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SO PAULO
2016
Prof. Dr. Marco Antonio Zago
Reitor da Universidade de So Paulo
Verso Original
SO PAULO
2016
A todos que superaram desafios.
AGRADECIMENTOS
Meu profundo agradecimento a Deus (de Spinoza), pai vida, pai amor, pai conscincia
criativa o qual sempre senti presente em minha vida e me ajudou a superar todos os
desafios que apareceram em meu caminho. Estou certo que assim continuaremos a
caminhada.
Agradeo minha famlia cujos membros contriburam cada um sua maneira para
todas as minhas conquistas. Agradecimento especial ao meu irmo pelo apoio fsico,
mental e espiritual no processo de elaborao do presente estudo. Compartilho com ele
quaisquer louros decorrentes desse trabalho.
Agradeo tambm academia representada aqui pelo meu orientador Prof. Dr Moacir
de Miranda Oliveira Jnior, Prof. Dr Felipe Mendes Borini, Prof. Cesar Akira
Yokomizo, Prof. Dr Jos Afonso Mazzon e professores membros da banca. Agradeo
ainda a todos envolvidos no projeto NAGI P&G, quais sejam os gestores, membros da
FIESP, CIESP, SENAI, consultores, bolsistas e empresas participantes que viabilizaram
a conduo da pesquisa de campo.
Agradeo, por fim, a todos que de alguma forma, por menor que tenha sido,
contriburam para meu progresso fsico, mental e espiritual que foi fundamental para a
concluso da presente pesquisa. Agradeo aos parentes, amigos, meus colaboradores,
colegas de trabalho, sem mencion-los individualmente a fim de no incorrer na
injustia de deixar de citar algum. # Gratido!
Me, we.
Mohammed Ali
1 INTRODUO.......................................................................................................... 17
1.1 Definio da Situao-problema e Justificativa ................................................... 19
1.2 Objetivos da Pesquisa ........................................................................................... 22
1.3 Mtodo de Investigao ........................................................................................ 23
1.4 Contribuies Potenciais da Pesquisa ................................................................... 24
1.5 Estrutura da Tese .................................................................................................. 25
2 REVISO BIBLIOGRFICA ................................................................................. 27
2.1 Evoluo Histrica da Pesquisa sobre Inovao .................................................. 27
2.2 Identificao dos Determinantes da Capacidade de Inovao .............................. 33
2.2.1 Estrutura Organizacional ............................................................................... 37
2.2.2 Disponibilidade de Recursos Financeiros Internos para Inovao ................ 39
2.2.3 Comunicao Interna ..................................................................................... 40
2.2.4 Tamanho Organizacional............................................................................... 41
2.2.5 Atividades de P&D ........................................................................................ 42
2.2.6 Investimento em Mquinas e Equipamentos ................................................. 44
2.2.7 Tempo de Existncia da Organizao ........................................................... 44
2.2.8 Cultura Organizacional .................................................................................. 45
2.2.9 Capacidade de Gesto de Projetos ................................................................. 46
2.2.10 Base de Conhecimento Interno .................................................................... 47
2.2.11 Estratgia ..................................................................................................... 49
2.2.12 Apoio Governamental ................................................................................. 50
2.2.13 Localizao Geogrfica ............................................................................... 51
2.2.14 Orientao ao Mercado ................................................................................ 51
2.2.15 Base de Conhecimento Externo................................................................... 53
2.3 Mensurao da Capacidade de Inovao .............................................................. 55
3 MODELO TERICO E FORMULAO DE HIPTESES............................... 60
3.1 Modelo Terico Proposto ..................................................................................... 60
3.2 Formulao de Hipteses...................................................................................... 61
3.2.1 Formulao de Hipteses: Estrutura Organizacional .................................... 61
3.2.2 Disponibilidade de Recursos Financeiros Internos para Inovao ................ 62
3.2.3 Comunicao Interna ..................................................................................... 62
3.2.4 Tamanho Organizacional............................................................................... 63
3.2.5 Atividades de P&D ........................................................................................ 64
3.2.6 Investimento em Mquinas e Equipamentos ................................................. 65
3.2.7 Tempo de Existncia da Organizao ........................................................... 66
3.2.8 Formulao de Hipteses: Cultura Organizacional ....................................... 67
3.2.9 Capacidade de Gesto de Projetos ................................................................. 68
3.2.10 Base de Conhecimento Interno .................................................................... 69
3.2.11 Estratgia ..................................................................................................... 70
3.2.12 Apoio Governamental ................................................................................. 71
3.2.13 Localizao Geogrfica ............................................................................... 71
3.2.14 Orientao ao Mercado ................................................................................ 72
3.2.15 Base de Conhecimento Externo................................................................... 73
4 METODOLOGIA DA PESQUISA .......................................................................... 74
4.1 O Questionrio e a Gerao de Escala.................................................................. 74
4.1.1 Validade de Contedo e Pr-teste.................................................................. 82
4.2 Pesquisa de Campo ............................................................................................... 83
4.3 Amostragem.......................................................................................................... 85
4.4 Anlise dos Dados Coletados ............................................................................... 92
4.4.1 Anlise de Outliers ........................................................................................ 92
4.4.2 Anlise de Validade e Confiabilidade ........................................................... 93
4.4.3 Mtodo de Anlise das Relaes entre Variveis.......................................... 96
5 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS ...................................... 108
5.1 Construo do Modelo de Regresso Logstica ................................................. 108
5.1.1 Resultado e Anlise do Teste de Igualdade de Mdias ............................... 109
5.1.2 Resultado e Anlise da Regresso Logstica por Varivel Independente ... 109
5.1.3 Resultado e Anlise do Modelo Nulo .......................................................... 111
5.1.4 Resultado e Anlise do Modelo Estimado................................................... 112
5.1.5 Validao do Modelo .................................................................................. 115
5.2 Interpretao e Anlise das Variveis do Modelo .............................................. 116
5.2.1 Base de Conhecimento Externo................................................................... 117
5.2.2 Capacidade de Gesto de Projetos ............................................................... 118
5.2.3 Base de Conhecimento Interno .................................................................... 119
5.2.4 Estratgia ..................................................................................................... 120
5.3 Anlise das Variveis Excludas do Modelo ...................................................... 121
5.3.1 Investimento em Mquinas e Equipamentos ............................................... 121
5.3.2 Comunicao Interna ................................................................................... 122
5.3.3 Disponibilidade de Recursos Financeiros Internos ..................................... 123
5.3.4 Apoio Governamental ................................................................................. 124
5.3.5 Localizao Geogrfica ............................................................................... 125
5.3.6 Tamanho Organizacional............................................................................. 125
5.3.7 Atividades de P&D ...................................................................................... 127
5.3.8 Cultura Organizacional ................................................................................ 127
5.3.9 Estrutura Organizacional ............................................................................. 128
5.3.10 Tempo de Existncia ................................................................................. 129
5.3.11 Orientao ao Mercado .............................................................................. 130
5.4 Apresentao do Modelo Final ........................................................................... 131
6 CONCLUSO.......................................................................................................... 133
6.1 Contribuies da Pesquisa .................................................................................. 135
6.2 Limitaes da Pesquisa ....................................................................................... 137
6.3 Estudos Futuros .................................................................................................. 138
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................... 140
APNDICES ............................................................................................................... 167
17
1 INTRODUO
No caso particular das Pequenas e Mdias Empresas (PMEs), por sua vez, a importncia
da capacidade de inovao pode ser ainda maior do que para as grandes organizaes
(FRITZ, 1989). Mudanas nos mercados e nas estratgias competitivas das grandes
organizaes aumentaram a presso sobre as PMEs para focar na capacidade de
inovao (MCADAM et al., 2004). O desenvolvimento acelerado tecnolgico e
18
cientfico e os ciclos de vida de produtos cada vez mais curtos (HAMID e ROSMAINI,
2013) tambm geraram um particular imperativo para inovao, bem como
oportunidades, para as PMEs (KEIZER et al., 2002; OREGAN et al., 2005). Tal fato
requer uma abordagem mais estratgica da capacidade de inovao para que a inovao
seja efetiva e essas empresas sobrevivam e prosperem no longo prazo (CEFIS e
MASILI, 2003; TIDD et al., 2005) contribuindo para reduzir a taxa de mortalidade das
PMEs (CAVES, 1998).
Em resposta a esse desafio, uma ampla literatura emergiu, particularmente nos anos
recentes, sobre vrios aspectos da inovao (FAGERBERG, 2003). Porm, ainda
considera-se que h poucos resultados conclusivos ou modelos compreensveis na
pesquisa sobre inovao que considerada demasiadamente esttica ou tratada de forma
inadequada (TIDD, 2001; EDWARDS et al. 2005). No caso especfico das PMEs, a
1
Os dados apurados pela Pintec 2011 correspondem ao perodo 2009-2011, sendo que do universo de
128.699 empresas pesquisadas (com 10 ou mais pessoas ocupadas), somente 45.950 implementaram
produtos ou processos novos ou significativamente aprimorados, representando uma taxa geral de
inovao de 35,7%. A referida taxa menor quando comparada aos dados fornecidos pela Pintec 2008
que apuraram uma taxa de 38,6% sugerindo que as empresas brasileiras foram ainda menos inovadoras
nos ltimos 03 anos.
19
Apesar de mais de 40 anos de estudo sobre inovao nas organizaes que resultaram
em uma volumosa literatura, a avaliao das dimenses ou conjunto de prticas,
caractersticas ou atributos que contribuem para fortalecer a capacidade de inovao das
empresas persiste como grande preocupao no s para a academia como tambm para
administradores de empresas (BOLY et al., 2014). Pouco se sabe realmente sobre como
fomentar a inovao e quais suas variveis incentivadoras especialmente no contexto
das PMEs (HAMID e ROSMAINI, 2013), sendo que no Brasil em particular a inovao
ainda restrita como fator de estudo e divulgao de sua reproduo (MACHADO,
2004). Dessa forma, as reas de inovao e PMEs ainda apresentam oportunidades de
pesquisa e lacunas a serem exploradas.
20
Com relao inovao no mbito das PMEs, por sua vez, a literatura internacional
escassa no que diz respeito ao estudo sobre comportamento inovador das PMEs
(HAMID e ROSMAINI, 2013; OAKEY, 1993; OREGAN et al., 2006). Os resultados
obtidos nas poucas pesquisas existentes sobre o tema apresentam dificuldade de
21
Esta tese visa somar-se aos esforos da escassa literatura que assume o desafio de
explorar a capacidade de inovao e que urge por mais estudos sobre o tpico
(VALLADARES, 2012). Ser adotado foco nas PMEs que em virtude da literatura
escassa sobre o comportamento inovador desse grupo de empresas, em particular no
caso dos pases em desenvolvimento, permanecem com muitas perguntas sem resposta
(NIETO e SANTAMARIA, 2006).
Com base no contexto apresentado, o presente trabalho tem por objetivo geral construir
um modelo de alta capacidade de inovao para as PMEs e compreender como se
comportam as variveis que compe o modelo a fim de responder ao problema de
pesquisa proposto.
23
Esse objetivo geral pode ser desdobrado em trs objetivos especficos, conforme
apresentado a seguir:
O objetivo estabelecido para a presente pesquisa foi abordado por meio de mtodo
quantitativo. Esse mtodo envolveu a aplicao da anlise de regresso logstica binria
para identificar as variveis que apresentam correlao positiva e significante com a
capacidade de inovao das PMEs. Essa tcnica foi escolhida por ser adequada para
tratar casos como o desse estudo em que a varivel dependente (capacidade de
inovao) categrica e as variveis independentes so mtricas e no-mtricas. Alm
disso, a regresso logstica tambm possui a vantagem de ser menos sensvel quando as
premissas no forem cumpridas.
anlise contendo 60% das empresas e a outra para validao (holdout) com os 40% dos
casos restantes.
grupo de empresas poder tornar-se mais competitivo uma vez que inovao
proporciona produto com alto valor agregado aos stakeholders (HULT et al., 2004), a
baixos preos (FERGUSON, 2005), enquanto simultaneamente reduz custos da
operao (ROTHWELL, 1992).
Por fim, sob a tica do setor pblico, tendo em vista a capacidade do Brasil de atuar,
nos anos recentes, como um ator crescentemente importante no comrcio internacional,
produo e inovao (GOEDHUYS e VEUGELERS, 2012) e a relevncia das PMEs
como um grande grupo internacional (OECD, 2002), espera-se compreender esse
fenmeno e que a partir dos resultados dessa pesquisa seja possvel inferir concluses
teis que sirvam de base para formulao de polticas pblicas. As PMEs so
importantes para inovao e crescimento da economia dos pases e enfrentam com
maior dificuldade as barreiras para inovao o que as torna foco de polticas pblicas
para inovao uma vez que empresas inovadoras crescem duas vezes mais rpido que as
no inovadoras e so menos propensas ao fracasso (Department for Business Innovation
& Skills, 2014).
O captulo dois contempla a reviso terica da literatura sobre inovao, a qual inclui a
contextualizao do tema na literatura, a identificao e compreenso das dimenses
que influenciam a capacidade de inovao das empresas e a anlise e definio da forma
de mensurao da capacidade de inovao.
26
J o captulo quatro discorre sobre a metodologia adotada para a presente pesquisa por
meio da apresentao do questionrio e do processo de gerao de escala, descrio da
amostra e da pesquisa de campo e descrio e anlise dos dados coletados que incluiu
anlise dos outliers, anlise da validade e confiabilidade e descrio do mtodo de
anlise das relaes entre as variveis e a capacidade de inovao.
Por fim, no captulo seis ser apresentada a concluso e consideraes finais do estudo
que inclui contribuies da pesquisa, limitaes do trabalho e sugestes de estudos
futuros de acordo com as descobertas realizadas durante a pesquisa.
27
2 REVISO BIBLIOGRFICA
A inovao est sob estudo acadmico desde a dcada de 40, mas at 1960 as
publicaes cientficas sobre inovao eram poucas e esparsas (FAGERBERG e
VERSPAGEN, 2009). A partir da dcada de 60, o interesse acadmico pela inovao
apresentou crescimento slido, com rpido aumento no volume de publicaes
particularmente no comeo da dcada de 90. Tendo em considerao a reviso dessa
literatura possvel classificar os estudos sobre inovao em 04 fases evolutivas
distintas e cronolgicas (FERNANDES et al, 2013) que refletem a mudana do referido
campo ao longo do tempo, sendo elas: origem, integrao, distino e sistematizao.
2
O economista austro-americano Joseph Schumpeter (1912/1934, 1942) avanou na construo de uma
teoria em que as inovaes e os agentes sociais que as sustentam eram vistos como fora condutora do
desenvolvimento econmico (ANDERSEN, 2009). Nessa teoria o autor descreve o processo de destruio
29
A terceira fase, de distino (1985-2000), por sua vez representa um momento mais
maduro do campo da inovao (FAGERBERG et al., 2012). Os pesquisadores
comearam a compreender a inovao como um processo que envolve a organizao
sobre inovao por perodo com base em Fagerberg e Verspagen (2009), Fernandes et
al. (2013) e Bhupatiraju et al. (2012).
55
O campo de estudo da inovao tambm pode ser analisado do ponto de vista temtico.
A literatura pode ser agrupada em dois principais polos (FAGERBERG et al., 2012),
sendo um com foco na inovao dentro das empresas o qual popular entre acadmicos
nas reas de gesto e negcios, enquanto o outro enfatiza o papel exercido pela
tecnologia e inovao na mudana econmica e social e estudado em geral por
pesquisadores em economia e outras cincias sociais. H ainda a possibilidade de
distinguir um terceiro polo, posicionado entre os dois principais, o qual possui forte
apelo interdisciplinar e que contribui significativamente para conectar a base de
conhecimento desses polos uma vez que a literatura desse cluster adota um foco
32
Engenharia Inovao
Organizacional Inovao
Tecnologia
Empresa Economia do
P&D
Setor/
Indstria Organizao Economia da
Gesto Inovao P&D
Econmico
Economia
Gesto
Sistemas de Planejamento &
Inovao Desenvolvimento
Geografia &
Desenvolvimento Sistema
RP
Manchester
Muito tem sido publicado acerca das dimenses que contribuem para o sucesso
inovativo das empresas (HEELEY et al., 2007). Os pesquisadores4 que estudaram essas
dimenses que influenciam a capacidade de inovao identificaram um nmero
substancial de determinantes que se correlacionam com atividades conduzidas para
inovao. Os autores argumentam que existem fatores internos e externos que pode
condicionar positiva ou negativamente a realizao de inovaes (BARBIERI et al.,
2003) e que um processo contnuo de gerao de inovaes depende tanto de fatores
internos quanto externos organizao (BOLY et al., 2014; MACHADO, 2004).
A literatura indica ainda uma clara evoluo na identificao dos fatores determinantes
da capacidade de inovao, havendo uma convergncia para certas dimenses. H
alguns temas que aparecem de forma mais proeminente na literatura e que aparentam
compor uma base de requisitos para viabilizar a inovao em uma organizao (ASA et
al., 2013). No entanto, persistem algumas diferenas5 de contedo ou de classificao
dessas dimenses, bem como casos de sobreposio de contedo entre dimenses
(VALLADARES, 2012).
4
Entre os principais pesquisadores que estudaram os fatores ou determinantes que influenciam a
capacidade de inovao das empresas esto: ADAMS et al., 2006, AMABILE, 1988; BIRKINSHAW,
2001, CROSSAN e APAYDIN 2010, DAMANPOUR, 1991; DANNEELS, 2001, GERMAIN, 1996;
HOFFMAN et al, 1998; HOTHO e CHAMPION, 2011, HULT et al., 2004; KEIZER et al., 2002;
KIMBERLY e EVANISKO, 1981; NYSTROM et al., 2002; TIDD et al., 2005, VALLADARES, 2012.
5
Segundo Valladares (2012), a ttulo de exemplo, alguns autores elevam gesto de pessoas ao nvel de
uma dimenso e outros inserem as questes relativas gesto de pessoas com um subfator dentro da
dimenso cultura organizacional.
6
Grande parte das pesquisas sobre determinantes da capacidade de inovao das empresas focam em
fatores internos ou externos. Em linha com essa prtica, o presente estudo adotou a definio de
dimenses externas como sendo aquelas que se referem s oportunidades que uma empresa pode
apropriar-se de seu ambiente e dimenses internas aquelas que se relacionam s caractersticas e polticas
de uma empresa (KEIZER et al., 2002).
7
A sobreposio de contedo entre liderana e cultura organizacional foi observada na literatura e ocorre
a ttulo de exemplo, no caso de variveis que mensuram grau de autonomia dos colaboradores na
empresa, tolerncia ao erro, entre outras que so utilizadas para mensurar ambos os constructos.
35
Dessa forma, o processo de criar algo novo que tenha valor significante para a unidade
relevante que ir adot-lo afetado por determinantes (ASSINK, 2006) exgenos tais
como apoio governamental, orientao ao mercado, base de conhecimento externo e
localizao geogrfica e por determinantes endgenos como estrutura organizacional,
cultura organizacional, capacidade de gesto de projetos, disponibilidade de recursos
financeiros internos para inovao, comunicao interna, base de conhecimento interno,
tamanho organizacional, atividades de P&D, investimento em mquinas e
equipamentos, tempo de existncia da organizao e estratgia.
Porm, grande parte dos autores considera como recurso disponvel para inovao a
disponibilidade de capital para financiar uma determinada inovao (FAC, 2009).
40
Apesar de ser um fator importante para a inovao, vale ressaltar que h um consenso
na literatura acadmica de que as PMEs apresentam escassez de recursos internos
(CHEN e CHEN, 2013; FAGERBERG, 2003; FREEL, 2000; KEIZER et al., 2002,
ROTHWELL, 1991). Empresas com esse porte no tm capacidade para financiar
projetos de alto risco ou longo prazo (TIDD et al., 2005), nem recursos intangveis tais
como competncias de gesto, recursos estratgicos, entre outros (CHEN e CHEN,
2013).
8
Faixas de faturamento adotadas pelo BNDES para definir o porte das empresas: menor que R$ 2,4
milhes (micro), entre R$ 2,4 milhes e R$ 16 milhes (pequena), entre R$ 16 milhes e R$ 90 milhes
(mdia), entre R$ 90 milhes e R$ 300 milhes (mdia-grande) e maior que R$ 300 milhes (grande).
42
IBGE e o SEBRAE por sua vez utilizam o nmero de colaboradores9 para classificar as
empresas. Na literatura, observou-se que o tamanho organizacional normalmente
mensurado pelo nmero de colaboradores (KIMBERLY e EVANISKO, 1998; TIDD et
al., 2005) ou faturamento (TIDD et al., 2005), em consonncia com o mercado.
No entanto, ainda no foi possvel estabelecer uma relao forte entre tamanho
organizacional e inovao (NIETO e SANTAMARIA, 2006). Alguns pesquisadores
encontraram inclusive correlao negativa (UTTERBACK, 1994) e at mesmo no
significativa (LEE e XIA, 2006). Dessa forma, o tamanho organizacional continua
sendo uma dimenso polmica e importante desde a perspectiva da capacidade de
inovao e, por isso permanece sendo includa em diversos estudos que avaliam a
capacidade de inovao das empresas.
9
Faixas de nmero de colaboradores adotadas pelo IGBE e SEBRAE por setor para definir o porte das
empresas: na indstria de 0 a 19 (micro), 20 a 99 (pequena), 100 a 499 (mdia), acima de 499 (grande) e
no comrcio ou servio de 0 a 09 (micro), 10 a 49 (pequena), 50 a 99 (mdia), acima de 99 (grande).
43
solues para problemas (JHA e BOSE, 2015), entre outras aplicaes. De acordo com
a ANPEI, as atividades de P&D so estruturadas por meio de projetos e em geral so
conduzidas por unidades especializadas ou centros de pesquisa de empresas,
universidades ou agncias do Estado.
que organizaes que existem h mais tempo tendem a serem maiores e apresentarem
melhor situao financeira, mas nem todas as organizaes continuam a crescer e
aumentar sua receita com o passar do tempo (MINTZBERG, 1983). Alm disso, quanto
maior o tempo de existncia da empresa, mais slida tende a ser sua experincia e
aprendizado (COHEN e LEVINTHAL, 1990). Entretanto, alguns autores identificaram
o efeito contrrio no caso das PMEs. Nesse grupo de empresas, identificou-se que as
mais jovens so mais inovadoras que as mais antigas (HAUSMAN, 2005).
Dessa forma, a cultura organizacional uma dimenso ampla que abarca fatores
relacionados gesto de pessoas, aprendizagem organizacional e liderana. Em termos
de liderana, Yokomizo (2014) ressalta que o chefe executivo demonstre um
comprometimento pessoal com a inovao, possua viso e entusiasmo e encoraje a
mudana.
Inovao efetiva exige ainda identificar, avaliar e controlar riscos e para tanto,
ferramentas e processos de gesto de projetos contribuem para a atividade de inovao
como um todo (ASA et al., 2013). Dessa forma, gesto de projetos pr-requisito para
uma organizao inovadora (MACHADO, 2004) e permanece sendo includa como
dimenso em diversos estudos que avaliam a capacidade de inovao das empresas tais
como Adams et al. (2006), Fac (2009) e Valladares (2012).
2.2.11 Estratgia
A estratgia tem papel dominante para inovao efetiva (BERKHOUT et al., 2006).
Essa dimenso est entre os principais determinantes da capacidade de inovao
(APAYDIN e CROSSAN, 2010; OREGAN et al., 2006; VALLADARES, 2012). Sem
alguma forma de planejamento estratgico torna-se difcil avaliar se uma inovao ir
conduzir a empresa na direo correta. Dessa forma, mandatrio que inovao tenha
um plano estratgico para dar as diretrizes que permitiro um bom desempenho das
inovaes (ASA et al., 2013). Para Valladares (2012) quando a estratgia definida e
comunicada e as metas so estabelecidas, criada uma referncia que orienta a ao de
toda a empresa e se a inovao ocupa lugar de destaque nessa estratgia, a organizao
volta-se para a gerao de ideias. A estratgia torna-se um passo crtico para
institucionalizar a inovao (YOKOMIZO, 2014).
refere-se a uma cultura que prioriza a criao de valor ao cliente, enquanto considera
outros stakeholders e enfatiza a resposta s informaes do mercado (NARVER e
SLATER, 1990).
Nesse contexto, surge o novo paradigma da inovao aberta que permite as empresas
lucrarem com suas ideias, bem como as ideias de terceiros. Esse paradigma exige uma
nova lgica da organizao do P&D nas empresas que as transforme em um veculo
efetivo para se apropriar da base de conhecimento externo, bem como gerar
conhecimento (CHESBROUGH, 2013). Muitas empresas inovadoras passaram a adotar
uma estratgia que envolve o uso de uma ampla gama de fontes e atores externos para
ajuda-las a alcanar e sustentar a inovao (CHESBROUGH, 2003).
Com base na reviso da literatura, foi possvel identificar que a habilidade de explorar a
base de conhecimento externo configura-se dessa forma em um componente crtico da
capacidade de inovao das empresas (COHEN e LEVINTHAL, 1990; BECHEIIKH et
al., 2006). Quanto maior a interao da empresa com sua rede externa, maior ser sua
capacidade de inovao (FORSMAN, 2011; TIDD et al., 2005). As redes externas de
conhecimento (interao com universidades, fornecedores, centros de pesquisa e outros
atores presentes no ambiente em que a empresa est inserida) reforam a
competitividade das empresas por meio do acesso a novos conhecimentos, fontes de
assistncia tcnica, expertise, tecnologia sofisticada, alm de estrategicamente reduzir
os custos do processo de inovao (BOUGRAIN e HOUDEVILLE, 2002; FREEL,
2005). A ttulo de exemplo, estudos comprovam que associao com fornecedores
contribui para o desenvolvimento de novos produtos (reduzindo inclusive o tempo de
oferta do produto ou servio ao mercado), reduo de custos, diluio de riscos,
melhorias na integrao de componentes tecnolgicos, alm de permitir s empresas de
menor porte superar limitaes inerentes ao seu tamanho (AKINCI e UTLU, 2015;
FERGUSON, 2005; KEIZER et al., 2002; TIDD et al. 2005).
10
Denomina-se joint venture um arranjo formal legal entre parceiros em um desenvolvimento conjunto
e/ou iniciativa de negcio, sendo que os riscos e recompensas so negociados e compartilhados
formalmente.
11
Co-desenvolvimento refere-se ao trabalho com parceiros externos no desenvolvimento de novos
produtos e/ou servios. Pode ser um subconjunto de uma iniciativa de joint venture ou de inovao aberta
e pode incluir o co-desenvolvimento por meio de empresas pares ou de fornecedor/cliente.
12
Na aquisio de tecnologia, uma grande empresa compra uma pequena empresa de alta tecnologia a fim
de aprender mais sobre uma tecnologia, adquirir a tecnologia ou obter uma primeira entrada com baixo
custo.
55
O presente tpico tem como objetivo definir, por meio da reviso da literatura, o
constructo capacidade de inovao que se configura na varivel explicada ou
dependente do estudo. Tal tarefa relevante uma vez que resultados conflitantes e
muitas vezes inconclusivos entre estudos que examinaram a relao entre determinantes
da capacidade de inovao e capacidade de inovao decorreram em grande parte de
problemas advindos de uma definio restrita do constructo capacidade de inovao
(SUBRAMANIAN e NILAKANTA, 1996) ou ainda devido adoo de diferentes
definies ou formas de mensurao dessa capacidade (FIGUEIREDO, 2014).
Considerando os problemas citados, foi realizada a seguir uma anlise dos conceitos de
capacidade de inovao e da evoluo das formas de mensurao dessa capacidade a
fim de definir, a partir dessas informaes, o conceito mais adequado para essa pesquisa
e alinhar a melhor forma para mensura-lo.
13
Empresas de pequeno e mdio no possuem em geral uma rea de P&D formalizada (FRANCINI,
2012) tornando investimento em P&D como uma mtrica representativa inadequada e imperfeita das
atividades de inovao.
57
Porm, o teste real para o sucesso da inovao no o xito de apenas uma inovao no
curto prazo, mas o crescimento sustentvel por meio de invenes e adaptaes
contnuas, ou seja, a habilidade de inovar consistentemente, o que requer considerar a
perspectiva de tempo (TIDD et al., 2005) quando se trata da mensurao da capacidade
de inovao. A capacidade de inovao, por definio, um trao organizacional
duradouro e organizaes verdadeiramente inovadoras so aquelas que exibem
14
Segundo Pavitt (1988) um nmero significativo de inovaes ocorre for ado mbito das reas e
atividades de P&D nas empresas e no so patenteadas e dessa maneira, no so consideradas nas
medidas de inovaes que fazem uso exclusivo de patentes.
58
15
Fonte: site https://www.gov.uk/government/organisations/department-for-business-innovation-skills
16
A ttulo de exemplo, a introduo de um sistema just-in-time pode ser considerada uma inovao
tecnolgica de processo, pelos efeitos diretos sobre a produo de bens para o mercado (OCDE, 1997),
assim como implantao de prticas como total quality management (TQM) e melhoria contnua
(BECHEIKH et al., 2006), kaizan, kanban, ferramentas de benchmarking, ferramentas para soluo de
problemas, ISO 9001, entre outras (OREGAN, 2005).
59
17
A ttulo de exemplo, Boly et al. (2014) sugere que se uma empresa inova em parceria com o
departamento de uma universidade, o pesquisador deve verificar que h um contrato formal assinado por
ambas as partes. Outro exemplo pode ser o uso de ferramentas metodolgicas como anlise funcional em
que a verificao pode consistir em ler o documento de especificaes do produto.
60
O tipo de estrutura organizacional adotado por uma empresa causa impactos distintos na
sua capacidade de inovao. Estruturas orgnicas tais como estrutura matricial,
projetizada e celular, apresentam menor grau de departamentalizao, baixo nvel de
formalizao e multiplicidade de comando o que aumenta a disseminao do
conhecimento e a resposta s mudanas (VALLADARES, 2012; VASCONCELLOS e
HAMSLEY, 2002). Caractersticas tpicas desses tipos de estruturas contribuem para o
fortalecimento da capacidade de inovao das empresas. Em contrapartida, estruturas
mecanicistas como a estrutura funcional esto associadas centralizao da tomada
de deciso, da autoridade e da inovao e impactam de forma negativa o processo de
inovao (WAN et al., 2003).
Alm disso, importante que o fluxo de comunicao seja eficiente e apresente baixo
nvel de formalidade (TIDD et al., 2005) para que a comunicao seja completa, ou seja,
para que a informao chegue a todos colaboradores e possa ocorrer entre os nveis
hierrquicos (ISO 9001).
Em linha com o resultado dos estudos analisados, postula-se que a comunicao interna
de uma organizao influencia sua capacidade de inovao viabilizando a formulao
da seguinte hiptese:
No caso particular das PMEs, a relao entre P&D e capacidade de inovao baixa
(AKINCI e UTLU, 2015). Esse resultado pode possivelmente decorrer do fato de que
empresas de pequeno e mdio porte podem no ter uma rea de P&D formalizada e
consequentemente a atividade de inovao tem maior probabilidade de ocorrer nos
mdulos informais (CEGARRA et al., 2011; RENKO, 2012) e no costuma ser
mensurada (TIDD et al., 2005). Sendo a prtica de P&D nessas empresas informal e
ocasional (KLEINKNECHT et al., 2002), alm de evidncias de relatrios com gastos
de P&D subdimensionados nas PMEs (FREEL, 2005), o emprego dessa medida padro
torna-se menos apropriado para PMEs e o que detecta-se com essa estatstica apenas a
ponta de um iceberg muito maior (HOFFMAN et al., 1998), sendo considerado muito
menos importante (TIDD et al., 2005).
Com base no raciocnio exposto por meio da literatura, reconhece-se a relao entre
atividades de P&D e a capacidade de inovao organizacional o que permite estabelecer
a seguinte hiptese:
O tempo de existncia de uma organizao pode refletir sua situao financeira, seu
grau de maturidade em termos de processos e a solidez da sua base de conhecimento.
Organizaes que existem h mais tempo tendem a serem maiores e apresentarem
melhor situao financeira, apesar de nem todas as organizaes continuarem a crescer
e aumentar sua receita com o passar do tempo (MINTZBERG, 1983). Ademais, quanto
maior o tempo de existncia da empresa, mais slida tende a ser sua experincia e
aprendizado (COHEN e LEVINTHAL, 1990; NIETO e SANTAMARIA, 2006),
componentes importantes para o processo de inovao.
contrrio nas empresas de pequeno e mdio porte. No grupo das PMEs, identificou-se
que as mais jovens so mais inovadoras que as mais antigas (HAUSMAN, 2005).
Ainda que no haja consenso sobre o efeito dessa relao, parte-se do pressuposto que
quanto maior o tempo de existncia da empresa, maior deve ser seu acumulo de
conhecimento o que consequentemente causa impacto positivo nas atividades
organizacionais relacionadas inovao e conduz elaborao da seguinte hiptese:
Projetos de inovao envolvem riscos e incertezas, alm das questes tpicas de projeto
como prazo e custo. A capacidade de gesto de projetos contribui para que a inovao
seja mais efetiva por meio de atividades como identificao, avaliao e controle de
riscos (ASA et al, 2013), gesto eficiente dos custos, do prazo e da prpria gerao de
ideias (SENZ et al., 2009), alm do planejamento, seleo de equipe, monitoramento e
execuo de tarefas, replanejamento, entre outras (TIDD, et al., 2005).
De acordo com a ampla parte dos pesquisadores que apresentou evidncias de que a
base de conhecimento interno favorece a capacidade de inovao organizacional,
sugere-se a criao da seguinte hiptese:
3.2.11 Estratgia
Com base na literatura, conclui-se que a estratgia tem papel dominante para inovao
efetiva (BERKHOUT et al., 2006) sendo que essa dimenso est entre os principais
determinantes da capacidade de inovao organizacional (APAYDIN e CROSSAN,
2010; ASA et al., 2013; OREGAN et al., 2006; VALLADARES, 2012) o que sustenta
a proposta da seguinte hiptese:
O apoio governamental por meio de subsdios para a inovao tais como recursos
financeiros e regulaes de apoio, disponibilidade de fundos pblicos para P&D,
prmios e emprstimos (KEIZER et al., 2002; BECHEIKH et al., 2006), definio de
padres e financiamento de pesquisa bsica (BELL e PAVITT, 1993) e polticas
pblicas (BECHEIKH et al., 2006), fomentam a gerao e difuso da inovao na
economia (WATKINS et al., 2015).
Segundo esse contexto, identifica-se que a localizao geogrfica vista pela academia
como um dos fatores crticos de sucesso para a capacidade de inovao das
organizaes o que ampara a elaborao da seguinte hiptese:
4 METODOLOGIA DA PESQUISA
Uma boa base terica e um plano metodolgico adequado so necessrios para coletar o
tipo correto de dados e interpreta-los apropriadamente (FORZA, 2002). Aps a reviso
da literatura sobre inovao, um modelo conceitual para os determinantes da capacidade
de inovao foi elaborado e apresentado ao final do captulo anterior. A partir desse
modelo e dos objetivos de pesquisa foram definidos os procedimentos metodolgicos
adequados para dar continuidade ao estudo. O presente captulo tem como finalidade
apresentar esses procedimentos os quais contemplam as seguintes etapas: questionrio e
gerao de escala, amostragem e anlise dos dados coletados.
19
Validade est associada ao grau que um instrumento realmente mede a varivel que pretende medir. Ou
seja, validade diz respeito adequao do instrumento em relao aquilo que se prope medir.
20
O Innovation Radar foi elaborado por meio do resultado de entrevistas com gestores responsveis por
atividades relacionadas inovao em diversas empresas de uma ampla gama de indstrias (SAWHNEY
et al., 2006). O autor tambm realizou a reviso a literatura acadmica sobre inovao a fim de identificar
as doze dimenses que compe o radar. Para medir essas dimenses, foram compiladas cum conjunto de
questes fechadas com 03 pontos de acordo com as melhores prticas aceitas em termos de mtricas e
design de questionrio. Esse questionrio passou por dois pr-testes, com 16 e 54 gerentes
respectivamente. O modelo de mensurao e estrutural foi estimado com base na tcnica dos mnimos
quadrados parciais que contribuiu para confirmar a validade do framework proposto.
21
Mohanbir Sawhney professor de tecnologia da McCormick Tribune e Diretor do Centro de Pesquisa
em Tecnologia e Inovao na Northwestern Universitys Kellogg School of Management em Illinois (MIT
Sloan Management Review Sloanselect collection winter 2011).
76
Faixa de Faturamento:
Item desenvolvido com 1 - Micro
Disponibilidade de
base na reviso da literatura 2 - Pequena
Recursos Financeiros DISP_REC_INT Seo II, Item 9
(e.g. Bourgeois, 1981; Fac, 3 - Mdia
Internos para Inovao
2009; Katila e Shane, 2005) 4 - Mdia-grande
5 - Grande
Item desenvolvido com
0 - No
base na reviso da literatura
1 - Manual da
Comunicao Interna COMUNIC_INT Seo III, Item 14 (e.g. Akinci e Utlu, 2015;
Qualidade
Boly et al., 2014; Filipe,
2 - Sim
2007; Wan et al., 2003)
N de Colaboradores:
1 - Micro
Tamanho
TAM_ORG Seo II, Item 8 Kimberly e Evanisko, 1981 2 - Pequena
Organizacional
3 - Mdia
4 - Grande
Item adaptado de Akinci e
0 - No realiza P&D
Utlu, 2015; Boly et al., 2014;
Atividades de P&D ATIV_P&D Seo III, Item 19 1 - P&D espordico
Chester, 1994; Cohen e
2 - P&D regular
Levinthal, 1990
Item desenvolvido com
Investimento em
base na reviso da literatura Investimento/
Mquinas e INVEST_MAQ Seo II, Item 10
(e.g. Fac, 2009; Wang e Faturamento (em %)
Equipamentos
Ahmed, 2004)
Tempo de Existncia da Albaladejo e Romijn, 2000;
TEMP_EXIST Seo II, Item 4 Idade em anos
Organizao Nieto e Santamaria, 2006
0 - No
1 - Obteve apoio
Item adaptado de Amabile
Apoio Governamental AP_GOV Seo III, Item 24 financeiro ou fiscal
et al., 1996; Fac, 2009
2 - Obteve apoio
financeiro e fiscal
9 Ncleos:
1 - ABCD
2 - Campinas
3 - Mogi das Cruzes
Item adaptado da diviso de
4 - Piracicaba
Localizao Geogrfica LOCALIZ_GEO Seo II, Item 5 ncleos do Projeto NAGI
5 - Ribeiro Preto
P&G
6 - So Carlos
7 - So Paulo/Santos
8 - Sorocaba
9 - Vale do Paraba
tambm foi mensurada por meio de uma proxy representada pela certificao da ISO
9001 que conforme identificado na reviso da literatura exige, entre outros, requisitos
para garantir uma comunicao interna adequada. J o tamanho organizacional foi
mensurado diretamente a partir do nmero de colaboradores segundo faixa de
classificao adotada pela Receita Federal. A regularidade das atividades de P&D foi
mensurada por meio da existncia de um departamento especfico para lidar com essas
atividades como proxy o que demonstra que a prtica perene. Com relao aos
investimentos em mquinas e equipamentos, a mensurao ocorreu pelo clculo do
porcentual investido sobre o total do faturamento a fim de relativizar os gastos. O tempo
de existncia da organizao representado pela idade da empresa contada a partir de
sua data de fundao. No caso do apoio governamental, foi identificado se a empresa
recebeu algum tipo de apoio, financeiro ou fiscal, do governo para suas atividades de
inovao. Por fim, a localizao geogrfica foi atribuda com base na diviso em 09
ncleos proposta pelo projeto NAGI P&G do qual as empresas faziam parte.
(continua)
78
Cada item dos constructos representa uma afirmao para a qual o entrevistado tem trs
opes de resposta, sendo elas: 0 = No; 1 = Parcial; 2 = Sim. A opo No indica a
ausncia de determinada prtica, atributo ou fator relacionado empresa. J a opo
Parcial consiste na presena de algum aspecto de determinada prtica, atributo ou
fator referido na afirmao. No caso da opo Sim significa que foi confirmada a
presena de determinada prtica, atributo ou fator que est sendo mensurado. Para cada
resposta, foram exigidas evidncias que comprovem a opo escolhida a fim de
minimizar o vis do(a) respondente, conforme previsto na pesquisa de campo detalhada
no item 4.2. As respostas foram somadas por constructo e tendo em vista que cada
constructo possui um nmero diferente de itens, o resultado final da soma foi nivelado
em uma escala de 0 a 10. Dessa forma, cada constructo composto pela somatria de
um conjunto de itens e recebe uma pontuao de 0-10 de acordo com a avaliao
objetiva de cada item. Vale ressaltar que todos os constructos foram mensurados com
pelo menos trs itens conforme sugerido pela literatura (DE VELLIS, 2011).
(continua)
81
Item adaptado de
Damanpour e
Solues 0 - No
Gopalakrishnan, 2001;
complementares Seo IV, Item 3 1 - Parcial
Freel, 2005; Sawhney e
(servios) 2 - Sim
tal., 2006; Subramanian
e Nilakanta, 1996
Item adaptado de Freel,
2005; OECD, 2005; 0 - No
Sistema de produo
Seo IV, Item 4 O'Regan et al., 2005; 1 - Parcial
flexvel
Rogers, 1998; Sawhney 2 - Sim
e tal., 2006
Item adaptado de
Damanpour e
Gopalakrishnan, 2001;
Das e Joshi, 2007;
Department for
Business Innovation & Binria (categrica):
0 - No
Skills, 2014; Freel, 2005; 0 - Capacidade de
Capacidade de Inovaes em processo Seo IV, Item 5 1 - Parcial
CAP_INOV_DEP Hurley e Hult, 1998; Inovao sem destaque
Inovao 2 - Sim
Sawhney e tal., 2006; 1 - Capacidade de
Subramanian e Inovao Alta
Nilakanta, 1996;
Nystrom et al., 2002;
Wan et al., 2003; Yam et
al., 2010
Item adaptado de
Becheikh et al., 2006; 0 - No
Sistemas de gesto da
Seo IV, Item 6 OECD, 2005; O'Regan et 1 - Parcial
qualidade
al., 2005; Sawhney e 2 - Sim
tal., 2006
Item adaptado de
0 - No
Identificao de novos Sawhney e tal., 2006;
Seo IV, Item 7 1 - Parcial
mercados Wang e Ahmed, 2004;
2 - Sim
Wonglimpiyarat, 2010
Item adaptado de
0 - No
Insero em novos Sawhney e tal., 2006;
Seo IV, Item 8 1 - Parcial
mercados Wang e Ahmed, 2004;
2 - Sim
Wonglimpiyarat, 2010
A pesquisa de survey pode ser usada vantajosamente no exame de muitos temas sociais
(BABBIE, 1999). No entanto, h certa dificuldade de se coletar dados em quantidade
sobre a capacidade de inovao das empresas (CHO e PUCIK, 2005). Esse problema
ocorre em parte pelo fato de que a inovao um tema que no deve ser pesquisado
distncia, como frequentemente feito, uma vez que a distncia do fenmeno prejudica
a habilidade de anlise do pesquisador (GATIGNON et al., 2002). Em uma pesquisa
presencial, o entrevistador solicita informaes diretamente ao respondente o que
proporciona vantagens22 que aumentam a confiabilidade do processo de coleta de dados.
Alm disso, entrevistas in loco tambm proporcionam uma abordagem que permite
22
Entre as vantagens da pesquisa presencial esto: flexibilidade no sequenciamento das questes,
possibilidade de detalhamento e explicaes de ambas as partes (entrevistador e respondente), facilidade
de contactar populaes de difcil acesso, altas taxas de resposta e aumento da confiabilidade de que as
instrues para coleta de dados foram seguidas (FORZA, 2002).
84
observar provas tangveis de que a resposta a uma afirmao (item) seja vlida o que
consequentemente isenta a sensibilidade em relao ao julgamento do observador e
minimiza o vis da opinio pessoal do respondente (BOLY et al., 2014).
Dessa forma, foi possvel garantir que todos os entrevistados ocupavam no mnimo
cargo gerencial e estavam h mais de 03 anos na empresa. Alm disso, todas as
empresas agendadas foram visitadas e houve um aproveitamento de 100% das respostas
(nenhum questionrio apresentou campo sem preenchimento). Por fim, a qualidade das
respostas foi assegurada por meio da obteno de provas tangveis (evidncias) que
23
Caso o conceito de inovao adotado fosse novo para o mercado seria difcil obter um tamanho de
amostra suficiente para testar as hipteses formuladas no estudo.
85
4.3 Amostragem
H sempre uma preocupao com amostras especiais como, por exemplo, as amostras
de convenincia uma vez que podem causar um vis na anlise. No entanto, para evitar
a pesquisa distncia e viabilizar o mtodo de coleta de dados por meio de entrevista
presencial com uma quantidade minimamente adequada, optou-se pela oportunidade de
adotar a amostra formada por participantes do projeto. Ainda assim, foi decidido checar
a credibilidade da amostra disponvel por meio da escala de Sudman (1983), Tabela 6.
86
De acordo com os critrios e pontuaes dessa escala, uma nota no intervalo entre -5 e 5
equivale a uma credibilidade muito baixa da amostra. Uma pontuao entre 6 e 15
refere-se a uma credibilidade limitada. J uma pontuao entre 16 e 25 indica uma boa
credibilidade da amostra. E uma nota entre 26 e 35 classifica a credibilidade da amostra
como sendo muito boa. Essas pontuaes so atribudas por meio de julgamentos
qualitativos e no avaliaes quantitativas e, portanto incorrem em certo grau de
arbitrariedade, mas permitem discriminar de forma consistente entre diferentes nveis de
credibilidade da amostra (FORZA, 2002).
Com base nos critrios da Tabela 6, foi possvel atribuir uma pontuao total de 19
pontos para a amostra do presente estudo, uma vez que a pesquisa envolve uma
combinao 09 ncleos (4 pontos), no foi feita discusso de limitaes em virtude da
amostra (0 pontos), foi realizada a partir de uma amostra por convenincia sem vis
bvio (0 pontos), com um tamanho de amostra adequado para fins de anlise
multivariada (5 pontos), uma taxa de retorno de 100% e operao de campo controlada
(5 pontos) e tima disponibilidade de recursos para realizar a pesquisa de campo (5
pontos). Dessa forma, pode-se afirmar que a amostra apresenta uma boa credibilidade.
94% das empresas alegaram motivos no relacionados a problemas para inovar, sendo
81% relacionado a oportunidades de negcios. Tal fato proporciona um respaldo inicial
de que a amostra no consiste apenas de empresas com problemas para inovar ou com
baixa capacidade de inovao o que tambm poderia prejudicar a qualidade da amostra.
Com relao s caractersticas da amostra, foi realizada uma anlise descritiva tanto dos
respondentes, como das empresas. O perfil dos respondentes foi descrito com base nos
dados coletados na Seo I do questionrio. J o perfil das empresas foi mapeado a
partir das informaes coletadas na Seo II do instrumento de pesquisa. O objetivo de
analisar essas caractersticas foi o de compreender a amostra, identificar problemas com
a mesma e usar os dados como base para tomada de deciso de eliminar eventuais
outliers que apaream nos testes da amostra.
Conforme ilustra o Grfico 2 a seguir, 100% da amostra ocupa pelo menos um cargo
gerencial. Desse total, 64% dos respondentes proprietrio (nico dono) ou scio
dirigente. Esses valores indicam um perfil de respondente capacitado para prover
respostas adequadas aos itens do questionrio.
88
Ademais de ocuparem posies que lhes proporcionem uma viso ampla da empresa,
93% dos entrevistados possuam pelo menos curso superior completo, sendo que 33%
concluram MBA ou especializao, 10% mestrado stricto sensu, 1% doutorado e 1%
ps-doutorado. O grau de instruo dos respondentes tambm foi adequado para fins de
aplicao do questionrio, conforme pode ser observado na Tabela 7.
Vale ressaltar ainda que 100% da amostra tinham no mnimo 03 anos de permanncia
na empresa o que tambm positivo para a qualidade das respostas. Ou seja, do ponto
de vista da maturidade dos respondentes, no foram identificados problemas que
pudessem comprometer os dados obtidos.
89
A anlise do perfil das empresas, por sua vez, relevante para avaliar se houve um
nmero apropriado de elementos de cada subconjunto refletindo uma proporo real de
empresas, no caso, com relao ao porte (micro, pequena e mdia), ao setor (indstria,
servio, comrcio ou mais de um setor) e localizao (ncleos). Trata-se de um mtodo
que permite obter um maior grau de representatividade, reduzindo o provvel erro
amostral (BABBIE, 1999). Dessa forma, possvel mitigar vis da amostra, problema
identificado como comum na literatura que contm pesquisas com amostra contendo
maioria de micro empresas.
A distribuio das empresas segundo o porte ficou equilibrada, com uma pequena
predominncia das empresas de pequeno porte de acordo com os dados apresentados no
Grfico 3 o que satisfaz a representatividade da amostra em termos de tamanho
organizacional para fins do presente trabalho.
que uma das empresas atuava tanto na indstria como no comrcio sem predominncia
de um dos dois setores, optou-se pela incluso da categoria mais de 01 setor.
Setor
Indstria Servio Comrcio Mais de 01 Setor Total Geral
Porte
Micro 6% 15% 1% 11% 33%
Pequena 16% 10% 1% 15% 42%
Mdia 11% 6% 1% 7% 25%
Total Geral 33% 31% 3% 33% 100%
Em uma primeira anlise foi possvel constatar a credibilidade da amostra e com base na
descrio em termos do perfil dos respondentes e do perfil das empresas no foram
identificados problemas que invalidem ou ocasionem impactos substanciais nos
resultados da pesquisa. Dessa forma, infere-se que a amostra adequada para fins do
objetivo proposto para o presente estudo.
92
Este um estudo quantitativo baseado no uso de fonte de dados primrios coletados por
meio de questionrio aplicado em entrevistas presenciais com executivos seniores de
empresas participantes do projeto NAGI P&G. O presente tpico explica como foi
realizado o processo de anlise dos dados coletados e est dividido em trs partes. A
primeira parte diz respeito identificao e tratamento de outliers. A anlise de validade
e confiabilidade o tema da segunda parte. A terceira parte aborda os seguintes tpicos
relacionados ao mtodo de anlise das relaes entre variveis: definio do objetivo do
mtodo de anlise, desenho da pesquisa, anlise de premissas, estimao e avaliao do
fit do modelo, interpretao e anlise dos resultados e por fim, a validao dos
resultados obtidos.
Vale ressaltar ainda que foi dispensada a necessidade de conduzir uma anlise de dados
faltantes e de deteco de vis entre os primeiros e ltimos respondentes, uma vez que o
mtodo de coleta de dados adotado permitiu garantir o preenchimento completo de
100% dos questionrios e mitigou o risco de diferena na motivao entre primeiros e
ltimos respondentes por meio da padronizao do processo de pesquisa. Avaliar a
normalidade e linearidade dos dados tambm no foi necessrio tendo em vista que a
tcnica de anlise selecionada no requer essas premissas, conforme ser explicado no
item 4.4.3.3.
Um outlier pode ser definido como uma observao que substancialmente diferente
das demais observaes em uma ou mais caractersticas (variveis) (HAIR et al., 2010).
Esse valor extremo ou combinao nica de valores pode influenciar o resultado de
qualquer anlise multivariada. Por esse motivo, faz-se mister identificar e tratar (reter ou
eliminar) esse tipo de observao.
Para avaliar a existncia de outliers, pode ser adotada uma perspectiva univariada,
bivariada e multivariada, com base no nmero de variveis consideradas. No caso do
93
A validade de constructo , em geral, aferida por meio de tcnica estatstica e pode ser
subdividida em validade convergente e discriminante. Nesse caso, a validade testada
por meio da anlise fatorial que agrupa os itens que apresentam alta correlao entre si
(validade convergente) enquanto assegura que as variveis que no se correlacionam
estejam em grupos diferentes (validade divergente). No entanto, no adequado realizar
a anlise fatorial no presente estudo tendo em vista a sobreposio de contedo entre
determinantes da capacidade de inovao (VALLADARES, 2012) que pode resultar em
agrupamentos indesejados e diferentes do referencial terico adotado como base.
Por conseguinte, para aprofundar a validade da pesquisa, optou-se pela validade terica
dos constructos. A validade terica avalia em que medida o constructo terico
desenvolvido em uma pesquisa passvel de ser aplicado no contexto emprico e,
portanto pode ser considerado crvel e justificvel conferindo legitimidade aplicao
de modelos ou teorias (MAXWELL, 1992). Para tanto, existem dois aspectos
necessrios para que seja conferida a validade terica a um constructo: a validade dos
conceitos empregados na construo terica e a validade dos relacionamentos existentes
entre estes conceitos. A anlise desses aspectos frequentemente ocorre a partir de um
framework terico (HANNES et al., 2010). O presente trabalho adotou o modelo de
95
anlise contido no Quadro 1 a fim de validar quo bem os constructos e suas relaes
foram fundamentados.
grupos. Essa tcnica estatstica pode ser descrita como a estimativa das relaes entre
uma nica varivel categrica dependente e um conjunto de variveis independentes
mtricas e nomtricas e sua forma geral pode ser expressada da seguinte maneira:
Y1 = X 1 + X 2 +X 3 +.....+X n
(no-mtrica binria) (no-mtricas e mtricas)
Sendo assim, trata-se de um estudo quantitativo no qual foi aplicada uma anlise de
regresso logstica por meio do programa E-Views 7 a fim de testar as hipteses
constantes do modelo terico proposto uma vez que essa tcnica apresentou o fit mais
adequado para identificar os determinantes da capacidade de inovao das PMEs. Para
detalhar o mtodo escolhido, o presente tpico foi dividido em 06 estgios conforme
sugerido por Hair et al. (2010) para aplicao da regresso logstica os quais foram
consolidados no fluxo ilustrado na Figura 3.
A regresso logstica uma tcnica estatstica apropriada para tratar dois objetivos
bsicos (HAIR et al., 2010). O primeiro objetivo identificar as variveis independentes
que impactam no enquadramento do objeto (observao) em um dos dois grupos da
varivel dependente. Um segundo objetivo o de criar um sistema de classificao
baseado no modelo logstico para determinar (prever) a qual grupo um objeto fora da
amostra pertence, o que requer que a observao rena os dados para todas as variveis
independentes do modelo.
O objetivo da presente pesquisa est alinhado com o primeiro objetivo da tcnica qual
seja o de identificar as variveis independentes selecionadas pelo pesquisador que
causam impacto na varivel dependente. A partir dessa anlise possvel criar um
modelo que contemple apenas variveis que sejam capazes de determinar o
enquadramento dos objetos em um dos grupos da varivel dependente.
Dessa forma, a regresso logstica foi aplicada para analisar a natureza e o grau de
associao entre os determinantes da capacidade de inovao e a capacidade de
inovao das PMEs a fim de identificar aquelas que causam impacto na capacidade de
inovao das empresas com esse porte. Com base no resultado dessa anlise, foi criado
um modelo contendo os determinantes que explicam as diferenas no grau da
capacidade de inovao das PMEs e sirva de referncia para aquelas que queiram
aprimorar sua capacidade de inovao.
O desenho de pesquisa para aplicao da anlise de regresso logstica deve tratar dois
assuntos principais para contribuir para a robustez do modelo (HAIR et al., 2010). O
primeiro assunto diz respeito natureza nica da varivel dependente binria que afeta a
especificao e estimao do modelo. J o segundo assunto compreende o tamanho da
amostra que impacta a tcnica de estimao e a validao dos resultados obtidos.
99
A diviso dos grupos obedeceu ao valor limite que teve como referncia objetiva a
escala individual dos itens do constructo que apresentavam 3 pontos sendo eles 0 (no),
1 (parcial) e 2 (sim). O valor 0 indicava baixa capacidade de inovao, o valor 1 mdia
capacidade de inovao e o valor 2 alta capacidade de inovao. Logo empresas com
uma mdia simples menor ou igual a 1 foram enquadradas no grupo codificado com o
valor 0 denominado capacidade de inovao sem destaque. J as empresas com
pontuao acima de 1 foram classificadas no grupo com valor 1 nomeado capacidade
de inovao alta. Essa diviso resultou em um total de 52 empresas contidas no grupo
0 e 28 empresas no grupo 1.
100
Tendo em vista que as anlises prvias estimao do modelo (teste de igualdade das
mdias por parmetro e regresso logstica por varivel independente) descritas no item
4.4.3.3 a seguir permitiram identificar variveis independentes que puderam ser
dispensadas de incluso no modelo, o que reduziu o nmero de parmetros presentes no
mesmo, tornou-se possvel adotar o teste com amostra de validao. Dessa forma,
optou-se na presente pesquisa pela realizao do teste com amostra de validao que
implicou na diviso da amostra total em uma amostra de anlise com 60% dos casos (48
empresas) e uma amostra de validao com os demais 40% dos casos (32 empresas).
Ainda que esse procedimento tenha implicado na diviso da amostra total em duas
amostras menores, procedeu-se dessa maneira uma vez que o teste de validao com
uma amostra separada da amostra de anlise confere maior credibilidade ao modelo e
proporciona com maior segurana a possibilidade de generalizao do modelo. Segundo
101
Hair et al. (2010), o processo de validao adequado compensa problemas com amostras
menores. Alm disso, o fato de a regresso logstica ser menos afetada que as demais
tcnicas quando premissas bsicas como tamanho da amostra no so respeitadas
(HAIR et al., 2010) tambm contribuiu para a deciso de trabalhar com uma amostra de
anlise menor aliada ao teste com amostra de validao, em detrimento opo de
trabalhar com amostra maior e adotar o teste de validao jackknife.
Antes de iniciar a estimao do modelo, foi realizada com base na amostra de anlise de
48 empresas um stepwise que compreendeu a explorao individual das variveis
independentes com o objetivo de avaliar os resultados univariados em termos de
capacidade de diferenciao entre os dois grupos. Conforme sugerido por Hair et al.
(2010), procedeu-se com um teste de igualdade de mdias para as variveis mtricas o
qual indicou que 04 variveis apresentaram nvel de significncia abaixo de 0,0524 que
permite rejeitar a hiptese nula de igualdade das mdias, ou seja, essas variveis
distinguem os grupos de forma significativa. Como reforo ao resultado desse teste,
optou-se tambm pela execuo da regresso logstica para cada uma das 15 variveis.
A regresso tambm indicou que apenas as mesmas 04 variveis apresentaram
coeficientes com nvel de significncia abaixo de 0,05 e consequentemente as demais
variveis independentes no apresentaram correlao com a varivel dependente. O
resultado dessa anlise foi adotado como ponto de partida para iniciar o processo de
estimao do modelo logstico.
O processo de estimao para a amostra de anlise teve incio com um modelo nulo
tambm denominado baseline o qual calculado apenas com uma constante e sem a
adio de nenhuma varivel independente. Esse modelo nulo apresenta uma taxa de
sucesso que serve como referncia para avaliar o incremento na taxa de sucesso
proporcionado pelo modelo estimado. Dessa forma, espera-se que o modelo de
regresso logstica ir ser mais assertivo na classificao das empresas do que o
percentual de acerto apresentado no modelo nulo.
24
Por conveno o nvel de significncia de 0,05 (5%) utilizado como limite de significncia.
104
Em seguida, foi rodado um modelo com a entrada forada das 04 variveis identificadas
no teste de igualdade das mdias, bem como na regresso logstica individual. A partir
dos resultados desse modelo, foram analisadas as medidas do pseudo R2, da matriz de
classificao e do teste Hosmer-Lemeshow de acordo com os parmetros especificados
anteriormente no presente tpico. O modelo gerado a partir das 04 variveis cumpriu
todas as medidas, sendo que todos os coeficientes individuais apresentaram nvel de
significncia abaixo de 0,05. Havia a possibilidade de restringir o modelo por meio da
eliminao de variveis, porm a omisso de variveis relevantes pode resultar no vis
da anlise (WOOLDRIDGE, 2007). O modelo final compreendeu, portanto, quatro
variveis as quais foram interpretadas e analisadas de acordo com o disposto no tpico a
seguir.
Com base no exposto, a intepretao e anlise dos resultados teve incio com a
identificao da direo de cada uma das 04 variveis independentes que apresentaram
nvel de significncia abaixo de 0,05 e, portanto foram includas no modelo estimado. A
direo foi analisada por meio do sinal do coeficiente original de cada varivel
independente. Em seguida, a magnitude das relaes foi avaliada por meio do clculo
do coeficiente exponencializado que consiste no mtodo mais direto para esse exame.
O mtodo para estabelecer a validao dos resultados da anlise do presente estudo foi o
da amostra de validao (holdout). A opo escolhida tem como justificativa o fato de
essa tcnica proporcionar maior robustez ao resultado uma vez que avalia o nvel de
acurcia preditiva do modelo logstico por meio de uma amostra separada daquela que
foi utilizada no processo de estimao. Ainda que esse teste seja mais adequado para
situaes em que haja maior disponibilidade de dados, o desenho da pesquisa permitiu
separar aleatoriamente o conjunto total de dados em uma amostra de anlise com 60%
dos casos (48 empresas) e uma amostra de validao com 40% dos casos (32 empresas)
sem impactar de forma significativa no cumprimento das premissas para aplicao da
tcnica de regresso logstica.
Dessa forma, a abordagem para validao dos resultados por meio do mtodo holdout
envolveu a construo da matriz de classificao para a amostra de validao com base
no modelo logstico estimado. Em seguida, foi realizada a avaliao das taxas de
sucesso obtidas para essa amostra de validao em relao s taxas do modelo nulo,
bem como do modelo estimado. A validade reforada quando as taxas de sucesso da
matriz de classificao excederem os padres de comparao que representam o modelo
nulo e forem similares s taxas de sucesso resultantes do modelo estimado (HAIR et al.,
2010).
108
O presente captulo tem como objetivo apresentar e analisar os resultados obtidos por
meio da execuo dos procedimentos metodolgicos descritos no captulo anterior e
est estruturado em trs blocos. O primeiro bloco compreende a apresentao e anlise
de todas as etapas do processo de construo do modelo. J o segundo bloco contempla
a interpretao e anlise das variveis includas no modelo estimado. Por fim, o terceiro
bloco contm a anlise das variveis que foram excludas do modelo logstico.
O tpico est dividido em cinco partes, sendo que a primeira compreende o resultado da
anlise prvia no nvel individual das variveis por meio do teste de igualdade de
mdias. A segunda parte apresenta o resultado e a anlise da regresso logstica por
varivel independente como complemento ao teste de igualdade de mdias descrito no
item anterior. A terceira parte, por sua vez, contm a descrio e anlise da estimao
do modelo nulo. A quarta parte aborda o resultado e a anlise do modelo estimado. A
quinta parte contempla, por fim, o resultado do teste de validao do modelo final.
26
O grupo 0 representa o grupo de empresas com capacidade de inovao sem destaque e o grupo 1
representa o grupo de empresas com capacidade de inovao alta.
109
Ao examinar as diferenas entre os dois grupos com relao as 8 variveis (vide Tabela
11) foi possvel identificar que 4 variveis (GEST_PROJ, CONHEC_INT, ESTRAT e
CONHEC_EXT) apresentaram diferenas estatsticas significantes (abaixo de 0,05)
entre os dois grupos. Essas 4 variveis foram candidatas lgicas para compor o modelo
de regresso logstica por demonstrarem as maiores diferenas entre os grupos.
Como complemento ao teste de igualdade das mdias apresentado no item anterior, foi
realizada uma anlise de regresso logstica para cada uma das 15 variveis
independentes em relao varivel dependente. O resultado dessa regresso logstica
individual foi consolidado na Tabela 12.
110
No-mtricas
AP_GOV
AP_GOV_0* - - - -
AP_GOV_1 0,560 1,048 0,534 0,593
AP_GOV_2** - - - -
ATIV_P&D
ATIV_P&D_0* - - - -
ATIV_P&D_1 1,242 0,805 1,543 0,123
ATIV_P&D_2** - - - -
COMUNIC_INT
COMUNIC_INT_0* - - - -
COMUNIC_INT_1 1,179 0,997 1,182 0,237
COMUNIC_INT_2 1,386 0,755 1,835 0,066
DISP_REC_INT
DISP_REC_INT_1 -2,197 1,173 -1,874 0,061
DISP_REC_INT_2 0,383 0,695 0,551 0,581
DISP_REC_INT_3* - - - -
DISP_REC_INT_4** - - - -
DISP_REC_INT_5** - - - -
ESTRUT_ORG
ESTRUT_ORG_0* - - - -
ESTRUT_ORG_1 0,442 0,664 0,665 0,506
ESTRUT_ORG_2 0,182 0,849 0,215 0,830
LOCALIZ_GEO
LOCALIZ_GEO_1* - - - -
LOCALIZ_GEO_2 -1,792 1,443 -1,241 0,214
LOCALIZ_GEO_3 -1,792 1,443 -1,241 0,214
LOCALIZ_GEO_4 -2,015 1,426 -1,413 0,158
LOCALIZ_GEO_5 0,511 1,238 0,413 0,680
LOCALIZ_GEO_6** - - - -
LOCALIZ_GEO_7 -0,560 1,069 -0,523 0,601
LOCALIZ_GEO_8 -2,197 1,414 -1,554 0,120
LOCALIZ_GEO_9** - - - -
TAM_ORG
TAM_ORG_1 -1,705 1,211 -1,408 0,159
TAM_ORG_2 0,860 0,737 1,168 0,243
TAM_ORG_3* - - - -
TAM_ORG_4** - - - -
* Categoria base da varivel categrica
** Previso binria quase perfeita (em funo do baixo nmero de casos na
categoria), deve ser deixada fora do modelo
111
Com base nos coeficientes originais expostos na Tabela 12, pode-se inferir que apenas
as mesmas 4 variveis (GEST_PROJ, CONHEC_INT, ESTRAT e CONHEC_EXT) que
foram significantes no teste de igualdade de mdias, tambm apresentaram coeficientes
originais com nvel de significncia abaixo de 0,05 na regresso logstica binria por
varivel independente27. Esse resultado refora as variveis independentes que devem
ser inicialmente includas no modelo logstico.
O modelo nulo foi estimado a partir dos dados da amostra de validao e contendo
apenas uma constante, ou seja, nenhuma varivel independente foi includa no modelo.
O resultado da estimao do modelo nulo pode ser observado na Tabela 13.
Tendo em vista que a amostra de validao composta por 62,5% de empresas com
capacidade de inovao sem destaque, se arbitrariamente todas as empresas fossem
consideradas com capacidade de inovao sem destaque, a taxa de sucesso corresponde
a exatamente esse percentual. O modelo de regresso logstica estimado com as
27
As variveis independentes categricas precisam que uma de suas categorias seja adotada como base.
No h nenhuma exigncia para que uma categoria especfica seja considerada base. Alguns programas
adotam uma categoria como base de forma automtica (por exemplo, por ordem alfabtica). J outros
programas permitem que o usurio faa a escolha. A presente pesquisa adotou o programa E-Views 7 que
permitiu a escolha das categorias base, as quais foram escolhidas pelo autor por meio dos seguintes
critrios: i) Para variveis que capturam qualidade da empresa, a qualidade mais fraca foi considerada
com base; ii) Para variveis que capturam tamanho da empresa, o porte mdio foi considerado; iii) Para as
demais variveis, a categoria base foi escolhida por ordem alfabtica.
112
A avaliao do fit geral do modelo de regresso logstica foi realizada por meio de trs
abordagens (vide item 4.4.3.4): medida pseudo R2 (MacFadden), estatstica chi-
quadrado (teste Hosmer e Lemeshow) e taxa de sucesso expressa na matriz
classificatria. Cada uma dessas medidas foi analisada para o modelo inicial de
regresso logstica estimado com as 4 variveis independentes identificadas no resultado
do procedimento de stepwise.
Coeficiente
Variveis Independentes (Original) Erro Padro Estatstica Z Significncia
28
Quando no se conhece a proporo, convenciona-se na literatura usar o ponto de corte de 50% o qual
define probabilidades iguais para os dois grupos.
113
Um valor de McFadden entre 0,2 e 0,4 corresponde a um fit muito bom do modelo (vide
item 4.4.3.4) e quanto maior o valor melhor a adequao do modelo. Dessa forma, o
valor de 0,527 expresso na Tabela 14 permitiu inferir uma tima adequao geral do
modelo de regresso logstica estimado tendo em vista que equivale a um valor de R2
superior a 0,9 em uma funo linear (DOMENCICH e MCFADDEN, 1975).
O fit geral do modelo estimado tambm foi avaliado com relao a sua acurcia
preditiva. O teste Hosmer e Lemeshow cujo resultado consta na Tabela 15 permitiu
avaliar, por meio da estatstica chi-quadrado, a acurcia preditiva do modelo de
regresso logstica com as 4 variveis independentes.
A hiptese nula (H0) do teste Hosmer e Lemeshow a de que o fit do modelo bom,
logo se espera um nvel de significncia alto a fim de aceitar H0 e corroborar a
adequao do modelo de regresso logstica estimado. Valores de nvel de significncia
entre 0,7 e 0,8 (videm item 4.4.3.4) j so aceitveis para no rejeitar H0. O nvel de
significncia encontrado de 0,947 possibilitou, portanto aceitar H0 e reforar a
114
adequao geral do modelo uma vez que a estatstica H-L indicou apenas pequenas
diferenas entre a classificao prevista e a observada.
O nvel de acurcia preditiva do modelo logstico foi avaliado por meio da taxa de
sucesso (percentual de casos corretamente classificados) obtida na matriz de
classificao apresentada na Tabela 16 para completar a anlise do fit geral do modelo
estimado.
MATRIZ DE CLASSIFICAO
Previsto
CAP_INOV_DEP
Grupo 0 Grupo 1 Porcentagem
Observado (real) (n=30) (n=18) Correta
Capacidade de Inovao sem Destaque (Grupo 0) 25 5 83,3%
Capacidade de Inovao Alta (Grupo 1) 5 13 72,2%
excluso da nova varivel para dar lugar a incluso de outra varivel inicialmente
excluda do modelo. O resultado indicou que cada nova varivel includa apresentou
nvel de significncia acima de 0,05 o que justificou manter o modelo apenas com as 4
variveis iniciais. Optou-se por no estimar um novo modelo com a eliminao de
alguma dessas 4 variveis (equivalente a um stepwise retroceder) uma vez que a
omisso de varivel relevante pode causar vis na anlise do resultado
(WOOLDRIDGE, 2007).
Para validao do resultado do modelo logstico estimado, foi adotado o teste com
amostra de validao (holdout) conforme mencionado no item 4.4.3.2. Esse teste
implicou no particionamento da amostra total em duas subamostras extradas por meio
da gerao de nmeros aleatrios, sendo uma para anlise contendo 60% dos casos (48
empresas) e outra para validao com os 40% dos casos restantes (32 empresas). O
resultado do teste com amostra de validao foi consolidado na Tabela 17 que apresenta
um quadro comparativo com a matriz de classificao e respectivas taxas de acerto para
ambas as amostras.
do grupo 1 da amostra de validao (80%) que foi ainda maior do que a taxa de sucesso
do mesmo grupo na amostra de anlise (72,2%) o que positivo para o modelo. Dessa
forma, foram encontradas evidncias de que o modelo de regresso logstica possui
suporte emprico para ambas as amostras (anlise e validao) o que confere maior
credibilidade ao modelo e proporciona possibilidade de generalizao do mesmo.
Com o fit geral do modelo aceito, prosseguiu-se com interpretao e anlise das 4
variveis contidas no modelo estimado. Todas essas variveis apresentaram relaes
significantes que afetam a classificao das empresas nos grupos da varivel dependente
e faz-se necessrio avaliar a direo e magnitude dessas relaes como ser realizado no
item a seguir.
29
A Lei de Pareto, tambm conhecida como Princpio 80/20, uma proposio devida ao engenheiro e
economista franco-italiano Vilfredo Frederico Damaso Pareto e atesta que para muitos fenmenos, 80%
das consequncias advm de 20% das causas (KOCH, 2000).
117
empresas desse porte (NIETO e SANTAMARIA, 2006), o que exige que essas
empresas busquem recursos externos para inovar com sucesso. Portanto, busca por
parcerias externas, participao em projetos cooperados (por exemplo, por meio de
plataformas de open innovation), formas sistemticas de relacionamentos externos com
fornecedores, universidades e clientes, entre outras prticas, so importantes para
melhorar a capacidade de inovao das PMEs.
Dessa forma, a capacidade de gesto de projetos tem relao significante e positiva com
a capacidade de inovao das empresas confirmando o que foi identificado na literatura.
Uma inovao de sucesso passa por diversos estgios que incluem desde a gerao e
concretizao de uma nova ideia at a avaliao de seu resultado. As prticas de gesto
de projetos aumentam a efetividade do processo de inovao e consequentemente
119
contribuem para o sucesso da mesma (ASA et al., 2013; MACHADO, 2004). Logo, a
adoo de um portflio de projetos de inovao, prticas de controle e acompanhamento
de projetos (tais como reunio de status report, criao de Comit de Gesto da
Inovao, etc) e utilizao de ferramentas ou softwares de gesto da inovao (a ttulo
de exemplo, funil da inovao como ferramenta e MS Project como software) impactam
positivamente na capacidade de inovao das PMEs.
A partir dessa anlise conclui-se que a base de conhecimento interno tem relao
significante e positiva com a capacidade de inovao das PMEs o que est alinhado com
a hiptese formulada com base na reviso da literatura. Atualmente, a inovao
considerada responsabilidade de todos os colaboradores da organizao
(BIRKINSHAW et al., 2011). Nesse contexto, a base de conhecimento interno,
120
5.2.4 Estratgia
Por fim, as PMEs podem compensar a falta de recursos internos com a base de
conhecimento externo e at mesmo por meio de apoio governamental o que faz com que
a escassez de recursos no seja um impeditivo para uma capacidade de inovao alta.
Dessa forma, explica-se em parte o resultado para essa varivel no ter sido significante.
Um primeiro ponto a ser ressaltado sobre essa varivel que apenas 10 empresas do
total de uma amostra de 80 empresas obteve alguma forma de apoio financeiro do
governo. A maior parte das empresas da amostra enquadra-se no regime tributrio
Simples Nacional ou Lucro Presumido o que j as exclui da possibilidade de
beneficiarem-se de um dos principais incentivos fiscais oferecidos pelo governo, a Lei
do Bem, que exige o enquadramento da empresa no regime tributrio Lucro Real. As
dificuldades relatadas por algumas empresas com relao participao dos editais
abertos pelo governo para inovao, entre elas dificuldades relacionadas
complexidade do processo e de atender aos requisitos do edital, tambm so alguns
indcios que sugerem que as polticas do governo no esto atingindo o pblico das
PMEs.
Alm da dificuldade de acesso das empresas de pequeno e mdio porte aos apoios
governamentais, tambm pode ser questionada a efetividade dessas polticas. Como o
125
A varivel TAM_ORG apresentou coeficiente original que indica relao positiva com
a capacidade de inovao das PMEs, porm o resultado encontrado no foi significante.
O tamanho organizacional foi classificado no presente estudo por meio de nmero de
colaboradores (KIMBERLY e EVANISKO, 1981) de acordo com as faixas adotadas
126
Em virtude dessa realidade, a viso de que P&D uma das principais foras por trs da
inovao deve ser reconsiderada quando a unidade de anlise for empresas que
constituem o grupo das PMEs (FREEL, 2005; TIDD et al., 2005). Dessa forma,
possvel que dentro do contexto das PMEs, os mdulos informais sejam efetivos do
ponto de vista da capacidade de inovao e, portanto a prtica formal das atividades de
P&D pode ser significante para empresas de grande porte e no necessariamente essa
relao significante paras as empresas de pequeno e mdio porte.
No que diz respeito ao contexto particular das PMEs, vale ressaltar que a estrutura
organizacional dessas empresas costuma apresentar uma hierarquia plana (SEBORA et
al., 1994), ou seja, com poucos nveis hierrquicos o que permite maior flexibilidade
(NORD e TUCKER, 1987; WOLFF e PETT, 2006) e agilidade na tomada de deciso
(TIDD et al., 2005). Essas empresas tambm tm como caracterstica a informalidade
(poucas regras e comunicaes por escrito) o que foi reforado na pesquisa de campo e
por meio dos dados coletados no item 1 da seo III do questionrio.
Contudo, a primeira premissa pode ser refutada uma vez que nem todas as organizaes
continuam a crescer e aumentar sua receita com o passar do tempo (MINTZBERG,
1983). Alm disso, conforme j havia sido observado, na reviso da literatura, alguns
autores identificaram o efeito contrrio, ou seja, que as empresas mais jovens so mais
inovadoras que as mais antigas (HAUSMAN, 2005). Dessa forma, ainda no h um
130
Alm disso, os dados coletados pela inteligncia de mercado tambm dependem da base
de conhecimento interno e da capacidade de gesto de projetos da empresa para
transforma-los em uma inovao efetiva. A ttulo de ilustrao desse argumento, duas
empresas concorrentes podem ter acesso s mesmas informaes dos clientes, sendo que
uma pode converter esse dado em uma inovao efetiva e a outra no. Dessa forma, o
conjunto de comportamentos e atividades relacionadas gerao, disseminao e
resposta inteligncia de mercado positivo para o processo de inovao, mas no
diferencia as empresas com capacidade de inovao alta, das empresas com capacidade
de inovao sem destaque e, portanto a orientao ao mercado no considerada um
determinante da capacidade de inovao das PMEs.
30
O princpio da parcimnia prev que a simplicidade tanto na explicao do fenmeno ou problema
como na aplicao das solues aos problemas sempre prefervel em relao a frameworks de pesquisa
complexos que consideram um nmero de fatores de difcil gerenciamento (FORZA, 2002).
133
6 CONCLUSO
Com base nessa descoberta, foi criado o modelo final de alta capacidade de inovao
para as PMEs, apresentado no item 5.4, que atende ao princpio da parcimnia. O
referido modelo compreende aproximadamente 27% das variveis independentes (4
variveis, do total de 15 variveis) que explicam em torno de 90% de seu resultado.
Essa proporo, comparada Lei de Pareto (Princpio 80/20) indica seu alto poder
explicativo a partir de poucas variveis de anlise. A simplicidade do modelo
importante visto que se torna uma orientao fcil para o direcionamento dos esforos
das pequenas e mdias empresas, cujos recursos so escassos, para melhorar sua
capacidade de inovao.
O modelo de alta capacidade de inovao para as PMEs indica que prticas de gesto
relacionadas base de conhecimento externo, capacidade de gesto de projetos, base de
conhecimento interno e estratgia so determinantes para a capacidade de inovao das
empresas de pequeno e mdio porte. Essas prticas contribuem para melhorar no s a
efetividade das inovaes, como tambm para um processo contnuo de gerao das
mesmas. Dessa forma, esse grupo de empresas poder tornar-se mais competitivo uma
vez que inovao pode resultar em produtos e servios com alto valor agregado aos
stakeholders, impactar na reduo de preos e at mesmo contribuir para reduo de
custos da operao.
134
A partir dos resultados obtidos na presente pesquisa, foi possvel realizar contribuies
para a rea acadmica, o setor privado (em especial as PMEs) e o setor pblico. Com
relao contribuio acadmica, a identificao, intepretao e anlise dos
determinantes da capacidade de inovao das pequenas e mdias empresas realizada
136
nesse trabalho somaram-se aos esforos da escassa literatura sobre as caractersticas que
envolvem a capacidade de inovao das PMEs, em especial nos casos dos pases em
desenvolvimento.
No que diz respeito s contribuies da pesquisa para o setor privado, em especial para
as PMEs, espera-se que o modelo final e o entendimento dos determinantes contidos no
mesmo sirvam de orientao no processo fortalecimento da capacidade de inovao das
empresas. Empresas com alta capacidade de inovao esto mais aptas a superar os
desafios de inovar e empresas inovadoras oferecem melhores produtos e servios e
tornam-se mais competitivas frente aos concorrentes.
As limitaes do presente estudo esto relacionadas a trs pontos, sendo eles: literatura,
perfil da amostra em termos de localizao geogrfica e item 10 da seo III do
questionrio.
mquinas e equipamentos nos ltimos 12 meses sobre o valor do faturamento total nos
ltimos 12 meses. Esse valor um percentual que retrata de forma relativa os
investimentos destinados s mquinas e equipamentos, no entanto no captura a
qualidade do investimento nem o retorno proporcionado por ele. A ausncia dessa
informao complementar pode ter enviesado o resultado obtido para essa varivel.
As inovaes podem surgir em diversas formas (TIDD et al., 2005; LAFORET, 2013) e
consequentemente serem classificadas em diferentes tipos (FAGERBERG, 2003). O
presente estudo buscou construir um modelo abrangente e aceitvel do ponto de vista
dos diferentes tipos de inovao. No entanto, as competncia e habilidade variam em
funo do tipo de inovao almejado pela empresa (FREEL, 2005). A literatura
apresenta diferenas entre os tipos de inovao que existem entre empresas de diferentes
tamanhos, tempo de existncia e setores (LAFORET, 2013).
Com base nos fatos expostos possvel inferir a importncia de adotar uma tipologia de
inovao. A adoo de tipologia para analisar, em particular, a inovao nas empresas
proporciona um framework com base emprica que auxilia na elaborao da teoria da
inovao (PAVITT, 1984; ARCHIBUGI, 2001). Segundo Damanpour e Wischnevsky
(2006) tipos de inovao devem ser discriminados na pesquisa sobre inovao a fim de
contribuir para o entendimento do fenmeno da inovao e para a consistncia dos
resultados do estudo, alm de serem relevantes para identificar que impactos
econmicos e sociais variam de acordo com o tipo de inovao (FAGERBERG, 2003).
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APNDICES
APNDICE A QUESTIONRIO
APNDICE B CONSTRUCTO CULTURA ORGANIZACIONAL
APNDICE C CONSTRUCTO CAPACIDADE DE GESTO DE PROJETOS
APNDICE D CONSTRUCTO BASE DE CONHECIMENTO INTERNO
APNDICE E CONSTRUCTO ESTRATGIA
APNDICE F CONSTRUCTO ORIENTAO AO MERCADO
APNDICE G CONSTRUCTO BASE DE CONHECIMENTO EXTERNO
APNDICE H CONSTRUCTO CAPACIDADE DE INOVAO
168
APNDICE A - QUESTIONRIO
Local/Data: Consultor:
Orientao ao entrevistador antes de iniciar a entrevista: Este estudo tem como objetivo
identificar e compreender os determinantes da capacidade de inovao das PMEs. O
questionrio est dividido em 04 partes e a entrevista dura em torno de 4 horas. As
informaes fornecidas e documentos apresentados no podero ser divulgados de forma
individual, conforme previsto no Termo de Confidencialidade assinado entre as partes.
1. Nome completo:
7. Grau de Instruo:
( ) 1 - Ensino mdio
( ) 2 - Ensino profissionalizante
( ) 3 - Superior incompleto
( ) 4 - Superior completo
( ) 5 - MBA/especializao lato sensu
( ) 6 - Mestrado
( ) 7 - Doutorado
( ) 8 - Ps-doutorado
169
5. Ncleo:
( ) 1 - ABCD ( ) 4 Piracicaba ( ) 7 - So Paulo/Santos
( ) 2 - Campinas ( ) 5 - Ribeiro Preto ( ) 8 - Sorocaba
( ) 3 - Mogi das Cruzes ( ) 6 - So Carlos ( ) 9 - Vale do Paraba
6. Setor de atividade: 7. Principal Segmento:
( ) 1 - Indstria ( ) 1 - Metal Mecnica ( ) 5 - Montagem ( ) 9 - Limpeza
( ) 2 Servio ( ) 2 Qumica ( ) 6 Engenharia ( ) 10 Segurana
( ) 3 Comrcio ( ) 3 - Eletroeletrnico ( ) 7 Refrigerao ( ) 11 Mais de 1
( ) 4 Mais de 1 setor ( ) 4 - Construo ( ) 8 - TIC ( ) 12 - Outros: __
8. Classificao por nmero de colaboradores:
Porte/Setor Indstria Comrcio Servio
1 - Micro ( ) 0 a 19 ( )0a9 ( )0a9
2 - Pequena ( ) 20 a 99 ( ) 10 a 49 ( ) 10 a 49
3 - Mdia ( ) 100 a 499 ( ) 50 a 99 ( ) 50 a 99
4 - Grande ( ) Acima de 499 ( ) Acima de 99 ( ) Acima de 99
Fonte das faixas: IBGE/SEBRAE.
9. Classificao por faixa de faturamento bruto anual:
( ) 1 - Menor que R$ 2,4 milhes (micro)
( ) 2 - Entre R$ 2,4 milhes e R$ 16 milhes (pequena)
( ) 3 - Entre R$ 16 milhes e R$ 90 milhes (mdia)
( ) 4 - Entre R$ 90 milhes e R$ 300 milhes (mdia-grande)
( ) 5 - Maior que R$ 300 milhes (grande)
Fonte das faixas: BNDES.
No Parcial Sim
A empresa possui hierarquia flexvel e poucos nveis hierrquicos:
Evidncias:
(Exemplo, solicitar organograma para analisar o nmero de nveis de autoridade. Qual o nmero de subordinados das
principais gerncias?).
Evidncias:
(Exemplo, solicitar organograma).
No Parcial Sim
A empresa possui um processo participativo sistemtico de tomada de
deciso:
Evidncias:
(Exemplo, qual o mecanismo para coleta de dados dos colaboradores: reunies, intranet, sistema, comit?).
No Parcial Sim
A empresa possui poltica de autonomia de resoluo de problemas:
Evidncias:
(Exemplo, solicitar o documento que defini os limites de responsabilidade. Entender, mapear e avaliar o processo de
soluo de problemas segundo a urgncia, impacto, etc).
No Parcial Sim
A empresa possui um ambiente favorvel de estmulo ao surgimento de
ideais criativas e tem um sistema formal para colher sugestes dos
colaboradores e implementar as melhores:
172
Evidncias:
(Exemplo, qual o sistema de coleta de ideias? So lanados desafios pontuais para estimular ideias direcionadas? Os
colaboradores recebem feedback para as ideias que no foram implementadas?).
No Parcial Sim
A empresa possui um sistema de recompensa formal para a prtica da
inovao (novas ideias):
Evidncias:
(Exemplo, qual o sistema de recompensa adotado? Solicitar documento com regras do sistema de recompensa e
exemplos de situaes em que o colaborador recebeu a recompensa).
No Parcial Sim
A empresa possui profissionais que exercem atividades que demandam
diferentes competncias e habilidades:
Evidncias:
(Exemplo, solicitar tabela de cargos e analisar funes/atividades desempenhadas por quem ocupa o cargo. Empresa
tem programa de job rotation?).
No Parcial Sim
A liderana possui tolerncia ao erro, valoriza o aprendizado e assume
riscos:
Evidncias:
(Exemplo, como so apurados e conduzidos os erros na organizao? Solicitar exemplos de casos concretos).
No Parcial Sim
A liderana privilegia a formao de times multidisciplinares de forma
rotineira:
Evidncias:
(Exemplo, para quais atividades so formados times multidisciplinares? Com que frequncia? Como so formados os
times multidisciplinares? H alguma regra ou determinao formal apoiando a formao de times multidisciplinares).
No Parcial Sim
A liderana apoia a experimentao planejada de novas ideias e
estabelece condies prticas, com definio de responsabilidades e
recursos para a implementao:
Evidncias:
(Exemplo, como a liderana apoia a experimentao planejada das novas ideias: oferece recurso financeiro, recursos
humanos, treinamento, permite dedicar parte do tempo de trabalho nesse projeto?).
No Parcial Sim
A empresa possui portflio formal de projetos de inovao:
Evidncias:
(Exemplo, solicitar o portflio de projetos de inovao).
No Parcial Sim
A empresa acompanha de forma sistemtica os esforos realizados
para inovao:
Evidncias:
(Exemplo, qual o mtodo de acompanhamento? A empresa possui um Comit de Gesto da Inovao CGI? Empresa
possui um PMO (solicitar organograma). Solicitar atas das reunies do comit).
No Parcial Sim
A empresa adotou um software ou ferramenta para realizar a gesto da
inovao (administrativa ou da produo), avaliando os resultados da
inovao na empresa, nos ltimos trs anos:
175
Evidncias:
(Exemplo, qual software/ferramenta utilizado(a): Funil da Inovao? Softwares como Teamwork, MS Project, entre
outros? Possui base de dados de lies aprendidas? Quais os indicadores de avaliao dos resultados e benefcios so
adotados?).
No Parcial Sim
A empresa possui Certificao ISO 9001 (SGQ):
Evidncias:
(Exemplo, solicitar a certificao ou manual da qualidade. Solicitar o fluxo de comunicao interna. Existe uma intranet?
Um repositrio de documentos compartilhado com os colaboradores? Quadro de avisos? Reunies?).
No Parcial Sim
So identificadas as competncias necessrias na equipe e a partir
delas elaborado um plano para desenvolv-las:
Evidncias:
(Exemplo, existe um plano de desenvolvimento pessoal (PDP) aprovado pelo gestor direto? Os cargos apresentam em seu
descritivo as competncias necessrias/requisitos? O PDP de um colaborador que ocupa determinando cargo est
alinhado com as competncias previstas no descritivo do cargo?).
176
No Parcial Sim
So adotadas polticas de educao e treinamento correspondentes a
essas competncias:
Evidncias:
(Exemplo, solicitar o documento que prev a poltica de treinamento. So realizados treinamentos internos? Externos? A
empresa arca total ou parcial com os custos do treinamento/curso?).
No Parcial Sim
A empresa possui quadro tcnico e gerencial qualificado:
Evidncias:
(Exemplo, o processo de seleo assegura um quadro gerencial qualificado? Qual % do quadro de colaboradores com
doutorado, mestrado, superior completo, etc? A empresa tem quantos engenheiros? Avaliar o nvel de educao formal
dos colaboradores).
No Parcial Sim
So efetuadas avaliaes de desempenho dos funcionrios:
Evidncias:
(Exemplo, solicitar o documento de avaliao. Qual a frequncia da avaliao? Qual o modelo: 360?).
177
No Parcial Sim
So executadas atividades de P&D de forma sistemtica:
Evidncias:
(Exemplo, solicitar organograma. H um departamento especfico que desenvolve atividades de P&D? Essa rea tem um
budget/oramento?).
No Parcial Sim
A empresa possui um planejamento estratgico formal:
Evidncias:
(Exemplo, a empresa se rene para realizar o planejamento estratgico? Qual a metodologia para realizar o
planejamento estratgico? A empresa contrata algum externo para apoiar no processo de formulao desse
planejamento? Solicitar o modelo de planejamento estratgico).
No Parcial Sim
A empresa possui um conceito de inovao e viso de futuro definida e
formalizada que esto inseridos na estratgia:
Evidncias:
(Exemplo, solicitar o conceito de inovao adotado pela empresa. Esse conceito divulgado internamente? Como? O
planejamento estratgico contm a anlise do mercado tecnolgico? Qual a estratgia tecnolgica da empresa: lder,
seguidor rpido, seguidor lento?).
178
No Parcial Sim
A empresa reavalia constantemente a estratgia:
Evidncias:
(Exemplo, qual a frequncia de reavaliao da estratgia: trimestral, semestral, anual? Quem so os participantes?
Como so tomadas as eventuais aes corretivas? Quais informaes servem de input para a avaliao?).
No Parcial Sim
A empresa possui indicadores estratgicos e inclusive indicadores
especficos de inovao:
Evidncias:
(Exemplo, a empresa possui BSC? Os indicadores so divulgados na empresa: afixados em mural? O conjunto de
indicadores inclui indicadores de inovao?).
No Parcial Sim
A empresa j obteve apoio financeiro do governo para projetos de
inovao e j utilizou algum incentivo fiscal para inovao:
Evidncias:
(Exemplo, solicitar contrato? Pleito aprovado? Lei do bem?).
No Parcial Sim
A empresa avalia a imagem de sua(s) marca(s), incluindo a imagem das
marcas de seus produtos, de forma sistemtica junto ao mercado,
analisando os resultados e tomando aes corretivas ou realizando
investimentos para melhoria da imagem, quando necessrio:
Evidncias:
(Exemplo, qual o mtodo (formal ou informal) utilizado? Citar exemplos de aes corretivas. Considera stakeholders
partes interessadas nessa avaliao ou apenas um grupo especfico, exemplo clientes).
No Parcial Sim
A empresa tem uma sistemtica (rotina) h pelo menos trs anos para
colher manifestaes (sugestes, reclamaes, etc.) dos clientes e
utiliza-las para realizar melhorias:
Evidncias:
(Exemplo, quais mtodos: ouvidoria/fluxograma do processo de ouvidoria, pesquisa de satisfao, fale conosco, visita
tcnica, monitoramento das redes sociais? Citar exemplos de melhorias).
No Parcial Sim
A empresa possui uma sistemtica para identificar e usar as
manifestaes dos clientes (sugestes, reclamaes, etc.) para apoiar o
180
Evidncias:
(Exemplo, quais mtodos: focus group, journey mapping? Processo de iterao por meio de projeto piloto com um grupo
de clientes, teste de mercado com prottipo (visando tornar a inovao mais efetiva/assertiva)? Solicitar exemplo de
desenvolvimento.)
No Parcial Sim
A empresa tem uma sistemtica (rotina) para monitorar o mercado e
lanou mais de um novo produto/servio, nos ltimos 3 anos, em
decorrncia da identificao de oportunidades e necessidades de
mercado:
Evidncias:
(Exemplo, quais mtodos: acompanhamento de editais, licitaes, cotaes? A empresa possui departamento de
inteligncia de mercado? Acompanha tecnologias do mercado no Brasil e no exterior? Acompanha pesquisas
acadmicas? Citar exemplos de necessidades identificadas e novos produtos/servios). Surpreender o cliente
No Parcial Sim
A empresa adotou mais de uma nova facilidade ou recurso, nos ltimos
trs anos, para melhorar o relacionamento com os clientes:
Evidncias:
(Exemplo, citar o recurso e data de criao: CRM, redes sociais como canal no youtube, twitter, facebook ,instagram,
etc).
No Parcial Sim
A empresa adotou novas formas de falar com ou ouvir seus clientes
(usando ou no tecnologia da informao), nos ltimos trs anos:
Evidncias:
(Exemplo, fale conosco, whatsapp, Skype, visita tcnica, workshop, etc).
No Parcial Sim
A empresa realiza pesquisa de mercado e utiliza os dados para o
processo de tomada de deciso:
Evidncias:
(Exemplo, solicitar relatrio de pesquisa de mercado. Realizado por equipe externa ou interna? Se for interno que
ferramentas usa: surveymonkey, google form? Utiliza dados de pesquisa secundrios, exemplo de sindicatos,
associaes, etc).
No Parcial Sim
A empresa fez duas ou mais parcerias com outras organizaes, para
fornecer produtos/servios melhores e mais completos, nos ltimos
trs anos (Observao: exceto aquisio de tecnologia):
182
Evidncias:
(Exemplo, qual a empresa parceira: concorrente, empresa estrangeira? Qual o tipo de parceria (joint venture, co-
desenvolvimento, etc)? Qual o produto/servio foco da parceria?).
No Parcial Sim
A empresa participou de algum projeto cooperado (com fornecedores,
universidades ou clientes) para desenvolvimento de produtos/servios,
melhoria dos processos ou busca de novos mercados, nos ltimos trs
anos:
Evidncias:
(Exemplo, qual o projeto cooperado? Qual produto/servio ou processo desenvolvido? Qual o meio para trocar ideias e
informaes: EDI, e-mail, workshop, etc).
No Parcial Sim
A empresa se comunica (troca ideias, informaes ou conhecimento)
com universidades de forma sistemtica e uma prtica que faz parte
da rotina:
Evidncias:
(Exemplo, qual o mtodo de interao ou troca de informao com a universidade? Qual a frequncia? Com qual(is)
universidade(s)? Quais os contatos?).
No Parcial Sim
A empresa busca conhecimento ou novas tecnologias junto a
fornecedores de forma proativa:
Evidncias:
(Exemplo, mtodo de busca ou interao troca de informao, frequncia, exemplos de soluo/benefcios advindos da
comunicao: para reduzir custo de transporte ou do estoque de matria-prima, melhorar qualidade do
produto/servio).
No Parcial Sim
A empresa fez uso sistemtico de consultorias ou do apoio de
entidades ou de servios tecnolgicos, nos ltimos trs anos
(Observao: pode haver contratao):
Evidncias:
(Exemplo, SEBRAE, SESI, SENAI, Empresa Jr, Sindicatos Patronais, Consultorias privadas exemplo implantao de ISO,
Institutos de Pesquisa etc. Qual a frequncia? ).
No Parcial Sim
A empresa busca de forma sistemtica novas informaes e tecnologias
184
Evidncias:
(Exemplo, qual(is) o(s) nome(s) do(s) evento(s), datas de participao, exemplos de informaes e tecnologias
identificadas).
No Parcial Sim
A empresa adquiriu de forma sistemtica novas informaes tcnicas,
atravs de patentes ou know-how (conhecimento de terceiros), nos
ltimos trs anos:
Evidncias:
(Exemplo, qual o tipo de patente: modelo de utilidade, desenho industrial adquirida? Qual o nmero do registro/ano?).
185
No Parcial Sim
A empresa lanou mais de um novo produto/servio com sucesso no
mercado, nos ltimos trs anos:
Evidncias:
(Exemplo qual produto/servio? Ano de lanamento? Solicitar catlogo e ficha tcnica do produto. Quantos % o novo
produto/servio representa do total do faturamento da empresa?).
No Parcial Sim
A empresa ofertou mais de um novo produto complementar a seus
clientes, nos ltimos trs anos, criando novas oportunidades de receita:
Evidncias:
(Exemplo, qual o produto/servio e o produto complementar? Qual o ano de lanamento?).
No Parcial Sim
A empresa ofertou mais de um novo servio complementar a seus
clientes, nos ltimos trs anos, criando novas oportunidades de receita:
Parcial - A empresa ofertou apenas um novo servio complementar a seus clientes, nos
ltimos trs anos, criando nova oportunidade de receita.
Sim A empresa ofertou mais de um novo servio complementar a seus clientes, nos
ltimos trs anos, criando novas oportunidades de receita.
Evidncias:
(Exemplo, qual o produto/servio e o servio complementar? Qual o ano de lanamento?).
No Parcial Sim
A empresa modificou seu sistema de produo (linhas de produo)
sistematicamente, nos ltimos 3 anos, em busca de flexibilidade
produtiva e seu sistema atende a mais de uma famlia de
produtos/servios:
Evidncias:
(Exemplo, como o sistema de produo? Qual(is) produto(s)/servio(s) e famlia(s) de produto(s) atendida(s) so
atendidos por esse sistema de produo?).
No Parcial Sim
A empresa modificou seus processos sistematicamente, nos ltimos 3
anos, para obter maior eficincia, qualidade ou menor ciclo de
produo:
Evidncias:
(Exemplo, qual o mtodo de avaliao: lean manufactoring, melhoria contnua? Qual(is) modificao(es) foram feitas e
em que processos: exemplo compra ou aluga equipamentos diferentes dos usados normalmente? E qual melhoria: maior
eficincia, qualidade, flexibilidade produtiva ou menor ciclo de produo).
187
No Parcial Sim
A empresa adotou mais de uma nova prtica de gesto da qualidade,
nos ltimos trs anos:
Evidncias:
(Exemplo, qual(is) prtica(s) foi(ram) adotada(s): PCP, GQT, SCM, Kanban, Reengenharia, Just in Time, PNQ, Lean
Manufactoring?).
No Parcial Sim
A empresa tem uma sistemtica (rotina) para encontrar novos
mercados para seus produtos/servios e identificou mais de dois
mercados para seus produtos/servios, nos ltimos 3 anos:
Evidncias:
(Exemplo, qual o mtodo (formal ou informal) utilizado? Quais os mercados identificados).
No Parcial Sim
A empresa vendeu mais de um produto/servio em novos mercados,
nos ltimos trs anos:
Parcial - A empresa vendeu apenas um produto/servio em novos mercados, nos ltimos trs
anos.
Sim A empresa vendeu mais de um produto/servio em novos mercados, nos ltimos trs
anos.
Evidncias:
(Exemplo, qual novo mercado atingido com qual produto? Quantos % do total do faturamento advm do(s) novo(s)
mercado(s)? Solicitar exemplos de novos mercados com o ano de insero).
189