CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

CENTRO DE FORMAO E APERFEIOAMENTO DE PRAAS

CHEFIA E LIDERANA

Um grupo, sem algum que o conduza torna-se fonte de anarquia, de

desunio e dificilmente chegar a qualquer lugar ou concluir com xito qualquer
trabalho. Sem um chefe, o grupo um corpo sem cabea, que independente da
boa vontade de cada integrante, cujo esforo, inclusive poder ser oposto ao de
outrem, queima esforos desnecessariamente, esforos que poderiam ser
empregados proveitosamente em benefcio do conjunto, bastando que algum do
grupo adotasse a iniciativa de coordenar o empenho comum na direo desejada.
evidente que, quanto maior o desafio no grupo, quanto mais especfico
for, maiores sero as exigncias para os componentes do grupo e, portanto
maiores e melhores qualificaes sero requeridas do seu chefe.
Quando abordamos a figura do chefe, como sendo aquele que deve
interpretar, defender e realizar uma tarefa, frente de um grupo, devemos
entender sobre a autoridade daquele que o portador do direito de exercer um
papel proeminente na conduo do seu grupo.
Contudo, se o exerccio coloca em destaque, tal honra acompanhada pelo
nus da responsabilidade, o que exige da autoridade um nvel de compreenso
quanto aos seus direitos e deveres.
O exerccio da chefia uma prerrogativa de um cargo, muitas vezes
independe da capacidade de seu detentor, visto que o direito de comandar um
mandato recebido legalmente. Porm, claro que um chefe no cumprir bem o
seu papel, a no ser que desenvolva em si prprio, as qualidades que o tornar
um indivduo digno do seu ttulo; que o tornar um lder.

Em resumo, chefiar simplesmente, fazer um grupo funcionar para que

sejam atingidos determinados objetivos. Enquanto, que liderar, mais do que isso,
a habilidade de exercer influncia e ser influenciado pelo grupo, atravs de um

1
processo de relaes interpessoais adequadas para a consecuo de um ou mais
objetivos comuns a todos os participantes. Liderar engajar-se em um ato que
inicia uma estrutura nas interaes como parte do processo de solucionar um
problema mtuo.

Poder e Autoridade segundo Max Weber:

PODER: a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade, por causa
de sua posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse no o fazer.

AUTORIDADE: a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o

que voc quer por causa de sua influncia pessoal.

CONCEITOS DE LIDERANA:
A palavra lder veio do antigo germnico lad, caminho. Um ladan, ou lder, era
aquele que mostrava o caminho.
Era o guia, que conduzia caminhantes de um povoado a outro. Sua principal
responsabilidade, durante a caminhada, era cuidar de todos e de cada um.

Liderana o processo pelo qual se motiva e ajuda a trabalhar os outros,
com entusiasmo para atingir seus objetivos. o fator humano que ajuda
um grupo a identificar o caminho a seguir, motivando-o para alcanar suas
metas. (DAVIS e NETSON, 1991);

A Liderana Militar a arte de influir nos soldados para que cumpram

misses designadas s suas unidades (Military Review, 1993);

A Liderana em todos os nveis a base do treinamento realista e

agressivo, na qual resulta numa equipe com alto grau de disposio que
estimula os soldados a trabalharem sob circunstncias difceis e de perigo
para vencer os adversrios. (King, 1993);

Liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem
entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo
para o bem comum. (James Hunter, 2004).

Modelo de Liderana

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 LIDERANA

AUTORIDADE

SERVIO E SACRIFCIO

AMOR

VONTADE

James Hunter em O Monge e o Executivo

ESTILOS DE LIDERANA:

Lderes Ressonantes

O lder ressonante emptico e expressa esse sentimento ao grupo. Esse tipo de

ressonncia refora a sincronia da equipe fazendo com que as pessoas sintam-se
compreendidas (valorizadas) e compromissadas com suas atividades profissionais
compartilhando idias, aprendendo uns com os outros, tomando decises de maneira
colaborativa.

Exemplos de lderes ressonantes:

Visionrio
Conselheiro
Agregador
Empreendedor
Democrtico
Carismtico
Servidor

Lderes Dissonantes

O lder dissonante no s desprovido de empatia, como no transmite confiana nos

atos e nas palavras que professa, visa benefcio prprio e no coletivo. Pode parecer
eficaz em curto prazo, mas suas atitudes desmentem seu aparente sucesso. Esse lder
ressoa exclusivamente o lado negativo do aspecto emocional, estimulando o lado negativo
do conflito e, mais cedo ou mais tarde acaba por contagiar e exaurir as pessoas, gerando
conflitos ingerenciveis.
Um exemplo de lderes dissonantes so os chefes com os quais todos tm horror de
trabalhar e resistem em trocar idias ou despachar o expediente.

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Exemplos de lderes dissonantes:

Agressivo
Desptico
Autocrtico
Arrogante

O lder deve preocupar-se com aquilo que faz e o que diz,

pois ter forte impacto sobre seus subordinados.

FUNES DA LIDERANA

"A funo bsica dos lderes consiste em imprimir em seus liderados um sentimento
positivo. Isso acontece quando o lder cria ressonncia - um reservatrio de positividade que liberta
o melhor que h em cada um. Em sua essncia, pois, a misso bsica da liderana de cunho
emocional". Daniel Goleman

O poder da Inteligncia Emocional a experincia de liderar com

sensibilidade e eficcia.
Ao longo da histria e em diferentes culturas, o lder de qualquer
agrupamento humano sempre foi aquele a quem os demais recorrem em busca de
conforto e clareza diante de incertezas, do perigo ou na realizao de algum
trabalho.
Na organizao moderna, essa tarefa emocional continua sendo a principal
das muitas funes da liderana; a competncia relativa inteligncia emocional,
ou seja, como os lderes lidam consigo prprio e com seus relacionamentos.
Em conseqncia, uma das tarefas do lder na organizao canalizar as
emoes do grupo numa direo positiva e fiel aos objetivos comuns de seus
membros e retirar os nevoeiros produzidos pelas emoes txicas ocasionando
rudos na comunicao e desequilbrio nas relaes interpessoais.
Se as pessoas forem impelidas para o lado do entusiasmo, o desempenho
aumentar.
Se forem incitadas ao rancor e ansiedade extremada, perdero o rumo do

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desempenho produtivo.
A capacidade do lder de administrar conflitos e direcionar os sentimentos
de modo a ajudar o grupo a cumprir suas metas depende de seu nvel de
equilbrio emocional.
"Os grandes lderes nos mobilizam. Inflamam nossa paixo e inspiram o
melhor dentro de ns. Quando tentamos explicar a causa de tamanha eficcia,
pensamos em estratgia, viso ou idias poderosas. Na realidade, porm eles
atuam em um nvel mais fundamental: os grandes lderes agem por meio das
emoes".
O lder tem a grande responsabilidade de motivar e estimular a equipe. Para isso, ele
deve ter conscincia da importncia de uma comunicao eficaz, deve desenvolver sua
capacidade de lidar com as adversidades, saber argumentar e ter boa estratgia de
negociao.
QUALIDADES DE LIDERANA

1. Entusiasmo Voc consegue pensar em algum lder que no tenha entusiasmo?

difcil, no?

2. Integridade Essa a qualidade que faz com que as pessoas acreditem em voc. E
confiana essencial em todos os relacionamentos humanos, sejam profissionais ou
pessoais. Integridade significa tanto inteireza pessoal quanto adeso a valores externos
a voc, principalmente bondade e sinceridade.

3. Imparcialidade Lderes eficientes tratam indivduos diferentemente, porm, de forma

igualitria. Eles no tm favoritos. So imparciais ao darem recompensas ou penalidades
pelo rendimento.

4. Firmeza Muitas vezes os lderes so pessoas exigentes, sendo incmodo t-los por
perto pelo fato de seus padres serem muito elevados. Eles so obstinados e persistentes.
Lderes querem ser respeitados, mas no necessariamente populares.

5. Zelo A insensibilidade no leva a bons lderes. A liderana envolve o corao, assim

como a mente. Gostar do que voc faz e importar-se com as pessoas igualmente
essencial.

6. Confiana essencial. As pessoas sentem a sua presena, e, portanto, o

desenvolvimento de autoconfiana sempre anterior ao exerccio da liderana. Mas no
se permita que a autoconfiana seja excessiva, atitude que o primeiro passo para o
caminho da arrogncia.

7. Humildade Uma qualidade prpria dos grandes lderes. O oposto da humildade a

arrogncia. Os sinais de um bom lder so o desejo de ouvir as pessoas e a ausncia de
egocentrismo.

Podemos citar ainda entre ouras tantas qualidades o Comprometimento,

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 Altrusmo, Abnegao , Bom ouvinte, Iniciativa, Ambio,
Empatia, Maturidade, Sociabilidade, Bom senso, Conhecimento

OBS: Fundamentalmente o lder precisa gostar de PESSOAS.

CONCEITO DE CHEFIA:

 aquele que tem a tarefa de fazer funcionar o pessoal, ou de tomar

deliberaes e incorpor-los em ordens e instrues gerais especficas.
Chefiar e assumir a responsabilidade pelo resultado final da atividade de
vrias pessoas que operam em conjunto.

TIPOS DE CHEFIA

Democrtica ou persuasiva.

aquela cuja autoridade emana do seu exemplo, da sua habilidade, da sua

capacidade e se alicera no elevado padro de disciplina e eficincia, que exige
de si e de seus subordinados.

Autoritria

predominantemente desptica. aquele que insiste na obedincia cega

com completa subordinao sua vontade; qualquer crtica ou indagao lhe
parecer insolente e perigosa. Busca uma obedincia imposta por no ter
capacidade de discuti-la.

Liberal ou laissez-faire:

aquele que se limita a fazer o que o grupo pretende. Em geral uma

pessoa muita insegura, que tem receio de assumir responsabilidades; no d
instruo nenhuma, cada um de seus subordinados faz o que quer, a confuso
completa.

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 Carismtica:

o dom natural de liderar. O grupo funciona submisso s suas idias.

Paternalista:

o protetor, mas no inspirador como o democrtico. O grupo no

desenvolve a livre iniciativa.

CHEFIA MILITAR:

a arte de influenciar e conduzir homens a um determinado objetivo

obtendo sua obedincia, confiana, respeito e leal cooperao.
A chefia militar em essncia, o prprio exerccio do comando.
O objetivo fazer da Corporao uma organizao capaz de cumprir
fielmente qualquer misso e em condies de agir convenientemente, mesmo na
ausncia de ordens.
Comando a autoridade que o militar exerce legalmente sobre seus
subordinados, em virtude do posto, graduao ou funo.

CHEFE: Tem a viso de que LDER: Tem a viso de que

Administra recursos humanos Lidera pessoas
Tem todo o poder Tem competncia
Conflitos so aborrecimentos Conflitos so lies
Crises so riscos Crises so oportunidades
Pessoas trabalham por dinheiro Pessoas tambm trabalham por dinheiro
Tem subordinados Tem parceiros
Manda Orienta
Amedronta Entusiasma
Diz: V! Diz: Vamos!
Baseia-se no poder Baseia-se na cooperao
Procura culpado Assume responsabilidade
Faz mistrio Comunica
Fiscaliza Acompanha
Promete e no cumpre Nunca promete o que no pode cumprir

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LIDERANA E COMUNICAO

Comunicao a capacidade de transmitir e expressar idias, feedback,

pensamentos, imagens, emoes e informaes de modo a gerar no outro um
motivo para a ao.
Em geral, as pessoas do maior importncia transmisso de idias porque
atravs dela que informamos, ensinamos e pensamos. No entanto, a base para
um bom relacionamento interpessoal est em saber comunicar emoes e
sentimentos.
Cada vez mais a busca da excelncia nas comunicaes um desafio para quem
pretende atingir um alto nvel de profissionalismo.
Em um mundo competitivo, onde um bom marketing pessoal pode ser a senha
para o sucesso, h necessidade da competncia tcnica, aliada s competncias
comportamentais e emocionais, que incluem relaes interpessoais mais
enriquecedoras e sustentveis.

Objetivo da mensagem: Se fazer entender

A COMUNICAO EFICAZ FORTALECE O RELACIONAMENTO

INTERPESSOAL E PORTANTO, FACILITA A ATUAO DO LDER

Para uma boa comunicao interpessoal, necessrio compreender alguns

componentes crticos que distinguem claramente os bons dos maus
comunicadores.

So eles:

1- AUTO-IMAGEM OU AUTOCONCEITO
Um dos componentes mais importantes que afeta a comunicao entre as
pessoas a sua auto-imagem, ou seja, a imagem que tem de si mesma e das
situaes que vivenciam.
Cada um tem um conceito de si mesmo: quem , o que faz, o que representa, o

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que valoriza e no que acredita. E tem valores que atravs dos quais ele percebe,
ouve, avalia e compreende todas as coisas.
A auto-imagem o seu filtro individual frente ao mundo que o cerca; e
conseqentemente afeta a maneira como este se comunica com os outros.

2- SABER OUVIR
O ato de ouvir, naturalmente algo muito mais complicado do que se pensa. O
ouvinte eficaz no s escuta as palavras em si, como tambm seus significados
subjacentes. Ele capaz de ouvir nas entrelinhas, ou seja, aquilo que no dito
por palavras, aquilo que se expressa silenciosamente.
Ele interage com o interlocutor no sentido de desenvolver os significados e chegar
compreenso.
Escutar, sabendo ouvir, uma aptido que mantm as relaes interpessoais
mais prximas.
3- CLAREZA DE EXPRESSO
Ouvir de forma eficaz uma habilidade necessria e negligenciada na
comunicao, porm muitas pessoas consideram igualmente difcil dizer aquilo
que querem, pensam ou sentem.
Freqentemente as pessoas presumem simplesmente que o outro compreende a
sua mensagem, mesmo que sejam descuidadas ou confusas em sua fala. Esta
suposio uma das maiores barreiras para a comunicao.

4- CAPACIDADE PARA LIDAR COM SENTIMENTOS DE CONTRARIEDADE

Normalmente as pessoas no tm capacidade para lidar com sentimentos de
contrariedade, ocasionando grandes curtos-circuitos na comunicao. Evitam
confrontos por temerem os conflitos nas relaes interpessoais.
Expor as emoes mesmo negativas no significa destruir relaes.

5- TRANSPARNCIA
A capacidade de falar francamente a respeito de si mesmo necessria
comunicao eficaz. Uma pessoa no pode ter boa comunicao com outra sem
buscar a transparncia nas comunicaes.
Este processo recproco.
O comunicador eficaz aquele que consegue criar um clima de confiana em que
a abertura recproca pode florescer. Confiana gera confiana.
Se numa equipe de trabalho os sentimentos dos membros so claros e positivos
(se existir simpatia, empatia e respeito mtuo, por exemplo), os relacionamentos
tendem a ser produtivo, gerando participao, cooperao e envolvimento.
No entanto, se os sentimentos forem negativos (se existir antipatia, rejeio,
medo, insegurana, por exemplo) os relacionamentos tendem a ser improdutivos,
gerando afastamento, rivalidade e agresso fsica e/ou verbal.

Utilize as tcnicas:
CCFF Compreenso, correo, flexibilidade e franqueza;
BBB Bom humor, bom senso e boa vontade.

ZIG-ZAG DA COMUNICAO = RUDOS NA COMUNICAO

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 O que queria dizer O que ainda no foi dito

O que foi dito Ainda no foi ouvido

O ouvido Ainda no foi compreendido

O compreendido Ainda no foi aprovado

O aprovado Ainda no foi aplicado

O aplicado Ainda no foi continuado

Os rudos na comunicao podem prejudicar o processo da comunicao e

o relacionamento interpessoal.

TIPOS DE COMUNICAO

A LINGUAGEM DO CORPO

 At 90% do contedo de uma mensagem transmitido atravs do corpo.

 Rugas na testa ateno.
 Olhos permitem contato ou controle.
 Nariz Superioridade ou Submisso.
 Canto da boca
- Levantado Satisfao
- Horizontal Indiferena
- Baixo Insatisfao
 Quanto mais prximo e mais aberto, mais chances de persuadir.

SABER OUVIR

A comunicao, em geral, consiste:

 45% Saber ouvir

 16% ler
 30% em falar
 9% em escrever

Outras questes importantes:

 Saber perguntar
 Saber persuadir

COMUNICAO VERBAL - Oral ou Escrita (atravs de palavras escritas ou

faladas)

1
COMUNICAO NO VERBAL - Expresso corporal e facial (atravs dos gestos
e das atitudes, ou mesmo atravs do silncio).

A expresso corporal demonstra nitidamente as experincias vividas pelas

pessoas, sejam pelo comportamento, gestos, posturas ou pelas alteraes
fisiolgicas (suor, tremor, empalhecimento ou ruborizao).
A eficincia da comunicao passa pela coerncia e harmonia entre o que est
sendo dito e o gestual.

COMUNICAO EM EQUIPE - Ns somos do tamanho da comunicao que

conseguimos estabelecer no meio em que atuamos. Ter a coragem para se
comunicar estar disponvel ao contato social.
O sucesso do funcionamento de uma equipe ou um grupo est diretamente ligado
com a eficcia da comunicao entre seus membros.
No basta falar bem, utilizando corretamente as regras gramaticais. H
necessidade de muito mais! preciso mobilizar nossos recursos internos e
externos para facilitar a arte do dilogo, que no um simples despejar de
palavras, ir ao encontro, abster-se de julgamentos precipitados, dando
chances para a troca democrtica de idias, propiciando um clima de confiana e
bem estar, utilizando a empatia na busca do processo de sinergia.
Ter conscincia dessa imagem social faz parte da ao corajosa de quem busca
uma comunicao plena.

MOTIVAO HUMANA

CONCEITOS:

A importncia da motivao e a compreenso do seu papel no

comportamento humano podem ser estudadas atravs das diversas teorias e
abordagens que se desenvolveram durante anos de estudos psicolgicos.
Em resumo, a motivao orienta e direciona o comportamento, a fora
que atua por trs de nossas necessidades bsicas - fome, sede e sexo, por
exemplo. E tambm a fora que vai atuar por trs das nossas outras
necessidades, as psicossociais.

1
. No incio do sculo XX, por influncia da teoria evolucionista de Charles
Darwin, tornou-se comum classificar todos os tipos de comportamentos como
instintivos. Desta forma, os estudiosos no assunto perceberam que esta teoria no
explicava o comportamento humano, pelo contrrio, os rotulava apenas.
A Teoria dos Instintos nos revela que para se qualificar como instinto, um
comportamento complexo deve ter um padro fixo numa espcie e no ser
adquirido. Essa definio poderia ser coerente para algumas espcies, mas no a
espcie humana.
O comportamento humano apresenta, na verdade, poucas caractersticas
inatas porque a maioria das reaes comportamentais do homem tem origem nos
anseios psicolgicos e, alm disso, adquirida durante sua vida.
Logo, compreendeu-se que a Teoria dos Instintos no pode explicar os
motivos humanos que levam o homem a se comportar em seu meio ambiente.
Uma vez derrubada essa teoria para explicar a motivao, uma outra teoria
se fortalece e vem substitu-Ia A Teoria da Reduo dos Impulsos. Ela procura
explicar a idia de que a necessidade fisiolgica cria um estado psicolgico que
impulsiona o organismo a reduzir a necessidade. a busca da homeostase, ou
seja, o equilbrio do organismo.
Por exemplo: Comendo ou bebendo saciaremos a fome ou a sede.
No somos apenas impulsionados a reduzir nossas necessidades internas,
mas tambm a reagir aos incentivos externos que nos atraem ou repelem -
estmulos positivos e negativos.
Por exemplo: Quando se sente sede, esta necessidade fisiolgica interior
nos leva a procurar algo para beber, mas reagimos aos incentivos externos
quando escolhemos, por exemplo, um refrigerante gostoso ou um suco, no
lugar da gua.
Ento, um impulso pode nos levar a reduzir nossas necessidades internas,
energizando e orientando nosso comportamento. Tambm os incentivos externos
funcionam como estmulos positivos ou negativos para este comportamento.
No entanto, a teoria dos impulsos nos diz que alguns comportamentos
motivados, em vez de reduzirem uma necessidade fisiolgica ou atenuarem a
tenso, aumentam a excitao. Com o excesso de estimulao, acabamos nos
sentindo estressados e procuramos uma maneira de diminuir a excitao.
Por exemplo: O BM faz o curso de aperfeioamento de Sargento para

1
 atender as necessidades e incentivos externos, com isso busca caminhos
que atravs de estmulos o direciona ao crescimento na sua carreira - pelo
dinheiro, pela segurana, pela auto-estima, pela realizao pessoal e tantos
outros motivos que possam estar presentes.

A HIERARQUI DAS NECESSIDADES DE ABRAHAM MASLOW

PIRMIDE

REALIZAO
PESSOAL

ESTIMA

AMOR/RELACIONAMENTO

SEGURANA

FISIOLOGIA

Segundo Abraham Maslow, dentro de todo ser humano existe uma

hierarquia de necessidades (veja pirmide acima). As primeiras trs so
necessidades da carncia, porque devem ser satisfeitas para que os indivduos se
sintam saudveis e seguros. As duas ltimas so as necessidades do crescimento
porque esto relacionadas ao desenvolvimento e realizao do potencial de
cada pessoa. medida que cada uma dessas necessidades substancialmente
satisfeita, a necessidade imediatamente superior se torna dominante.

Necessidades fisiolgicas Esto relacionadas s necessidades bsicas.

Fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades de sobrevivncia.
Necessidade de segurana Est relacionada tambm a aquisio de bens
materiais; pode haver uma necessidade de auto expressar-se atravs dos
bens. Segurana, estabilidade e proteo contra danos fsicos e emocionais.
1
 Necessidade de pertencimento/afiliao Necessidades que as pessoas
tm de unirem-se uns aos outros e identificar-se com um grupo
determinado. Os vnculos sociais e a cooperao em grupos tambm
possibilitam o aumento do ndice de sobrevivncia no mundo. Interao social,
afeio, companheirismo e amizade.
Necessidade de aceitao social Muito do nosso comportamento social
visa a aumentar nossa afiliao, nossa aceitao e incluso social. Para
conquistar amizades e estimas, controlamos nosso comportamento, na
esperana de criar as impresses certas. Auto-respeito, amor prprio,
autonomia, realizao, status, reconhecimento e considerao.

Necessidade de poder Necessidade de dirigir outras pessoas. Est

relacionada com o desejo de aquisio, realizao e conquistas para a auto-
realizao. Crescimento e auto-satisfao.

ASPECTOS FISIOLGICOS, PSICOLGICOS E DE REALIZAO NA MOTIVAO:

Aspectos fisiolgicos:

A fome, no homem, por exemplo, vemos refletida a

interao da fisiologia (do organismo) e da aprendizagem. No entanto, h mais do
que isso na fome, pois h pessoas que reagem mais as sugestes externas de
comida, enquanto outras sofrem de distrbios alimentares (anorexia, bulimia).
O homem quando est sobre privao alimentar sofre efeitos significativos
demonstrando-se aptico e alienado. A fome excessiva durante a infncia pode
lesionar e dificultar o amadurecimento do sistema nervoso, causando danos
irreparveis; assim como durante o perodo embrionrio fatalmente dificultar a
formao saudvel do sistema nervoso central.
As mudanas na qumica do organismo tambm afetam a fome, a sede, o
sexo e as preferncias de gosto. As emoes so capazes de alterar a fisiologia
do corpo.
Por exemplo: As pessoas ansiosas no perdem a sensao de fome
depois das refeies. Normalmente precisam de alimentos doces ou ricos em
carboidratos, para aumentar o nvel de serotonina, um neurotransmissor que tem
efeitos calmantes.
As pessoas extremamente ansiosas normalmente sofrem de ejaculao
precoce.
O sexo tem um motivo de base fisiolgica, mas mais afetado pela
aprendizagem e pelos valores pessoais.

1
 Na maioria dos mamferos, a natureza sincroniza o sexo com a fertilidade
de maneira impecvel. A fmea se torna sexualmente receptiva "no cio" quando
a produo do hormnio feminino estrognio atinge o auge na ovulao. Os
hormnios no controlam da mesma maneira o comportamento sexual humano,
que respondem muito mais por estmulos e incentivos externos.

Aspectos psicolgicos:

A ansiedade de comer estimula o estado fisiolgico - qumica do corpo

que atrado pelas reaes adquiridas por incentivos externos.
Os incentivos externos, as preferncias tambm so determinadas pela
cultura.
Por exemplo: Os Hindus no tocam em carne de vaca, mesmo que passem
fome.
As emoes, entre elas, a raiva, o amor, a insegurana, o medo, a
vergonha e especialmente a auto-estima, so um dos grandes motivos
psicolgicos que afetam o comportamento humano.
O homem posto sobre privao alimentar sofre de super excitao com
relao comida; uma vez obcecado, conversa, sonha, l e guarda tudo a
respeito. Enquanto isso vai perdendo o interesse por outras atividades sociais.
A psicologia da motivao sexual procura descrever e explicar os
comportamentos sexualmente motivados e tratar os distrbios sexuais.
A biologia nos informa que "os hormnios sexuais tem dois efeitos:
controlam o desenvolvimento das caractersticas sexuais masculinas e femininas e
(especialmente em animais no humanos) ativam o comportamento sexual".
Logo, a interao entre hormnios (testosterona e estrognio) e os
estmulos psicolgicos para a motivao sexual so indispensveis para o
comportamento sexual humano.
Por exemplo: O homem no atrado pelos estmulos fisiolgicos da
mulher, o cio; mas sim, pelos incentivos externos, o jeito do corpo, o rosto, o
charme, etc.

Aspectos de realizao:

1
 Com as necessidades bsicas atendidas, os seres humanos tambm
sentem se motivados, em graus variados, a demonstrar competncia e a alcanar
objetivos, como foi demonstrado acima.
H motivos que parecem no satisfazer qualquer necessidade fsica.
Por exemplo: Quanto mais dinheiro tem, mais quer ganhar.
Quanto mais realizamos, mais queremos realizar.

As pessoas com forte necessidade de realizao so mais persistentes. Em

contraste, que no apresentam essa necessidade, no persistem nos seus
objetivos. Pessoas que foram motivadas quando crianas na maioria das vezes
tiveram pais que estimulavam sua independncia desde cedo, com elogios e
recompensas por seus sucessos. Com isso aprendem a associar realizao com
emoes positivas e a prpria competncia e esforo.

MOTIVAO INTRNSECA E EXTRNSECA:

Em qualquer situao da vida do homem, haver sempre dois tipos de

motivao para a realizao de uma tarefa: A Motivao Intrnseca e a
Motivao Extrnseca.
A motivao intrnseca o desejo de ser eficiente e de desempenhar um
comportamento por si mesmo. As pessoas com motivao intrnseca encaram o
trabalho ou a diverso com prazer e interesse.
A motivao intrnseca estimula a realizao.
Como despertar a motivao intrnseca?

Evitando sufocar o senso de autodeterminao das pessoas com

recompensas extrnsecas de forma exagerada. Recompensas exageradas
prejudicam o interesse intrnseco.

A motivao extrnseca procurar recompensas externas e evitar

punies.
Um lder estar sempre preocupado em comandar atendendo a realizao
do trabalho e a satisfao das pessoas de maneira tal que aumente a motivao.
Os lderes eficientes cultivam a motivao intrnseca, prestam ateno s
motivaes das pessoas, fixam objetivos e escolhem um estilo de liderana
apropriada para cada grupo.
As recompensas extrnsecas podem ser utilizadas para determinar os
comportamentos, como ex:

Para controlar "Se fizer isso, ganhar aquilo....

1
 "Caso quebre esse galho pra mim, lhe facilitarei em....

Para informar ou reforar "Foi sensacional... parabns.

"Voc realmente muito bom no que faz.

CICLO MOTIVACIONAL:

Aspectos importantes:
Um estmulo direciona uma necessidade motivando para a obteno de
algum objetivo;
O comportamento apresentado voltado para alcanar o objetivo;
A realizao do objetivo propriamente dita;
Novos estmulos surgem para motivar o comportamento humano e
moviment-los para novas realizaes.

Atuao dos motivos podem:

Cooperar: Um estmulo pode cooperar com outros estmulos motivando o

indivduo a buscar novas e maiores realizaes.
Por exemplo: Um homem pode trabalhar para ganhar dinheiro (motivo).
Com que objetivo? Para comprar o que deseja ou porque precisa sustentar sua
famlia.

Conflitar: O conflito um processo natural, comum a todas as sociedades e

grupos. As emoes podem influenciar o comportamento motivacional do
indivduo dificultando a busca da realizao dos objetivos.
Por exemplo: Um homem pode querer encontrar um novo emprego para
ganhar mais dinheiro (motivo). Para que? Para ter uma vida mais tranqila. No
entanto, ele tem medo de fracassar e da responsabilidade que assumir.
O conflito pode servir como um dos motores do desenvolvimento pessoal e
da evoluo social, gerando oportunidades para aprender a partir dele e para se
adaptar as diferenas e diversidades que caracterizam a sociedade.

TIPOS DE MOTIVAO

Consciente: a motivao que voc sabe e entende que est lhe impulsionando
para agir.

Inconsciente: Voc no sabe, no compreende o que o leva a agir.

Em longo prazo: caracteriza-se pela persistncia em realizar objetivos que

esto no futuro mais distante, longe de serem alcanados; uma das dificuldades
vencer as resistncias iniciais e dispor de energia para alcan-los.

Em curto prazo: caracteriza-se pela inteno em vencer os empecilhos

que freqentem ente surgem no caminho. Esse comportamento ajuda a estar
periodicamente motivado. A pessoa administra melhor sua tarefa e encontra
energia suficiente para "derrubar os muros". Cada etapa vencida traz a

1
experincia e o sentimento de vitria, conseqentemente refora a motivao em
longo prazo, deixando os objetivos cada vez mais prximos - o que antes era
percebido como distante e at inalcanvel.
Por exemplo: O mtodo utilizado pelos Annimos (AA, NA, etc.).

FRUSTRAO E MOTIVAO

Nem sempre a satisfao das necessidades obtida. Pode existir alguma

barreira ou obstculo ao alcance da satisfao de alguma necessidade.
Toda vez que alguma satisfao bloqueada por alguma barreira, ocorre a
frustrao. Havendo frustrao a tenso existente no liberada por meio de
descarga provocada pela satisfao. Essa tenso acumulada no organismo
mantm o estado de desequilbrio.
O CICLO MOTIVACIONAL pode ter outra soluo alm da satisfao da
necessidade ou da frustrao, a COMPENSAO ou TRANSFERNCIA.
Ocorre a compensao (ou transferncia) quando o indivduo tenta
satisfazer alguma necessidade impossvel de ser satisfeita por meio da satisfao
de outra necessidade complementar ou substitutiva
A fome s se satisfaz com alimentao, a sede somente com a ingesto de
lquidos, se estes so os motivos a serem satisfeitos. Para as necessidades
psicolgicas e de auto-realizao os objetivos so mais flexveis e possibilitam
transferncia e compensaes.
A necessidade de prestgio, por exemplo, pode ser satisfeita pela preeminncia
social, sucesso profissional, poder do dinheiro ou ainda pela conduta atltica.
Toda necessidade no satisfeita motivadora de comportamento, porm,
quando uma necessidade no satisfeita dentro de algum tempo razovel, ela
passa a ser um motivo frustrado.

MOTIVANDO EQUIPES

Para mostrar uma equipe importante que o lder avalie as motivaes do

seu pessoal e possa ajustar a eles seu estilo administrativo:

Desafie os subordinados que valorizam a realizao a tentar coisas

novas e a demonstrar excelncia. D aos que valorizam o
reconhecimento a ateno que desejam.
Coloque os que valorizam a afiliao numa unidade que tenha um
sentimento de famlia e na qual as decises sejam compartilhadas.
Motive os que valorizam o poder com competio e oportunidade para
um sucesso triunfante.

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 Iniciativas diferentes para pessoas diferentes, mas para cada uma, uma
maneira de motivar.
importante observar que objetivos definidos, especficos, servem para
orientar a ateno, promover o esforo e estimular estratgias criativas.
Quando as pessoas da equipe encontram um objetivo razovel, o fato de
alcan-lo ou no tem um impacto na prpria auto-avaliao. Ou seja, para
motivar o aumento da produtividade, os lderes eficientes trabalham com as
pessoas para definir objetivos explcitos e obter compromisso, fornecendo depois
feedback (retorno) sobre o trabalho.
Moral um conceito abstrato, intangvel, porm perfeitamente perceptvel.
O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental
provocada pela satisfao ou no-satisfao das necessidades dos indivduos.
Como o moral est intimamente relacionado com o estado motivacional, na
medida em que as necessidades dos indivduos so satisfeitas pela organizao.
ocorre uma elevao do moral, enquanto, na medida em que as necessidades dos
indivduos so frustradas pela organizao, ocorre um abaixamento do moral.
Via de regra quando o moral est elevado porque as necessidades
individuais encontram meios e condies de satisfao.
Quando o moral est baixo porque as necessidades individuais encontram
barreiras Internas ou externas que Impedem sua satisfao e provocam a
frustrao.
Moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse. Identificao,
aceitao fcil, entusiasmo e impulso positivo em relao ao trabalho e
geralmente em paralelo a uma diminuio dos problemas de superviso e
disciplina.
O moral elevado desenvolve a colaborao, se apia em uma base
psicolgica onde predomina o desejo de pertencer e a satisfao de trabalhar em
grupo.
Depende invariavelmente do clima de relaes humanas que se desenvolve
dentro de uma organizao, principalmente quando a organizao formal permite
um adequado entrosamento com a organizao informal, bem como quando as
comunicaes so de boa qualidade e o nvel de superviso satisfatrio.

DINMICA DE GRUPO

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 A vida moderna tem exigido das pessoas freqente participao grupal, seja
no ambiente da famlia, da escola, da empresa ou nas diversas atividades do ser
humano. Ao mesmo tempo a educao tradicional, da qual somos produto, de
forma geral, estimula o desempenho individual, prejudicando a carreira do
indivduo, pois a maioria das empresas procura um outro perfil profissional.
Saber conviver em grupo, e mais do que isso, ser capaz de mobilizar os
esforos das pessoas para um trabalho em grupo, num clima de abertura,
honestidade e confiana uma das habilidades mais requisitadas ao profissional
contemporneo, independente de sua formao acadmica.

UM POUCO DE HISTRIA

Um dos precursores da utilizao de dinmicas foi Kurt Lewin, psiclogo

social alemo, que desenvolveu nos Estados Unidos pesquisas no comportamento
humano de pequenos grupos, como estudantes, escoteiros e emigrantes. Seu
interesse centrou-se em pequenos grupos, analisando as variaes de coeso,
padres, motivao, participao, processo decisrio, produtividade, preconceitos,
tenses e formas de coordenar um grupo.

Quando Kurt Lewin utilizou a expresso dinmica, tinha como objetivo

pesquisar os grupos e comprovar que as pessoas podem adquirir comportamentos
novos atravs da deciso em grupo, em substituio aos mtodos tradicionais.
A expresso Dinmica de Grupo surgiu pela primeira vez num artigo
publicado por Lewin, em 1944, onde tratava da relao entre teoria e prtica em
psicologia social. Afirmava que para se trabalhar com grupos preciso conhecer a
natureza e funcionamento dos grupos bem como a relao indivduo com grupo e
do grupo com a sociedade.
Lewin tambm atentou para as barreiras culturais e as estruturas de poder
que estamos envolvidos. Para ele, o indivduo dinamicamente um sistema
relativamente fechado, e se abre pela reciprocidade com o meio.
Dynamis uma palavra grega que significa fora, energia, ao.

O GRUPO

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 O grupo surgiu pela necessidade de o homem viver em contato com os
outros homens. Nesta relao homem / homem, vrios fenmenos esto presente;
comunicao, percepo, afeio, liderana, integrao, normas e outros.
medida que ns nos observamos na relao Eu/Outro surge uma amplitude de
caminhos para nosso conhecimento e orientao.

Cada um passa a ser um espelho que reflete atitudes e d retorno ao outro,

atravs do feedback. Para encontrarmos maior crescimento, a disponibilidade em
aprender se faz necessria. O que seria essa disponibilidade em aprender?

S aprendemos aquilo que queremos e quando queremos.

Nas relaes humanas, nada mais importante do que nossa motivao

em estar com outro, participar na coordenao de caminhos ou metas a alcanar.
Um fato merecedor de nossa ateno que o homem necessita viver com
outros homens, pela sua prpria natureza social, mas ainda no se harmonizou
nessa relao.
Lewin considerou o grupo como o terreno sobre o qual o indivduo se
sustenta e se satisfaz. Um instrumento para satisfao das necessidades fsicas,
econmicas, polticas, sociais, etc.

O ENCONTRO COM O OUTRO

Como possvel que essa necessidade do encontro seja muitas vezes

reprimida, por receio, medo, ansiedade, competio, nas relaes homem-
homem? Como podemos nos conhecer, se corremos lguas do nosso
semelhante? Que referncia teremos se vivermos nesse afastamento? Quem
somos ns sem o outro?
Muitas questes podem e devem ser levantadas, para o nosso
conhecimento como pessoa, que necessita como condio bsica, de relacionar-
se com o mundo.
A primeira etapa na percepo de uma pessoa formar uma impresso
acerca de outrem. Atravs dessa impresso, dirigimos o nosso comportamento
interpessoal.
A nossa conduta em relao a ela depende, pois, da experincia que

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tivemos com ela. Como ela se demonstrou na relao conosco. O comportamento
(atitude, conduta) das pessoas o que nos leva a perceb-las e julg-las.
bom lembrar, contudo, que todos ns temos pontos cegos na percepo
e atalhos no modo de pensar, o que causa uma imagem distorcida da realidade
e imprecisa das pessoas que nos cercam.
Assim, o percebedor antes de compreender o outro, encaixa-o, rotula-o,
atravs de um esteretipo, e por causa desse julgamento congelado passa a
interagir deturpadamente com o outro.
Desta forma, por conta destas possveis percepes distorcidas, devemos
no trato com o outro, sermos claros, fiis as nossas prprias idias, e
principalmente nos policiarmos quanto o nosso temperamento e aes
impensadas.
Viver em comum exige, de modo geral, uma constante reviso de nosso
comportamento. Isto pode ser feito atravs de uma auto-anlise, pois s assim
corrigiremos certas atitudes e evitaremos certas reaes. Para o indivduo viver
em sociedade precisa de um aprendizado, treinamento e naturalmente conhecer
seu grupo e todos os fatos de ordem psicolgica que possa garantir sua
permanncia neste mesmo grupo. importante observar, sobretudo, que
devemos ser coerentes com ns mesmos.
Os indivduos que nos cercam determinam o que fazemos e o que somos.
Cada grupo apresenta exigncias diferentes, necessidades distintas, cada
indivduo resiste de um modo diferente s presses coletivas.
O grupo influencia cada indivduo, assim como cada indivduo influencia o
grupo.
Todo grupo apresenta normais e funes que devem interagir com os
indivduos (membros) para o desenvolvimento social e cultural correspondente.
Determinar o que desejamos do grupo ou o que o grupo quer de ns no
uma tarefa fcil. Por isso devemos tornar essas coisas claras e de forma bem
objetiva, determinando objetivos e tarefas a serem realizadas de forma simples.
Atravs do processo de socializao os indivduos aprendem atitudes, posturas
comportamentais especfica de cada grupo.

PROCESSO DE SOCIALIZAO

Processo pelo qual um indivduo, membro do grupo aprende os valores do

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sistema, as normas e o comportamento adquirido como modelo pela sociedade,
organizao ou grupos onde est includo.
E a cada grupo que esteja inserido, o indivduo se defronta com normas,
valores e comportamentos distintos que depender do grupo.
A imposio de normas de comportamento, respeito e obedincia pelas
normas e pelos valores do grupo seguem uma estrutura e uma normatizao que
impedem que o indivduo desvirtue determinadas linhas de comportamento. O fato
de assimilar que as normas no so "imposies", mas conseqncia lgica da
vida em sociedade facilita a troca de experincias e os relacionamentos
interpessoais no grupo.
Um bom desenvolvimento pessoal, atravs de diferentes grupos, contribui
para um timo desenvolvimento social e cultural do indivduo, que interage com
outros em ambientes distintos.

importante definir o que significa Grupo e Equipe:

Grupo um conjunto de pessoas que interagem movidos por um fim

comum a todos; uma reunio de coisas, pessoas ou objetos com um motivo
comum, que no o de realizar uma tarefa ou trabalho, de forma produtiva.
Para Durkheim grupo uma reunio de indivduos que possui unidade
interna e no simplesmente um aglomerado de gente.

Equipe significa um grupo de pessoas que se aplicam a uma tarefa de

trabalho juntas e de forma harmoniosa, voltadas ao mesmo objetivo.

Embora as duas palavras signifiquem reunio de pessoas, o sentido

diferente. fundamental para uma equipe o entrosamento dos seus membros, o
sentido de coletividade, o gerenciamento do conflito e a execuo das tarefas de
cada um.
Fatores que favorecem ao trabalho de equipe:
Cooperao
Organizao
Comprometimento
Planejamento
Incentivo
Respeito
Disponibilidade
Conhecimento
Poder de negociao
Compreender as limitaes - as prprias e do outro.
Entre outros
Fatores que desfavorecem ao trabalho de equipe:

Alm da ausncia de todos os fatores desfavorveis

Os conflitos no gerenciados
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 Falta de tempo
Falta de interesse o
Objetivos no comuns a todos.

Tipologia e funes dos grupos:

1. Grupo primrio: Composto pela famlia, pelos grupos de amigos, pelo

conjunto de vizinhos, pelos companheiros de trabalho.
Apresenta alto nvel de comunicao pelo carter dirio e freqente.
2. Grupo secundrio: de natureza profissional, religiosa, sindical, etc. A
comunicao no direta e tem alguns perodos fixos de relao; um grupo que
pode ser utilizado para um fim concreto e especfico - apresenta caractersticas de
equipe.
3. Grupo formal: De estrutura definida, com normas especficas e
concretas. Conta com normas determinadas que se destinam ao seu bom
funcionamento.
4. Grupo informal: Carece de estrutura organizativa definitiva: forma-se
por proximidade e interesse comuns. A formao deste tipo de grupo , em muitos
casos, espontnea e no est sujeita a nenhuma implicao a produtividade da
equipe importante:

TRABALHANDO EM EQUIPE
Para melhorar o desempenho e aumentar a produtividade da equipe importante:
Levantar fatores: tcnico, poltico, psicolgico, sociolgico, jurdico, financeiro/
econmico;
Definir claramente papis, perfis, metas e normas;
Ressaltar os conhecimentos - "informao poder";
Verificar se o objetivo geral onde a equipe est inserida compatvel com os
objetivos individuais;
Fazer com que haja interdependncia e sintonia com os indivduos;
Obter o comprometimento das pessoas - lidere pelo exemplo;
Evitar votao para resolver um problema, para no ter perdedores e
ganhadores;
Reconhea um bom desempenho, estimulando e motivando;
Compartilhar as responsabilidades;
Realizar periodicamente avaliaes:
Analisar a situao de forma geral;

As seis palavras mais importantes de um lder:

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 Admito que o erro foi meu
As cinco palavras mais importantes:
Voc fez um bom trabalho
As quatro palavras mais importantes:
Qual a sua opinio?
As trs palavras mais importantes:
Faa por favor
As duas palavras mais importantes:
Muito obrigado
A palavra MENOS importante:
Eu
A palavra MAIS importante:
Ns

BIBLIOGRAFIA:

1 - CHIAVENATO, Idelberto , Introduo Teoria Geral da Administrao. 4 Edio, SP, MAKRON BOOKS.1993.
2 - FARIA, Albino Nogueira de, Chefia e Liderana . RJ, LTC, 1982.
3 - ANTUNES, Celso. Manual de Tcnicas de DG de Sensibilizao de Ludopedagogia. RJ,12 edio, Vozes, 1997.
4 HUNTER, James. O monge e o Executivo, 3 ed., SP, Sextante, 2004.
5- COSTA, Eliana Porangaba. Tcnicas de Dinmica facilitando o trabalho com grupos. RJ, Ed Wak, 2002.
6- GONALVES, Ana Maria e PERPTUO, Susan Chiocle. Dinmica de grupo na formao de Lideranas. RJ, 8
edio, DP&A, 2002.
7- TATAGIBA, Maria Carmem e FILRTIGA, Virgnia, Vivendo e aprendendo com grupos. RJ, 2 edio, DP&A,
2002.
8- TUZ, Sun, A arte da Guerra. RJ/SP, Record, 24 edio, 2001.
9- PRINCPIOS DE CHEFIA, Manual de campanha bsico do Ministrio do Exrcito. RJ, 1 edio, 1953.
10- BIRCH, Paul, Coleo Instant Liderana RJ. Quarlitymark Editora, 2003.
11- FADIMAN, James e FRAGER, Robert, Teorias de Personalidade. SP, Harbra Editora, 1979.
12- SENNA, Mrcio Gomes Cap BM QOC/93, Monografia do Curso Superior de Aperfeioamento de Bombeiro
Militar Chefia e Liderana um novo enfoque para o sculo XXI. RJ, 2003.
13- AMERICAN, Scientific, Revista de Psicologia, psicanlise, Neurocincias e Conhecimento viver mente e crebro.
SP, Duetto Editora, 2004.