Monografia apresentada a Universidade Federal Rural do Semi-Árido - UFERSA, Departamento de Ciências Ambientais e Tecnológicas para a obtenção do título de Bacharel em Engenharia Civil.

Orientador: Prof. M.Sc. John Eloi Bezerra

MOSSORÓ

2013

Ficha catalográfica preparada pelo setor de classificação e catalogação da Biblioteca “Orlando Teixeira” da UFERSA

C837e Costa, Thales Mendonça da.

Estrutura organizacional de uma construtora de pequeno

porte

/ Thales Mendonça da Costa. -- Mossoró, RN : 2013. 48f. : il.

Orientador: Profª. MsC. John Eloi Bezerra. Monografia (Graduação) Universidade Federal Rural do Semi-Árido, Graduação em Engenharia Civil, 2013.

1. Estrutura organizacional. 2. Construção civil. 3. Pequeno porte. I. Título.

CDD: 658.93

Bibliotecária: Marilene Santos de Araújo

CRB-5/1033

THALES MENDONÇA DA COSTA

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UMA CONSTRUTORA DE PEQUENO PORTE

Monografia apresentada a Universidade Federal Rural do Semi-Árido (UFERSA), Departamento de Ciências Ambientais e Tecnológicas para a obtenção do título de Bacharel em Engenharia Civil.

Orientador: Prof. M.Sc. John Eloi Bezerra (UFERSA)

para a obtenção do título de Bacharel em Engenharia Civil. Orientador: Prof. M.Sc. John Eloi Bezerra

Aos meus familiares, que me proporcionaram a oportunidade de chegar até aqui. Em particular, à minha mãe a quem devo tudo, à minha irmã e meu irmão e minha amada namorada por estar sempre presente ao meu lado e pelo apoio que me foi dado durante todos esses anos.

A todos, muito obrigado.

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, que me deu forças para não desistir diante das diversas dificuldades que apareceu durante o processo de dissertação de tal trabalho. Aos meus irmãos, Thais e Thiago, por estarem sempre ao meu lado e me ajudando de todas as formas cabíveis a eles, para que isto se tornasse possível. Obrigado pelo carinho, compreensão e ajuda nos momentos de desesperos.

A minha mãe, que mesmo sozinha soube me proporcionar tudo que me foi necessário

para chegar até onde cheguei, por mais difícil que foi essa trajetória.

A Isabela, por estar do meu lado, por todo apoio e pela paciência que teve comigo.

Sem você ao meu lado, nada disso seria possível, você faz parte dessa vitória também. Aos amigos da faculdade, alguns mais próximos, outros nem tanto, por fazer parte deste triunfo acadêmico e que também de alguma forma contribuíram para que eu chegasse até aqui, em especial aqueles que são muito mais que amigos, Josenildo, Renan e Skorzeny, meu especial agradecimento. Ao meu professor orientador, parceiro e amigo, John Eloi Bezerra, pela disponibilidade, pelos ensinamentos e dedicação para a realização deste trabalho.

Por fim, quero agradecer a toda minha família, e a todos que de forma direta ou indiretamente, me ajudaram para minha formação, tanto profissional quanto pessoal.

RESUMO

No presente trabalho, inicialmente é apresentada uma breve explanação sobre o setor da construção civil, no qual apresenta um crescimento em boa escala, aumentando assim a competitividade entre as empresas. Percebe-se, então que o melhoramento em diversos setores e pontos da empresa é necessário, de forma a reestruturar a empresa de forma correta, por meio de uma estrutura organizacional. É através de uma revisão bibliográfica que são apresentado os elementos das estruturas organizacionais e alguns modelos definidos por outros autores, assim citados. Verifica-se também sobre a teoria das organizações, onde são discutidos os principais conceitos que constituem as estruturas. Com o devido referencial apresentado, e com a aplicação de um questionário, estuda-se sobre uma construtora de pequeno porte, além de ser proposto um modelo de estrutura organizacional, a fim de explicar detalhadamente cada setor da empresa, e conseguir uma eficiência melhor da mesma.

Palavras-chave: Estrutura Organizacional, Construção Civil, Pequeno Porte

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Esquema do Trabalho

16

Figura 2 - Etapas para criação de departamento

19

Figura 3 - Exemplo de Departamentalização Funcional

20

Figura 4 - Exemplo de Departamentalização por produto/serviço

21

Figura 5 - Exemplo de Departamentalização por cliente

21

Figura 6 - Exemplo de Departamentalização Geográfica ou Territorial

22

Figura 7 - Exemplo de Departamentalização por Processo

22

Figura 8 - Configuração da estrutura organizacional

24

Figura 9 - Exemplo de Estrutura Linear

27

Figura 10 - Exemplo de Estrutura Funcional

28

Figura 11 - Exemplo de Estrutura Matricial

30

Figura 12 - Esquema das etapas para elaboração do estudo proposto

32

Figura 13 - Procedimentos básicos de uma obra

34

Figura 14 - Organograma atual da empresa

39

Figura 15 - Modelo de Organograma

41

9
9

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Classificação de estabelecimentos segundo o porte

17

Quadro 2 - Vantagens e desvantagens das organizações centralizadas e descentralizadas

25

Quadro 3 - Vantagens e desvantagens da Estrutura Linear

27

Quadro 4 - Vantagens e desvantagens da estrutura funcional

29

Quadro 5 - Vantagens e desvantagens da estrutura matricial

30

Quadro 6 - Quadro com as atividades internalizadas e terceirizadas

40

LISTA DE SIGLAS

10
10

ART Anotação de Responsabilidade Técnica CNI Confederação Nacional da Indústria CNPJ Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica CPF Cadastro de Pessoas Físicas EPP Empresas de Pequeno Porte FIERN Federação das Indústrias do Rio Grande do Norte IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IBPT Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário PIB Produto Interno Bruto SEBRAE Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SESI/RN Serviço Social da Indústria do Rio Grande do Norte UCO Utilização da Capacidade de Operação UFERSA Universidade Federal Rural do Semi-Árido

SUMÁRIO

11
11

1

INTRODUÇÃO

12

1.1 JUSTIFICATIVA

13

1.2 PROBLEMA

14

1.3 OBJETIVOS

14

1.3.1 Objetivo Geral

14

1.3.2 Objetivos Específicos

15

1.4

ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO

15

2

REVISÃO DE LITERATURA

17

2.1 CARACTERÍSTICAS DE EMPRESA DE PEQUENO PORTE

17

2.2 FUNDAMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

18

2.1.1 Elementos Básicos da Estrutura Organizacional

18

2.1.2 Desenho estrutural das organizações

26

3

METODOLOGIA

31

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

31

3.2 PROCEDIMENTOS E TÉCNICAS DO ESTUDO

32

4

ANÁLISE E DISCUSSÃO

33

4.1 PROCEDIMENTOS BÁSICOS DE UMA CONSTRUÇÃO RESIDENCIAL

33

4.2 ESTUDO DE CASO: CONSTRUTORA DE PEQUENO PORTE

38

4.3 MODELO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

40

5

CONSIDERAÇÕES FINAIS

44

REFERÊNCIAS

45

12

1 INTRODUÇÃO

A construção civil é um dos setores mais relevantes da economia brasileira, com aproximadamente 200 mil empresas atuantes no mercado. Além disso, passa por uma fase de grande crescimento, sobretudo devido aos programas habitacionais sempre crescentes do governo e aos grandes eventos, como a Copa do Mundo de Futebol e as Olimpíadas. De acordo com uma matéria veiculada no Exame.com (2012), “o produto interno bruto (PIB) do setor deve crescer entre 3,5 e 4 por cento em 2013”. Segundo especialistas do setor, esse aumento se dará a alguns fatores como maior investimento em infraestrutura, retomada dos lançamentos e recuperação da cena macroeconômica. Porém, pesquisas mais recente da Sondagem Indústria da Construção, realizada pela Confederação Nacional da Indústria (CNI), mostram que a indústria da construção se mantém desaquecida desde o início do segundo semestre do ano 2012. Entre os setores, os menores níveis de atividade são de serviços especializados (42,9 pontos) e obras de infraestrutura (45,2 pontos). A construção de edifícios registrou nível de atividade de 48,2 pontos. O indicador varia de zero a cem pontos, sendo que valores abaixo de 50 representam retração sobre ao mês anterior. (ALVES, 2013) Dentro do âmbito estatal, o cenário nacional apresentado não se confirma.

“a pesquisa realizada pela Sondagem da Indústria da Construção potiguar, elaborada pela FIERN em parceria com a CNI/CBIC, aponta leve crescimento no nível de atividade do setor em janeiro, após registrar queda no mês anterior. O percentual médio de utilização da capacidade de operação (UCO) atingiu 74%, e a atividade foi considerada pelos empresários dentro do padrão usual para o período.” (SESI/RN 2013)

Ainda de acordo com SESI/RN (2013), os empresários norte-rio-grandenses perceberam que em janeiro, o indicador de evolução do nível atividade subiu 10,20% quando comparado com o mês anterior, ao passar de 46,1 para 50,8 pontos, uma vez que valores acima de 50 pontos indicam crescimento. Na comparação com janeiro de 2012, o índice cresceu 4,10%. O indicador do nível de atividade efetiva-usual cresceu 7,34%, passando de

13

47,0 para 50,5 pontos, mostrando que, na avaliação dos empresários, a atividade do setor estava dentro do padrão usual para o mês de janeiro. Na comparação com igual mês de 2012, o indicador aumentou 3,48%. Quando se fala em empresa do ramo de construção civil, se pensa logo em construtora de edifícios, mas no geral existe diversos subdivisões desde reformas a obras de pavimentações. A competitividade entre tais empresas vem aumentando cada vez mais ao longo do tempo, fazendo com que cada uma, se destaque com alguns fatores como: qualidade, tempo e custo, esses fatores fazem com que o cliente feche um negóciode forma rápida, desde que exista garantias, como exemplo obras passadas realizadas em menor tempo, maior qualidade e menor custo. O aperfeiçoamento na construção civil se tornou tema constante em universidades. Na UFERSA, é verificado que este tema é tratado em diversas disciplinas, desde Técnicas de Edificações até Concreto Armado II, ou seja, nos acompanha desde o início de nossos estudos para com a área. Para o melhoramento de uma empresa, é preciso definir a estrutura organizacional da mesma, de forma a organizar seu formato e funcionamento, consequentemente o resultado final de seu produto, no caso do ramo da construção civil, sua edificação.

1.1 JUSTIFICATIVA

O setor da Construção Civil, atualmente, é responsável diretamente por 5,8% do PIB, mas indiretamente a sua responsabilidade é muito maior. Segundo dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), divulgados em 2010, a construção civil empregava cerca de 2,5 milhões de pessoas no Brasil que receberam, naquele ano, R$ 41,9 bilhões em salários e outras retiradas, e mais R$ 21,2 bilhões em pagamentos indiretos com os empregados, perfazendo um total de R$ 63,1 bilhões, correspondendo a 30,7% de todos os gastos e custos desse setor no ano de 2010. O valor total das obras públicas foi de R$ 107 bilhões, correspondendo a 42,8% do valor total dos gastos com construção. (CASTRO, 2012) Fica perceptível que o setor da construção é de grande importância econômica e social. Fatores como o aumento da competição, do nível de exigências dos clientes e reivindicações

14

de melhoria das condições de trabalho por parte da mão-de-obra têm impulsionado a indústria da construção civil, no Brasil, a passar por importantes mudanças. Uma dessas mudanças é um aprimoramento gerencial nas empresas de construção civil. A estrutura organizacional e o gerenciamento da empresa tem um papel crucial em seus objetivos para com seus produtos finais, pois todo produto depende dos envolvidos para a realização do mesmo.

1.2 PROBLEMA

O setor da construção civil ficou caracterizado, por muito tempo, devido ao atraso nos procedimentos gerenciais e técnicas construtivas, mão-de-obra desqualificada, gerando baixos índices de produtividade, atrasos nos prazos de entrega, baixa qualidade no produto final, entre outros, limitando os processos na indústria. Mas, ao longo do tempo, o aumento das exigências por parte dos consumidores e a evolução tecnológicas que incentiva o aumento da concorrência, tem levado as empresas a procurarem melhores níveis de desempenho. Assim, na tentativa de acompanhar essa melhoria, foram empregadas as teorias e práticas organizacionais, a fim de se manter os serviços de determinados setores em pleno funcionamento, atendendo assim as exigências do mercado.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral

Este

trabalho

tem

como

objetivo

analisar

a

estrutura

organizacional

de

uma

construtora de pequeno porte e apresentar um novo modelo.

15

1.3.2 Objetivos Específicos

Pesquisa bibliográfica a respeito de estrutura organizacional;

Apresentar um organograma de processo construtivo de uma residência;

Apresentar um modelo de estrutura organizacional.

1.4 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO

Este trabalho está dividido em cinco capítulos sintetizados na figura 1 e apresentados a

seguir:

O capítulo 1 apresenta uma contextualização mostrando o setor da construção civil,

seguida da justificativa, do problema e dos objetivos, gral e específico.

O

capítulo 2 exibe a revisão de literatura, com os conceitos que norteiam o trabalho.

O

capitulo 3 menciona a metodologia adotada para realização do trabalho.

O

capítulo 4 apresenta o estudo de caso e modelo elaborado pelo autor de uma

estrutura organizacional.

O capitulo 5 traz as conclusões acerca do trabalho.

16

Figura 1 - Esquema do Trabalho

16 Figura 1 - Esquema do Trabalho Fonte: Autoria própria.

Fonte: Autoria própria.

17

2 REVISÃO DE LITERATURA

2.1 CARACTERÍSTICAS DE EMPRESA DE PEQUENO PORTE

De acordo com dados apresentados pelo Instituto Brasileiro de Planejamento

Tributário (IBPT), em 2012, o Brasil possuía cerca de 12.904.523 empresas, onde 85%

correspondiam a empresas de micro e pequeno porte e 15% correspondiam a empresas de

grande porte.

O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SEBRAE (2012)

define que Empresas de Pequeno Porte (EPP) são aquelas que em cada ano-calendário receba

uma receita bruta superior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior

a R$ 2.400.000,00 (dois milhões e quatrocentos mil reais).

Fortes [s.d] comenta que as EPP também são conhecidas por um único nível de

hierarquia, onde todas as atividades são controladas e dirigidas pelo próprio empreendedor.

O SEBRAE (2012) ainda classifica o porte das empresas de acordo com o número de

funcionários (quadro 1).

Quadro 1 - Classificação de estabelecimentos segundo o porte

   

SISTEMAS

 

PORTE

 

Indústria

   

Comércio e Serviço

Microempresa

Até 19 pessoas ocupadas

 

Até 9 pessoas ocupadas

Pequena Empresa

De 20 a 99 pessoas ocupadas

De

10

a

49

pessoas

ocupadas

 

Média Empresa

De

100

a

499

pessoas

De

50

a

99

pessoas

ocupadas

 

ocupadas

 

Grande Empresa

500

pessoas

ocupadas

ou

100

pessoas

ocupadas

ou

mais

mais

Fonte: SEBRAE (2012)

No ano de 2011, com relação à geração de empregos, a média nacional por EPP foi de

10,3. A indústria é o setor que mais emprega (16 empregos por EPP na média), seguida pelo

setor de serviços (14), construção civil (12,5) e comércio (6,9). (SEBRAE, 2011)

18

2.2 FUNDAMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Chiavenato (2010, p. 108), as empresas são formadas por pessoas e recursos pertencentes a grupos específicos. A junção desses grupos é chamada de estrutura organizacional. Assim, o autor acrescenta que estrutura organizacional é a maneira como a empresa agrupa e reúne órgãos e pessoas em diferentes escalões hierárquicos (níveis de autoridade) e em diferentes áreas de atividade (departamentos, por exemplo). Hall (2004) enfatiza a importância das interações humanas na formação de estruturas, uma vez que as estruturas são moldadas e moldam conforme os acontecimentos em uma organização, caracterizando que uma organização não é sempre fixa. Assim, conforme Chiavenato (2009) é possível identificar dois tipos de estruturas:

formal e informal.

Estrutura formal: também conhecida como organograma, é aquela utilizada oficialmente pela direção da organização e contem órgãos e cargos. Estrutura informal: é o círculo de amizade criado espontaneamente entre os colaboradores de uma empresa, algumas vezes, esse relacionamento pode facilitar ou dificultar o funcionamento do organograma.

Hall (2004) também ressalta três funções básicas para as estruturas organizacionais, são elas: (i) toda estrutura organizacional tem que ser eficaz, isto é, produzir resultados e atingir metas; (ii), os organogramas são criados para que os colaboradores se adaptem às exigências das organizações, e não o contrário; (iii) as estruturas indicam quais os níveis possuem o maior poder, onde são tomadas as decisões e quem as toma, e quais são as atividades realizadas.

2.1.1 Elementos Básicos da Estrutura Organizacional

Os primeiros estudiosos a formularem conceitos e princípios para o processo de organização foram Fayol e Weber, durante o início do século XX, apesar de antigos, esses conceitos estão bem presentes na sociedade contemporânea. (SOBRAL E PECI, 2008)

19

estrutura

organizacional: especialização do trabalho, departamentalização, cadeia de comando,

amplitude de controle, centralização e descentralização, e formalização.

Menegon

(2012)

aponta

seis

elementos

básicos

para

projetar

uma

a) Especialização do trabalho

Entende-se por especialização do trabalho, o ato de delegar atividades entre várias pessoas, após a análise dos seus objetivos, afim de que o funcionário não fique sobrecarregado com uma atividade completa. Assim, esse elemento também pode ser chamado de divisão de trabalho. (MENEGON, 2012) Em outras palavras, Sobral e Peci (2008, p. 168) explicam que especialização do trabalho é o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas de forma relativamente rápida por um único indivíduo em dada organização. Chiavenato (2010) completa que a divisão do trabalho torna os funcionários mais eficientes, já que facilita o aumento dos resultados.

b) Departamentalização

Após analisar as atividades, destacando seus objetivos e realizar a divisão do trabalho, criam-se unidades ou blocos, de acordo com os critérios mais apropriados para a realização das atividades, essas unidades são conhecidas como departamentos (figura 2). (MAXIMIANO, 2009)

Figura 2 - Etapas para criação de departamento

como departamentos (figura 2). (MAXIMIANO, 2009) Figura 2 - Etapas para criação de departamento Fonte: Maximiano

Fonte: Maximiano (2009)

20

O departamento refere-se a uma unidade de trabalho que agrega um conjunto de tarefas semelhantes ou coerentes entre si sob a direção de um

Uma maior especialização implica uma agregação maior

de tarefas e maior dispersão horizontal da estrutura organizacional. Os administradores fazem escolhas sobre agrupas e integrar não apenas tarefas, mas também os recursos humanos e materiais da organização em departamentos (SOBRAL E PECI, 2008, p. 172).

administrador. (

)

De acordo com Menegon (2012), existem cinco formas para agrupar atividades, são elas: baseadas nas funções desempenhadas, no produto a ser fabricado, os critérios geográficos ou territoriais, o processo de trabalho ou o cliente que a empresa quer conquistar.

Departamentalização funcional: agrupa órgãos e cargos por função devido a integração de conhecimento, habilidades e processos de trabalho em um só bloco de trabalho (figura 3) (CHIAVENATO, 2009). A departamentalização por função valoriza a eficiência, pois, reúne pessoas com as mesmas habilidades e orientações, porém, identifica-se como desvantagem, a falta de agilidade e rapidez, isolamento entre os departamentos, entre outros. (MENEGON, 2012)

Figura 3 - Exemplo de Departamentalização Funcional

2012) Figura 3 - Exemplo de Departamentalização Funcional Fonte: Chiavenato (2009)  Departamentalização por

Fonte: Chiavenato (2009)

Departamentalização por produto/serviço: utiliza-se o critério de enfatizar os produtos/serviços, em vez das suas funções internas. Cada setor possui um administrador especialista responsável por tudo que é designado a ele (SOBRAL E PECI, 2008). Menegon (2012), lista algumas vantagens e desvantagens para o uso desse tipo de departamento. Como vantagem, a referida autora comenta a autonomia, a especialização em um produto e a velocidade na tomada de decisão. Como desvantagens, ela explana o aumento dos processos funcionais, a possibilidade de

21

perda de economia de escala e a possibilidade de interesses da divisão prevalecerem sobre os organizacionais (figura 4). Figura 4 - Exemplo de Departamentalização por produto/serviço

4 - Exemplo de Departamentalização por produto/serviço Fonte: Chiavenato (2009)  Departamentalização por

Fonte: Chiavenato (2009)

Departamentalização por cliente: a empresa possui como foco os clientes que ela pretende servir, estes podem ser tanto os clientes reais, como os potencias. Esse tipo de departamentalização não é associado nem as funções internas, nem ao produto/serviço produzidos pela empresa (figura 5). (CHIAVENATO, 2009)

Figura 5 - Exemplo de Departamentalização por cliente

Figura 5 - Exemplo de Departamentalização por cliente Fonte: Chiavenato (2009)  Departamentalização

Fonte: Chiavenato (2009)

Departamentalização geográfica ou territorial: corresponde reunir tarefas, atividades e recursos organizacionais conforme as áreas geográficas, porém, essa forma de departamentalização só faz sentido quando existe algum tipo de incentivo como fontes de matérias-primas, mercados consumidos ou força de trabalhado especializada (figura 6). (SOBRAL E PECI, 2008)

22

Figura 6 - Exemplo de Departamentalização Geográfica ou Territorial

Exemplo de Departamentalização Geográfica ou Territorial Fonte: Sobral e Peci (2008)  Departamentalização por

Fonte: Sobral e Peci (2008)

Departamentalização por processo: cada departamento é especializado em uma fase do processo de produção. Em uma fábrica de tubulações de alumínio, por exemplo, há os departamentos de fundição, prensagem, modelagem, acabamento e inspeção, embalagem e expedição (figura 7) (MENEGON, 2012, p. 91)

Figura 7 - Exemplo de Departamentalização por Processo

91) Figura 7 - Exemplo de Departamentalização por Processo Fonte: Adaptação de Menegon (2012) 

Fonte: Adaptação de Menegon (2012)

Departamentalização por projeto: corresponde na união de pessoas conforme as necessidades do projeto, criando departamentos temporários, uma vez que o departamento existe enquanto existir o projeto. Essa modelo é usualmente utilizada na construção civil, onde é possível verificar a formação de equipes compostas por mestre-de-obras e alguns funcionários, ou para grandes projetos, a união de equipes multidisciplinares como engenheiros, técnicos de diversas especialidades, fornecedores, compradores, etc. (VIVANCOS, 2001)

23

c) Cadeia de Comando

Após dividir o trabalho e organizar os departamentos, é preciso atribuir autoridade a pessoas ou unidades de trabalho, essas pessoas serão capazes de chefiar equipes e utilizar recursos organizacionais (MAXIMIANO, 2009). Para Sobral e Peci (2008), é necessário que as atividades cumpram suas missões da melhor forma possível, isso quer dizer que uma organização necessita de uma estrutura hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe são designados. Portanto, a cadeia de comando tem por função explicitar de forma clara quem deve responder a quem, do topo até o último elemento da hierarquia.

Toda organização requer uma hierarquia para definir a participação relativa no processo decisório, ou seja, quem toma decisões e quem deve executá-las.

O

lado reverso da autoridade é a responsabilidade. Ela significa o dever de assumir a tarefa e de prestar contas por ela. A distribuição da autoridade e da

responsabilidade por toda a cadeia. (CHIAVENATO, 2010, p. 152)

(

)

A hierarquia define os níveis de autoridade e responsabilidade. (

)

Menegon (2012) explica que ao tratar de cadeia de comando, deve-se comentar dois conceitos fundamentais: autoridade competência a dar ordens devido a uma posição administrativa. Cada gestor possui um grau de autoridade; e princípio da unidade de comando, cada indivíduo dentro da organização, deverá ter apenas um superior a quem se reportar diretamente.

d) Amplitude de controle

Segundo Maximiano (2009), independentemente do nível de hierarquia, cada chefe de setor possui uma quantidade definida de pessoas que se reportam a ele, essas pessoas podem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou outros departamentos, e é a quantidade que define a amplitude de controle desse gerente. É importante definir a amplitude de controle ideal, isto é, um número máximo de dependentes de modo que o controle seja eficaz e eficiente. Com essa definição, é possível determinar o número de níveis hierárquicos e de administradores. (SOBRAL E PECI, 2008)

24

Chiavenato (2009) complementa que a amplitude de controle depende do tipo de atividade exercida pelos funcionários: quanto mais simples o exercício, tanto maior a amplitude de controle terá o chefe; quanto mais complexa a atividade for, menor será a amplitude de controle. Sobral e Peci (2008) ainda explicam que as estruturas organizacionais podem assumir dois tipos de formas, dependendo da amplitude de controle: estrutura vertical ou aguda possui amplitude pequena, com grande número de gestores e pequeno número de subordinados; e estrutura horizontal ou achatada possui grande amplitude, com grande número de subordinados e pequeno número de chefes (figura 8).

Figura 8 - Configuração da estrutura organizacional

8). Figura 8 - Configuração da estrutura organizacional Fonte: Sobral e Peci (2008) e) Centralização e

Fonte: Sobral e Peci (2008)

e) Centralização e descentralização

Outro ponto importante de decisão no processo de organização é o grau de centralização e descentralização de poder. Hall (2004, p. 63) comenta que o poder é um componente importante de todas as organizações. Sua distribuição em organizações é conceituada como grau de centralização. A centralização é quando o poder decisório se concentra em altos níveis da hierarquia. Já a descentralização ocorre de forma contrária, quando os líderes dos variados níveis

25

participam da tomada de decisões, dessa forma, os problemas são resolvidos mais rapidamente. (MENEGON, 2012) De acordo com Maximiano (2009), existem vantagens e desvantagens tanto para a centralização quanto para descentralização, essas características estão resumidas no quadro 2.

Quadro 2 - Vantagens e desvantagens das organizações centralizadas e descentralizadas

VANTAGENS

DESVANTAGENS

ORGANIZAÇÃO

ORGANIZAÇÃO

ORGANIZAÇÃO

ORGANIZAÇÃO

CENTRALIZADA

DESCENTRALIZADA

CENTRALIZADA

DESCENTRALIZADA

 

Gerentes autônomos e responsáveis por suas decisões

Dependência da

 

Uniformidade de

procedimento

hierarquia para

tomar decisões

Perda de uniformidade

 

Facilidade de avaliar gerentes

Uniformidade

Tendência ao desperdício e duplicação

Facilidade de controle

impede competição

   

Dependência da

 

Rapidez na comunicação vertical

Competição positiva entre unidades

hierarquia para

Comunicação dispersa

avaliar gerentes

Acesso rápido à informação

Criatividade na busca de soluções

Desestímulo à

Dificuldade de localizar responsáveis

criatividade

Reduzida duplicação de esforços

Agilidade na tomada de decisões

Ineficiência no uso dos recursos

Dificuldade de controle e avaliação

Fonte: Maximiano (2009)

f)

Formalização

Segundo Robbins (2010), a formalização é o ponto em que se verifica o grau de padronização das atividades realizadas na empresa. Quando se define uma atividade muito formalizada, significa que o responsável por ela não tem muita autonomia, pois a atividade já está em andamento, devido à padronização da mesmo, de maneira automática. Empresas com alto grau de formalização tem seus processos bem detalhados, suas regras bem expostas e descrições de tarefas. Assim, quanto maior o grau de formalização, menor a interferência do funcionário nas formas de trabalhos.

26

Já em empresas com baixo grau de formalização, as atividades não são bem programadas, fazendo com que os funcionários tomem algumas decisões para a realização de tarefas.

2.1.2 Desenho estrutural das organizações

Após conhecer os elementos básicos das estruturas organizacionais, é necessário identificar seus modelos, para definir o melhor desenho estrutural que adeque as estratégias e ao ambiente da organização. Serão apresentados nesse tópico, alguns modelos de estrutura organizacional.

a) Estrutura Linear

De acordo com Chiavenato (2009) essa é a estrutura mais antiga e simples, ela é assim chamada devido as suas linhas de comunicação serem diretas e únicas, além de seguir os princípios da hierarquia e escalar, dessa forma, sua configuração se assemelha a uma pirâmide, tendo no topo, a concentração do poder para tomadas de decisão (figura 9).

Uma organização que adota a estrutura simples normalmente tem apenas dois ou três níveis verticais, um grupo pouco organizado de funcionários e um administrador que concentra a autoridade. É mais comum em pequenos negócios, mas também pode ocorrer em empresas maiores em momentos de crise. (MENEGON, 2012, p. 95)

27

Figura 9 - Exemplo de Estrutura Linear

27 Figura 9 - Exemplo de Estrutura Linear Fonte: Chiavenato (2009) Chiavenato (2010) apresenta algumas vantagens

Fonte: Chiavenato (2009)

Chiavenato (2010) apresenta algumas vantagens e desvantagens proporcionadas pela

estrutura linear, descritas no quadro 3.

Quadro 3 - Vantagens e desvantagens da Estrutura Linear

 

VANTAGENS

 

DESVANTAGENS

Definição clara da autoridade e responsabilidade em cada posição.

Apresentação muito superficial em função de sua simplicidade.

 

A autoridade

linear baseada

Estrutura

simples

e

de

fácil

exclusivamente no comando pode torna-se

compreensão.

autocrática, pois reforma a chefia e o comando.

 

Como as linhas de comunicação são estritamente formais, à medida que a organização cresce, a estrutura linear ocasiona congestionamento das comunicações, principalmente no topo da organização, face à centralização das decisões e da autoridade.

Fonte: Chiavenato (2010)

28

b) Estrutura Funcional

Conforme Sobral e Peci (2008), a estrutura funcional é mais intuitiva ao se falar em estrutura organizacional, uma vez que ela se refere à junção de tarefas similares, devido a habilidades, recursos e conhecimentos necessários para a execução de cada função. Jones (2010) exemplifica que o objetivo principal de uma organização agrupar atividades em funções é prover produtos de alta qualidade aos seus clientes a preços competitivos. De acordo com Krajewski (2009), na estrutura funcional pode existir a presença de funcionários que fazem parte de outros departamentos, o que aumenta o uso de recursos da unidade, uma vez que membros da equipe que não estejam trabalhando no projeto podem ser requisitados para outros projetos do mesmo departamento ou de outros (figura 10).

Figura 10 - Exemplo de Estrutura Funcional

(figura 10). Figura 10 - Exemplo de Estrutura Funcional Fonte: Chiavenato (2009) Menegon (2012, p. 95)

Fonte: Chiavenato (2009)

Menegon (2012, p. 95) caracteriza o modelo funcional por tarefas rotineiras e especializadas, com regras e regulamentos muito formalizados, tarefas agrupadas em departamentos, autoridade centralizada, baixa amplitude de controle e processos de decisão seguindo a cadeia de comando. Sobral e Peci (2008) listam as principais vantagens e desvantagens da estrutura funcional, apresentados no quadro 4.

29

Quadro 4 - Vantagens e desvantagens da estrutura funcional

 

VANTAGENS

 

DESVANTAGENS

Permite economias de escala e torna mais eficiente o uso de recursos.

Estimula uma visão limitada dos objetivos organizacionais, muito focalizada nos objetivos de cada área funcional.

Facilita da direção unificada e o controle da organização aos administradores de topo.

Diminui a velocidade de resposta às mudanças externas em virtude da centralização da tomada de decisão.

Facilita

a

comunicação

e

a

 

coordenação

dentro

das

áreas

Dificulta a apuração com precisão dos responsáveis por um problema ou situação.

funcionais.

Fonte: Sobral e Peci (2008)

c) Estrutura Matricial

Segundo Chiavenato (2010), a estrutura matricial surgiu a partir do crescimento das

necessidades de mudanças e inovação. Ela é a junção da departamentalização por funções

com a departamentalização por produto em uma mesma matriz. Esse tipo de estrutura possui

como característica a possibilidade do departamento funcional tratar dos recursos (como

financeiros, marketing) simultaneamente com o departamento por produto agir nos produtos

(figura 11).

Os membros das equipes se subordinam a dois chefes: o gerente de projeto e o gerente de departamento. O gerente de projeto tem controle sobre as atividades que o membro da equipe exerce; o gerente de departamento tem controle sobre as avaliações de desempenho e os salários. (KRAJEWSKI, 2009, p. 62)

30

Figura 11 - Exemplo de Estrutura Matricial

30 Figura 11 - Exemplo de Estrutura Matricial Fonte: Chiavenato (2010) Sobral e Peci (2008) elencam

Fonte: Chiavenato (2010)

Sobral e Peci (2008) elencam alguns pontos positivos e negativos ocasionados pela

estrutura matricial, esses pontos podem ser visto no quadro 5.

Quadro 5 - Vantagens e desvantagens da estrutura matricial

VANTAGENS

 

DESVANTAGENS

Potencializa as vantagens decorrentes da departamentalização funcional e por produto.

Perda excessiva de tempo em reuniões para discutir problemas e solucionar conflitos.

Pode reduzir a multiplicação e a dispersão de recursos e, com isso, melhorar a eficiência.

Muita dificuldade para apurar responsáveis por problemas.

Permite

maior

flexibilidade

e

Dificulta a coordenação em razão da autoridade dual, o que pode causar frustração e confusão.

adaptabilidade

da

organização

ao

ambiente mutável.

 

Fonte: Sobral e Peci (2008)

31

3 METODOLOGIA

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

De acordo com Cardoso (2000), o estudo tem a caracterização de natureza aplicada, devido à geração de conhecimentos para uma aplicação prática solucionando problemas específicos. Quanto à forma de abordagem, entende-se que o estudo é uma pesquisa qualitativa, pois, de acordo com Roesch (1996), não se preocupa com representatividade numérica pesquisa qualitativa é bastante apropriada quando sua função é fornecer subsídios para o processo de aprendizagem, ou seja, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa ou um plano, ou mesmo quando é o caso da proposição. Com relação ao método da pesquisa, verifica-se que o estudo está inserido no contexto de uma pesquisa bibliográfica. Quanto à classificação em relação ao objetivo, a pesquisa se enquadra no tipo exploratória:

As pesquisas exploratórias têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vista a torná-lo mais explícito ou a constitui hipóteses. Pode se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de instituições. Seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo que possibilite a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado (GIL, 2002, p. 41).

Ainda conforme GIL (2002), em geral as pesquisas exploratórias são realizadas por meio de revisão de literatura, estudo de caso e entrevista. No caso deste trabalho.

32

3.2 PROCEDIMENTOS E TÉCNICAS DO ESTUDO

Para a elaboração do estudo, foram realizadas 5 etapas, que serão descritas a seguir:

Etapa 1 A primeira etapa da pesquisa foi formular o problema a ser estudado, uma vez que foi identificada uma carência sobre o assunto na literatura acadêmica na região. Etapa 2 Essa etapa consistiu na busca de referências literárias para fundamentação

teórica.

Etapa 3 Está relacionada à definição do tipo de pesquisa e a metodologia que foi seguida. Etapa 4 Essa fase refere-se à um estudo de caso, no qual foi aplicado um questionário em uma construtora de pequeno porte e também foi apresentado um modelo de estrutura organizacional elaborada pelo autor, com suas devidas explicações. Etapa 5 A última etapa da pesquisa consiste em considerações finais, nas quais visa apresentar os conhecimentos adquiridos durante o trabalho e a verificação dos objetivos iniciais propostos. A figura 12 demonstra de forma esquemática as etapas para elaboração do estudo.

Figura 12 - Esquema das etapas para elaboração do estudo proposto

Etapa 1
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 4
Etapa 5
Etapa 5

Formulação do Problema Abordado

Fundamentação Teórica

Apresentação da Metodologia

Estudo de caso e modelo

Considerações Finais

Fonte: Autor (2013)

33

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO

4.1 PROCEDIMENTOS BÁSICOS DE UMA CONSTRUÇÃO RESIDENCIAL

Para se entender um pouco sobre o funcionamento de uma construtora de pequeno porte, pode ser verificado um modelo de processos no qual resulta em seu produto final, atendendo assim o mercado de trabalho. Como procedimentos básicos de uma construtora, tem-se os procedimentos de execução de obras/edificações em geral. Nesse modelo de processos, adota-se a construção de uma residência unifamiliar de padrão médio/alto. Apesar de haver variações de projeto para projeto, tem-se um modelo geral montado que serve de representação dos processos para diversas obras. A Figura 13 mostra tal representação.

34

Figura 13 - Procedimentos básicos de uma obra

APRESENTAÇÃO DOS PROJETOS

ORÇAMENTAÇÃO

APROVAÇÃO

DOCUMENTAÇÃO

ESCRITURA ART CÓPIAS PROJETOS DOCUMENTOS DO CLIENTE

• ART • CÓPIAS PROJETOS • DOCUMENTOS DO CLIENTE INÍCIO DA OBRA SERVIÇOS PRELIMINARES • INSTALAÇÕES
• ART • CÓPIAS PROJETOS • DOCUMENTOS DO CLIENTE INÍCIO DA OBRA SERVIÇOS PRELIMINARES • INSTALAÇÕES
• ART • CÓPIAS PROJETOS • DOCUMENTOS DO CLIENTE INÍCIO DA OBRA SERVIÇOS PRELIMINARES • INSTALAÇÕES

INÍCIO DA OBRA

SERVIÇOS PRELIMINARES

INSTALAÇÕES PROVISÓRIAS

LIMPEZA E REGULARIZAÇÃO DE TERRENO LOCAÇÃO DA OBRA

INFRAESTRUTURA

TRABALHOS EM TERRA FUNDAÇÕES

INFRAESTRUTURA • TRABALHOS EM TERRA • FUNDAÇÕES SUPRAESTRUTURA • CONCRETO ARMADO • LAJES PAINEIS E
INFRAESTRUTURA • TRABALHOS EM TERRA • FUNDAÇÕES SUPRAESTRUTURA • CONCRETO ARMADO • LAJES PAINEIS E
INFRAESTRUTURA • TRABALHOS EM TERRA • FUNDAÇÕES SUPRAESTRUTURA • CONCRETO ARMADO • LAJES PAINEIS E

SUPRAESTRUTURA

CONCRETO ARMADO LAJES

PAINEIS E PAREDES

ALVENARIAS

ESQUADRIAS

FERRAGENS

VIDROS

COBERTURA

TELHADO

IMPERMEABILIZAÇÃO

• VIDROS COBERTURA • TELHADO • IMPERMEABILIZAÇÃO REVESTIMENTOS • INTERNO • EXTERNO • FORROS
• VIDROS COBERTURA • TELHADO • IMPERMEABILIZAÇÃO REVESTIMENTOS • INTERNO • EXTERNO • FORROS
• VIDROS COBERTURA • TELHADO • IMPERMEABILIZAÇÃO REVESTIMENTOS • INTERNO • EXTERNO • FORROS

REVESTIMENTOS

INTERNO

EXTERNO

FORROS

PAVIMENTAÇÃO

INSTALAÇÕES

HIDROSSANITÁRIAS

ELÉTRICAS

INSTALAÇÕES • HIDROSSANITÁRIAS • ELÉTRICAS PINTURA LIMPEZA GERAL HABITE-SE Fonte: Autor (2013) 
INSTALAÇÕES • HIDROSSANITÁRIAS • ELÉTRICAS PINTURA LIMPEZA GERAL HABITE-SE Fonte: Autor (2013) 
INSTALAÇÕES • HIDROSSANITÁRIAS • ELÉTRICAS PINTURA LIMPEZA GERAL HABITE-SE Fonte: Autor (2013) 

PINTURA

• HIDROSSANITÁRIAS • ELÉTRICAS PINTURA LIMPEZA GERAL HABITE-SE Fonte: Autor (2013) 

LIMPEZA GERAL

• HIDROSSANITÁRIAS • ELÉTRICAS PINTURA LIMPEZA GERAL HABITE-SE Fonte: Autor (2013)  Apresentação do

HABITE-SE

Fonte: Autor (2013)

Apresentação do Projetos: São apresentados a empresa, os projetos elaborados para a execução da obra, dentre eles, projetos arquitetônicos e projetos complementares (hidrossanitários, elétricos, estruturais e dados);

Orçamentação: Com a apresentação dos projetos, é elaborado o orçamento da obra e seu preço de venda, sendo este apresentado ao cliente que analisa a proposta e aprova ou não o orçamento;

Documentação: Após aprovação, para o início de toda construção é necessário a regularização da mesma, então alguns documentos são necessários para a emissão por

35

parte de órgão competente, geralmente um departamento de arquitetura e urbanismo da prefeitura, são documentos como:

o

Escritura: documentação que comprova a propriedade do terreno onde será executado a obra, bem como detalhes do terreno como medidas exata do mesmo;

o

ART: Anotação de Responsabilidade Técnica (ART) da obra, assinada pelos responsáveis da execução da mesma, no caso uma empresa de construção civil;

o

Cópias dos Projetos: são necessárias cópias dos projetos assinados pelo proprietário e pelo responsável técnico para anexo ao órgão e liberação do mesmo;

o

Documentos do Cliente: são necessários documentos do cliente, no caso CPF ou CNPJ, junto com comprovante de endereço.

Início da Obra: após a liberação de toda a documentação da obra, pode-se iniciar a execução da mesma;

Serviços Preliminares: são iniciados os serviços iniciais da obra como:

o

Instalações Provisórias: são instalados os abrigos temporários, como também entradas tanto de energia e água para o consumo da obra e ainda os equipamentos necessários para a realização da mesma;

o

Limpeza e Regularização do Terreno: é feita a limpeza e regularização do terreno, geralmente feito de forma manual, porém, podendo ser de forma mecanizada, com utilização de equipamentos e máquinas, como por exemplo uma retroescavadeira;

o

Locação da Obra: é montado o gabarito para marcação da obra, no caso são utilizados projetos de locação para um melhor entendimento do mestre de obras, fazendo com que a obra seja locada em esquadro e de acordo com o projeto.

36

Infraestrutura: são executados os elementos estruturais, geralmente em concreto armado, que suportam toda a superestrutura e suas cargas distribuídas, tanto permanentes como variáveis;

o

Trabalhos em Terra: execução de toda a escavação necessária para a base da edificação, consequentemente sua fundação;

o

Fundação: etapa que se executa a base estrutural da edificação, sendo de diversos tipos, dependendo da edificação.

Supraestrutura: execução de elementos estruturais superiores que suportam as cargas dos diversos pavimentos, transmitindo-os para à infraestrutura;

o

Concreto Armado: material utilizado para as estruturas suportarem cargas, nesse caso, é uma estrutura de concreto que em seu interior contém aço, tal conjunto gera resistência para a estrutura. Pilares, Vigas e Lajes são exemplos de aplicações de concreto armado;

o

Lajes: elemento estrutural, com o formato de uma placa com superfície plana que suportam cargas. Como exemplo o piso de um pavimento superior.

Painéis e Paredes: etapa em que se faz as divisões da edificação, no caso são chamados de painéis ou paredes que se erguem;

o

Alvenarias: elemento geralmente de vedação e/ou divisão de ambientes, formado por tijolos ou blocos unidos entre si, formando geralmente paredes;

o

Esquadrias:

molduras

que

formam

as

portas

e

janelas

de

uma

edificação;

o

Ferragens: são complementos para as esquadrias, servindo de travamento das mesmas;

o

Vidros: elementos complementares das edificações. Geralmente utilizados para guarda corpos em varandas, box em banheiros, dentre outras aplicações.

37

Cobertura: etapa em que se faz o cobrimento da edificação protegendo-a;

o

Telhados: tipo de cobertura geralmente utilizado;

 

o

Impermeabilizações:

proteção

contra

a

penetração

de

fluidos

na

estrutura.

Revestimentos: etapa em que se executa a proteção de paredes e teto, por meio de chapisco, emboço e reboco;

o

Interno: execução de revestimento no interior da edificação;

o

Externo: execução de revestimento na parte externa da edificação;

o

Forro: execução de revestimento na parte superior da edificação, no caso no teto.

Pavimentação: realização da regularização de piso e seus acabamentos como cerâmicas, porcelanatos e/ou granitos;

Instalações: execução dos complementos da obra, como parte elétrica, hidrossanitária e de lógica;

o

Instalações Hidrossanitárias: junção de equipamentos que formam o sistema hidráulico (rede de água fria), sistema sanitário (esgoto), sistema de drenagem (águas pluviais), de uma edificação;

o

Instalações Elétricas: equipamentos que formam a parte elétrica da edificação, por meio de tomadas, interruptores, aparelhos e todos os demais componentes.

Pintura: etapa de acabamento da edificação, são executadas as pinturas necessárias modificando e dando beleza ao ambiente;

Limpeza Geral: limpeza geral de restos da construção;

HABITE-SE: etapa em que se solicita a autorização de uso da edificação. Considerada a etapa final de uma construção.

38

4.2 ESTUDO DE CASO: CONSTRUTORA DE PEQUENO PORTE

Para realizar a análise da construtora de pequeno porte, foi utilizado uma adaptação do questionário de Vivancos (2001), e aplicado juntamente a um dos diretores da empresa. O questionário utilizado se encontra no Apêndice A. Com as respostas obtidas foi possível verificar que a empresa estudada, têm apenas 10 meses de atuação no mercado de trabalho, sediada na cidade de Mossoró, no estado do Rio Grande do Norte. Atua no setor de obras privadas, sendo obras, residenciais e comerciais. O escritório físico está localizado próximo ao centro da cidade, que funciona como ponto de apoio às obras. É dirigida por dois sócios administradores, centralizando o poder na empresa e possui atualmente 21 funcionários, dentre eles, mestre de obras, profissionais e ajudantes, distribuídos em três obras em andamento, a qual uma delas é caracterizada como uma obra residencial, e as demais como comerciais. Todos os funcionários são contratados conforme as leis trabalhistas vigentes. De acordo com o organograma apresentado pela empresa e ilustrado na figura 14, percebe-se uma estrutura funcional, apesar de ser uma empresa de pequeno porte. Observa-se a subcontratação de departamentos como contabilidade, marketing, projetos e engenharia, há uma concentração de atividades por parte da diretoria como serviços que poderiam ser setorizados tais como: recursos humanos, comercial, suprimentos, controle da qualidade. Verifica-se também que a empresa, por ser de pequeno porte e ser controlada pela diretoria, sua comunicação se torna rápida e eficaz, sem ruído para com a mesma.

39

Figura 14 - Organograma atual da empresa

39 Figura 14 - Organograma atual da empresa Fonte: Autor (2013) De acordo com o proprietário

Fonte: Autor (2013)

De acordo com o proprietário é constatado a existência de estrutura informal nas obras, por meio dos profissionais, onde alguns se destacam mais e mostram certa liderança, tomando a frente de atividades, conseguindo resultados melhores, consequentemente, atingindo metas. A diretoria por sua vez, ao perceber tal iniciativa de certos colaboradores, incentivam os mesmos com gratificações e promoções. É possível identificar a centralização de poder na empresa, uma vez que todas as decisões são tomada pela alta gerência (proprietários), com isso há uma uniformização de procedimentos, rapidez na troca de informações, soluções rápidas nos problemas apresentados no dia a dia e facilidade no controle gerencial. Essas vantagens são possíveis devido à presença constante da diretoria nos projetos/obras em andamento. Em relação ao recursos humanos da empresa, utiliza-se parte da sua mão de obra subcontratada e a outra parte são empregados próprios, estes últimos são totalizados 21 funcionários. Com os colaboradores terceirizados, há uma dificuldade em relação as suas qualificações já que não há garantias de sua permanência nas obras, por suas atividades serem por períodos curtos, não compensa para empresa investir em qualificação para com esses, ao contrário dos colaboradores contratados diretamente para a empresa, pois os investimentos realizados para com esses, será de total retorno para a empresa, já que os ensinamentos serão aplicados diretamente na empresa.

40

Visto que a empresa é de pequeno porte, onde o cargo de diretoria é ocupado pelos sócios, sendo assim, não é permitida aos seus colaboradores a possibilidade de crescimento profissional dentro da empresa. Como a empresa é nova no mercado, utiliza-se de baixo custo na geração de seus preços, onde a intenção é conseguir clientes/obras, sendo assim, mantendo um padrão de resultado satisfatório. Não de forma explicita, mas empresa procura sempre melhorias em sua forma de gerenciamento e execução de obras, além de fazer parcerias no mercado, tanto com outros construtores, como com fornecedores. Como foi dito anteriormente, a empresa possui atividades terceirizadas, por não possuir em sua estrutura colaboradores para determinadas ações. De acordo com o quadro 6, é possível identificar quais são as atividades internalizadas e terceirizadas.

Quadro 6 - Quadro com as atividades internalizadas e terceirizadas

 

INTERNALIZADA

TERCEIRIZADA

 

Orçamentação

Elaboração de Projetos

ATIVIDADES

Planejamento Operacional

Serviços Jurídicos

Coordenação de Projetos

Contabilidade

Seleção de Mão-de-Obra

Marketing

Pagamento de funcionários

Refeições em Obra

Retirada de entulhos

Segurança

 

Transporte de Operários

   

Limpeza de Escritório

Fonte: Autor (2013)

4.3 MODELO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Baseado nos estudos realizados foi elaborado um modelo de estrutura organizacional, visando um aprimoramento para as construtoras cuja não há uma estrutura organizacional bem definida. É apresentado um organograma funcional do modelo na Figura 15.

41

Figura 15 - Modelo de Organograma

DIRETORIA GESTÃO DA ENGENHARIA SUPRIMENTOS COMERCIAL CONTABILIDADE MARKETING QUALIDADE OBRAS VENDAS FISCAL
DIRETORIA
GESTÃO DA
ENGENHARIA
SUPRIMENTOS
COMERCIAL
CONTABILIDADE
MARKETING
QUALIDADE
OBRAS
VENDAS
FISCAL
MESTRE DE
PÓS-VENDA
FINANCEIRO
OBRA
RECURSOS
PROFISSIONAIS
HUMANOS
AJUDANTES

Fonte: Autor (2013)

Diretoria: departamento responsável pelo gerenciamento geral da empresa, efetuando um monitoramento dos demais departamentos, no mais alto poder hierárquico;

Engenharia: departamento de ordem técnica, responsável pelo controle de orçamentos, do planejamento e acompanhamento das obras, elaboração de projetos complementares, além de toda e qualquer atividade técnica relacionadas aos projetos executivos da empresa;

o Obras: é o conjunto de produtos oferecidos pela empresa, seu produto de mercado.

Mestre de Obra: responsável por gerenciar e acompanhar a execução de serviços, realizados pelas equipes de obra, fazendo com que a obra tenha um andamento contínuo e mantendo o cronograma da obra.

Profissionais: responsáveis pela execução de serviços da obra;

42

pela

contribuição em serviços afim de abrir frentes de

trabalho para os profissionais.

Ajudantes:

colaboradores

responsáveis

Suprimentos: departamento responsável pelo gerenciamento dos fluxos de compras, estocagem, distribuição de materiais e controle de contratação de subempreiteiros e prestadores de serviços;

Gestão da Qualidade: departamento responsável pelo sistemas de gestão da empresa, de forma a colaborar com o processo produtivo do mesmo. Responsável também pela criação de políticas e princípios, identificação de processos, construção dos objetivos a serem alcançados em determinado tempo, elaboração de indicadores e metas;

Comercial: departamento responsável pela comercialização dos produtos da empresa, no caso edificações construídas, mantendo um controle total dos clientes e os estoques de unidades;

o

Vendas: parte do departamento responsável pela comercialização de produtos;

o

Pós-Vendas: parte do departamento responsável pelos clientes conquistados, prestando toda colaboração ao mesmo.

Contabilidade: departamento responsável por elaborar as demonstrações contábeis da empresa;

o

Fiscal: responsável pelo gerenciamento da parte fiscal da empresa, prestando contas com o Governo;

o

Financeiro: responsável pelo gerenciamento das atividades financeiras da empresa;

o

Recursos Humanos: responsável pela administração do pessoal com controle sobre os contratos de trabalho, como também as folhas de pagamentos dos trabalhadores, controle de competências, treinamentos e cursos realizados pelos trabalhadores e controle da segurança e saúde dos trabalhadores;

43

Marketing: departamento responsável pela elaboração de estratégias que ofereça o produto e atinja de maneira positiva o cliente, dessa forma atraindo e mantendo os clientes.

Como se trata de um modelo, pode-se comentar sobre os elementos da estrutura organizacional do mesmo. Nesse caso, adota-se o elemento de divisão de trabalho em que se faz divisões de tarefas, por meio de padronização, chamamos também esse elemento de especialização do trabalho, pois atividades são aprendidas e realizadas de forma mais rápidas. No elemento de Departamentalização, adotamos o modelo funcional, pois os setores são divididos por funções, valorizando a eficiência de cada departamento. No organograma apresentado na figura 15, percebe-se visualmente o elemento da cadeia de comando, que é sua distribuição por hierarquia. Percebe-se que o nível mais alto de hierarquia do modelo é a diretoria, passando assim para os demais níveis. Com relação a amplitude de controle, verifica-se que a estrutura apresenta uma estrutura aguda, pois possui amplitude pequena, com vários gestores e pequenos números de subordinados. Pode-se utilizar também um modelo misto tanto com centralização como descentralização, mantendo um equilíbrio e um resultado em produtos melhores. Como se trata de uma empresa do ramo de construção civil, o grau de formalização é baixo, pois não existe tanta padronização, porém os gestores da qualidade estão melhorando o setor, para com isso, aplicar processos no qual aumente a taxa de formalização. Com isso elaborou-se um modelo de estrutura organizacional de uma empresa do ramo da construção civil, definindo os elementos da estrutura organizacional. Um detalhe importante é que a estrutura de uma empresa do ramo de construção civil, depende necessariamente do porte do negócio. Empresas de grande porte e grandes projetos, tem sua estrutura e equipe muito maior do que uma pequena empresa.

44

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Acredita-se que os objetivos propostos por este trabalho, apresentados em seu capitulo inicial tenham sido satisfatoriamente alcançados. Verificando os elementos das estruturas organizacionais, é possível se basear fundamentalmente para elaborar uma estrutura organizacional de uma empresa de construção civil, a fim de obter resultados positivos com relação às construções em geral e se ter um controle melhor com relação aos custos, qualidade e tempo. Com o estudo de caso, verificou-se a importância de se ter bem definido a estrutura organizacional da empresa, de forma a melhorar todo o funcionamento do processo, obtendo melhores resultados em todas as etapas, dividindo tarefas, melhorando a comunicação e sem sobrecarregar nenhum setor ou departamento. Percebe-se uma estrutura organizacional bem elaborada e esquematizada é fundamental para uma empresa de construção civil, inclusive as de pequeno porte, pois se é determinado funções por departamentos assim dividindo tarefas, porém antes de tudo, verifica-se a necessidade de conhecer todos os processos da empresa para se ter uma ideia formal de seus produtos/obras e ver as necessidades em cada setor e após isso, iniciar a aplicação e montagem de uma estrutura organizacional.

45

REFERÊNCIAS

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46

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47

APÊNDICE A

CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

Nome da empresa:

Contato:

Endereço da empresa:

Telefone:

1.

CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

Breve apresentação da empresa:

História:

Proprietários:

Áreas de atuação:

Regiões em que atua:

Número atual de obras e caracterização destas:

Número de empregados no setor administrativo e no setor produtivo (próprios e subempreitados):

Forma de contratação utilizadas:

Empresas de consultoria que estão desenvolvendo trabalhos atualmente:

ENTREVISTA COM REPRESENTANTE DA ALTA ADIMINISTRAÇÃO

Contato:

Data de Entrevista:

Cargo:

Tempo na empresa:

 

1.

ESTRUTURA FORMAL:

Existe um organograma da empresa?

A

estrutura formal é exatamente aquela retratada pelo organograma?

Existem aspectos importantes do funcionamento da empresa que não são retratados pelo organograma?

Como se dá o relacionamento entre os diversos setores?

 

2.

ESTRUTURA INFORMAL:

A

direção tem conhecimento de estrutura informal que se desenvolve na empresa

(lideranças informais, pessoas que têm grande afinidade para trabalharem juntas, antipatias)? Cite exemplos.

Esse conhecimento é aproveitado em favor do desenvolvimento dos trabalhos da

empresa?

 
 

3.

CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO:

A

empresa pode ser caracterizada como centralizada ou descentralizada?

Até que nível hierárquico há participação nas decisões estratégicas da empresa?

Até que nível de decisões há a participação da Alta Direção?

O

dono/diretor costuma ir as obras e informar-se dos problemas “in loco”?

Mesmo do escritório, qual a sua participação nas decisões envolvendo a produção?

48

 

4.

RECURSOS HUMANOS:

 

A

empresa costuma formar seus recursos humanos internamente ou procurar no

mercado profissionais adequados a um perfil desejado? Há um planejamento de carreiras dentro da empresa?

 

5.

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS:

 

A

empresa acredita que adota uma estratégia competitiva de custos ou de

 

diferenciação?

 

A

empresa desenvolve, explicitamente, alguma ação estratégica?

 

Quais as principais ações e investimentos estratégicos adotadas pela empresa para se manter competitiva?

Contratação de Consultorias

 

Investimento em Projetos

Melhora do Planejamento de Obras

Investimento em Logística do Canteiro

 

Apuração de Índices de Consumo e Produtividade

Gestão da Qualidade / Certificação

 

Introdução a Tecnologias Construtivas Racionalizadas

 

Informatização da empresa

 

Marketing

 

Busca de parcerias

Outros:

 

6.

RELAÇÃO COM O MERCADO (A empresa realiza ela mesma ou terceiriza as seguintes atividades):

       

 

Atividades

Internaliza

Terceiriza

Por que?

parcerias?

Orçamentação

       

Planejamento

       

Operacional

Elaboração de projetos

       

Coordenação de

       

projetos

Serviços jurídicos

       

Contabilidade

       

Marketing

       

Seleção de mão-de-obra

       

Pagamento de

       

funcionários

Refeições em obra

       

Segurança

       

Transporte de operários

       

Limpeza do escritório

       

Retirada de entulho