Apostila de Administracao PDF

Administrao e
Organizao do Trabalho
Alessandro de Franceschi
Moacir Eckhardt
Santa Maria - RS
2013
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil
Ministrio da Educao
Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica
Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria

Este caderno foi elaborado pelo Colgio Tcnico Industrial da Universidade Federal
de Santa Maria para a Rede e-Tec Brasil.
Equipe de Acompanhamento e Validao Reviso Pedaggica
Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria CTISM Andressa Rosemrie de Menezes Costa/CTISM
Janana da Silva Marinho/CTISM
Coordenao Institucional Marcia Migliore Freo/CTISM
Paulo Roberto Colusso/CTISM
Reviso Textual
Professor-autor Carlos Frederico Ruviaro/CTISM
Alessandro de Franceschi/CTISM Lourdes Maria Grotto de Moura/CTISM
Moacir Eckhardt/CTISM Vera da Silva Oliveira/CTISM
Coordenao Tcnica Reviso Tcnica

Iza Neuza Teixeira Bohrer/CTISM Claudio Weissheiner Roth/CTISM
Coordenao de Design Ilustrao

Erika Goellner/CTISM Marcel Santos Jacques/CTISM
Rafael Cavalli Viapiana/CTISM
Ricardo Antunes Machado/CTISM
Diagramao
Cssio Fernandes Lemos/CTISM
Leandro Felipe Aguilar Freitas/CTISM
Ficha catalogrfica elaborada por Maristela Eckhardt CRB 10/737

Biblioteca Central da UFSM
F815a Franceschi, Alessandro de

Administrao e organizao do trabalho / Alessandro de
Franceschi, Moacir Eckhardt. Santa Maria : Universidade Federal
de Santa Maria, Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria ; Rede
e-Tec Brasil, 2013.
331 p. : il. ; 28 cm
1. Trabalho 2. Administrao 3. Organizao industrial 4.

Segurana do trabalho 5. Estatstica I. Eckhardt, Moacir II. Rede
e-Tec Brasil II. Ttulo
INSTITUTO
FEDERAL
RIO GRANDE CDU 331
DO SUL
Apresentao e-Tec Brasil
Prezado estudante,
Bem-vindo a Rede e-Tec Brasil!
Voc faz parte de uma rede nacional de ensino, que por sua vez constitui uma
das aes do Pronatec Programa Nacional de Acesso ao Ensino Tcnico e
Emprego. O Pronatec, institudo pela Lei n 12.513/2011, tem como objetivo
principal expandir, interiorizar e democratizar a oferta de cursos de Educao
Profissional e Tecnolgica (EPT) para a populao brasileira propiciando cami-
nho de o acesso mais rpido ao emprego.
neste mbito que as aes da Rede e-Tec Brasil promovem a parceria entre
a Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC) e as instncias
promotoras de ensino tcnico como os Institutos Federais, as Secretarias de
Educao dos Estados, as Universidades, as Escolas e Colgios Tecnolgicos
e o Sistema S.
A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande
diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao
garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da
formao de jovens moradores de regies distantes, geograficamente ou
economicamente, dos grandes centros.
A Rede e-Tec Brasil leva diversos cursos tcnicos a todas as regies do pas,
incentivando os estudantes a concluir o ensino mdio e realizar uma formao
e atualizao contnuas. Os cursos so ofertados pelas instituies de educao
profissional e o atendimento ao estudante realizado tanto nas sedes das
instituies quanto em suas unidades remotas, os polos.
Os parceiros da Rede e-Tec Brasil acreditam em uma educao profissional
qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz
de promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com
autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social,
familiar, esportiva, poltica e tica.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao profissional!
Ministrio da Educao
Maro de 2013
Nosso contato
etecbrasil@mec.gov.br
3 e-Tec Brasil
Indicao de cones
Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de

linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.
Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao
tema estudado.
Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso

utilizada no texto.
Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,
filmes, jornais, ambiente AVEA e outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes

nveis de aprendizagem para que o estudante possa realiz-las e
conferir o seu domnio do tema estudado.
5 e-Tec Brasil
e-Tec Brasil 6 Tecnologia da Informtica
Sumrio
Palavra do professor-autor 9
Apresentao da disciplina 11
Projeto instrucional 13
Aula 1 Administrao do trabalho 15

1.1 Teoria geral da administrao 15
1.2 O que teoria geral da administrao? 16
1.3 Aspectos histricos da formao do pensamento administrativo 16
Aula 2 Administrao geral e industrial 23

2.1 Conceitos e classificao 23
2.2 Evoluo da administrao 26
2.3 Funes da administrao 29
2.4 Administrao de pessoas 30
Aula 3 Terceirizao do trabalho 37

3.1 Conceito de terceirizao 37
3.2 A terceirizao no Brasil 39
Aula 4 Organizao do trabalho 43

4.1 Estrutura organizacional 43
4.2 Organograma e fluxograma 46
4.3 Precursores da administrao cientfica do trabalho 51
4.4 Estudo do posto de trabalho 59
4.5 Princpios bsicos de administrao da produo e material 65
Aula 5 Estatstica bsica 75

5.1 Estatstica 75
5.2 Conceitos bsicos da estatstica 75
5.3 Medidas descritivas 77
5.4 Sries estatsticas 82
5.5 Grficos estatsticos 84
e-Tec Brasil
Aula 6 Qualidade do trabalho 87
6.1 Ferramentas da qualidade 87
Aula 7 Polticas de segurana e sade 123

7.1 Normas e diretrizes para implantao de polticas 123
7.2 Normas nacionais e internacionais ISO 9000, BS 8800 e
OHSA 18001 124
7.3 Sistemas de gesto de segurana e sade no trabalho 130
Aula 8 Tcnicas bsicas de planejamento e controle 137

8.1 Planejamento e controle da produo 137
8.2 Sistemas atualmente utilizados no PCP 138
Aula 9 Contextualizao tcnico em segurana/empresa 147

9.1 O tcnico em segurana e a empresa 147
Referncias 151
Currculo do professor-autor 154
e-Tec Brasil 8
Palavra do professor-autor
De forma geral, independentemente das organizaes serem pblicas ou

privadas, existe a necessidade de implantao de sistemas de gesto para
atender s questes referentes qualidade, responsabilidade social, segu-
rana e sade ocupacional. Em relao aos sistemas de gesto de segurana
e sade no trabalho e, conforme OHSAS (2007), isso pode ocorrer, atravs
de elementos inter-relacionados utilizados para definir, executar e alcanar
polticas e objetivos, conforme as atividades de planejamento, procedimentos,
responsabilidades, prticas e recursos.
No Brasil, observa-se que so aplicados, na maioria das organizaes, modelos

de gesto que objetivam atender especificamente s normas do Ministrio
do Trabalho e Emprego MTE e da Previdncia Social.
Nesse sentido, imprescindvel a utilizao de meios, ferramentas, modelos,

etc., por parte das organizaes que visem a melhorias em seus desempenhos
de produtividade, aumento de competitividade, minimizao e preveno
de acidentes, atendimento s legislaes, assim como conscientizao em
relao segurana e sade de trabalhadores e parceiros.
Portanto, a administrao e organizao do trabalho nas organizaes esto

inseridas de forma ampla, apresentando as mais variadas aplicaes, no sen-
tido de garantir que suas atividades e operaes sejam realizadas de maneira
produtiva, segura e eficiente.
Dessa forma, destaca-se que aes, atitudes e medidas administrativas e

organizacionais dentro das organizaes do trabalho so importantssimas,
desde que abordadas de maneira coerente, respeitando principalmente as
questes relacionadas ao ser humano e ao meio ambiente.
Alessandro de Franceschi
Moacir Eckhardt
9 e-Tec Brasil
Apresentao da disciplina
A disciplina de Administrao e Organizao do Trabalho tem por objetivo

refletir sobre o papel da administrao aplicada, bem como analisar a orga-
nizao industrial nos seus aspectos bsicos construtivos, produtivos e de
relacionamento.
Seja bem-vindo!
Bons estudos!
11 e-Tec Brasil
Projeto instrucional
Disciplina: Administrao e Organizao do Trabalho (carga horria: 60h).
Ementa: Teoria geral da administrao. Administrao industrial e geral: con-

ceitos e classificao, evoluo da administrao, funes da administrao,
a ao administrativa, administrao de pessoal. Terceirizao. Organizao
do trabalho: estrutura organizacional, organograma e fluxograma. Noes de
estatstica. Noes e conceitos de administrao. Precursores da organizao
cientfica do trabalho. Princpios bsicos de administrao de produo, mate-
riais e pessoal. Organizao da fabricao. Organizao linear. Organizao
funcional. Organizao de assessoria e linha. Estudo de postos de trabalho. Pol-
ticas de segurana e sade no trabalho. Filosofia da qualidade. Ferramentas da
qualidade. Normas nacionais e internacionais (NBR, ISO 9000, BS 8800, OHSA
18001). Sistemas de gesto de segurana e sade ocupacional. Tcnicas bsicas
de planejamento e controle. Contextualizao tcnico segurana/empresa.
CARGA
OBJETIVOS DE
AULA MATERIAIS HORRIA
APRENDIZAGEM
(horas)
Conhecer a teoria geral da Ambiente virtual:
administrao. plataforma Moodle.
1. Administrao
Identificar os aspectos histricos Apostila didtica. 04
do trabalho
influentes na teoria geral da Recursos de apoio: links,
administrao. exerccios.
Identificar o papel da administrao em
uma organizao.
Ambiente virtual:
Reconhecer as classificaes das
plataforma Moodle.
2. Administrao organizaes segundo as suas atividades
Apostila didtica. 05
geral e industrial econmicas.
Recursos de apoio: links,
Compreender as diferentes nfases das
exerccios.
principais teorias administrativas.
Definir as funes da administrao.
Ambiente virtual:
Caracterizar empresa terceirizada.
plataforma Moodle.
3. Terceirizao do Definir as formas de terceirizao.
trabalho Reconhecer aspectos referentes
terceirizao de empresas no Brasil.
exerccios.
13 e-Tec Brasil
CARGA
OBJETIVOS DE
AULA MATERIAIS HORRIA
APRENDIZAGEM
(horas)
Identificar as estruturas organizacionais
utilizadas pelas empresas.
Reconhecer, a partir dos organogramas,
as relaes funcionais, os fluxos de
autoridade e responsabilidade e as
funes organizacionais existentes nas
empresas.
Reconhecer a importncia dos Ambiente virtual:
fluxogramas e identificar os smbolos plataforma Moodle.
4. Organizao do
utilizados na sua confeco. Apostila didtica. 10
trabalho
Conhecer os princpios fundamentais da Recursos de apoio: links,
administrao cientfica. exerccios.
Conhecer as contribuies dos integrantes
do movimento da administrao cientfica.
Estudar as abordagens para anlise e
projeto do posto de trabalho.
Diferenciar as atividades da administrao
de produo e da administrao de
materiais numa empresa.
Estudar as medidas descritivas. Ambiente virtual:
Definir estatstica bsica e seus conceitos plataforma Moodle.
5. Estatstica bsica bsicos. Apostila didtica. 10
Conhecer as diferentes sries e grficos Recursos de apoio: links,
estatsticos. exerccios.
Estudar as diferentes ferramentas da
Ambiente virtual:
qualidade do trabalho.
plataforma Moodle.
6. Qualidade do Utilizar as ferramentas da qualidade do
trabalho trabalho.
Utilizar as normas utilizadas na
exerccios.
qualidade do trabalho.
Conhecer as diretrizes para a
implantao da poltica de segurana e
sade do trabalho em organizaes.
Compreender o papel da alta direo das
organizaes na poltica de segurana e Ambiente virtual:
7. Polticas de sade no trabalho. plataforma Moodle.
segurana e sade Identificar nas polticas de organizaes Apostila didtica. 08
no trabalho as diretrizes estabelecidas por normas, Recursos de apoio: links,
normativas e diretrizes. exerccios.
Reconhecer a importncia da poltica
de segurana e sade do trabalho na
preveno de acidentes e na garantia da
sade dos trabalhadores.
Reconhecer a importncia do Ambiente virtual:
8. Tcnicas bsicas Planejamento e Controle da Produo plataforma Moodle.
de planejamento e (PCP) para as empresas. Apostila didtica. 08
controle Conhecer os sistemas mais empregados Recursos de apoio: links,
de planejamento e controle da produo. exerccios.
Conhecer a forma como o tcnico
Ambiente virtual:
em segurana se insere na estrutura
9. Contextualizao plataforma Moodle.
organizacional.
tcnico em Apostila didtica. 03
Identificar as atividades desempenhadas
segurana/empresa Recursos de apoio: links,
por um Tcnico em Segurana do
exerccios.
Trabalho em uma empresa.
e-Tec Brasil 14
Aula 1 Administrao do trabalho
Objetivos
Conhecer a teoria geral da administrao.

teoria
Identificar os aspectos histricos influentes na teoria geral da ad- Uma teoria um conjunto de
proposies que procuram
ministrao. explicar os fatos da realidade
prtica. Teoria uma palavra
elstica que compreende
no apenas proposies que
1.1 Teoria geral da administrao explicam a realidade prtica,
mas tambm princpios e
Segundo Fernandes (2010), a administrao pertinente a todo o tipo de doutrinas que orientam a ao
dos administradores, e tcnicas
empreendimento humano que rene, em uma nica organizao, pessoas que so proposies para
com diferentes saberes e habilidades, sejam vinculadas s instituies com resolver problemas prticos
(MAXIMIANO, 2010).
fins lucrativos ou no. A administrao precisa ser aplicada aos sindicatos, s
igrejas, s universidades, aos clubes, agncias de servio social, tanto como
nas empresas, sendo responsvel pelos seus desempenhos.
As instituies privadas ou pblicas, com ou sem fins lucrativos, no existem

por conta prpria, mas para satisfazer uma necessidade exclusiva da sociedade,
da comunidade ou do indivduo. Existem para cumprir uma finalidade social
definida. No so fins em si, so meios para que as necessidades sejam atendidas.
Assim, a administrao o rgo da instituio que, como tal, s pode

ser descrito e definido por sua funo e contribuio, devendo cumprir as
seguintes tarefas:
Atingir a finalidade e a misso especficas da instituio, seja uma empresa

comercial, um hospital ou uma universidade.
Tornar o trabalho produtivo e transformar o trabalhador em realizador.
Administrar os impactos sociais e as responsabilidades sociais.
Aula 1 - Administrao do trabalho 15 e-Tec Brasil

1.2 O que teoria geral da administrao?
o corpo de conhecimentos a respeito das organizaes e do processo
de administr-las. composta por princpios, proposies e tcnicas em
permanenteelaborao.
Existem duas fontes principais que originam os conhecimentos administrativos:

a experincia prtica e os mtodos cientficos (MAXIMIANO, 2000 apud
mtodo FERNANDES, 2010).
Do grego methodos, met hodos
que significa, literalmente,
caminho para chegar A primeira considera que os conhecimentos resultantes da experincia prtica
aumfim. surgiram com as primeiras organizaes humanas, de onde os administradores
http://pt.wikipedia.org/wiki
passaram a formar um acervo terico resultante da transmisso de conhecimentos.
A segunda fonte refere-se aplicao dos mtodos cientficos observao

das organizaes e dos administradores.
1.3 Aspectos histricos da formao do

pensamento administrativo
Na histria da humanidade, verifica-se que sempre existiu alguma forma de
associao entre os homens para, atravs do esforo conjunto, atingirem
objetivos que isoladamente no seria possvel.
O processo de administrar est vinculado a qualquer situao em que existam

pessoas fazendo o uso de recursos para atingir determinado objetivo.
De tais formas, embora inicialmente rudimentares, j se manifestava alguma

forma de administrar organizaes.
Conforme Maximiano (2000 apud FERNANDES, 2010), por volta de 10.000 a

8.000 a.C. na Mesopotmia e no Egito, agrupamentos humanos que desen-
volviam atividades extrativistas faziam uma transio para atividades de cultivo
agrcola e pastoreio, iniciando-se a revoluo agrcola. Nesse perodo surgem
as primeiras aldeias, marcando-se a mudana da economia de subsistncia
para a administrao da produo rural e para a diviso social do trabalho.
Ainda, de acordo com o mesmo autor, no perodo compreendido entre 3.000 e

500 a.C., a revoluo agrcola evoluiu para a revoluo urbana, surgindo
as cidades e os estados, demandando a criao de prticas administrativas.
e-Tec Brasil 16 Administrao e Organizao do Trabalho

Chiavenato (1983 apud FERNANDES, 2010) faz referncias s magnficas
construes realizadas na antiguidade no Egito, na Mesopotmia, na Assria
que denotam trabalhos de dirigentes capazes de planejar e orientar a execu-
o de obras que ainda podem ser observadas. Tambm, atravs de papiros
egpcios, foi possvel verificar a importncia da organizao e administrao
da burocracia pblica no antigo Egito.
1.3.1 Influncia dos filsofos

Em seu trabalho, Fernandes (2010) coloca que, desde os tempos da antiguidade,
a administrao recebeu influncia da Filosofia. Antes de Cristo, o filsofo
grego Scrates (470 a.C. - 399 a.C.) em sua discusso com Nicomquis, expe
o seu ponto de vista sobre a administrao: Sobre qualquer coisa que um
homem possa presidir, ele ser, se souber do que precisa e se for capaz de
prov-lo, um bom presidente, quer tenha a direo de um coro, uma famlia,
uma cidade ou um exrcito. No tambm uma tarefa punir os maus e Para entender a cosmologia de
honrar os bons? Portanto, Nicomquis, no desprezeis homens hbeis em Aristteles, veja a apresentao
Cosmologia Aristotlica, acesse:
administrar seus haveres.... https://www.youtube.com/
watch?v=1B9htq12w1A
Plato (429 a.C. - 347 a.C.), tambm filsofo grego, discpulo de Scrates,
preocupou-se profundamente com os problemas polticos inerentes ao desen-
volvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra, A Repblica, expe o nosologia
seu ponto de vista sobre a forma democrtica de governo e de administrao Nosologia (do grego antigo
[nsos] doena + -logia,
dos negcios pblicos. estudo. a parte das
cincias da sade que trata
dos critrios de classificao
Aristteles, tambm filsofo grego, discpulo de Plato, do qual bastante das doenas segundo a causa,
o mecanismo de surgimento e
divergiu, deu enorme impulso filosofia principalmente cosmologia, noso- desenvolvimento de um processo
logia, metafsica, cincias naturais, abrindo as perspectivas do conhecimento patolgico ou o sintoma.
http://pt.wikipedia.org/wiki/
humano na sua poca. Foi o criador da lgica. No seu livro Poltica, estuda Nosologia
a organizao do Estado e distingue trs formas de administrao pblica:
metafsica
monarquia, aristocracia e democracia. A metafsica (do grego antigo)
[met] = depois de, alm
de; e [physis] = natureza ou
Francis Bacon (1561 - 1626), filsofo e estadista ingls, considerado o fundador fsica) uma das disciplinas
fundamentais da filosofia.
da lgica moderna, baseada no mtodo experimental e indutivo. Antecipou-se Os sistemas metafsicos, em
ao princpio conhecido em administrao como princpio da prevalncia do sua forma clssica, tratam de
problemas centrais da filosofia
principal sobre o acessrio. terica: so tentativas de
descrever os fundamentos, as
condies, as leis, a estrutura
Thomas Hobbes (1588 - 1679) desenvolveu a teoria da origem contratualista bsica, as causas ou princpios
primeiros, bem como o sentido e
do Estado, segundo a qual o homem primitivo, vivendo em estado selvagem, a finalidade da realidade como
passou lentamente vida social, atravs de um pacto entre todos. O homem um todo ou dos seres em geral.
primitivo era um ser antissocial por definio, vivendo em guerra permanente Metafsica

com o prximo. O Estado viria a ser, portanto, a inevitvel resultante da
questo, impondo a ordem e organizando a vida social.
Ren Descartes (1596 - 1650), filsofo, matemtico e fsico francs, conside-

O Discurso do Mtodo
rado o fundador da filosofia moderna, em seu livro O Discurso do Mtodo,
prope um modelo quase descreve os preceitos do seu mtodo filosfico, hoje denominado mtodo
matemtico para conduzir o
pensamento humano, uma cartesiano que serviu de fundamento para a tradio cientfica do ocidente.
vez que a matemtica tem
por caracterstica a certeza, a
ausncia de dvidas. Jean-Jacques Rousseau (1712 - 1778) desenvolveu a teoria do contrato social:
Discurso_sobre_o_mtodo
o Estado surge de um acordo de vontades.
Karl Marx (1818 - 1883) e seu parceiro Friedrich Engels (1820 - 1895) pro-
pem uma teoria da origem econmica do Estado. O surgimento do poder
poltico e do Estado nada mais do que o fruto da dominao econmica
do homempelo homem.
1.3.2 Influncia da Igreja catlica

Atravs dos sculos, as normas administrativas e princpios de organizao
pblica foram se transferindo das instituies do Estado para as instituies
da nascente Igreja catlica e para as organizaes militares. Ao longo dos
sculos, a Igreja catlica foi estruturando sua organizao, sua hierarquia de
autoridade, seu estado maior (assessoria) e sua coordenao funcional. Hoje
a igreja tem uma organizao hierrquica to simples e eficiente que a sua
enorme organizao mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando
de uma s cabea executiva. De qualquer forma, a estrutura da organizao
eclesistica serviu de modelo para muitas organizaes que, vidas de expe-
rincias bem-sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princpios
e normas administrativas utilizadas na Igreja catlica (FERNANDES, 2010).
1.3.3 Influncia do exrcito

A organizao militar tem influenciado enormemente o desenvolvimento
das teorias da administrao ao longo do tempo. A organizao linear, por
exemplo, tem suas origens na organizao militar dos exrcitos da antiguidade
e da poca Medieval. O princpio da unidade de comando (pelo qual cada
subordinado s pode ter um superior) fundamental para a funo de direo.
A escala hierrquica, ou seja, a escala de nveis de comando, de acordo com

o grau de autoridade e responsabilidade correspondente tipicamente um
aspecto da organizao militar utilizado em outras organizaes. O conceito
de hierarquia dentro do exrcito provavelmente to antigo quanto a prpria
guerra, pois a necessidade de um Estado maior sempre existiu para o exrcito.

Todavia, o estado maior formal como um quartel general somente apareceu
em 1665 com a Marca de Brandenburgo, precursor do exrcito prussiano. A
evoluo do princpio de assessoria e a formao de um estado maior geral
ocorreu posteriormente na Prssia, com o Imperador Frederico II, o Grande
(1712 - 1786). Outra contribuio da organizao o princpio da direo,
atravs do qual todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele
e aquilo que ele deve fazer. Mesmo Napoleo, o general mais autocrata da
histria militar, nunca deu uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se
de que haviam compreendido corretamente, pois estava convencido de que
a obedincia cega jamais leva a uma execuo inteligente de qualquer coisa.
No incio do sculo XIX, Carl von Clausewitz (1780 - 1831), general prussiano,
escreveu um tratado sobre a guerra e os princpios de guerra, sugerindo
como administrar os exrcitos em perodos de guerra. Foi o grande inspirador
de muitos tericos da administrao que, posteriormente, se basearam na
organizao e estratgia militar para adapt-las organizao e estratgia
industriais. Clausewitz considerava a disciplina como um requisito bsico
para uma boa organizao. Para ele, toda organizao requer um cuidadoso
planejamento, no qual as decises devem ser cientficas e no simplesmente
intuitivas. As decises devem basear-se na probabilidade e no apenas na
necessidade lgica. O administrador deve aceitar a incerteza e planejar de
maneira a poder minimizar essa incerteza (FERNANDES, 2010).
1.3.4 Influncia da Revoluo Industrial

Segundo Fernandes (2010), a partir de 1776, com a inveno da mquina a
vapor por James Watt (1736 - 1819) e a sua posterior aplicao produo,
uma nova concepo do trabalho modificou completamente a estrutura social Para saber mais sobre Revoluo
e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem Industrial, veja a apresentao
elaborada pela Fundao
econmica, poltica e social que, num lapso de aproximadamente um sculo, Armando Alvares Penteado,
foram maiores do que as mudanas havidas no milnio anterior. acesse:
http://www.reuvenfaingold.
com/artigos/aulas/faap/rev_
industrial.pdf
o perodo chamado Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e
rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado.
A segunda fase da Revoluo Industrial a partir de 1860 apresenta as seguintes

caractersticas:
a) A substituio do ferro pelo ao.
b) A substituio do vapor pela eletricidade.

c) O desenvolvimento da maquinaria automtica e um alto grau de espe-
cializao do trabalho.
Assista a um vdeo, sobre o

pensamento administrativo, d) O crescente domnio da indstria pela cincia.
Antecedentes histricos da
administrao em:
https://www.youtube.com/ e) Transformaes radicais nos transportes e comunicaes.
watch?v=BKTdM9XhsWs
Assista a um vdeo sobre f) O desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista:

Revoluo Industrial Histria
Vestibulando Digital em:
https://www.youtube.com/
watch?v=-Tj0hY5GJME
A dominao da indstria pelas inverses bancrias e instituies finan-
ceiras e de crdito, como foi o caso da formao da United States Steel
Corporation, em 1901, pela J. P. Morgan & Co.
A formao de imensas acumulaes de capital, provenientes de trustes

e fuses de empresas.
A separao entre a propriedade particular e a direo das empresas.
O desenvolvimento das holding companies.

holding companies
(= holding) g) A expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental, e at o
Empresa que possui a maioria
das aes de outras empresas Extremo Oriente.
e que as controla por isso. As
multinacionais so exemplo,
porque costumam controlar suas 1.3.5 Influncia dos economistas liberais
subsidirias espalhadas pelo
mundo a partir de uma holding. Fernandes (2010) cita que diversos profissionais influenciaram a formao
http://www.igf.com.br/ do pensamento administrativo e entre eles, alguns economistas como os
aprende/verbetes/ver_Resp.
aspx?id=1569 citados a seguir:
Adam Smith (1723 - 1790) visualizava o princpio da especializao dos operrios

em uma manufatura de agulhas e j enfatizava a necessidade de racionalizar a
produo. Os princpios da especializao e da diviso do trabalho aparecem
em referncias em seu livro Da Riqueza das Naes. Adam Smith reforou
Assista a um vdeo sobre o
pensamento administrativo, bastante a importncia do planejamento e da organizao dentro das funes
Antecedentes Histricos da
Administrao em:
da administrao.
watch?v=BKTdM9XhsWs
James Mill (1773 - 1836), outro economista liberal, sugeria em seu livro
Elementos de Economia Poltica, publicado em 1826, uma srie de medidas
relacionadas com os estudos de tempos e movimentos como meio de se obter
incremento da produo nas indstrias da poca.

David Ricardo (1772 - 1823) publica seu livro Princpios de Economia Poltica
e Tributao, no qual aborda trabalho, capital, salrio, renda, produo,
preos e mercados.
Resumo
A partir do texto depreende-se que a teoria geral da administrao um
conjunto de conhecimentos a respeito das organizaes e do processo de
administr-las, e que ela composta por princpios, proposies e tcnicas que
esto em permanente elaborao. O homem foi se associando para atingir
objetivos comuns e isso, mesmo de forma rudimentar, j se constitua em uma
forma de administrar uma organizao. Ao longo da histria a administrao
foi sendo moldada sob a influncia dos filsofos, como Scrates e Plato e mais
recentemente por Karl Marx, pela organizao hierrquica simples da igreja
e do exrcito. Contemporaneamente, profundas e rpidas mudanas foram
causadas pela primeira e segunda Revoluo Industrial e pelas publicaes
de economistas modernos.
Atividades de aprendizagem
1. Quais so as duas fontes principais que originam os conhecimen-
tosadministrativos?
2. Compare as caractersticas da primeira e da segunda Revoluo Industrial.
3. Qual o tipo de organizao hierrquica empregada pela igreja? E a

empregada pelo exrcito?
4. Pesquise a contribuio de Sun Tsu e de Maquiavel para a administrao.

Aula 2 Administrao geral e industrial
Objetivos
Identificar o papel da administrao em uma organizao.
Reconhecer as classificaes das organizaes segundo as suas ati-

vidades econmicas.
Compreender as diferentes nfases das principais teorias administrativas.
Definir as funes da administrao.
2.1 Conceitos e classificao

2.1.1 Organizaes
Segundo Peinado e Graeml (2007) o mundo moderno feito de organizaes.
A vida das pessoas de qualquer sociedade gira em torno e mantm profunda
dependncia das organizaes.
Por organizao, entende-se que o agrupamento de pessoas, que se re-

nem de forma estruturada e deliberada e em associao, traando metas
para alcanarem objetivos planejados e comuns a todos os seus membros.
Outra definio estabelece que as organizaes sejam instituies sociais, e
a ao desenvolvida por membros dirigida por objetivos. So projetadas
como sistemas de atividades e autoridade, deliberadamente estruturados e
coordenados, e atuam de maneira interativa com o meio ambiente que as
cerca (CARVALHO, 2008).
Pode-se afirmar, com propriedade, que objetivos e recursos so fatores determi-

nantes que definem as organizaes, fazendo-se compreender que a sociedade
que cerca o homem feita de organizaes e que so elas que fornecem os
mecanismos para se conseguir o atendimento das necessidades humanas.
Embora exista uma infinidade de exemplos de organizaes, possvel classific-las

de acordo com sua atividade econmica. Uma das formas de fazer isso ado-
tando a Classificao Nacional de Atividades Econmicas (CNAE) (IBGE, 2003),
Aula 2 - Administrao geral e industrial 23 e-Tec Brasil

elaborada sob a coordenao do IBGE, no Brasil. Essa classificao distingue
trs setores fundamentais:
Setor primrio organizaes da rea extrativista, agropecuria e pesca.
Setor secundrio organizaes da rea manufatureira.
Setor tercirio organizaes da rea de servios.
2.1.1.1 Organizaes do setor primrio

As organizaes do setor primrio so as mais antigas formas de organizao
e esto relacionadas explorao dos recursos naturais: terra (agropecuria,
silvicultura e extrativismo vegetal); gua (pesca) e recursos minerais (extrati-
vismo mineral).
2.1.1.2 Organizaes manufatureiras (setor secundrio)

Esse tipo de organizao produz (fabrica ou monta), ou seja, industrializa
algum produto. Um produto uma combinao de bens e servios. Em uma
indstria de manufatura acontece uma atividade de transformao de um
produto com alta intensidade de material, seja matria-prima transformada
em produto em uma fbrica, ou componentes montados em produtos numa
montadora. Exemplos de organizaes de manufatura:
Indstrias da rea metalrgica montadoras de automveis, montado-

ras de eletrodomsticos de linha branca, fundies e demais organizaes,
em que a maior parte da matria-prima composta por metais.
Indstrias da rea alimentcia fabricantes de massas, biscoitos, doces,

sorvetes, indstrias de beneficiamento, empacotadoras de cereais, inds-
trias do laticnio, frigorficas, etc.
Indstrias do vesturio representadas pelas tecelagens que produzem

tecidos e confeces que produzem as roupas a partir dos tecidos.
Indstrias da rea cermica empresas que tm a cermica como mat-

ria-prima principal.
2.1.1.3 Organizaes de servios (setor tercirio)

As organizaes de servios podem prestar servios para empresas manufa-
tureiras, para empresas do setor primrio ou diretamente para o consumidor.

Atualmente, cada vez mais comum que atividades de contabilidade, trans-
porte, vigilncia, refeio e marketing, dentre outras, sejam terceirizadas pelas
empresas manufatureiras ou do setor primrio, deixando de ser executadas
por departamentos dentro das organizaes e sendo atribudas a empresas de
servios especializados. As organizaes de servios podem ser classificadas
em cinco subgrupos:
Servios empresariais consultorias, finanas, bancos, escritrios de

contabilidade, vigilncia, limpeza, etc.
Servios comerciais lojas de atacado e varejo, servios de manuteno

e reparos.
Servios de infraestrutura comunicaes, transporte, eletricidade,

telefonia, gua, esgoto, etc.
Servios sociais e pessoais restaurantes, cinema, teatro, sade, hospitais, etc.
Servios de administrao pblica educao, policiamento, sade, etc.
Todas as organizaes, sem exceo, possuem pelo menos cinco atividades

bsicas: atividades mercadolgicas, contbeis, de gesto de pessoas, logsticas
e atividades de produo.
2.1.2 Administrao
A palavra administrao vem do latim, ad que significa direo, tendncia
para, e minister que significa subordinao ou obedincia, ou seja, quem
realiza uma funo sob o comando de outra ou presta servio a outro (CHIA-
VENATO, 2010).
Segundo Maximiano (2010), administrar um trabalho em que as pessoas

buscam realizar seus objetivos prprios ou de terceiros (organizaes) com a
finalidade de alcanar as metas traadas. Dessas metas fazem parte as decises
que formam a base do ato de administrar e que so as mais necessrias.
Chiavenato (2010) afirma que a tarefa bsica da administrao a de fazer

as coisas por meio das pessoas, de maneira eficiente e eficaz. Tambm define
a administrao como o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o
uso de recursos a fim de alcanar objetivos estabelecidos.

De maneira simplificada, pode-se dizer que administrar cuidar das atividades
de uma organizao, qualquer que seja o seu tipo: setor primrio, manufatura
ou servios.
2.2 Evoluo da administrao

Com o gradativo desenvolvimento e complexidade das organizaes surgiu a
necessidade de administr-las adequadamente. A teoria geral da administrao
trata do estudo da administrao das organizaes em geral e das empresas
em particular. Essa teoria um conjunto integrado de teorias em crescente
expanso e gradativamente abrangente.
A teoria administrativa surgiu no incio do sculo XX e atravessou fases bem

distintas e que se superpem. Cada uma das fases reala e enfatiza um aspecto
importante da administrao (CHIAVENATO, 2010; PEINADO e GRAEML, 2007):
nfase nas tarefas o foco das teorias que consideram a administrao

uma cincia aplicada na racionalizao e no planejamento das atividades
operacionais.
nfase na estrutura organizacional o foco das teorias que conside-

ram a administrao uma cincia que cuida da configurao e estruturao
das organizaes.
nfase nas pessoas o foco das teorias que consideram a administra-

o uma cincia aplicada sobre as pessoas e suas atividades dentro das
organizaes.
nfase na tecnologia o foco das teorias que consideram a adminis-

trao uma cincia que cuida da aplicao bem-sucedida da tecnologia
na atividade organizacional.
nfase no ambiente o foco das teorias que consideram a administra-

o uma cincia que busca a adequao das organizaes s demandas
e situaes que ocorrem em seu contexto externo.
nfase nas competncias e na competitividade o foco das teorias

que consideram a administrao uma cincia que considera as organizaes
detentoras de competncias sempre atualizadas, articuladas e prontas
para serem aplicadas e que so essenciais para o sucesso dos negcios.

O Quadro 2.1, extrado de Chiavenato (2010), representa as diversas escolas e
teorias que foram sendo criadas para responderem aos desafios apresentados
no decorrer da histria.
Quadro 2.1: As principais teorias administrativas e suas abordagens

nfase Teoria administrativa Principais enfoques
Nas tarefas Administrao cientfica Racionalizao do trabalho no nvel operacional.
Teoria clssica Organizao formal.
Princpios gerais da administrao.
Teoria neoclssica
Funes do administrador.
Na estrutura Organizao formal burocrtica.
Teoria burocrtica
Racionalidade organizacional.
Mltipla abordagem: organizao formal e informal.
Teoria estruturalista
Anlise intraorganizacional e anlise interorganizacional.
Teoria das relaes Organizao informal.
humanas Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo.
Estilos de administrao.
Teoria do comportamento
Nas pessoas Teoria das decises.
organizacional
Integrao dos objetivos organizacionais e individuais.
Teoria do desenvolvimento Mudana organizacional planejada.
organizacional Abordagem de sistema aberto.
Anlise intraorganizacional e anlise ambiental.
Abordagem de sistema aberto.
No ambiente
Anlise ambiental.
Teoria da contingncia
Abordagem de sistema aberto.
Na tecnologia Teoria da contingncia Administrao da tecnologia.
Caos e complexidade.
Novas abordagens na
Na competitividade Aprendizagem organizacional.
administrao
Capital intelectual.
Fonte: Chiavenato, 2010
No Quadro 2.2 visualiza-se, cronologicamente, a evoluo das teorias admi-

nistrativas, de acordo com as fases em que se encontravam as empresas.

Quadro 2.2: As fases da histria das empresas e da teoria administrativa
Teorias administrativas
Anos Fases das empresas nfase
predominantes
Artesanal
1780 Incio da industrializao
Primeira revoluo industrial
Desenvolvimento industrial
1860 Nas tarefas Administrao cientfica
Segunda revoluo industrial
Teoria clssica
Gigantismo industrial Na estrutura organizacional
1914 Teoria neoclssica
As duas guerras mundiais
Nas pessoas Teoria das relaes humanas
Teoria neoclssica
Na estrutura organizacional Teoria da burocracia
Moderna
1945 Nas pessoas Teoria comportamental
Ps-guerra
Na tecnologia Teoria da contingncia
No ambiente Teoria da contingncia
Globalizao
1980 No ambiente Teoria da contingncia
Momento atual
Fonte: Chiavenato, 2010
Atualmente, a teoria geral de administrao estuda a administrao das

empresas e os demais tipos de organizaes do ponto de vista da interao e
interdependncia entre as seis variveis principais (nfases), cada qual objeto
especfico de estudo por parte de uma ou mais correntes da teoria adminis-
trativa. O comportamento dessas variveis sistmico e complexo: cada qual
influencia e influenciada pelas outras variveis. Modificaes em uma provocam
modificaes em maior ou menor grau nas demais. O comportamento do
conjunto dessas variveis diferente da soma dos comportamentos de cada
varivel considerada isoladamente (CHIAVENATO, 2010).
Como exemplo de aplicao conjunta das teorias administrativas pode-se citar:

Assista a um vdeo, sobre
as teorias administrativas, A indstria automobilstica utiliza em suas linhas de montagens os mesmos
Historias de las Escuelas
de la Administracin em princpios da administrao cientfica, e em sua estrutura organizacional os
https://www.youtube.com/ mesmos princpios da teoria clssica e neoclssica. Sua organizao empresarial
watch?v=0fxtidgHdgQ
como um todo pode ser explicada pela teoria da burocracia. Seus supervisores
so preparados para lidar com os subordinados segundo a abordagem da
teoria das relaes humanas, enquanto os gerentes se preocupam com a teoria
comportamental. As relaes dessas empresas com a sua comunidade so
consideradas sob o prisma da teoria estruturalista e da teoria da contingncia.
Sua interface com a tecnologia explicada pela teoria da contingncia. Na ver-
dade, cada teoria administrativa apresentada explica a realidade organizacional
segundo um ponto de vista especfico e reducionista (CHIAVENATO, 2010).

2.3 Funes da administrao
Segundo Peinado e Graeml (2007) e Chiavenato (2010), o amadurecimento
das teorias de administrao incluiu, em sua definio, o processo de planejar,
organizar, liderar e controlar, considerados como funes da administrao.
Na verdade trata-se de um ciclo, como ilustra a Figura 2.1.
Figura 2.1: Relacionamento entre as funes da administrao

Fonte: CTISM, adaptado de Peinado; Graeml, 2007
2.3.1 Planejar
Qualquer processo de administrao deve ser iniciado com uma etapa de
planejamento. preciso pensar e estabelecer os objetivos e aes que devem
ser executados com a maior antecedncia possvel. Por meio de planos, os
gerentes identificam com mais exatido o que a organizao precisa fazer
para ser bem-sucedida. Os objetivos devem ser estabelecidos com base em
alguma metodologia, plano ou lgica, de forma a evitar que as aes no
sejam associadas a meros palpites e suposies. Em uma organizao preciso
saber o que se deseja fazer, antes de se tomar qualquer atitude. Qualquer
coisa nova que se deseje fazer precisa ser planejada. O planejamento exige
que as decises sejam tomadas com suporte de informaes baseadas em
fatos e dados, uma vez que o risco de insucesso pode ser alto, ao se basear
apenas em palpites ou suposies.
2.3.2 Organizar
Com o planejamento definido, inicia-se a segunda fase do ciclo de admi-
nistrao. Organizar o processo de designar o trabalho, a autoridade e os
recursos aos membros da organizao, criando um mecanismo para que o
que foi planejado seja posto em andamento.

2.3.3 Liderar
Quem administra a organizao deve influenciar e motivar os seus membros
para que possam dar o melhor de si. O lder deve ser motivador, criativo,
amigo e justo, dentre tantas exigncias do cargo. A tarefa do lder no fcil.
Em inmeras situaes no possvel agradar a todos. O interesse geral deve
prevalecer, exigindo que o lder assuma, em muitos casos, uma postura de
mediador.
2.3.4 Controlar
Qualquer pessoa que administra uma organizao deve verificar sempre se
as coisas esto saindo de acordo com os objetivos inicialmente planejados.
Caso haja desvio do planejado, o administrador deve promover aes para
Para entender melhor as que o trabalho volte normalidade. Enfim, o lder deve ter o controle do que
funes que a administrao est acontecendo.
exerce assista ao vdeo A
administrao contempornea e
suas funes em: A administrao um processo dinmico de tomar decises e realizar aes. A
watch?v=B0YRCpRsf8w administrao um processo que se compe de outros processos ou funes.
2.4 Administrao de pessoas

Segundo Kwasnicka (2010), a administrao de recursos humanos representa
todo o esforo da organizao para atrair profissionais do mercado de trabalho,
prepar-los, adapt-los, desenvolv-los e incorpor-los de forma permanente
ao esforo produtivo e utilizar adequadamente o profissional de que uma
organizao necessita.
A administrao de recursos humanos tem sido descrita como a funo de

planejar, coordenar e controlar a obteno da mo de obra necessria
organizao. O homem certo, no lugar certo e no momento certo um
conceito clssico de recursos humanos.
impossvel renovar uma empresa sem revitalizar as pessoas, reconhecer e

aperfeioar suas capacidades e habilidades. As organizaes devem ajudar
as pessoas a desenvolver suas habilidades e autoconfiana necessrias para
um ambiente de mudanas.
Os executivos tm-se mostrado satisfeitos com as tarefas desempenhadas pela

funo dos recursos humanos, porm sempre abordam a falta de entendimento
do complexo global que compe a organizao.

Tudo o que a funo de recursos humanos faz tem reflexo tanto para os
indivduos, como para a organizao. Administrar as pessoas dentro de uma
organizao no prioridade da funo recursos humanos; ela depende de
todos os indivduos que esto envolvidos com os processos administrativos
e produtivos.
Tanto essa inter-relao com as demais reas, como seu duplo papel dentro
da estrutura organizacional, torna essa funo atpica em relao s demais.
O duplo papel refere-se a sua posio de linha e assessoria, simultaneamente,
dentro da estrutura organizacional.
No h um campo comum que defina claramente o que o setor de recursos

humanos deve fazer, porm podem-se estabelecer 11 princpios que pode-
riam ser usados pelos administradores de recursos humanos em solues de
problemas e tomadas de deciso em sua rea de ao:
a) Justia uma organizao deve garantir que suas aes e decises no

favoream mais um lado do que outro. Todos os esforos devem ser dire-
cionados ao balanceamento das necessidades e dos direitos. Essas neces-
sidades podem ser tanto do indivduo quanto da organizao.
b) Respeito uma atitude em relao a outras pessoas, considerando-se

sempre seus valores e crenas pessoais.
c) Alinhamento organizacional as necessidades das organizaes esto

em primeiro lugar. As partes devem ser vistas e julgadas em relao ao
todo. Decises devem ser tomadas considerando-se o impacto no siste-
ma global. A misso da empresa deve ser bem entendida por todos.
d) Servio o trabalho desempenhado por recursos humanos deve ser

contributivo para a vida da organizao. Aes e atitudes deveriam ser
teis em natureza e eficientes na prtica.
e) Advocacia a definio legal do termo evoca o apoio total e completo

aos empregados em qualquer situao. Esse apoio deve ser dado estan-
do eles certos ou errados.
f) Autoridade a autoridade de recursos humanos deveria ser originada

mais da influncia e menos do comando. Isso est mais relacionado s
polticas e forma pela qual o administrador de recursos humanos man-
tm consistncia em sua administrao.

g) Razo procedimentos, polticas e prticas no existem com fim em si
mesmos. Devem sempre ter uma razo relacionada com as necessidades
da empresa.
h) Papel de recursos humanos o pessoal de apoio de recursos humanos

desempenha papel que vai desde um trabalho burocrtico de suporte,
passando por integrao da estratgia organizacional, ateno s rela-
es de trabalho, at a oferta de servios demandados pelas regulamen-
taes ou leis trabalhistas.
i) O todo versus a parte recursos humanos uma rea que apoia a li-
gao entre servios e programas. Nenhuma rea global, mas todas so
igualmente importantes. Salrios so to importantes quanto treinamen-
to ou relaes de trabalho. Todas as reas so essenciais e significativas.
j) Mediao e no arbitragem conflitos entre empregados e adminis-

tradores deveriam ser tratados pela linha de mediao e no arbitra-
riamente. Mediao promove compromisso e reconciliao, arbitragem
envolve impor uma deciso a uma das partes.
k) Facilitadores de mudana em sua nova funo, os profissionais de re-

cursos humanos atuam como facilitadores de mudana, considerando-se
como uma atividade que molda os valores da empresa.
Esses princpios no so adotados por todos os administradores por consider-los

desnecessrios ou pouco explicativos.
Kwasnicka (2010) tambm apresenta os agrupamentos das atividades da

funo de recursos humanos.
a) Emprego preocupa-se com a procura e a obteno dos recursos huma-

nos necessrios organizao. As atividades desse grupo so:
Determinao das necessidades ou planejamento de mo de obra.
Recrutamento de externos.
Recrutamento de internos.
Seleo.

b) Desenvolvimento preocupa-se com o aumento da qualidade da mo
de obra e com a melhoria do desempenho individual. As atividades desse
grupo so:
Avaliao e desempenho.
Treinamento.
Promoo.
Transferncia.
c) Utilizao a aplicao direta da mo de obra. Esse grupo possui as

seguintes atividades:
Medida de eficincia.
Medida de eficcia.
Aplicao de normas.
Desligamento.
d) Compensao a recompensa, de forma monetria ou no, dada ao

indivduo por seu trabalho. Suas atividades so:
Estudo de cargos.
Estudo de salrios.
Benefcios.
e) Manuteno a preocupao com um bom ambiente de trabalho,

tanto em condies fsicas como humanas. As atividades desse grupo so:
Orientao.
Aconselhamento.
Higiene e segurana.

Comunicao.
Relao com rgos sindicais e governamentais.
Todas as atividades dos grupos esto bastante inter-relacionadas, a ponto de

que, se dermos mais ateno a um aspecto, outro ser diretamente afetado.
O grau de dedicao a ser dado a cada uma dessas atividades depender
basicamente do resultado que queremos obter. Isso faz parte da poltica de
pessoal a ser adotada.
Resumo
Nessa aula aprendemos que o mundo moderno feito de organizaes, e que
essas organizaes necessitam de uma forma adequada de administrao.
Aprendemos tambm que administrar cuidar bem das diversas atividades de
uma organizao e que, para isso, possui funes bem definidas. Dependendo
da poca histrica, foram criadas teorias administrativas especficas com
nfases de orientao. Porm, modernamente, as organizaes tm obtido
melhores resultados atravs da aplicao conjunta dessas teorias. Verificou-se
que os processos de planejar, organizar, liderar e controlar foram includos
nas teorias administrativas.
Verificamos que um dos setores chaves da organizao o de recursos humanos.

Cabe a ele a funo de planejar, coordenar e controlar a obteno da mo de
obra necessria organizao. Esse setor tem como funes alm do recru-
tamento dos recursos humanos necessrios, tambm as de desenvolvimento,
utilizao, compensao e manuteno desses recursos.
1. Pesquise e descreva, em linhas gerais, a relao entre as cinco principais
atividades de uma organizao.
2. Pesquise em sua cidade e enquadre pelo menos trs empresas de cada

setor da atividade econmica.
3. A partir das definies apresentadas determine o setor das atividades

econmicas pertencentes s empresas a seguir:
a) Uma sapataria.

b) Uma oficina mecnica.
c) Um salo de beleza.
d) Uma lanhouse.
e) Uma casa de costuras (costureira).
4. Segundo Chiavenato (2010), a tarefa bsica da administrao a de

fazer as coisas por meio das pessoas, de maneira eficiente e eficaz. Pes-
quise e defina o que so eficincia e eficcia.
5. Uma das fases pelas quais passou a teoria administrativa tem nfase nas
competncias e na competitividade. Pesquise e diferencie o que so com-
petncias e competitividade de uma empresa.
6. Relacione a nfase com a teoria administrativa:
a) Nas pessoas (( ) Administrao cientfica
b) Nas tarefas (( ) Teoria das relaes humanas
c) No ambiente (( ) Teoria clssica
d) Na tecnologia (( ) Teoria do comportamento

organizacional
e) Na competitividade
(( ) Teoria neoclssica
f) Na estrutura organizacional
(( ) Teoria do desenvolvimento
organizacional
(( ) Teoria burocrtica
(( ) Teoria da contingncia
(( ) Teoria estruturalista
(( ) Novas abordagens

7. D um exemplo de atividade que contemple as quatro funes da admi-
nistrao: planejar, organizar, liderar e controlar.
8. De forma resumida, defina o setor de recursos humanos de uma orga-

nizao.
9. Como se entende a funo de desenvolvimento executada pelo setor de

recursos humanos?
10. A seu ver, que funes do setor de recursos humanos esto relacionadas
com as atividades de um Tcnico em Segurana do Trabalho?

Aula 3 Terceirizao do trabalho
Objetivos
Caracterizar empresa terceirizada.
Definir as formas de terceirizao.
Reconhecer aspectos referentes terceirizao de empresas no Brasil.
3.1 Conceito de terceirizao

Terceirizao o processo pelo qual uma empresa transfere para outra a
execuo de tarefas ou atividades que deveriam e/ou poderiam ser realizadas
por seus prprios trabalhadores.
Isso ocorre quando a empresa que terceiriza contrata outra empresa a qual,
passa a executar a atividade, antes exercida ou sob responsabilidade da con- Para saber mais sobre
tratante. importante mencionar que o processo de terceirizao ocorre terceirizao, acesse:
sempre entre duas empresas, ou seja, a situao de empresa-contratante e Terceiriza%C3%A7%C3%A3o
de empresa terceira, determinada por uma relao especfica entre ambas.
Por isso, uma empresa contratante, no processo de terceirizao, pode ser
empresa terceira em outro processo e vice-versa. importante salientar que
a atividade terceirizada e, no a empresa ou o trabalhador. Segundo Martins
(2001), a terceirizao consiste na possibilidade de contratar terceiro, para a
realizao de atividades que no constituem o objeto principal da empresa.
A terceirizao entre empresas pode ocorrer sob duas formas no excludentes,

assim analisadas:
a) Quando a empresa deixa de produzir bens ou servios utilizados em sua

produo, passando a adquiri-los de outra maneira, ou de outras em-
presas, ocasionando a desativao parcial ou total de alguns setores e
departamentos, que deixam de funcionar na prpria empresa.
b) A partir da contratao de uma ou mais empresas para executar as ta-

refas dentro da empresa contratante, as quais eram realizadas por
Aula 3 - Terceirizao do trabalho 37 e-Tec Brasil

trabalhadores contratados diretamente. Esta segunda forma de tercei-
rizao pode ser evidenciada, devido ocorrncia interna de atividades
tais como limpeza, vigilncia, manuteno predial, alimentao, etc. Na
relao entre empresas, a terceirizao integra-se em um processo que
resulta em mudanas significativas em termos nacionais e internacionais.
Essas mudanas podem ser analisadas de forma geral, na produo de
bens e na prestao de servios.
O termo terceirizao usado no Brasil, pode ser entendido como um trabalho

ou algo feito por outros. Em alguns casos utilizada a expresso equivalente
em ingls outsourcing, cujo significado literal fornecimento vindo de fora.
Toda empresa que terceiriza as suas atividades busca resultados como:
Minimizao do desperdcio.
Melhorias na qualidade.
Maior controle de qualidade.
Aumento de produtividade.
Agilizao de decises.
Otimizao de servios.
Reduo direta no quadro de empregados.
Desmobilizao dos trabalhadores para greves e reivindicaes.
Eliminao das aes trabalhistas.
A terceirizao apresenta semelhanas nos mais diferentes pases, no sentido

de que terceirizar inclui um conjunto de inovaes tecnolgicas e organiza-
cionais da mesma ordem. Contudo, a terceirizao, apesar das caractersticas
genricas, apresenta, em cada pas, aspectos prprios relacionados a fatores
estruturais, conjunturais, nacionais, internacionais, polticos, histricos, cultu-
rais, econmicos e outros, atribudos de forma individual ou conjuntamente.

3.2 A terceirizao no Brasil
No Brasil, assim como na maioria dos pases capitalistas, o processo de terceiri-
zao da produo e da prestao de servios se desenvolveu como parte das
mudanas do arranjo produtivo, tendo incio na dcada de 70 ocorrendo nas
organizaes produtivas e do trabalho, de modo particular, entre as empresas.
A partir do incio da dcada de 90, devido intensificao do fenmeno

da globalizao, ocorreu uma abertura de forma sistemtica da economia
brasileira ao exterior. Isso fez com que surgissem inmeras mudanas, pela
reestruturao produtiva necessria para atingir metas de produtividade como a
terceirizao. Esta, no Brasil, atravs da focalizao na produo busca aumento
da produtividade e da qualidade, fatores diferenciais para a competitividade.
possvel observar que devido reduo dos custos de produo, as atividades
terceirizadas tornam-se expressivas em grande parte dos processos, como se
fosse esse o principal objetivo.
De acordo com empresrios a terceirizao justificada por diversas razes

como a facilidade na gesto empresarial, minimizando a quantidade das
atividades na organizao da produo, parcerias entre empresas na busca de
desenvolvimento tecnolgico, diminuio da organizao dos trabalhadores,
atravs da distribuio das atividades em empresas diferentes e menores, o
que dificulta a capacidade de mobilizao facilitando o controle e o domnio
dos movimentos.
O processo de terceirizao nos ltimos anos tem sido utilizado de forma

abrangente em diversos e diferentes setores e servios, o que explicita a
importncia de determinados procedimentos na contratao de servios. Dessa
forma e, conforme as leis trabalhistas brasileiras, a aplicao da terceirizao
pode ser realizada em todas as reas da empresa, desde que, definida como
atividade-meio. Portanto, importante realizar a identificao das reas que
permitem ser terceirizadas, justificando a necessidade de realizar uma anlise A Consolidao das Leis do
criteriosa do contrato social das empresas, no sentido de definir a atividade Trabalho, cuja sigla CLT,
regulamenta as relaes
fim. ilegal a terceirizao ligada diretamente ao produto final, ou seja, a trabalhistas, tanto do trabalho
atividade-fim; assim todas as demais podem ser legalmente terceirizadas. urbano quanto do rural. Desde
sua publicao j sofreu
vrias alteraes, visando
adaptar o texto s nuances da
De acordo com a CLT, no art. 581, 2 entende-se por atividade-fim a que modernidade. Apesar disso,
caracterizar a unidade do produto, operao ou objetivo final, para cuja ela continua sendo o principal
instrumento para regulamentar
obteno todas as demais atividades se agreguem exclusivamente em regime as relaes de trabalho e
de conexo funcional. proteger os trabalhadores.
http://www.guiatrabalhista.
com.br/tematicas/clt.htmde

3.2.1 Exemplos de servios terceirizados no Brasil
3.2.1.1 Limpeza pblica
As atividades relacionadas limpeza pblica foram, entre a maioria das aes
e servios da administrao pblica e, em particular, em mbito municipal,
as primeiras a serem terceirizadas. Hoje esses servios so quase totalmente
contratados pela iniciativa privada. Especificamente nessa rea, a terceiriza-
o normalmente abrange da limpeza de vias pblicas, at o recolhimento
e tratamento do lixo, abrangendo tambm a limpeza e a conservao dos
estabelecimentos pblicos.
Figura 3.1: Limpeza pblica

Fonte: CTISM
3.2.1.2 Sade
A sade um dos principais servios que esto em debate referentemente
terceirizao.
De acordo com DIEESE (2003), e as empresas, possvel cortar ou minimizar

gastos com a terceirizao nas seguintes atividades e setores:
rea fsica da empresa.
Investimentos em instalaes.
Manuteno das instalaes.
gua, energia e telefone.

Investimentos em equipamentos e softwares.
Manuteno e calibragem de equipamentos.
Substituio e upgrade de equipamentos.
Aquisio, armazenamento e controle de insumos.
Problemas com fornecedores diversos.
Seguros.
Administrao burocrtica da atividade.
Seleo, contratao e demisso de pessoal.
Encargos trabalhistas.
Treinamento de pessoal.
Frias, faltas, doenas e licenas de pessoal, 13 salrios, gratificaes e

horas extras.
Problemas sindicais, negociaes, greves.
Problemas judiciais com pessoal.
Resumo
Nessa aula definimos terceirizao, reconhecemos suas caractersticas, seu
desenvolvimento no Brasil e exemplificamos sua aplicao em diferentes reas.
1. Como pode ocorrer a terceirizao entre duas empresas?
2. Sob que formas a terceirizao entre empresas pode ser analisada?
3. Cite pelo menos trs melhorias esperadas por uma empresa que terceiriza
suas atividades.

4. Apesar das caractersticas genricas, a terceirizao apresenta em cada
pas aspectos prprios relacionados a que fatores?
5. Conforme as leis trabalhistas brasileiras, como pode se aplicar a terceiri-

zao nas empresas?
6. Alm dos servios de sade e limpeza pblica, que outros servios so

terceirizados em grande escala no Brasil?

Aula 4 Organizao do trabalho
Objetivos
Identificar as estruturas organizacionais utilizadas pelas empresas.
Reconhecer, a partir dos organogramas, as relaes funcionais, os

fluxos de autoridade e responsabilidade e as funes organizacio-
nais existentes nas empresas.
Reconhecer a importncia dos fluxogramas e identificar os smbolos

utilizados na sua confeco.
Conhecer os princpios fundamentais da administrao cientfica.
Conhecer as contribuies dos integrantes do movimento da admi-

nistrao cientfica.
Estudar as abordagens para anlise e projeto do posto de trabalho.
Diferenciar as atividades da administrao de produo e da admi-

nistrao de materiais numa empresa.
4.1 Estrutura organizacional

Segundo Oliveira (1993), a estrutura organizacional o conjunto organizado
de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades Assista ao vdeo sobre a
organizacionais de uma empresa. importncia da estrutura de
uma organizao, em:
watch?v=XZTBCJmYiVQ
Quando a estrutura organizacional estabelecida de forma adequada, ela
propicia:
Identificao das tarefas necessrias.
Organizao das funes e responsabilidades.
Informaes, recursos e retorno aos empregados.
Aula 4 - Organizao do trabalho 43 e-Tec Brasil

Medidas de desempenho compatveis com os objetivos.
Condies motivadoras.
Toda empresa possui dois tipos de estrutura: informal e formal.
4.1.1 Estrutura informal da organizao

Nesse tipo de estrutura a relao hierrquica pessoal, fundada na comuni-
cao verbal. Ela surge da interao social das pessoas, o que significa que
se desenvolve espontaneamente, quando as pessoas se renem. Representa
relaes que usualmente no aparecem no organograma.
So relacionamentos no documentados e no reconhecidos oficialmente entre

os membros de uma organizao que surgem inevitavelmente em decorrncia
das necessidades pessoais e grupais dos empregados. A estrutura informal
localiza as pessoas e suas relaes (OLIVEIRA, 1993).
4.1.2 Estrutura formal da organizao

Nesse tipo de estrutura a relao hierrquica impessoal, feita por ordens
escritas, circulares, etc.
A estrutura deliberadamente planejada e formalmente representada em

alguns aspectos pelo seu organograma.
A estrutura formal localiza autoridades e responsabilidades. representada

pelo organograma da empresa e seus aspectos bsicos. reconhecida juridi-
camente de fato e de direito. estruturada e organizada (OLIVEIRA, 1993).
As estruturas organizacionais podem apresentar os seguintes tipos (MAXI-

MIANO, 2010):
a) Funcional a mais comum, dividindo as atividades pela segmentao

do trabalho ou pelo agrupamento em grupos homogneos. a base de
um grande nmero de estruturas organizacionais (Figura 4.1).

Figura 4.1: Critrio funcional da organizao
Fonte: CTISM, adaptado de Maximiano, 2010
b) Por produtos ou servios divide os trabalhos pelo segmento dos pro-

dutos que fabricam (ou vendem), ou pelos servios que prestam. Exem-
plo: produtos da linha branca (geladeiras, foges, freezers, lavadoras) e
os demais eletrodomsticos. Nas empresas no industriais o agrupamento
das atividades fundamenta-se nos servios prestados como os hospitais
que costumam ter servios de radiologia, pediatria, cirurgia.
c) Por processo identifica os departamentos conforme os segmentos do

processo, dividindo o produto em fases sequenciais, s vezes consideran-
do a disposio dos equipamentos na fase produtiva. Exemplo: confeco
de roupas.
d) Por projeto combina a estruturao por produto e a por funo. Tpica

de empresas que realizam grandes obras e projetos. Exemplo: empresa
de engenharia e construes.
e) Por territrio pode ser utilizado quando a organizao opera numa

rea grande, ou em locais diferentes, e em cada local necessrio dispo-
nibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia (Figura 4.2).
f) Por cliente adequado quando a organizao atende a diferentes

tipos de clientes com necessidades muito distintas ou quando os clientes
so iguais, mas tm necessidades diferentes. Exemplo: lojas de departa-
mentos, bancos.

Figura 4.2: Critrio geogrfico da organizao
Fonte: CTISM, adaptado de Maximiano, 2010
4.2 Organograma e fluxograma

4.2.1 Organograma
De acordo com Kwasnicka (2010) difcil visualizar uma organizao em sua
totalidade. Surge assim a necessidade de um grfico que mostre, de forma
imediata, as relaes funcionais, os fluxos de autoridade e responsabilidade
e as funes organizacionais da empresa. Por exemplo: se uma empresa tem
um presidente e um vice-presidente para a produo, olhando o organo-
grama podemos inferir que o presidente delega funes de produo para o
vice-presidente, dando a ele autoridade e responsabilidade para exercer a funo.
Se a empresa tem um organograma bem estabelecido, muitos erros podem ser

Assista ao vdeo Processos evitados, e as decises podem ser mais rpidas e mais bem fundamentadas. A
administrativos Organograma representao grfica de uma organizao um bom teste para sua solidez.
hierarquia, autoridade e
responsabilidade em: A razo para um organograma ocupar o tempo da alta administrao de
http://www.youtube.com/ uma empresa bvia: o programa fixa responsabilidade e autoridade para o
watch?v=09zPH5avDU4
desempenho das funes, estabelece canais formais de comunicao e deixa
claro o relacionamento.
Os organogramas so muito importantes para fins de anlise organizacional.

Podem ser encontradas condies como (KWASNICKA, 2010):
Funes importantes que esto sendo negligenciadas podem estar sendo

relegadas a segundo plano, ou podem mesmo ser inexistentes.

Funes secundrias com muita importncia pode uma atividade de
pouca importncia receber demasiada ateno em detrimento de outra
mais bsica.
Duplicao de funes quando ocorre falta de interao entre as diver-

sas unidades da organizao, pode ocorrer que duas ou mais dessas
unidades estejam fazendo a mesma coisa; essas atividades poderiam ser
centralizadas.
Funes mal distribudas pode ocorrer uma distribuio de funo inade-

quada e imprpria com prejuzo para a prpria funo e para a organizao.
Alm disso, o organograma pode facilitar o sistema de informao e o fluxo

de comunicao dentro da empresa, criar uniformidade de cargos, auxiliar a
graduar e a classificar trabalhos e tarefas e a permitir visualizao maior das
necessidades de mudanas organizacionais e de crescimento da empresa.
As empresas podem se utilizar de algumas representaes grficas da sua

organizao formal, sendo que o mais empregado o organograma clssico
(vertical ou retangular).
O organograma clssico o tipo de organograma mais completo e usual,

o qual permite melhor entendimento da representao orgnica de uma
empresa. Demonstra os rgos de deciso, de assessoria, os operacionais e
o posicionamento hierrquico (Figura 4.3).
Para saber mais sobre os tipos

de organogramas, acesse:
www.slideshare.net/miltonh/
organograma-201201
www.slideshare.net/kaguraway/
modelos-de-organograma
Figura 4.3: Representao de organograma clssico vertical

Fonte: CTISM, adaptado dos autores

Alm do organograma clssico, tem-se tambm o linear de responsabilidade,
o vertical, o informativo, o radial e o em setores.
4.2.2 Fluxograma
Segundo Peinado e Graeml (2007), fluxogramas so formas de representar,
por meio de smbolos grficos, a sequncia dos passos de um trabalho para
facilitar sua anlise.
Um fluxograma um recurso visual utilizado pelos gerentes de produo para

a eficincia dos processos. Talvez possa ser esclarecedor fazer uma analogia
de um fluxograma com um grfico que sintetiza as informaes contidas
em uma tabela de dados. Conferir nmeros e tendncias apresentados em
uma tabela qualquer demanda trabalho e tempo. A visualizao do que est
acontecendo no facilmente observada diretamente na tabela de dados.
A utilizao de um grfico permite o rpido entendimento dos dados dessa
tabela. Da mesma forma, analisar um procedimento, apenas descrevendo
seus passos um a um, no permite visualizao rpida do processo como um
todo. O fluxograma permite rpida visualizao e entendimento.
Os smbolos utilizados para processos industriais so, em geral, bastante

simples. Normalmente so utilizados apenas cinco smbolos para descrever os
processos, conforme o Quadro 4.1. Os fluxogramas para processos industriais
tambm podem ser chamados de fluxo de anlise de processos ou de diagrama
de fluxo de processos (PEINADO; GRAEML, 2007).
Quadro 4.1: Simbologia de uxogramas utilizados para processos industriais

Smbolo Descrio Exemplo
Operao: ocorre quando se modifica Martelar um prego, colocar um
intencionalmente um objeto em qualquer de suas parafuso, rebitar, dobrar, digitar,
caractersticas fsicas ou qumicas, ou tambm quando preencher um formulrio, escrever,
se monta ou desmonta componentes e partes. misturar, ligar e operar mquina, etc.
Transporte: ocorre quando um objeto ou
Assista ao vdeo Como Transportar manualmente ou com um
matria-prima transferido de um lugar para outro,
elaborar fluxogramas em: carrinho, por meio de uma esteira,
de uma seo para outra, de um prdio para outro.
http://www.youtube.com/v/Wgj levar a carga de caminho, levar
Obs.: apenas o manuseio no representa atividade de
n8iWHDwA&fs=1&source=uds documento de um setor a outro, etc.
&autoplay=1 transporte.
Espera ou demora: ocorre quando um objeto ou Esperar pelo transporte, estoques em
Assista ao vdeo matria-prima colocado intencionalmente numa processo aguardando material ou
Fluxograma em: posio esttica. O material permanece aguardando processamento, papis aguardando
https://www.youtube.com/ processamento ou encaminhamento. assinatura, etc.
watch?v=Z-c-gHY44sc
Medir dimenses do produto, verificar
Inspeo: ocorre quando um objeto ou matria-prima
presso ou torque de parafusadeira,
examinado para sua identificao, quantidade ou
conferir quantidade de material,
condio de qualidade.
conferir carga, etc.

Smbolo Descrio Exemplo
Manter matria-prima no
Armazenagem: ocorre quando um objeto ou
almoxarifado, produto acabado no
matria-prima mantido em rea protegida especfica
estoque, documentos arquivados,
na forma de estoque.
arquivos em computador, etc.
Fonte: Peinado; Graeml, 2007
Dependendo da aplicao e do objetivo do fluxograma outros smbolos podero

ser usados. Na Figura 4.4 so apresentados alguns exemplos de smbolos
utilizados em programas que se utiliza para desenhar fluxogramas como o
Microsoft Office.
Figura 4.4: Simbologia complementar

4.2.3 Tipos de fluxogramas

Peinado e Graeml (2007) relatam que os fluxogramas industriais podem ser
desenhados de vrias formas. Na verdade, no existe norma rgida para sua
elaborao. As Figuras 4.5, 4.6, 4.7 e 4.8 apresentam alguns exemplos de
formatos para fluxogramas utilizados em operaes industriais.
Onde: MP Matria-prima
PA Produto acabado
Figura 4.5: Fluxograma linear de operaes


Figura 4.6: Fluxograma setorial
Figura 4.7: Fluxograma de linhas de montagem

Figura 4.8: Fluxograma de arranjo fsico funcional

O Quadro 4.2 apresenta um exemplo de fluxograma de processo empregado

nas empresas. Podem ser visualizadas as operaes a serem realizadas e suas
simbologias, assim como a sequncia de realizao e a descrio das operaes
(BARNES, 1977).

Quadro 4.2: Fluxograma de processo
Fluxograma vertical
Anlise ou operao 3 Rotina Atual X De recepo de material
Execuo ou inspeo 2 Proposta
Smbolos
Demora ou atraso 0 Unidade organizacional: Suprimentos
Totais
Arquivo provisrio 2 Estudado por:
Arquivo definitivo 3 Em De de 20
Transporte 9 Assinatura
Unidades
Ordem Smbolos Descrio dos passos
organizacionais
1 Recepo Recebe do fornecedor Nota Fiscal (N.F.) e material.
2 Emite Aviso de Recebimento (A.R.) em quatro vias.
3 Arquiva 4 via do A.R. em ordem numrica crescente.
4 Remete N.F. e 1 via do A.R. para o setor de contas a pagar.
5 Remete 2 via do A.R. para o setor de compras.
6 Remete 3 via do A.R. e material para o almoxarifado.

Contas a
7 Recebe N.F. e 1 via do A.R.
pagar
8 Confere N.F. com A.R.
Arquiva 1 via do A.R. por ordem numrica crescente,
9
aguardando pagamento.
Arquiva N.F. em ordem alfabtica de fornecedor, aguardando
10
fatura.
11 Compras Recebe 2 via do A.R.
12 Registra entrega de material pela 2 via do A.R.

Remete 2 via do A.R. para setor de contabilidade controle
13
de estoques.
Controle de
14 Recebe 2 via do A.R.
estoque
Registra entrada de material na ficha de estoque
15
correspondente.
Arquiva 2 via do A.R. em ordem cronolgica data de
16
lanamento.
17 Almoxarifado Recebe 3 via do A.R. e material.
18 Verifica exatido do A.R. pelo material recebido.
19 Arquiva 3 via do A.R. em ordem cronolgica.

Fonte: Barnes, 1977
4.3 Precursores da administrao cientfica

do trabalho
Fernandes (2010) coloca que a escola da administrao cientfica teve seu
comeo no incio do sculo XX, por Frederick Wislow Taylor. Este engenheiro
americano desenvolveu a Escola da Administrao Cientfica, cujo foco principal

estava em aumentar a eficincia da indstria por meio da racionalizao do
trabalho operrio.
A administrao cientfica representa uma primeira aproximao terica aos

estudos de administrao. Taylor revolucionou os processos tradicionais dos
mtodos de trabalho atravs da aplicao de mtodos cientficos.
Seu trabalho se deu no cho de fbrica junto ao operariado, voltado para a sua
tarefa. Preocupou-se exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho
do operrio atravs do estudo dos tempos e movimentos (Motion-time Study).
Taylor efetuou um paciente trabalho de anlise das tarefas de cada operrio,

decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioando-os e
racionalizando-os gradativamente. Verificou que um operrio mdio produzia
menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponvel.
Concluiu que o operrio no produzia mais, pois seu colega tambm no
produzia. Da surgiu a necessidade de criar condies de pagar mais ao operrio
que produz mais.
Em seu livro Shop Management, Taylor estabelece que:
O objetivo de uma boa administrao pagar salrios altos e ter baixos

custos unitrios de produo.
Para realizar esse objetivo, a administrao deve aplicar mtodos cientficos

de pesquisas e experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer
processos padronizados que permitam o controle de operaes fabris.
Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou pos-

tos em que os materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente
selecionados, para que as normas possam ser cumpridas.
Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar

suas aptides e, portanto, executarem um servio ou tarefa de modo que
a produo normal seja cumprida.
Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a administrao e

os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico
que possibilite a aplicao dos princpios mencionados.

4.3.1 Primeiros estudos desenvolvidos por Taylor
Em relao ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados, Taylor acreditava
que oferecendo instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores, ou
seja, treinando-os, haveria possibilidade de faz-los produzir mais e com
melhor qualidade.
Com relao ao planejamento e atuao dos processos pensava que todo e

qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja deter-
minada uma metodologia prpria visando sempre ao mximo desenvolvimento.
Com relao produtividade e participao dos recursos humanos, Taylor

visualizou que, estabelecida a coparticipao entre o capital e o trabalho, os
resultados sero menores custos, salrios mais elevados e, principalmente,
aumento nos nveis de produtividade.
Em relao ao autocontrole das atividades desenvolvidas e s normas pro-

cedimentais: introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja
executado de acordo com uma sequncia e um tempo pr-programados,
de modo a no haver desperdcio operacional. Inseriu tambm a superviso
funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devessem ser
acompanhadas de modo a verificar se as operaes esto sendo desenvolvidas
em conformidade com as instrues programadas. Finalmente, apontou que
essas instrues programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a
todos os empregados (FERNANDES, 2010).
4.3.2 Metodologia do estudo

Segundo Fernandes (2010), Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho
dos operrios. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes
para o todo; dando nfase na tarefa. Para ele a administrao tinha que ser
tratada como cincia.
Numa segunda fase do trabalho de Taylor ele concluiu que a racionalizao

do trabalho do operrio deveria ser acompanhada de uma estruturao geral
da empresa. Esta empresa padecia com trs problemas:
1. Vadiagem sistemtica por parte dos operrios.
2. Desconhecimento pela gerncia das rotinas de trabalho e do tempo ne-

cessrio para sua realizao.
3. Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.

Para sanar esses trs problemas Taylor idealizou um sistema de administrao
que denominou Scientific Management (Gerncia Cientfica).
Taylor via a necessidade premente de aplicar mtodos cientficos adminis-

trao, para garantir a consecuo de seus objetivos de mxima produo a
mnimo custo. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares
pelos mtodos cientficos em todos os ofcios recebeu o nome de Organizao
Racional do Trabalho (ORT). Seus principais aspectos so:
Seleo cientfica do trabalhador o trabalhador deve desempenhar a

tarefa mais compatvel com suas aptides. A maestria da tarefa, resultado
de muito treino, importante para o funcionrio (que valorizado) e para
a empresa (que aumenta sua produtividade). Estudo da fadiga humana:
a fadiga predispe o trabalhador diminuio.
Tempo-padro o trabalhador deve atingir no mnimo a produo estabe-

lecida pela gerncia. muito importante contar com parmetros de controle
da produtividade, porque o ser humano naturalmente preguioso. Se o
seu salrio estiver garantido, ele certamente produzir o menos possvel.
Plano de incentivo salarial a remunerao dos funcionrios deve ser

proporcional ao nmero de unidades produzidas. Essa determinao se
baseia no conceito do Homo economicus, que considera as recompensas
e sanes financeiras as mais significativas para o trabalhador (incentivos
salariais e prmios por produtividade).
Trabalho em conjunto os interesses dos funcionrios (altos salrios)

e da administrao (baixo custo de produo) podem ser conciliados
atravs da busca do maior grau de eficincia e produtividade. Quando o
trabalhador produz muito, sua remunerao aumenta e a produtividade
da empresa tambm.
Gerentes planejam, operrios executam o planejamento deve ser

de responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos
operrios e seus supervisores.
Desenhos de cargos e tarefas com a administrao cientfica, a pre-

ocupao bsica era a racionalidade do trabalho do operrio e, conse-
quentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares. A nfase
sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros americanos a

simplificarem os cargos no sentido de obter o mximo de especializao de
cada trabalhador. Desenhar cargos especificar o contedo de tarefas de
uma funo, como executar e as relaes com os demais cargos existentes.
Diviso do trabalho e especializao do operrio uma tarefa deve ser

dividida pelo maior nmero possvel de subtarefas. Quanto menor e mais
simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em desempenh-la.
Ao realizar um movimento simples, repetidas vezes, o funcionrio ganha
velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de unidades produzidas
e elevando seu salrio de forma proporcional ao seu esforo.
Superviso deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A funo

bsica do supervisor controlar o trabalho dos funcionrios, verificando
o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da produo padro
mnima. Aqui um operrio tem vrios supervisores de acordo com a espe-
cialidade. So supervisionados por supervisores especializados; no por
uma autoridade centralizada.
nfase na eficincia existe uma nica maneira certa de executar uma

tarefa. Para descobri-la, a administrao deve empreender um estudo de
tempos e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas
pelos trabalhadores.
Homo economicus toda pessoa profundamente influenciada por

recompensas salariais, econmicas e materiais. Em outros termos, o homem
procura trabalho no porque goste dele, mas como um meio de ganhar a
vida atravs do salrio que o trabalho proporciona. O homem motivado
a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver.
O homem motivvel por recompensas salariais, econmicas e materiais.
Condies de trabalho Taylor verificou que as condies do trabalho

interferiam nos resultados do trabalho. O conforto do operrio e o ambiente
fsico ganham valor, no porque as pessoas merecessem, mas porque so
essenciais para o ganho de produtividade:
Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho para minimi-
zar esforo e perda de tempo na execuo do trabalho.
Arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo
da produo.
Melhoria do ambiente fsico de trabalho, diminuio do rudo, melhor
ventilao e iluminao.

Padronizao Taylor atravs dos seus estudos preocupou-se com a padro-
nizao dos mtodos e processos de trabalho, mquinas e equipamentos,
ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias-primas e componentes
para eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.
Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos objetivava

a iseno de movimentos inteis, para que o operrio executasse de forma
mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo mdio.
Princpio da exceo por esse princpio, Taylor se preocupava somente

com os resultados que saam dos padres esperados, para corrigi-los.
Assim, este princpio um sistema de informao que apresenta seus
dados somente quando os resultados efetivamente verificados na prtica
divergem ou se distanciam dos resultados previstos em algum programa.
A empresa era vista como um sistema fechado, isto , os indivduos no

recebiam influncias externas. O sistema fechado mecnico, previsvel e
determinstico.
4.3.3 Princpios da administrao cientfica

Conforme Fernandes (2010), Taylor pretendia definir princpios cientficos para
a administrao das empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que
resultam das relaes entre os operrios. Como consequncia modificam-se as
relaes humanas dentro da empresa, o bom operrio no discute as ordens
nem as instrues, faz o que lhe mandam fazer.
Os quatro princpios fundamentais da administrao cientfica so:
1. Princpio do planejamento consiste em substituir o critrio individual do

operrio, a improvisao e o empirismo por mtodos planejados e testados.
2. Princpio da preparao dos trabalhadores consiste em selecionar

Assista ao vdeo Resumo sobre cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides, prepa-
a Administrao cientfica em: r-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o m-
http://www.youtube.com/
watch?v=eeFk1eQPPQU todo planejado, e em preparar mquinas e equipamentos em um arranjo
fsico e disposio racional. Pressupe o estudo das tarefas ou dos tem-
pos e movimentos e a lei da fadiga.
3. Princpio do controle consiste em controlar o trabalho para se certifi-

car de que ele est sendo executado de acordo com o mtodo estabele-
cido e segundo o plano de produo.

4. Princpio da execuo consiste em distribuir distintamente as atribui-
es e as responsabilidades para que a execuo do trabalho seja o mais
disciplinada possvel.
4.3.4 Integrantes do movimento da administrao

cientfica
Segundo Ferreira (2008), alm de Taylor, o movimento da administrao
cientfica teve outros integrantes. Alguns eram colaboradores de Taylor e
outros trabalhavam de forma independente.
4.3.4.1 Frank Gilbreth e Llian Gilbreth

Esse casal acompanhou Taylor no estudo dos tempos e movimentos e na
racionalizao do trabalho como meio de aumentar a produtividade.
Dentro dos estudos feitos por eles, destacam-se: os movimentos elementares,

a frmula de eficincia e o estudo da fadiga humana.
Os Gilbreths concluram que qualquer trabalho podia ser reduzido em movi-

mentos elementares, chamados therbligs. Os therbligs englobavam todos os
movimentos necessrios para a execuo de qualquer tarefa. Therbligs: o
anagrama de Gilbreth ao contrrio. anagrama
Um anagrama (do grego ana =
voltar ou repetir + graphein
4.3.4.2 Henry Gantt = escrever) uma espcie
Nasceu em 1861 e em 1884 formou-se em engenharia mecnica. Em 1887, foi de jogo de palavras, resultando
do rearranjo das letras de uma
trabalhar para Midvale Steel e em 1888 se tornou assistente no departamento palavra ou frase para produzir
outras palavras, utilizando todas
de engenharia, onde Taylor era o engenheiro-chefe de produo. Em 1889, as letras originais exatamente
foi para a Bethlehem trabalhar novamente com Taylor. uma vez.
Anagrama
Em 1903, apresentou um trabalho, A graphicaldaily balance in manufacturing
(controle grfico dirio de produo), onde descreveu um mtodo grfico de
acompanhamento dos fluxos de produo que acabou se tornando o famoso
Grfico de Gantt. Grfico de Gantt: Slack et al.
(2009) afirmam que em sua
origem era um grfico de barras
4.3.4.3 Hugo Munsterberg (1863 1916) horizontais, que posiciona a
Em 1885, recebeu o ttulo de Doutor em Psicologia, em 1887, o de Doutor em relao de atividades de um
projeto em uma base de tempo.
Medicina pela Universidade de Leipzig. Em 1897, foi ser professor de Harvard, A principal informao extrada
eram as datas de incio e trmino
onde se tornou o diretor do programa de psicologia industrial. alm da durao de cada
atividade. Ele indica quando
cada trabalho est programado
Fez muitas contribuies em vrios campos da psicologia; considerado o para comear e terminar, assim
criador da psicologia industrial. Ele acreditava que a psicologia ajudava a achar como seu grau de andamento.
Tambm indicado no grfico o
os trabalhadores mais capacitados. momento atual.

Foi ele quem criou e usou os primeiros testes de seleo de pessoal e foi o
primeiro consultor de organizao para assuntos de comportamento humano.
Em 1920, a psicologia industrial estava estabelecida como um ramo importante

da administrao de empresas.
4.3.4.4 Harrington Emerson

Engenheiro simplificou os mtodos de estudos e de trabalho de Taylor. Popu-
larizou a administrao cientfica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre
seleo e treinamento de empregados. Foi responsvel pela antecipao da
administrao por objetivos proposta por Peter Drucker na dcada de 60.
4.3.4.5 Henry Ford

Nasceu em Dearborn, Michigan em 1863. Aos doze anos, foi a Detroit com
seu pai e viu uma locomotiva, conhecendo assim o primeiro veculo sem
trao animal.
Aos dezessete anos, foi trabalhar numa oficina como aprendiz de mecnico
e nas horas vagas, comeou a desenhar o seu modelo que ele batizou de
carruagem sem cavalos (horseless carriage).
Na madruga de 04 de junho de 1896, seus vizinhos escutam um barulho

enorme. Era Ford saindo por um buraco feito na parede de sua casa pilotando
o seu automvel.
Em 1899 fundou a Detroit Automobile Co., sua primeira fbrica de autom-

veis mas que logo foi fechada. Em 1903 abriu a sua empresa, a Ford Motor
Company, com a ideia de popularizar um produto antes feito de forma artesanal
e, portanto, acessvel s para milionrios.
Ele revolucionou a indstria. Entre 1905 e 1910, promoveu uma grande

inveno do sculo, a produo em massa. Atravs da racionalizao dos
elementos da produo, promoveu as linhas de montagem e conseguiu atingir
um nvel de produo nunca antes atingido.
A produo em massa tinha os seguintes princpios:
Padronizao as peas e componentes eram padronizados e intercambiveis.
Racionalizao o produto era dividido em partes e sua fabricao

dividida em etapas.

Ritmo cada operrio tinha uma tarefa fixa dentro de um processo pr-
definido, isto , existia uma especializao do trabalhador.
A grande aceitao dos princpios da administrao cientfica e da linha de

montagem responsvel pela notvel expanso da atividade industrial em todo Assista ao vdeo Fordismo e
o mundo. Hoje em dia Taylor e Ford iriam se sentir em casa dentro de fbricas Henry Ford em
de grande porte, pois iriam encontrar linhas de montagem carregando diversos watch?v=al9AZjSbIF8
produtos, em diferentes estgios de acabamento. Engenheiros de produo ou
especialistas em organizao e mtodos circulando e fazendo anotaes em
pranchetas, desenhando fluxogramas, cronometrando e filmando as operaes,
para, em seguida, torn-las mais eficientes. A tecnologia sofisticou-se, h robs
ao lado de pessoas, computadores, cronmetros digitais e cmeras de vdeo.
No entanto, os princpios so exatamente os mesmos (MAXIMIANO, 2010).
4.4 Estudo do posto de trabalho

H basicamente dois tipos de abordagens para analisar o posto de trabalho:
o taylorista e o ergonmico. A abordagem taylorista (tradicional) baseada
nos princpios de economia dos movimentos. A abordagem ergonmica
baseada principalmente na anlise biomecnica da postura e nas interaes
entre o homem, o sistema e o ambiente (IIDA, 2005). biomecnica
uma cincia multidisciplinar
que descreve, analisa e avalia
4.4.1 Abordagem taylorista (tradicional) o movimento humano
(WINTER, 1990).
Conforme Iida (2005), esta abordagem baseia-se no estudo dos movimentos
corporais do ser humano, necessrios para executar uma tarefa, e na medida
do tempo gasto em cada um desses movimentos. Resumidamente, chamado
de estudo de tempos e movimentos. A sequncia dos movimentos necessrios
para executar a tarefa baseada em uma srie de princpios de economia
de movimentos (Quadro 4.3). O melhor mtodo escolhido pelo critrio do
menor tempo gasto.
O desenvolvimento do melhor mtodo feito geralmente em laboratrio de

engenharia de mtodos, onde os diversos dispositivos, materiais e ferramentas,
so colocados em posies mais convenientes, baseados em critrios empricos
e em experincias pessoais dos prprios analistas de mtodos. Esse processo
abrange trs etapas:
1. Desenvolver o mtodo preferido para desenvolver o mtodo prefe-

rido, o analista de trabalho deve:
Definir o objetivo da operao.

Descrever as diversas alternativas de mtodos para se alcanar o objetivo.
Testar essas alternativas.
Selecionar o mtodo que melhor atenda ao objetivo.
2. Preparar o mtodo padro o mtodo preferido deve ser registrado

para se converter em padro, ou seja, ser implantado em toda fbrica.
Para isso, deve-se:
Realizar uma descrio detalhada do mtodo, especificando os movi-

mentos necessrios e a sequncia dos mesmos.
Fazer um desenho esquemtico do posto de trabalho, mostrando o

posicionamento das peas, ferramentas e mquinas, com as respectivas
dimenses.
Listar as condies ambientais (iluminao, calor, gases, poeiras) e

outros fatores que podem afetar o desempenho.
3. Determinar tempo-padro o tempo-padro o tempo necessrio,

a um operrio experiente, para executar o trabalho usando o mtodo
padro, incluindo-se a as tolerncias de espera (por exemplo, aguardar
a mquina completar o ciclo), as ineficincias do processo produtivo e as
tolerncias para fadiga (dependem da carga de trabalho e das condies
ambientais).
Quadro 4.3: Princpios de economia de movimentos

Relacionados com o uso do corpo humano
1. As duas mos devem iniciar e terminar os seus movimentos no mesmo instante.
2. As duas mos no devem permanecer inativas ao mesmo tempo, exceto durante os perodos de descanso.
3. Os movimentos dos braos devem ser executados em direes opostas e simtricas, devendo ser feitos simultaneamente.
4. Devem ser empregados os movimentos manuais mais simples para a execuo do trabalho.
5. Deve-se usar quantidade de movimento (massa x velocidade) a favor do esforo muscular.
6. Deve-se usar movimentos suaves, curvos e contnuos das mos (evitar mudanas bruscas de direo).
7. Os movimentos parablicos so mais rpidos, mais fceis e mais precisos do que os movimentos controlados.
8. O trabalho deve ser disposto de modo a permitir ritmo suave e natural sempre que possvel.
9. As necessidades de acompanhamento visual devem ser reduzidas.

Relacionados com o posto de trabalho
10. Deve existir local definido e fixo para todas as ferramentas e materiais.
11. As ferramentas, materiais e controles devem estar localizados perto do local de uso.
12. Os materiais devem ser alimentados por gravidade at o local de uso.
13. As peas acabadas devem fluir por gravidade.
14. Materiais e ferramentas devem ser localizados na mesma sequncia de uso.
15. A iluminao deve permitir uma percepo visual satisfatria.
16. A altura do posto de trabalho deve permitir o trabalho de p, alternado com o trabalho sentado.
17. Cada trabalhador deve dispor de uma cadeira que possibilite boa postura.
Relacionados com o projeto de ferramentas e equipamentos
18. O trabalho esttico das mos deve se substitudo por dispositivos de fixao, gabaritos ou mecanismos acionados
por pedal.
19. Quando possvel, deve-se combinar a ao de duas ou mais ferramentas.
20. As ferramentas e os materiais devem ser preposicionados.
21. As cargas de trabalho com os dedos devem ser distribudas de acordo com as capacidades de cada dedo.
22. Os controles, alavancas e volantes devem ser manipulados com alterao mnima de postura do corpo e com a
maior vantagem mecnica.
Fonte: Adaptado de BARNES, 1977 e IIDA, 2005
4.4.2 Abordagem ergonmica

De acordo com Iida (2005), o enfoque ergonmico tende a desenvolver postos
de trabalho que reduzam as exigncias biomecnicas e cognitivas, procurando
colocar o operador em uma boa postura de trabalho. Os objetos a serem
manipulados ficam dentro da rea de alcance dos movimentos corporais. As
informaes se colocam em posies que facilite a sua percepo. O posto
de trabalho deve permitir que o trabalhador realize o trabalho com conforto,
eficincia e segurana.
Na abordagem ergonmica, as mquinas, equipamentos, ferramentas e materiais

so adaptados s caractersticas do trabalho e capacidade do trabalhador,
visando promover o equilbrio biomecnico, reduzir as contraes estticas
da musculatura e o estresse geral. Assim, pode-se garantir a satisfao e
segurana do trabalhador e a produtividade do sistema. Procura-se tambm
eliminar tarefas altamente repetitivas.
A maior dificuldade dos projetistas a grande variabilidade das dimenses

antropomtricas da populao (Figura 4.9). Isso leva a dimensionamentos
inadequados dos postos de trabalho, provocando esforos musculares estticos
e movimentos exagerados dos braos, ombro, tronco e pernas. Posturas ina-
dequadas e alcances forados podem provocar dores musculares, resultando
em quedas da produtividade.
Assim, o principal objetivo do projeto do posto de trabalho a perfeita adap-

tao das mquinas e equipamentos ao trabalhador, de modo a reduzir as
posturas e movimentos desagradveis, minimizando os estresses musculares.

Figura 4.9: Exemplos de medidas antropomtricas
Fonte: CTISM
A antropometria trata das medidas fsicas do corpo humano (Figura 4.10).

Dividem-se em antropometria esttica (dimensionamento de produtos e locais
de trabalho que envolve apenas pequenos movimentos corporais), antropo-
metria dinmica (mede o alcance dos movimentos corporais) e antropometria
funcional (mede os movimentos para execuo de uma tarefa) (IIDA, 2005).

Figura 4.10: Antropometria
Fonte: CTISM, adaptado de http://guatecad.files.wordpress.com/2012/07/antropometria-iniesta.jpg
arranjo fsico
Slack et al. (2009) definem
arranjo fsico (ou layout em
Figura 4.11: Biomecnica ingls) como a preocupao
Fonte: CTISM com a localizao fsica dos
recursos de transformao, ou
4.4.3 Projeto do posto de trabalho seja, decidir onde colocar
todas as instalaes, mquinas,
Para Iida (2005) o projeto do posto de trabalho (Figura 4.12) faz parte de equipamentos e pessoal da
um planejamento mais global das instalaes produtivas, tambm chamado produo. Os tipos podem ser:
arranjo fsico posicional, arranjo
de arranjo fsico ou layout de fbricas e escritrios. Esse planejamento das fsico por processo, arranjo fsico
celular e arranjo fsico
instalaes feito em trs nveis. por produto.

1. Projeto do macroespao nesse nvel, feito um estudo do espao
global da empresa. So definidas as dimenses de cada departamento e
tambm das reas auxiliares, como estoques e manuteno. Nesse nvel
fica definido o fluxo geral de materiais, desde a entrada da matria-prima
at a sada dos produtos acabados, passando por todas as etapas inter-
medirias de transformao dessa matria-prima em produtos. Em cada
etapa do processo fica definida a equipe de trabalho com todas as m-
quinas e equipamentos envolvidos.
2. Projeto do microespao no nvel micro, a ateno focalizada em

cada unidade produtiva, ou seja, no posto de trabalho. Isso geralmente
inclui um trabalhador e o seu ambiente imediato, abrangendo a mquina
e equipamento que ele utiliza, bem como as condies locais de tempe-
ratura e rudos.
3. Projeto detalhado o projeto detalhado estabelece as caractersticas

da interface homem-mquina-ambiente, para que as interaes entre
esses subsistemas sejam adequadas. nessa etapa que se projetam ou se
selecionam os instrumentos de informao e de controle apropriados
natureza e exigncias do trabalho.
A contribuio ergonmica pode ocorrer nesses trs nveis. No nvel macro

incluem-se os estudos do ambiente em geral (iluminao, temperaturas,
rudos), a organizao do trabalho (horrios, turnos), trabalhos em equipe,
sistemas de transporte e outros. No nvel micro, a ergonomia concentra-se
ergonomia essencialmente no estudo do posto de trabalho. No projeto detalhado, faz-se
Segundo a Associao Brasileira o estudo dos controles e manejos e dos dispositivos de informao.
de Ergonomia (ABERGO),
entende-se ergonomia o estudo
das interaes das pessoas com
a tecnologia, a organizao
e o ambiente, objetivando
intervenes e projetos que
visem melhorar, de forma
integrada e no-dissociada,
a segurana, o conforto, o
bem-estar e a eficcia das
atividades humanas (IIDA, 2005).
Figura 4.12: Posto de trabalho em uma montadora de veculos

Fonte: CTISM

4.5 Princpios bsicos de administrao da
produo e material
4.5.1 Administrao da produo
Segundo Slack et al. (2009), a administrao da produo a atividade de
gerenciar recursos destinados produo e disponibilizao de bens e servios.
A funo de produo a parte da organizao responsvel por essa atividade.
Toda organizao possui uma funo de produo, porque toda organizao
produz algum tipo de produto e/ou servio.
A funo produo central para a organizao porque produz bens e servios

que so a razo de sua existncia, mas no a nica nem, necessariamente,
a mais importante. , entretanto, uma das trs funes centrais de qualquer
organizao.
A funo marketing (incluindo vendas) responsvel por comunicar os

produtos ou servios de uma empresa para o seu mercado, de modo a
gerar pedidos de servios e produtos por consumidores.
A funo desenvolvimento de produtos/servio responsvel por criar

novos produtos e servios ou modific-los, de modo a gerar solicitaes
futuras de consumidores por produtos e servios.
A funo produo responsvel por satisfazer as solicitaes de con-

sumidores por meio da produo e entrega de produtos e servios.
Destacam-se tambm as funes de apoio que suprem e apoiam a funo

produo:
Funo contbil-financeira fornece a informao para ajudar nos

processos decisrios econmicos e administra os recursos financeiros da
organizao.
Funo recursos humanos recruta e desenvolve os funcionrios da

organizao e se encarrega de seu bem-estar.
Quase todas as organizaes tero as trs funes centrais, porque todas

as empresas possuem necessidades fundamentais de vender seus servios,
satisfazer seus consumidores e criar os meios para satisfazer seus clientes no
futuro. O Quadro 4.4 mostra as atividades dessas trs funes centrais para
algumas operaes.

Quadro 4.4: Atividades das funes centrais de alguma empresa
Atividades Provedor de Cadeia de Fabricante
Caridade
centrais servios de internet fast food de mveis
Promover servios Desenvolver Fazer propaganda em
Fazer propaganda
a usurios e obter contratos de fundos. revistas.
Marketing e em televiso.
assinaturas. Enviar mala direta Determinar a poltica
vendas Inventar material
Vender espao de com pedido de de preos.
promocional.
propaganda. doaes. Vender para lojas.
Inventar Desenvolver novas
Criar novos servios
Desenvolvimento hambrgueres, campanhas de apelo. Projetar novos mveis.
e comissionar
de produto ou pizzas, etc. Projetar novos Harmonizar as cores
novo contedo de
servio Projetar a decorao programas de da moda.
informao.
dos restaurantes. assistncia.
Manter Fazer hambrgueres,
equipamentos, pizzas, etc.
Prover servios para
programas e Servir clientes. Fazer peas
Produo os beneficirios da
informao. Fazer a limpeza. Montar os mveis.
caridade.
Implantar novos links Manter os
e servios. equipamentos.
Fonte: Slack et al., 2009
Os gerentes de produo possuem alguma responsabilidade por todas as

atividades da organizao que contribuem para a produo efetiva de bens e
servios. Embora a natureza exata das responsabilidades da administrao da
produo dependa, em alguma extenso, da forma escolhida pela organizao
para definir as fronteiras da funo produo, existem algumas classes gerais
de atividades que se aplicam a todos os tipos de produo, que so (SLACK
et al., 2009):
Entendimento dos objetivos estratgicos da produo a primeira

responsabilidade de qualquer equipe de administrao da produo
atender ao que est tentando atingir. Isso implica o desenvolvimento de
uma viso clara de como essa funo deve contribuir para que os obje-
tivos organizacionais sejam atingidos em longo prazo. Tambm significa
a traduo dos objetivos organizacionais em termos de implicaes para
os objetivos de desempenho da produo: qualidade, velocidade, confia-
bilidade, flexibilidade e custo.
Desenvolvimento de uma estratgia de produo para a organizao

a administrao da produo uma ocupao que envolve centenas de
decises minuto a minuto. Em funo disso, vital que os gerentes de
produo tenham um conjunto de princpios gerais que possa orientar a
tomada de deciso em direo aos objetivos em longo prazo da organi-
zao. Isso uma estratgia de produo.
Projeto dos produtos, servios e processos de produo projeto a

atividade de definir forma fsica, aspecto e composio fsica de produtos,

servios e processos. Embora a responsabilidade direta pelo projeto dos pro-
dutos e servios da organizao possa no ser parte da funo produo em
algumas organizaes, ele crucial para as outras atividades de produo.
Planejamento e controle da produo planejamento e controle a

atividade de decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produo,
assegurando, assim, a execuo do que foi previsto.
Melhoria do desempenho da produo a responsabilidade permanente

de todo gerente de produo melhorar o desempenho de suas operaes.
Responsabilidades amplas dos gerentes de produo podem ser

identificadas vrias responsabilidades que so de importncia particular para
os gerentes de produo: globalizao, presses por proteo ambiental;
a relevncia cada vez maior da responsabilidade social; a necessidade de
conscincia tecnolgica; como a gesto do conhecimento est tornando-se
uma importante parte da administrao da produo.
4.5.2 Administrao de materiais

Segundo FACAC (2005), a administrao de materiais definida como um
conjunto de atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma
centralizada ou no, destinadas a suprir as diversas unidades, com os materiais
necessrios ao desempenho normal das respectivas atribuies. Tais ativida-
des abrangem desde o circuito de reaprovisionamento, inclusive compras, o
recebimento, a armazenagem dos materiais, o seu fornecimento aos rgos
requisitantes, at as operaes gerais de controle de estoques, etc.
Em outras palavras: A administrao de materiais visa garantia de existncia

contnua de um estoque, organizado de modo a nunca faltar nenhum dos
itens que o compem, sem tornar excessivo o investimento total.
Atualmente conceituada e estudada como um sistema integrado em que

diversos subsistemas prprios interagem para constituir um todo organizado.
Destina-se a dotar a administrao dos meios necessrios ao suprimento de
materiais imprescindveis ao funcionamento da organizao, no tempo opor-
tuno, na quantidade necessria, na qualidade requerida e pelo menor custo.
A oportunidade, no momento certo para o suprimento de materiais, influi no

tamanho dos estoques. Assim, suprir antes do momento oportuno acarretar,
em regra, estoques altos, acima das necessidades imediatas da organizao.

Por outro lado, a providncia do suprimento aps esse momento poder levar
falta do material necessrio ao atendimento de determinada necessidade da
administrao. Do mesmo modo, o tamanho do lote de compra acarreta as
mesmas consequncias: quantidades alm do necessrio representam inverses
em estoques ociosos, assim como quantidades aqum do necessrio podem
levar insuficincia de estoque, o que prejudicial eficincia operacional
da organizao.
Esses dois eventos, tempo oportuno e quantidade necessria acarretam, se

mal planejados, alm de custos financeiros indesejveis, lucros cessantes,
fatores decorrentes de quaisquer das situaes assinaladas. Da mesma forma,
a obteno de material sem os atributos da qualidade requerida para o uso
a que se destina acarreta custos financeiros maiores, retenes ociosas de
capital e oportunidades de lucro no realizadas. Isso porque materiais, nessas
condies podem implicar em paradas de mquinas, defeitos na fabricao
ou no servio, inutilizao de material, compras adicionais, etc.
Os subsistemas da administrao de materiais, integrados de forma sistmica,

fornecem, portanto, os meios necessrios consecuo das quatro condies
bsicas alinhadas acima, para uma boa administrao de material.
Decompondo essa atividade atravs da separao e identificao dos seus

elementos componentes, encontramos as seguintes subfunes tpicas da
administrao de materiais, alm de outras mais especficas de organizaes
mais complexas (FACAC, 2005):
a) Subsistemas tpicos
Controle de estoque subsistema responsvel pela gesto econmica

dos estoques, atravs do planejamento e da programao de material,
compreendendo a anlise, a previso, o controle e o ressuprimento de
material. O estoque necessrio para que o processo de produo-venda
da empresa opere com um nmero mnimo de preocupaes e desnveis.
Os estoques podem ser de matria-prima, produtos em fabricao e pro-
dutos acabados. O setor de controle de estoque acompanha e controla o
nvel de estoque e o investimento financeiro envolvido.
Classificao de material subsistema responsvel pela identificao

(especificao), classificao, codificao, cadastramento e catalogao
de material.

Aquisio/compra de material subsistema responsvel pela gesto,
negociao e contratao de compras de material atravs do processo de
licitao. O setor de compras preocupa-se sobremaneira com o estoque
de matria-prima. da responsabilidade de compras assegurarem que as
matrias-primas exigidas pela produo estejam disposio nas quanti-
dades certas, nos perodos desejados. Compras no somente responsvel
pela quantidade e pelo prazo, mas precisa tambm considerar o preo
mais favorvel possvel, j que o custo da matria-prima um componente
fundamental no custo do produto.
Armazenagem/almoxarifado subsistema responsvel pela gesto

fsica dos estoques, compreendendo as atividades de guarda, preservao,
embalagem, recepo e expedio de material, segundo determinadas
normas e mtodos de armazenamento. O almoxarifado o responsvel
pela guarda fsica dos materiais em estoque, com exceo dos produtos
em processo. o local onde ficam armazenados os produtos, para atender
produo e os materiais entregues pelos fornecedores.
Movimentao de material subsistema encarregado do controle e

normalizao das transaes de recebimento, fornecimento, devolues,
transferncias de materiais e quaisquer outros tipos de movimentaes
de entrada e de sada de material.
Inspeo de recebimento subsistema responsvel pela verificao fsica

e documental do recebimento de material, podendo ainda encarregar-se da
verificao dos atributos qualitativos pelas normas de controle de qualidade.
Cadastro subsistema encarregado do cadastramento de fornecedores,

pesquisa de mercado e compras.
b) Subsistemas especficos
Inspeo de suprimentos subsistema de apoio responsvel pela veri-

ficao da aplicao das normas e dos procedimentos estabelecidos para
o funcionamento da administrao de materiais em toda a organizao,
analisando os desvios da poltica de suprimento traada pela administrao
e proporcionando solues.
Padronizao e normalizao subsistema de apoio ao qual cabe a

obteno de menor nmero de variedades existentes de determinado tipo

de material, por meio de unificao e especificao dos mesmos, propondo
medidas de reduo de estoques.
Transporte de material subsistema de apoio que se responsabiliza pela

poltica e pela execuo do transporte, movimentao e distribuio de
material. A entrega do produto acabado aos clientes e a da matria-prima
na fbrica so de responsabilidade do setor de transportes e distribuio.
nesse setor que se executa a administrao da frota de veculos da
empresa, e/ou onde tambm so contratadas as transportadoras que
prestam servios de entrega e coleta.
A integrao dessas subfunes funciona como um sistema de engrenagens

que aciona a administrao de material e permite a interface com outros
sistemas da organizao. Assim, quando um item de material recebido
do fornecedor, houve, antes, todo um conjunto de aes inter-relacionadas
para esse fim: o subsistema de controle de estoque aciona o subsistema de
compras que recorre ao subsistema de cadastro.
Quando ocorre o recebimento do material pelo almoxarifado, o subsistema

de inspeo acionado, de modo que os itens aceitos pela inspeo fsica e
documental so encaminhados ao subsistema de armazenagem para guarda
nas unidades de estocagem prprias e demais providncias, ao mesmo tempo
em que o subsistema de controle de estoque informado para proceder aos
registros fsicos e contbeis da movimentao de entrada. O subsistema de
cadastro tambm informado, para encerrar o dossi de compras e processar
as anotaes cadastrais pertinentes ao fornecimento. Os materiais recusados
pelo subsistema de inspeo so devolvidos ao fornecedor. A devoluo
providenciada pelo subsistema de aquisio que aciona o fornecedor para essa
providncia aps ser informado pela inspeo que o material no foi aceito.
Igualmente, o subsistema de cadastro informado do evento para providenciar o
encerramento do processo de compra e processar, no cadastro de fornecedores,
os registros pertinentes. Quando o material requisitado dos estoques, esse
evento comunicado ao subsistema de controle de estoque pelo subsistema
de armazenagem. Este procede baixa fsica e contbil, podendo gerar com
isso uma ao de ressuprimento. Nesse caso, emitida pelo subsistema de
controle de estoques uma ordem ao subsistema de compras, para que o
material seja comprado de um dos fornecedores cadastrados e habilitados junto
organizao pelo subsistema de cadastro. Aps a concretizao da compra,
o subsistema de cadastro tambm fica responsvel por providenciar, junto
aos fornecedores, o cumprimento do prazo de entrega contratual, iniciando
o ciclo, novamente, por ocasio do recebimento de material.

Todos esses subsistemas no aparecem configurados na administrao de
materiais de qualquer organizao. As partes componentes dessa funo
dependem do tamanho, do tipo e da complexidade da organizao, da natureza
e de sua atividade-fim, e do nmero de itens do inventrio.
Por fim, a administrao de materiais tem por finalidade principal assegurar

o contnuo abastecimento de artigos necessrios para comercializao direta
ou capaz de atender aos servios executados pela empresa.
As empresas objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus

produtos possam ser competitivos no mercado.
Mais especificamente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para

assegurar a aceitao do produto final. Precisam estar na empresa prontos
para o consumo na data desejada e com um preo de aquisio acessvel,
a fim de que o produto possa ser competitivo e assim, dar empresa um
retorno satisfatrio do capital investido (FACAC, 2005).
Resumo
Nessa aula verificamos que as organizaes apresentam estruturas organi-
zacionais formais e informais. As estruturas formais podem se apresentar de
diversas formas, a mais comum a funcional. Para visualizao da estrutura
so empregados grficos denominados de organogramas os quais mostram
de forma imediata as relaes funcionais, os fluxos de autoridade e responsa-
bilidade e as funes da empresa. As empresas apresentam a sua estrutura na
forma de organogramas. O organograma clssico o mais empregado. Para
a representao dos fluxos de processos em uma empresa, ou seja, como os
trabalhos devem acontecer, tambm so empregados grficos denominados
fluxogramas, os quais permitem uma rpida visualizao e entendimento
dos mtodos.
Verificamos que inmeros avanos foram obtidos na administrao das

organizaes graas s pesquisas de Taylor e outros integrantes no que foi
denominado de movimento da administrao cientfica. Taylor, na organiza-
o do trabalho, estabeleceu quatro princpios fundamentais que tratavam
do emprego de mtodos planejados, da seleo cientfica do trabalhador,
do princpio do controle e do princpio da execuo das tarefas. Dentre os
integrantes podem ser citados os Gilbreths e Ford. O lugar onde so realizados
os trabalhos denominado de posto de trabalho que pode ser analisado

segundo uma abordagem taylorista que se baseia nos princpios de economia
dos movimentos ou segundo uma abordagem ergonmica que se baseia na
anlise biomecnica da postura e nas interaes entre o homem, o sistema
e o ambiente. J o projeto de um posto de trabalho deve fazer parte de um
planejamento de toda a instalao produtiva, considerando-se um estudo do
espao global da empresa, passando por cada unidade produtiva e terminando
no estabelecimento das caractersticas da interface homem-mquina-ambiente.
Objetivos e recursos so os fatores determinantes que definem uma orga-

nizao. A administrao da produo a atividade de gerenciar recursos
destinados produo e disponibilizao de bens e servios. A funo de
produo a parte da organizao responsvel por essa atividade, mas, h
ainda outras duas funes centrais que so a funo marketing e a funo
desenvolvimento de produtos/servios. Os gerentes de produo tm respon-
sabilidades em atividades relacionadas com a produo onde desempenham
classes gerais de atividades tais como o planejamento e controle da produo
e o projeto dos produtos, servios e processos de produo. Para que haja
produo necessrio que haja suprimentos/matria-prima. A administrao
de materiais responsvel por dotar a administrao dos meios necessrios
ao suprimento de materiais imprescindveis ao funcionamento da organizao
no tempo oportuno, na quantidade necessria, na qualidade requerida e pelo
menor custo. Para tanto, normalmente possui sistemas como o do controle
de estoques, o da aquisio/compra de material, o de armazenagem e o da
movimentao de material.
1. Diferencie estrutura formal e informal de uma organizao.
2. Estrutura organizacional por produto e/ou servio. Definir e elaborar um

exemplo de estrutura.
3. A partir da elaborao do organograma, quais as situaes que podem

ser encontradas nas empresas?
4. A partir das definies e dos smbolos apresentados, elabore o fluxogra-

ma de processo para a confeco de um chimarro.
5. Pesquise e estabelea o perfil de um Homo economicus.

6. O que Taylor entendia como seleo cientfica do trabalhador?
7. O que Ford esperava obter com a produo em massa?
8. Na abordagem taylorista para anlise do posto de trabalho, o melhor

mtodo para executar a tarefa abrange trs etapas. Quais so?
9. Defina ergonomia.
10. Qual o principal objetivo do projeto do posto de trabalho pela aborda-

gem ergonmica?
11. Segundo a ABERGO, a ergonomia pode ser divida em trs reas de espe-
cializao: a ergonomia fsica, a cognitiva e a organizacional. Pesquise e
faa uma breve descrio dos interesses de estudo de cada uma dessas
trs reas.
12. Quais so as contribuies da ergonomia nos trs nveis de planejamento

de uma empresa para elaborar o projeto de um posto de trabalho?
13. Segundo a administrao da produo, quais so as classes de atividades

que se aplicam a todos os tipos de produo?
14. Na administrao de materiais, quais so as atividades desempenhadas

pelo subsistema inspeo de recebimento?

Aula 5 Estatstica bsica
Objetivos
Estudar as medidas descritivas.
Definir estatstica bsica e seus conceitos bsicos.
Conhecer as diferentes sries e grficos estatsticos.
5.1 Estatstica
uma parte da matemtica aplicada que fornece mtodos para coleta, orga-
nizao, descrio, anlise e interpretao de dados os quais podem ser
utilizados nas tomadas de deciso.
5.2 Conceitos bsicos da estatstica

5.2.1 Populao
No campo terico, a populao pode ser definida segundo o seu tamanho,
sendo finita quando possui um nmero determinado de elementos e, infinita
quando possui um nmero infinito de elementos. Na prtica, as populaes
com infinitos elementos, ou seja, com grande nmero de componentes, so
tratadas como infinitas.
costume limitarem-se as observaes referentes a uma determinada pesquisa

a apenas uma parte da populao denominada amostra.
5.2.2 Amostra
Parte de uma populao que manipulada, devendo ser representativa em
relao populao da qual foi obtida, e aleatria, ou seja, todos os seus
elementos devem ter a mesma oportunidade de ser selecionado. As ferra-
mentas e formas de avaliao dos dados obtidos da populao ou da amostra
apresentam diferenas que dependem do tipo de dado coletado.
5.2.3 Variveis estatsticas

Varivel a caracterstica de interesse medida em cada elemento da amostra ou
populao. Seus valores variam de elemento para elemento. As variveis podem
ter valores numricos ou no numricos e classificadas da seguinte forma.
Aula 5 - Estatstica bsica 75 e-Tec Brasil

5.2.3.1 Variveis quantitativas
Referem-se s caractersticas que podem ser medidas em uma escala quan-
titativa e apresentam valores numricos que fazem sentido, podendo ser
contnuas ou discretas.
a) Variveis discretas caractersticas mensurveis que podem assumir

apenas um nmero finito ou infinito contvel de valores em que so-
infinito contvel mente fazem sentido valores inteiros. Geralmente o resultado de con-
ou enumervel tagens. Exemplos: nmero de alunos, nmero de bactrias por litro de
Tem um nmero infinito de
elementos enumerveis. leite, nmero de carros estacionados por dia.
Exemplo: Uma moeda
lanada sucessivas vezes at
que ocorra uma coroa (c). b) Variveis contnuas caractersticas mensurveis que assumem valores
= {c, kc, kkc, kkkc, kkkkc, ... }
em uma escala contnua (na reta real) em que valores fracionais fazem
sentido. Usualmente devem ser medidas atravs de algum instrumento.
Exemplos: peso (balana), altura (rgua), tempo (relgio), presso arte-
rial, idade.
5.2.3.2 Variveis qualitativas (ou categricas)

So as caractersticas que no possuem valores quantitativos em que, ao
contrrio, so definidas por vrias categorias. Representam uma classificao
dos indivduos, podendo ser nominais ou ordinais.
a) Variveis nominais no existe ordenao dentre as categorias. Exem-

plos: sexo, cor dos olhos, fumante/no fumante, doente/sadio.
b) Variveis ordinais quando existe uma ordenao entre as categorias.

Exemplos: escolaridade (1, 2, 3 graus), estgio da doena (inicial, inter-
medirio, terminal), ms de observao (janeiro, fevereiro, ..., dezembro).
5.2.4 Estatstica descritiva

o conjunto de mtodos para organizao, apresentao e descrio de
dados representativos do comportamento de uma varivel, em que se utilizam
tabelas, grficos e medidas que resumem a distribuio dessa varivel. a
metodologia utilizada para coletar, organizar, resumir e descrever os dados.
5.2.5 Estatstica indutiva ou inferencial

inferncias Compreende procedimentos empregados na anlise e na interpretao dos
Conjunto de metodologias dados, para chegar a grandes concluses ou inferncias sobre populaes
que apoiam na formulao
de concluses sobre as com base em dados amostrais associados a uma margem de incerteza.
caractersticas de uma
populao, a partir de uma
parte dela (amostra).

5.3 Medidas descritivas
5.3.1 Medidas de posio
5.3.1.1 Medidas de tendncia central
A estatstica descritiva em sua funo bsica de reduzir dados prope um
conjunto de indicadores que permitem obter uma percepo rpida do que
acontece em um fenmeno. O primeiro indicador refere-se s medidas de
tendncia central. Existem vrios procedimentos para expressar matemati-
camente as medidas de tendncia central, dos quais os mais conhecidos so
a mdia aritmtica, a moda e a mediana.
a) Mdia aritmtica
A mdia aritmtica de um conjunto de dados ou valores a razo da soma
de todos os valores pela quantidade de valores.
A mdia aritmtica o valor que pode substituir todos os valores da varivel,

ou seja, o valor que a varivel teria se, em vez de ser uma varivel, fosse uma
constante.
Exemplo
Mdia aritmtica de 2, 5, 8, 13, 14, 15, 20, 30, 46, 47
Onde cada valor corresponde a um Xi.
Desse modo teremos: (X1 = 2), (X2 = 5), ..., (X9 = 46), (X10 = 47).
Assim,
Onde: X = 20 = valor que corresponde mdia aritmtica obtida

n = 10 = valor correspondente ao nmero de termos
Xi = representa o ponto mdio de classe i

b) Mediana
A mediana segundo Costa Neto (2002) uma quantidade que, assim como
a mdia, procura caracterizar o centro de distribuio de frequncias, mas
de acordo com um critrio diferente. A mediana calculada com base na
ordem dos valores que formam o conjunto de dados, de forma que para
uma relao cujos valores esto ordenados, o valor contenha nmeros tanto
acima como abaixo dele.
Indicando a mediana por Md e o nmero de dados por n, devem ser

considerados 2 casos:
1 caso: Quando n mpar
A Equao 5.2 indica o termo que corresponde mediana.
Exemplo
Calcular a mediana de: 9, 26, 15, 2, 5, 50, 31, 44, 21.
Primeiro, devem-se ordenar os valores e, aps, aplicar na Equao 5.2.
Assim: 2, 5, 9, 15, 21, 26, 31, 44, 50
Onde:
Desta forma:
Md = 21 (Nesse caso a Md um valor do prprio conjunto)
2 caso: Quando n par

As Equaes 5.3 e 5.4 indicam os dois termos centrais (T1 e T2) que devem
ser usados no clculo da mediana.

Exemplo
Calcular a mediana de: 9, 26, 15, 2, 5, 50, 31, 44.
Primeiro, devem-se ordenar os valores e, aps, aplicar as Equaes 5.3 e 5.4.
Assim: 2, 5, 9, 15, 26, 31, 44, 50
Onde:
Desta forma:
Quando n mpar, a Md um valor do prprio conjunto.

Quando n par, a Md a mdia aritmtica dos valores centrais. Assim,
quando n par, a mediana sempre um valor terico.
c) Moda
Moda de um conjunto de dados corresponde ao valor do conjunto o qual
aparece mais vezes, ou seja, o valor associado frequncia absoluta mais alta.

No caso de distribuies de frequncias de mesma amplitude (h), comum se
definir tambm a moda como um ponto pertencente classe modal, dado por:
Onde: Li = limite inferior da classe modal

d1 = diferena entre a frequncia da classe modal e da classe imedia-
tamente anterior
d2 = diferena entre frequncia da classe modal e da classe imediata-
tamente seguinte
Exemplo
Xi fi
39,5 44,5 3
44,5 49,5 8
49,5 54,5 16
54,5 59,5 12
59,5 64,5 7
64,5 69,5 3
69,5 74,5 1
Li = 49,5 d1 = 16 8 = 8 d2 = 16 12 = 4
A moda uma medida de posio, pois indica a regio com mximas fre-
quncias. Muitas distribuies que surgem na prtica so razoavelmente
simtricas, com a maioria dos valores concentrada prximo do meio. Nesse
caso, mdia, moda e mediana esto todas muito prximas umas das outras.
Uma distribuio pode ter mais do que uma moda, que pode ser chamada
de distribuio bimodal.
Distribuio modal aquela que possui uma s moda.

Xi = 100; 90; 110; 100; 100; 2500
Mo = 100
Distribuio bimodal possui duas modas.

Xi = 100; 200; 100; 100; 150; 210; 200; 120; 200
Mo = 100 e Mo = 200

Distribuio amodal no possui moda.
Xi = 1; 2; 3; 6; 7; 22; 300
5.3.2 Medidas de disperso ou variabilidade

o conjunto de medidas, isto , estatsticas, que aferem as oscilaes de
uma varivel.
5.3.2.1 Medidas de disperso absoluta

a) Varincia (S2)
A varincia uma medida que expressa um desvio quadrtico mdio. Sendo
sua unidade o quadrado das unidades dos dados originais.
Exemplo
Para dados expressos em centmetros, a varincia ser expressa em centmetros
quadrados. Cada um dos valores encontrados chamado de varincia e, so
designados por S2(X) e S2(Y), respectivamente, supondo que os conjuntos A
e B constituam amostras.
S2(X) = 4,5 acertos e S2(Y) = 20,5 acertos
b) Desvio padro ( ou S)
Corresponde a uma medida de disperso dos valores de uma distribuio
normal em relao sua mdia. Ao extrair a raiz quadrada desses resultados,
obtido como resultado uma nova medida denominada de desvio padro,
que tem a vantagem de vir expressa em unidade de medida linear.

Dessa forma: S(X) = 4,5 2,1 acertos
S(Y) = 20,5 4,5 acertos
O desvio padro pode ser interpretado como uma medida capaz de medir
variao, ou seja:
Conjunto A com variao de 2,1 acertos em mdia.
Conjunto B com variao de 4,5 acertos em mdia.
Assim, constatamos que quanto maior a varincia, maior a heterogeneidade e

respectivo desvio padro, o que comprova que o conjunto A mais homogneo.
Uma forma de medir a disperso consiste simplesmente em tomar a diferena

entre o maior e o menor valor, ou seja, obtm-se a grandeza denominada
de amplitude a qual nos d a ideia do afastamento entre o maior e o menor
valor. Na realidade, no uma boa medida da disperso de toda a distribuio,
pois no oferece nenhuma informao sobre qualquer elemento na relao,
exceto seus valores mximos e mnimos.
5.3.2.2 Medidas de disperso relativa

Coeficiente de variao (CV)
Para comparar a variao do desvio padro com a mdia, usa-se a razo entre
o desvio padro e a mdia, chamado de coeficiente de variao que, muitas
vezes, multiplicado por 100 para dar o resultado em porcentagem.
5.4 Sries estatsticas

As sries estatsticas incidem na apresentao das informaes em formas de
tabelas e/ou grficos, objetivando sintetizar os dados estatsticos observados
e tornando-os mais compreensveis.

O nome da srie corresponde aos elementos que variam, e que podem ser
divididos, conforme o que se apresenta a seguir.
5.4.1 Srie temporal, cronolgica, evolutiva ou

histrica
a srie estatstica em que os dados so observados segundo a poca da
ocorrncia, sendo o tempo varivel; o fato e o local fixos. Exemplo:
DEFRAN PEAS LTDA

Produo no primeiro bimestre de 2012 **
Perodo Unidades produzidas*
Jan/2012 20
Fev/2012 16
Total 36
* Em mil unidades
** Dados fictcios
5.4.2 Srie geogrfica ou de localizao

a srie estatstica em que os dados so observados segundo a localidade de
ocorrncia; o local varia e o tempo e o fato so fixos. Exemplo:
DEFRAN PEAS LTDA

Filiais Unidades produzidas*
Rio Grande do Sul 22
Santa Catarina 14
Total 36
* Em mil unidades
** Dados fictcios
5.4.3 Srie especfica

Os dados so agrupados segundo a modalidade de ocorrncia em que o fato
varivel; o tempo e o local so fixos. Exemplo:
DEFRAN PEAS LTDA

Peas Unidades produzidas*
Engrenagens 22
Eixos 14
Total 36
* Em mil unidades
** Dados fictcios

5.4.4 Srie mista
uma combinao de duas ou mais sries. Exemplo:
DEFRAN PEAS LTDA

Peas Janeiro/12* Fevereiro/12*
Engrenagens 12 10
Eixos 8 6
Total 20 16
* Em mil unidades
** Dados fictcios
5.5 Grficos estatsticos

A representao grfica dos dados estatsticos tem por objetivo apresentar de
forma rpida e concisa os resultados obtidos, permitindo chegar a concluses
sobre a evoluo do fenmeno ou sobre como se relacionam os valores
da srie. Existem vrias formas de se representarem graficamente os dados
estatsticos de acordo com os tipos de sries.
5.5.1 Grfico em colunas ou barras

Os dados so representados atravs de retngulos dispostos verticalmente
(colunas) ou horizontalmente (barras).
5.5.1.1 Grfico em colunas
Figura 5.1: Grfico em colunas


5.5.1.2 Grfico em barras
Figura 5.2: Grfico em barras

5.5.2 Grfico de setor

a representao grfica dos dados estatsticos em um crculo por setores em
que as reas so proporcionais aos valores da srie. utilizado principalmente
para verificao de percentuais na amostra ou populao em estudo, usado
em sries geogrficas e especficas.
Figura 5.3: Grfico de setor

5.5.3 Grfico de linha

Utilizado usualmente para verificar o comportamento de uma determinada
varivel ao longo do tempo. O eixo x representa anos, meses, semestres entre
outros; usado para uma srie temporal.

Figura 5.4: Grfico de linha
Resumo
Nesta aula estudamos os conceitos de estatstica e suas diferentes variveis,
assim como as medidas descritivas e as diferentes sries e grficos estatsticos.
1. A que se referem as variveis quantitativas?
2. Por que utilizada a metodologia da estatstica descritiva?
3. A que valor corresponde a mdia aritmtica?
4. Calcular a mediana de:
(8, 22, 14, 3, 7, 48, 34, 42, 26)
(8, 22, 14, 3, 7, 34, 42, 26)
5. Quais so os objetivos das sries estatsticas?
6. Defina srie especfica.
7. Faa um grfico em colunas evidenciando os seus dados.

Aula 6 Qualidade do trabalho
Objetivos
Estudar as diferentes ferramentas da qualidade do trabalho.
Utilizar as ferramentas da qualidade do trabalho.
Utilizar as normas da qualidade do trabalho.
6.1 Ferramentas da qualidade

De acordo com Oliveira (1996), com o objetivo de facilitar os estudos dos
profissionais da qualidade, em 1968, Kaoro Ishikawa organizou um conjunto Para saber mais sobre Kaoru
de ferramentas de natureza grfica e estatstica e as denominou de As 7 Ishikawa, acesse:
http://www.qualidadebrasil.
Ferramentas do Controle da Qualidade. Segundo Paladini (1997), o objetivo com.br/pagina/kaoru_
bsico dessas ferramentas auxiliar seus usurios a entenderem o processo, ishikawa/114
para providenciar meios de melhor-lo.
Atualmente, outras j foram incorporadas a elas, sendo amplamente utilizadas

nas diversas reas de conhecimento. Mostraram eficincia quando aplicadas
s questes relacionadas qualidade. Ishikawa definiu como as sete ferra-
mentas, provavelmente, aludindo tradio japonesa, que se refere s sete
armas dos samurais.
A utilizao de uma determinada metodologia para solucionar problemas, nem

sempre satisfatria, por no utilizar adequadamente nem a metodologia,
nem as ferramentas que permitam solucionar o problema da melhor maneira.
As ferramentas podem ser definidas como elementos estatsticos utilizados,

para o conhecimento e anlise da variabilidade de um processo. Podem ser
assim descritas:
Folha (lista) de verificao ou de coleta de dados.
Estratificao.
Diagrama de correlao ou disperso.
Aula 6 - Qualidade do trabalho 87 e-Tec Brasil

Histograma.
Diagrama de causa e efeito ou Ishikawa.
Grfico ou cartas de controle.
Grfico ou diagrama de Pareto.
Essas ferramentas podem ser utilizadas na obteno de uma sequncia sis-

temtica de resultados e indicativos, incluindo-se tambm as ferramentas,
denominadas: brainstorming e 5W2H.
brainstorming
uma ferramenta utilizada Quadro 6.1: Utilidades das principais ferramentas da qualidade
para gerao de novas ideias,
conceitos, anlises e solues, Ferramentas Definio Motivo de utilizao
referente a qualquer assunto Folha de verificao Planilha para coleta de dados. Facilita a coleta de dados.
ou tpico em um ambiente
Estruturado por barras que ordenam as
livre de crticas e de restries Diagrama de Pareto Prioriza os vitais.
imaginao, que permitem um ocorrncias do maior para o menor.
avano na busca de solues. Atravs de um modo simples e fcil
Maximiza a quantidade de causas
Diagrama de causa e efeito expressa a srie de causa de um problema
relevantes a serem observadas.
(efeito).
um grfico cartesiano que estabelece a
Diagrama de disperso Verifica a correlao entre duas variveis.
relao entre as duas variveis.
Diagrama de barra que representa a Verifica o comportamento de um processo
Histograma
distribuio de uma populao. em relao especificao.
Assista a um vdeo sobre
Utilizao de Brainstorming em: Fluxos que permitem a viso global do Estabelece os limites, conhecendo-se as
Fluxograma
http://www.youtube.com/ produto durante o processo. atividades.
watch?v=K6KvNa1hSfE Grfico que permite o monitoramento dos Permite analisar se o processo esta sob
Grfico de controle
processos atravs dos limites de controle. controle.
Fonte: http://www.qualidade.adm.br/uploads/qualidade/ferramentas.pdf
6.1.1 Folha de verificao

uma ferramenta empregada para organizar o processo de coleta e registro
de dados, possibilitando contribuir na otimizao posterior da anlise dos
dados obtidos.
Para isso, utiliza um formulrio com os itens impressos, os quais sero pos-
teriormente verificados, possibilitando a coleta dos dados.
Esse procedimento facilita a coleta dos dados e auxilia na busca da soluo

de um problema.

Quadro 6.2: Folha de verificao
Atividade
EPI utilizado Turno
Pintura Soldagem Furao
Manh
Mscara Tarde
Noite
Manh
Protetor auricular Tarde
Noite
Manh
Calados Tarde
Noite
Manh
Capacetes Tarde
Noite
Manh
Luvas Tarde
Noite
Fonte: Autores
A folha de verificao apresenta como caractersticas principais um formato

simplificado, permitindo realizar uma coleta rpida, possibilitando detectar
vrias tendncias. Isso faz com que seja aplicada para atender a diversos
propsitos como um checklist de conferncia, por exemplo.
6.1.1.1 Elaborao
Para a elaborao da folha de verificao importante que certas aes sejam
estabelecidas:
1. Definir o objetivo da coleta de dados.
2. Determinar o tipo de folha/modelo a ser utilizado.
3. Verificar a necessidade de utilizao de determinadas expresses tais

como: quem, porque, onde, o que, como, quando, etc.

6.1.2 Diagrama de causa e efeito ou diagrama de
Ishikawa (espinha de peixe)
Figura 6.1: Espinha de peixe

O diagrama de causa e efeito ou Ishikawa corresponde a um grfico em forma

de espinha de peixe, no qual possvel verificar a relao entre um efeito e
suas possveis causas potenciais. Pode ser utilizada para encontrar os fatores
que influenciam um problema, uma dificuldade ou oportunidade de melhoria.
Figura 6.2: Diagrama de causa e efeito

Esse diagrama exibe as possveis causas que podem influenciar um determinado

efeito, permitindo uma visualizao abrangente.
Ao analisarmos a Figura 6.1 da espinha de peixe, podemos determinar que

a cabea corresponda ao problema a ser estudado.
Mas, se a espinha de peixe for usada na busca de melhoria, a cabea ento

corresponder ao objetivo a ser alcanado e as escamas correspondero aos
fatores que influenciam o problema estudado.

6.1.2.1 Procedimento para montar o diagrama de
causa e efeito
Determinar o problema que ser analisado.
Definir as causas primrias que afetam o problema.
Determinar as causas secundrias e tercirias que afetam o problema.
Escolher as causas mais provveis.
Registrar qualquer outra informao pertinente ao problema analisado.
Durante a elaborao da espinha de peixe comum utilizar o brainstorming,

obtendo uma tempestade de ideias. Isso pode ser observado no exemplo
da Figura 6.3.
marketing
a rea do conhecimento que
Figura 6.3: Exemplo de brainstorming engloba todas as atividades
Fonte: CTISM, adaptado dos autores concernentes s relaes
de troca, orientadas para
6.1.2.2 Aplicao do diagrama de causa e efeito a satisfao dos desejos e
necessidades dos consumidores.
Muitas divergncias podem surgir no transcorrer de um dado processo de Tais necessidades e desejos so
produo, ou at mesmo no momento em que antecede a este fato (fase satisfeitos mediante a compra
de produtos e servios. Essa
projeto). Isso faz com que certas dvidas ou problemas se tornem presentes. compra pode ser impulsionada
por uma necessidade fisiolgica
importante e necessria a busca de solues. Pode-se ento fazer uso do (alimentao, abrigo, frio) ou
diagrama de causa e efeito. Com sua aplicao possvel fazer o levantamento psicolgica (status, segurana,
diverso, etc.).
das causas potenciais que afetam e geram tais problemas, classificando essas http://www.sebrae.com.br/
possveis causas em grupos genricos. Tais grupos podem ser descritos como momento/quero-abrir-um-
negocio/planeje-sua-empresa/
os 6Ms ou os 6Ps do marketing. marketing

Quadro 6.3: Os 6Ps ou os 6Ms do marketing
Produo Marketing
Produto Mo de obra
Preo Mquina
Pontos de distribuio Mtodo
Promoo/publicidade Materiais
Pesquisas e satisfao Manuteno
Pesquisa do grau de satisfao Meio ambiente
Figura 6.4: Diagrama causa e efeito 6Ms

Aps obter o resultado, com a aplicao do diagrama, importante saber como

utiliz-lo. Portanto, devem-se selecionar as causas mais provveis, colocando-as
em ordem de importncia. Isso pode ser feito com base em observaes diretas,
dados histricos, planejamento e execuo dos dados coletados, utilizao
de outras ferramentas que auxiliem na anlise dos dados obtidos.
6.1.3 Grfico de Pareto

Corresponde a um diagrama ou grfico de barras decrescentes que estabelece
a forma de distribuio de perdas, muito utilizado na priorizao de efeitos
ou causas.
Apresenta semelhana com o histograma, sendo os dados dispostos em

ordem decrescente, tendo como caracterstica a possibilidade de permitr a
centralizao e a ateno nos problemas mais importantes. Tambm conhecido
como Regra 80/20, devido concluso obtida por Vilfredo Pareto em 1897.
Essa observao ocorreu durante os estudos utilizados no desenvolvimento

dos modelos necessrios para descrever a distribuio desigual das riquezas.
Concluindo que 20% da populao (poucos, mas vitais) ficavam com 80% da
arrecadao, enquanto para 80% da populao (muitos e triviais) restavam
apenas 20% da arrecadao.

Figura 6.5: Diagrama de Pareto Regra 80/20
6.1.3.1 Recomendaes para construo

Para a construo do grfico ou diagrama de Pareto importante que sejam
observados alguns itens, como:
a) Definir o tipo de problema e especificar os possveis fatores de estratifi-

cao (categorias).
b) Determinar o mtodo e o perodo da coleta de dados e realizar o levan-

tamento dos dados, anotando na folha de verificao a ocorrncia das
categorias.
c) Elaborar uma planilha contendo as categorias, quantidades, total acumu-

lado, percentuais.
d) Delinear dois eixos verticais do mesmo comprimento e um eixo horizontal.
e) Marcar em um dos eixos a escala de zero at o total de ocorrncias de

todas as categorias e, no outro, a escala de zero at 100%.
f) No eixo horizontal sero colocadas as categorias.
g) Construir um grfico de barras utilizando o eixo com os dados das ocor-

rncias e uma curva marcando os valores acumulados.

Defeito Frequncia absoluta Frequncia relativa
A 12 6%
B 8 4%
C 88 44%
D 22 11%
E 70 35%
Fonte: Autores
Defeito Frequncia absoluta Frequncia relativa Frequncia acumulada

C 88 44% 44%
E 70 35% 79%
D 22 11% 90%
A 12 6% 96%
B 8 4% 100%
Fonte: Autores
Figura 6.6: Defeitos em diferentes setores

6.1.3.2 Quando utilizar o diagrama de Pareto

A utilizao dessa ferramenta pode ocorrer quando for necessrio estreitar o
escopo da anlise em uma determinada situao, ou caso haja necessidade
de uma identificao das reas prioritrias para interveno pela escassez
dos recursos.
O diagrama ou grfico de Pareto tambm pode ser utilizado em projetos de

melhoria para identificar as principais fontes de custo e causas que afetam
um processo ou de no conformidades no processo, assim como em anlise
de custo de projeto para identificar a distribuio de recursos por projetos e
reas prioritrias para investimento.

6.1.4 Estratificao
A estratificao uma ferramenta da qualidade que corresponde separao
e/ou segregao de um conjunto de dados em conjuntos que podem ser
melhor visualizados e avaliados. Essa ferramenta tem como objetivo agrupar
dados que compartilham afinidades, a fim de obter melhor compreenso da
situao. Com essa ferramenta possvel, por exemplo, dividir clientes de
acordo com a regio, renda, profisso, idade, etc.
Tempo Ms, dia do ms, turno, hora.

Tipo Matria-prima, servios, etc.
Local Departamento, rea, mquina, etc.
Produo Constante, temporria, diurna, noturna, etc.
Fonte: Autores
6.1.4.1 Aplicao da estratificao
Figura 6.7: Formas de estratificao

Na aplicao da estratificao vrios fatores podem ser utilizados como:
Tempo/perodo.
Operador.
Mquina/tecnologia.
Processo/mtodo de operao.
Material/fornecedor.

Localizao e tipo do problema.
Efeitos decorrentes do problema.
6.1.5 Histograma
um grfico de barras que permite, atravs de um exame rpido de visuali-
zao, conhecer a populao (principalmente a disperso e os intervalos em
que eles esto distribudos). Essa ferramenta tem a finalidade de conhecer a
populao atravs de um rpido exame.
O histograma uma ferramenta importantssima para a demonstrao de

dados estatsticos, os quais podem ser desenhados ou construdos atravs do
programa de computador Microsoft Excel, de forma que podem ser obtidos
os mais variados tipos de grficos, em barras, em linhas e outros.
Outra caracterstica importante referente utilizao do histograma ocorre

pela possibilidade de transmitir os dados a serem demonstrados de uma forma
mais objetiva do que em outras formas grficas mais simples.
6.1.5.1 Elaborao do histograma

Para a elaborao do histograma importante que se tenha conhecimento
de determinados elementos constitutivos tais como:
a) Classe refere-se a cada barra do grfico. As classes correspondem aos in-

tervalos de variao de uma varivel as quais podem ser representadas sim-
bolicamente por i, sendo i = 1; 2; ... k, sendo k o nmero total de classes.
b) Limites de classe so os valores mximo e mnimo de cada classe e

correspondem aos seus extremos. Para uma determinada classe i, o limite
inferior simbolizado por li e o limite superior por Li. importante
que as classes devam ser escritas como desta quantidade at menor que
aquela, usando para isso o smbolo . Assim, li Li significa incluso de
li e excluso de Li.
c) Amplitude do intervalo de classe corresponde ao intervalo entre os

limites de uma classe, ou seja, ao tamanho do intervalo que define a classe.
O intervalo da classe i simbolizado por hi e obtido pela diferena
entre os seus limites, conforme pode ser observado na Equao 6.1:

A amplitude de intervalo de classe tambm pode ser obtida atravs da Equao 6.2:
Ou seja, por meio da diviso da amplitude total pelo nmero de intervalos

de classe, esses dois elementos sero descritos posteriormente.
Figura 6.8: Histograma

d) Amplitude total da distribuio a amplitude total da distribuio

(AT) o intervalo total compreendido por todas as classes da distribuio,
isto , desde o limite inferior da primeira classe (l1) at o limite superior da
ltima classe (Lk). A expresso correspondente amplitude total defina
na Equao 6.3:
Em uma distribuio em que as classes possuem o mesmo intervalo, a

amplitude total pode ser escrita atravs do intervalo de classe multiplicado
pelo nmero de classes, sendo assim representada (Equao 6.4):

e) Ponto mdio de uma classe corresponde ao ponto que divide a classe
ao meio, o valor representativo da classe, sendo simbolizado por xi e
calculado efetuando-se a mdia entre os limites da classe (Equao 6.5):
f) Frequncia a frequncia simples ou absoluta ou, simplesmente, fre-

quncia de uma classe ou de um valor individual o nmero de vezes
que o valor ocorre em uma dada amostra, a qual representada por fi.
A soma de todas as frequncias representada pelo smbolo de soma-
trio (S), ou seja, a soma dos fi, onde i vai de 1 at k. Assim,
a soma de todas as frequncias igual ao nmero total de valores na
amostra (Equao 6.6):
g) Determinao do nmero de classes e intervalos de classe ao dis-

pormos de uma tabela primitiva, necessrio estabelecer a quantidade
e o intervalo das classes que sero criados, para que a forma no modo
de distribuio de frequncia possa ser til em uma posterior anlise.
Uma das maneiras de determinar o nmero de classes usar a regra de
regra de Sturges Sturges que determina k em funo de n (Equao 6.7):
Tambm chamada de regra
do logaritmo por certos autores
sendo utilizada para calcular o
nmero aproximado de classes
de frequncias em modelos
estatsticos com grande nmero
de amostras.
Sendo k o nmero de classes e n o nmero de dados, possvel utilizar
outra frmula, a qual associa k e n de outra forma e que, de acordo
com Morettin (2010), alguns pesquisadores estatsticos sugerem utilizar
(Equao 6.8):
Exemplo
Usando a regra de Sturges, temos n = 40, logo:

Portanto utilizamos 6 classes.
Com a outra regra, temos:
Cujo resultado para o nmero de classes o mesmo, ou seja, 6.
Segundo Morettin (2010), alguns estatsticos sugerem que seja utilizado o

quadro a seguir:
n 5 10 25 50 100 200 500 1000

k 2 4 6 8 10 12 15 15
Fonte: Morettin (2010)
De forma geral, observa-se que a regra de Sturges a mais utilizada.
A utilizao do histograma nos permite evidenciar a frequncia em relao

ocorrncia de valores em uma determinada amostra, sendo que o eixo hori-
zontal apresenta valores da varivel de interesse e o eixo vertical o nmero de
observaes dos valores na amostra. Assim, importante que determinados
itens sejam observados:
a) A coleta de dados.
b) Definio do nmero de intervalos (k).
c) Identificao dos valores mximo e mnimo (mx e min).
d) Clculo da amplitude: R = mx min.
e) Clculo da amplitude das classes: h = R/k.
f) Verificao da frequncia de ocorrncia dos valores para cada intervalo.
g) Construo da tabela.
h) Construo do histograma.

6.1.5.2 Histograma exemplo
Distribuio de uma avaliao de ergonomia de uma turma X em uma
turma Y.
10 0,5 6 7,9 3,5

9,1 3,6 6,1 5,7 2
7,1 8,5 5,4 5,6 8,3
5,4 7,1 6 7,9 6,6
4 6,9 8 7,3 7,4
K= 5 02 2
Mx = 10 2,1 4 3
Mn = 0,5 4,1 6 6
R= 9,5 6,1 8 10
H = 9,5/5 = 2 8,1 10 4
Distribuio das notas da avaliao de ergonomia.
Fazer o histograma.
6.1.5.3 Tipos de histograma
Figura 6.9: Tipos de histograma


6.1.6 Diagrama de correlao ou disperso
Corresponde a um grfico cartesiano (X-Y) que permite visualizar a existncia de
relao entre duas variveis associadas com a finalidade de visualizar a relao
global de duas variveis atravs de um exame rpido. Com a interpretao das
informaes obtidas, possvel verificar a existncia de correlao: positiva
e negativa, pontos atpicos ou necessidade de estratificao. O diagrama de
disperso obtido esboando em um plano cartesiano os pontos relativos s
variveis estabelecidas.
6.1.6.1 Situaes em que o diagrama de correlao pode

ser aplicado
a) Relao entre caracterstica de qualidade e fator que a afeta.
b) Relao entre duas caractersticas de qualidade.
c) Dois fatores relacionados a uma nica caracterstica de qualidade.
6.1.6.2 Diagrama de correlao ou disperso exemplo
Insumo (x) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Produo (y) 8 12 14 18 22 20 18 22 25 28
Figura 6.10: Custo do transporte de tecido em relao distncia a ser percorrida

6.1.7 Grficos ou cartas de controle

A carta de controle um tipo de grfico cartesiano (X-Y) sequencial que
controla graficamente um indicador qualquer (caracterstica de controle),
utilizado para o acompanhamento de um processo. Esse grfico possibilita

determinar estatisticamente duas faixas denominadas limites de controle,
limitadas pela linha superior, Limite Superior de Controle (LSC) e uma linha
inferior, Limite Inferior de Controle (LIC), alm de uma Linha Mdia (LM), o
que permite verificar, por meio do grfico, se o processo est sob controle,
ou seja, isento de causas especiais. A deteco das chamadas causas especiais
(assinalveis) tem a caracterstica de agir temporariamente no processo, fazendo
com que ele fique fora de controle. O seu combate realizado no local (no
processo), na ausncia das causas especiais, o processo fica sob a ao das
causas comuns (aleatrias) estando dessa forma, sob controle.
Limite Superior de Controle (LSC) o maior limite aceito pelo processo

analisado atravs de uma variao especificada posteriormente.
Limite de Controle (LC) o valor zero ou ideal para a amostra como

exemplo: um produto com peso nominal de 500 g tem peso ideal igual a
500 g, ou seja, sem qualquer variao.
Limite Inferior de Controle (LIC) o menor limite aceito pelo processo.
Figura 6.11: Limites de controle

6.1.7.1 Exemplos de grficos de controle

Exemplo 1
Na presena de causas especiais, no entanto, as medidas saem dos limites de
controle e podem ser facilmente detectadas.

Figura 6.12: Grfico de controle
Observe que no exemplo 1, vrios valores esto dispostos no grfico, de forma

que, segundo os limites de controle superior (LSC = 11) e (LIC = 1), possvel
observar que existem quatro pontos (4, 6, 9 e 10) em que os respectivos
valores (12, 0,5, 12 e 0,2) esto fora do limite superior e inferior de controle.
Exemplo 2
Na presena de causas comuns, vrias medidas permanecem dentro dos
limites de controle.
Figura 6.13: Grfico de controle

Observe que no exemplo 2, todos os valores encontram-se dentro dos limites

de controle, ou seja, dentro dos limites estabelecidos pelo LSC = 11 e LIC = 1.

As cartas de controle mais usadas correspondem s de controle de variveis
e s de controle de atributos.
6.1.7.2 Grficos de controle para atributos

Esses grficos so usados em situaes nas quais no se aplicam medies
para controle do processo, mas as unidades produzidas so classificadas como
aceitveis ou inaceitveis. Nesse caso os dados so obtidos por contagem.
Geralmente, usa-se o controle de atributos quando:
A qualidade verificada por meio de uma simples inspeo visual, ou

atravs de outra inspeo que determine apenas os cinco sentidos.
O nmero de caractersticas a controlar alto em cada unidade.
A mensurao for antieconmica devido ao baixo custo ou baixa rele-

vncia do material examinado.
Houver conformidade em utilizar calibres ou dispositivos, especialmente

se houver alta frequncia de produo.
Existem quatro tipos de grficos de controle de atributos. Sua utilizao

depende da situao para a qual esto previstos. Assim, um nico grfico
suficiente para um adequado controle do processo por atributos.
Uma forma de realizar a escolha do grfico adequado pode ser efetuada,

conforme o quadro a seguir:
Tamanho da amostra? O que vamos contar?

Unidades defeituosas Nmero de defeitos
Sempre constante np c
Pode variar p u
Fonte: Autores
a) Grfico da frao defeituosa p
Nesse caso, cada item na amostra registrado como perfeito ou defeituoso,

onde quanto maior o tamanho da amostra, mais significativamente os resul-
tados refletiro a verdadeira proporo de defeituosos. Na construo de
um grfico p, ou de qualquer outro grfico de atributos, recomenda-se um
mnimo de 20 amostras.

Observaes importantes:
Se o LIC resultar negativo, usa-se LIC = 0.
As amostras devem ser, se possvel, de igual tamanho e, neste caso, n

mdio igual a n.
Quando os tamanhos das amostras variam em mais de 25% em relao

mdia n, calculam-se limites especficos para cada amostra, usando o
tamanho n de cada um.
Exemplo
Carta de controle de frao defeituosa (carta p).
Resultado da inspeo de motores para cortadores de grama produzidos pelo

turno da manh, do departamento de motores.
Inspeo de motores
Amostras Nmero insp. Nmero de defeituosos Frao defeituosa
1 300 10 0,033
2 300 3 0,010
3 300 9 0,030
4 300 4 0,013
5 300 0 0,000
6 300 6 0,020
7 300 6 0,020
8 300 1 0,003
9 300 8 0,027

10 300 11 0,037
11 300 2 0,007
12 300 10 0,033
13 300 9 0,030
14 300 3 0,010
15 300 0 0,000
16 300 5 0,017
17 300 7 0,023
18 300 8 0,027
19 300 16 0,053
20 300 2 0,007
21 300 5 0,017
22 300 6 0,020
23 300 0 0,000
24 300 3 0,010
25 300 2 0,007
7500 136 0,018
Fonte: Autores
A partir da tabela anterior possvel observar que foram inspecionadas 25

amostras, sendo realizadas 300 inspees em cada, um determinado nmero
de defeituosos em cada amostra. A relao nmero de defeituosos com
o nmero de inspees gera respectivamente valores referentes frao
defeituosa. Atravs da utilizao das Equaoes 6.9, 6.10 e 6.11 referentes
carta p, so obtidos os valores referentes ao LSC, LIC e do valor central P.

Figura 6.14: Grfico de controle carta p
Observao
Se LIC = nmero negativo, ento LIC = 0
LSC = 0,041
LIC = 0
Observa-se que a frao defeituosa da amostra 19, est acima do LSC Limite
Superior de Controle. Portanto, pode-se calcular novamente o valor central
e os limites de controle, descartando-se a amostra 19.
Com os valores obtidos, observa-se que os valores referentes s fraes defei-

tuosas, encontram-se dentro dos limites de controle.

b) Grficos para defeitos por unidade u
Sua utilizao ocorre quando vrias no conformidades independentes podem

incidir em uma unidade de produto, sendo provvel em montagens complexas.
Em uma fbrica que produz aparelhos de medio, diariamente, so inspe-

cionados aleatoriamente 45 unidades. Os dados foram coletados conforme
a tabela a seguir.
Aparelhos de medio
Data Nmero inspecionado (n) Nmero de defeitos (c) Defeitos por unidade (u)
13/set 45 36 0,80
14/set 45 48 1,07
15/set 45 45 1,00
16/set 45 68 1,51
17/set 45 77 1,71
20/set 45 56 1,24
21/set 45 58 1,29
22/set 45 67 1,49
23/set 45 38 0,84
24/set 45 74 1,64
27/set 45 69 1,53
28/set 45 54 1,20
29/set 45 56 1,24
30/set 45 52 1,16
01/out 45 42 0,93
04/out 45 47 1,04
05/out 45 64 1,42
06/out 45 61 1,36
07/out 45 66 1,47
08/out 45 37 0,82

Data Nmero inspecionado (n) Nmero de defeitos (c) Defeitos por unidade (u)
11/out 45 59 1,31
12/out 45 38 0,84
13/out 45 41 0,91
14/out 45 68 1,51
15/out 45 78 1,73
1125 1399 1,24
Fonte: Autores
A comparao dos valores dos subgrupos com os limites de controle indica que
todos os valores dos subgrupos encontram-se abaixo do limite da superfcie de
controle. O que pode ser observado que a carta u apresenta uma limitao
pelo fato de no indicar a localizao do defeito. Isso observado no exemplo
apresentado. No dia 12 de outubro foram encontrados 38 defeitos em 45
aparelhos inspecionados, dando uma mdia de 0,84 defeitos por unidade.
Todos os 38 defeitos podem ter sido encontrados no mesmo aparelho ou em
38 aparelhos diferentes.
c) Grfico para nmero de defeitos na amostra c
Equivalente ao grfico u, sendo eficiente quando o nmero de defeitos pos-

sveis em uma unidade grande, mas a porcentagem de cada defeito nico
pequena.
Esse tipo de grfico aplica-se no controle de no conformidades fsicas tais como:
Em irregularidades de superfcie.
Em falhas ou orifcios de produtos contnuos ou extensos tais como fio,

arame, papel, txtil ou outros materiais laminados.

Exemplo
Carta de controle de frao defeituosa (carta c).
Dados da produo de capacetes de fibra inspecionados com relao a defeitos

na borda. A tabela a seguir, revela que os capacetes com os nmeros de CA
14.235 e 14.253 tiveram problemas de fabricao.
Produo de capacetes de fibra

Nmero de srie Nmero de defeitos (c) Observaes
14.231 7
14.232 6
14.233 6
14.234 3
14.235 22 Molde com aderncia
14.236 8
14.237 6
14.238 1
14.239 0
14.240 5
14.241 10
14.242 3
14.243 2
14.244 3
14.245 2
14.246 6
14.247 5
14.248 8
14.249 5
14.250 8
14.251 0
14.252 4

Nmero de srie Nmero de defeitos (c) Observaes
14.253 14 Acabamento
14.254 4
14.255 3
141
Fonte: Autores
Atravs da utilizao das Equaes 6.15, 6.16 e 6.17, referentes carta c,

so obtidos os valores referentes ao LSC, LIC e do valor central c.
Figura 6.15: Grfico de controle carta c

Descartando-se os pontos situados acima da LSC, fazem-se novamente os

clculos.

d) Grfico para o nmero de unidades defeituosas np
O valor np corresponde a uma contagem direta do nmero de unidades no

conformes em uma amostra.
A construo dos grficos np tambm tem por base a distribuio binomial

e este grfico de controle construdo quando lidamos com amostras de
tamanhos iguais.
e) Interpretao de um grfico de atributos
Nos grficos de atributos possvel ser feita uma avaliao genrica do processo,
no havendo maiores detalhes sobre a natureza, intensidade ou frequncia
de defeitos especficos. Isso evidenciado, por exemplo, no grfico p, o qual
mostra o nvel de qualidade do processo e se o processo est ao redor desse
nvel, mas no mostra a intensidade do defeito, qual defeito mais relevante,
ou seja, aquele que mais afeta o processo ou que ocorre com mais frequncia.
Em relao as indicaes da falta de controle, estas podem ser evidenciadas,

atravs de um ponto fora da faixa de normalidade ou de trs ou mais pontos
sucessivos situados muito prximos s linhas de controle.

6.1.7.3 Grficos de controle para variveis
So usados quando o caracterstico analisado mensurvel, permitindo que
a variao da qualidade possa ser medida ou avaliada quantitativamente, por
meio de uma escala contnua.
a) Construo dos grficos de controle para variveis
Deve ser estabelecida uma amostra, definida por n, a qual corresponde ao

nmero de itens ou ao tamanho de cada amostra, sendo que o tamanho deve
permanecer constante e adota-se usualmente de quatro a cinco unidades. A
seleo da amostra deve ser realizada de acordo com as unidades observadas
dentro do subgrupo, com as unidades produzidas sob condies de produo
muito similares.
No mnimo so recomendveis 20 subgrupos, para o incio do traado do

grfico, sendo que o intervalo entre os subgrupos deve ser relativamente curto,
caso o processo apresente com frequncia a ocorrncia de causas especiais.
O nmero da amostra ou do tempo estabelecido no eixo horizontal, obe-
decendo sequncia de extraes.
Exemplo de grfico de controle para variveis:
Figura 6.19: Limites de controle

b) Limites de especificao
Os limites de especificao, geralmente so fixados no projeto e compreendem

o Valor Nominal (VN) e a Faixa de Tolerncia (FT), sendo definida pelos limites
superior e inferior de especificao (LSE e LIE).

Faixa caracterstica do processo
Em torno de 99,7% dos resultados estaro dentro desse intervalo, onde a

amplitude igual a 6 .
ndice da capabilidade
O Quadro 6.4 apresenta um critrio de seleo praticado em muitas empresas

japonesas, conforme o valor de Cp.
Quadro 6.4: Classificao de processos segundo o ndice Cp e proporo de

no conformidade
Proporo de no
Nvel do processo Cp ou CpK Histograma tpico
conformidade
Capaz Cp 1,33 p 64 ppm
Razovel 1 Cp < 1,33 64 ppm < p 0,27%
Incapaz Cp < 1 p > 0,27%
Fonte: Werkema, 1995
ndice Cpk
Permite avaliar se o processo est alcanando o valor estabelecido (valor nomi-

nal). Esse ndice ser usado no lugar de Cp quando no houver coincidncia
entre a mdia do processo e o valor nominal.

Quando Cpk = Cp, a mdia do processo igual ao ponto mdio dos limites
de especificao.
Para dados variveis dois grficos so usados:
1. Grfico da mdia usado para controlar a tendncia central.
2. Grfico da amplitude R e o grfico do desvio padro usados para contro-

lar a disperso: para amostras pequenas, at 10 itens, usa-se o grfico da
amplitude R e para amostras maiores usa-se o grfico do desvio padro .
Frmulas utilizadas para calcular os limites de controle Grficos X e R
Para o processo sob controle estatstico pode-se calcular mdia do processo

e desvio padro do processo.

importante estar seguro de que o processo est sob controle, antes de fazer
qualquer estimativa sobre a capacidade do processo.
Na Tabela 6.1 os valores A2, D3, D4 e d2, correspondem aos fatores para
clculo de limites em grficos de controle e so dados em funo do tamanho
da amostra.
Tabela 6.1: Valores dos fatores em funo do tamanho da amostra

Tamanho da
A1 A2 d2 D3 D4 C4 B3 B4
amostra n
2 3,760 1,880 1,128 0 3,267 0,7979 0 3,267
3 2,394 1,023 1,693 0 2,575 0,8862 0 2,568
4 1,880 0,729 2,059 0 2,282 0,9213 0 2,266
5 1,596 0,577 2,326 0 2,115 0,9400 0 2,089
6 1,410 0,483 2,534 0 2,004 0,9515 0,030 1,970
7 1,277 0,419 2,704 0,076 1,924 0,9594 0,118 1,882
8 1,175 0,373 2,847 0,136 1,864 0,9650 0,185 1,815
9 1,094 0,337 2,970 0,184 1,816 0,9693 0,239 1,761
10 1,028 0,308 3,078 0,223 1,777 0,9727 0,284 1,716
11 0,973 0,285 3,173 0,256 1,744 0,9754 0,321 1,679
12 0,925 0,266 3,258 0,284 1,719 0,9776 0,354 1,646
13 0,884 0,249 3,336 0,308 1,692 0,9794 0,382 1,618
14 0,848 0,235 3,407 0,329 1,671 0,9810 0,406 1,594
15 0,816 0,223 3,472 0,348 1,652 0,9823 0,428 1,572
Fonte: Werkema, 1995
Para amostras de tamanhos maiores (n > 10) recomendvel usar os grficos

X e S, de forma que, para calcular os limites de controle para esta situao,
utilizam-se as seguintes equaes:

Nesse caso:
Para obteno dos limites de controle so utilizadas as Equaes 6.36 e 6.37:
Mdia de cada amostra pontos do grfico da mdia
Mdia do processo corresponde ao LC do grfico da mdia. k o nmero de

amostras ou subgrupos usados na fase de elaborao do grfico.
A amplitude de cada amostra dada por:
Onde: Xmx e Xmn so os pontos do grfico R e correspondem aos valores

mais altos e mais baixos dentro do subgrupo.

A amplitude mdia do processo corresponde LC do grfico da amplitude,
sendo expressa pela Equao 6.39:
Interpretao dos grficos X e R
O grfico X detecta mudanas na mdia, e o grfico R verifica as alteraes

na disperso do processo.
Dessa forma, quando um processo est sob controle estatstico, todos os

pontos esto entre os limites superior e inferior de controle, no havendo
nenhum padro especial. Em cada lado da linha central h um nmero apro-
ximadamente igual de pontos.
J quando a situao est fora de controle estatstico, e a indicao dada

pelo grfico X (mdia), um ou mais pontos esto fora dos limites de controle,
ou em torno de 7 pontos esto em uma sequncia que pode estar acima ou
abaixo da linha central.
Caso a situao fora de controle estatstico for indicada pelo grfico R, um ou

mais pontos podem estar acima do limite superior de controle ou em torno
de 7 pontos podem estar acima ou abaixo da linha central. Caso o grfico
R indique uma melhoria na disperso do processo, os 7 pontos estaro em
uma sequncia abaixo da linha central (R).
Exemplo
De acordo com as especificaes observadas no processo (Tabela 6.2), durante
a segunda etapa, verificou-se que os valores estavam na faixa de 35,5% a
46,5% p/p. Dessa forma, estabeleceu um controle estatstico do processo,
possibilitando, atravs dos clculos, a realizao dos grficos pertinentes, o
que permitiu uma posterior anlise e clculo do ndice de capabilidade do
processo, sendo feitas as suas consideraes.
Tabela 6.2: Valores especificados por cada amostra

Amostras 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 47,5 38,8 41,8 47,1 38,3 40,7 40 51,2 38,8 41,2
2 33,1 44,4 37,8 37,6 42,6 38,1 47,6 38,9 45,2 36,2
3 40 36,4 36,7 49 40 39,8 38,7 37,5 40,7 38,8
4 38,1 38,8 44,4 38,9 37,4 41,7 36,8 42,1 38,7 40,2
Fonte: Autores

Tabela 6.3: Valores da mdia e amplitude
Amostras 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 47,5 38,8 41,8 47,1 38,3 40,7 40,0 51,2 38,8 41,2
2 33,1 44,4 37,8 37,6 42,6 38,1 47,6 38,9 45,2 36,2
3 40,0 36,4 36,7 49,0 40,0 39,8 38,7 37,5 40,7 38,8
4 38,1 38,8 44,4 38,9 37,4 41,7 36,8 42,1 38,7 40,2
X 39,68 39,60 40,18 43,15 39,58 40,08 40,78 42,43 40,85 39,10
R 14,40 8,00 7,70 11,40 5,20 3,60 10,80 13,70 6,50 5,00
Fonte: Autores
Vnominal 41,000
X2 barras = 40,54 Mdia 40,54 LSE 46,500 Cp 0,437
R barra = 8,63 D Padro 4,1914 LIE 35,500 CpK 0,401
F Toler 11,000
Fatores para clculo Clculo dos limites de controle para grficos X barra e R
A2 0,7290
D3 0,0000 LSCx 46,83 LSCr 19,69 Mximo 43,15
D4 2,2820 LICx 34,25 LICr 0,00 Mnimo 39,1
D2 2,0590 81,08
LSCx 46,83
Mdia 40,54 Sigma = D Padro = 4,19
LICx 34,25
LSCr 19,69
Mdia 9,85
LICr 0,00
Fonte: Autores
Resumo
Nessa aula estudou-se que, durante o acompanhamento de uma atividade
ou processo ao longo do tempo sempre conveniente o uso de grficos e/ou
cartas de controle, com o objetivo de se obter uma informao clara e objetiva
em relao ao comportamento de uma varivel, atributo, etc.
1. Elabore uma folha de verificao que possibilite a coleta de dados refe-
rentes questo de segurana do trabalho, em um determinado setor de
produo de uma empresa.
2. O que possvel verificar com o diagrama de causa e efeito?
3. Quando deve ocorrer a utilizao do diagrama de Pareto?

4. Construa um grfico de Pareto com os valores a seguir:
Defeito Frequncia absoluta Frequncia relativa

A 18
B 6
C 82
D 26
E 68
5. Crie um exemplo, envolvendo a aplicao da ferramenta estratificao.

(Exemplos de fatores no item 6.1.4.1 Aplicao de estratificao).
6. Construa um histograma conforme os dados a seguir, os quais corres-

pondem ao tempo de espera em uma fila de supermercado.
4 7 12 21 27 18
12 0,5 20 8,5 18 26
3 7 4 9 10 11
1,5 12 8 8 2 13
34,5 12 7 10 5 5
25 16 9 27 19 16
22 13 7 10 5,5 2
16 8 7 2 3 4
12 18 7 1 4 8
5 6 1 5 2 0,8
7. A partir das medidas obtidas (11), construa um grfico de controle que

tem como limites de controle os seguintes valores:
LCS = 12 e LIC = 1. Determine a LM.
1 1
2 5
3 9
4 14
5 8
6 2
7 1
8 6
9 10
10 2
11 9

8. Atravs da utilizao das frmulas referentes carta p, obtenha os valo-
res referentes ao LSC, LIC e ao valor central p.
Resultado da inspeo de capacetes produzidos pelo

turno da tarde do departamento de modelagem
1 250 10 0,040
2 250 3 0,012
3 250 9 0,036
4 250 4 0,016
5 250 18 0,072
6 250 6 0,024
7 250 8 0,032
8 250 5 0,020
9 250 8 0,032
10 250 11 0,044
11 250 2 0,008
12 250 12 0,048
13 250 9 0,036
14 250 16 0,064
15 250 2 0,008
16 250 5 0,020
17 250 7 0,028
18 250 8 0,032
19 250 8 0,032
20 250 4 0,016
21 250 5 0,020
22 250 6 0,024
23 250 4 0,016
24 250 10 0,040
25 250 5 0,020
6250 185 0,0296

Aula 7 Polticas de segurana e sade
no trabalho
Objetivos
Conhecer as diretrizes para a implantao da poltica de segurana

e sade do trabalho em organizaes.
Compreender o papel da alta direo das organizaes na poltica

de segurana e sade no trabalho.
Identificar nas polticas de organizaes as diretrizes estabelecidas

por normas, normativas e diretrizes.
Reconhecer a importncia da poltica de segurana e sade do

trabalho na preveno de acidentes e na garantia da sade dos
trabalhadores.
7.1 Normas e diretrizes para implantao

de polticas
Poltica a cincia da governao de um Estado ou Nao; tambm uma
arte de negociao para compatibilizar interesses. O termo tem origem no
grego politik, uma derivao de polis, que designa aquilo que pblico. O
significado de poltica muito abrangente e est, em geral, relacionado com
aquilo que diz respeito ao espao pblico.
Na cincia poltica, trata-se da forma de atuao de um governo em relao

a determinados temas sociais e econmicos de interesse pblico: poltica
educacional, poltica de segurana, poltica salarial, poltica habitacional,
poltica ambiental, etc.
Num significado mais abrangente, o termo pode ser utilizado como um con-
junto de regras ou normas de uma determinada instituio. Por exemplo, uma
empresa pode ter uma poltica de contratao de pessoas com algum tipo de
deficincia. A poltica de trabalho de uma empresa tambm definida pela sua
viso, misso, valores e compromissos com os clientes (SIGNIFICADOS, 2012).
Aula 7 - Polticas de segurana e sade no trabalho 123 e-Tec Brasil

Com relao segurana e sade no trabalho, as empresas devem implantar
polticas que estabeleam uma orientao geral coerente com as caractersticas
da organizao, dos seus processos e produtos, assim como com a cultura
e personalidade da organizao e os objetivos estabelecidos pela direo.
A poltica deve ser entendida como o conjunto das grandes linhas de orientao
estabelecidas pela alta administrao (ou diretoria) da empresa, para todos
os processos do negcio com potencial impacto em sade e segurana do
trabalho.
Deve ser coerente com os riscos, com a legislao, com o propsito de melhoria
contnua e deve poder ser facilmente compreendida e comunicada a toda a
organizao.
Nesse sentido, devem ser orientaes de carter permanente, apesar de

alterveis em funo da legislao e regulamentao aplicveis, do mercado,
da concorrncia, da sociedade, dos clientes, ou das necessidades de outras
partes interessadas (HOSKEN, 2008).
7.2 Normas nacionais e internacionais ISO

9000, BS 8800 e OHSAS 18001
7.2.1 ISO 9000
OHSAS Refere-se a um grupo de normas tcnicas que estabelecem um modelo de
Em ingls Occupacional gesto da qualidade para organizaes em geral independentemente do tipo
Health and Safety Assessment
Specifications, ou em portugus: ou dimenso, o sistema prev que os produtos detenham o mesmo processo
Especificaes para Avaliao da produtivo para todas as peas.
Segurana e Sade Ocupacional
(BUREAU VERITAS BRASIL, 2007).
OHSAS 18001 A sigla ISO, do ingls International Organization for Standardization, sig-
um padro internacional nifica Organizao Internacional de Padronizao, que corresponde a uma
que estabelece requisitos
relacionados Gesto da organizao no governamental atualmente presente em 120 pases. A ISO foi
Segurana e Sade Ocupacional, fundada em 1947 em Genebra, com a finalidade de promover a normatizao
por meio do qual possvel
melhorar o conhecimento dos de produtos e servios, empregando para isso determinadas normas, gerando
riscos existentes na organizao,
atuando no seu controle em tambm melhorias na qualidade.
situaes normais e anmalas.
Este padro aplicvel aos mais
diversos setores e atividades No Brasil, a ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas o rgo
econmicas, orientando tais regulamentador da ISO. Dessa forma, como a ISO 9000 um modelo de
organizaes sobre como
promover a melhoria contnua padronizao, a organizao que deseja ser certificada deve seguir alguns
do desempenho de Segurana
e Sade Ocupacional (BUREAU passos e atender a alguns requisitos da ISO 9001. Nesse sentido, importante
VERITAS BRASIL, 2007). ressaltar que a ISO 9001 foi desenvolvida para ser compatvel a outras normas,

tais como a OHSAS 18001 de Sade Ocupacional e de Segurana e a ISO
14001 de Meio Ambiente.
Resumidamente, a ISO 9000 tem a finalidade de introduzir o usurio aos

conceitos de sistemas de gesto, especificando a terminologia utilizada. J a
ISO 9001 responsvel pela definio dos critrios que devero ser cumpridos
e necessrios para operar segundo a norma, obtendo assim a certificao.
7.2.2 Norma BS 8800

uma norma que se refere ao Sistema de Gesto da Segurana e Sade no
Trabalho publicada em maio de 1996, estruturada e de responsabilidade do
rgo britnico de normas tcnicas denominadas British Standards, cuja base
a forma de implantao de um sistema de gerenciamento relativo segurana
do trabalho. um guia de diretrizes bastante genrico que se aplica tanto a
indstrias complexas, de grande porte e altos riscos, como a organizaes de
pequeno porte e baixos riscos.
7.2.3 OHSAS 18001

uma especificao de auditoria internacionalmente reconhecida para sistemas
de gesto de sade ocupacional e segurana.
A norma OHSAS 18001:2007 (Occupational Health and Safety Management

Systems Requirements, ou Sistema de Gesto da Segurana e Sade Ocupa-
cional Requisitos) estabelece em seu item de termos e definies que a poltica
de sade e segurana no trabalho deve representar as intenes e princpios
gerais de uma organizao em relao ao seu desempenho da Segurana
e Sade no Trabalho (SST), conforme formalmente expressa a alta direo. organizao
Empresa, corporao, firma,
empreendimento, autoridade
A OHSAS 18001 estabelece que a alta direo deve definir e autorizar a poltica ou instituio, ou parte ou uma
de SST da organizao e assegurar que, dentro do escopo definido de seu combinao desses, incorporada
ou no, pblica ou privada, que
sistema de gesto da SST, a poltica deve (HOSKEN, 2008): tenha funes e administrao
prprias (HOSKEN, 2008).
a) Ser apropriada natureza e escala dos riscos de SST da organizao. desempenho da Segurana
e Sade no Trabalho (SST)
Resultados mensurveis da
b) Incluir um comprometimento com a preveno de leses e doenas e gesto de uma organizao
de seus risco(s) de SST
com a melhoria contnua da gesto da SST e do desempenho da SST. (HOSKEN, 2008).
c) Incluir um comprometimento em atender, pelo menos, aos requisitos le-

gais aplicveis e a outros requisitos subscritos pela organizao que se
relacionem a seus perigos de SST.

d) Fornecer o arcabouo para o estabelecimento e anlise crtica dos obje-
tivos da SST.
e) Ser documentada, implementada e mantida.
f) Ser comunicada a todas as pessoas que trabalhem sob o controle da or-

ganizao, com o objetivo de que elas tenham cincia de suas obrigaes
individuais em relao SST.
g) Estar disponvel para as partes interessadas.
h) Ser periodica e criticamente analisada, para assegurar que ela permanece

pertinente e apropriada organizao.
Em 01 de dezembro de 2010, a Associao Brasileira de Normas Tcnicas

Para saber mais sobre a
publicou a NBR 18801 que trata de Sistema de Gesto da Segurana e Sade
implantao da ABNT NBR no Trabalho Requisitos.
18801, acesse:
http://www.protecao.
com.br/site/content/ Alguns dos referenciais da norma NBR 18801 so a normativa internacional
noticias/noticia_detalhe.
php?id=J9jaAcjy&pagina=107 OHSAS 18001 e as Diretrizes sobre Sistemas de Gesto de Segurana e Sade
Para saber mais sobre as
no Trabalho da Organizao Internacional do Trabalho OIT (OIT, 2005). A
Diretrizes dos Sistemas de NBR 18801 engloba o gerenciamento dos processos em questes de SST,
Gesto da Segurana e Sade no
Trabalho da OIT, traduzida pela estimulando a melhoria contnua das condies de trabalho e contribuindo
FUNDACENTRO, acesse: para a reduo de custos, riscos, acidentes e doenas ocupacionais. Esta norma
http://www.oitbrasil.org.
br/sites/default/files/topic/ deveria entrar em vigor em 01 de dezembro de 2011, mas sua vigncia foi
safework/pub/diretrizes_sobre_
gesto_364.pdf
adiada para 01 de dezembro de 2014.
Com relao poltica de segurana e sade no trabalho, a NBR 18801:2010

estabelece que a alta administrao das organizaes deva definir e autorizar
a poltica de SST de acordo com os requisitos desta norma e determinar como
ser cumprida. A poltica de SST deve:
a) Ser apropriada ao porte da organizao, natureza de suas atividades,

para o controle dos riscos de SST, visando proteo dos trabalhadores,
empregados, contratados, e, no que couber s demais partes interessadas.
b) Ser aprovada pela alta administrao da organizao, documentada,

implementada e disponibilizada a todos os trabalhadores e s partes inte-
ressadas, conforme o caso.

c) Assegurar o cumprimento dos requisitos legais pertinentes, acordos co-
letivos e outros subscritos pela organizao, aplicveis s suas atividades,
produtos e servios.
d) Assegurar a participao direta dos trabalhadores e/ou dos seus repre-

sentantes amparados legalmente nas aes de SST.
e) Incluir o comprometimento de todos, especialmente da alta administra-

o, na melhoria contnua da preveno de acidentes, doenas e inciden-
tes relacionados ao trabalho, visando reduo dos infortnios, em es-
pecial, os que ameaam a integridade fsica e mental dos trabalhadores.
Em 2008, atravs de uma portaria interministerial do Governo Brasileiro,

foi instituda uma Comisso Tripartite de Sade e Segurana no Trabalho
(CTSST) para elaborar o Plano Nacional de Segurana e Sade no Trabalho
(PLANSAT). Esse plano, publicado em abril de 2012, articula aes dos mais
diferentes atores sociais em busca da aplicao prtica da Poltica Nacional
de Segurana e Sade no Trabalho (PNSST), instituda pelo Decreto n 7.602
de 7 de novembro de 2011.
A Poltica Nacional de Segurana e Sade no Trabalho (PNSST) estabelece as

seguintes diretrizes:
a) Incluso de todos os trabalhadores brasileiros no sistema nacional de pro-

moo e proteo da sade. Para saber mais sobre o Plano
Nacional de Segurana e Sade
no Trabalho PLANSAT, acesse:
b) Harmonizao da legislao e a articulao das aes de promoo, pro- http://portal.mte.gov.br/geral/
teo, preveno, assistncia, reabilitao e reparao da sade do tra- plano-nacional-de-seguranca-e-
saude-no-trabalho-plansat.htm
balhador. e baixe o arquivo: Plano
Nacional de Segurana e
Sade no Trabalho PLANSAT
c) Adoo de medidas especiais para atividades laborais de alto risco.
d) Estruturao de rede integrada de informaes em sade do trabalhador.
e) Promoo da implantao de sistemas e programas de gesto da segu-

rana e sade nos locais de trabalho.
f) Reestruturao da formao em sade do trabalhador e em segurana

no trabalho e o estmulo capacitao e educao continuada de tra-
balhadores.

g) Promoo de agenda integrada de estudos e pesquisas em segurana e
sade no trabalho.
Como exemplos de Polticas de Segurana e Sade do Trabalhador estabelecidas

em empresas, citam-se as polticas da ArcelorMittal de Tubaro e a ABB.
A ArcelorMittal uma empresa siderrgica que produz aos e possui mais

de 4.500 empregados diretos e estabeleceu como polticas para a rea de
segurana e sade no trabalho, em julho de 2011, o que segue:
As Unidades de Aos Planos Amrica do Sul pertencentes ao Grupo ArcelorMittal

atuam nos mercados interno e externo, com a produo de semiacabados
e laminados de ao. Sua estratgia considera a transformao da Sade e
Segurana de Prioridade a Valor, materializada atravs de aes de preveno
tanto no trabalho quanto fora dele. Seu Sistema de Gesto de Sade e Segu-
rana, em consonncia com a Poltica de Sade e Segurana da ArcelorMittal,
segue esta estratgia. Todos, o corpo Diretivo, Gerencial e de Empregados
das Unidades de Aos Planos Amrica do Sul e suas empresas contratadas
assumem os seguintes compromissos (BAPTISTA FILHO, 2011):
a) Garantir a gesto dos Perigos e Riscos Sade e Segurana atravs de

sua identificao, avaliao e controle.
b) Estabelecer objetivos e metas visando preveno de todos os acidentes

e doenas relacionadas ao trabalho, monitorando sistematicamente os
resultados e seguindo os princpios da melhoria contnua.
c) Construir e disseminar a cultura da Sade e Segurana como valor atra-

vs da liderana pelo exemplo, responsabilidade individual e vigilncia
compartilhadas.
d) Garantir a gesto do conhecimento e da rotina de trabalho por meio do es-

tabelecimento, cumprimento e treinamento nos padres e anlise de riscos.
e) Identificar, relatar, investigar e tratar as anomalias e acidentes pessoais

para evitar repetio.
f) Assegurar a qualquer executante o direito de no realizar ou de interrom-

per qualquer atividade em que as aes de controle do risco no estejam
completamente implementadas.

g) Desenvolver aes que assegurem o cumprimento da legislao e de ou-
tros compromissos de sade e segurana subscritos pela empresa.
h) Assegurar que os padres de emergncia estejam atualizados e testados

periodicamente.
i) Assegurar a competncia profissional atravs de aes educacionais e

avaliao de desempenho para garantir a aptido para o trabalho.
j) Assegurar que o direito coletivo prevalea sobre o individual com o com-

promisso de cada um em acessar a rea da empresa e executar suas ati-
vidades somente em condies fsicas e mentais adequadas.
A empresa ABB trabalha na produo de componentes e na prestao de

servios para as reas de tecnologia de potncia e automao, opera em
cerca de 100 pases e emprega em torno de 145.000 funcionrios. A empresa
estabeleceu a seguinte poltica para a segurana e sade no trabalho (ABB
NO BRASIL, 2008):
A ABB procura proporcionar um ambiente de trabalho seguro e saudvel em

todas as suas instalaes assim como tomar medidas adequadas a fim de
impedir acidentes e danos sade provenientes do trabalho, minimizando,
tanto quanto possvel, a causa de danos inerentes ao ambiente de trabalho.
Tem como compromissos:
a) Promover a liderana com responsabilidades, recursos e responsabilizao

dos gerentes, claramente definidos.
b) Gerenciar os riscos sade e segurana em cada estgio do ciclo de

vida do projeto, do servio ou da fabricao, onde o atendimento aos
padres nacionais e internacionais representa o requisito mnimo.
c) Demonstrar competncia em sade e segurana, de forma que todos

os gerentes, funcionrios, consultores de segurana e contratados sai-
bam suas responsabilidades e tenham o treinamento e a experincia para
coloc-las em prtica.
d) Garantir contratados e parceiros comerciais confiveis pela seleo de

contratados e fornecedores que atendam aos requisitos de sade e se-
gurana da ABB.

e) Garantir que a sade e a segurana estejam integradas aos processos de
gerenciamento de mudanas, tanto global quanto local.
f) Garantir que um sistema de gerenciamento de crise e emergncia esteja

implementado.
g) Garantir que a anlise e a preveno de acidentes estejam implementadas.
h) Assegurar anlises de rotina sobre o desempenho da sade e da segurana

feitas pelos gerentes, com suporte de um processo de reporte.
7.3 Sistemas de gesto de segurana e sade

no trabalho
O processo de implantao de um sistema de gesto agrega valor cultura
organizacional, pois desenvolve competncias relacionadas ao planejamento
e execuo das atividades, prioriza a capacidade de trabalho em equipe e
promove a confiabilidade do sistema produtivo.
O desenvolvimento de Sistemas de Gesto de Segurana e Sade no Trabalho

(SGSST) tem sido a principal estratgia empresarial para enfrentar o srio
problema social e econmico dos acidentes e doenas relacionadas ao tra-
balho, e ainda pode ser usado pelas empresas como um fator para aumento
da competitividade.
Implementar um sistema de gesto de SST traz benefcios como alinhamento

das necessidades dos colaboradores com a poltica e diretrizes de segurana,
transmisso de mais confiana para os clientes internos e externos e diminui-
o da suscetibilidade da empresa em relao aos passivos trabalhistas e de
fiscalizao. Contudo, para se obter sucesso na implementao desse tipo de
sistema, a alta administrao deve buscar, por meio de atitudes e recursos, a
direta e intensa participao de todos os trabalhadores (OLIVEIRA et al., 2010).
Tambm afirmado que a implantao de um SGSST eficaz na empresa

pode trazer vrios benefcios tais como: fortalecer a imagem da empresa
e sua participao no mercado, assegurando aos clientes o compromisso
com uma gesto de SST demonstrvel, reduzir acidentes que impliquem
responsabilidade civil; estimular o desenvolvimento e compartilhar solues de
preveno de acidentes e doenas ocupacionais; facilitar a obteno de licenas
e autorizaes, melhorando as relaes com os sindicatos de trabalhadores
(CAMFIELD et al., 2005).

O sistema de gesto de segurana e sade no trabalho implantado nas empresas
pode seguir modelos existentes ou formulados pela prpria empresa luz
dos modelos preestabelecidos. Alguns organismos internacionais e nacionais
possuem modelos para gesto da SST. A seguir apresentam-se diretrizes ou
elementos para a implantao de um sistema de gesto de SST, segundo a
Organizao Internacional do Trabalho (OIT), a OHSAS 18001 e a NBR 18801.
A OIT estabeleceu atravs de suas diretrizes os principais elementos que devem

compor um sistema de gesto de segurana e sade no trabalho (OIT, 2005).
Esses elementos so:
a) Poltica poltica de segurana e sade no trabalho; participao dos

trabalhadores.
b) Organizao responsabilidade e obrigao de prestar contas; compe-

tncia e capacitao; documentao do sistema de gesto da segurana
e sade no trabalho; comunicao.
c) Planejamento e implementao anlise inicial; planejamento, de-

senvolvimento e implementao do sistema; objetivos de segurana e
sade no trabalho; preveno de fatores de risco (perigos).
d) Avaliao monitoramento e medio do desempenho; investigao de

leses, degradaes da sade, doenas e incidentes relacionados ao tra-
balho e seus impactos no desempenho de segurana e sade; auditoria;
anlise crtica pela administrao.
e) Ao para melhorias ao preventiva e corretiva; melhoria contnua.
Em 1997, lanada a norma OHSAS 18001, que estabelece definitivamente

os requisitos de um Sistema de Gesto de Segurana e Sade Ocupacional
(SGSSO). A seguir so descritos os elementos essenciais apresentados na
norma (ARAJO, 2006):
a) Poltica de segurana e sade no trabalho a empresa deve definir,

documentar e endossar sua poltica de gesto da segurana e sade no
trabalho.
b) Anlise de riscos a organizao deve empreender avaliao dos riscos

incluindo identificao de perigos em face da segurana dos trabalhadores.

c) Requisitos legais e outros a organizao deve identificar os requisitos
legais alm daqueles para avaliao de riscos que lhes sejam aplicados e
tambm quaisquer outros requisitos aplicveis gesto da segurana e
sade no trabalho.
d) Providncias para o gerenciamento da segurana e sade no tra-

balho as providncias a SST importam na cobertura das reas de objeti-
vos e planos globais, conhecimento suficiente da SST e controle de riscos.
e) Estrutura e responsabilidade cabe gesto superior a responsabili-

dade pela segurana e sade no trabalho. Implica a alocao de pessoa
do nvel superior da organizao, para assegurar que o sistema se encon-
tre adequadamente implementado.
f) Treinamento, conscientizao e competncia a organizao deve

fazer arranjos para identificar as competncias requeridas em todos os
nveis da organizao e organizar qualquer treinamento necessrio.
g) Documentao do sistema de segurana e sade no trabalho

necessrio conhecer e documentar as informaes sobre o SST.
h) Controle de documentos as organizaes devem fazer arranjos para

garantir que os documentos se mantenham atualizados e aplicveis aos
propsitos para os quais eles foram pretendidos.
i) Controle operacional necessrio que a higiene, segurana e sade

Assista ao vdeo sobre a no trabalho estejam integrados por toda a organizao e em todas as
implantao da OHSAS 18001 atividades.
no metro de So Paulo/SP, em:
watch?v=s8gnXWnSyoo j) Prontido e respostas a emergncias uma organizao deve fazer
arranjos para estabelecer planos de contingncia para emergncias pre-
visveis e para mitigar os seus efeitos.
k) Monitorao e medio necessrio para fornecer informaes so-

bre a eficincia do sistema de gesto da SST.
l) Ao corretiva onde deficincias sejam encontradas, as causas-razes

devem ser identificadas e a ao corretiva tomada.
m) Registros a organizao deve manter qualquer registro necessrio

para demonstrar o cumprimento a requisitos legais e outros.

n) Anlise crtica da administrao a organizao deve definir a frequn-
cia e o escopo das anlises crticas peridicas do SST, de acordo com suas
necessidades.
o) Comunicao a organizao deve estabelecer e manter arranjos para

que a comunicao seja aberta e efetiva.
A norma OHSAS 18.001 foi avaliada, revista e ganhou nova verso em 2007,
mas manteve a essncia quanto aos elementos que devem ser considerados Para saber mais sobre as
para um SGSST. alteraes implementadas na
OHSAS 18001:2007, acesse:
http://www.bsibrasil.
Recentemente o Brasil adotou o modelo proposto pela OIT e fez sua verso com.br/imagens/upload/
documentos/23-04%20
sobre um Sistema de Gesto da Segurana e Sade no Trabalho (SGSST) que Palestra%20Nova%20
OHSAS%2018001-
culminou na publicao da norma NBR 18801:2010 Sistema de Gesto da 2007%20-%20Evento%20
Segurana e Sade no Trabalho: Requisitos. A seguir so descritos os elementos Vit%C3%B3ria%20ES%20
-%20Final.pdf
essenciais apresentados na norma (SILVA e COSTA, 2012):
http://www.qualidade.adm.br/
uploads/ohsas/interpretacao_
a) Participao dos trabalhadores, controle social e poltica de SST a ohsas.pdf
participao dos trabalhadores nos assuntos pertinentes a SST deve ser
assegurada pela alta administrao. A poltica de SST a ser implementada
na organizao deve visar proteo dos trabalhadores e s demais par-
tes interessadas; um valor que deve estar associado prpria sobrevi-
vncia da organizao, envolvendo aspectos financeiros, ticos, imagem
institucional e social.
b) Identificao, avaliao e controle de riscos a organizao deve

estabelecer, implementar e manter procedimentos para a identificao,
avaliao de riscos e efetivao adequada dos controles necessrios.
c) Gesto de mudanas necessrio identificar os riscos de segurana e

sade no trabalho (ocupacional) associados, sejam externos ou internos
e seus impactos sobre o sistema de gesto de SST, antes da introduo
de mudanas, garantindo que os resultados dessas avaliaes sejam con-
siderados na definio dos controles.
d) Requisitos legais e outros a organizao dever assegurar o cumpri-

mento da legislao, evitando multas, interdies e acidentes, devido a
mudanas na poltica nacional ou alteraes de cunho social que com-
prometam a segurana e sade no trabalho.

e) Recursos, funes, responsabilidades, atribuies e autoridades
a responsabilidade pela SST e sua gesto na organizao da alta admi-
nistrao e/ou do empregador, que devem demonstrar seu compromisso
definindo funes, responsabilidades e atribuies, delegando autorida-
de para facilitar a gesto eficaz de SST, documentando e comunicando as
funes, as responsabilidades, as atribuies e as autoridades que devem
ser conhecidas em todos os nveis, assegurando a disponibilidade dos
recursos essenciais para estabelecer, implementar, manter e melhorar o
SGSSO.
f) Documentao e controle de documentos a organizao deve pro-

porcionar que a documentao do SGSST esteja clara e seja apresentada
de modo a ser compreendida por todos, incluindo nesses documentos a
sua poltica e objetivos do SSO, sua descrio do escopo do SGSSO, as
funes administrativas e as responsabilidades fundamentais para imple-
mentao do SGSST, planos, procedimentos, instrues e outros docu-
mentos internos utilizados no sistema.
g) Controle operacional devem ser implementados e mantidos adequa-

damente controles operacionais aplicveis s suas respectivas atividades
e operaes relacionados a produtos, equipamentos e servios adquiridos
relacionados com os contratados e outros visitantes no local de trabalho.
h) Preparao e resposta a emergncias a organizao deve estabele-

cer, implementar e manter procedimentos para identificar as potenciais
situaes e cenrios de emergncia, preparar-se para responder s situ-
aes de emergncia e prevenir ou mitigar as consequncias associadas
adversas de SST.
i) Monitoramento e medio do desempenho a organizao deve es-

tabelecer, implementar e manter procedimentos para monitorar e medir
periodicamente o desempenho de SST. Os procedimentos devem conter
medies qualitativas e quantitativas apropriadas s necessidades da or-
ganizao.
j) Avaliao de conformidade a organizao deve estabelecer, imple-

mentar e manter procedimentos para avaliar periodicamente a conformi-
dade com requisitos legais aplicveis e outros aos quais ela se obriga e
manter registros dos resultados das avaliaes peridicas.

k) Controle de registros a organizao deve estabelecer, implementar e
manter procedimentos para a identificao, arquivo, proteo, recupe-
rao, reteno e eliminao dos registros, garantindo que os registros
permaneam legveis, identificveis e rastreveis conforme preceitos le-
gais estabelecidos.
l) Auditoria interna a organizao deve garantir que auditorias internas

do SGSST sejam realizadas em intervalos planejados para determinar se o
sistema est em conformidade com o planejamento, se foi devidamente
implementado, se est sendo mantido, se eficaz no atendimento po-
ltica e objetivos da organizao.
m) Monitoramento do SGSST a alta administrao deve analisar critica-

mente o SGSST da organizao em intervalos planejados, para assegurar Para adquirir a norma ABNT NBR
sua contnua adequao, suficincia e eficcia. 18801:2010, acesse:
http://www.abntcatalogo.com.br
Resumo
Nessa aula verificamos que diversas instituies, nacionais e internacionais,
esto empenhadas em melhorar a segurana, a sade e o meio ambiente do
trabalho. Para tanto, desenvolveram diretrizes, normas ou planos para que
as instituies estabeleam a sua poltica de segurana e sade no trabalho.
Como exemplos, podemos citar a Poltica Nacional de Segurana e Sade
Ocupacional (PLANSAT), a OHSAS 18001:2010 e a ABNT NBR 18801:2010.
A partir da leitura, percebemos que fica estabelecido que a alta direo deva
definir, autorizar e determinar o cumprimento da poltica de SST na organizao.
As empresas esto procurando implantar sistemas de gesto de segurana e

sade no trabalho como forma de diminuir ou eliminar os problemas sociais
e econmicos oriundos dos acidentes e doenas do trabalho. Para tanto, as
empresas tm se valido de normas especficas como a OHSAS 18001:2007 e
a NBR 18801:2010 e tambm de diretrizes como as estabelecidas pela OIT,
as quais estabelecem os requisitos ou elementos que devem compor um
SGSST. Tem-se que, para o sucesso do SGSST, os seus elementos devem ser
integrados aos demais sistemas da organizao e que todos os membros devem
ser motivados a aplicar os princpios apropriados de segurana e sade no
trabalho e tambm dos mtodos de melhoria contnua do seu desempenho.

1. Pesquise a poltica de SST da empresa em que voc trabalha.
2. Avalie o papel da alta direo na poltica de SST das organizaes/em-

presas.
3. Pesquise os setores da sociedade que participaram da Comisso Tripartite

(CTSST) para a elaborao do plano nacional de SST e a representao
de cada um deles.
4. Obtenha e transcreva a poltica de SST da Empresa Brasileira de Petrleo

Petrobras.
5. Pesquise e verifique o motivo da norma ABNT NBR 18801:2010 ter a sua

vigncia postergada para o ano de 2014.
6. A partir das referncias fornecidas, descreva o que vem a ser um sistema

de gesto de segurana e sade no trabalho.
7. Pesquise os sistemas de gesto que a empresa em que voc trabalha

possui.
8. Obtenha a OHSAS 18001:2007 e verifique as alteraes realizadas nos

requisitos do sistema de gesto (item 4) em comparao aos estabeleci-
dos pela OHSAS 18001:1999.
9. Pesquise a relao do sistema de gesto de segurana e sade no traba-

lho com outros sistemas de gesto como gesto ambiental e gesto da
qualidade.
10. Avalie se a implantao de um SGSST pode trazer benefcios econmicos

s organizaes. Se pode, por qu?

Aula 8 Tcnicas bsicas de
planejamento e controle
Objetivos
Reconhecer a importncia do Planejamento e Controle da Produo

(PCP) para as empresas.
Conhecer os sistemas mais empregados de planejamento e controle

da produo.
8.1 Planejamento e controle da produo

A produo, vista como um sistema, um conjunto de recursos humanos,
fsicos, tecnolgicos e informacionais capaz de transformar entradas em sadas,
tangveis ou no tangveis. Pode-se produzir tanto bens como servios. Esse
sistema maior, a produo, pode ser subdividido em subsistemas segundo a
tica e o interesse estabelecidos. Na Figura 8.1, v-se o ciclo de um sistema
de produo.
Figura 8.1: Ciclo do sistema de produo

Fonte: CTISM, adaptado de Sprakel; Severiano Filho, 1999
Para que uma empresa possa funcionar bem, ela precisa planejar e controlar
adequadamente sua produo. Para isso existe o Planejamento e Controle
da Produo (PCP), que visa aumentar a eficincia e a eficcia da empresa
atravs da administrao da produo.
Planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente os

objetivos a serem atingidos e o que deve ser feito para atingi-los atravs da
Aula 8 - Tcnicas bsicas de planejamento e controle 137 e-Tec Brasil

otimizao e recursos de entrada. Nele procura-se responder a perguntas
como: como fazer, quando fazer, o que se deve executar para que sejam
atingidos os objetivos propostos (CHIAVENATO, 2010).
O controle a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o

desempenho para assegurar que os planos sejam realizados da melhor maneira
possvel. O objetivo dessa tarefa verificar se o prescrito est sendo feito em
conformidade com o planejado. O planejamento a primeira etapa do processo
administrativo, enquanto o controle constitui a ltima etapa (CHIAVENATO,
2010). O PCP tem uma dupla finalidade: atuar sobre os meios de produo
para aumentar a eficincia e cuidar para que os objetivos de produo sejam
plenamente alcanados.
Segundo Sprakel e Severiano Filho (1999), as atividades desenvolvidas pelo

PCP so as seguintes:
a) Planejamento estratgico da produo consiste em estabelecer um

plano de produo para determinado perodo, segundo as estimativas de
vendas e disponibilidade de recursos financeiros e produtivos.
b) Planejamento mestre da produo consiste em estabelecer um Pla-

no Mestre de Produo (PMP) de produtos finais, detalhado a mdio
prazo, perodo a perodo, a partir do plano de produo, com base nas
previses de vendas de mdio prazo.
c) Programao da produo feita com base no plano mestre de pro-

duo e nos registros de controle de estoques. essa programao esta-
belece a curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar cada
item necessrio composio dos produtos finais.
d) Acompanhamento e controle da produo esse procedimento

feito por meio da coleta e anlise dos dados, buscando garantir que o
programa de produo emitido seja executado a contento.
8.2 Sistemas atualmente utilizados no PCP

As atividades de planejamento e controle da produo podem atualmente
ser implementadas e operacionalizadas atravs do auxlio de, pelo menos,
trs sistemas:

MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais Material Require-
ments Planning) e MRP II (Planejamento dos Recursos da Manufatura
Manufacturing Resources Planning).
JIT (Just-In-Time)/KANBAM.
OPT (Tecnologia de Produo Otimizada Optimized Production Technology).
A opo pela utilizao de um desses sistemas, ou pela utilizao dos mesmos

de forma combinada, tem se constitudo numa das principais decises acerca
do gerenciamento produtivo nos ltimos anos.
A seguir, so relatados os conceitos e as principais caractersticas dos sistemas

de produo mencionados, segundo Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010).
8.2.1 Sistema MRP/MRP II

O sistema MRP (Material Requirements Planning Planejamento das Neces-
sidades de Materiais) surgiu durante a dcada de 60, com o objetivo de
executar computacionalmente a atividade de planejamento das necessidades de
materiais, permitindo assim determinar, precisa e rapidamente, as prioridades
das ordens de compra e fabricao.
O sistema MRP foi concebido a partir da formulao dos conceitos desenvolvidos

de que os itens em estoque podem ser divididos em duas categorias: itens de
demanda dependente e itens de demanda independente. Sendo assim, os
itens de produtos acabados possuem uma demanda independente que deve
ser prevista com base no mercado consumidor.
Os itens dos materiais que compem o produto acabado possuem uma

demanda dependente de algum outro item, podendo ser calculada com
base na demanda deste. A relao entre tais itens pode ser estabelecida por
uma lista de materiais que define a quantidade de componentes que sero
lead times
necessrios para se produzir um determinado produto. o tempo decorrido entre a
entrega da matria-prima ao
setor da fabricao e a sada
A partir do Programa Mestre de Produo (PMP) e dos lead times de aquisio do produto acabado na linha
de montagem/teste final,
dos componentes possvel calcular precisamente as datas que os mesmos pronto para ser embalado e
sero necessrios, assim como tambm possvel calcular as quantidades entregue ao cliente. Ou ainda:
o tempo decorrido desde o
necessrias por intermdio do PMP, da lista de materiais e status dos estoques momento em que uma ordem
colocada at que o material
(quantidades em mos e ordens a chegar). esteja disponvel para uso
(CORRA; CORRA, 2006).

Os dados de entrada devem ser verificados e validados, pois, a entrada de
informaes erradas resultar em ordens de fabricao e compra invlidos. O
mesmo procedimento deve ser feito com relao lista de materiais, com as
mesmas refletindo o que acontece no cho de fbrica, tanto em quantidades
quanto em precedncia entre as partes componentes do produto acabado,
pois, caso contrrio, as listas de materiais resultaro em necessidades erradas
de materiais, tanto em quantidades quanto nas datas.
Os benefcios obtidos com o MRP so: reduo do custo de estoque, melhoria

da eficincia da emisso e da programao, reduo dos custos operacionais
e aumento da eficincia da fbrica.
O sistema MRP II (Manufacturing Resources Planning Planejamento dos

Recursos da Manufatura) a evoluo natural da lgica do sistema MRP, com
a extenso do conceito de clculo das necessidades ao planejamento dos
demais recursos de manufatura e no mais apenas dos recursos materiais.
O MRP II um sistema hierrquico de administrao da produo em que

os planos de longo prazo de produo agregados (que contemplam nveis
globais de produo e setores produtivos) so sucessivamente detalhados at
se chegar ao nvel do planejamento de componentes e mquinas especficas.
Dessa forma, podemos afirmar que, com o objetivo de se evitar a simples

automao dos processos existentes, efetue-se a reengenharia dos processos
da empresa, antes da instalao de um sistema MRP II, posto que esse um
sistema integrado de planejamento e programao da produo baseado no
uso de computadores.
Esses softwares so estruturados de forma modular, possuindo diversos mdulos

que variam em especializao e nmeros.
8.2.2 Sistema JIT (Just-In-Time)

O princpio bsico da filosofia JIT, no que diz respeito produo, atender
de forma rpida e flexvel variada demanda do mercado, produzindo nor-
malmente em lotes de pequena dimenso. O planejamento e programao
da produo dentro do contexto da filosofia JIT procura adequar a demanda
esperada s possibilidades do sistema produtivo. Esse objetivo poder ser
alcanado pela utilizao racional dos tempos, recursos de matria-prima e
tecnologia. Ressalta-se que essa filosofia criada no Japo utilizada hoje em
indstrias de vrios segmentos tais como a automobilstica, a de mquinas,
a de equipamentos, a txtil, etc.

Mediante o conceito de produo nivelada, as linhas de produo podem gerar
vrios produtos diferentes a cada dia, atendendo demanda do mercado.
fundamental para a utilizao da produo nivelada que se busque a reduo
dos tempos envolvidos nos processos.
A utilizao do conceito de produo nivelada envolve duas fases:
A programao mensal, adaptando a produo mensal s variaes da

demanda ao longo do ano.
A programao diria da produo que adapta a produo diria s variaes

da demanda ao longo do ms.
A programao do ms efetuada a partir do planejamento mensal da pro-

duo que baseado em previses de demanda mensal e em um horizonte
de planejamento que depende de fatores caractersticos da empresa tais
como lead times de produo e incertezas da demanda de produtos. Quanto
menores os lead times, mais curto pode ser o horizonte de planejamento,
proporcionando previses mais seguras.
Esse planejamento mensal da produo resulta em um Programa Mestre de

Produo que fornece a quantidade de produtos finais a serem produzidos a
cada ms e os nveis mdios de produo diria de cada estgio do processo.
Com um horizonte de trs meses, o mix de produo pode ser sugerido com
dois meses de antecedncia e o plano detalhado fixado com um ms de
antecedncia ao ms corrente. Os programas dirios so, ento, definidos a
partir deste programa mestre de produo.
A programao do dia feita pela adaptao diria da demanda de produo,

usando sistemas de puxar sequencialmente a produo, como o sistema Kanban.
O sistema de puxar consiste em retirar as peas necessrias do processo

precedente, iniciando o ciclo na linha de montagem final, pois, aqui que
chega a informao com exatido de tempo e quantidades necessrias de
peas para satisfazer demanda. O processo anterior, ento, produz somente
as peas retiradas pelo processo subsequente e, assim, cada estgio de fabri-
cao retira as peas necessrias dos processos anteriores ao longo da linha.
Nesse sistema de puxar a produo, o controle feito pelo sistema Kanban,

que uma das ferramentas necessrias instituio da filosofia JIT, na qual
um posto de trabalho informa suas necessidades de mais peas para a seo

precedente, iniciando o processo de fabricao entre os centros de trabalho
apenas quando houver necessidade de produo, garantindo assim a eficincia
do sistema de puxar a produo.
O fluxo e o controle da produo em um ambiente JIT, controlado por Kanban,

mais simples que num ambiente de produo tradicional. As peas so
armazenadas em recipientes padronizados, contendo um nmero definido,
acompanhado do carto Kanban de identificao correspondente.
Cada carto Kanban representa uma autorizao para fabricao de um novo

conjunto de peas em quantidades estabelecidas. Cada setor responsvel
pelo fornecimento das peas requisitadas no prazo de reposio, na quantidade
estipulada no carto Kanban e com a qualidade garantida para evitar paradas
desnecessrias do processo produtivo.
8.2.3 Sistema OPT

O OPT (Optimized Production Technology Tecnologia de Produo Otimi-
zada) uma tcnica de gesto da produo, desenvolvida pelo fsico Eliyahu
Goldratt, que vem sendo considerada como uma interessante ferramenta
de programao e planejamento da produo. O OPT compe-se de dois
elementos fundamentais: sua filosofia (composta de nove princpios) e um
software proprietrio.
A meta principal das empresas ganhar dinheiro, e o sistema de manufatura

contribui para isso, atuando sobre trs medidas: ganho, despesas operacionais
e estoques. Esses mesmos autores apresentam as seguintes definies para
estas trs medidas:
Ganho o ndice pelo qual o sistema gera dinheiro com as vendas de

seus produtos.
Inventrio todo dinheiro que o sistema investiu na compra de bens

que ele pretende vender. Refere-se apenas ao valor das matrias-primas
envolvidas.
Despesa operacional todo dinheiro que o sistema gasta a fim de

transformar o inventrio em ganho.
Segundo a filosofia OPT, para se atingir a meta necessrio que no nvel da

fbrica se aumentem os ganhos e, ao mesmo tempo, reduzam-se os estoques
e as despesas operacionais.

Para programar as atividades de produo no sentido de se atingirem os objetivos
anteriormente mencionados, so necessrios entender o inter-relacionamento
entre dois tipos de recursos que esto normalmente presentes em todas as
fbricas: os recursos gargalos e os recursos no gargalos.
Recurso gargalo aquele recurso cuja capacidade igual ou menor

que a demanda posta nele, ou seja, colocar em processo de fabricao
maiores quantidades de itens que a mquina e/ou processo consiga atender.
Recurso no gargalo qualquer recurso cuja capacidade maior do

que a demanda posta nele, ou seja, quando a mquina e/ou processo
possuem capacidade de sobra para atender produo e, portanto, esto
em determinados perodos, ociosos.
Os princpios da filosofia OPT so:
a) Balancear o fluxo e no a capacidade. A filosofia OPT advoga a nfase

no fluxo de materiais e no na capacidade dos recursos, justamente o
contrrio da abordagem tradicional.
b) O nvel de utilizao de um recurso no gargalo no determinado por

sua disponibilidade, mas, por alguma outra restrio do sistema.
c) A utilizao e a ativao de um recurso no so sinnimos. Ativar um

recurso, quando sua produo no puder ser absorvida por um recur-
so gargalo, pode significar perdas com estoques. Como nesse caso no
houve contribuio ao alcance dos objetivos, a ativao do recurso no
pode ser chamada de utilizao.
d) Uma hora perdida num recurso gargalo uma hora perdida por todo o
sistema produtivo.
e) Uma hora economizada num recurso no gargalo apenas uma iluso.

Uma hora ganha em um recurso no gargalo no afeta a capacidade do
sistema, uma vez que este limitado pelo recurso gargalo.
f) Os gargalos governam o volume de produo e o volume dos estoques.
g) O lote de transferncia no deveria ser igual ao lote de processamento.

Dentro do contexto da filosofia OPT, a flexibilidade como os lotes sero
processados essencial para uma eficiente operao do sistema produtivo.

h) O lote de processamento deve ser varivel e no fixo. Na filosofia OPT o
tamanho do lote de processamento uma funo da programao que
pode variar de operao para operao.
i) A programao de atividades e a capacidade produtiva devem ser con-

sideradas simultaneamente e no sequencialmente. Os lead times so
resultado da programao e no podem ser predeterminados. Conside-
rando as limitaes de capacidade dos recursos gargalos, o sistema OPT
decide por prioridades na ocupao desses recursos e, com base na se-
quncia definida, calcula como resultado os lead times e, portanto, pode
programar melhor a produo.
Algumas caractersticas importantes do OPT que podem ser bem exploradas

pelas empresas so:
Facilita a flexibilidade do sistema produtivo de alterar seu mix de produo.
Pode ser usado como um simulador da fbrica, considerando somente os

recursos crticos ou provveis gargalos nas simulaes efetuadas.
Existem algumas variveis que devem servir de referncia ao se escolher um

sistema de PCP. Essas variveis so: variedade de produtos, complexidade
dos roteiros, introduo de novos produtos, complexidade das estruturas,
variabilidade dos lead times, nvel de controle, centralizao na tomadas
de deciso, favorecimento de melhoria contnua e simplicidade do sistema.
Deve-se observar que qualquer anlise em termos de adequao ou no de
um sistema de PCP a um determinado sistema produtivo no deve ser feita
de forma isolada ou parcial, mas em conjunto no contexto da empresa.
Resumo
Nessa aula estudou-se que o planejamento lida com o futuro, pois determina
os objetivos e detalha os planos necessrios para atingi-los com o mnimo de
esforo e custo. Os planejamentos podem ser elaborados para certo perodo
de tempo, para curto e mdio prazos e devem ser controlados para que sejam
executados a contento. Verificamos que as atividades de planejamento podem
ser operacionalizadas a partir de alguns sistemas computacionais e que os
mais empregados so o MRP/MRP II, o JIT e o OPT.

1. Pesquise o sistema de PCP adotado pela empresa onde voc trabalha.
2. O que o Plano Mestre de Produo (PMP)?
3. Defina planejamento da produo.
4. Diferencie MRP de MRP II.
5. Explique o que Kanban e como funciona.
6. Pesquise o que um gargalo de produo.

Aula 9 Contextualizao tcnico
em segurana/empresa
Objetivos
Conhecer a forma como o Tcnico de Segurana se insere na estru-

tura organizacional.
Identificar as atividades desempenhadas por um Tcnico de Segu-

rana do Trabalho em uma empresa.
9.1 O tcnico em segurana e a empresa

Como se viu nas aulas anteriores, a organizao formada por um grupo de
pessoas organizadas com um fim comum. Para o cumprimento dos objetivos
traados para o empreendimento, as organizaes se estruturam e definem
funes como, a funo produo, j abordada na aula anterior. Coloca-se que,
dentre as funes vitais que uma organizao tem para cumprir sua misso,
importante que as empresas insiram tambm a da segurana (ou higiene e segu-
rana), isto , a funo segurana. Essa funo o conjunto de aes exercidas
com o intuito de reduzir, ou mesmo eliminar, danos e perdas provocados por
agentes agressivos que possam vir a comprometer o bem-estar fsico, social e
mental dos colaboradores. Para tanto, as organizaes implantam por estratgia
empresarial ou por exigncias de leis, sistemas de gesto e/ou setores destinados
exclusivamente segurana do trabalho.
Gerenciar a segurana do trabalho realizar o planejamento e controle das

condies de trabalho existentes na empresa. Essa atividade necessita um com-
prometimento de todos os nveis hierrquicos (estrutura), desde o mais elevado
(direo) at o mais simples.
Ao Tcnico em Segurana do Trabalho, a partir de sua qualificao, cabe a

responsabilidade da conduo da aplicao dos preceitos prevencionistas, a fim
de minimizar a incidncia dos riscos profissionais. Na empresa, o tcnico estar
vinculado a um servio especializado, cabendo a ele identificar as condies
ambientais da empresa; analisar os procedimentos de rotina e riscos de operao,
fazendo cumprir as normas de preveno.
Aula 9 - Contextualizao tcnico em segurana/empresa 147 e-Tec Brasil

Segundo Tavares (2011), as atribuies e responsabilidades do Tcnico em Segu-
rana so:
Informar o empregador, em parecer tcnico, sobre os riscos existentes

nos ambientes de trabalho, bem como, orient-lo sobre as medidas de
eliminao e neutralizao.
Informar os trabalhadores sobre os riscos da sua atividade, bem como,

sobre as medidas de eliminao e neutralizao.
Analisar os mtodos e os processos de trabalho e identificar os fatores de

risco de acidentes do trabalho, doenas profissionais e do trabalho e a
presena de agentes ambientais agressivos ao trabalhador, propondo sua
eliminao ou seu controle.
Executar os procedimentos de segurana e higiene do trabalho e avaliar os

resultados alcanados, adequando-os s estratgias utilizadas de maneira
a integrar o processo prevencionista em uma planificao, beneficiando
o trabalhador.
Executar programas de preveno de acidentes de trabalho e de doenas

profissionais e do trabalho nos ambientes de trabalho, com a participa-
o dos trabalhadores, acompanhando e avaliando seus resultados, bem
como sugerindo sua atualizao e estabelecendo procedimentos a serem
seguidos.
Promover debates, encontros, campanhas, seminrios, palestras, reunies,

treinamentos e utilizar outros recursos de ordem didtica e pedaggica
com o objetivo de divulgar as normas de segurana e higiene do traba-
lho, assuntos tcnicos, administrativos e prevencionistas, visando evitar
acidentes e doenas profissionais e do trabalho.
Encaminhar aos setores e reas competentes normas, regulamentos, docu-

mentos, dados estatsticos, resultados de anlises e avaliaes, materiais
de apoio tcnico, educacional e outros materiais de divulgao, para
conhecimento e autodesenvolvimento do trabalhador.
Indicar, solicitar e inspecionar equipamentos de proteo contra incndio e

outros materiais considerados indispensveis, de acordo com a legislao
vigente, dentro das qualidades e especificaes tcnicas recomendadas,
avaliando seu desempenho.

Cooperar com as atividades de preservao do meio ambiente, orientando
quanto ao tratamento e destinao dos resduos industriais, incentivando
e conscientizando o trabalhador da sua importncia para a vida.
Orientar as atividades desenvolvidas por empresas controladas quanto aos

procedimentos de segurana e higiene do trabalho previstos na legislao
ou constantes em contratos de prestao de servios.
Executar as atividades ligadas segurana e higiene do trabalho, utilizando

mtodos e tcnicas cientficas e observando dispositivos legais e institu-
cionais que visem eliminao, ao controle ou reduo permanente dos
riscos de acidentes do trabalho e melhoria das condies do ambiente,
para preservar a integridade fsica e mental dos trabalhadores.
Levantar e estudar os dados estatsticos de acidentes do trabalho, doenas

profissionais e do trabalho e calcular sua frequncia e gravidade para ajustes
das aes prevencionistas, normas, regulamentos e outros dispositivos de
ordem tcnica que permitam a proteo coletiva e individual.
Articular-se e colaborar com os setores responsveis pelos recursos huma-

nos, fornecendo-lhes resultados de levantamentos tcnicos de riscos das
reas e das atividades, para subsidiar a adoo de medidas de preveno
em nvel de pessoal.
Informar os trabalhadores e o empregador sobre as atividades insalubres,

perigosas e penosas existentes na empresa, seus riscos especficos, bem
como as medidas e alternativas para sua eliminao ou neutralizao.
Avaliar as condies ambientais de trabalho e emitir parecer tcnico que

subsidie o planejamento e a organizao do trabalho de forma segura
para o trabalhador.
Articular-se e colaborar com rgos e entidades ligados preveno de

acidentes e de doenas profissionais e do trabalho.
Participar de seminrios, treinamentos, congressos e cursos visando ao

intercmbio e o aperfeioamento profissional.
Como se percebe, o Tcnico em Segurana do Trabalho tem importncia fun-

damental para as organizaes, participando de forma decisiva da poltica de
Aula 9 - Contextualizao tcnico em segurana/empresa 149 e-Tec Brasil

sade e de segurana do trabalho das empresas, elaborando e acompanhando
programas de gerenciamento com o objetivo de prevenir e reduzir os acidentes
e doenas do trabalho.
Resumo
Nessa aula verificamos que a estrutura organizacional das empresas deve possuir
um setor comprometido com a gesto da segurana e higiene do trabalho
que, por sua vez, tem por objetivo reduzir os danos e as perdas provocados por
agentes agressivos que possam comprometer o bem-estar dos trabalhadores.
As aes desse segmento perpassam todos os nveis da organizao, e o Tcnico
em Segurana do Trabalho um dos seus agentes na minimizao dos riscos
profissionais.
1. A partir da leitura e entendimento dessa aula, responda:
a) Quais so as empresas (atividades econmicas) em que o Tcnico em

Segurana do Trabalho pode atuar?
b) Qual o limite de atuao desse profissional dentro da estrutura das

empresas?
2. O que o servio especializado ao qual o Tcnico em Segurana do Tra-

balho est vinculado?
3. Dentre as atribuies e responsabilidades do Tcnico em Segurana do

Trabalho est a avaliao das condies ambientais de trabalho. Pesquise
as condies ambientais do trabalho.

Referncias
ABB NO BRASIL. Poltica de segurana e sade ocupacional. 2008. Disponvel em:
<http://www.abb.com.br/cawp/brabb154/0e3e26f3b7de8dbb032570970056e7b5.aspx>.
Acesso em: 25 out. 2012.
ARAJO, Renata Pereira de. Avaliao da sustentabilidade organizacional de uma

empresa do setor petrolfero. 2006. Dissertao (Mestardo em Cincia e Tecnologia
Ambiental) Universidade do Vale do Itaja. Itaja, 2006.
BAPTISTA FILHO, Benjamin M. Poltica de segurana e sade no trabalho. 2011.

Disponvel em: <http://www.cst.com.br/recursos_humanos/qualidade_vida/politica_
seguranca_trabalho/politica_seguranca_trabalho.asp>. Acesso em: 25 out. 2012.
BARNES, Ralph M. Estudo de movimentos e de tempos: projeto e medida do trabalho.

So Paulo: Edgard Blcher, 1977. Traduo da 6. ed. americana.
BUREAU VERITAS BRASIL. Certificao OHSAS 18001. 2007. Disponvel em: <http://
www.bureauveritas.com.br/wps/wcm/connect/bv_br/Local/Home/bv_com_serviceSheetD
etails?serviceSheetId=2054&serviceSheetName=Certifica%25C3%25A7%25C3%25A3
o+OHSAS+18001>. Acesso em: 25 out. 2012.
CAMFIELD, Claudio Eduardo Ramos; SCHMIDT, Alberto Souza; ANSUJ, Angela Pellegrin;
POLACINSKI, dio; GODOY, Leoni Pentiado. Anlise das prticas de segurana no trabalho
em empresas do ramo de mrmore e granitos. In: SIMPEP, XII, 205, Bauru, SP, Brasil.
Anais... Bauru, 2005.
CARVALHO, Lcia Maria Gadelha de. Introduo teoria geral da administrao.

Caderno Pedaggico para o curso Tcnico em Administrao. MARING, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 4. ed. rev. ampl. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2010.
CORRA, Henrique L.; CORRA, Carlos A. Administrao da produo e operaes:

manufatura e servios: uma abordagem estratgica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2006.
COSTA NETO, P. L. de O. Estatstica. So Paulo: Editora Edgard Blucher Ltda, 2002.
DIEESE. O processo de terceirizao e seus efeitos sobre os trabalhadores no

Brasil. Relatrio Tcnico: 2003.
FACAC. Administrao de recursos materiais e patrimoniais. Lins: 2005. Apostila.

Disponvel em: <http://apostilas.netsaber.com.br/apostilas/1024.pdf>. Acesso em: 17 dez. 2012.
FERNANDES, Cludio de Almeida. TGA Teoria geral da administrao. Uberlndia, 2010.

Apostila. Disponvel em: <http://claudioconsultoria.files.wordpress.com/2010/02/apostila-
de-tga-unipac.pdf>. Acesso em: 13 dez. 2012.
151 e-Tec Brasil

FERREIRA. Simone Bacellar Leal. Escolas clssicas da administrao. [S.L], 2008.
Disponvel em: <http://www.uniriotec.br/~simone/Analise%20Empresarial/Parte%20
1%20-%20TGA/4_TGA.pdf>. Acesso em: 18 dez. 2012.
HOSKEN, Mrcio. Interpretao da OHSAS 18001 verso 2007: com base na OHSAS
18001:1999 e na ISO 14001:2004. 2008. Disponvel em: <http://www.qualidade.adm.br/
uploads/ohsas/interpretacao_ohsas.pdf>. Acesso em: 25 out. 2012.
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica. Classificao Nacional de Atividades

Econmicas. ver.1. Rio de Janeiro, 2003. Disponvel em: <http://www.ibge.gov.br/home/
estatistica/economia/classificacoes/cnae1.0/cnae.pdf>. Acesso em: 16 nov. 2012.
IIDA, Itiro. Ergonomia Projeto e produo. 2. ed. rev. e ampl. So Paulo: Edgard Blcher, 2005.
KWASNICKA, Eunice Lacava. Introduo administrao. 6. ed. 6 reimp. So Paulo:

Atlas, 2010.
MARTINS, Srgio Pinto. A Terceirizao e o direito do trabalho. So Paulo: Atlas, 2001.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo administrao. 7. ed. rev. e ampl. 4.

reimpr. So Paulo: Atlas, 2010.
MORETTIN, Luiz Gonzaga. Estatstica bsica: probabilidade e inferncia. So Paulo:

Editora Pearson, 2010.
OIT. Diretrizes sobre sistemas de gesto da segurana e sade no trabalho. So

Paulo: Fundao Jorge Duprat Figueiredo de Segurana e Medicina do Trabalho, 2005.
Ttulo original: Guidelines on Occupational Safety and HealthManagement Systems ILO-
OSH 2001. Traduo: Gilmar da Cunha Trivelato. 48 p.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Sistema de informaes gerenciais: estratgias,

tticas operacionais. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1993.
OLIVEIRA, Otvio Jos de; OLIVEIRA, Alessandra Bizan de; ALMEIDA, Renan Augusto de.
Diretrizes para implantao de sistemas de segurana e sade do trabalho em
empresas produtoras de baterias automotivas. Gest. Prod., So Carlos, v. 17, n. 2,
p. 407-419, 2010.
OLIVEIRA, Sidney Taylor de. Ferramentas para o aprimoramento da qualidade. 2.

ed. So Paulo: Editora Pioneira, 1996.
PALADINI, Edson Pacheco. Qualidade total na prtica: implantao e avaliao de

sistemas da qualidade. So Paulo: Atlas, 1997.
PASQUALINI, Fernanda; LOPES, Alceu de Oliveira; SIEDENBERG, Dieter. Gesto da

produo. Coleo Educao a Distncia: Srie Livro Texto. Iju: Ed. da Uniju, 2010.
PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administrao da produo: operaes

industriais e de servios. Curitiba: UnicenP, 2007.

SIGNIFICADOS. Significado de poltica. Disponvel em: <http://www.significados.com.
br/politica/>. Acesso em: 26 out. 2012.
SILVA, Velcir Portella da; COSTA, Alexandre Marino. Sistema de gesto de segurana e
sade ocupacional. Coleo Gesto Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos.
Contribuies Gesto no Judicirio Catarinense Volume 2. 229-248. Florianpolis, 2012.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. 3.

ed. So Paulo: Atlas, 2009. Traduo de Henrique Luiz Corra.
SPRAKEL, Eurico Barreto; SEVERIANO FILHO, Cosmo. A evoluo dos sistemas de PCP sob
a tica da engenharia de produo. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE
PRODUO, XIX, 1999, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: UFRJ, 1999 (eletrnico).
TAVARES. Jos da Cunha. Tpicos de administrao aplicada segurana do

trabalho. 10. ed. So Paulo: SENAC, 2011.
WERKEMA, M. C. C. As ferramentas da qualidade e o gerenciamento de processos.

2. ed. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1995. 128 p.
WINTER, David A. Biomechanics and motor control of human movement. 2. ed. New
York: Wiley-Interscience, 1990.
153 e-Tec Brasil

Currculo do professor-autor
Alessandro de Franceschi est lotado no Colgio Tcnico Industrial de Santa

Maria (CTISM), graduado em Engenharia Mecnica pela UFSM e em Formao
Pedaggica Licenciatura Plena em Ensino Profissionalizante pela Universidade
de Iju (UNIJUI). Especialista em Engenharia e Segurana no Trabalho e em
Gerenciamento da Qualidade pela UFSM, Especialista em Gerenciamento de
Mquinas e Equipamentos Agrcolas pela Universidade Federal de Pelotas (UFPEL)
e Mestrado em Engenharia de Produo pela UFSM. No CTISM, ministra as dis-
ciplinas de Tecnologia Mecnica e Elementos de Mquinas nos cursos Tcnicos e
Gesto Industrial I e II, no curso superior de Tecnologia em Fabricao Mecnica.
membro do Ncleo de Ensino a Distncia. Em 2011, iniciou o Doutorado em
Engenharia Agrcola na UFSM, rea de Mecanizao Agrcola.
Moacir Eckhardt graduado em Engenharia Industrial Mecnica pela Fundao

Missioneira de Ensino Superior (1988). Tem Mestrado (1993) e Doutorado (2003)
em Fabricao, realizados na Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC).
Atualmente professor adjunto da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM),
atuando nos cursos Tcnicos de Mecnica e Automao Industrial onde ministra
as disciplinas de Comando Numrico Computadorizado, Usinagem e CNC do
Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria (CTISM). Tambm professor do curso
Superior de Tecnologia em Fabricao Mecnica do CTISM/UFSM.

Apostila de Administracao PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostila de Administracao PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Administrao e

Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica

Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria

Coordenao Tcnica Reviso Tcnica

Coordenao de Design Ilustrao

Ficha catalogrfica elaborada por Maristela Eckhardt CRB 10/737

F815a Franceschi, Alessandro de

1. Trabalho 2. Administrao 3. Organizao industrial 4.

Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de

Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.

Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso

Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes

Aula 1 Administrao do trabalho 15

Aula 2 Administrao geral e industrial 23

Aula 3 Terceirizao do trabalho 37

Aula 4 Organizao do trabalho 43

Aula 5 Estatstica bsica 75

Aula 7 Polticas de segurana e sade 123

Aula 8 Tcnicas bsicas de planejamento e controle 137

Aula 9 Contextualizao tcnico em segurana/empresa 147

Currculo do professor-autor 154

De forma geral, independentemente das organizaes serem pblicas ou

No Brasil, observa-se que so aplicados, na maioria das organizaes, modelos

Nesse sentido, imprescindvel a utilizao de meios, ferramentas, modelos,

Portanto, a administrao e organizao do trabalho nas organizaes esto

Dessa forma, destaca-se que aes, atitudes e medidas administrativas e

A disciplina de Administrao e Organizao do Trabalho tem por objetivo

Disciplina: Administrao e Organizao do Trabalho (carga horria: 60h).

Ementa: Teoria geral da administrao. Administrao industrial e geral: con-

Conhecer a teoria geral da administrao.

As instituies privadas ou pblicas, com ou sem fins lucrativos, no existem

Assim, a administrao o rgo da instituio que, como tal, s pode

Atingir a finalidade e a misso especficas da instituio, seja uma empresa

Tornar o trabalho produtivo e transformar o trabalhador em realizador.

Administrar os impactos sociais e as responsabilidades sociais.

Aula 1 - Administrao do trabalho 15 e-Tec Brasil

Existem duas fontes principais que originam os conhecimentos administrativos:

A segunda fonte refere-se aplicao dos mtodos cientficos observao

1.3 Aspectos histricos da formao do

O processo de administrar est vinculado a qualquer situao em que existam

De tais formas, embora inicialmente rudimentares, j se manifestava alguma

Conforme Maximiano (2000 apud FERNANDES, 2010), por volta de 10.000 a

Ainda, de acordo com o mesmo autor, no perodo compreendido entre 3.000 e

e-Tec Brasil 16 Administrao e Organizao do Trabalho

1.3.1 Influncia dos filsofos

Aula 1 - Administrao do trabalho 17 e-Tec Brasil

Ren Descartes (1596 - 1650), filsofo, matemtico e fsico francs, conside-

1.3.2 Influncia da Igreja catlica

1.3.3 Influncia do exrcito

A escala hierrquica, ou seja, a escala de nveis de comando, de acordo com

e-Tec Brasil 18 Administrao e Organizao do Trabalho

1.3.4 Influncia da Revoluo Industrial

A segunda fase da Revoluo Industrial a partir de 1860 apresenta as seguintes

a) A substituio do ferro pelo ao.

b) A substituio do vapor pela eletricidade.

Aula 1 - Administrao do trabalho 19 e-Tec Brasil

Assista a um vdeo, sobre o

Assista a um vdeo sobre f) O desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista:

A formao de imensas acumulaes de capital, provenientes de trustes

A separao entre a propriedade particular e a direo das empresas.

O desenvolvimento das holding companies.